Humán Szakemberek Országos Szövetsége Gyır, 2010. január 17.
Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára – 2010 Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke
Változni, de hogyan
Fred, Alice, Louis, Buddy,
Professzor és NemNem pingvinek példái A szükséges változás bármilyen
csoportban megfelelı lépések segítségével megvalósíthatók
©
Poór: HR jövıje
1
HR átalakítás - fejlesztés (HR-transformation)
Egy olyan integráló, innovatív üzletorientált folyamat, aminek során újradefiniáljuk a szervezet teljes emberi erıforrás rendszerét abból a célból, hogy elısegítsük a szervezeti célok minél eredményesebb megvalósítását
©
Poór: HR jövıje
2
Amin változtatni kell - HR és befolyásolói Válság és kilábalás
Globalizáció
demográfiai helyzet, gazdasági fejlettség, munkajogi szabályozás, a munkaerı piac, a nemzeti kultúra
Ösztönzés Kiválasztás
TÉR
Fejlesztés Kommunikáció
Kilépés
stratégia, szervezeti méret, szervezeti kultúra , tulajdonos, technológia stb.
Modern menedzsmentelméletek
©
Poór: HR jövıje
3
HR átalakítás négylépcsıs modellje 1. Üzleti környezet megértése MIÉRT? 4. HR felelısségek meghatározása KI?
2. Célok és eredmények kitőzése MIT?
3. HR rendszer újratervezése HOGYAN?
©
Poór: HR jövıje
4
Stakeholderek – stratégiai befolyásolók igényei
Stratégiai befolyásolók
Dolgozók
Közösség
Vonalbeli vezetés
©
Poór: HR jövıje
Vevık
Befektetık
Szabályozás
5
HR értékelı kérdıív (1) Mennyire jellemzıek a következı állítások az önök szervezetében? No.
10
Állítások Az összes HR munkatársunk ismeri az üzleti stratégiánkat, versenytársainkat és az üzleti környezetünket. A HR prioritásaink meghatározásánál tekintettel vagyunk külsı meghatározó partnerekre (ügyfelek, befektetık és szabályozók) A szervezetünk a stratégia végrehajtásához elegendı erıforrásokkal rendelkezik A HR vezetés az üzleti eredményeket tartja szem elıtt, nem pedig a HR tevékenységeket A HR kimutatható/mérhetı módon hozzájárul a befektetıi érték és az ügyfél imázs növeléséhez Az összes HR munkatársunk ismeri a HR stratégiánkat és tisztában van azzal, hogy az ı munkájának mi az értelme Az HR szervezetben világosan el vannak határolva a stratégiai és az operatív tevékenységek A HR szervezet mérete (létszám és költségek) megfelel a szervezet igényeinek A szervezetünk személyzeti, teljesítmény, információs és adminisztratív folyamatai összhangban vannak a stratégiával A szervezetünk HR folyamatai megfelelıen integráltak
11
A HR folyamataink megfelelıen kapcsolódnak az üzleti stratégiához
1 2 3 4 5 6 7 8 9
12 13 14
15 16 17
©
A szervezetünkben meglévı HR kompetenciák, szerepek és tevékenységek közvetlenül szolgálják az üzleti sikereinket Megfelelıen végezzük a HR szakembereinknek az üzleti sikerrel kapcsolatos kompetenciáinak az értékelését A HR szakemberek fejlesztése szorosan kapcsolódik az üzleti igényekhez A szervezettel és a személyzettel kapcsolatos kezdeményezéseket a vonalbeli menedzsment a HR-el szoros koordinációban végzi HR hatékonyan hozzájárul az ügyfelek véleményének megismeréséhez és elısegíti az ügyfeleknek tett ígéretek megtartásához HR vezetık törekszenek a befektetık igényeinek a minél jobb megértésére és elısegítik befektetıi érték növelését.
Poór: HR jövıje
1=soha, 3=néha, 5=majdnem mindig
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
HR értékelı kérdıív (2)
Ha a táblázat 17 kérdésére adott válaszainak összértéke: – nagyobb mint 80, akkor az Önök szervezetében
megtörtént a HR szervezet átalakítása – 50 és 80 között van, akkor célszerő megvizsgálni azokra a kérdésekre adott válaszokat, ahol nagyon alacsony értékek szerepelnek, – kisebb mint 50, akkor célszerő azonnal hozzákezdeni a HR rendszerük átalakításához.
©
Poór: HR jövıje
7
Kilábalás évének a kihívásai
Export piacokon 2-3%-os
növekedés Szolid GDP visszaesés Bizonytalan államháztartási hiány
(3,8-5/6%) Csökkenı alapkamatok Növekvı munkanélküliség Választások tavasszal és ısszel ©
Poór: HR jövıje
8
Alapvetı stratégiai HR kérdések
Alapvetı kérdések
Miért csináljuk?
Mi a szerepünk?
Mit csinálunk?
©
Poór: HR jövıje
9
Újratervezési szempontok
Mire irányul a HR tevékenység?
©
Poór: HR jövıje
+
Hogyan lehet a HR folyamatokat javítani és fejleszteni?
10
Kulcsfontosságú HR kompetencia területek
Szakmai szintek Szervezeti képességek
Rendszerek és folyamatok Kapcsolattartás
©
Poór: HR jövıje
Befolyásoló tényezık (Soft /lágy és Hard /üzleti) Tehetségmenedzselés és szervezettervezés
Kultúra és változás menedzselés Stratégia és szervezetalakítás Végrehajtás/mőködtetés Üzleti kapcsolatok Hitelesség
11
HR átalakítás sikerkritériumai Felsıvezetıi támogatás Változások propagálása Várható eredmények megfogalmazása Résztvevık motiválása és elkötelezıdése Hatékony döntéshozatali rendszer mőködtetése Szervezeti keretek (pénzügyi keret, személyek, információ,
információs és kommunikációs technológia) biztosítása Monitorozás és a leszőrt tapasztalatok rögzítése és felhasználása
©
Poór: HR jövıje
12
Zárás - konklúzió Stanislaw Lem – Kiberiada üzenete Szükséges-e, hogy az emberi elme végtelenül meghaladja véges
önmagát és ezáltal termékei áldozatává válhasson? Kontrollálhatóak-e a folyamatok? Mi az a határ, ahol a tudománynak
megálljt kell parancsolnia, ahol már nem szabad, hogy egy robot tovább fejlıdhessen?
„Docendo discimus” (Nekünk, velünk és valahol értünk) ©
Poór: HR jövıje
13
Köszönjük a részvételüket a HSZOSZ konferenciáján!
Információ: Dr. Poór József egyetemi tanár HSZOSZ elnöke bejegyzett menedzsment tanácsadó (CMC) E-mail:
[email protected] Mobil:+-36-20-464-9168
©Poor : HRHR a kelet-európai régióban 2008 © Poór: jövıje
14
