Innovation in Logistics & Manufacturing

GOOD BUSINESS MATH www.tq3.be

February/March 2005, Issue 30

CxO verschijnt tweemaandelijks, 5° jaargang, February/March 2005, Issue 30, afgiftekantoor Brussel X, toelating gesloten verpakking, PB-België – b-7, Prijs lidmaatschap € 105,00 (Excl. btw)

Management & Human Resources

www.cxonet.be 19 Happy Days neemt zijn call center in huis Happy Days besloot om zijn externe call center te bedanken voor bewezen diensten en in huis een eigen call center op te zetten.

5 Kinepolis is meer dan een bioscoopervaring 85.000 bioskoopzetels, hoe is het zover kunnen komen. Florent Gijbels, CEO van Kinepolis vertelt er ons alles over. 21 8 De CxO Raad der Wijzen over People

Management

We voelden Marc Haelemeersch, Luc Deflem, Luc Van den Bossche en Paul de Rooij aan de tand over People Management. Vier boeiende bijdragen van deze Captains of Industry.

Sales & Marketing 11 CRM als tool voor optimalisering

Informatiebeveiliging is ‘hot issue’

Symantec Benelux richtte een ronde tafelconferentie in om te peilen naar de volwassenheid van de Belgische bedrijven op het vlak van informatiebeveiliging.

Logistics & Manufacturing 22 RF-tags: Lessen uit de praktijk RFID evolueert duidelijk van een experimentele naar een operationele fase.

23 Monthly Headlines Logistics & Manufacturing Overlevingsstrategie: value added logistics • EfCxO organiseerde op de 6e CRM-conferentie een ficiënte datalogistiek • Megaluchthavens vs. rondetafel. Robeco Bank, Certipost en Graydon regionale luchthavens. leverden een boeiende bijdrage.

klantenrelaties

12 Customer Relation Management Conference

lokt veel volk

85.000 bioskoopzetels, hoe is het zover kunnen komen? Florent Gijbels, CEO van Kinepolis vertelt er ons alles over. 5

Legal & Finance

24 De faillissementenstorm van 2004 (vervolg) Tijdens diezelfde CRM-conferentie van CRM EnEen faillissement is een gebeurtenis met grote gine kwamen DVV en ING in geuren en kleuren impact, niet alleen voor de bedrijfsleider of voor vertellen hoe zij de uitdagingen CRM aanpakken. de zelfstandige ondernemer, maar ook voor de werknemers, de klanten, de leveranciers, de overheid… 13 Meer-waarde door Ondernemen Newsletter 27 Monthly Headlines Legal & Finance Junior Chamber International Geen grote uitschieters in deze periode van jaarafsluitingen en jaarrekeningen, noch in positieve, noch in negatieve zin. Voorzichtigheid op alle vlakken lijkt de boodschap.

ICT & Networks

14 Het probleem met e-mail 57 procent van de Europese topmanagers ervaart 28 Intellectuele rechten verdienen de grootste aandacht de hoeveelheid ontvangen e-mails als problemaZonder degelijke kennis en goed beheer van de tisch. intellectuele rechten loopt de ondernemer een risico dat sinds geruime tijd onaanvaardbaar is 16 Gegevenskwaliteit hoog in het vaandel bij geworden. ING Insurance Unieke en correcte klantgegevens verzamelen en beheren is voor elke onderneming van onschat- Varia bare economische waarde. 29 Firefox vs. Internet Explorer According to an online study performed by Web17 SAP brouwt CRM bij Interbrew SideStory end of last year, open-source browsers Om de efficiëntie van de verkoop te optimaliseseem to be stealing market share from Microren en zijn directe klanten zo goed mogelijk te soft’s dominant Internet Explorer. bedienen, implementeerde Interbrew België een 30 Wordt het een Ford Mondeo... of een Opel nieuwe versie van mySAP CRM.

We voelden Marc Haelemeersch, Luc Deflem, Luc Van den Bossche en Paul de Rooij aan de tand over People Management.

18 Monthly Headlines ICT & Networks Voix: convergence entre le fixe et le mobile • Services IT: plus 6,7% • Microsoft plus sûr que Linux? • Internet Explorer 7 pour l’été.

Martine Moors, CRM-manager van DVV Verzekeringen: “Een CRM-manager moet een goeie communicator zijn, die duidelijke verantwoordelijkheden heeft.” 12

8

Signum?

De nieuwe Mondeo, mijlpaal en Europees vlaggenschip van Ford Europe. De Opel Signum vervangt de uit het Opelgamma verdwenen Omega en is nu Opel’s topmodel in Europa.

ERP | Warehousing | RFID | Transport | SCM | Distribution

Innovation in Logistics & Manufacturing

Conference

19 April 2005

Magazine

Diamant Conference & Business Center Brussels

Send an e-mail to [email protected] if you require more information

We b

Dhr. 40% minder tijd verloren aan onderhoud en administratie

“In plaats van brandjes te blussen, concentreren we ons nu op de vraag hoe we nieuwe technologieën kunnen uitbouwen om onze klantgerichtheid te bevorderen.” Dave Chacon Manager, Technical Services, PING

Maak je naam met het Windows Server System™. Met Microsoft Windows Server System is het voor PING, producent van golfclubs, veel makkelijker om de infrastructuur naar zijn 400 eindgebruikers te beheren. Hoe? Dankzij Windows Server™ 2003 met Active Directory® beheert PING voortaan al zijn servers, desktop computers en eindgebruikers centraal vanuit één locatie. De tijd die jaarlijks aan administratie besteed werd, vermindert zo met 800 uren, uren die nu gewijd kunnen worden aan het ontwikkelen van nieuwe manieren om klanten, partners en medewerkers bij te staan. Software die je vlotter kan beheren is software die je helpt met minder meer te bereiken. Het hele PING-verhaal staat op microsoft.com/belux/windowsserversystem

© 2004 Microsoft Corporation. Alle rechten voorbehouden. Microsoft, Windows, het Windows logo, Active Directory, Windows Server, Windows Server System en “Your potential. Our passion.” zijn ofwel geregistreerde handelsmerken ofwel handelsmerken van Microsoft Corporation in de Verenigde Staten en/of andere landen. PING is een geregistreerd handelsmerk van Karsten Manufacturing Corporation.

NAAM

editoriaal/éditorial

Dirk Vermant uitgever/éditeur & directeur

Pas de qualité sans enthousiasme et sans créativité

Geen kwaliteit zonder enthousiasme en creativiteit

Kent u de ‘fun-factor’ van uw organisatie? Beeldt u even in. Uw beste klant wil plots de afgeleverde kwaliteit van uw organisatie grondig onder de loep nemen. U ligt hier niet wakker van? Regelmatig laat u het kwaliteitsniveau van uw bedrijf controleren? Sla dan deze bladzijde om, want dit artikel is niet voor u bestemd. ‘Werkplezier en passie vind ik de ontbrekende elementen in kwaliteitsmodellen als het EFQM Excellence Model. Enthousiasme en creativiteit, of noem het ook de ‘fun-factor’, zijn een vereiste om de ziel of de cultuur van een excellente onderneming te ontwikkelen. Ze motiveren en inspireren de medewerkers.’ liet Wim Van Roy, business process manager bij Eternit zich een tijdje geleden in de pers ontvallen. Wim Van Roy was in 2004 quality manager van het jaar. Het EFQM Excellence Model biedt met zijn negen criteria voor uw organisatie een kader om naar uitmuntendheid te evolueren. De overkoepelende en geïntegreerde aanpak raakt het volledige bedrijfsmanagement. Voor meer informatie kan u terecht bij: VCK (www.vck.be). ‘Als kwaliteitsmanager heb je de nodige technieken in huis om medewerkers en mensen te begeleiden om hun werk steeds beter te doen. Een van die technieken, eigenlijk de basis van elke kwaliteitswerking, is de verbeterspiraal. In kwaliteitsjargon noemen we dat de Deming-cyclus of PDCA-cyclus. PDCA staat voor ‘plan, do, check, adjust’ aldus nog Wim Van Roy in datzelfde artikel.

Connaissez-vous le facteur d’agrément de votre organisation? Imaginez que votre meilleur client veuille soudainement examiner à la loupe la qualité livrée par votre organisation. Cela ne vous fait ni chaud ni froid? Vous faites procéder régulièrement au contrôle du niveau de qualité de votre entreprise? Dans ce cas, tournez la page, cette chronique ne vous est pas destinée. “Le plaisir au travail et la passion sont à mon avis les éléments qui manquent dans les modèles de qualité tel que le EFQM Excellence Model. L’enthousiasme et la créativité - appelons-les “facteur d’agrément”sont indispensables au développement de l’âme ou de la culture d’une entreprise excellente. Ils motivent et inspirent les collaborateurs.” Ainsi s’exprima récemment dans la presse Wim Van Roy, business process manager chez Eternit. Wim Van Roy était quality manager de l’année en 2004. Le modèle d’excellence EFQM propose avec ses neuf critères un cadre dans lequel votre organisation doit progresser vers l’excellence. Cette approche globale et intégrée touche l’ensemble du management de l’entreprise. Pour plus de renseignements surfez sur VCK (www.vck.be). “En tant que responsable de la qualité, vous disposez des techniques requises afin d’aider le personnel et les gens à accomplir de mieux en mieux leur travail. Une de ces techniques, qui constitue en fait la base de la fonction de la qualité, est la spirale d’amélioration. Cela s’appelle, en jargon de qualité, Deming-cyclus ou PDCA-cyclus. PDCA se traduit par “plan, do, check, adjust”, toujours selon Wim Van Roy dans le même article.

Adverteerderslijst Avaya 15, Econocom 20, Etoby 4, Graydon 6, Human Inference 7, Luon-Dynamicz 19, Microsoft 2, PS_testware 25, PwC 32, TQ3 1, Uniweb 10

C x O ’ s R a a d d e r Wi j z e n - B o a r d o f t h e Wi s e - C o n s e i l d e s S a g e s

Pieter Larmuseau gedelegeerd bestuurder Mitsubishi Motors Belgium

Paul de Rooij afgevaardigd bestuurder Ford Motor Company

Kaat Exterbille managing director Kate Thomas & Kleyn

Gerard van Os zaakvoerder van Os - Sonnevelt

Peter Leyman gedelegeerd bestuurder Volvo Cars

Nicolas Saverys gedelegeerd bestuurder Exmar

Stef Witteveen afgevaardigd bestuurder Randstad

Mimi Lamote managing director E5-Mode

Pierre-Jean Everaert voorzitter directiecomité Interbrew

Luc De Bruyckere gedelgeerd bestuurder Ter Beke

Olivier Serruys directeur Benelux Overtoom International

Roger Heijens afgevaardigd bestuurder PwC

John Dejaeger gedelegeerd bestuurder BASF

Etienne Blomme ondervoorz. directiecomité Telenet

Hedwige Nuyens financieel directeur K.U.L.

Ajit Shetty managing director Janssen Pharmaceutica

Baron Karel Boone voorzitter Raad van Bestuur Lotus Bakeries

Jan vd Nieuwenhuijzen afgevaardigd beheerder SDWorx

Eddy de Mûelenaere managing director Vandemoortele

Bart Verhaeghe afgevaardigd bestuurder Eurinpro

Marc Haelemeersch gedelegeerd bestuurder Centea

Baron Paul Buysse voorzitter raad van bestuur Bekaert

Leo Baron Delwaide schepen voor Haven en Diamant, Antwerpen

Luc Deflem CEO Securex

Luc Van den Bossche gedelegeerd bestuurder BIAC

© Marie-Françoise Plissart

February/March 2005

CxO Magazine

3

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 105,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 105,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef Dirk Vermant Uitgever - Directeur | Editeur - Directeur Irmin Persy Secretariaat | Secrétariat Raad der Wijzen | Conseil des Sages Pieter Larmuseau (Mitsubishi Motors), Paul de Rooij (Ford Motor Company), Kaat Exterbille (Kate Thomas & Kleyn), Gerard van Os (Van Os - Sonnevelt), Peter Leyman (Volvo Cars), Etienne Blomme (Telenet), Paul Baron Buysse (Bekaert), Luc De Bruyckere (Ter Beke), Luc Deflem (Securex), Pierre Jean Everaert (Interbrew), Roger Heijens (PwC), Mimi Lamote (E5-Mode), Olivier Serruys (Overtoom), Werner Vanderhaeghe (Agfa-Gevaert), Eddy de Mûelenaere (Vandemoortele), John Dejaeger (BASF), Ajit Shetty (Janssen Pharmaceutica), Marc Haelemeersch (Centea), Nicolas Saverys (Exmar-CMB), Franky Depickere (Van Lanschot Bankiers), Bart Verhaeghe (Eurinpro), Stéphane Thiery (Dialogic), Hedwige Nuyens (KUL), Karel Baron Boone (Lotus Bakeries), Leo Baron Delwaide...

Uitgeverij | Redactie | Administratie | Regie Maison d’éditions | Rédaction | Administration | Régie CxO Europe bvba Wielstraat 12, b-2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 | Fax: +32 (0)3 899 03 78 e-mail: [email protected] | internet: www.cxonet.be

4

CxO Magazine

February/March 2005

Redactie | Rédaction Els Beerens, Jan Callant, Paul De Bruyne, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Marc Honnay, Bruno Koninckx, Brecht Lambrecht, Dominik Malfait, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Marleen Miechielsen, Noel Montrucchio, Paul Muys, Alex Van Breedam, Ad Van Poppel, Peter Verkooijen, Michel Visart CxO Testlab in samenwerking met | en collaboration avec ps_testware Fotografie | Photographie Patrick Van Hoof Lay-out | Mise en page Francis Goethals/Boulevart NV Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsable Dirk Vermant Wielstraat 12, b-2880 Bornem | e-mail: [email protected] Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender. Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/ des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba. Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodiek Pers/La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

Management & Human Resources

CxO sprak met Florent Gijbels, CEO van Kinepolis Group

Kinepolis is meer dan een bioscoopervaring Cinema is emotie, ja, zeg dat wel. Maar cinema is ook big business. Zij het een moeilijke big business. Complex en diep ingebed in cultuur, gewoonte en maatschappelijke waarden. In sommige Europese landen loopt de bevolking de bioscopen plat, in andere regio’s is de afwezigheid van een eigen filmcultuur debet aan lege filmzalen of zelfs aan de afwezigheid van een filmdoek van enige betekenis. De échte grote doorbraak in het nieuwe cinemagebeuren in België komt er met de opening in 1988 van Kinepolis Brussel op de Heyzel. Op een kleine twintig jaar tijd zijn wij dan geëvolueerd van kleine en dikwijls weinig comfortabele buurtbioscopen naar een indrukwekkende schaalvergroting inzake bioscoopexploitatie. Inderdaad, uit de fusie van de groepen Bert en Claeys onstond in 1997 een concern dat een schat aan bioscoopervaring wist te bundelen tot een onderneming die vandaag het hele bioscoopgegeven in België overschaduwt. Sindsdien doet de Groep in feite niets anders dan door innovatie en een uitgekiende marketingpolitiek inspelen op de wensen van nieuwe generaties bioscoopgangers. Omdat wij toch wel eens wilden weten hoe de bioscoopindustrie er nu in België en in de rest van de wereld voorstaat, vroegen wij Florent Gijbels, CEO van Kinepolis Group, naar zijn visie op de toekomst van een amusementsindustrie die in de greep zit van een op zijn minst spectaculair te noemen technologische evolutie. U leest het succes van cinema af aan de hand van frequentiecijfers. Zijn wij echte bioscoopgangers? Florent Gijbels: De cultuur van het bioscoopbezoek is in elk land verschillend. Het frequentiecijfer (het aantal bioscoopbezoeken gedeeld door het aantal inwoners) geeft aan dat wij in België met

Erwin De Weerdt

Heyzel in 1988 was het antwoord en in een mum van tijd groeide het complex uit tot een belangrijk regionaal ontspanningscentrum dat nu nog altijd bezoekers aantrekt in een straal van 30 tot 40 km. Hetzelfde geldt niet alleen voor al onze vestigingen, het fenomeen maakt ook opgang in Engeland, in Frankrijk, in Spanje, in Italië. Wij kwamen toen met een revolutionaire formule die zich vooral richtte op een doelgroep jongeren

Florent Gijbels, CEO van Kinepolis Group: “Om het bezoekersaantal verder op te krikken, hebben wij ons concept inmiddels verbreed naar een ‘total leisure’-concept.“

2,21 het Europese gemiddelde (2,31) benaderen. Maar UK (2,82), Frankrijk (2,92) en Spanje (3,31) scoren beter. Duitsland daarentegen (1,80) telt vreemd genoeg minder cinemavolgelingen. Misschien zit bij hen het culturele aspect, het ontbreken van een eigen, sterke filmcultuur daar voor iets tussen, al verklaart dat niet alles. Welke zijn uw verwachtingen voor de toekomst? Florent Gijbels: Regisseurs, filmproducers, acteurs en actrices met ronkende namen dragen wel degelijk bij tot het uitdragen van een nationale filmcultuur. Kijk maar naar Amerika, Engeland, Italië, Frankrijk, of sommige landen in het hoge Noorden. Massa’s filmliefhebbers verplaatsen zich voor een film van Spielberg en DiCaprio lokt voorlopig als geen één miljoenen fans naar het witte doek! Maar ook het uitgangsgedrag in onze samenleving beïnvloedt het bioscoopbezoek. 20 jaar geleden trokken heel wat mensen weg uit de Brusselse binnenstad met als gevolg dat het mobiliteitsprobleem was geboren. Kinepolis op de

tussen 15 en 25 maar al snel drong het door tot de publieke opinie dat onze bioscoopcomplexen geen parkeerproblemen kenden, vlot bereikbaar waren, dat er veel zitcomfort, beeld- en geluidskwaliteit en randanimatie bestond én dat zij toegangsvriendelijk waren voor mindervaliden. Vandaag trekken wij al onze ervaring door en ontwikkelen bv. specifieke promo-acties voor zowel studenten als voor 45/55ers of 55-plussers. Tegen welke concurrentie kijkt de bioscoopwereld aan? Florent Gijbels: Het spreekt vanzelf dat wij constant moeten opboksen tegen concurrenten zoals UGC, UCI, Europalace of Odeon, die ook filmcomplexen hebben opgezet in België en in het buitenland. Sommigen van die groepen houden zich naast de exploitatie ook bezig met filmproductie en/of -distributie. Dan is er het product. Alles hangt af van de definitie van het product. Ons product is niet film kijken. Hét Kinepolisproduct is “een avondje uit, met partner, met kinderen, en het mag een paar euro kosten”. Onze uitdaging is dus om potentiële bezoekers uit hun luie stoel te krijgen. Maar cinema thuis, op TV of op home cinema, is absoluut niet hetzelfde als cinema in een bioscoop. Thuis blijf je gevoelig voor externe impulsen: er wil altijd wel iemand naar de koelkast of naar het toilet, of er belt iemand aan, of de telefoon rinkelt net op een spannend moment...

