Inleiding en dankwoord Trivisi, ondernemen in de 21ste eeuw, met oog voor mens, milieu en maatschappij. De Vlaamse overheid wil samen met de ondernemingen blijvend werk maken van duurzaam ondernemen. ‘Samen’ is het sleutelwoord voor een sterke economie met aandacht voor mens, milieu en maatschappij.
Op een aantal terreinen staan we in Vlaanderen voor een aantal uitdagingen: • Nog steeds vindt een grote groep van werkzoekenden moeilijk aansluiting op de arbeidsmarkt. • De snelheid van veranderingen stelt hoge eisen aan het leervermogen van de samenleving en van het individu. • De impact die het bedrijfsleven en de consument hebben op milieu en de natuurlijke rijkdommen kan niet meer worden ontkend. Via Trivisi wordt de aanpak vertaald in: investeren in kwaliteitsvol ondernemen en in werknemers door een lerende omgeving te creëren, streven naar een evenredige participatie op de werkvloer en werken aan de maatschappelijke inbedding van ondernemingen door overleg met alle belanghebbenden. Investeren in werknemers, versterken van competenties, kortom stimuleren van het leren is een noodzaak voor de onderneming en de werknemer om actief te kunnen inspelen op de technologische vooruitgang. De diversiteit in onze samenleving neemt steeds verder toe. Overleg met alle belanghebbenden versterkt de kans op welslagen. Trivisi vertrekt vanuit de visie dat ondernemingen op een inclusieve wijze economisch succes, sociaal-maatschappelijke verrijking en ecologisch evenwicht dienen na te streven en constant moeten zoeken naar een dynamisch evenwicht tussen de belangen van de verschillende stakeholders. Vanuit het werkgelegenheidsbeleid kregen hierbij 3 thema’s specifiek aandacht, namelijk diversiteit (in het personeelsbestand), leren (in de onderneming) en verantwoordelijk ondernemen naar de stakeholders toe. Uiteraard vormen de bedrijven zelf de belangrijkste doelgroep. In de projecten zijn echter ook academici, vertegenwoordigers van de sociale partners en verschillende niet-gouvernementele organisaties actief. Trivisi moet uiteindelijk leiden tot een totaalpakket van concepten en instrumenten waarmee elke Vlaamse onderneming aan de slag kan om de uitdagingen van de 21ste eeuw het
pag 3
hoofd te bieden. Vandaag is duurzaam en verantwoord ondernemen nog een relatief nieuw begrip. Morgen is het de norm. Trivisi pioniert en ontwikkelt in samenwerking met het ESF rond vernieuwende thema’s binnen duurzaam ondernemen. Eind 2002 selecteerde een jury 13 projecten uit meer dan 30 voorstellen. Deze gingen van start met ESF-steun (Europese middelen). Elk van deze projecten zal leiden tot nieuwe, bruikbare tools die bedrijven en organisaties op weg naar maatschappelijk verantwoord ondernemen kunnen zetten. Juist omdat de eindproducten zo hanteerbaar mogelijk zouden zijn, zochten heel wat van die projecten nog partners uit de praktijk. Sommige projectgroepen wilden hun instrumenten in de loop van de ontwikkeling laten uittesten. Andere zochten bijkomende kennis of ervaringen rond het thema dat ze wilden uitdiepen. In dit kader werd ook het Compasproject ingediend en goedgekeurd. Het opzet van dit project was tweeledig: enerzijds werd een toolbox voor bedrijven ontwikkeld die
tot doel heeft de instroom, opleiding, begeleiding en doorstroom van kansengroepen in het bedrijf te begeleiden; anderzijds werd een handleiding opgesteld - voorliggend handboek met CD-rom - ten behoeve van intermediairen die tot doel heeft de toegang van kansengroepen op de arbeidsmarkt te bevorderen. Dit pilootproject is geënt op de Interface-methodiek die zijn meerwaarde al een aantal jaren heeft bewezen, niet alleen via concrete instroomresultaten maar ook via de kwalitatieve evaluatie van de bedrijfswereld en de impact van deze methodiek op het totale HR-beleid. Daarenboven heeft dit pilootproject, gebaseerd op de ervaringen met deze methodiek, via enkele concrete projecten in bedrijven een aantal innovatieve elementen toegevoegd - zie ook stroomdiagram Compas - die de instroom en doorstroom van kansengroepen op de arbeidsmarkt vergroten en bestendigen en bijkomend een aanzet zijn naar meer baanbrekend ondernemen.
In dit handboek wordt de Compasmethodiek in detail beschreven. In een eerste hoofdstuk wordt Compas historisch gekaderd om van daaruit in een tweede hoofdstuk de methodiek in grote lijnen te bespreken. Dat er heel wat verschillen zijn ten aanzien van de Interfacemethodiek en dat Compas duidelijk een meerwaarde heeft, wordt bewe-
zen in hoofdstuk drie. Het vierde hoofdstuk omvat een gedetailleerde beschrijving van alle elementen van een geïntegreerd Compasproject. Een overzicht van de factoren die cruciaal zijn voor het welslagen van een Compasproject wordt gegeven in hoofdstuk vijf. In het zesde en laatste hoofdstuk worden de pilootprojecten in de vier bedrijven besproken; per bedrijf/organisatie wordt het verloop weergegeven alsook de resultaten van het Compasproject. Het voorliggende handboek en de Compas-toolbox met fiches voor bedrijven zijn het tastbare resultaat van het Compasproject waarvan Voka - Kamer van Koophandel West-Vlaanderen het promotorschap heeft opgenomen en waarvan Myriam Heeremans de bezieler was. De pilootprojecten in de bedrijven en de volledige methodiekontwikkeling werd opgenomen door een werkgroep van projectontwikkelaars van STC-Mechelen, STC-Limburg, STC-Antwerpen, STC-Halle-Vilvoorde en STC-Leuven. In de eindfase werd hiervoor ook beroep gedaan op de Karel de Grote Hogeschool Antwerpen (KdG). In het kader van de concrete cases werd de deskundigheid van Inspire en de Karel de Grote Hogeschool Antwerpen ingeschakeld. De werkgroep wenst het belang van de Compasmethodiek ook beleidsmatig aan te kaarten om zo niet alleen de kansen van bepaalde doelgroepen op de arbeidsmarkt te verbeteren maar ook bedrijven aan te zetten tot duurzaam ondernemen. Via deze weg willen alle partners in het project hun dank uiten aan Trivisi voor de kans die geboden werd om voor deze waardevolle methodiek op lange termijn een plaats te veroveren op de arbeidsmarkt!
De werkgroep ‘Compas’ - Myriam Heeremans (STC-Mechelen), Inge Croes (STC-Limburg), Karline De Wilde (STC- Halle-Vilvoorde), Gerlinde Homans (STC-Antwerpen) en Diane Saelens (STC-Leuven)
pag 4
Inhoudsopgave 1. 2. 3.
4.
Inleiding en dankwoord ............................................................................... Inhoudsopgave .............................................................................................. Compas in historisch perspectief ................................................................ 1.1. Ontstaan van Interface ........................................................................... 1.2. Van Interface naar Compas ...................................................................... Beschrijving van de methodiek binnen een Compas-project .................... Verschil met Interface en (innovatieve) meerwaarde van Compas ........... 3.1. Verschil met Interface ............................................................................ 3.2. Meerwaarde van Compas ten aanzien van Interface ................................. 3.3. Meerwaarde van Compas voor een bedrijf of organisatie ........................ Beschrijving fasen Compasproject .............................................................. 4.1. Duidelijkheid over de vraag van het bedrijf via het prospectiegesprek ... 4.2. Diagnosegesprek ..................................................................................... 4.3. Competentieprofielen ............................................................................. 4.4. Vacature .................................................................................................. 4.5. Criteriumgericht interview .................................................................... 4.6. Werving en selectie ................................................................................ 4.7. Peter en meterschap ................................................................................ 4.8. Onthaal .................................................................................................. 4.9. Het opleidingsplan, een combinatie van technische training, attitudetraining en begeleiding op de werkvloer ................................... 4.10. Opleiding van de direct leidinggevenden ............................................... 4.11. Groeigesprek ........................................................................................... 4.12. Evaluatie ................................................................................................. 4.13. Duurzame tewerkstelling ........................................................................ 4.14. Nazorg.....................................................................................................
