MANAGEMENT & strategie
Trefwoorden Productinnovatie Procesinnovatie Groeistrategie
Must read
Uit de internationale vakliteratuur voor u vertaald
Innovatie: de klassieke valkuilen Rosabeth Moss Kanter
Elke paar jaar duikt innovatie weer op als de primaire focus van groeistrategieën. En als dat gebeurt, maken bedrijven steevast opnieuw de fouten die ze de laatste keer ook maakten. In dit artikel wordt aangegeven hoe deze fouten kunnen worden vermeden.
I
nnovatie staat weer boven aan de
vatie in de Verenigde Staten. IBM stak
ondernemingsagenda. Innovatie, dat
Apples model naar de kroon door zijn
altijd juist níet of juist wél in de mode
pc te ontwikkelen op sjofele locaties in
is, wordt zo om de zes jaar (zo’n beetje
Boca Raton in Florida, bevrijd van een
de duur van één managementgenera-
groot deel van de corporate dwangbuis.
tie) herontdekt als groeistuwer. Te vaak
Hoogwaardige Japanse producten, zoals
echter worden verheven verklaringen
de walkman van Sony en de auto’s van
over innovatie gevolgd door een middel-
Toyota, waren het resultaat van niet
matige uitvoering die slappe resultaten
alleen goed productdesign maar ook van
oplevert, waarna de innovatiegroepen
innovaties in productieprocessen. Die in-
geruisloos worden ontbonden in de
novaties dwongen de grote Amerikaanse
opeenvolgende kostenbesparingsrondes.
ondernemingen om hun eigen program-
Elke generatie stort zich enthousiast
ma’s op te zetten waarmee ze sneller
in de zoektocht naar the next new thing
nieuwe ideeën konden genereren: total-
en staat voor steeds dezelfde uitdaging
quality management werd een passie.
om allerlei innovatiebelemmeringen te
De tweede innovatiegolf was de pressie
overbruggen. De afgelopen 25 jaar heb
om te herstructureren rond de overna-
ik onderzoek gedaan en ondernemingen
meschrik eind jaren tachtig. Overname-
geadviseerd tijdens minstens vier grote
groepen vielen traditionele ondernemin-
golven van competitieve uitdagingen die
gen aan, waarbij ze probeerden om de
elk leidden tot wijdverbreid enthousi-
waarde van onderbenutte activa vrij te
asme voor innovatie.
maken; ‘aandeelhouderswaarde’ werd het grote credo. In Europa werd de her-
Harvard Business Review November 2006 Titel: Innovation: the classic traps Vertaling: drs. E. Kerkman
18
De eerste golf was het ontstaan van
structurering gekoppeld aan de privati-
het mondiale informatietijdperk eind
sering van staatsbedrijven, die daardoor
jaren zeventig en begin jaren tachtig;
werden blootgesteld aan de pressies van
een periode waarin nieuwe bedrijfstak-
de kapitaalmarkten. Software kwam op
ken ontstonden en oude bedrijfstakken
als een belangrijke drijvende kracht van
onderuit dreigden te gaan. Entrepre-
de innovatie, en de strategische waarde
neurs en buitenlandse concurrenten
van IT werd afgekondigd, waarbij overal
bedreigden gevestigde bedrijven in hun
naar het Sabre-reserveringssysteem
eigen gebieden. Informatietechnologie
van American Airlines werd verwezen
begon zich te ontwikkelen van de main-
als voorbeeld van een procesinnovatie
framerammelkast tot een consumen-
die succesvol was als een apart bedrijf.
ten- en desktopproduct, en bedrijven als
Bedrijven zetten speciale afdelingen
Apple maakten garages in Silicon Valley
voor nieuwe initiatieven op om ervoor te
tot de nieuwe basis voor productinno-
zorgen dat ze zelf profiteerden van hun
MAART/APRIL 2007 Management EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Innovatie: de klassieke valkuilen
eigen ideeën en uitvindingen, in plaats
corporate thema gemaakt. Zo is GE
de veranderende economische omstan-
van toe te staan (zoals IBM had gedaan)
gecommitteerd aan groei met dubbele
digheden en geopolitieke gebeurtenissen
dat er buiten het bedrijf een kolos als
cijfers van binnenuit. En IBM zoekt in-
terug te zien. En uiteraard heeft innova-
Microsoft zou verrijzen. Financiële
novatie door lastige sociale problemen
tie betrekking gehad op een zeer breed
innovaties waren de rage: leveraged
aan te pakken waarvoor IBM’s technolo-
gebied, van technologieën en producten
en managementbuyouts, derivaten en
gieoplossingen nodig zijn – en waarbij
tot processen en complete businessven-
andere vormen van financial engineering,
die onder de aandacht kunnen worden
tures, elk met hun eigen vereisten.
of financiële supermarkten die banken
gebracht. Een goed voorbeeld is World
Desalniettemin kreeg elke golf van
en bijna al het andere combineerden.
Community Grid, een door IBM opgezet-
enthousiasme, al vonden ze in verschil-
In het herstructureringstijdperk was er ook een voorkeur voor producten die meteen mondiaal konden zijn. Na eind
Om meer innovatiesuccessen te krijgen, moet je bereid zijn om meer mislukkingen te riskeren
jaren tachtig een vijandig overnamebod te hebben verijdeld, lanceerde Gillette
te non-profitorganisatie die ongebruikte
lende omgevingen plaats en al waren
begin jaren negentig op gedurfde wijze
computerpower van grote aantallen
er verschillen in het soort innovatie, te
en met succes de Sensor Excel-scheersy-
partners verzamelt om aidsonderzoekers
maken met ongeveer dezelfde dilem-
stemen, wereldwijd op precies dezelfde
en andere wetenschappers in staat te
ma’s. De meeste van deze dilemma’s ko-
manier, met een en dezelfde advertentie-
stellen met ongewoon grote gegevens-
men voort uit de spanningen tussen het
boodschap.
sets te werken. De centrale focus van
beschermen van de inkomstenstromen
deze golf ligt op nieuwe producten die
uit bestaande businesses, die essentieel
De derde golf was de digitale manie van
zijn ontworpen om gebruikers nieuwe
zijn voor het succes van vandaag en het
de jaren negentig. De belofte (en drei-
attributen en functionaliteiten te geven
ondersteunen van nieuwe concepten die
ging) van het World Wide Web zette veel
waarmee nieuwe behoeften worden
mogelijk essentieel zijn voor het succes
gevestigde ondernemingen ertoe aan om
vervuld. Klanten en consumentenmark-
van morgen. Deze spanningen worden
op zoek te gaan naar radicaal nieuwe
ten staan, na eerder te zijn verdrongen
verergerd door het sinds lang bekende
businessmodellen. Traditionele brick and
door andere obsessies, nu weer in het
verschijnsel dat belangrijke innovaties
mortar-bedrijven liepen het risico te ver-
middelpunt van de aandacht. Bedrijven
vaak buiten de bedrijfstak en buiten de
dwijnen, veel van deze bedrijven zetten
zoeken naar nieuwe productgroepen die
gevestigde spelers ontstaan, wat bedrij-
onafhankelijke internetventures op, die
hun bestaande businesses verrijken in
ven extra onder druk zet om snel het
vaak niet aan de core-business waren ge-
plaats van naar groots opgezette nieuwe
volgende grote concept te vinden.
koppeld of er soms zelfs mee in conflict
initiatieven waarmee ze naar geheel
Hierdoor is er veel kennis over innova-
waren. De ogen waren sterker gericht op
nieuwe sferen worden gebracht. Tot de
tiedilemma’s ontstaan. Boeken als In
de kapitaalmarkten dan op de klanten,
typerende innovaties van dit tijdperk
search of excellence van Tom Peters en Bob
en bedrijven werden rijk zonder winst
behoren de iPod van Apple en de Swiffer
Waterman, The change masters van mijzelf
te maken of zelfs maar inkomsten te
van Procter & Gamble.