February/March 2005

CxO Magazine

5

Management & Human Resources

In de bioscoop beleef je film veel intenser. Bij Kinepolis doen wij er alles aan om alle storende elementen weg te werken zodat je zorgeloos en in perfecte omstandigheden, in een technisch verzorgde omgeving, het filmkijken kan beleven. Niet alleen in beeld maar ook in geluid. Wist u trouwens dat wij waarschijnlijk de enigen zijn in Europa, en misschien wel ter wereld, die over zulke ruime zalen beschikken, over zulke brede, diepe en comfortabele zetels en over een ongeziene vrije beenruimte tussen de rijen. Hoe ziet de toekomst er voor de Groep Kinepolis uit? Florent Gijbels: Om het bezoekersaantal verder op te krikken, hebben wij ons concept inmiddels verbreed naar een “total leisure”-concept. Meer restaurants, fun shops, bowling, fitness centra, zwembad, sportinfrastructuur, u noemt het maar. Alles dus, wat helpt om potentiële bezoekers uit hun luie stoel te halen. Onze recentste complexen, Kinepolis Valencia, Kinepolis Granada en Kinepolis Poznan zijn ware vrijetijdscreaties. Ook de minder nieuwe complexen worden in de mate van het mogelijke omgebouwd tot een totaalomgeving. Daarnaast leggen wij ons toe op het doorontwikkelen en verfijnen van ons B-to-B aanbod. Wij beschikken geografisch gespreid over een netwerk van complexen die een uiterst interessant management en communicatieplatform bieden aan bedrijven en instellingen: bedrijfsbeurzen, seminaries, congressen, productlanceringen, avant premières, recepties, catering, het kan allemaal. Sommige centra, zoals Metropolis in Antwerpen beschikken zelfs over een specifiek Business & Communication Center. Voor vele bedrijven, die een bijkomende dimensie willen geven aan bv. hun corporate identity of marketingpolitiek, kunnen wij een erg interessante multidisciplinaire multimedia partner zijn. In het kader van onze expansiepolitiek zullen wij in de toekomst anderzijds

6

CxO Magazine

February/March 2005

best veel aandacht moeten besteden aan het verwerven, beheren en rentabiliseren van een stabiele vastgoedportefeuille. Op dit ogenblik hebben wij 93% van ons vastgoed in eigendom. Vastgoed en vastgoedbeheer wordt dus een van de belangrijkste sleutelelementen van onze toekomstige groei. Er is een digitale revolutie aangebroken. Welke impact zal die hebben op de activiteiten van Kinepolis? Florent Gijbels: Op dit moment doet er zich op technologisch vlak een aardverschuiving voor waarvan wij alleen maar

kunnen onze filmliefhebbers nu ook alternatieve inhoud in digitaal formaat bewonderen, zoals prestigieuze evenementen, televisiereeksen, live concerten en sportwedstrijden. The sky will be the limit. De Kinepolis Groep is een van de pioniers inzake digitale cinema. Terwijl heel wat “key players” in de hele wereld de kat uit de boom keken, sprong Kinepolis Group als eerste Europese bioscoopoperator, samen met Barco voor de projectietechnologie en EVS voor de servertechnologie, op de digitale trein. Vandaag scholen wij al onze operators om tot

het begin kennen. Concreet gaat het om IT-specialisten. Momenteel beschikken de omschakeling van pellicule (35 mm wij over 11 digitale projectoren. Zeven film) naar digitale beeldvorming. Die daarvan zijn hoge resolutie projectoren. evolutie betekent wél het einde van de De kwalitatieve perfectie van numeriek traditionele 35 mm Hollywoodproducbeeld en geluid is spectaculair. Daarmee ties en zij zet de deur wijd open voor een staat België letterlijk aan de wereldtop enorm gedifferentieerd en veel ruimer binnen cinemaland. aanbod dan ooit tevoren. Eenvoudig samengevat zou je kunnen stellen dat je voortaan opnamen en geluid opslaat in een minichip en op de harde schijf van een pc “Alexander de Grote” als het ware rechtstreeks “geproduced” op DVD. Dat betekent op korte termijn ook het einde van de Cinema Paradiso-achtige filmprojectoren en massieve filmspoelen. Die gigantische filmbobijnen hoef je dus ook Verneem het niet langer te transuit goede bron… porteren, waardoor de kosten van transport en verzekering en de bron van zekerheid Handelsinformatie risico’s op beschadibron van succes Database Marketing ging of laattijdige lebron van deskundigheid Opleidingen vering wegvallen. Stel bron van kennis Publicaties B E L G I U M NV/SA u voor: “Aviator” als Uitbreidingstraat 84 b1 bron van oplossingen IT-Facility Management B-2600 Berchem attachment via e-mail bron van meerwaarde Scanning en Archivering tel. 0032 (0)3 280 88 00 naar de afnemers van fax 0032 (0)3 280 88 99 bron van contact Outsourcing / Outtasking de film, goed beveiligd e-mail [email protected] website www.graydon.be bron van efficiëntie Integrated Credit Marketing weliswaar. Naast digitale Hollywoodproducties

Who knows the way? Human Inference enables you to optimize the communication and interaction with your relations. By managing the Data Quality Life Cycle, we improve the value and quality of your data significantly. Our intelligent software provides your company with risk management and protection against fraud.

For further information concerning the added value of data quality for your business, please consult our website www.humaninference.com or contact us via: Human Inference Campus Mechelen Schaliënhoevedreef 20 D B-2800 Mechelen Belgium Telephone: 015 45 45 70

Improving customer interaction

Management & Human Resources

De CxO Raad der Wijzen over

People Management

Marc Haelemeersch gedelegeerd Bestuurder Centea

Luc Deflem CEO Securex

Els Beerens

Luc Van den Bossche gedelegeerd bestuurder BIAC

Paul de Rooij Afgevaardigd Bestuurder Ford Motor Company Belgium nv & Regionaal Directeur Benelux

1. Hoe begeleidt u uw medewerkers in hun carrière? Alle kaderleden doen jaarlijks een test waarna hun profielen naast die van de openstaande betrekkingen worden geplaatst. Bij een aantal high potentials onder hen wordt via een extra assessment een idee verkregen van hun exacte mogelijkheden en hun belangstelling in verschillende domeinen.

Wij proberen een duidelijk zicht te hebben op het potentieel van onze medewerkers en hun carrière daarop af te stemmen. Daarbij vinden we het belangrijk ieders potentieel te laten evolueren door vorming/training en door ervoor te zorgen dat ambitieuze doelstellingen nagestreefd en behaald moeten worden.

Wij zijn een heel instrumentarium met evaluatie, balanced score card,... aan het invoeren, maar doen dit geleidelijk om bij onze medewerkers geen cultuurschok te veroorzaken. Tweederde van onze werknemers waren voorheen nl. ambtenaren en éénderde waren contractuelen. We doen dit in nauw overleg met allen en met de vakbonden.

We hebben een Personnel Development Committee (alle department managers) dat minstens 2 keer per jaar het potentieel van alle bedienden evalueert. Zij kunnen een werknemer bijvoorbeeld een hogere functie in een ander departement voorstellen indien dit voor hem en voor het bedrijf opportuun zou zijn.

2. Waaruit bestaat uw werkwijze bij het zoeken van de juiste leidinggevende medewerker? Wij gaan eerst intern alle profielen overlopen. Indien we de geschikte kandidaat daar niet vinden, gaan we extern zoeken via een selectiebureau. Mits er veel concurrentie is bij het aanwerven van goede mensen, willen wij trouwens zorgen voor een regelmatige instroom van mensen van een bepaald niveau.

Wij rekruteren regelmatig nieuwe werknemers voor leidinggevende functies, maar meestal kiezen we ervoor om interne medewerkers die reeds wat bewezen hebben, te laten doorgroeien. We kijken dan naar twee fundamentele kwaliteiten: de technische kennis in functie van de job en de persoonlijkheid.

Wij zoeken altijd zowel intern als extern naar de juiste persoon. We letten daarbij vooral op het leidinggevende potentieel en niet zo zeer op de technische kennis van de sollicitant. Bij een even sterke interne als externe kandidaat, zullen we wel een voorkeur hebben voor de interne medewerker.

Ford werkt wereldwijd met 12 leadership skills. Elk personeelslid wordt aan de hand van deze skills om het half jaar beoordeeld door zijn of haar manager. Op deze manier zorgen wij ervoor dat de medewerkers met een hoge graad aan leiderschapskwaliteiten de leidinggevende functies invullen.

3. Wat zijn mogelijke ‘pitfalls’ bij het samenstellen van een managementteam? In een team is het noodzakelijk dat het doel, de middelen en de rol van elk teamlid duidelijk zijn voor en aanvaard zijn door iedereen. Het is ook belangrijk aanvullende profielen in een team te hebben die het goed vinden met elkaar, goed kunnen samenwerken en bereid zijn de nodige inspanningen te leveren.

8

CxO Magazine

Het is fundamenteel een directieteam te hebben dat je 100% kan vertrouwen. Dat team moet ook een evenwicht hebben tussen éénheid van stem naar buiten toe en een voldoende rijk debat binnenin. Het is ook belangrijk om regelmatig nieuwe leden in een team te hebben want frisse ideeën zijn noodzakelijk.

February/March 2005

Een eerste valkuil is je vergissen in het potentieel van een managementlid. Een ander gevaar schuilt erin dat een functie niet aantrekkelijk genoeg is voor de buitenwereld en er daardoor alleen interne kandidaten zijn; kandidaten die niet noodzakelijk de beste kwaliteiten hebben voor de job.

Het gevaar is personen in een team te hebben die weinig affectie met of zelfs vijandelijkheden tegenover elkaar vertonen. In dat geval is het best een aantal verschuivingen door te voeren. Een ander gevaar schuilt erin heel goede mensen in je team aan te trekken die géén teamspeler zijn.

Management & Human Resources

4. Hoe creëert u loyaliteit bij uw medewerkers? Wij doen dat door onze werknemers duidelijk te laten zien welke bijdrage hun werk levert aan de ondernemingsresultaten, door ze voldoende ruimte te geven, door eerlijkheid voorop te stellen, door ze op financieel gebied voldoende tevreden te stellen en door hen een aangename werkomgeving te bieden.

Loyaliteit creëer je niet. Mensen zijn loyaal of niet, maar je kan het natuurlijk in de hand werken door een goede aanwerving en het respecteren van de individuele meningen. Je moet je natuurlijk zelf ook loyaal opstellen en je medewerkers moeten op jou kunnen rekenen voor een aanmoedigende en kritische ingesteldheid.

Door het creëren van bedrijfsfierheid en een aangename bedrijfscultuur, door het bieden van beloningen, door te zorgen voor een goede communicatie en een openheid en door fairness. Dit laatste houdt bijvoorbeeld in dat een gemaakte fout aanleiding geeft tot een gesprek en niet noodzakelijk tot sancties.

Alle bedienden krijgen op het einde van het jaar een evaluatie (Management Retribution Process) die bepalend is voor de beloning die ze ontvangen. Deze beloning kan bestaan uit: een loonsverhoging, een bonus (vanaf middenkader), stock options (vanaf middenkader) of – voor echt goede werknemers – een promotie.

Loyaal zijn betekent zeggen wat je te zeggen hebt op het ogenblik dat het moet gezegd worden en 100% achter een genomen beslissing staan wanneer de discussiefase achter de rug is. Indien je op dat ogenblik nog niet akkoord kan gaan en het om fundamentele zaken gaat moet je daar zelf de nodige gevolgen uit trekken.

Dat ze zich inzetten om de vooropgestelde target te bereiken en dat ook zij fair zijn, op voorwaarde dat het management natuurlijk eerst zelf de aanzet heeft gegeven tot fairness.

Wij verwachten van onze werknemers een lange termijn gedrevenheid en een lange carrière bij Ford. Wij proberen dit zo goed mogelijk te stimuleren door alle medewerkers een carrière met een ruime diversiteit aan functies binnen onze grote organisatie aan te bieden.

Wij motiveren onze medewerkers door respect te tonen voor ieder van hen, door hen een hoge graad van autonomie te bieden, door hun prestaties te waarderen, door hen te belonen wanneer ze dat verdienen en door de Eigen Voorbeeldfunctie. Wanneer al die elementen aanwezig zijn, komt de motivatie vanzelf.

Op dezelfde manier als we loyaliteit creëren bij onze medewerkers.

Door ze goed te betalen zodat ze niet voor een paar euro’s meer naar de concurrentie gaan. Maar zeker ook door het aanbieden van een leuke en motiverende werkomgeving waarbij ze het gevoel hebben dat er een uitdaging is, dat ze toegevoegde waarde leveren en waarbij ze de resultaten van hun inzet zien.

5. Welke loyaliteit verwacht u van hen? Dat ze spontaan vragen om extern opleidingen te volgen en de opgedane kennis dan toepassen binnen het bedrijf. M.a.w. dat ze tot een hoger niveau willen groeien met ons. Van hogere kaderleden verwacht ik dat ze opportuniteiten in de markt detecteren die interessant zouden kunnen zijn voor ons.

6. Hoe motiveert u uw medewerkers? Door hen bij het bedrijf te betrekken, eerlijk te zijn en hen regelmatig te evalueren, waarbij de evaluatie niet op hetzelfde moment gebeurt als de remuneratie. De financiële remuneratie is nl. afhankelijk van het potentieel en de prestatie van de werknemer en wordt berekend via een transparant systeem van regels.