5. 6.
7.
pag 5
Kritische succesfactoren ............................................................................... Beschrijving van de pilootprojecten in vier bedrijven/organisaties .......... 6.1. Van Hool ................................................................................................. 6.2. Eurobrokers ............................................................................................ 6.3. Technicas ................................................................................................ 6.4. Algemeen Ziekenhuis Heilig Hart Tienen .............................................. Besluit ............................................................................................................ Verklarende woordenlijst ............................................................................. Afkortingen ................................................................................................... Bronnen ......................................................................................................... Colofon ..........................................................................................................
3 5 7 7 8 9 13 13 16 17 19 20 22 24 31 33 38 42 47 50 54 55 61 63 66 68 73 73 86 92 99 103 104 110 111 112
pag 5
Van Hool Vanuit de ervaring die wij - Van Hool - hadden met Interface en ons engagement om ook kansengroepen een volwaardige kans te geven in ons bedrijf, hebben we ermee ingestemd om als pilootbedrijf te fungeren voor Compas. Een grondige evaluatie aan het einde van het project heeft ons doen stil staan bij de meerwaarde van deze methodiek voor ons bedrijf. Allereerst zien we voordelen in het ontwikkelen van competentieprofielen. Een competentieprofiel is een zeer handig hulpmiddel bij de selectie van kandidaat-cursisten dat ook kan gebruikt worden ter ondersteuning van de verdere opvolging (groeigesprekken, evaluaties en bijsturingen). De leidinggevenden zijn zeer enthousiast over de opleiding die zij gekregen hebben rond diversiteit, omgaan met kansengroepen, competentieprofielen en -metingen, enzovoort. Zij hebben heel wat kaders aangeboden gekregen om de situatie van de kansengroepen beter te begrijpen. Er werden methodieken aangereikt om hen ook beter te kunnen begeleiden. Voor ons blijft de attitudetraining cruciaal om de integratie van de nieuwe medewerkers zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Ze hebben er baat bij het bedrijf, met al de regels, waarden en normen te leren kennen. Enkel op die manier kunnen zij zich volwaardig integreren in het bedrijf. Van Hool wil de ingeslagen weg verder bewandelen en zich blijven inzetten om de integratie van kansengroepen in het bedrijfsleven te bevorderen. Deze mensen vormen immers een potentieel op de arbeidsmarkt en dienen, op zijn minst, de kans te krijgen om zich te bewijzen. Hierbij zien wij echter niet alleen een rol voor bedrijven weggelegd, maar voor gans de samenleving, zodat we uiteindelijk niet meer hoeven te spreken van ‘kansen’-groepen. (Uit de tevredenheidsmeting personeelsdienst Van Hool)
Als Marokkaan ben ik reeds 2 jaar in België. Mijn Nederlands was niet zo goed en een vaste job vinden was niet gemakkelijk. Dankzij het Compasproject heb ik nu toch een vaste job gevonden als monteerder/hersteller. Gedurende zes maanden kreeg ik al werkende in het bedrijf de opleiding. Katie, de jobcoach, ondersteunde ons hierbij. De ploegbaas gaf ons tijd om de job goed aan te leren. Regelmatig werd gekeken naar welke vorderingen ik maakte. Soms zaten we met zijn allen samen in een lokaal en spraken we over veiligheid en kwaliteit. Alleen een aantal praktische dingen verliep niet zo goed. Het duurde een tijdje voor we onze werkkledij kregen, we hebben een tijdje in open lucht gewerkt omdat de werken aan de hangar vertraging opliepen. Maar dat had te maken met de uitbreiding van het bedrijf. Ik ben blij dat ik die kans gekregen heb en ben tevreden over het project. Ondertussen herstel ik op verplaatsing paletten en werk ik ook al aan de containers. (Saïd)
pag 6
1 Compas
in historisch perspectief In dit eerste hoofdstuk wordt teruggegaan naar de roots van Compas. In een eerste paragraaf wordt het ontstaan van Interface geschetst, waarna in een tweede paragraaf de overgang naar Compas wordt beschreven. Op basis van dit historisch perspectief kan de verdere verantwoording en invulling beter begrepen worden.
1.1. Ontstaan van Interface Interface ontstond in 1993 naar aanleiding van de publicatie ‘Ondernemen met risicogroepen’ van Jan De Visch. Een algemeen ongunstige situatie op de arbeidsmarkt en het beperkte aantal openstaande vacatures creëerden verdringingseffecten. Voor functies die perfect konden worden ingevuld door laaggeschoolden, werden systematisch hooggeschoolden aangeworven. Om hierin een omgekeerde mobiliteit op gang te brengen, moesten bedrijven op basis van sociale argumenten worden overtuigd om laaggeschoolden kansen te bieden. De Koning Boudewijnstichting maakt dan ook middelen vrij om bedrijven te ondersteunen bij het integreren van het principe van “de juiste persoon op de juiste plaats” in hun Human Resourcebeleid. Met deze middelen werd in de periode 1994-1995 bij Levi’s te Antwerpen een eerste modelproject Interface opgezet. Dit leereiland ‘avant la lettre’ kwam tot stand vanuit een samenwerking tussen de Kamer van Koophandel en Nijverheid te Antwerpen en Vitamine W. Tijdens de uitvoering van dit project werd duidelijk dat er een grote kloof bestond tussen twee zeer uiteenlopende werelden, met name die van het bedrijf - met een economische inslag - en die van de werkzoekenden - met onder andere een eigen leefwereld, taal en netwerk. Het bleek bijgevolg ook zeer moeilijk om bedrijven ervan te overtuigen de doelgroep van de laaggeschoolde langdurig werkzoekenden een kans te geven binnen hun organisatie. Tijdens de opstartfase opereerde Interface vanuit een typische werkvorm: een duo-formule waarbij het project door coördinatoren van twee verschillende organisaties werd opgevolgd. Enerzijds werd een Positieve Actie Manager 1
(PAM) aangesteld binnen de Kamer van Koophandel met het oog op het engageren van bedrijven tot deelname aan een Interface-project. Anderzijds werd het concrete projectmanagement opgenomen door een Manager ProjectOntwikkeling (MAPO), werkzaam binnen Vitamine W. Het positieve resultaat van dit eerste Interfaceproject leidde in de periode 1995 - 1997 tot een uitbreiding van de Interface-methodiek naar gans Vlaanderen. Hiertoe werden samenwerkingsverbanden afgesloten tussen de Vlaamse Kamers van Koophandel en Vlaamse opleidingsinstanties. Dit initiatief werd financieel ondersteund door de Koning Boudewijnstichting en later door het toenmalige Kabinet van Arbeid en Tewerkstelling van Vlaams Minister Leo Peeters. Een evaluatie - uitgevoerd door UFSIA in 19971 - toonde de behoefte van een coördinator op Vlaams niveau aan, waarna deze ook werd aangeworven binnen de Koning Boudewijnstichting. Deze functie omvatte de coördinatie van zowel de Interface-werking binnen de Kamers van Koophandel als binnen de derdenorganisaties. De aansturing gebeurde zowel vanuit de Koning Boudewijnstichting als vanuit het kabinet én de sociale partners. Deze meervoudige aansturing mondde uit in resultaatsgebonden criteria; er werden niet alleen kwantitatieve objectieven opgelegd maar ook de verplichting tot aanwerven met een contract van onbepaalde duur na verloop van het leereiland werd hard gemaakt. De duo-werking maakte het echter bijna onmogelijk de kwantitatieve resultaten objectief te evalueren. Dit betekende het einde van de duo-formule en het onderbrengen van beide - tot dan toe kunstmatig gescheiden functies - in één allesomvattende coördinerende functie. In 1999 wordt aan het STC - in het kader van het STC-de-
Dit onderzoek toonde aan dat de vooropgestelde doelgroep in praktijk in voldoende mate wordt bereikt en dat 73% van de mensen die een Interfaceopleiding waren begonnen, na 2 jaar nog steeds aan het werk bleken te zijn. Aangezien de arbeidspositie van Interfacers er veel rooskleuriger uitziet dan deze van de vergelijkingsgroep, werd ervoor geopteerd dit project in te bedden in de Koning Boudewijnstichting en vanuit het Vlaamse niveau te coördineren
pag 7
creet van 7 juli 1998 - initiatiefrecht toegekend om (innovatieve) projecten op te zetten en worden middelen vrijgemaakt voor de aanwerving van projectontwikkelaars. De STC’s krijgen als algemene taak vraag en aanbod op de subregionale arbeidsmarkt op elkaar af te stemmen, o.a. via concrete projecten in bedrijven. Gelijke kansen voor kansengroepen staan hierin centraal - de inbedding van projectontwikkelaars Interface in deze organisatie is voor de meeste regio’s een evidentie. In enkele regio’s blijven de projectontwikkelaars Interface actief vanuit de Kamer van Koophandel. Tussen 1999 en 2004 beslissen steeds meer STC’s/het STC-coördinatieteam dat hun projectontwikkelaars zich meer moeten toeleggen op de invulling van het VESOCdecreet van juli 1998, meer bepaald op het afsluiten van diversiteitsplannen bij bedrijven. Vanaf dan wordt Interface minder actief gepromoot, waardoor het in een aantal regio’s ook verdwijnt. In de regio’s echter waar nog steeds Interface-projecten worden ontwikkeld, bewijzen succesvolle projecten dat er vanuit bedrijven nog steeds interesse, openheid en plaats is voor deze methodiek. Het klassieke leereiland maakt plaats voor totaal nieuwe concepten en varianten op het klassieke Interface-project. Ook de doelgroep evolueert mee van laaggeschoolde en langdurig werkzoekenden tot kansengroepen in het algemeen (allochtonen, arbeidsgehandicapten, vrouwen in roldoorbrekende functies, ex-gedetineerden, ...).