en Intrapreneuring van Gifford Pinchot
hebben. AOL kocht in 2001 Time Warner,
ondersteunden de innovatiegolf van de
zette zijn eigen naam voorop (tot 2003),
Elke golf bracht nieuwe concepten. De
jaren tachtig door erop te wijzen dat het
en bleef daarna waarde vernietigen in
opkomst van de biotechnologie bij-
belangrijk is om potentiële innovators te
plaats van innovatie te creëren.
voorbeeld, die wordt gekenmerkt door
vrijwaren van bureaucratische keurslij-
De huidige innovatiegolf begon in een
gecompliceerde licentieovereenkom-
ven. Hierna volgden veel publicaties over
stemming die een stuk soberder was,
sten, hielp het idee te legitimeren dat
de moeilijkheid om het nieuwe te ver-
na de dotcomcrash en na het aanhalen
gevestigde ondernemingen R&D kunnen
kennen en tegelijkertijd het oude te ex-
van de broekriemen als gevolg van de
uitbesteden en dat ze kunnen leren van
ploiteren. Denk aan de roep van Michael
recessie. Bedrijven zagen in wat de be-
entrepreneurpartners of dat consumen-
Tushman en Charles O’Reilly om meer
perkingen van acquisities waren, waren
tenproductenbedrijven zich voor het
‘ambidextere’ organisaties in Winning
sceptisch geworden over de technolo-
bedenken van nieuwe producten behalve
through innovation, aan mijn werk over
giehype en gingen zich weer richten op
tot hun eigen laboratoria ook kunnen
het managen van de spanningen tussen
organische groei. Giganten als General
wenden tot externe ‘ideeënwinkels’. In
de machtige organisationele main-
Electric en IBM hebben innovatie tot
de innovatieaanpakken zijn ook steeds
stream en de fragiele innovatiegroepen
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MAART/APRIL 2007
19
MANAGEMENT & strategie
in When giants learn to dance, en aan de
die op het eerste gezicht te klein lijken
bedrijf. In de periode voordat Don Logan
meer recente bevinding van Clayton
en dat de mensen die niet bij de grote
het roer overnam in 1992 werden er
Christensen, in The innovator’s dilemma,
projecten zijn betrokken, zich gemargi-
bijna geen nieuwe tijdschriften gelan-
dat luisteren naar klanten doorbraakin-
naliseerd voelen.
ceerd. Nadat Logan een andere innovatiestrategie naar de tijdschriftgroep had
novatie in de weg kan staan. En toch, ondanks al het onderzoek en
Jarenlang hebben grote consumenten-
gebracht ontwikkelde (of kocht) Time
alle literatuur, zie ik nog steeds execu-
productenbedrijven vaak ideeën weg-
zo’n honderd tijdschriften, waardoor de
tives die blijk geven van het bekende ge-
geselecteerd die in hun ogen niet binnen
inkomsten, kasstroom en winst van het
brek aan moed of kennis dat ook eerdere
twee jaar tijd tot een omzet van ettelijke
bedrijf gigantisch toenamen. Niet elke
innovatiegolven ondermijnde. Zij verkla-
honderden miljoenen dollars konden
titel was een hit, maar Time had geleerd
ren dat zij meer innovatie willen maar
leiden. Deze screening ontmoedigde
wat succesvolle innovators weten: om
stellen dan de vraag: wie anders doet
investeringen in ideeën die niet konden
meer successen te krijgen, moet je
het? Ze beweren op zoek te zijn naar
worden getest en gemeten met het con-
bereid zijn om meer mislukkingen te
nieuwe ideeën maar keuren elk nieuw
ventionele marktonderzoek, en ideeën
riskeren.
idee dat naar ze wordt gebracht af. En
die totaal nieuw waren en niet waren
steeds weer opnieuw maken bedrijven
geworteld in vertrouwde conventies, ten
Een hieraan gerelateerde fout is net
dezelfde fouten als hun voorgangers. Al
faveure van ideeën die in de buurt lagen
doen alsof alleen producten tellen, ter-
in 1983 bijvoorbeeld waarschuwden Har-
van de bestaande praktijk en nauwelijks
wijl transformerende nieuwe ideeën uit
vard Business School-professor Malcolm
innovatief waren. In de jaren tachtig en
allerlei functies kunnen komen, zoals
Salter en zijn medeauteurs er in het Harvard Business Review-artikel ‘When corporate venture capital doesn’t work’ voor
Als mensen in silo’s opereren, kunnen bedrijven innovatie-opportunities volledig missen
dat bedrijven geen aandacht besteedden aan precies de dilemma’s waar ze ook
negentig waren Pillsbury, Quaker Oats
productie en marketing. Een voorbeeld.
nu nog steeds voor staan: op een paar
en zelfs Procter & Gamble (tegenwoordig
Een stoffenfabrikant die ingewikkelde
uitzonderingen na, zoals Intel en Reu-
een innovator van jewelste) kwetsbaar
geweven materialen maakte, kampte al
ters, creëren de durfkapitaalafdelingen
voor kleinere bedrijven die snel nieuwe
heel lang met een probleem: garenbreuk
van ondernemingen zelden substantiële
producten konden uitrollen en daarmee
tijdens de productie, wat de kosten van
waarde voor de core-business.
het marktaandeel van de giganten uit-
de producten van het bedrijf vergrootte
Het is onvermijdelijk dat de herinnering
holden. P&G bijvoorbeeld betreurde het
en dus een concurrentienadeel was.
van de geschiedenis vervaagt, maar het
diep geen nieuwe toiletreiniger te heb-
Maar het topteam van de stoffenmaker
is niet onvermijdelijk dat we de lessen
ben geïntroduceerd voordat een concur-
bleef maar praten over de zoektocht van
vergeten. Hieronder volgen een paar
rent dat deed, ook al hadden de laborato-
het bedrijf naar écht grote productinno-
inzichten over innovatievalkuilen en hoe
ria van P&G een soortgelijke technologie
vaties, zoals geheel nieuwe materialen.
je ze kunt vermijden.
ontwikkeld. De rivaal won uiteraard
Toen kwam er een nieuwe executive
flink aan marktaandeel doordat hij de
bij het bedrijf, die vond dat alle mede-
Strategiefouten: de lat te hoog, de scope te smal
first mover was. Op dezelfde manier
werkers moesten worden betrokken bij
bleven Pillsbury en Quaker achter op de
de zoektocht naar innovatie. Na een
Het potentieel van hoge prijzen en grote
concurrentie in het naar de markt bren-
bijeenkomst waarop de noodzaak van
marges verleidt executives ertoe om te
gen van nieuwe concepten en werden
verandering werd besproken, legde
streven naar blockbuster-innovaties – de
deze bedrijven uiteindelijk overgenomen
een fabriekswerknemer die als jonge
volgende iPod, de volgende Viagra, het
doordat ze ondermaats presteerden.
immigrant bij het bedrijf was gekomen
volgende Toyota-productiesysteem. Al
Time Incorporated, de tijdschrifttak van
– en die nog steeds Engels sprak met een
doende spenderen ze enorme hoeveelhe-
Time Warner, is lange tijd traag geweest
zwaar accent – de nieuwe executive aar-
den middelen, ook al zijn grote kassuc-
in het ontwikkelen van nieuwe titels om-
zelend een idee voor waarmee een eind
cessen zeldzaam en onvoorspelbaar.
dat managers van elke start-up eisten dat
kon worden gemaakt aan de garenbreuk.