7. Iemand deelt u mee dat hij/zij van een ander bedrijf een aanbod heeft gekregen. Hoe gaat u hiermee om? Indien de werknemer dat aanbod wil aannemen ten voordele van zijn persoonlijke ontwikkeling op bepaalde vlakken en wij hem dit niet kunnen bieden, dan gaan we hem niet tegenhouden. In-

Een werknemer moet zelf uitmaken of hij blijft of gaat en onder welke voorwaarden. Over die voorwaarden kan hij altijd onderhandelen maar niet via een ‘dreiging’. Maar zo’n aanbiedingen zijn niet

Ik beschouw dat niet als chantage maar als een open mededeling en ga dan mezelf in vraag stellen. Ben ik juist in het positioneren van deze werknemer in ons bedrijf en in zijn verloning? Waar mo-

Ik respecteer de keuze van iemand die eraan denkt ons bedrijf te verlaten. Ik ken dan wel graag de reden, zeker als het gaat om iemand met toekomst binnen ons bedrijf. Hebben we niet gezien hoe

February/March 2005

CxO Magazine

9

Management & Human Resources

dien hij daarentegen op het aanbod zou willen ingaan omwille van louter financiële redenen, zijn wij bereid hem tegemoet te komen.

altijd negatief: wanneer je beste medewerkers een ander aanbod krij-

gelijk zal ik bij-

gen, betekent dat dat jij goed gekozen hebt.

dat moment niets

sturen, maar het kan zijn dat ik qua positionering

op

anders kan aanbieden.

goed die persoon is? Was er wrevel met een collega? Maar ik zal geen tegenaanbod doen, dat is zinloos.

8. Stel uw HR-afdeling selecteert een nieuwe medewerker, maar deze komt niet overeen met uw keuze. Hoe gaat u hiermee om?

Bij een aanwerving neemt de HR-afdeling eerst een aantal testen af. Daarna volgt een gesprek met de rechtstreekse chef. Het gebeurt vrij weinig dat de uitslag van de testen

Nieuwe aanwervingen gebeuren bij ons alleen indien alle betrokken partijen zich

en de ervaring van de chef verschillen. Wanneer dit wel gebeurt, wordt de voorkeur gegeven aan de mening van de chef.

er tenslotte voor om iemand niet alleen een job aan te bieden maar ook een carrière.

er goed bij voelen. Vandaar dat selecties bij ons wel wat tijd in beslag nemen. We gaan

Het aanwerven van nieuwe medewerkers is bij ons de verantwoordelijkheid van de departementshoofden en zij kunnen daar dus ook op afgerekend worden.

Het is niet mijn keuze die alles overheersend is, maar die van het afdelingshoofd. Bij een vacature worden altijd verschillende kandidaten geselecteerd waaruit het afdelingshoofd een keuze zal maken. Zijn keuze wordt dan voorgesteld aan het selectiecomité waarbij een negatief advies uitzonderlijk is.

9. Wat is voor u de grootste uitdaging in uw organisatie op gebied van people management?

Altijd tijdig voorzien welke profielen ik nodig heb en hoe ik die zal aantrekken. Want dat is niet altijd even evident wanneer je in een bepaald HR-systeem zit. Het is ook een uitdaging om de in- en uitstroom van mensen goed te beheren en steeds aan te kunnen passen aan de organisatie.

10

CxO Magazine

Het behouden van een evenwicht tussen enerzijds flexibiliteit en work-life-balance en anderzijds het garanderen van de continuïteit van de service aan onze klanten. Ten tweede het uitbouwen van een gestructureerd carrière management voor een breder publiek; een ambitieus project maar HR-management is tenslotte ons beroep!

February/March 2005

Het leven met de twee totaal verschillende culturen in ons bedrijf en die uiteindelijk samen te brengen tot een nieuwe cultuur. Een heikel punt is bijvoorbeeld het wegen van alle functies en het daarna geleidelijk op elkaar afstemmen van de lonen zonder hierbij enige wrevel te creëren.

Door de daling van ons personeelsaantal, is er ook een daling van het aantal stagiairs en dus van de poule waaruit we nieuwe werknemers kiezen. Daarom willen wij nu alleen goede stagiairs met doorgroeimogelijkheden aantrekken, maar dat gaat gepaard met hogere kosten en dat botst met onze kostenstructuur.

Sales & Marketing

CRM als tool voor optimalisering klantenrelaties CRM beoogt de optimalisering van de klantenrelaties. Maar leidt CRM in de realiteit ook tot die doelstelling? Die vraag stond centraal op de 6de CRMConferentie die op 17 februari door CRM Engine werd georganiseerd. Wij legden ons oor alvast te luisteren bij drie CRMkenners en registreerden hun bevindingen tijdens een rondetafel gesprek. Robeco Bank gebruikt de Siebel eBusiness applicaties om potentiële privéinvesteerders aan te trekken, de klanttevredenheid een duwtje in de rug te geven en de productiviteit te verhogen. “Sinds het gebruik van Siebel eBusiness beheren de account managers elk tot 20 procent meer klanten”, vertelt Daniel Jourde, Direct Marketing Manager bij Robeco Bank Belgium. “Bovendien scoort de bank beduidend beter qua klantentevredenheid en het uitbreiden van haar klantenbasis met nieuwe privé-investeerders.” “Wij hebben één kantoor in Brussel en doen vooral aan personal banking”, gaat Jourde verder. “Agentschappen hebben we niet. Voor ons is CRM heel belangrijk, vooral wat betreft acquisitie en goeie kennis. CRM is de belangrijkste tool binnen onze onderneming. Het stelt ons in staat om prospecten en klanten op een juiste en efficiënte manier op te volgen.” “Elke klant is belangrijk voor ons, zowel de kleine als de grote. Het is belangrijk niet te vergeten, vanwege het dagelijkse werk, een regelmatig contact met onze belangrijkste klanten te hebben. Onze CRM tool geeft ons de mogelijkheid om verschillende scenario’s te bepalen volgens het klanttype. Zo kunnen we een optimaal contact per klanttype behouden.” “Onze CRM-software werd door Siebel geleverd. Het was de beste oplossing om de verschillende communicatiekanalen te integreren en te centraliseren.

Stijn Dom

en directe vorm van communicatie. Hoe meer gebruikers we hebben, hoe sneller anderen zullen volgen. Het gaat erom om een kritische massa te creëren die voor de elektronische facturatie kiest.”

Kwaliteitsverhoging van de omzet Daniel Jourde, Direct Marketing Manager bij Robeco Bank Belgium: “Sinds het gebruik van Siebel eBusiness beheren de account managers elk tot 20 procent meer klanten.”

Bovendien gebruikte ons moederbedrijf in Nederland dezelfde toepassing. De voornaamste troeven van CRM zijn de snelheid en de efficiëntie.”

Elektronische facturatie als CRM-tool Certipost gebruikt elektronische facturatie als CRM-tool. Certipost is eigenlijk een samenwerking tussen Belgacom en De Post. “Wij hebben elektronische facturatie ingevoerd die voldoet aan de wettelijke en de veiligheidsnormen van de Belgische overheid”, aldus Frederik De Wachter, Product Manager van Certipost. “Ons doel is dat de papieren facturen zullen verdwijnen, maar dat zal waarschijnlijk nooit helemaal gebeuren. Via ons platform kunnen onze klanten hun fysische brievenbus vervangen door hun mailbox. We zijn er tijdens het laatste kwartaal van vorig jaar mee gestart en hebben nu al 20.000 gebruikers. We kunnen dus van een hoge adoptatierate spreken. Wij bieden een extra service aan en doen aan klantenbinding.” “Elk CRM-pakket kan perfect gecombineerd worden met onze elektronische facturatie. Een belangrijke troef is dat elektronische facturatie kostenbesparend werkt. Een bedrijf als Belgacom kan genoeg gewicht in de schaal leggen om zo’n innovatief initiatief mee te lanceren. Het gaat bij ons om een efficiënte

Na een grondige analyse van de klantenen prospectenportefeuille, ondersteunt Graydon haar klanten bij het rendabeler maken van hun verkoopsprocessen. Dit betekent dat zij zowel de strategie als de instrumenten aanreiken die elke fase van het verkoopsproces binnen uw onderneming optimaliseert, en dat van bij de prille prospectie tot en met de betaling van de facturen. Graydon wijst de mogelijke conflictsituaties en biedt procedures die marketing, prospectie, acceptatie en kredietafhandeling grondig ondersteunen.

Eric Van den Broele, Manager Sales Department, Graydon: “We kunnen een analyse uitvoeren van klantenportefeuilles en op basis van de conclusies ervan de kwaliteit van hun omzet verhogen.”

“Dankzij onze ICM-benadering (Integrated Credit Marketing) die naadloos wordt geïntegreerd in eender welk CRMpakket, kunnen we in opdracht van bedrijven een analyse uitvoeren van hun klantenportefeuille en op basis van de conclusies ervan de kwaliteit van hun omzet verhogen”, zegt Eric Van den Broele, Manager Sales Department van Graydon Belgium. Lees verder op www.cxonet.be

February/March 2005

CxO Magazine

11

Sales & Marketing

3 opmerkelijke CRM-getuigenissen

CRM managers, hoe doen ze het? De gecentraliseerde aanpak van DVV

CRM meets the needs of football supporters

DVV is ongeveer zes jaar geleden begonnen met CRM. DVV is uitgegaan van de database van de marketing department. Ze hebben dan een segmentatie van de klantendatabase uitgevoerd. Bij de relevante segmenten zijn ze tot actie overgegaan wat heeft geleid tot korte termijnresultaten.

van het bedrijf. Wij zijn in 2000 gestart met CRM. De hefboom voor ons CRMprogramma bestond uit de bedrijfsstrategieën en de bedrijfsobjectieven van ING.” “Wij betrekken verschillende afdelingen bij onze CRM-aanpak. Zowel de IT, de marketing, de sales als de HR-afdeling zijn bij CRM betrokken. Wij opteren dus duidelijk voor een geïntegreerde en gecentraliseerde aanpak. Volgens mij hebben we de mensen van de vier domeinen nodig om tot het gewenste resultaat te komen. Als je alleen IT-mensen op CRM zou zetten, krijg je een pakket met veel toeters en bellen dat veel geld heeft gekost. De marketeers zouden te veel met de lange en te weinig met de korte termijnvisie bezig zijn. Voor de sales-medewekers geldt het omgekeerde. En als je HR zou laten doen, krijg je psycho-analytische concepten waar niemand iets aan heeft. De vier domeinen zijn dus genoodzaakt om levenslang samen te werken. Die permanente dialoog straalt uit op andere projecten. Op die manier hebben we ook een multicontrole over het budget. Elk departement beschikt op elk hiërarchisch niveau over een CRMmanager, die gezamenlijk beslissingen nemen. De CRM-managers werken in dialoog samen en zitten samen om onze doelen te bewerkstelligen. Voor de uit-

“According to me, a football club runned as a company, should raise CRM to a strategic level”, says Andrew Cullen, Sales & Marketing Manager at the Norwich City Football Club. “CRM functions only when a company works together as a team. The relationship between the club and the supporters is very successful and can nowadays be considered to be an example of how to run a football club.” “At the moment we have more than 20.000 season ticket holders and we have a waiting list of 2000. In the second half of the 1990’s, we were faced with a lot of problems within the club. The reputation of the club was really bad. The supporters were disappointed in the club and the players and showed their grieve.” “A new board was installed and they managed to turn things around. The new board made a long term business plan in order to regain the good reputation in the community. The first thing to do was to understand what the supporters really expected from their favourite football club and then try to satisfy their needs. To achieve that goal, we developed a number of tools. We installed an integrated ticket office, being a real customer service department. Their job was to install a genuine relationship between the club and their supporters, to be considered as clients.” “Our Engine Room was the driving force behind this all. It contained a database with all the names, addresses, preferences, etc. of the supporters. Using the profiles of the supporters, we managed the different needs of the supporters. We are using a one stop shop, meaning that our supporters can buy more than one product within the same transaction.” “The club decided to invest 350.000 euro in the system. Our supporters could see that we were making an effort. We are still developing the club and its sup-

voering van CRM-projecten worden er mensen binnen ING vrijgemaakt.”

porters by for example working together with schools and charity projects.”

“DVV heeft zelfstandige en exclusieve agentschappen”, vertelt Martine Moors, de CRM-manager van DVV Verzekeringen. “Dat zijn er ongeveer 450. Als CRM-manager moet je de agenten kunnen overtuigen. En dat gebeurt nog altijd door cijfers en resultaten voor te leggen. Een CRM-manager moet vooral heel goed kunnen praten. Dat is de rode draad door zijn/haar functie.” “Onze CRM-structuur bestaat uit een team van zes personen. Wij hebben dus voor een gedecentraliseerde aanpak gekozen omdat die beter past bij de behoeften van ons bedrijf. Drie mensen houden zich bezig met het nationale campagnemanagement en drie met het lokale campagnemanagement.” “Wij hebben binnen DVV zelf een tool ontwikkeld voor onze CRM-toepassing. Ik heb ervoor gezorgd dat die voldoet aan alle behoeften van mijn medewerkers, maar heb zelf geen technische inbreng gehad. Het is duidelijk dat een CRM-manager de steun van het management nodig heeft. Er moet geld en tijd in change management geïnvesteerd worden. Een CRM-manager moet een goeie communicator zijn, die duidelijke verantwoordelijkheden heeft.”

De geïntegreerde aanpak van ING “Volgens mij bestaat er geen eenduidige oplossing naar de rol van de CRM-manager,” zegt Dries Van Vaerenbergh, de CRM-manager van ING. “De taak van de CRM-manager vertoont een organische groei in functie van de markt en de aard

12

Stijn Dom

CxO Magazine

February/March 2005

Martine Moors, CRM-manager van DVV Verzekeringen: “Een CRM-manager moet vooral heel goed kunnen praten. Dat is de rode draad door zijn/haar functie“

Newsletter JCI

Newsletter JCI – Junior Chamber International

Meer-waarde door Ondernemen JCI is een internationale organisatie van jonge leiders en ondernemende mensen. Internationaal actief speelt JCI een belangrijke rol in het maatschappelijk en economisch beeld van vandaag. Voorheen was JCI gekend onder de naam van Jonge Kamer. Vorig jaar werd de corporate identity doelbewust éénvormig en internationaal gewijzigd. Het ‘branden’ van de nieuwe naam moet leiden tot meer impact, maar ook een kwalitatieve groei van de vereniging. De sterke visie van JCI Vlaanderen word vertaald in een tweejarig thema ‘Meerwaarde door Ondernemen’. Die stem willen zij in Vlaanderen laten horen en daarbij de ondernemingszin, in de breedste zin van het woord, stimuleren. Rekening houdend met een correct waardepatroon wil JCI Vlaanderen zijn leden en externen deze persoonlijke meerwaarde laten ervaren. Het uiteindelijke doel is het vormen van jonge leiders en ondernemers, met een toekomstgerichte, creatieve kijk op de maatschappij, de overheid en hun professionele wereld. Recente cijfers tonen aan dat Vlaanderen aan de staart bengelt wat betreft ‘ondernemingszin’. Terwijl we aan de top staan wat betreft productiviteit, efficiëntie en scholing, heeft meer dan 60% van de Vlamingen er nog nooit aan gedacht een eigen bedrijf op te richten! Vlaanderen heeft een mentaliteitswijziging nodig en mede daarom trekt JCI Vlaanderen met twee concrete projecten ook krachtig de kaart van het jong ondernemerschap. Op 3 februari werd het openingsdebat gehouden van de CoS – Creatieve Ondernemers School. Meer dan 300 ingeschrevenen konden zien hoe een boeiend debat over creatief ondernemen uitgroeide tot een ware motivatie om op zijn minst na te denken over ondernemen. De input werd gegeven door Peter Leyman (CEO Volvo Cars), Hans Crijns (Vlerick Management School), Koen D’Helft (HR Director PWC), Caroline Ven (Directeur

Steven Vandeput, voorzitter

Infokiosk

Woord van de voorzitter

De Creatieve Ondernemers School werd door een lancerings-event op gang getrokken op 24 februari 2005 met een erg interessant paneldebat over ondernemersschap. Het verliep onder leiding van Stef Swinnen van JobAd. Peter Leyman (Volvo), Dominiek Callewier (Pharos), Caroline Ven (VBO), Hans Crijns (Vlerick) en Koen D’Helft (PwC) leverden een boeiende bijdrage.

VBO) en Dominiek Callewier (CEO AVC). CoS wil jonge dromers concreet vormen tot succesvolle ondernemers. Geen woorden maar daden. Aan de hand van zes vormingsmodules reiken ervaren trainers de hefbomen aan om creatief en toekomstgericht te ondernemen. Het ontwikkelen van de persoonlijke skills om als nieuwe leider en entrepreneur te slagen staat in deze cyclus meer centraal dan louter operationele skills. Het is immers vooral de ‘angst voor ondernemen’ dat overwonnen moet worden. De Vlaamse JO, de award voor de beste Vlaamse Jonge Ondernemer, is het tweede centrale project. De Vlaamse JO is een nieuwe ondernemersprijs waarbij jonge bedrijfsleiders zich kandidaat kunnen stellen. Na een evaluatie van de selectiecriteria en een screening van de genomineerden door een professionele jury, wordt op 17 mei in Surfhouse op een unieke manier de trofee uitgereikt, dit in aanwezigheid van Minister Fientje Moerman.