1.2. Van Interface naar Compas Over heel Vlaanderen werden de laatste 8 jaar in een groot aantal bedrijven Interface-projecten ontwikkeld. Deze projecten leverden heel wat instroomresultaten op. Bovendien werd ook het HRM-beleid van de betrokken ondernemingen vaak herdacht en werd het diversiteitsdenken geconcretiseerd en in een ander daglicht geplaatst. Doorheen de verschillende projecten werden echter ook een aantal - op elkaar inspelende - elementen ter verbetering en kritische succesfactoren van de Interface-methodiek geformuleerd. • Ten eerste blijkt het zowel voor bedrijven als voor werkzoekenden moeilijk hun behoeften te formuleren in termen van competenties. • Ten tweede is de attitudetraining zoals die tot dan toe op maat van het bedrijf werd ontwikkeld en uitgevoerd nog onvoldoende afgestemd op het leren vanuit een competentievisie en vanuit een stimuleerbeleid. • Ten derde blijkt uit concrete ervaringen met de Inter-
face-methodiek in de ruime zin van het woord - leereilanden, jobrotatie, taaksplitsing ... inclusief - dat met het oog op zowel instroom als duurzame tewerkstelling - en indirect ook op duurzaam ondernemen - een belangrijk element in de projectontwikkeling onvoldoende aandacht heeft gekregen. Voornamelijk de ploegbazen, direct leidinggevenden op de werkvloer en/of peters/meters werden onvoldoende gevormd voor en ondersteund bij het werken met nieuwe medewerkers (uit de kansengroepen). • Ten vierde werd ook de methodiek zoals deze werd ontwikkeld en uitgetest tot - voor de start van het Compasproject - nog niet geconceptualiseerd in een praktijkgerichte begeleidende handleiding. • Ten vijfde werden HR-technieken als onthaal, peteren meterschap, selectiemethoden, opleidingsplanning in ruime zin, en de verwevenheid van al deze HR-methodieken met elkaar onvoldoende benaderd binnen een Interfaceproject. Zo kwam men ertoe deze knelpunten integraal aan te pakken via een meer complete methodiek, namelijk de Compas-methodiek. Deze methodiek werd ontwikkeld tijdens het Compasproject, in het kader van TRIVISI, dat eind november 2004 werd afgerond en tot doel had naast het ontwikkelen van de methodiek - die zijn neerslag vindt in het handboek - ook een toolbox te ontwikkelen voor bedrijven die instroom, opleiding, begeleiding en doorstroom van kansengroepen in een bedrijf/organisatie kan begeleiden, vertrekkende vanuit de principes van management van diversiteit en competentiemanagement. Indien men zo optimaal mogelijk gebruik wil maken van de Compas-methodiek is het aangewezen deze ontwikkelde producten te raadplegen.
pag 8
Beschrijving van de methodiek binnen een Compas-project
2
Hieronder wordt de methodiek die gehanteerd wordt binnen een Compasproject kort beschreven en visueel voorgesteld. In het volgende hoofdstuk worden de verschillende fasen uit het Compasproject meer uitgebreid beschreven. In de cases helemaal achteraan het handboek wordt elk van deze fasen vanuit de praktijk toegelicht.
De rode draad doorheen een Compasproject - voorgesteld door een verticale pijl en de kaders op deze pijl - is de ‘begeleide’ instroom van cursisten. Werkzoekenden worden op maat van het bedrijf of de organisatie opgeleid en aan het einde van het proces vast aangeworven op voorwaarde dat ze tijdens het volledige opleidingstraject de nodige competenties hebben ontwikkeld om de functie op een volwaardige manier uit te oefenen. Tijdens dat ganse traject worden alle betrokkenen bij de instroom van de cursisten (stakeholders) op één of andere manier betrokken, via ofwel gesprekken of een werkgroep, door ofwel een opleiding te volgen of betrokken te worden bij een coaching, een functionerings- en/of evaluatiemoment. Dit wordt voorgesteld door de kaders naast de pijl. Tijdens het ganse project worden principes van competentieontwikkeling, management van diversiteit en een strategisch HR-beleid geïntroduceerd en geïmplementeerd. Een Compasproject kan maar worden ontwikkeld in een bedrijf of organisatie op het moment dat duidelijk uit een prospectiegesprek blijkt dat er een concrete vraag naar instroom van nieuwe werknemers is, gekoppeld aan de begeleiding van de introductie van een aantal HR-methodieken om deze instroom en integratie zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Daarenboven dient de bereidheid te bestaan om deze nieuwe medewerkers te putten uit de kansengroepen (langdurig en laaggeschoolde werkzoekenden, allochtonen, vrouwen, ouderen, ...). Op basis van deze prospectie wordt door het bedrijf/de organisatie het engagement aangegaan om te starten met een Compasproject en om de begeleiding al dan niet door externen te laten uitvoeren. Aangezien uit één of twee prospectie- en verkennende gesprekken niet altijd duidelijk is hoe het bedrijf/de organisatie georganiseerd is, welke cultuur er heerst, hoe het opleidingsbeleid opgevat is, hoe men denkt over een management van diversiteit of competentieontwikkeling,
pag 9
is het noodzakelijk een diagnosegesprek te voeren. Dit diagnosegesprek dat met verschillende medewerkers van verschillende niveaus uit de organisatie wordt gevoerd, peilt naar de dieperliggende waarden, cultuur en structuur binnen het bedrijf. De vaststellingen uit dit gesprek bevorderen de optimale afstemming van de verschillende fasen uit de methodiek op de behoeften van het bedrijf. Om een uitgebreide werving op te starten werd binnen de Interfacemethodiek steeds uitgegaan van een vacature, opgemaakt op basis van het functieprofiel. Ervaring leerde echter dat dit voor kansengroepen niet altijd een goed uitgangspunt is om op te selecteren. Een competentieprofiel, met aandacht voor de nodige startcompetenties, geeft duidelijker weer wat een bedrijf zoekt en laat een meer objectieve selectieprocedure toe. Bijgevolg wordt binnen een Compasproject - alvorens de vacature op te stellen en de werving op te starten - aan een werkgroep geleerd om in onderling overleg tussen medewerkers en direct leidinggevenden op de werkvloer en HR-medewerkers een competentieprofiel op te stellen. De begeleiding van dit proces gebeurt door een externe organisatie of consultant. Het prospectie- en diagnosegesprek in combinatie met het opgestelde competentieprofiel geeft heel wat bruikbare informatie om een zo duidelijk en eenvoudig mogelijke vacature op te stellen waarin veel aandacht uitgaat naar competenties (kennis, vaardigheden en attitudes). Dit moet aan de toeleidingskanalen heel wat meer criteria bieden om de meest relevante kandidaten door te sturen en reeds een zo objectief mogelijke toeleiding te verzorgen. Er wordt immers naar gestreefd de juiste kandidaten met de juiste (start)competenties te vinden, die hun competenties verder kunnen ontwikkelen in de richting van het competentieprofiel voor de functie waarvoor ze solliciteren.