Ondertussen kan het gebeuren dat
hij het potentieel had om een nieuwe
Op de vraag hoelang hij dit idee al had,
managers, terwijl ze op zoek zijn naar de
People of Sports Illustrated te worden, twee
zei hij: ‘Tweeëndertig jaar.’
killer application, opportunities afwijzen
van de legendarische successen van het
Omdat de managers bij Quaker Oats
20
MAART/APRIL 2007 Management EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Innovatie: de klassieke valkuilen
in de jaren negentig te druk bezig
bronnen van waarde creëren voor een
wurgen met strakke controls – namelijk
waren met het minimaal aanpassen
product dat makkelijk tot een commo-
de planning, budgettering en evalua-
van productformules, miste het be-
dity zou kunnen verworden. Tot deze in-
ties die ook worden gebruikt voor de
drijf talloze opportunities op andere
novaties behoren merkcement in zakken
bestaande businesses. De inherente onze-
gebieden, zoals distributie. Het bedrijf
en sterk technologiegestuurde leverings-
kerheid van het innovatieproces maakt
profiteerde bijvoorbeeld niet van de
methoden waarmee cement net zo snel
zijsporen en onverwachte wendingen
kleinere, gezondheidsgerichte winkels
bij klanten kan worden bezorgd als een
onvermijdelijk. De reden dat start-up
die werden gebruikt door het frisdran-
pizza. En hoewel P&G veel aandacht
Ocean Spray de papieren-fleskans kon
kenmerk Snapple dat door Quaker Oats
krijgt voor zijn productinnovaties, zoals
wegkapen voor de neus van de grote
was overgenomen. En in een verpak-
de Swiffer en Crest Whitestrips (voor
Amerikaanse sapproducenten was dat
kingsputsch pakte de bessensapfabri-
witte tanden), zouden zijn innovaties
de fondsen van de grote ondernemingen
kant Ocean Spray marktaandeel af van
op het gebied van nieuwe media – zoals
al waren toegewezen voor het betref-
de grootste sapfabrikanten van de VS
interactieve websites voor de soapseries
fende jaar, en zij wilden dat de verpak-
(toentertijd onder meer P&G en Coca-
die door P&G worden gesponsord – wel
kingsoptie eerst werd bestudeerd door
Cola) door een exclusieve licentie met
eens nog waardevoller kunnen blijken te
commissies voordat er verplichtingen
een duur van anderhalf jaar voor de
zijn voor de toekomst van het bedrijf.
werden aangegaan die afweken van hun
Amerikaanse markt te verkrijgen voor
Als een bedrijf te veel gericht is op
plannen.
de papieren flessen van Tetra Pak. Ocean
producten en tegelijkertijd op snelle
Spray was in het trotse bezit van een
inkomsten uit innovaties kan er een
In 2000 zocht AlliedSignal (nu Honey-
innovatiestrategie die eclectischer was
bijkomend probleem ontstaan. De
well) naar nieuwe internetgebaseerde
dan die van zijn rivalen, met onder meer
innovatie-energie van de organisatie
producten en diensten met behulp van
voor alle medewerkers toegankelijke
vervliegt over een hele massa piepkleine
gevestigde strategische planning- en
ideeënforums waar innovaties in alle
me too-projecten die op jacht zijn naar
budgetteringsprocessen via bestaande
mogelijke domeinen worden verkend.
onmiddellijke revenuen. Zulke projecten
businessunits. De CEO vroeg de divisies
Papieren flessen waren een onmiddellij-
kunnen de kosten op termijn verhogen.
om hun beste ideeën voor internetgere-
ke hit bij kinderen – en bij de ouders die
Als bedrijven niet stimuleren dat er
lateerde innovaties mee te nemen naar
hun lunch inpakten – en Ocean Spray’s
kleine succesjes worden geboekt, kun-
de budgetevaluaties die elk kwartaal
marktaandeel schoot omhoog.
nen er kansen verloren gaan, maar in
werden gehouden. Hoewel deze projec-
Al vroeg in zijn geschiedenis haalde de
een situatie met te veel triviale projecten
ten als prioriteit waren aangewezen,
Amerikaanse auto-industrie een door-
is het alsof er zaden worden uitgestrooid
werden ze onderworpen aan de financi-
braakinnovatie uit zijn financiële func-
op steenachtige ondergrond: ze kunnen
ële maatstaven die ook werden gebruikt
tie: consumentenfinanciering opende
ontspruiten maar schieten geen wortel
voor de gevestigde businesses. De
massamarkten voor producten die
en groeien niet uit tot iets bruikbaars.
budgetten bevatten geen extra fondsen
voorheen alleen betaalbaar waren voor
Als nieuwe ideeën niet de vorm aan-
voor investering; de managers die aan de
rijke mensen. Een van de Intel-doorbra-
nemen van onderscheidende innovaties
innovaties werkten, moesten hun eigen
ken vond plaats op marketinggebied: het
maar van bescheiden productvariaties,
financieringsbronnen vinden via bespa-
bedrijf behandelde computerchips als
kan de daaruit resulterende proliferatie
ringen of interne overdracht. Het leverde
gewone chips. Als technologiebedrijf had
het merk verwateren, klanten verwarren
voornamelijk verbeterde versies op van
Intel de innovatie kunnen overlaten aan
en de interne complexiteit vergroten.
ideeën die toch al in de pijplijn zaten.
zijn R&D-mensen. Maar door een compo-
Denk aan het aanbieden van tien verpak-
Performance reviews en de bijbehorende
nent rechtstreeks naar consumenten te
kingsgroottes en smaken crackers in
maatstaven zijn een andere gevarenzone
marketen verkreeg Intel enorme macht
plaats van een nieuwe en andere snack
voor innovaties. Gevestigde bedrijven
bij computerfabrikanten, die weinig
– een probleem waar Kraft momenteel
willen niet alleen maar plannen hebben:
andere keus hadden dan een Intel Inside-
mee wordt geconfronteerd.
ze willen ook dat de managers zich aan
sticker te plakken op elk apparaat.
die plannen houden. Vaak belonen ze
Op soortgelijke wijze heeft Cemex, het
Procesfouten: de teugels te strak
mensen ervoor om te doen waartoe zij
mondiale cementbedrijf uit Mexico, aan
Het tweede type klassieke fouten ligt op
zich hebben verplicht en ontmoedigen
wijdverbreide brainstorming gedaan
procesgebied. Het gaat hier in het bij-
ze mensen om dingen te veranderen als
om tot innovaties te komen die andere
zonder om de impuls om de innovatie te
de omstandigheden daar om vragen. Bij
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MAART/APRIL 2007
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MAART/APRIL 2007
21 21
MANAGEMENT & strategie
een grote defensiecontractor bijvoor-
Saturn als een onafhankelijk dochter-
(Braun, sinds 1967) en een batterij-unit
beeld kregen mensen lage cijfers als
bedrijf van General Motors. GM’s regels
(Duracell), maar de onderneming bleef
ze niet precies leverden wat was afge-
werden ingetrokken en het Saturn-team
achter bij de introductie van de tanden-
sproken, zelfs als ze iets beters leverden
werd aangemoedigd om te innoveren
borstel op batterijen.
– wat ertoe leidde dat mensen altijd
in elk aspect van het voertuigdesign, de
minder gingen beloven dan wat haal-
productie, marketing en klantenservice.