JCI (Junior Chamber International) is een wereldwijde federatie van ondernemende mensen tussen 18 en 40 jaar oud. JCI heeft in België ongeveer 1600 leden, waarvan 1200 in Vlaanderen. Wereldwijd tellen we meer dan 200.000 leden in 104 landen. Deze leden zijn één voor één in eerste instantie lid van hun eigen lokale organisatie, onder het motto ‘Think Global, Act Local’. De grootste slagkracht van onze organisatie ligt dan ook bij de lokale afdelingen, die jaarlijks in hun eigen gemeenschap één of meerdere projecten op touw zetten. Deze projecten kunnen verschillende gebieden beslaan. Dit jaar mobiliseert bijvoorbeeld JCI Brugge kinderen voor het dragen van de fietshelm, JCI Kortrijk renoveerde vorig jaar nog een straat met arbeiderswoningen, JCI Dendermonde organiseert een gespreksavond met Jef Vermassen, JCI Brussel organiseert de ‘Rat Race’ en JCI Hasselt vormt met ‘Hasselt Beach’ de grauwe kanaalkom om tot zomers paradijs. JCI Vlaanderen steunt haar afdelingen door het bieden van een centrale visie, het aanbieden en ontwikkelen van trainingen. Daarnaast initiëren wij een aantal projecten om een meerwaarde te bieden aan de individuele leden, zoals de Creatieve Ondernemers School (CoS) en de Vlaamse JO. Voor meer informatie of een lokaal contact verwijzen we graag naar www.jcivlaanderen.be. Steven Vandeput Voorzitter JCI Vlaanderen

Enkele activiteiten van JCI Vlaanderen Flanders Academy

14/17 april

Uitreiking Vlaamse JO

17 mei

Congres JCI Vlaanderen

28 mei

Trainingen in de kijker Search Engine Marketing

18 april

Delegatietechnieken

12 april

Beslissingstechnieken

18 april

Snellezen

27 april

Ben jij de Vlaamse JO? Ben je een creatieve, succesvolle jonge ondernemer? Stel je kandidaat en win de award voor de beste Jonge Ondernemer! Uitreiking op 17 mei 2005 in Surfhouse. www.vlaamsejo.be

Secretariaat JCI E. Bockstaellaan 193 – 1020 Brussel tel. 02/428 36 61 – fax 02/425 48 90

February/March 2005

CxO Magazine

13

ICT & Networks

Groupware zorgt voor orde en structuur in organisaties (deel 2)

Het probleem met e-mail De Europe Business Monitor peilt jaarlijks naar de meningen, houdingen en gewoontes van Europese topondernemers. Volgens deze studie bezorgt e-mail de Europese topmanagers het meeste kopzorgen: 57 procent ervaart de hoeveelheid ontvangen e-mails als problematisch. (De resultaten van het onderzoek kunt u nalezen op www. ebm.ups.com). In het vorige artikel uit deze reeks kon u reeds lezen dat een strategisch opgezet groupware-platform een goed middel is in de strijd tegen een overdosis e-mail. In dit artikel gaan we dieper in op enkele van de mogelijkheden die een groupware-platform ons kan bieden.

Koersbepaling

De promotor is de navigator die het implementatieschip op koers houdt.

vergelijkbaar met de forums die u wellicht reeds zag op het internet. Gebruikers posten documenten die alle teamleden kunnen gebruiken en waarop ze tevens kunnen reageren. Dit ongeacht de geografische locatie van de teamleden. De gegevens moeten ook off-line kunnen gebruikt worden.

Calendar & Scheduling Men start een groupware implementatie doorgaans met de invoering van een elektronische agenda. Hierdoor kan men vlotter vergaderingen en evenementen inplannen. Ieders agenda is nu immers centraal opgeslagen in een database. Dit laat efficiënt en volautomatisch boeken van vergaderingen toe waarbij men tevens vergaderzalen en middelen zoals laptops of projectoren kan reserveren. Sommige bedrijven gaan zelfs zover om catering en bedrijfswagens reserveerbaar te maken. In internationale bedrijven waar het groupware-platform volledig is doorgetrokken is het dan bijvoorbeeld mogelijk om vanuit België alle benodigde zaken voor een sales-meeting in het hoofdkwartier in New York te reserveren, nog voor men de reis aanvat.

Teamwork Elk groupware-platform heeft een krachtige database als onderliggende motor. Dit laat toe om documenten op een beheerste manier met elkaar te delen. Zo kan men bijvoorbeeld per project een database opzetten die alle gegevens die aan het project gerelateerd zijn bevat. Een veelgebruikte database-structuur hier is een discussie-database. Deze is

14

CxO Magazine

February/March 2005

Dominik Malfait

Workflow management Een groupware-platform bevat ook de mogelijkheid om een welbepaalde workflow in te bouwen. Bijvoorbeeld via de mogelijkheid om documenten een bepaalde routing te laten volgen. Tijdens die routing kunnen verschillende beslissingnemers het document elektronisch goedkeuren. Een aanvraag tot aankoop van goederen waarbij de routing wordt bepaald door de aanvrager, het totale budget van de aankoop en de bestemming van de goederen is een mooi voorbeeld. Belangrijk hierbij is om te onthouden dat we het document zelf niet gaan versturen via e-mail. We gaan daarentegen enkel de verzoeken tot goedkeuring versturen waarbij een link naar het document wordt ingesloten. Hiermee zorgen we ervoor dat er geen belangrijke informatie in “mailboxen” terechtkomt. Bovendien zijn we er zo zeker van dat er slechts één exemplaar van het document op het systeem bestaat. Dit vermijdt niet alleen oude versies en het steeds maar opnieuw moeten versturen van nieuwe versies, maar spaart tevens heel wat kostbare schijfruimte op servers uit.

De mogelijkheden van een groupwareplatform zijn quasi onbeperkt. Om succesvol te zijn moet men er echter over waken dat men geen geïsoleerde oplossingen voor heel specifieke problemen en gebruikers maakt. Men moet integendeel oplossingen maken die rekening houden met de verschillende communicatiestromen binnen de onderneming. Hiervoor is het aangewezen dat u een promotor voor uw groupware-platform heeft. Iemand die ervaren is met de mogelijkheden van het gekozen platform en bovendien voldoende vertrouwd is met de automatisatie van processen in ondernemingen. Zo een persoon kan perfect de juiste koers uitstippelen en ervoor zorgen dat de oplossing echt rendeert. Hij zorgt ook voor acceptatie van het platform door de vele voordelen voortdurend te promoten bij de gebruikers. Een concreet voorbeeld: De HR manager werft een nieuw personeelslid aan. Hij brengt de gegevens in zijn database in, en koppelt hieraan een functie-taakprofiel. Dit zorgt voor een signaal bij de IT-afdeling. Men weet dat er een account moet worden aangemaakt, en ziet meteen of er nog een geschikte PC voorhanden is. Indien niet, dan start men meteen een aanvraag tot aankoop die door welbepaalde mensen dient te worden goedgekeurd alvorens te worden verwerkt. Intussen ziet de HR manager de status, en kan hij de nodige opleidingen beginnen inplannen. Dit proces integreert aldus de databases van HR, IT en Aankoop. Telkens men een database toevoegt aan het groupware-platform dient men ervoor te zorgen dat er slechts één bron van selecteerbare gegevens is. Overal waar bijvoorbeeld naamsgegevens nodig zijn fungeert de HR database als bron. De promotor ziet erop toe dat nieuwe oplossingen alle nodige afdelingen en taken overspannen. Hij is de navigator die het schip op koers houdt.

reach

a higher plane of communication

WHAT’S IN A NAME? Well, if you’ve got a lot of

specially designed with industry standards-based

IP contact center, easily and seamlessly. We help

them on your voice and data equipment, moving to

technology and open architecture. They layer right

you go to IP right away, no matter what names are

IP without breaking the bank can seem pretty

on top of your existing network and work with

on your list.

daunting. Avaya makes it easy for you to jump right

almost every other brand. So with Avaya, you can

in, efficiently, reliably, and securely. As the world

keep up to 85%* of your current investment.

leader in enterprise IP telephony, our solutions are

Avaya can also turn your call center into a strategic

I P Te l e p h o n y

Contact Centers

To find out more visit www.avaya.com/cxoeurope

Unified Communication

Services

Doesn’t matter what their name is.

AVAYA IP TELEPHONY SOLUTIONS work with them all.

*Based on historical results. Individual results may vary depending upon your specific network environment.

© 2004, Avaya Inc. All Rights Reserved. Avaya, the Avaya Logo, and all trademarks identified by ® or ™ are trademarks of Avaya Inc. and may be registered in certain jurisdictions. All other trademarks are the property of their respective owners.

ICT & Networks

Gegevenskwaliteit hoog in het vaandel bij ING Insurance Unieke en correcte klantgegevens verzamelen en beheren is voor elke onderneming van onschatbare economische waarde. Het vereist bovendien aanhoudende inspanningen en een onberispelijke organisatie om die vitale informatie te vrijwaren van inconsistente, laat staan foutieve gegevens. Een conditio sine qua non die ontegensprekelijk doorweegt op de kwalitatieve baten van een bedrijf. Een dubbelgesprek met Christophe Deblaere, IT Application Delivery Manager en Katleen Vandenbroeck, CRM Programma Manager bij ING Insurance over hun visie en aanpak. ING Insurance beheert centraal voor de Belgische markt klantgegevens van het eigen bank- en verzekeringskanaal en van volledig onafhankelijke en zelfstandige makelaars. De belangrijkste doelstelling van deze dataconsolidatie is om een compleet maar gesegmenteerd overzicht te krijgen van hun klantenportfolio. Wegens strikte confidentialiteit van deze gegevens worden deze immers nooit gedeeld over de verschillende distributiekanalen. Niettemin is het van primordiaal belang dat de verzekeringspolissen te allen tijde de correcte persoonsgegevens bevatten. Elke klant dient dus met andere woorden uniek opgenomen te zijn in de centrale database. Niet alleen om een klant feilloos te kunnen identificeren, maar ook om de cumulatie van de verschillende risico’s van een bepaald individu of bedrijf te kunnen meten en bijsturen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan (rechts)personen die meerdere polissen van hetzelfde type hebben (vb. levensverzekering) en waar een bewaking over de voorwaarden van verzekerde kapitalen steeds gewaarborgd dient te zijn.

Change Management Christophe Deblaere: “De juiste klantge-

16

CxO Magazine

February/March 2005

Steve Mertens

enorm belang is voor de parametrisatie van onze polissen, maar ook onze schadestatistieken bepaalt en als feedback dient naar onze herverzekeraars toe”.

Tools Katleen Vandenbroeck & Christophe Deblaere: “De juiste klantgegevens leiden niet alleen tot een correct contract en prijs, maar bepalen in sterke mate ook het risico.”

gevens leiden niet alleen tot een correct contract en prijs, maar bepalen in sterke mate ook het risico. Daarnaast zijn correcte en ondubbelzinnige gegevens ook een absolute vereiste geworden binnen het strenge en wettelijke kader inzake witwaspraktijken en fraude. Tenslotte dient er ook rekening gehouden te worden met bestaande contracten tussen ING Insurance en de verschillende distributiekanalen. In die SLA’s zijn namelijk strikte regels opgenomen inzake polisgegevens. Zo dient bijvoorbeeld de privacy van de klant zeer streng gerespecteerd te worden.” Katleen Vandenbroeck: “Vanwege de nood aan een mentaliteitswijziging van ons personeel, drong een sterk change management proces zich op. Onze database dient immers transversaal te zijn over al onze productketens heen.”

Kwaliteitsbewustzijn Katleen Vandenbroeck: “Aan de hand van een centrale opvolging en rapportering communiceren we nu uitgebreid de evolutie van de globale datakwaliteit, wat een groei van het kwaliteitsbewustzijn sterk in de hand werkt”. Christophe Deblaere: “Als extra service naar onze zelfstandige makelaars toe, leveren we ook hen gegevensstatistieken aan, maar dan enkel over hun eigen individuele portefeuille. Een gedetailleerde analyse van onze database levert ons namelijk zeer nauwkeurige profielschetsen op, wat niet alleen van

ING Insurance gebruikt sinds 1995 verscheidene softwaremodules van HIquality, het productportfolio van Human Inference. Met gemiddeld 20.000 opvragingen per dag hebben ze immers nood aan een zeer performante zoekroutine. Een klantopzoeking aan de hand van “fuzzy logic” is een absolute must om een database van zo’n 1,5 miljoen gegevens te ondervragen. Het laat immers toe om met onvolledige data (vb. deel van een naam) toch de juiste gegevens op te diepen. “Naast het basisproduct van HIquality Identify gebruiken we voornamelijk nog twee andere modules van deze software”, vertelt Katleen Vandenbroeck. “Enerzijds maken we gebruik van HIquality Name, wat zeer belangrijk is voor onze outputstukken. Daarmee kunnen we bijvoorbeeld lange namen op onze documenten correct inkorten, zodat ze netjes in een vensterenvelop passen en toch correct bij de bestemmeling in de bus vallen.” “Anderzijds maken we ook gebruik van HIquality Inspect”, gaat Christophe Deblaere verder. “Dit analysetool laat ons toe om de database te onderzoeken op anomalieën. Een verkeerd ingevuld geboortejaar is bijvoorbeeld een veel voorkomende fout: als dat 2005 vermeldt, zijn we quasi zeker dat het om een vergissing gaat. Op basis van die analyses kunnen we dan technisch of functioneel actie ondernemen, waardoor ons niveau van datakwaliteit opnieuw stijgt.” “Momenteel hebben onze zelfstandige makelaars nog geen toegang tot onze database, maar naar de toekomst toe overwegen we momenteel wel om via een webapplicatie daar verandering in te brengen”, besluit Christophe Deblaere.

ICT & Networks

SAP brouwt CRM bij Interbrew Om de efficiëntie van de verkoop te optimaliseren en zijn directe klanten zo goed mogelijk te bedienen, implementeerde Interbrew België, dochter van InBev, een nieuwe versie van mySAP CRM. Roel Hendrix, VP Information Services BeNeFraLux Interbrew, vertelde CxO Magazine hoe dat liep.

tot twaalf consultants bij betrokken. Over de kostprijs kan ik niet veel zeggen. Intern heeft het project wel meer gekost dan gepland, maar de externe kosten zijn dezelfde gebleven. We hadden met SAP een vaste prijs afgesproken, en zij hebben zich daar aan gehouden.’ CxO: Hebben jullie een terugverdien berekening gemaakt?

CxO: Wat was de drijfveer om met dit project te starten? Roel Hendrix: ‘Het was vooral een business gedreven project. Wij willen dichter bij de klant staan, sneller kunnen reageren en hem beter bedienen. Onze directe klant is de horeca-uitbater, en in deze sector is je relatie met de klant heel belangrijk. Wij doen ook veel meer dan louter bier verkopen. Vaak installeren we ook de tapinstallatie, soms huren de uitbaters een pand van ons, of hebben we er een financiële relatie mee. Deze processen vragen diverse handelingen, en vroeger hadden we daar veel verschillende procedures voor. We wilden dit eenvoudiger doen, en tegelijk ook onze interne processen stroomlijnen, zodat we de gegevens bijvoorbeeld maar één keer moeten invoeren.’ CxO: Waarom hadden jullie dan een nieuw CRM-pakket nodig? En hoe hebben jullie de leverancier gekozen? Roel Hendrix: ‘We hadden al een CRMpakket van SAP, en daarnaast een mobiele applicatie voor de vertegenwoordigers. Maar het bestaande mobiele pakket kon de nieuwe toepassingen die we wilden niet aan. We hebben dan een vijftal mogelijke scenario’s uitgetekend, waarin we definieerden wat we zoals met een klant willen doen. We hebben vervolgens twee leveranciers uitgenodigd voor een workshop. Toen bleek dat geen van beide meteen klaar was om alles te kunnen bieden. Maar SAP zei dat het zich echt wilde engageren om alles te kunnen leveren.’

Bruno Koninckx

Roel Hendrix, VP Information Services BeNeFraLux Interbrew: ‘Wij willen dichter bij de klant staan, hem beter kunnen bedienen.”