Terwijl de vacature door de projectontwikkelaar zo breed mogelijk verspreid wordt naar zoveel mogelijk toeleidingskanalen, worden binnen het bedrijf de nodige voorbereidingen getroffen om de selectie zo optimaal mogelijk te laten verlopen en het onthaal van de nieuwelingen volledig op hun maat in te richten. Alle medewerkers die betrokken worden bij de selectie (HR-medewerkers, direct leidinggevenden en/of ploegbazen, ...) wordt gevraagd kritisch de eigen selectiemethode te bekijken. Vervolgens worden zij via een opleiding geïntroduceerd in de principes van het criteriumgericht interview, een methode die een meer objectieve benadering van de kandidaten toelaat; ze vertrekt immers vanuit situaties en gedragingen vanuit het verleden om toekomstig gedrag te gaan voorspellen. Samen met het bedrijf/de organisatie wordt de onthaalprocedure kritisch bekeken. Er worden een aantal tips aangereikt om dit onthaal zo goed mogelijk af te stemmen op de verwachtingen en competenties van de cursisten die gaan instromen. Tevens wordt aangeraden ‘peteren meterschap’ op te zetten om de periode van onthaal zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Indien nodig wordt hiervoor een opleiding georganiseerd voor de peters/meters die deze taak in het kader van het Compasproject zullen opnemen. De werving en selectie is de volgende fase in de ‘rode draad’ tussen vraag, instroom en duurzame tewerkstelling. In deze fase wordt voor het bedrijf een zeer uitgebreide wervingscampagne opgezet waarbij de vacature naar een uitgebreid netwerk van toeleidingskanalen wordt gestuurd met de bedoeling de kansengroepen zo ruim mogelijk aan te spreken. Tijdens de selectie wordt uitgegaan van het competentieprofiel en de startcompetenties die nodig zijn om de opleiding te kunnen aanvatten, om niet alleen zo veel en zo duidelijk mogelijke informatie te geven aan de kandidaten maar ook om met elk van de mogelijke kandidaten een aantal gesprekken te houden. Hierbij wordt ernaar gestreefd de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen, zonder echter het gevaar voor afroming uit het oog te verliezen. Op basis van het competentieprofiel en de startcompetenties van de kandidaten dient in overleg met alle betrokkenen een opleidingsplan opgesteld te worden, waarin niet alleen het technische aspect aan bod komt, maar ook zeer veel aandacht gaat naar attitudetraining en begeleiding op de werkvloer. Dit opleidingsplan wordt opgesplitst in enerzijds een collectief opleidingsplan, waarin gewerkt wordt aan de generieke competenties en de functiespecifieke
competenties, en anderzijds een individueel opleidingsplan waarin vooral aandacht uitgaat naar de individuele competentieontwikkeling in functie van een optimale integratie in het bedrijf/de organisatie. Kenmerkend is dat dit opleidingsplan volledig op maat van het bedrijf wordt ontwikkeld en exemplarisch kan zijn voor de implementatie van een strategisch opleidingsbeleid. Direct leidinggevenden en ploegbazen spelen een cruciale rol in de ontwikkeling van de nieuwe medewerkers. Aangezien het opleidingsplan een plan is waarin technische kennis en vaardigheden, en attitudetraining en begeleiding complementair zijn aan elkaar, dienen ook alle betrokkenen hun rol zo optimaal mogelijk op te nemen. Veelal wordt in bedrijven en organisaties de nadruk gelegd op het technische aspect en zijn medewerkers vaak enkel op basis van technische competenties doorgegroeid tot direct leidinggevende of ploegbaas. Bijgevolg is opleiding en begeleiding van deze direct leidinggevenden en/ of ploegbazen tot coach even cruciaal voor het welslagen van het totale opleidingsplan. Direct leidinggevenden en/ of ploegbazen laten nadenken over en tips aanreiken om hun medewerkers te motiveren, om de competenties van medewerkers maximaal tot ontwikkeling te laten komen, om met weerstand te kunnen omgaan, enzovoort ondersteunt de integratie van de nieuwelingen. Aan de hand van groeigesprekken gebaseerd op een competentieprofielmeting kunnen - nieuwe en evoluerende - opleidings- en begeleidingsbehoeften niet alleen op regelmatige basis duidelijk in kaart gebracht worden, maar ook opgevolgd en bijgestuurd worden. Opvolging en begeleiding geënt op een werkbaar competentieprofiel en een adequate competentieprofiel-meting, zetten immers aan tot het stimuleren van leren. De basis van een groeigesprek is een wederzijdse betrokkenheid en een open eerlijke communicatie. Competentiemanagement gaat immers over een in dialoog ontwikkeld contract over de bijdrage van de medewerkers aan de organisatie. Het groeigesprek vindt plaats in een sfeer van gedeelde verantwoordelijkheid en met een gemeenschappelijke taal tussen cursist/nieuweling en direct leidinggevende/ ploegbaas en/of peter/meter.
pag 10
Vraag van het bedrijf Competentieprofielen
Diagnosegesprekken
Vacature
Criteriumgericht interview
Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal
Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Opleiding direct leidinggevenden
Groeigesprek
Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg
Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid
pag 11
Enerzijds dient zowel tijdens als op het einde van het Compasproject een evaluatie te gebeuren. Bij het beëindigen van het project dient een proces- en projectevaluatie gemaakt te worden. Wat waren de succesfactoren? Waar zaten de knelpunten? Dit is belangrijk met het oog op het mogelijk opnieuw opzetten van een Compasproject. Daarenboven kunnen alle betrokken partijen (stakeholders) heel wat leren uit deze evaluatie en dit trachten toe te passen en te integreren op de werkvloer en in het HRbeleid. Anderzijds dienen ook de cursisten bij het einde van het Compasproject geëvalueerd te worden met het oog op het al dan niet verkrijgen van een contract van onbepaalde duur. De Compasmethodiek heeft naast zijn indirecte doelstelling - namelijk het introduceren van principes van management van diversiteit, competentieontwikkeling en strategisch HR-beleid - ook een directe, zeer zichtbare, doelstelling, namelijk duurzame tewerkstelling van werkzoekenden uit de kansengroepen. Het samenbrengen van vraag (vacatures die moeilijk kunnen worden ingevuld) en aanbod (laaggeschoolden en langdurig werkzoekenden) op de arbeidsmarkt is immers het vertrekpunt voor Compasprojecten. Die hebben immers tot doel bedrijven te begeleiden in het ganse proces van aanwerving en HRbeleid zodat meer werkzoekenden kansen krijgen op aanwerving in het reguliere arbeidsmarktcircuit. Aan het einde van het eigenlijke Compasproject wordt een periode van nazorg voorzien. Een opvolging van de nieuwe medewerkers, ook na de opleiding, blijft gedurende een bepaalde periode noodzakelijk. Cursisten en werkgevers moeten gedurende een tijdspanne van een 12tal maanden kunnen terugvallen op een vertrouwenspersoon - mogelijk een externe attitudecoach of een jobcoach. Het beschikbaar zijn van deze vertrouwenspersoon zal de kans op blijvende tewerkstelling verhogen en de band met de werknemer versterken. Op termijn neemt de werkgever die rol over (waarna we spreken van een volledige integratie).
pag 12
3
Verschil met Interface en (innovatieve) meerwaarde van Compas
In dit derde hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het verschil met de ruim verspreide Interface-methodiek. Vervolgens wordt een overzicht gegeven van de elementen die inzicht geven in de meerwaarde van de Compas-methodiek ten aanzien van het bedrijf én die elementen die een meerwaarde bieden tegenover de Interface-methodiek.