De kans dat bedrijven innovaties mis-
baar was, wat hun aspiraties uiteindelijk
De hoop was dat de beste ideeën konden
sen of verstikken, wordt groter als de
verminderde en de innovatie verdreef.
worden geïncorporeerd in het moeder-
potentiële innovaties deskundigheid
Begin jaren negentig zette Bank of Bos-
bedrijf, maar in plaats daarvan werd
uit andere bedrijfstakken of kennis van
ton (nu onderdeel van Bank of America)
Saturn na een succesvolle lancering
andere technologieën vereisen. Het kan
een innovatieve unit op, First Com-
geherintegreerd in GM, waarna veel van
gebeuren dat managers van gevestigde
munity Bank (FCB) geheten, het eerste
Saturns innovaties verdwenen. Hoewel
ondernemingen de aard van een nieuw
grote bankinitiatief dat was gericht op
Saturn een stap voorwaarts maakte,
idee niet begrijpen en zich tegelijkertijd
binnenstedelijke markten. FCB spande
bleef Toyota – dat de voorkeur gaf aan
bedreigd voelen door het nieuwe idee.
zich enorm in om de mainstreammana-
continue verbetering boven blockbus-
AT&T Worldnet, de internettoegangsven-
gers in de retailbankinggroep van Bank
ter- of greenfield-initiatieven als Saturn
ture van de eerbiedwaardige long distan-
of Boston ervan te overtuigen dat de
– voorlopen op GM in kwaliteit, klantte-
ce-telefoonmaatschappij, had halverwege
reguliere performancemaatstaven, zoals
vredenheid en marktaandeelgroei.
de jaren negentig te maken met deze
transactietijd en winst per klant, niet
Op soortgelijke wijze werden Amerikaan-
dodelijke mix. Managers van de traditi-
geschikt waren voor deze markt – die
se charterscholen* verlost van de regels
onele consumenten- en zakelijke-dienst-
onder meer klanteneducatie vereiste – of
van de openbare-schoolsystemen opdat
verleningsunits namen deel aan een
voor een nieuwe venture die nog behoef-
ze konden innoveren en op die manier
reeks debatten over de vraag of Worldnet
te had aan investering. De mainstream-
als model voor betere educatie konden
als een aparte businessunit moest wor-
managers stelden dat ‘slecht preste-
fungeren. Deze scholen hebben veel in-
den gemanaged, met zijn eigen winst-
rende’ filialen moesten worden gesloten.
novatieve praktijken toegepast, inclusief
en-verliesrekening, of moest worden
Om de innovatie te redden moesten de
langere schooldagen en een gefocust
ingepast in de bestaande businessunits
FCB-leiders hun eigen maatstaven uitvin-
vakkenaanbod, maar er zijn vrijwel geen
die primair op de consumentensector
den, gebaseerd op klanttevredenheid en
aanwijzingen dat charterscholen hebben
waren gericht. De consumentenservices-
klantentrouw, en moesten ze creatieve
geleid tot veranderingen bij de andere
managers waren onwillig om dingen
manieren vinden om de resultaten per
scholen in hun district.
los te laten, maar uiteindelijk stemden ze in met een carve-out die als bedoeling
cluster van filialen te laten zien. Later bleek dat de venture, die op een gegeven
In beide gevallen is het probleem te
had te voorkomen dat de beginnende
moment ook overging tot een serie ac-
wijten aan zwakke connecties tussen
venture zou worden gemangeld door de
quisities, winstgevend én belangrijk was
de greenfield en de mainstream. Als
bureaucratie en zou worden afgerekend
voor de moederbank.
mensen in silo’s opereren, kunnen be-
op dezelfde wijze als de meer volwassen
drijven innovatiemogelijkheden volledig
businesses, die een flinke cashflow gene-
Structuurfouten: connecties te los, scheidingen te scherp
missen. Innovaties die de regels van het
reerden in plaats van behoefte te hebben
spel veranderen, lopen vaak dwars door
aan investeringen. Ze maakten zich niet
Het is dus gevaarlijk om startende busi-
gevestigde kanalen heen of combineren
zo veel zorgen, want ze gingen ervan uit
nesses aan dezelfde processen te houden
elementen van bestaande capaciteiten
dat een internetserviceprovider nooit
als gevestigde businesses. Daarbij moe-
op nieuwe manieren. CBS was ooit de
tot grote inkomsten en winstgevendheid
ten ondernemingen zorgvuldig bekijken
grootste radio- en televisiemaatschappij
zou komen.
hoe ze de twee entiteiten structureren.
ter wereld en bezat ’s werelds grootste
Dat moet zo gebeuren dat cultuurcla-
platenmaatschappij, maar de onder-
Maar naarmate Worldnet aan stoot-
shes of conflicterende agenda’s worden
neming was niet de uitvinder van de
kracht won, trok het meer aandacht.
vermeden.
muziekvideo en raakte deze opportunity
De mensen van consumentenservices
De meer dramatische aanpak is een unit
kwijt aan MTV. Eind jaren negentig had
begonnen de mogelijke expansie van
opzetten los van de mainstreambusiness.
Gillette een tandenborstelunit (Oral
Worldnet naar het aanbieden van voice
Dit was de logica achter de lancering van
B), een huishoudelijke-apparatenunit
over internet protocol (VoIP) te zien als een
22
MAART/APRIL 2007 Management EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Innovatie: de klassieke valkuilen
bedreiging die bestaande businesses
duidende, langzaam groeiende business
of een new venture-unit, worden aange-
kon kannibaliseren. De managers van
die niet investeringswaardig was. Zij
wezen als de scheppers van de toekomst.
consumentenservices brachten Worldnet
wezen niet voldoende resources toe om
Zij hoeven zich niet aan de regels te
onder hun controle en begonnen de unit
internettoegangs- en VoIP-technologie te
houden, hoeven geen inkomsten te
uit te hongeren. Zij gebruikten Worldnet
ontwikkelen, wat belangrijke telecom-
genereren en mogen spelen met ideeën
als een platform voor de verkoop van tra-
innovaties tegenhield waarin AT&T de
die nog niet werken. Van hun collega’s
ditionele – offline – long-distanceservi-
pionier had kunnen zijn.
wordt verwacht dat ze zich wel aan de
ces en begonnen op de internetbusiness
regels houden, aan eisen voldoen en geld
dezelfde maatstaven toe te passen als de
Cultuurclashes versterkten de spannin-
verdienen, terwijl zij al ploeterend af en
maatstaven die werden gebruikt voor de
gen bij AT&T. De mainstreammanagers
toe ook nog eens te horen krijgen dat ze
long-distanceconsumentendiensten. De
draaiden al heel lang mee in het Bell-sy-
dinosaurussen zijn met businessmodel-
prijsstelling was meteen een probleem.
steem. De internetgroep nam echter ex-
len die binnenkort achterhaald zijn.
De diensten van Worldnet waren laag-
terne technologieprofessionals in dienst
Aan het begin van de 21ste eeuw kreeg
geprijsd om groei te creëren, zodat de
die de taal van computers spraken, niet
de poging van Arrow Electronics om een
schaal en netwerkeffecten van een grote
die van telefonie. Zelfs als een nieuwe
internetventure te ontwikkelen, Arrow.
groep abonnees zouden worden verkre-
venture binnen een bestaande business
com, ruimte in dezelfde faciliteit als de
gen, maar de mainstream-unit wilde op
wordt gelanceerd, ontaarden cultuurcla-
traditionele salesforce. Maar daarmee
geen enkele businesslijn verlies maken.
shes in een klassenstrijd als er twee klas-
hielden de overeenkomsten ook meteen
Dus werden de prijzen verhoogd, waarna
sen ‘organisatieburgers’ zijn, namelijk
op. De internetgroep bestond uit nieuwe
Worldnets groei tot stilstand kwam. De
degenen die alle lol hebben en degenen
medewerkers, vaak jong, en vaak met
consumentenservicesmanagers konden
die al het geld verdienen. De aangestelde
een andere achtergrond, die bijvoor-
Worldnet nu behandelen als een onbe-
innovators, of dat nu een R&D-groep is
beeld ook een totaal andere kledingstijl
De lessen van innovatie Strategielessen
Structuurlessen
• Niet elk innovatie-idee hoeft een blockbuster te zijn. Voldoende
• Terwijl de formele controls losser worden gemaakt, moeten bedrij-
aantallen kleine of geleidelijke innovaties kunnen grote winsten
ven de interpersoonlijke connecties tussen innovatieprojecten en de
opleveren.
rest van het bedrijf aanhalen.