CxO: Hoe liepen de planning en de implementatie? Roel Hendrix: ‘In december 2003 hadden we de blueprint fase afgerond. We wilden in april 2004 alles afgerond hebben. Uiteindelijk zijn de eerste zaken pas in oktober 2004 live gegaan. Deze vertraging kwam door het feit dat het meeste voor beide partijen heel nieuw was. De mobiele applicatie en SAP CRM 4.0 waren totaal nieuw, ook voor de mensen van SAP die de implementatie gedaan hebben. Pas na een tijd hebben we gezien dat het project veel beter beheerd moest worden. Het was eigenlijk opgesplitst in drie aparte teams, en daar was geen coördinatie tussen. We hebben dan met SAP aan tafel gezeten om concrete afspraken te maken om meer gezamenlijk aan het project te werken. We hebben toen ook direct toegang gekregen tot de ontwikkelaars in Duitsland. Vanaf toen – mei 2004 – is alles veel sneller gegaan. SAP heeft hier absoluut ook zijn verantwoordelijkheid genomen.’ CxO: Kan je een idee geven van de werkbelasting en de kostprijs? Roel Hendrix: ‘In totaal hebben we er, intern en extern samen, dertig tot veertig manjaren aan besteed. Intern waren er permanent vijf à zes gebruikers, evenveel mensen van IS en een drietal technische mensen vrijgemaakt om er gedurende een negental maanden voltijds aan te werken. Extern waren er gemiddeld tien

Roel Hendrix: ‘Aan sommige zaken kan je heel moeilijk een exacte waarde toekennen: een relatie met een klant verbeteren kan je moeilijk in cijfers vatten. Vroeger kon een vertegenwoordiger bijvoorbeeld niet zelf een contract maken. Dat moest intern gebeuren, en zo kon het tot dertig dagen duren eer een klant zijn contract kreeg. Nu kan de vertegenwoordiger bepaalde contracten meteen opmaken en ter plaatse door de klant laten tekenen. Omdat we interne processen nu beter kunnen structureren, hebben we daar wel minder mensen voor nodig, wat een duidelijke besparing is. Maar we hebben geen ROI-berekening gemaakt. We moesten toch sowieso van pakket veranderen, en daar hebben we van geprofiteerd om de mogelijkheden uit te breiden.’ CxO: Wat zijn dan de belangrijkste lessen uit het project? Roel Hendrix: ‘Het was goed dat we verschillende scenario’s hadden gedefinieerd, maar we hadden dat nog meer in detail moeten doen. Wat de planning betreft hebben we geleerd dat je die niet moet laten opmaken door de mensen die ook de contracten opstellen. We hadden eerst een echt goede blueprint moeten maken, en dan gaan zien wat de planning was. We hadden de leiding in het begin in handen van SAP gegeven. Maar de controle over zo’n project zou je eigenlijk nooit uit handen mogen geven. Op een bepaald moment hebben wij het ownership genomen [...] lees verder op www.cxonet.be

February/March 2005

CxO Magazine

17

ICT & Networks

Monthly Headlines

ICT & Networks Voix: convergence entre le fixe et le mobile

Bientôt, un seul numéro de téléphone?

C’est une des tendances de fond du congrès 3G qui s’est tenu à Cannes. De plus en plus, les réseaux de téléphonie fixes et mobiles sont appelés à s’intégrer. Concrètement, cela signifie l’arrivée de solutions permettant, avec un seul numéro, d’appeler et d’être appelé indifféremment sur ligne fixe et sur ligne mobile sur et à partir d’un seul poste. C’est ainsi que British Telecom confirme le lancement cet été du Bluephone développé en partenariat avec Alacatel et Vodaphone. Bluephone est un téléphone capable d’utiliser les réseaux fixes classiques, via une connexion bluetooth (une version WIFI est également attendue), et les réseaux mobiles de type GSM. Explication: lorsque le téléphone se trouve à moins de 25 mètres des stations sans fil Bluetooth (au bureau, à la maison, ...), le téléphone va gérer les appels entrants et sortants sur la ligne fixe. On peut ainsi imaginer installer les lieux fixes (domicile, bureaux, …) de stations bluetooth. Lorsque l’utilisateur sort de ces zones, le combiné agit comme un GSM standard. Avantage: un seul numéro d’appel, un seul téléphone et des factures dissociées en fonction du réseau (fixe ou GSM) utilisé automatiquement. Bluephone, pour l’instant limité au marché britannique, devrait rapidement être déployé dans d’autres pays et inspirer des fournisseurs de services large bande «convergents». On attend également une version WIFI de Bluephone.

18

CxO Magazine

February/March 2005

Jean-Luc Manise

Services IT: plus 6,7%

Internet Explorer 7 pour l’été

Le Gartner estime à 6,7% (2,2% si l’on tient compte de la baisse du dollar) la croissance des services IT en 2004, soit un marché de 607,8 milliards de dollars. IBM reste le poids lourd du secteur avec 7,6% de part de marché, suivi par EDS qui obtient un score identique à 2003: 3,4%. Suivent Fujitsu (2,8%), HP et CSC (2,3%) et Accenture (2,1%). En terme de croissance, Accenture se démarque avec 16,4%, devant IBM (8,9%) et HP (8,3%). Ces progressions sont, selon le cabinet

C’est également lors de la RSA Conference que Bill Gates a annoncé l’arrivée en version bêta pour cet été d’Internet Explorer 7 qui intégrera des protections contre les spywares et autres codes malicieux. La nouvelle version du navigateur sera disponible sur Windows XP

Service Pack 2. Cette annonce marque un changement de la stratégie du géant du logiciel qui déclarait jusqu’alors qu’Internet Explorer 7.0 serait réservé au seul système d’exploitation Longhorn. de consultants, essentiellement dues au La nouvelle version d’Internet Explorer dynamisme d’Accenture sur les marchés est annoncée comme plus sûre et capadu conseil et de l’externalisation. ble de proposer des défenses au spywares, malwares et autres “phishing”. Ce Marché mondial 2004 des services IT changement de stratégie s’explique sans Chiffre d’affaires Parts de Croissance par doute par la montée en puissanEntreprise rapport à 2003 2004 (milliards $) marché 2004 ce de Firefox (qui a maintenant 46.423 7,6% 8,9% IBM dépassé les 10% de part de mar20.601 3,4% 0% EDS 16.860 2,8% 5,8% Fujitsu ché des navigateurs) de la Mo14.193 2,3% 8,3% HP zilla Foudation mais aussi par 14.192 2,3% 16,4% Accenture 14.032 2,3% 7,9% CSC le fait que Longhorn n’est pas 481.565 79,3% 6,5% Autres prévu avant 2006. Microsoft a en 607.818 100% 6,7% Total outre confirmé que son logiciel Accenture tire son épingle du jeu grâce à son dynamisme en matière d’externalisation et de conseil (Source Gartner - février 2005) anti-spyware resterait gratuit. Cette version, fruit du rachat par MicroMicrosoft plus sûr que Linux? soft en décembre 2004 de Giant Sofware, a été téléchargée plus de 6 millions de fois depuis sa sortie en janvier dernier.

C’est une des nouvelles qui a secoué la grand messe sécuritaire qui s’est tenue en février dernier à San Francisco. Selon Richard Ford de l’Institut de Technologie de Floride et Herbert Thompson de la société Security Innovation, Windows Server 2003 offre un code plus sécurisé que

Bill Gates a également annoncé l’arrivée cette année d’un antivirus. Symantec a lui présenté la version 3.0 de son logiciel Client Security et la version 10.0 d’Antivirus Corporate Edition. McAfee a lui décidé de regrouper dans Internetsecuritysuite V7.0 les modules VirusScan Personal Firewall Plus, Spamkiller et Privacy Service.

www.yeeregatta.com

Red Hat Linux. C’est ainsi que, selon les chercheurs, il faut compter en moyenne 30 jours avant que Microsoft n’apporte une réponse à une faille tandis qu’il faut en attendre 71 pour obtenir un correctif pour Red Hat.

Yo u n g

E u ro p e a n

E n t re p re n e u

ICT & Networks

Happy Days neemt zijn call center in huis In een tijd waarin uitbesteden nog altijd het adagium lijkt te zijn bij veel bedrijven, besloot Happy Days om zijn externe call center te bedanken voor bewezen diensten en in huis een eigen call center op te zetten. Met op zowat alle vlakken positieve gevolgen.

Michel Buysse: “Vooral de integratie met het bestaande operationele systeem en meer bepaald onze databank was belangrijk.“

Het bedrijf achter het getrouwheidsprogramma Happy Days is als onafhankelijk bedrijf opgericht in 2000 door drie aandeelhouders: Fortis, Carrefour en Shell. De bedoeling vanaf het begin was om het programma niet alleen met deze drie merken te laten associëren. Gemiddeld wil men met een tiental partners werken. Sinds de opstart zijn er vier partners-aandeelhouders en in de loop van het programma kwamen er zo’n zes nieuwe bij. Op enkele jaren tijd is Happy Days uitgegroeid tot een heel populair programma: momenteel zijn er zo’n zes miljoen kaarten in omloop, en zijn er 2,25 miljoen actieve gezinnen. Een actief gezin heeft gemiddeld 56 transacties per jaar met Happy Days. Het voordeel voor bedrijven om met Happy Days samen te werken is dat ze op deze manier de kosten kunnen drukken om een getrouwheidsprogramma op

te zetten, zegt general manager Michel Buyse: ‘Happy Days wil puur de kostprijs doorrekenen aan de partners, maar wil geen winst boeken. Wij zitten aan een kostprijs van één euro per kaart per jaar, wat heel laag is in vergelijking met andere programma’s.’( )

Bruno Koninckx

Unieke relatie met de klant Niet alleen met zijn partners, ook met zijn klanten heeft Happy Days een uitzonderlijke relatie, zegt Michel Buyse: ‘Onze klanten kennen ons omdat wij hen geschenken geven. Wij komen altijd met goed nieuws: wij zeggen hen hoeg veel punten ze hebben en welke cadeaus

WE LIKE BEING USED So why not take advantage of us? Emailgarage.com has tons of business boosting inside information on e-mail marketing to share. We offer the smartest tools for interactive e-marketing: you get free access to professional e-mail marketing software, our unique SpamCheck function to make your e-mail campaigns spamproof, daily e-news & articles, the latest legal matters and much more. Stop by Emailgarage.com to grab whatever it takes to accelerate your business. And don’t feel guilty about it. Emailgarage.com: 100% result

mail next e- REE! r u o y Make n SPAM-F it ig campa re you send o at bef Test it amCheck! FREEom p .c with S mailgarage www.e

February/March 2005

CxO Magazine

19

PRESENTS:

Short Track consultancy Econocom developed 10 “SHORT TRACK“ Missions that can help any ICT organisation to optimise its quality of support and delivery services. These activities (varying from 1 to 5 days maximum) are performed by Senior Service Management Consultants with a broad experience in the implementation of ITIL related disciplines

10 Short track missions: Service Catalogue Guidelines Guidelines for the definition of a Service Catalogue Value of ITIL The added value of ITIL based on business cases Optimise Service Desk SWOT analysis current service delivery & advice Customer Satisfaction Survey Measure customer satisfaction, reporting & advice ITIL Expert Advice Professional ITIL process advice ITIL Project Plan Project plan including goals, milestones, activities… Costs of Infrastructure Support Matrix report which reflects current support costs User Self Help Data model for “known error” structure Proof of Concept Pilot simulation ITIL Maturity Flash Measure the ICT infrastructure performance

ze kunnen krijgen. Anderzijds kennen wij onze klant heel goed.’ Toen hij in 2003 de leiding overnam bij Happy Days, vond Michel Buyse dat het bedrijf niet genoeg deed met die unieke relatie die het met zijn klant heeft, en dat het de interactie die er was, niet genoeg benutte: ‘ik vond dat we de processen van klantencontact die we hadden, niet genoeg onder controle hadden. De contacten liepen hoofdzakelijk via een IVR (Interactive Voice Response). Deze stuurde in bepaalde gevallen door naar een extern call center. In een beperkt aantal gevallen stuurde men de klant door naar onze back-office. Het probleem was dat er geen centrale log was van de contacten, dat er geen e-mail behandeling was, en dat er ook geen sprake was van pro-actieve contacten met onze klanten. Omdat het call center extern was, was het ook moeilijk om flexibel en snel in te spelen op vragen van de partners.’ Eind 2003 besliste Happy Days om een eigen call center op te richten. Aan een aantal bekende spelers op dit terrein werd gevraagd om een offerte in te dienen. ‘Vooral de integratie met het bestaande operationele systeem en meer bepaald onze databank was belangrijk,’ zegt Michel Buyse. ‘Daarnaast moest het systeem ook makkelijk aan te passen zijn aan nieuwe tendensen en moest het modulair zijn opgevat. Avaya was de enige die dit alles kon bieden én die tegelijk ook de garantie kon geven dat we de opgegeven deadline zouden halen. De deadline om begin maart 2004 live te gaan met het call center, is inderdaad gehaald.’ Eigenlijk gaat het niet om louter een call center, maar om een contact center. Alle communicatie, of het nu een IVR contact, een live gesprek, een e-mail of een brief is, wordt gelogd in een centraal systeem. Een operator kan via dit sys-

teem meteen zien welke contacten er voordien geweest zijn.

De gepaste tool voor een bepaalde actie Hoewel het call center dus nog altijd heel veel telefoons te verwerken krijgt, en het bedrijf zo’n 16 voltijdse equivalenten in het call center tewerk stelt, zijn de financiële gevolgen van de implementatie van een eigen contactcenter toch enorm positief, zegt Michel Buyse: ‘we hebben nu 65,3 procent minder operationele kosten dan tevoren, en zelfs 27,3 procent minder totale kosten, hoewel we nu meer personeel in dienst hebben dan vroeger.’ Maar veel belangrijker is de meerwaarde voor het bedrijf en de partners, zegt Michel Buyse: ‘Wij hebben nu een aantal tools in huis waarmee onze partners kunnen communiceren. Wij bieden hen nu een soepeler systeem aan, tegen kostprijs. Technologisch kunnen we al heel veel, zoals sms-acties, maar de markt is daar nog niet rijp voor.’ Alle partijen zijn heel tevreden met het nieuwe contactcenter, zegt Michel Buyse: ‘Onze klanten hebben weinig van de verandering gemerkt. De klantentevredenheid is wel gestegen, maar niet fenomenaal. Maar er zijn duidelijk minder klachten. De partners zijn vooral tevreden omdat de mogelijkheden voor hen veel groter geworden zijn. Ze kunnen nu altijd de gepaste tool gaan kiezen voor een bepaalde actie. Ook de betere snelheid van handelen is iets wat zij apprecieren. Het is voor hen niet per se goedkoper geworden want de besparingen worden geïnvesteerd in andere diensten: wij bieden hen bijvoorbeeld een bijkomende mailing aan en andere diensten. Maar de kostprijs maakt hen en ons niet zo veel uit. Het is belangrijk dat we onze klanten blijven houden.’ www.yeeregatta.com

For more information about this offering, mail to: [email protected] [email protected]

www.econocom.com

Yo u n g

E u ro p e a n

E n t re p re n e u r s

w w w. ye e re g a t t a . c o m

ICT & Networks

Rondetafel in het teken van IFRS/IAS, Basel II en Corporate Governance

Informatiebeveiliging is ‘hot issue’ Symantec Benelux, wereldleider op het vlak van informatiebeveiliging richtte een ronde tafelconferentie in om te peilen naar de volwassenheid van de Belgische bedrijven op het vlak van informatiebeveiliging. Gezien de juridische verantwoordelijkheid van CEO’s en bestuurders inzake de juistheid en beschikbaarheid van informatie, dus de integriteit ervan, wordt Information Security Governance een zaak voor alle niveaus en processen binnen de organisatie. Een ding is alvast duidelijk: de noodzaak om informatiebeveiliging effectief en efficiënt in te bedden in de werking van een organisatie of bedrijf is brandend actueel en ligt in het verlengde van de implementatie van heel wat nieuwe regelgeving rond Corporate Governance, IFRS/IAS en Basel II.