3.1. Verschil met Interface De Compas-methodiek is - zoals reeds gezegd - geënt op de Interface-methodiek: een methodiek die zijn meerwaarde bewees via instroomresultaten en de indirecte implementatie van het diversiteits- en strategisch HR-denken in bedrijven. Aan de Interface-methodiek zijn een aantal innovatieve elementen toegevoegd die een sterke meerwaarde betekenen voor een bedrijf of organisatie. Deze methodiek werd ontwikkeld in het kader van TRIVISI door projectontwikkelaars Interface uit een vijftal STC’s, onder de begeleiding van de Karel de Grote Hogeschool en het promotorschap van de Kamer van Koophandel van WestVlaanderen, en werd experimenteel ontwikkeld, uitgetest en bijgestuurd in vier bedrijven in verschillende regio’s. Deze methodiek kan - net zoals Interface, V&, StoPit, Begeleide Intrede, Buiten Categorie, ... - volledig op zichzelf geïmplementeerd worden in een bedrijf. Naast concrete instroomresultaten en de begeleiding en opleiding van zowel de cursist-werknemers, de personeelsmedewerkers en direct leidinggevenden heeft de methodiek ook effect op het strategische HR-beleid en het diversiteitsdenken binnen het bedrijf of de organisatie. Daarnaast kan het ook als methodiek binnen het kader van een diversiteitsplan een meerwaarde betekenen. In het kader van deze methodiek wordt de procesbegeleiding opgenomen door een externe begeleider (projectontwikkelaar, consultant, ...). Het project wordt volledig op maat van het bedrijf ontwikkeld en de verschillende stappen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Om de Compas-methodiek te beschrijven, wordt uitgegaan van de Interface-methodiek waaraan een aantal elementen zijn toegevoegd. Projectontwikkeling Interface vertrekt vanuit vacatures die door het bedrijf niet of heel moeizaam kunnen worden ingevuld (vaak knelpuntva-
pag 13
catures) en richt zich tot laaggeschoolden en langdurig werkzoekenden, die een duwtje in de rug kunnen gebruiken. Het samenbrengen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt is met andere woorden het vertrekpunt voor Interface-projecten. Het doel is in eerste instantie bedrijven te begeleiden in het ganse proces van aanwerving en HR-beleid, met oog voor het potentieel van werkzoekenden en gericht op het verhogen van hun kansen op aanwerving in het reguliere arbeidsmarktcircuit. Om de kloof tussen vraag (vacature van een bedrijf) en aanbod (inzetbaarheid van de doelgroep) te dichten, wordt een opleidingsprogramma ontwikkeld op maat van de onderneming, in functie van de jobinhoud en het profiel van de geselecteerde kandidaten. Dit opleidingsprogramma omvat naast een technische opleiding, ingevuld door het bedrijf zelf, een attitudetraining en begeleiding op de werkvloer, begeleid door een externe trainer. Via deze methodiek worden de slaagkansen op een vlotte integratie van de kandidaten geoptimaliseerd.
Interface
Compas Vraag van het bedrijf
Vraag van het bedrijf Competentieprofielen
Diagnosegesprekken
Vacature
Vacature
Werving en selectie
Werving en selectie
Criteriumgericht interview
Peter- en meterschap Onthaal
Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining &begeleiding
Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining &begeleiding Opleiding direct leidinggevenden
Groeigesprek
Evaluatie
Evaluatie
Duurzame tewerkstelling
Duurzame tewerkstelling
Nazorg
Nazorg
Aanzet management van diversiteit Strategisch HR-beleid
Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid
De Compas-methodiek tracht bovendien via het aanreiken van de principes van competentiemanagement en via de introductie van een strategisch opleidingsbeleid het diversiteitsdenken te implementeren. Om dit strategische luik - dat ook lange termijneffect beoogt, bovenop de concrete instroomresultaten - te versterken, werden volgende innovatieve elementen toegevoegd aan de klassieke Interface-methodiek: • Behoeftedetectie binnen de deelnemende bedrijven in termen van competenties en de opmaak van functie- en competentieprofielen. Om een duidelijk zicht te krijgen op het functieprofiel en de gewenste competenties verbonden aan de vacature(s), is het belangrijk bij het opstellen van de
vacature(s) - met specifieke aandacht voor kansengroepen - te vertrekken vanuit een behoeftedetectie. Hiervoor wordt - tijdens het diagnosegesprek - in alle geledingen van het bedrijf of de organisatie gepeild naar de context waarin het bedrijf opereert (de historiek, de competitieve meerwaarde), het personeelsbestand, de aandachtspunten binnen het personeelsbeleid, een aantal financiële componenten, de missie, de visie, de strategie van het bedrijf op korte en op lange termijn, de communicatiekanalen, de structuur van het bedrijf, enz (diagnosegesprek). Hierin zit ook een SWOT-analyse vervat waardoor het bedrijf een duidelijker zicht krijgt op zijn sterke en zwakke punten en waar de werkpunten zich al dan niet bevinden. Vanuit dit algemene beeld leert men binnen een werkgroep - waarin zowel personeelsmedewerkers als leidinggevenden en
pag 14
functiehouders zijn opgenomen - competentieprofielen opstellen. Dit resulteert uiteindelijk in het competentieprofiel van de functie waarvoor er vacatures zijn. Samen wordt gezocht naar de competenties die van bij de start van de cursus aanwezig moeten zijn (de startcompetenties) en naar de competenties die de toekomstige werknemers nog kunnen/zullen verwerven binnen het kader/de periode van de opleiding. • Scoring van de werkzoekenden/werknemers op deze competentieprofielen: het in kaart brengen van de aanwezige competenties tijdens de selecties en bij de start van de opleiding. Aangezien het belangrijk is dat er een wervings- en selectietechniek gehanteerd wordt die betrouwbaar en objectiveerbaar is en die kandidaten uit de kansengroepen volwaardige kansen biedt, wordt binnen het Compasproject gekozen voor het criteriumgericht interview. Om de principes van deze techniek onder de knie te krijgen en over de achterliggende filosofie van gedachten te kunnen wisselen, wordt hierover ook een opleiding voorzien, zowel voor HR-medewerkers als voor direct leidinggevenden (die ook betrokken worden bij de werving en selectie van nieuwe kandidaat-werknemers). Wanneer men immers kandidaatwerknemers wenst te selecteren voor een opleiding en tewerkstelling in een vooraf bepaalde functie komt het er op aan die individuen te selecteren die over de juiste competenties beschikken om te kunnen slagen in de opleiding en de functie. Het is dus van groot belang goed in te schatten welke potentiële cursisten/kandidaat-werknemers de meeste kans hebben de opleiding tot een goed einde te brengen en welke niet. Hiervoor kan men zich baseren op de resultaatsgebieden (= de objectieven/resultaten die men minimaal moet bereiken) en op de competenties (= kwaliteiten: kennis + vaardigheden + attitudes). Een kandidaat-werknemer moet immers én bereid én bekwaam zijn om zijn kwaliteiten en vaardigheden in te zetten op een succesvolle manier. Indien men competentiemanagement wil implementeren in de organisatie om elk individu de kans geven om zich ten volle te ontplooien, dient al bij de aanwerving voldoende aandacht besteed te worden aan het beoordelen van ieders competenties. Via een criteriumgericht interview tracht men te voorspellen welk gedrag betrokkene zal vertonen in een soortgelijke situatie in de toekomst op basis van het gedrag dat diezelfde persoon heeft gesteld in een vroegere situatie. Een overzicht van de startcompetenties en de beoogde