• Focus niet alleen op de ontwikkeling van nieuwe producten. Trans-
• Innovaties die de regels van het spel veranderen, lopen vaak dwars
formerende ideeën kunnen van alle functies of afdelingen komen:
door gevestigde kanalen heen of combineren elementen van be-
marketing, productie, finance, distributie, enzovoort.
staande capaciteiten op nieuwe manieren.
• Succesvolle innovators gebruiken de ‘innovatiepiramide’, met een
• Als bedrijven twee klassen van corporate citizens creëren – en de
paar grote ideeën bovenin die het grootste deel van de investerin-
innovators meer extra’s, privileges en prestige geven – zullen dege-
gen krijgen, daaronder een portfolio van veelbelovende ideeën in de
nen in de bestaande business alles op alles zetten om de innovatie
testfase en daaronder een brede laag van incrementele innovaties
naar de maan te helpen.
en van ideeën die in de beginfase verkeren. De invloed van ideeën stroomt omhoog en omlaag op de piramide: ‘hogere’ ideeën beïn-
Vaardighedenlessen
vloeden ‘lagere’ ideeën – en andersom.
• Zelfs de meest technische innovaties vereisen sterke leiders met uitstekende relatie- en communicatievaardigheden.
Proceslessen
• Leden van succesvolle innovatieteams blijven bij elkaar gedurende
• Strakke teugels wurgen de innovatie. De planning, budgettering en reviews die worden toegepast voor de bestaande businesses zullen de innovatie-inspanning smoren.
de ontwikkeling van een idee, zelfs als het carrièretimingbeleid van het bedrijf een snellere jobrotatie vereist. • Omdat innovaties ‘verbinders’ nodig hebben – mensen die weten
• Bedrijven moeten afwijkingen van het plan verwachten. Als me-
hoe ze partners kunnen vinden in de mainstreambusiness of in de
dewerkers simpelweg worden beloond om te doen wat ze geacht
buitenwereld – gedijen innovaties het best in culturen die stimule-
worden te doen in plaats van te handelen naar de omstandigheden,
ren tot samenwerking.
is dat fnuikend voor de innovatie.
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MAART/APRIL 2007
23
MANAGEMENT & strategie
hadden. De venture gaf geld uit aan
teren aan gezamenlijke doelen, om te
nieuwe ventures mislukten bracht dit
comfortabele meubels en spendeerde
profiteren van de uiteenlopende sterke
probleem aan het licht, maar door de
ook een groot bedrag aan een nieuwe
punten die de teamleden meebrengen en
sterke technologiegerichtheid was het
keuken – terecht, zo werd gezegd, want
om goed onderling te communiceren en
voor managers van de oude stempel in
het Arrow.com werkte 24 uur per dag en
daardoor de impliciete kennis te delen
dat tijdperk moeilijk om teambinding en
7 dagen per week. De mensen van de tra-
die in de ontwikkelingsfase van innova-
-continuïteit beter op waarde te schat-
ditionele salesforce, die toch al benauwd
ties nog vormeloos en lastig te documen-
ten.
waren voor de dreiging van verkoop via
teren is. Het kost tijd om het vertrouwen
internet voor hun commissies en tot wie
en samenspel tussen teamleden op te
Innovatie-inspanningen raken ook in
ook nog eens was doorgedrongen dat
bouwen die zullen leiden tot fantasti-
een impasse als de communicatie en de
hun kantoor een stuk armoediger was,
sche ideeën. MIT-onderzoekers hebben
relatieopbouw buiten het team worden
werden openlijk boos. De relaties tussen
geconstateerd dat R&D-teamleden pas
genegeerd. Toen Gap Incorporated eind
de twee groepen werden zo bitter en
echt productief zijn als ze minstens
jaren negentig in zwaar weer zat, zette
venijnig dat er een muur werd gemet-
twee jaar aan boord zijn. Op een gegeven
de firma verschillende cross-unitprojec-
seld om de twee zijden van het gebouw
moment besefte Pillsbury dat het bedrijf
ten op om innovaties te vinden op het
van elkaar af te zonderen. De teams
er gemiddeld 24 tot 26 maanden over
gebied van producten, retailconcepten
verspilden kostbare tijd aan het bevech-
deed om van een idee voor een nieuw
en operaties. Sommige van deze pro-
ten van elkaar, waarbij de klantenrela-
product naar succesvolle commercialise-
jectteams ontwikkelden zich al snel
ties in het gedrang kwamen als de twee
ring van dat idee te gaan, terwijl mensen
tot een gesloten omgeving, waarbij de
groepen om dezelfde klanten vochten
gemiddeld slechts 18 maanden in een
teamleden zich afzonderden van hun
– Arrow.com was immers niet meer
productteam zaten. Geen wonder dat het
voormalige collega’s. Doordat ze niet
dan een nieuw verkoopkanaal. De CEO
bedrijf achterraakte op het gebied van
meer uit de ideeën van anderen konden
moest tussenbeide komen en structuren
innovatie.
putten, kwamen ze alleen maar tot suffe
vinden om de twee groepen met elkaar te verbinden.
aanbevelingen. En doordat ze hun colAls de teamsamenstelling frequent
lega’s niet informeerden, kregen ze geen
wordt gewijzigd doordat een bedrijf
enkele buy-in voor hun toch al zwakke
Vaardighedenfouten: leiderschap te zwak, communicatie te gebrekkig
bepaalde voorkeuren heeft voor de
ideeën.
restappen moeten maken, kan dat het
Innovators kunnen niet geïsoleerd
Een andere veelvoorkomende fout is de
voor nieuwe ventures moeilijk maken
werken als ze willen dat hun ideeën
menselijke kant van innovatie onder-
om met lastige uitdagingen om te gaan.
aanslaan. Zij moeten coalities opbouwen
waarderen of daar te weinig in inves-
Men wordt er dan toe gedwongen om
van medestanders die luchtdekking
teren. Topmanagers geven de leiding
te gaan voor snelle, makkelijke, con-
geven voor het project, het voor hen
vaak aan de beste technische mensen,
ventionele oplossingen. Bij Honeywell
opnemen op meetings waar ze niet
niet aan de beste leiders. Deze technisch
in de jaren tachtig werden leiders van
aanwezig zijn of de innovatie in wor-
georiënteerde managers gaan er op hun
new-ventureteams vaak uit hun team
ding sponsoren terwijl die verder wordt
beurt ten onrechte vanuit dat ideeën
weg gepromoveerd voordat het werk af
ontwikkeld. Om de basis te leggen voor
voor zich spreken als ze goed zijn, dus
was. Omdat promoties graag-of-nietvoor-
succesvolle receptie van een innovatie
verwaarlozen ze de externe communica-
stellen waren en omdat de beloning was
moeten groepen in staat zijn om het
tie. Of ze leggen meer nadruk op taken
gekoppeld aan de omvang van de activa
basisprincipe ervan te laten zien, zodat
dan op relaties, waardoor ze mogelijk-
die een manager onder zijn hoede had
de innovatie in vertrouwde termen
heden missen om de teamchemie te
(die per definitie klein was bij nieuwe
kan worden begrepen, en om radicale
versterken die nodig is om nog niet
ventures) en niet aan de moeilijkheid
innovaties te verzachten met geruststel-
ontwikkelde concepten tot bruikbare
van de opgave, zagen zelfs de meest toe-
lingen dat de disruptie beheersbaar zal
innovaties te maken.
gewijde innovators welke voordelen het
blijven. Als technisch deskundigen hun
had om hun project halverwege te verla-
publiek verwarren in plaats van informe-
Voor groepen die worden opgezet zonder
ten. Honeywell ondermijnde zijn eigen
ren, raken ze de steun kwijt – en sowieso
aandacht voor interpersoonlijke vaardig-
innovatie-inspanningen. Een executive
is ‘nee’ altijd een makkelijker antwoord
heden is het moeilijk om zich te commit-
review waarin werd onderzocht waarom
dan ‘ja’. Groepen die achter gesloten
24
frequentie waarmee mensen carriè-
MAART/APRIL 2007 Management EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Innovatie: de klassieke valkuilen
deuren werken en dan aan het eind met
ziekenhuisdoelen had een positief effect:
dienen om te gaan, te beginnen met
het volledig ontwikkelde idee op de
de inspanningen van Feied en Smith
de executivegroep. Hun toegenomen
proppen komen, worden geconfronteerd
kweekten mond-tot-mondreclame en
bewustzijn leidde tot een systematisch
met onverwachte tegenwerpingen die
steun bij andere afdelingen voor hun
proces voor het formeren en runnen van
het project soms kelen.
informatiesysteem (dat nu Azyxxi heet).