Aansluitend hierbij en voor onze lezers ‘pro memorie’ de principes van corporate governance gebundeld in ‘De Belgische Corporate Governance Code’. De vennootschap past een duidelijke governancestructuur toe. • De vennootschap heeft een doeltreffende en efficiënte raad van bestuur die beslissingen neemt in het vennootschapsbelang. • Alle bestuurders dienen blijk te geven van integriteit en toewijding. • De vennootschap heeft een rigoureuze en transparante procedure voor de benoeming en beoordeling van haar raad en zijn leden. • De raad van bestuur richt gespecialiseerde comités op. • De vennootschap legt een duidelijke structuur vast voor het uitvoerend management. • De vennootschap vergoedt de bestuur-

Karel De Decker

ders en uitvoerende managers op een billijke en verantwoorde wijze. • De vennootschap respecteert de rechten van alle aandeelhouders en moedigt hun betrokkenheid aan. • De vennootschap waarborgt een passende openbaarmaking van haar corporate governance. Sprekers op de rondetafel: Jan Steenlant – Adviseur VBO & SecretarisGeneraal Belcliv (Belgian Association for Internet Security) Christine Darville – vertegenwoordigster commissie corporate governance Professor Jos Dumortier - ICT-rechtspecialist van de KU Leuven & aan het hoofd van de ICT-praktijk van Lawfort Paul Bruyninckx – Director ICT-audit Fortis Bank Patrick Dalvinck - Managing Director Symantec Benelux

PwC’s 8e CEO survey: krachtige ambities en duidelijke keuzes

CEO’s kijken de toekomst optimistisch tegemoet Het klopt, we stellen een stijgend optimisme vast in de economie. Desondanks leven we nog steeds in tijden van economische onzekerheid. Hoe denken CEO’s hierover? Wat is hun visie? Waar leggen ze hun prioriteiten? Vragen genoeg om voor de 8e keer de jaarlijkse CEO-studie van PwC te organiseren. Ze onderwierpen 1.300 CEO’s in 40 landen aan een interessante vragenlijst. ‘Bold ambitions, Carefull Choices’ staat er in de titel op de eerste pagina van deze studie. De CEO’s in deze studie kijken de toekomst positief tegemoet. Ze maken zorgvuldige keuzes en leggen duidelijk hun prioriteiten vast om hun doelstellingen te bereiken.

Deze bijzonder interessante studie staat bol van het concept GRC (Governance, Risk Management, Compliance). Zoals Samuel A DiPiazza Jr., CEO van PwC in de inleiding schrijft, zijn de individuele elementen van GRC niet nieuw en altijd van fundamenteel belang geweest. Steeds meer organisaties zien echter de toegevoegde waarde ervan in om ze alle drie onder te brengen in een geïntegreerd concept. Op het einde van deze studie vonden we interessante interviews met enkele ‘Captains of Industry’. Zo voelde PwC, Leif Johansson, President & CEO van Volvo Group aan de tand. Een moedig man die Volvo Group begeleidde in de verkoop van Volvo Cars aan Ford Motor Company.

Dirk Vermant Mr. Johansson legt de vinger op de wond: ‘Wether we like it or not, all corporations have to reestablish their credibility with investors, other stakeholders and the broader public.’ We raden u aan om de resultaten van deze survey te lezen. De best practices van leidinggevende organisaties die aan bod komen en de pitfalls die ze onderweg tegenkwamen zijn erg leerrijk. Voor meer informatie: surf naar www.pwc. be of contacteer Saskia Rademakers bij PwC op +32 (0)2 710 40 04 of via e-mail: saskia. [email protected]

February/March 2005

CxO Magazine

21

Logistics & Manufacturing

RF-tags: Lessen uit de praktijk RFID is steeds meer een vaste plaats aan het verwerven tussen de andere identificatietechnologieën binnen de logistieke keten. Deze technologie, waarbij voorwerpen worden voorzien van speciale labels die opgemerkt en afgelezen worden door het uitzenden van radiofrequentiegolven, evolueert duidelijk van een experimentele naar een operationele fase. Immers, de eerste RF-projecten zijn ondertussen gerealiseerd, en de resultaten zijn tastbaar. Het Vlaams Instituut voor de Logistiek bezocht een tiental van deze gerealiseerde cases met een gestructureerde vragenlijst, waarin de drijfveren, de geselecteerde technologie, het projectverloop en de beoogde zowel als de effectieve resultaten aan bod kwamen. Op die manier werd concreet vorm gegeven aan de ‘state of the practice’ inzake RFID binnen logistiek Vlaanderen. Evaluatie van de projecten toont aan dat de inzetbaarheid van RF-tags in bedrijfssectoren en –activiteiten evenals de manier waarop ze meerwaarde kunnen bieden zeer divers is. Het is bovendien duidelijk dat de technologie voor zowel grote bedrijven als KMO’s heel wat potentieel biedt. Een gedetailleerde beschrijving van de verschillende cases is terug te vinden in het VIL-rapport ‘RF-tags voor intelligente logistiek’. In wat volgt wordt een korte samenvatting gebracht van de voornaamste bevindingen.

Drijfveren: Procesverbetering en efficiëntie verhoging Elk van de gerealiseerde projecten wordt gedreven door de nood aan informatie en identificatie. Het vastleggen van de gewenste gegevens, op een nauwkeurige en efficiënte wijze, is van primordiaal belang. Vooral in processen waar deze datacaptatie arbeidsintensief is, vindt de technologie ingang: ontvangst van goederen, magazijnbewegingen, verzending, tracking en tracing, enz. De mogelijkheid tot gelijktijdige meervoudige uitlezingen

22

CxO Magazine

February/March 2005

verhoogt bovendien de procesoptimalisering en is een bijkomende troef voor de selectie van de technologie.

Accuraatheid en transparantie Foutloze dataregistratie leidt tot accurate gegevensbestanden. Deze beschikbaarheid van correcte gegevens ondersteunt het nemen van juiste beslissingen in het dagdagelijkse beheer. Zo leidt een verhoogde visibiliteit op de voorraden tot een verhoogde klantenservice, een vermindering van de veiligheidsvoorraden en een efficiëntere bestelpolitiek. Ook dit aspect is een belangrijke aanzet voor RFID-projecten.

Omgevingsfactoren Verder spelen fysieke en technische randvoorwaarden een bepalende rol in de technologiekeuze. De RF-tag opereert in een omgeving waar andere identificatietechnieken geen uitkomst bieden. De verhoogde weerstand aan slijtage door krassen, stof en zonlicht differentieert de RF-tag van de barcode. Deze eigenschap zorgt ook voor een hoge bedrijfszekerheid. Het feit dat de RF-tag geen “line of sight” nodig heeft om gelezen te worden laat eveneens toepassingen toe waar andere technologieën falen. Immers, het werkingsveld van een taglezer (reader) vereist geen visueel contact met de tag zelf. Waar deze kenmerken primeren, komt de RF-technologie tegemoet aan tekortkomingen van meer eenvoudige technologieën zoals bijvoorbeeld de barcode.

De mogelijke knelpunten De implementatie van een RF-tag project kent net zoals die van traditionele IT-projecten de nodige knelpunten. Een overschrijding van het budget en van de implementatietijd komt ook hier vaak voor. De knelpunten vloeien enerzijds voort uit de technologie zelf. Te korte of te lange leesafstanden, de snelheid waarmee dient gelezen te worden, de

Krist’l Krols & Luc Pleysier (VIL) wijze waarop de tag moet bevestigd of ingebouwd worden, de aanwezigheid van verstorende omgevingsfactoren zoals metaal e.d., zijn allemaal factoren die bijdragen tot de noodzaak van een technologische testfase. Deze testfase wordt veelal onderschat. Ook aan leverancierszijde wil het wel eens mis lopen. Zo werden onder meer constructiefouten, te late leveringen en een onvoldoende productkennis gesignaleerd. Anderzijds vloeien knelpunten voort uit het integratieproces met andere applicaties binnen de onderneming. De aanpassing van procedures en/of programma’s in bestaande systemen vergt dikwijls meer werk en is moeilijker dan voorzien. Uiteindelijk mogen ook een aantal randaspecten niet uit het oog verloren worden. Het menselijke aspect, de eindgebruiker, is eveneens een kritische succesfactor. Door de invoering van RFtechnologie worden bestaande procedures op de werkvloer herbekeken en aangepast. Een goede communicatie van de nieuwe werkwijze en het verzorgen van de nodige opleiding kan de implementatie aanzienlijk vlotter laten verlopen.

Conclusie De hoger vermelde knelpunten vormden nergens een onoverkomelijke barrière. Uit de gevallenstudies blijkt dat de meerwaarde van RFID binnen de organisatie na de projectrealisatie algemeen erkend wordt. ROI’s van minder dan 12 maanden werden opgetekend. In een aantal gevallen werden reeds vervolgtrajecten ingepland. Het vooropstellen van haalbare en concrete verwachtingen is hierbij aangewezen. Zeer ambitieuze of te omvangrijk gedefinieerde projecten vertalen zich later in een moeizame implementatie. “Think big but start small” is ook hier een goede aanbeveling.

Logistics & Manufacturing

Monthly Headlines

Logistics & Manufacturing

Karel De Decker

Overlevingsstrategie: value added logistics De groeiende transitfunctie heeft de ontwikkeling van Antwerpen als internationaal centrum voor de opslag en distributie van goederen in de hand gewerkt. Uiteraard speelt de beschikbare opslagcapaciteit hierbij een rol. Antwerpen biedt vandaag de dag 12 miljoen m2 opslagruimte waarvan meer dan een derde overdekt is. Vele magazijnen werden specifiek voor de opslag van bepaalde goederencategorieën ingericht. Zo beschikt Antwerpen over 1.372.000 m2 koelruimte, waardoor de haven zich kon ontwikkelen tot de eerste fruithaven van Europa. Ook bouwden verscheidene terminal operators magazijnen voor gevaarlijke goederen. Deze installaties beantwoorden aan de strengste nationale en Europese normen inzake brandpreventie, arbeidsveiligheid en leefmilieu. Andere gespecialiseerde installaties zijn voorbehouden voor de behandeling en opslag van chemische en petroleumproducten, meststoffen, ruwe tabak, koffie, granen, suiker, wijn, kunststofgranulaten, china clay, woudproducten, cement, kwartszand, auto-onderdelen, enz. Steeds meer distributiebedrijven leggen zich toe op ‘value added logistics’. Deze activiteiten gaan van preassemblage, etikettering, kwaliteitscontrole, voorraadbeheer tot naverkoopdienst en onderhoud. Als logistieke dienstverleners nemen ze integrale goederenstroombeheersing over van de klant, waarbij zij tevens de volledige informatiestroom beheersen.

Efficiënte datalogistiek In het logistiek landschap betekent snelheid een steeds belangrijker factor in het scheepsverkeer en de havenactiviteit. Dit stelt bijzondere eisen aan de administratieve begeleiding van schip en goederen. Om hieraan te beantwoorden wordt in ruime mate gebruik gemaakt van informatica. Hiertoe werden bv. in de ha-

Van 120 grotere luchthavens in Europa krijgen 40 de komende jaren te maken met overcapaciteit.

ven van Antwerpen twee EDI-systemen uitgewerkt. Het APICS-systeem wordt gebruikt door het Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen voor de scheepvaartbegeleiding in de haven en haar maritieme toegang. Het SEAGHA-systeem werd uitgewerkt door de privésector met als doel de gegevensuitwisseling tussen de bedrijven in verband met de goederen te optimaliseren. Beide systemen zijn met elkaar verbonden evenals met een aantal andere EDI-netwerken waaronder het SABDEL-systeem van de douane en het computersysteem van de Belgische Spoorwegen.

Megaluchthavens versus regionale luchthavens

een tweede internationale luchthaven in de omgeving van Amsterdam. De logistieke troeven van regionale luchthavens zijn al lang bekend. Een centrale ligging, goed bereikbaar, klantvriendelijk en persoonlijke service gericht naar tijdswinst en comfort zijn de bekende uithangborden. Een kleinschalige ‘city-airport’ als Antwerpen, gelegen in het centrum van een uitgestrekt industriegebied met als buur een zeehaven van wereldformaat en omgeven door up-to-date logistiek heeft belangrijke meerwaarden. De Antwerpse luchthaven heeft dus veel impact op de moderne, mobiele zakenman. Hij bevindt zich

De megaluchthavens kampen met ver-

vlakbij een handelsmetropool, zit dicht bij een goed uitgebalanceerd spoorwegnetwerk met nationale en internationale

zadiging (slots). Van 120 grotere luchthavens in Europa krijgen 40 de komende jaren te maken met overcapaciteit. Hoog tijd voor de overheid om de regionale luchthavens te stimuleren. Frankrijk is

verbindingen en beschikt over een uitgekiend Europees gericht wegennet. Intussen ontwikkelen zich nieuwe types van luchtverkeer zoals zakenvluchten, medische hulpverlening, snelle vracht-

momenteel bezig met optimalisering en uitbouw van 60 regionale luchthavens. Duitsland beschikt over 28 Schengenluchthavens en Nederland werkt verder

zendingen en luchttaxi’s, helicopterverkeer, globaal aangeduid met de term ‘General Aviation’.

aan de luchthavens van RotterdamEindhoven-Maastricht-Twente en aan

February/March 2005

CxO Magazine

23

Legal & Finance

[vervolg op het artikel in de vorige editie]

De faillissementenstorm van 2004 Een faillissement is een gebeurtenis met grote impact, niet alleen voor de bedrijfsleider of voor de zelfstandige ondernemer, maar ook voor de werknemers, de klanten, de leveranciers, de overheid… Ieder van deze partijen ondervindt in min of meerdere mate hinder van het failliet gaan van een onderneming. Voor de zelfstandige ondernemer is het vaak het einde van een droom, voor anderen het einde van een broodwinning. Vaak is er veel spijt en verdriet en soms is er sprake van onzekerheid over de toekomst, van werkloosheid, geldgebrek, verwijten … In enkele gevallen wordt de zelfstandige ondernemer zelfs persoonlijk aansprakelijk gesteld voor het debacle met alle financiële gevolgen van dien. Kortom: een faillissement is geen fait-divers. Het grijpt het leven van alle betrokkenen diep aan. Heel vaak gaat men op zoek naar de schuldigen voor het debacle. Is er iemand/iets verantwoordelijk voor het faillissement en had het faillissement voorkomen kunnen worden? ‘Een heleboel mensen verwarren een slecht beheer van hun zaken met het noodlot’, zei Kin Hubbard (1868- 1930). Uit een onderzoek uitgevoerd door Graydon Belgium NV bij ondernemers naar de oorzaken van hun faillissement, blijkt dat bovenstaand citaat perfect de visie van heel wat gefailleerde ondernemers samenvat: een faillissement is niet te wijten aan eigen falen, maar aan het noodlot, aan externe factoren zoals klanten die niet betalen of zelfs failliet gaan, de economie die slabakt, ongevallen, ziekte… Ondernemers voelen zich vaak het belangrijkste slachtoffer van een faillissement, want zij hebben een groot risico durven nemen om een zaak op te starten en door omstandigheden buiten hun wil en door toedoen van anderen zijn zij mislukt. Een gelijklopende studie over de oor-

24

CxO Magazine

February/March 2005

zaken van faillissementen bij curatoren en rechters-commissarissen leverde een totaal ander beeld op. Zij leggen de verklaring voor het falen op een ander vlak: beschikte de starter wel over voldoende vakkennis en visie? Had hij een goed bedrijfsplan opgesteld? Was er voldoende startkapitaal aanwezig?

Een heleboel mensen verwarren een slecht beheer van hun zaken met het noodlot

Deze twee onderzoeken toonden aan dat de volgende elementen de hoofdoorzaken van faillissementen zijn:

Marleen Miechielsen

Ook een onrealistisch financieel plan bij de oprichting en onvoldoende begeleiding door een accountant of boekhouder horen bij wanbeheer.

Onvoldoende kapitaal Een beginnende ondernemer weet dat het opstarten van een zaak veel geld vraagt. Hij voorziet dan ook meestal wel voldoende kapitaal hiervoor, maar vergeet vaak het benodigde kapitaal voor de werkingskosten in de beginfase. Beginvoorraden geraken op en moeten aangevuld worden, personeel werkt niet gratis en andere vaste kosten ( RSZ, nutsvoorzieningen, …) dienen ook betaald te worden. Gebrek aan kapitaal kan tevens een gevolg zijn van een (te) dure overname of overfinanciering. Het onvoldoende vertrouwd zijn met de juiste, meest interessante kredietvorm kan ook zeer duur zijn.

Economische omstandigheden Wanbeheer De meeste ondernemers beschikken over voldoende vak- en productkennis, maar spijtig genoeg ontbreken er vaak bijkomende vaardigheden en inzichten. Typisch voor startende ondernemers is de concentratie op de omzet: er wordt keihard gewerkt zonder dat de rendabiliteit in het oog gehouden wordt. Administratie en organisatorische verantwoordelijkheden worden dikwijls schandelijk verwaarloosd. Het fenomeen van de zelfstandige ondernemer wiens vrouw, ’s avonds als ze tijd heeft, de facturen opmaakt, is bekend. Soms is er zelfs sprake van een gevaarlijke onkunde op het vlak van boekhouding en budgettering. Het belang van debiteurenopvolging wordt onderschat uit onwetendheid, maar vooral uit angst om klanten te verliezen en dit met alle gevolgen vandien: ondernemers zelf geven immers als hoofdoorzaak van hun eigen falen de wanbetaling van klanten aan.