pag 15
competenties laat dan toe zowel de technische opleiding als de attitudetraining en begeleiding zo optimaal mogelijk af te stemmen op de behoeften van zowel het bedrijf als de toekomstige werknemer. • Afstemming van de attitudetraining en begeleiding op maat van het bedrijf, op basis van de elementen uit de behoeftedetectie en scoring, vertrekkend vanuit een visie op competentieontwikkeling. Binnen het Compas-project wordt afgezien van de deficiëntiebenadering van lerenden/tekorten van (potentiële) werknemers en wordt de competentievisie gehanteerd. Hierbij vertrekt men vanuit hetgeen werknemers/kandidaten al wél kunnen en wie ze zijn, met het oog op het aanvullen, verdiepen of verbreden van deze competenties. Tijdens de technische opleiding in het bedrijf wordt ter plaatse een opleiding arbeidsattitudes voorzien, deskundig voorbereid en begeleid door een attitudecoach. Een aantal thema’s wordt hier uitgediept en onmiddellijk gelinkt aan praktijksituaties op de werkvloer. De inhoud van de attitudetraining wordt sterk gelinkt aan het competentieprofiel. In concreto vertrekt de attitudetraining van de attitudes die al aanwezig zijn en worden van daaruit dié attitudes besproken, geanalyseerd en getraind die bijkomend nodig of te weinig ontwikkeld zijn in functie van het competentieprofiel (n.a.v. de meting van de startcompetenties) en/of die nodig zijn in functie van het individuele opleidingsplan van de ingestroomde cursist/werknemer. Aangezien de cursisten vaak gerekruteerd worden uit de kansengroepen is het daarenboven aangewezen te werken aan een aantal randvoorwaarden om (weer) vertrouwd te raken met de arbeidsmarkt, en om de integratie in hun concrete werksituatie zo vlot mogelijk te laten verlopen. In deze attitudetraining wordt ook gewezen op de arbeidsreglementering en wordt nadruk gelegd op elementen als aanwezigheid/afwezigheid en aspecten van mobiliteit. Er wordt tevens veel aandacht besteed aan communicatie, zowel aan de algemene communicatie als de interculturele communicatie, én aan flexibiliteit, omgaan met stress, assertiviteit en omgaan met kritiek. Tijdens de attitudetraining wordt er steeds een terugkoppeling gemaakt naar de reële situatie op de werkvloer aan de hand van de gedragsindicatoren uit het competentieprofiel. Hierdoor tracht de externe begeleider zowel ontwikkelend, als ondersteunend en remediërend te werken naar de aspirant-werknemer. Deze attitudes zijn bijgevolg in combinatie met de verworven en nog te verwerven kennis en vaardig-
heden het onderwerp van de vele besprekings- (groeiof functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken) en begeleidingsmomenten. • Opleiding voor en coaching van ploegbazen en direct leidinggevenden die een cruciale, ondersteunende rol spelen bij de instroom en retentie van de nieuwe medewerkers (interculturele communicatie, motiveren van medewerkers, verhogen van leerbereidheid, coaching en begeleiding). Van ploegbazen/direct leidinggevenden wordt verondersteld dat ze, naast hun veelal uitstekende technische kennis, over voldoende communicatieve vaardigheden beschikken om (nieuwe) medewerkers (uit de kansengroepen) te begeleiden of te coachen in het verder ontwikkelen van hun competenties. Ook binnen het Compas-project wordt het belang erkend van coaching, ook na de instroom, en vooral voor individuen uit de kansengroepen. In het verder doelgericht ontwikkelen van competenties heeft de coach immers een cruciale rol; de coaching door de direct leidinggevende is doorslaggevend. Evaluaties van Interface-projecten toonden dit telkens weer aan. Deze vaststelling heeft geleid tot het opnemen van dit vernieuwend onderdeel (opleiding direct leidinggevenden) in de Compas-methodiek: ploegbazen worden als het ware vanuit een diversiteitsbril gecoacht in hun taak om competenties te (h)erkennen en bij te sturen. Afhankelijk van de concrete vraag van het bedrijf kunnen ondermeer volgende componenten deel uitmaken van deze opleidingscyclus voor ploegbazen en direct leidinggevenden: onthaal van nieuwe medewerkers, begrip competentie, het competentieprofiel en de weging van competenties, omgaan met cultuurverschillen, competentiecoaching binnen verschillende culturen, diversiteit binnen een team, ontwikkelen van competenties, verschillende leerstijlen, blijvend motiveren van medewerkers, leiderschapsstijlen, voeren van groeigesprekken, enzovoort. • Vernieuwde aandacht voor peter/meterschap en onthaalbeleid Aangezien binnen Compas het ganse instroomgebeuren gekaderd wordt binnen een competentievisie, heeft dit ook gevolgen voor de invulling van peter/meterschap en het onthaalbeleid. Door al bij de aanwerving een idee te krijgen van de startcompetenties van de cursisten kan het onthaalbeleid hier beter worden op afgestemd en kan in functie hiervan ook doelgerichter op zoek worden gegaan naar een peter/meter die
het best in staat is om die competenties bij de cursisten te laten ontwikkelen die nodig zijn voor de functie, vertrekkende van de reeds aanwezige startcompetenties.
3.2. Meerwaarde van Compas ten aanzien van Interface Ten aanzien van Interface biedt Compas aan het bedrijf een integrale procesbegeleiding op het vlak van HR. Waar de projectontwikkelaar bij Interface het ganse proces van de vraag van het bedrijf, het opstellen van de vacature, de coördinatie van werving en selectie, de begeleiding bij het invullen van het opleidingsplan met de elementen attitudetraining en begeleiding op de werkvloer, tot de uiteindelijke aanwerving begeleidde in functie van duurzame tewerkstellingen, wordt bij Compas een meer integrale procesbegeleiding aangeboden. Binnen Compas wordt immers niet alleen aandacht besteed aan - maar ook sámen met het bedrijf gewérkt aan - een aantal randvoorwaarden voor een optimale integratie in het normaal economisch circuit. Doordat deze procesbegeleiding meerdere fasen van de HR-cyclus kritisch bekijkt en het bedrijf tracht warm te krijgen om een veranderings- en/of bijsturingstraject op deze vlakken in te zetten, ligt de meerwaarde van Compas juist in deze integrale benadering van het HR-beleid bovenop de gemakkelijkere instroom van kansengroepen. Een optimalisatie van het HR-beleid leidt uiteindelijk tot betere ontwikkelingsmogelijkheden voor alle (nieuwe) werknemers. Binnen Compas wordt op het vlak van HR-beleid vooral geput uit HR-technieken als management van diversiteit, competentiemanagement en -ontwikkeling en een strategisch HR-beleid met veel aandacht voor een integraal opleidingsbeleid. Bedrijven die reeds vertrouwd waren met Interface en zich in de voorbije pilootfase hebben geëngageerd om ook in onderling overleg een Compasproject in hun bedrijf op te zetten, geven aan dat deze integrale benadering hen zeer sterk aanspreekt. Vooral het introduceren van HR-technieken via de concrete vraag naar instroom van nieuwe werknemers betekent een meerwaarde. Het vanuit de praktijk benaderen van deze HR-technieken confronteerde deze bedrijven en alle betrokkenen onmiddellijk met alle voor- en nadelen van deze technieken, maar ook met alle mogelijkheden en uitdagingen voor een toekomstgericht HR-beleid.