‘core-teams’ (interfunctionele innova-
Dat heeft geleid tot tijdsbesparing en
tiegroepen), en de Seagate-medewerkers
Door zulk gebrek aan aandacht voor rela-
geredde mensenlevens.
werden getraind in gemeenschappelijke
ties en communicatie met mainstream-
Het ‘relatieklimaat’ binnen een in-
methoden voor teambuilding, zowel via
managers was de lancering van Timber-
novatiegroep wordt gevormd door het
conventionele trainingsprogramma’s als
lands veelbelovende TravelGear-lijn ten
klimaat daarbuiten. Als er een nega-
door deelname aan moeilijke outdoorac-
dode opgeschreven. TravelGear, dat was
tieve cultuur is, kan dat het bedrijf
tiviteiten in Nieuw-Zeeland en op andere
ontwikkeld in de zogeheten Invention
echt geld kosten. Tijdens de moeilijke
verre locaties. Seagate promoveerde
Een van de geheimen van het succes van innovatieve bedrijven is dat ze domweg meer dingen uitproberen
mensen met sterke relationele vaardigheden boven mensen met sterke technische vaardigheden. In tegenstelling tot de vijandige commissies tijdens de jaren van het verval creëerden de core-teams
Factory, een R&D-groep die onafhanke-
periode die Seagate Technology door-
zeer grote proces- en productinnovaties
lijk was van Timberlands mainstream-
maakte gedurende de tweede helft van
die het bedrijf weer tot marktleider
business, stelde de gebruiker in staat om
de jaren negentig had het bedrijf, een
maakten. Het nieuwe Seagate slaagde
te reizen met één paar schoenen, waarbij
grote fabrikant van diskdrives voor pc’s,
erin om innovaties te creëren die onder-
bepaalde onderdelen die geschikt waren
zeven designcentra die aan innovatie
deel uitmaken van een breed scala van
voor een heel scala van outdooractivitei-
werkten. En toch had Seagate de laagste
nieuwe elektronische producten, zoals
ten konden worden toegevoegd of juist
R&D-productiviteit van de hele bedrijfs-
iPods en mobiele telefoons.
weggehaald. Het concept won in 2005
tak, want de centra concurreerden met
een designprijs van BusinessWeek. Enkele
elkaar in plaats van samen te werken.
Innovatieremedies
bestaande bedrijfsteams waren echter
Pogingen om ze bij elkaar te brengen
De speurtocht naar doorbraakideeën,
niet betrokken in de ontwikkelingen van
leidden er alleen maar toe dat mensen
-producten en -diensten kan ontspo-
de Invention Factory, en de traditionele
voor hun eigen groep opkwamen en niet
ren op een of meer van de hierboven
salesforce weigerde domweg om Travel-
dat er werd gezocht naar gemeenschap-
beschreven manieren. Gelukkig laat de
Gear-producten te verkopen.
pelijke gronden. Niet alleen ontbrak
geschiedenis ook zien hoe innovatie wél
het Seagates ingenieurs en managers
lukt. ‘Corporate entrepreneurship’ hoeft
Het succes van dr. Craig Feied met het
aan positieve normen voor groepsinter-
geen oxymoron te zijn. Hier zijn vier
ontwikkelen van een state-of-the-art digi-
actie, ze hielden er zelfs uitgesproken
manieren om te winnen.
taal netwerk voor Washington Hospital
negatieve normen op na. Mensen die
Center en het moederbedrijf, MedStar
schreeuwden tijdens executive meetings
Strategieremedie: verbreed de zoektocht,
Health, is daarentegen het levende
kregen bijvoorbeeld een Dog’s Head-prijs
verruim de scope
bewijs dat het loont om te investeren
voor het slechtste gedrag. Het gebrek aan
Bedrijven kunnen een innovatiestrategie
in de menselijke dimensie. Een kleine
product- en procesinnovatie leidde tot
ontwikkelen die werkt op de drie ni-
groep programmeurs ontwikkelde op
verlies van marktaandeel, ontevreden
veaus van wat ik de ‘innovatiepiramide’
de eerstehulpafdeling – en niet op de
klanten en een teruglopende omzet.
noem:
IT-afdeling – een gebruikersvriendelijk
Seagate, met zijn afnemende omzet en
• een paar grote projecten aan de top
informatiesysteem. Zij bevonden zich
krimpende klantenbestand, dreigde een
die heldere richtingen aangeven voor
dus al dicht bij de gebruikers. Dr. Feied
commodityproducent te worden in een
de toekomst en die het leeuwendeel
en zijn partner, dr. Mark Smith, zorgden
veranderende technologieomgeving.
van de investeringen krijgen;
ervoor dat ze in talrijke ziekenhuiscom-
Onder een nieuwe CEO en COO, Steve
missies zaten, zodat zij een brede basis
Luczo en Bill Watkins, die als partners
lovende ‘middenbereik-ideeën’ die
van relaties hadden. Hun investering in
werkten, ontwikkelde Seagate nieuwe
worden ontwikkeld en getest door
mensen en hun bijdrage aan gedeelde
normen voor hoe mensen met elkaar
speciaal daartoe aangewezen teams;
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MAART/APRIL 2007 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MAART/APRIL 2007
• daaronder een portfolio van veelbe-
25 25
MANAGEMENT & strategie
• en daaronder een brede basis van
in 2003 en 2004 om zijn innovatie te
autocratisch management en rigide
ideeën in het beginstadium of
versnellen. Dat resulteerde binnen elke
controls dat de BBC weggleed op het ge-
geleidelijke innovaties die continue
functie en businessunit in een stroom
bied van programma-innovatie en – als
verbetering mogelijk maken.
van innovaties die de inkomsten en
gevolg daarvan – in marktaandeel. De
winsten vergrootten. Daarbij waren
budgetten waren krap en als ze eenmaal
De ideeën die hoger in de piramide
onder meer nieuwe producten (zoals
waren vastgesteld, werden de uitgaven
zitten, beïnvloeden de lagere ideeën:
een tandenborstel op batterijen), nieuwe
beperkt tot vooraf vastgestelde categorie-
de grote innovaties stimuleren kleine
concepten in de R&D-pijplijn (zoals
ën. In 2000 versoepelden de nieuwe CEO
projecten om in dezelfde richting te
het vijfbladige Fusion-scheersysteem
en zijn CEO de regels en begonnen zij
gaan. Maar andersom gebeurt ook: grote
op batterijen uit 2006), innovatieve
fondsen op een aparte bedrijfsrekening
innovaties beginnen soms als marginaal
marketingcampagnes die de concur-
te zetten voor de ondersteuning van in-
gepruts – zoals bij de beroemde toevals-
rentie neutraliseerden (zoals de cam-
novatievoorstellen. Daarmee maakten zij
treffer waarbij 3M’s Post-it Notes werden
pagne voor de Mach3Turbo, die Schicks
duidelijk dat bureaucratische regels de
ontwikkeld.