Wanneer de economie slabakt en dit reorganisaties bij bedrijven tot gevolg heeft, wanneer investeringen uitgesteld worden en daardoor mensen moeten afvloeien, heeft dit een kettingreactie tot gevolg: er zal lagere koopkracht zijn bij de betrokken werknemers, waardoor de omzet van andere ondernemingen daalt, betalingen moeilijker uitgevoerd kunnen worden… De rendabiliteit van meerdere ondernemingen zal zwaar onder druk komen te staan, waardoor het management misschien de activiteit zal overhevelen naar lagere loonlanden.

Fraude Bedrijven lijden zwaar onder frauduleuze praktijken van klanten, leveranciers, werknemers en kaderleden. Fraude komt steeds meer voor bij vennootschappen, bij eenmanszaken komt dit slechts occasioneel voor. Net voor het faillissement worden regelmatig frauduleuze handelingen gesteld: bijvoorbeeld diefstal van

Software Quality is (y)our business Quality Assessment � Software ps_testware detects errors and provides solutions Quality Management � Software Destructive thinking contributes to constructive co-operation Quality Control Projects � Software Testing, from “boring job” to multidisciplinary knowledge Quality Assurance � Software Quality service provider and certification

[email protected] www.pstestware.com

You need an independent partner !

Legal & Finance

boedelbestanddelen, bevoordelen van bepaalde schuldeisers of (te) grote bestellingen plaatsen zonder te betalen.

Andere oorzaken Persoonlijke omstandigheden zoals: ziekte, ongeval of echtscheiding. Alle betrokken partijen d.w.z. zowel de curatoren, de commissaris-revisoren als de ondernemers zelf, waren van mening dat heel wat faillissementen voorkomen hadden kunnen worden, door meer alertheid, beter advies en/of management. Meestal is een faillissement geen donderslag bij een heldere hemel, maar slepen de financiële problemen al een tijdje aan voor een bedrijf over de kop gaat. Er zijn vaak reeds meer dan een jaar voor het faillissement signalen die duiden op gevaar. Graydon onderzocht daarom ook welke signalen op een afglijden naar discontinuïteit wijzen. Deze signalen worden ‘de economische knipperlichten’ genoemd. Het kennen en opvolgen van deze knipperlichten zou zowel voor de ondernemingen zelf, de handelspartners, als voor de kamers voor handelsonderzoek een prioriteit moeten zijn, aangezien zij een zeer duidelijk beeld geven over de risico’s die ondernemingen meedragen. De knipperlichten tonen aan dat schulden aan openbare besturen één van de belangrijkste en vroegste signalen zijn die wijzen op financiële problemen.

Dagvaardingen vanwege de directie van de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid De RSZ volgt vertragingen in de betalingen van de bijdragen van de werkgevers snel op. Iedere ondernemer weet dat het betalen van de RSZ-bijdragen ondermeer daardoor prioritair is. Een dagvaarding RSZ is een belangrijke indicatie voor financiële problemen. De laatste jaren had gemiddeld ongeveer de helft van de faillerende vennootschappen een dagvaarding RSZ en bijna 30% van de eenmanszaken. Gemiddeld 75% van de gedagvaarde vennootschappen

26

CxO Magazine

February/March 2005

en eenmanszaken die nadien failliet zijn gegaan, hadden er zelfs meer dan één.

Dagvaardingen vanwege het Fonds voor Bestaanszekerheid, dagvaardingen vanwege het Sociaal Verzekeringsfonds voor Zelfstandigen Elk paritair comité heeft zijn eigen Fonds voor Bestaanszekerheid, waarbij een werkgever aan bepaalde financiële verplichtingen moet voldoen ten aanzien van een aantal verzekerde risico’s van zijn personeel. Tevens is de ondernemer verplicht om zichzelf tegen een aantal risico’s te verzekeren. Gezien het verplichte karakter van de aansluiting bij beide fondsen, wordt de betaling van de bijdrage stipt opgevolgd. Achterstand resulteert vrij snel in een dagvaarding voor de Arbeidsrechtbank.

Protesten Niettegenstaande de wisselbrief, zeker voor binnenlandse handel, stilaan maar zeker in onbruik geraakt als betalingsinstrument, werden er in 2004 in België toch nog 9.374 wissels niet correct betaald en daardoor geprotesteerd. (26 wissels per dag!) Een protest wordt gepubliceerd en betekent in concreto dat de betrokkene in de toekomst nog moeilijk krediet zal krijgen, aangezien een geprotesteerde wisselbrief een duidelijke vorm van wanbetaling is. Meestal wijst het op liquiditeitsproblemen.

Schrapping bij de BTW-instanties Wanneer een bedrijf van activiteit wijzigt en van een BTW-onderworpen activiteit overschakelt naar een niet-BTWonderworpen activiteit, dan volgt er een schrapping uit de BTW-bestanden. Het bedrijf kan dan nog blijven verder werken onder het ondernemingsnummer.

Totale schrapping als geregistreerd aannemer Wil een aannemer werken uitvoeren in opdracht van de overheid, dan moet zijn onderneming correct geregistreerd zijn. Deze registraties voor de verschillende

werken worden toegekend door de federale overheidsdienst ‘economie, KMO, middenstand en energie’ en ze worden geschrapt bij wanbeleid. Dit heeft uiteraard verstrekkende gevolgen voor het voortbestaan van het bedrijf.

Totale schrapping als transporteur Een transporteur moet per trekker een waarborg storten. Indien de officiële instanties de registratie intrekken, kan dit als een ernstig negatief signaal gezien worden.

Bedrijfsleider gemeld in faillissement Het bewijs dat wanbeheer toch wel een zekere rol speelt bij het failliet gaan van een onderneming, vinden we bij dit knipperlicht. Bedrijfsleiders zijn vaak actief in meerdere bedrijven, problemen in één onderneming kunnen gevolgen hebben op anderen waar het management hetzelfde is. Men moet dan ook erg voorzichtig zijn met het verlenen van krediet. In gemiddeld 20% van de failliete vennootschappen vinden we een bestuurder die dezelfde functie had in een bedrijf dat minder dan 5 jaar geleden over de kop ging.

Het gerechtelijke akkoord Spijts alle goede bedoelingen van de wetgever door het instellen van het gerechtelijke akkoord, het vermijden van faillissementen, merken we dat gemiddeld meer dan 70% van de ondernemingen in gerechtelijk akkoord uiteindelijk toch failliet gaan. De oorzaken daarvoor zijn divers: een gerechtelijk akkoord wordt vaak te laat aangevraagd. Het gerechtelijke akkoord sleept ook (misschien wel terecht) een zeer negatief imago met zich mee: leveranciers staan huiverig tegenover het toestaan van krediet aan ondernemers onder gerechtelijk akkoord. Een gerechtelijk akkoord is tevens zeer tijdsintensief en erg duur: kostbare gelden die elders voor gebruikt zouden kunnen worden [...] Lees verder op www.cxonet.be

Legal & Finance

Monthly Headlines

Legal & Finance Statutaire verplichtingen: een maat voor niets? Boekhoudkantoren en auditors hebben de handen vol in deze periode van jaarafsluitingen en jaarrekeningen. Het is behoorlijk stil wat de jaarresultaten betreft. Geen grote uitschieters, noch in positieve, noch in negatieve zin. De verwachtingen lagen zeker niet hoog en het klimaat na het mislukken van het sociaal akkoord, laat ook niet veel optimisme toe. Voorzichtigheid op alle vlakken lijkt de boodschap.

Waarde? Eén van de oorzaken voor de onverschilligheid is de afnemende waarde van de statutaire gegevens. Jaarrekeningen worden teveel opgesmukt, creatief boekhouden is in en akkoorden met de belastingdiensten, de zogenaamde ruling, worden een aantrekkelijk gegeven. Het is alleen jammer dat de uitspraken van de rulingcommissie zo lang op zich laten wachten. Midden februari wachtten verschillende bedrijven nog op een uitspraak voor de jaarrekening van 2003. Maar welke waarde heeft een jaarrekening nog als ze anderhalf jaar na datum pas openbaar wordt? Iemand die daarop wil afgaan om een bedrijf te beoordelen, slaat de bal serieus mis. Bedrijven hebben dit spel door. Volgens gegevens van Graydon legde meer dan 35% van de Belgische bedrijven de jaarrekening te laat neer en staan 3500 vennootschappen op de rand van een gerechtelijke ontbinding omdat ze 3 opeenvolgende jaren geen jaarrekening hebben neergelegd. Cijfers die tellen!

Beoordeling van bedrijven. Vraag blijft waar men zich kan op baseren om een bedrijf te beoordelen als de jaarrekening maar een smoes is? En vooral hoe gaat u uw bedrijf laten beoordelen? Naargelang de auditfirma die uw boeken doorzoekt, zal u op verschillende plaatsen de accenten moeten leggen. PWC legt de nadruk vooral op de balans,

Arthur Andersen of Deloitte en BDO leggen de nadruk op de kosten en opbrengsten. Een wereld van verschil waar u als bedrijfsleider midden in zit. U kunt alleen voor uzelf uitmaken hoe hoog de waarde is van balansbeoordeling als ondertussen de kostenstructuur de pan uitswingt. Omgekeerd heeft u aan een doorgedreven screening van uw kosten niets als u op balansniveau niet uit de problemen komt. Een moeilijke keuze.

Overnames en verkopen Het realiseren van een overname wordt in die context een nieuwe uitdaging. Daarenboven is de reactie in de markt vaak bepalender dan de overname zelf. Toen Oracle Peoplesoft na veel onderhandelingen onlangs definitief veroverde, woedde reeds een achterhoedegevecht voor de klanten. Eén van de belangrijkste spelers was Microsoft, die na eerst te hebben getuigd in de rechtszaak die de overname moest toelaten, achteraf een belangrijke zet doet naar het verwerven van de zakelijke klanten van Peoplesoft. Als Oracle zich meer heeft laten leiden door de mooie klantenportefeuille dan door de technologie, dan zal de Peoplesoft overname zuur opbreken. Zoveel is nu al zeker.

Toen Oracle Peoplesoft na veel onderhandelingen onlangs definitief veroverde, woedde reeds een achterhoedegevecht voor de klanten.

Vraag is welk scenario we gaan krijgen bij de verkoopwoede van merkenmultinational Sara Lee. Het moederbedrijf van Douwe Egberts besliste onlangs een aantal dochterondernemingen af te stoten. Eén ervan is vleeswarenproducent Imperial uit Lovendegem. Concur-

Jan Callant rent Ter Beke uit het nabijgelegen Waarschoot staat te springen, maar vraag blijft op welke basis? Eén zaak is zeker: het zal voor Imperial en zijn werknemers beter aflopen dan voor Daily Bakery en zijn werknemers. De slechte naam van het bedrijf verdoofde de alarmsignalen waardoor eind december het doek viel. Reden van de slechte naam was een eerder faillissement in mei 2003. Met een doorstart werd een nieuwe zaak op de markt gegooid die 35 vestigingen aanleverde en die 150 werknemers in dienst had. Maar de balanscijfers veranderden niet en vooral de kosten en de schulden werden door een falende bedrijfsleiding op niveau gehouden. Jammer dat het een verkeerd niveau was.

Strategische overnames Als Ter Beke ooit in zijn opzet slaagt om Imperial over te nemen, zal dat vooral verbonden zijn aan de strategie en het marktaandeel en minder aan de statutaire situatie van de onderneming. Ter Beke aast al langer op Imperial en nu ligt de kans voor het grijpen. Een vergelijkbare situatie met die van de Financieel Economische Tijd. Dat bedrijf staat al een tijd in de etalage, heeft al behoorlijk wat aanzien verloren en heeft onder Hans Maertens een aantal rare strategische stappen gezet. Nu zijn het solden. Andere dagbladuitgevers steken hun interesse niet onder stoelen of banken. Eén vraag brandt op onze lippen: in hoeverre zal de eigenheid van de (binnenkort) overgenomen bedrijven gegarandeerd blijven. Het Volk werd een neventitel van de uitgaven van de VUM en wie zal binnenkort balen over het verdwijnen van namen als Imperial en de Tijd? Het marktaandeel van de overnemer zal primeren en wie kan hen dat kwalijk nemen?

February/March 2005

CxO Magazine

27

Legal & Finance

Intellectuele rechten Eric Laevens, advocaat-vennoot Lawfort verdienen de grootste aandacht Het kan eigenlijk niet genoeg worden herhaald: zonder degelijke kennis en goed beheer van de intellectuele rechten waarmee elk bedrijf dagelijks te maken krijgt loopt de ondernemer, en dit op elk niveau, een risico dat sinds geruime tijd onaanvaardbaar is geworden. Zo volstaat het dat een werknemer illegale software downloadt op zijn bedrijfscomputer, en een andere ontevreden (ex) werknemer dit aan de betrokken belangenvereniging laat weten, om alle computers van het bedrijf onverwachts verzegeld te zien. Deze maatregel wordt immers regelmatig eenzijdig (zonder dat de geviseerde onderneming op de hoogte is, laat staan zich kan verweren) door de beslagrechter toegestaan op eenzijdig verzoekschrift, waarvan de motivering vaak niet verder hoeft te gaan dan de vermelding dat de eigenaar van de software “uit goede bron heeft vernomen dat in het bedrijf illegale kopie van zijn software aanwezig zijn”. Het de facto stilvallen van het bedrijf en de dreiging met strafvervolging wegens namaak zullen dan uiteraard (vaak onredelijk) doorwegen op de onderhandelingen over de schadevergoeding en andere voorwaarden voor de vrijgave van het computerpark. Helemaal anders zal het zijn wanneer het arbeidsreglement en de individuele arbeidsovereenkomst illegaal downloaden uitdrukkelijk verbieden en weerhouden als (zware) fout, een bewijs van regelmatige controle op naleving van dit verbod wordt bijgehouden en naast de originele certificaten een inventaris beschikbaar is van alle licenties die het bedrijf nodig heeft. Sommige bedrijven gaan echter zover bij aanwerving van personeel in de pers te vermelden met welke gespecialiseerde software zal moeten kunnen worden gewerkt, zonder voorafgaandelijk na te gaan of de betrokken licentie wel degelijk op geldige wijze is afgesloten…

28

CxO Magazine

February/March 2005

Het volstaat dat een werknemer illegale software downloadt op zijn bedrijfscomputer, om alle computers van het bedrijf onverwachts verzegeld te zien!

Al te dikwijls ook wordt niet of nauwelijks nagegaan op welke bescherming het bedrijf zelf kan terugvallen: men boort een nieuwe exportmarkt aan en moet vaststellen dat het eigen merk daar in naam van een derde is geregistreerd, dat overdracht van octrooi- en auteursrechten door de eigen werknemers niet contractueel is geregeld, dat uitvindingen voortijdig worden bekendgemaakt waardoor octrooibescherming verhinderd wordt, dat reeds bestaande mogelijkheden van uitbreiding van de beschermingsduur, zoals in de farmaceutische nijverheid, over het hoofd worden gezien. Men beseft niet dat men heeft geïnvesteerd in een gestructureerd gegevensbestand dat via het nieuwe databank recht kan worden beschermd en gevaloriseerd. Om te verhinderen dat Intellectuele rechten krachtens het klassiek huwelijksvermogensrecht bij echtscheiding of overlijden van de echtgeno(o)t(e) van de titularis in onverdeeldheid zouden komen te vallen, is de wetgever (na enkele geruchtmakende gevallen van misbruik van erfgenamen tegenover auteurs) tot het besluit gekomen dat zij als ‘eigen goederen’ moesten worden beschouwd. Mits de nodige publiciteit behoort, niettegenstaande het onlichamelijke karakter dat zich niet leent tot buiten bezit stelling, ook pandrecht op merken, modellen en octrooien ondertussen tot de mogelijkheden, zelfs buiten de context van de inpandgeving van een handels-

zaak. Historisch vallen intellectuele rechten uiteen in twee categorieën. Enerzijds het auteursrecht dat de bescherming van originele scheppingen van de geest regelt en zich beperkt tot de vorm, met betrekking tot kunstwerken. Zij worden verondersteld de persoonlijkheid van de auteur te incarneren, en dus tot de ‘staat’ van de persoon te behoren waardoor zij bijzondere bescherming genieten die van dwingend recht is. Anderzijds zijn er de industriële rechten, zo genoemd wegens hun betrokkenheid met handel en industrie. Oorspronkelijk omvatte deze categorie enkel merken: de bescherming verleend aan tekens, woorden inbegrepen, ter aanduiding van de oorsprong en onderscheiding van waren (later ook diensten), en octrooien: de bescherming verleend aan elke uitvinding die nieuw is, originaliteit inhoudt, en mogelijkheden biedt voor toepassing in de industrie). Daaraan moet nu het kwekersrecht (het ontwikkelen van variëteiten van planten en gewassen), tekeningen- en modellen recht (het nieuwe uiterlijk, zonder vereiste van originaliteit, van een product of een deel ervan), de bescherming van halfgeleiders worden toegevoegd, alsook het databankrecht, dat een eigen karakter heeft. Software bescherming werd dan weer (anders dan in de Verenigde Staten waar men het heeft over “Software Patents”) aan het auteursrecht vastgeknoopt (wet op de bescherming van computerprogramma’s, 30 juni 1994) met dien verstande dat bv. de overdracht van rechten door werknemers automatisch is geregeld). Apart staat nu ook het information technology/e-commerce gebeuren dat betrekking heeft op handelsbetrekkingen over het Internet (certifiëring van handtekeningen e.d.).