pag 16
3.3. Meerwaarde van Compas voor een bedrijf of organisatie Het ontwikkelen en implementeren van een Compasproject in een bedrijf of organisatie biedt het bedrijf heel wat meerwaarde. Hieronder wordt een niet limitatieve lijst van elementen opgesomd die een meerwaarde kunnen betekenen voor het bedrijf. • Maatwerk: Het Compasproject wordt volledig op maat ontwikkeld in samenwerking met relevante partners die over de nodige knowhow beschikken om een onderdeel van Compas te begeleiden. Er is binnen het project niet alleen plaats voor kennen (door opleiding), maar ook voor kunnen (door werkervaring en praktijk) en voor willen (door attitudetraining en begeleiding), waardoor de inschakeling op de werkvloer hogere slaagkansen heeft. • Eenvoudige rekrutering en selectie: Als bedrijf spaart men geld en tijd uit in de selectie- en opleidingsfase, die door een externe worden opgenomen. Daarenboven verhogen de opgebouwde netwerken en een actieve zoektocht gecoördineerd door de projectontwikkelaar (procesbegeleider) de slaagkansen. • Coördinatie: Het tewerkstellingsproject wordt opgevolgd door een coördinator (projectontwikkelaar) en een begeleidingsgroep die op elk moment ingeschakeld kunnen worden om bij te sturen waar nodig en mee te denken over het verloop en de opvolging. De begeleidingsgroep is een groep waarmee flexibel kan omgegaan worden zowel naar samenstelling als naar inhoudelijke invulling; het bedrijf kan er met alle positieve en negatieve opmerkingen terecht, alle moge-
•
•
•
•
•
pag 17
lijke vragen kunnen er aan bod komen en bijsturing op maat van het bedrijf en de groep cursisten is op elke moment bespreekbaar en toepasbaar. Modelbedrijf: Als onderneming verwerft men een positief imago in de regio als baanbreker op het vlak van opleiding en tewerkstelling van langdurig en laaggeschoolde werkzoekenden. Engagementen in het kader van ethisch ondernemerschap en diversiteit kunnen via dit tewerkstellingsproject omgezet worden in de praktijk. Daarenboven leren meer kandidaten en toeleiders de weg naar het bedrijf of de organisatie kennen, wat de werving van nieuwe medewerkers een stuk kan vergemakkelijken. HR-beleid: Het Compasproject geeft nieuwe impulsen aan het HR-beleid binnen uw bedrijf. Invoering van HR-methodieken als competentiemanagement, opleiding op de werkvloer, begeleiding en coaching, groei- en evaluatiegesprekken, attitudetraining, aanpassen van het onthaalbeleid tijdens het project kunnen aanknopingspunten bieden voor het aanreiken van handige en praktische instrumenten en tools ter ondersteuning van het eigen personeelsbeleid. Inspelen op de krapte op de arbeidsmarkt voor de invulling van knelpuntvacatures: Via het project kan men als bedrijf meewerken aan het opwaarderen van moeilijk plaatsbare doelgroepen. Zij krijgen immers de kans om na een zeer laagdrempelige start en in een langdurig project hun niet-vermoede competenties te ontwikkelen zodat ze op termijn kunnen ingeschakeld worden als volwaardige, adequate en gemotiveerde werknemers. Procesbegeleiding door externen: Als bedrijf kan men beroep doen op externen (intermediairen) die de cursisten/toekomstige werknemers en/of de direct leidinggevenden/ploegbazen/peter-meters/HR-medewerkers opleiden, begeleiden, coachen en bijsturen. Via deze externe deskundigen kan men als bedrijf een ander zicht krijgen op de begeleiding en ondersteuning van de kansengroepen en pro-actief gaan handelen ten aanzien van het toekomstige beleid van het bedrijf of de organisatie. Financiële impuls: Als bedrijf krijgt men de mogelijkheid deze moeilijk plaatsbare doelgroep in het bedrijf op te leiden en te begeleiden via een opleidingsstatuut (Beroepsopleiding, Individuele Beroepsopleiding (I.B.O.), voltooiingstages, ...). Dit betekent dat men een potentiële werknemer volledig op maat van het eigen bedrijf kan opleiden en geleidelijk aan tewerkstellen
tegen zeer beperkte loonkost, zonder reeds de volledige verantwoordelijkheid voor de nieuwe werknemer te moeten dragen (hij/zij blijft immers werkzoekend gedurende de ganse opleidingsperiode). • Netwerkvorming: Men krijgt als bedrijf de kans om opgenomen te worden in een netwerk van werkgevers die moeilijk plaatsbare werkzoekenden wensen in te schakelen in het arbeidsproces. Ervaringsuitwisseling en samenwerking kunnen zowel de doelgroep als het bedrijf ten goede komen. • Gemotiveerde goed opgeleide werknemers: Als werkgever heeft men op het einde van de opleiding veel kans dat de gemotiveerde goed opgeleide werknemers zich voor langere tijd binden aan het bedrijf of de organisatie. De opleiding en inschakeling op de werkvloer geven immers hogere slaagkansen tijdens de tewerkstelling in het bedrijf. Daarenboven wordt dit versterkt door de processen die zich ook op HR-vlak hebben voorgedaan, ondermeer het gebruik van het competentieprofiel als uitgangspunt voor de selectie en opleiding en als instrument om groeigesprekken te voeren, de ontwikkelde competenties bij peters/meters en direct leidinggevenden om als coach te kunnen fungeren ten aanzien van de ingestroomde cursisten/nieuwe werknemers, enzovoort. • Via een Compasproject wordt een bedrijf of organisatie op een heel concrete manier vertrouwd gemaakt met de principes van competentiemanagement en -ontwikkeling. Competentiemanagement biedt de mogelijkheid om heel wat acties die ondermeer door de personeelsdienst worden ondernomen, te kaderen. Losstaande elementen evolueren tot een geïntegreerde puzzel. Een gedegen competentiebeleid kan met andere woorden de lijm vormen die diverse personeelsaspecten met elkaar verbindt. De voordelen van het voeren van een competentiebeleid worden hieronder opgelijst: • Systematische aandacht voor ontwikkeling van personeel • Meer duidelijkheid over noodzakelijke kennis-vaardigheden-attitudes met positieve gevolgen voor ondermeer veiligheid en gezondheid • Integratie van personeelsinstrumentarium (evaluatie, boordeling, selectie, ...) • Betere loopbaanplanning • Objectievere beoordelingscriteria en -normen (streven naar gelijke behandeling) • Meer duidelijkheid over rollen en verwachtingen van medewerkers • Oog voor leermogelijkheden op de werkplek
• Grotere leerbereidheid van medewerkers • Meer flexibiliteit • Zicht op het teamfunctioneren: op hiaten en overlappingen • Verbetering van selectieprocedures • Verbetering van de integratie tussen HR en strategisch organisatiebeleid • Grotere betrokkenheid van medewerkers • Grotere erkenning van eerder of elders verworven competenties
pag 18
Beschrijving fasen Compasproject Dit hoofdstuk licht elk van de elementen van het geïntegreerde Compasproject meer in detail toe. Op basis van onderstaande beschrijving wordt het zowel voor bedrijven/organisaties als intermediairen (opleidingsverstrekkers, derden, consultants, … ) duidelijk waar het Compasproject een versterking kan bieden voor het HR-beleid van een bedrijf, met in concreto impact op de instroom van de nieuwe medewerkers. De procesbegeleiding van een Compasproject wordt opgenomen door de projectontwikkelaar STC die voor de concrete invulling van de onderdelen in het bedrijf beroep doet op consultants en opleidingsverstrekkers. Deze synergie van expertise in één project heeft een grote meerwaarde voor het bedrijf/de organisatie.
4
Compas Vraag van het bedrijf Competentieprofielen
Diagnosegesprekken
Vacature
Criteriumgericht interview
Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal
Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Opleiding direct leidinggevenden
Groeigesprek
Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg
Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid
pag 19
4.1. Duidelijkheid over de vraag van het bedrijf via het prospectiegesprek
Compas Vraag van het bedrijf Competentieprofielen
Diagnosegesprekken
Vacature
Criteriumgericht interview
Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal
Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Opleiding direct leidinggevenden
Groeigesprek
Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg
Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid
pag 20
4.1.1. Uitgangspunt Evaring met verschillende soorten projectontwikkeling heeft uitgewezen dat het weinig effect heeft om bedrijven/organisaties te forceren tot een diversiteitsbeleid, een strategisch opleidingsbeleid, een geïntegreerd HR-beleid of een stimuleerbeleid. Indien echter vertrokken wordt vanuit een concrete vraag van het bedrijf of de organisatie en in overleg gezocht wordt naar de methodiek die het beste aansluit bij deze vraag/behoefte, verhoogt de kans op implementatie van (onderdelen van) de methodiek en indirect ook op het (verder) ingang vinden van een aantal strategische managementtechnieken en/of beleidsaccenten. Uitgangspunt voor een prospectiegesprek is de vraag of behoefte van het bedrijf/de organisatie. Indien men immers met het project daarop voldoende aansluit, is er meer garantie dat men niet alleen instroomresultaten behaalt, maar ook dat het diversiteitsdenken - dat inherent in deze methodiek vervat zit - en de impact van het project op het totale HR-beleid van het bedrijf - met nadruk op het strategische opleidingsbeleid - beklijft.
pecties zo veel mogelijk af te stemmen met alle actoren die bedrijfsgericht werken (bijvoorbeeld accountmanagers van VDAB), dit om niet onnodig bedrijven aan te spreken en meer garant te kunnen staan voor een geïntegreerd aanbod.
4.1.3. Fasen In een prospectiegesprek kunnen een viertal fasen worden onderscheiden, waarin een logische volgorde zit.
4.1.3.1. De introductiefase Tijdens deze fase komt vooral het “socialiseren” aan bod. Aangrijpingspunten in het bedrijf of de omgeving worden aangewend om het gesprek op te starten. Een korte introductie van Compas is hier op zijn plaats. Compas is maatwerk en betekent dus dat men samen moet verkennen waar ‘vraag’ en ‘aanbod’ elkaar kunnen vinden.