introductie van het Quattro-scheermes
creatieve ideeën niet in de weg mogen
overschaduwde) en nieuwe technologie
staan. De grootste comedyhit van de BBC
Het benaderen van innovatie in termen
op HR-gebied. Op de eerste Gillette-in-
van de afgelopen decennia, The office, was
van piramides biedt seniormanagers een
novatiebeurs in maart 2004 stelde elke
een toevalstreffer: een nieuw aangeno-
gereedschap waarmee zij de huidige in-
unit zijn beste ideeën van het afgelopen
men medewerker nam het initiatief om
novatie-inspanningen kunnen beoorde-
jaar op een creatieve manier ten toon.
geld dat eigenlijk was bestemd voor een
len, waarmee ze aanpassingen kunnen
De juridische afdeling promootte haar
BBC-trainingsfilmpje te gebruiken om
aanbrengen als ideeën van waarde
nieuwe online ethiekcursus met een
een pilot van The office te maken.
blijken te zijn en verdere steun vereisen,
grap: er werden ‘verlaat de gevangenis’-
en waarmee ze ervoor kunnen zorgen
kaarten uitgedeeld, zoals die in Monopo-
IBM bouwt dergelijke flexibiliteit recht-
dat het bedrijf op alle niveaus actief is.
lie. Dat de juridische afdeling innovatie
streeks in zijn infrastructuur. Het bedrijf
Er ontstaat dan een innovatiecultuur
had omarmd, was een pluspunt voor een
heeft een innovatiefonds van 100 mil-
omdat iederéén kan spelen. Speciale
bedrijf waarin innovators snelle service
joen dollar ingesteld ter ondersteuning
groepen werken aan de grote projecten,
nodig hebben om patentaanvragen in te
van de beste ideeën die voortkomen uit
tijdelijke teams ontwikkelen de midden-
dienen of om hordes op het gebied van
zijn InnovationJam, los van de reguliere
bereik-ideeën en daarbuiten kan ieder-
regelgeving uit de weg te ruimen.
planning- en budgetteringsprocessen,
een in het bedrijf worden uitgenodigd
Een innovatiestrategie die ook geleide-
met als doel bottom-upideeën te laten
om met ideeën te komen. Elke medewer-
lijke innovaties en continue verbetering
floreren. ‘Niemand heeft ooit eerder op
ker is dan een mogelijke ideeënscout en
omvat, kan helpen om in het hele bedrijf
deze schaal een dergelijke mondiale en
projectinitiator, zoals IBM laat zien. In
de geesten te bevrijden en om mensen
diverse club business thought leaders bij
juli 2006 hield het bedrijf een driedaagse
ontvankelijker te maken voor verande-
elkaar gebracht om de meest urgente
InnovationJam op internet, waarbij zo’n
ring als er grote doorbraken optreden.
kwesties en opportinities van ons tijd-
140.000 medewerkers en cliënten – uit
perk te bespreken’, zegt Nick Donofrio,
104 landen – ongeveer 37.000 ideeën
Procesremedie: voeg flexibiliteit toe aan
IBM’s executive vice-president voor inno-
bijdroegen en rangschikten. Dit leverde
de planning- en controlsystemen
vatie en technologie. ‘Bedrijven komen
het bedrijf een enorme pool op van ruwe
Eén manier om te stimuleren dat in-
letterlijk bij ons aan de deur kloppen en
ideeën, sommige groot maar de meeste
novatie buiten de normale planningcycli
zeggen: “Geef ons jullie beste en slimste
klein. Een organisatie maakt meer kans
bloeit, is het reserveren van pools van
ideeën en laten we samenwerken om ze
op grote ideeën als het een wijde trech-
speciale fondsen voor onverwachte kan-
tot realiteit te maken.” Het is een gou-
ter heeft waarin talrijke kleine ideeën
sen. Op die manier hoeven veelbelovende
den kans om geheel nieuwe markten en
kunnen worden gegoten. Een van de
ideeën niet te wachten op de volgende
partnerships te creëren.’
geheimen van het succes van bedrijven
budgetronde en hoeven innovators niet
die met veel innovaties komen, is dat ze
om fondsen te bedelen bij mainstream-
Het innovatieproces vereist niet al-
domweg meer dingen uitproberen.
managers die worden afgerekend op de
leen andere financieringsmodellen
Gillette ging met het piramidemodel
huidige inkomsten en winst. In de twee-
en ontwikkelingspartnerships maar
werken als onderdeel van zijn offensief
de helft van de jaren negentig maakten
ook vrijstelling van enkele corporate
26
MAART/APRIL 2007 Management EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Innovatie: de klassieke valkuilen
verplichtingen: er zijn immers nogal wat
worden te maximaliseren. Behalve for-
Dit heeft het bedrijf geholpen om in een
verschillen tussen gevestigde businesses
mele bijeenkomsten kunnen bedrijven
hoger tempo baanbrekende innovaties
en nieuwe ventures. Het kan bijvoor-
ook informele gesprekken faciliteren
te introduceren, zoals het kankergenees-
beeld dat de kennis die via innovaties
– zoals Steelcase deed door een design-
middel Gleevec. Het succes van Seagates
kan worden ontwikkeld via rapid prototy-
centrum te bouwen waar mensen elkaar
ondernemingsbrede Factory of the
ping – leren uit een serie snelle proeven
onvermijdelijk tegen het lijf lopen – of
Future-team met het introduceren van
– betekent dat bepaalde mijlpalen die
identificeren wie de informele, unit-
schijnbaar miraculeuze procesinnovaties
triggeren dat een project wordt gere-
overstijgende netwerken leiden en deze
heeft geleid tot wereldwijd gebruik van
viewd en dat de beslissing over verdere
mensen vervolgens stimuleren bij hun
zijn core-teammodel.
financiering wordt genomen, sneller
inspanningen om connecties te leggen.
plaatsvinden dan in het geval van geves-
Aan innovatiegroepen kan meteen aan
Innovators in de dop bij Allied Signal
tigde businesses, waarbij het ritme van
het begin van een project worden verteld
ontdekten dat veelbelovende opportu-
het project wordt gevolgd in plaats van
dat ze een verantwoordelijkheid hebben
nities alleen konden worden opgepakt
de vaste kwartaal- of jaarkalender. Voor
om ten dienste te staan van de main-
als er ‘silo-overstijgend’ te werk werd
andere soorten projecten is er misschien
stream maar ook moeten zoeken naar
gegaan. Zo was de ruimtevaartdivisie
Bedrijven die leiderschapsvaardigheden cultiveren, hebben vaker succesvolle innovaties
georganiseerd in groepen die zich richten op grote commerciële luchtvaartmaatschappijen, kleine commerciële maatschappijen en algemene luchtvaart (privé- en chartervliegtuigen), maar het
juist meer geduld nodig, bijvoorbeeld
grotere innovaties die kunnen uitmon-
beste nieuwe idee impliceerde diffe-
als een innovatiegroep op onverwachte
den in een nieuwe business. Nadat het
rentiatie van klanten al naar gelang of
obstakels stuit en zijn model moet her-
eerste fantastische idee van Timberlands
zij hun onderhoud zelf deden of aan
overwegen. De essentie is een flexibele
Invention Factory was geflopt, leerde
anderen uitbesteedden. Om het innova-
behandeling op maat.
de unit om nauw samen te werken met
tieproces te kunnen beginnen, moest de
mainstreamteams en om hun behoefte
divisie nieuwe connecties leggen met
Structuurremedie: faciliteer nauwe
aan onmiddellijke innovaties te vervul-
territoria die altijd van elkaar geschei-
connecties tussen innovators en main-
len, zoals recreatieschoenen gevoerd
den waren geweest.