Va r i a

Browser Dilemma’s

Firefox vs Internet Explorer According to an online study performed by WebSideStory end of last year, opensource browsers seem to be stealing market share from Microsoft’s dominant Internet Explorer. Next to for instance Apple Computer’s Safari, the Mozillabased browsers (Mozilla and Firefox) are steadily gaining ground. This issue will present a comparison between Internet Explorer 6 and Firefox. Hereby we will focus on the most elementary functionality from a modal user’s point of view.

Introduction Now the smoke of the (in)famous browser-wars had driven away, Internet Explorer seemed to reign supreme and resting on its laurels. But before it even gets the time to become fat and sluggish, there is a chance it gets stabbed in the back by no one other than Mozilla’s Firefox. It has been a while since Internet Explorer faced a worthy opponent, but Mozilla Firefox seems to be one that could make a serious dent in Microsoft’s browser dominance. Mid February 2005, about 100 days after its initial release, The Mozilla Foundation reported that Firefox 1.0 release already reached about 25 million downloads and this ‘David’ seems to be growing increasingly popular in relation to ‘Goliath’ Internet Explorer. The latter having to face more and more criticism, mostly from webmasters but also from the end-user.

Internet Explorer: Becoming a Senile Dinosaur? IE is still the most widely-used browser in the world, although we can already ask ourselves to which extent an opensource browser like Firefox will keep on caving in IE’s market share. As the Windows operating system is standard provided with IE, most end-users will use this browser and will not care to try something else as they won’t feel the need to. This may change in the future as – taking into account IE still has

Bill Gates. will Internet Explorer rejuvenate and counteract to its young rebels or is it getting senile when compared to the younger generation?

to face a number of problems, including some obtuse CSS bugs – upgrades of IE will only be available for versions running on Windows XP SP2. The last standalone version of Internet Explorer 6 will work on versions of Windows up through Windows XP SP1. This has as a consequence that an end-user who has a version of Windows earlier than XP SP2 will remain in the cold and will be more eager be looking for another browser that better suits his needs. What are some current problems that IE has to deal with? Well, next to a list of CSS bugs, there is the fact that until recently a popup blocker was non-existent. Who hasn’t had the case where – while browsing the net looking for whatever information – an army of popups starts filling the screen as if they were launched by an automatic fire weapon (we allow ourselves some level of exaggeration in this matter, as these things can really get quite annoying). Another source of Internet vulnerabilities lies within ActiveX technology, tiny scripts that automatically download when you visit certain Web pages. In most cases, they’re good, adding music or animation to a page. But in some cases, criminal hackers have tweaked the code to damage your computer. Microsoft recently added a prompt to IE so that you can accept or deny ActiveX scripts. Luckily, the new IE6 update (with Windows XP SP2) includes a popup blocker. It

CxO Testlab also takes advantage of built-in security within Windows XP SP2 and selectively blocks ActiveX support. Furthermore it has essential extras as there are: a Google search bar and multimedia plug-ins. Sadly, as already stated, it is available only within Windows XP SP2. In general, as part of the Operating System, IE will continue to evolve, but there will be no further standalone installations. IE6 SP1 is the final standalone installation. Further improvements to IE will require enhancements to the underlying Operating System. In browser country, Internet Explorer can already be seen as a dinosaur. The question is: will it rejuvenate and counteract to its young rebels or is it getting senile when compared to the younger generation?

Firefox: just as fast and just as easy as Internet Explorer – and more importantly: much more secure.

Firefox: Up for the Challenge? While the Mozilla Foundation offers a whole suite of secure, independent, open-source Internet tools, it streamlined its browser component and named it Firefox (formally known as Firebird). Since last year, people have been testing and using Firefox 1.0 version and the word on the street is that this browser is just as fast and just as easy as Internet Explorer – and more importantly: in general people find it much more secure. [...] Lees verder op www.cxonet.be

February/March 2005

CxO Magazine

29

Va r i a

made in Belgium

Wordt het een Ford Mondeo ... ie standaard compleet uitgerust, van airco tot elektrisch bediende ruiten met klembeveiliging. De nieuwe Ford Mondeo heeft een 50 mm langere wielbasis dan zijn voorganger en is 150 mm langer. Niet veel, zegt u, maar het De Ford Mondeo is Ford’s grootse model in Europa. Na het desastreuze Scorpio-avontuur resulteert achspeelt Ford niet meer mee in het segment van de grote middenklassers. terin wel in meer Uitgekeken op Japanners, Koreanen, beenruimte dan in sommige auto’s uit Italianen of Engelsen? Op zoek naar een de hogere klasse. Vandaar ook, grotere zinnig alternatief voor uw BMW 3 of deuropeningen, ergonomisch ontworMercedes C klasse? Of graag een betere pen stoelen, geoptimaliseerde zichtbaarzakenauto? Of eindelijk Belgisch rijden heid naar buiten, maximaal benutte opmisschien? Dan moet je de nieuwe bergruimte in het interieur en een koffer Ford Mondeo eens van dichterbij gaan met een vlakke vloer en een uitzonderbekijken. De nieuwe Mondeo, mijlpaal lijk groot volume van 500 liter. Wat ons en Europees vlaggenschip van Ford of tegenviel was het tekort aan aflegruimte Europe, wordt in de assemblagefabriek tussen de twee voorzetels en de té korte van Ford in het Belgische Genk gemaakt. en niet verstelbare centrale armsteun. Sinds de lancering in 1993 bouwde Ford Het audiosysteem in onze testauto Genk meer dan 2,5 miljoen Mondeo’s was bijzonder indrukwekkend. De radiodie een koper vonden in meer dan 60 ontvangst, zowel de audio- als RDS-siglanden. Vorig jaar verkocht Ford meer nalen, wordt versterkt door het nieuwe dan 130.000 Mondeo-diesels, dat is 62% Cleartune-systeem met dubbele antenvan het totaal aantal exemplaren in ne. Nieuwe satellietnavigatiesystemen 2003. zijn als optie verkrijgbaar, alsook een multimediasysteem voor computerspelWij kregen de kans om de nieuwste Mon- letjes en video voor de passagiers achdeo diesel proef te rijden. De zetels in de terin. Jammer alleen dat het algemene Mondeo zitten bijzonder prettig en ongeluidsniveau in de auto hard oploopt danks onze 1,90 m lengte was de afsteldoor het geruis van de lage profielbanling van onze stoel tegenover het regelden, vooral op minder vlak wegdek, en bare stuur perfect naar hoog en diepte te dat het navigatiescherm erg laag op de regelen. Deze Mondeo heeft een gloedmiddenconsole staat en niet onmiddelnieuw dashboard, een goed doordacht lijk in het oog valt, wat het aflezen van instrumentenbord en een volledig gede informatie in feite eerder verkeersonintegreerde middenconsole. Tiptoetsbe- veilig maakt. diende instrumenten, interieuraankleHet koetswerk, met zijn strakke en ding, vormgeving van het interieur, het precieze vlakken, straalt de kracht, de geeft allemaal blijk van doorgedreven stevigheid en de nauwkeurigheid van ergonomisch onderzoek, tot zelfs het het New Edge design uit, wars van vooraanvoelen van elke schakelaar. Verder is bijgaande modetrends. Het model is be-

30

CxO Magazine

February/March 2005

schikbaar in 4- of in 5-deursversie. De nieuwe Mondeo staat vastberaden op zijn wielen, voor het eerst in zijn klasse in 16” standaardmaat. In optie zijn nog grotere velg/bandcombinaties van 17” en 18” mogelijk. Alle Mondeo’s zijn standaard uitgerust met schijfremmen op de 4 wielen, ABS en EBA (een nieuw systeem voor remkrachtverdeling bij noodstop), in optie met ESP, een elektronisch gestuurd stabiliteitsprogramma. In het vooronder steekt de sterkste 2,2 Duratorq TDCi-diesel. Het betreft een doorontwikkelde 2,2 liter, 4-cilinder met 16 kleppen, goed voor 155 pk bij 3500 t/ m en een koppel van 360 Nm bij amper 1800 t/m. In overboost kan dit koppel oplopen tot 400 Nm. Objectief: meer verfijning bij hogere snelheden. Op de weg vertaalt al dat moois zich in een top van 220 km/u en een acceleratie van 0 tot 100 in 8,7 seconden. De motor zit vast aan een beproefde MTX-75 handgeschakelde versnellingsbak waarvan de overbrengingsverhoudingen werden gewijzigd en het kabelmechanisme vernieuwd voor gemakkelijker en preciezer schakelen. Toch glij je met deze mooi afgewerkte versnellingspook niet direct door de versnellingen als een mes door boter. Je bent wel degelijk bezig als je op- en terugschakelt. De Ford Mondeo is Ford’s grootse model in Europa. Na het desastreuze Scorpio-avontuur speelt Ford niet meer mee in het segment van de grote middenklassers. Gelukkig kan de nr. 2 in autoland via haar Jaguarfiliaal nu ook een prestigieuze berline aanbieden in dieselversie, in een markt waar imago toch een belangrijke rol speelt. De nieuwe Mondeo is echter een strategisch belangrijk model omdat het in grote aantallen van de band rolt en onder meer omwille van zijn interessante prijs goed in de markt ligt zowel als familiewagen en als auto van de zaak. De basisprijs in benzine ligt op 21.250 €, in diesel op 21.650 €. Voor de 155 pk sterke 2,2 diesel in 4-deurs Trenduitvoering moet u 25.990 € ophoesten.

Va r i a

made in the Germany

... of een Opel Signum? De Opel Signum vervangt de uit het Opelgamma verdwenen Omega en is nu Opel’s topmodel in Europa. In tegenstelling tot andere Opelmodellen met plaats voor 5, is de Signum een zuivere 4-zitter, met afzonderlijk verstelbare zetels voor de passagiers achterin. Opel beweert dat de Signum staat voor een innovatief autoconcept met een gestrekt koetswerk, een extreem lange wielbasis, een aantal baanbrekende technische innovaties en een revolutionair interieurdesign. De koetswerkverhoudingen van de Opel Signum verrassen. Hij is 1798 mm breed en 4636 mm lang, slechts 40 mm langer dan de Vectra berline. Zijn wielbasis van 2830 mm is wel 130 mm langer. De achteroverhang is evenredig korter. Vandaar het standaard “FlexSpace‚”-concept. Een slim zetelsysteem biedt de passagiers achterin een hoogstaand comfort dat je normaal verwacht bij grote luxewagens. Veel bewegingsruimte voor armen en benen en diverse opbergvakken en accessoires voor werk en ontspanning. Achterin kan je de twee zetels individueel over 130 mm in de lengte verschuiven om maximale beenruimte te creëren (tot 985 mm, meer dan elke andere middenklasser) of om de bagageruimte te vergroten. De hoek van de rugleuning is traploos verstelbaar tot een comfortabele hoek van max. 30 graden. Met volledig opgevouwde achterzetels ontstaat een perfect vlakke laadvloer en een bagageruimte met een volume tot 1410 liter. Anders bedraagt het laadvermogen (naargelang de hoek van de rugleuning) maximaal 550 liter. Af fabriek beschikt de Opel Signum in basisversie over airco, centrale vergrendeling met afstandsbediening, een verstelbaar stuur, elektrisch bediende ruiten voor en achter met tiptoetsbediening en antikleminrichting, elektrisch bediende en verwarmde buitenspiegels, donkere voor- en achterlichten en een zichtbare uitlaat op alle versies. De voorzetels zijn

Erwin De Weerdt

kantelbaar en in de hoogte verstelbaar en rondom zitten groen getinte ruiten met warmteabsorberend glas. Verder nog adaptieve remlichten, een première voor de middenklasse. Automatische koplampen passen zich dankzij speciale sensoren Dankzij heel wat kwalitatieve troeven roept Opel de Signum uit tot een van de betere dienst- en bedrijfswagens in de middenklasse van de business cars. aan de wisselende lichtomstandigheden aan. Standaard km ver, wat neerkomt op een gemidook een radio-cd speler CD 30 met bedeld verbruik van 6,90 l/100 km. Dankdiening aan het stuur, maar je kan nog 5 zij de hoogte/diepte verstelling vonden andere combinaties met in toenemende wij een haast perfecte positie achter het mate gesofistikeerde telefoon- of navistuur maar de zitdiepte van de zetels gatiesystemen bestellen. is eerder kort en daardoor op de lange Het motorpalet van de Signum is afstand minder aangenaam. Maar misnu uitgebreid met twee baanbrekende schien ligt dat aan de lengte van onze 1.9 CDTI ECOTEC-turbodiesels. Beide benen. Wat ons ook opviel was de relakrachtbronnen met respectievelijk 88 tief harde afvering van de Sportversie, kW/120 pk en 110 kW/150 pk verbruiken al dankt de Signum daaraan allicht zijn weinig dankzij een efficiënte directe ingo-kartachtige wegligging. De auto geeft jectie, beperken hun emissies en lopen inderdaad geen krimp, ook niet bij reuitermate soepel en stil. Beide 1.9 CDTI- genweer of harde zijwind. Door de brede modellen zijn nu echter ook verkrijgbanden met open profiel krijg je wel bebaar met een gloednieuwe, adaptieve hoorlijk wat afrolgeluiden naar binnen 6-trapsautomaat. Die nieuwe aandrijwaardoor je regelmatig de geluidsinving past perfect bij de motorkenmerstallatie moet aanzwengelen. Al met al ken van de krachtige common rail diebiedt de Signum, zoals dikwijls bij Opel, selmotor (maximumkoppel: 320 Nm bij veel auto voor zijn geld. Onze testwagen, 2.000 tot 2.750 t/min) en beschikt net als zonder kantel- en schuifdak maar o.a. de vijftrapsautomaat over de ActiveSemét CD70 navigatiesysteem en kleurenlect-functie. Naast de volautomatische scherm, leder interieur, multicontour modus kan je manueel schakelen door bestuurderszetel, bandenspanningscongewoon tegen de versnellingspook te trole en parkeerpiloot zou u 29.070 € kostikken. De overbrenging werkt adaptief ten. Maar je hebt al een nieuwe Signum en past zich automatisch aan de rijstijl vanaf 24.860 €. en het wegdek van het moment aan. De langere versnellingsbakverhoudingen resulteren in sterkere prestaties en een lager brandstofverbruik. Tijdens onze testritten met de 5-deurs 1,9 SDTI van 120 pk in Sportuitvoering kwamen wij met 51,28 liter diesel 743

February/March 2005

CxO Magazine

31

Restoring confidence*

Ever cautious, investors are wary of corporate reports that, while technically correct, fail to provide a true picture of companies' health and prospects. They want to hear the whole story in a language they understand. PricewaterhouseCoopers' Corporate Reporting programmes can assist in bringing international comparability and more transparent performance measurement to private and public sector accounting. With you, we can optimise processes and systems to deliver more reliable information faster - including electronic exchange of business reporting data.

We also help you properly reflect transactions in your financial statements, using robust accounting standards. At PricewaterhouseCoopers we are dedicated to helping clients restore confidence and improve the quality of their financial reporting. It is our business to know about the future of Corporate Reporting, make sure it is your business that benefits.

Contact PricewaterhouseCoopers at www.pwc.be or [email protected] to learn more.

*connectedthinking PricewaterhouseCoopers refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity. © PricewaterhouseCoopers, April 2004. *connectedthinking is a trademark of PricewaterhouseCoopers.