streambusinesses
met SmartWool, én om te zoeken naar
Terwijl bedrijven de formele teugels
game-changing breakthroughs. De nieuwe-
Het succes van Williams-Sonoma als
laten vieren die de innovatie anders
productengroep van Turner Broadcas-
multichannelretailer die innoveert in
zouden verstikken, moeten ze de
ting mengt projecttypen: stand-alone-
e-commerce kan worden toegeschreven
menselijke connecties aanhalen tussen
ontwikkelingen, verbeteringen voor
aan de manieren waarop zijn internet-
degenen die de innovatie-inspanningen
bestaande zenders, externe partnerships
pioniers hun ontwikkelingen koppelden
uitvoeren en de anderen in de rest van
en durfkapitaalinvesteringen.
aan de rest van het bedrijf. Van meet af
de onderneming. Er moeten geregeld
Flexibele organisatiestructuren, waarin
aan weigerde CEO Howard Lester om
productieve gesprekken plaatsvinden
crossfunctionele of interdisciplinaire
internetventures in overweging te ne-
tussen innovators en managers van de
teams zich organiseren rond oplossin-
men die los van andere bedrijfsoperaties
mainstreambusinesses. Innovatieteams
gen, kunnen goede connecties verge-
stonden. De eerste belangrijke internet-
moeten verantwoordelijk worden gesteld
makkelijken. Het mediaconglomeraat
ontwikkeling was een bruiloftsregister
voor een goede externe communicatie,
Publicis heeft ‘holistische communi-
dat nieuwe functionaliteit creëerde voor
maar seniorleiders moeten ook discus-
catie’-teams, waarin mensen uit zijn
de mainstreambusiness. Toen dit pilot-
sies organiseren om wederzijds respect
diverse reclamebureaus (Saatchi & Saat-
project een succes bleek, werd er een e-
te creëren en spanningen en vijandige
chi, Leo Burnett, Publicis Worldwide,
commerceafdeling gelanceerd die in een
houdingen weg te nemen. Zulke gesprek-
enzovoort) en uit technologiegroepen
eigen kantoorgebouw werd gehuisvest.
ken moeten worden gericht op leren van
zich samen richten op klanten en mer-
Maar in plaats van op zichzelf te staan
elkaar, om kannibalisering te minima-
ken. Novartis heeft zich georganiseerd
en haar eigen richting na te streven, pro-
liseren en effectieve herintegratie van
rond ziektes, waarbij de R&D nauwer
beerde deze afdeling om de bestaande
innovaties die een nieuwe business
verbonden is met markten en klanten.
kanalen te versterken, niet om ermee
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE MAART/APRIL 2007
27
MANAGEMENT & strategie
te concurreren. Zij mat haar succes niet
op van getalenteerde mensen die een
op zoek zijn naar innovatie niet de tijd
alleen af aan de e-commerceomzet maar
sterke band met elkaar ontwikkelden
nemen om te leren van het verleden.
ook aan de toegenomen verkoop via
en passie hadden voor de missie. Al snel
Om de juiste balans te vinden tussen
andere kanalen dankzij het internet. Om
werd haar groep een van Bank of Bostons
exploiteren (zo veel mogelijk rendement
de banden met de mainstreambusiness
meest begeerde plekken om te werken.
halen uit de bestaande activiteiten) en
verder aan te halen bood de afdeling de
Zij ontwikkelde sterke relaties met exe-
exploreren (het nieuwe zoeken) moet er
rest van het bedrijf gratis training aan.
cutives die haar hielpen om iets te doen
organisationele flexibiliteit zijn en veel
aan de spanningen op middenmanage-
aandacht voor relaties. Dat is altijd al zo
Vaardighedenremedie: selecteer op leider-
mentniveau, en zij communiceerde goed
geweest en zal altijd zo zijn.
schaps- en interpersoonlijke vaardigheden,
en vaak over de redenen dat haar unit
omgeef innovators met een ondersteunen-
anders moest zijn. Haar creativiteit, vi-
de cultuur van samenwerking
sie, teamwork en doorzettingsvermogen
Bedrijven die leiderschapsvaardigheden
hielpen deze groep om succes te boeken
cultiveren, hebben vaker succesvolle
en een nationaal rolmodel te worden
innovaties. Eén reden dat Williams-So-
– terwijl de projecten van andere banken
noma op snelle en winstgevende wijze
faalden.
succes kon boeken met e-commerce was zijn zorgvuldige aandacht voor de
IBM’s grote innovaties, zoals het demon-
menselijke dimensie. Shelley Nandke-
streren van grid-computing via World
olyar, de eerste manager van Williams-
Community Grid, zijn alleen mogelijk
Sonoma’s e-commercegroep, was niet
omdat de cultuur van het bedrijf men-
de grootste kenner van de technologie
sen stimuleert om samen te werken. CEO
maar hij was wel een leider die het juiste
Sam Palmisano heeft honderdduizenden
team bij elkaar kon brengen. Hij hechtte
IBM’ers betrokken in een internetge-
veel waarde aan relaties, dus koos hij
baseerde discussie over ondernemings-
een mix van bestaande medewerkers uit
waarden, en executive vice-president
andere units, die tegenover hun voor-
voor innovatie en technologie Nick
malige groep als ambassadeur konden
Donofrio zorgt ervoor dat 90.000 techni-
optreden, en nieuwe mensen die nieuwe
sche mensen in talrijke landen zich lid
vaardigheden meebrachten. Hij voegde
voelen van één innovatiegerichte com-
bedrijfsbrede teams toe voor advisering
munity. IBM-vice-president Stanley Litow,
van en samenwerking met het e-com-
die de World Community Grid-kar trekt,
merceteam. Hij bedacht de functie van
heeft partners in IBM’s businessunits
integrator – iemand die de operationele
en regio’s uitgezocht om de innovatie te
groepen beter met elkaar moest verbin-
ontwikkelen.
Noot * Een charterschool is een onderwijsinstelling die door de overheid wordt gefinancierd, terwijl de organisatie volledig in handen is van een particuliere instelling. Rosabeth Moss Kanter is de Ernest L. Arbuckle Professor of Business Administration aan de Harvard Business School in Boston. Zij heeft talrijke artikelen en boeken gepubliceerd, waaronder Men & women of the corporation (1977), The change masters (1983), When giants learn to dance (1989) en Evolve! Succeeding in the digital future of tomorrow (2001). Haar laatste boek is Confidence: how winning streaks & losing streaks begin & end (2004).
Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘Innovation: The Classic Traps’ by Rosabeth Moss Kanter in Harvard Business Review, November 2006, pp. 73-83.
den – en stelde daarvoor Patricia Skerritt aan, die bekend stond om haar gericht-
Gevestigde bedrijven kunnen vermijden
heid op relaties.
in de klassieke valkuilen te lopen die de innovatie smoren. Zij moeten hun zoek-
Op soortgelijke wijze lukte het Gail
tocht naar nieuwe ideeën verbreden, te
Snowden om First Community Bank van
strakke teugels en te rigide structuren
Bank of Boston door het mijnenveld van
laten vieren, betere connecties smeden
vijandige middenmanagers te loodsen
tussen innovatiegroepen en de main-
en tot een succesvolle innovatie te
streamoperaties, en communicatie- en
maken die weer andere innovaties ople-
samenwerkingsvaardigheden cultiveren.
verde (nieuwe producten en diensten).
Innovatie heeft mede betrekking op
Dat lukte dankzij haar leiderschapsvaar-
ideeën die de toekomst creëren. De
digheden, niet dankzij haar bankiers-
speurtocht naar innovatie is echter ten
vaardigheden. Zij zette een hecht team
dode opgeschreven als de managers die
28
MAART/APRIL 2007 Management EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