4.1.2. Voorwaarden
4.1.3.2. De ontdekkingsfase
Een goed prospectiegesprek moet evenwel aan een aantal voorwaarden voldoen: • Essentieel is een goede timing; het is essentieel om voldoende tijd te nemen. De mate van succes hangt immers in grote mate af van de hoeveelheid tijd die kan worden gebruikt om het gesprek te voeren, en vooral hoe goed men erin geslaagd is te luisteren vooraleer tot conclusies te komen. • Het is van fundamenteel belang dat het eerste prospectiegesprek wordt gevoerd met de juiste persoon binnen de organisatie. Vaak is één prospectiegesprek onvoldoende om een goed zicht te krijgen op de missie, de visie, de werking, de doelstellingen en het personeelsbeleid van een organisatie en zijn verdere gesprekken nodig om meer duidelijkheid te krijgen over de vraag van het bedrijf. • Een prospectiegesprek in een bedrijf kan vanuit verschillende invalshoeken starten. De aanwezigheid in de regio van bepaalde bedrijven of sectoren, knelpuntvacatures, tips vanuit het opgebouwde netwerk (werkgevers- en werknemersorganisaties, andere organisaties, … ) en/of vragen en signalen vanuit bedrijven kunnen de aanzet zijn voor het voeren van één of meerdere prospectiegesprek(ken). Welke invalshoek ook wordt gebruikt, het is steeds aangewezen de pros-
Tijdens deze fase is het de bedoeling dat de (personeels)directeur/(HR)manager zoveel mogelijk vertelt over het bedrijf om er een zo volledig mogelijk zicht op te krijgen. Dit kan in een latere fase aangevuld worden met een diagnosegesprek, waarin dieper en systematischer op een aantal aspecten wordt ingegaan. Een handig werkinstrument tijdens deze fase is een checklist2 van elementen die men bevraagd wil zien, en waarvoor een aantal specifieke gesprekstechnieken gehanteerd kunnen worden (bijvoorbeeld controle vragen, feitgerichte vragen en meningsgerichte vragen).
2
Een voorbeeld van checklest is terug te vinden op de CD-rom.
pag 21
Tijdens het prospectiegesprek is het zeer belangrijk dat men ook een duidelijk beeld krijgt van eventuele vroegere projecten die in het bedrijf zijn doorgegaan. Er kunnen immers een aantal conclusies en suggesties worden afgeleid uit de evaluatie van deze projecten, de reactie van medewerkers, de resultaten van deze projecten, enzovoort. In het bijzonder dient voldoende aandacht en tijd besteed te worden aan de ervaringen die het bedrijf heeft met het aanwerven van kansengroepen. Tijdens het gesprek dient gepeild te worden naar de problemen die zich in het verleden stelden en naar de ideeën die leven met betrekking tot diversiteit. Door als externe een aantal kritische vragen te stellen en de vernoemde ‘problemen’ anders te formu-
leren, ontstaan tijdens het gesprek nieuwe inzichten in mechanismen en/of elementen die hebben meegespeeld tijdens deze projecten en in de beoordeling ervan.
4.1.3.3. De aanbevelingsfase In deze fase wordt het concept Compas voorgesteld en gekoppeld aan elementen uit de voorgaande fasen. De externe/projectontwikkelaar formuleert een aantal suggesties die inspelen op de behoeften van de organisatie/het bedrijf. Aangezien Compas maatwerk is, dienen de grote lijnen afgestemd te worden op de specifieke behoeften en situatie. Het is van fundamenteel belang steeds feedback te vragen over de voorstellen die men formuleert om aldus een maximale afstemming op het bedrijf te kunnen garanderen. De kwaliteit van het op maat voorgestelde Compas-project is recht evenredig met de informatie bekomen tijdens de ontdekkingsfase. Tijdens deze fase kan de ervaring met op maat ontwikkelde Compas-projecten in andere bedrijven zeker gebruikt worden om kritische vragen van het bedrijf op een constructieve wijze te beantwoorden en om argumenten te weerleggen of te ondersteunen.
4.1.3.4. De afsluitfase Het op maat geformuleerde voorstel van Compas-project blijft in deze fase nog steeds voorlopig. Over een aantal elementen zal immers nog terugkoppeling met andere actoren vereist zijn, en ook het bedrijf zal intern het concept moeten bespreken en aftoetsen met het directiecomité, de ondernemingsraad en/of de vakbonden. Het is evenwel aangeraden reeds een zicht te hebben op de engagementen die kunnen worden genomen en een afspraak voor terugkoppeling vast te leggen.
Enerzijds kan een onderzoeksbenadering gehanteerd worden (bedrijfsscan), die alle relevante factoren in kaart brengt om zo compleet mogelijk te zijn en die kennis als belangrijkste doel heeft. Nadeel is dat deze benadering vaak weerstand oproept. Anderzijds kan een actiebenadering worden gehanteerd - waarvoor Compas opteert -, waarbij men enkel factoren waarop de organisatie rechtstreeks invloed heeft, bestudeert. In deze benadering worden de werknemers betrokken bij de diagnose en wordt waarde gehecht aan subjectiviteit (zoals gevoelens, intuïtie). Men blijft niet aan de zijlijn staan, maar men zoekt als externe aansluiting bij de betrokkenen. Deze benadering heeft tot doel veranderingsbereidheid op te wekken in de organisatie/ het bedrijf. Er moet opgemerkt worden dat een diagnoseproces nooit waardevrij is. Ze brengen reeds een proces op gang en zijn bijgevolg dus eigenlijk al een eerste (proces)interventie. Daarom is het van fundamenteel belang dat het diagnosegesprek goed wordt voorbereid en dat dit proces door een externe procesbegeleider wordt begeleid.
4.2.2. Uitgangspunten Wanneer zich tijdens Interfaceprojecten wel eens problemen stelden op het vlak van randvoorwaarden in het proces naar duurzame tewerkstelling, werd meermaals duidelijk dat op basis van een aantal prospectiegesprekken - zoals hierboven beschreven - onvoldoende kon worden gedistilleerd welke behoeften nu juist leefden in een bedrijf. Dit kwam vooral scherp aan de oppervlakte op het moment dat zich discussies voordeden tijdens de selectieprocedure op basis van de vooropgestelde vacature, en op momenten dat ook naar direct leidinggevenden/ploegba-
4.2. Diagnosegesprek 4.2.1. Achtergrondfilosofie Aangezien een Compasproject een relatief complex proces in gang zet en heel wat stakeholders bij dit proces betrokken worden, is het duidelijk dat een prospectiegesprek zoals hierboven beschreven onvoldoende is om een zo duidelijk mogelijk beeld te krijgen van de organisatie/ het bedrijf. In de literatuur beschrijft men twee benaderingen3. 3
De Caluwé Léon en Vermaak Hans, Leren Veranderen, Een handboek voor de veranderkundige, Kluwer, Deventer, 2002, p. 99-148
pag 22
zen en peters/meters een aantal taken/opdrachten werden geformuleerd die toch niet zo eenduidig waren als op het eerste zicht wel leek. Om hieraan te verhelpen werden ondermeer de grote clusters ‘behoeftedetectie’ en ‘opleiding tot coach en peter/meter’ opgenomen in het Compasproject. Het uitwerken van deze ideeën tot op maat van het bedrijf ontwikkelde componenten vereist echter een meer doorgedreven analyse - het onderwerp van gesprek tijdens een diagnosegesprek.
4.2.3. Aanpak diagnosegesprek De complexiteit van een Compasproject en de betrokkenheid van heel wat partners en stakeholders tijdens het project, vereisen een meer diepgaande analyse van de werking van het bedrijf/de organisatie op een aantal elementen. Het doel van een diagnosegesprek is - als externe - voeling te krijgen met het bedrijf, inzicht te krijgen in de cultuur en structuur van het bedrijf/de organisatie en de waarden en normen die er gehanteerd worden, zicht te krijgen op de verwachtingen en doelstellingen. Omdat wordt geopteerd voor een actiebenadering is het noodzakelijk dat de interviewer/gespreksleider het gesprek voorbereidt, vertrekkende van een aantal (achtergrond)kaders. Daarenboven is het belangrijk dat het bedrijf de nodige tijd en ruimte voorziet om met meerdere medewerkers op verschillende niveaus in het bedrijf te spreken. Na dit diagnosegesprek is een uitgebreide bespreking met de projectontwikkelaar nodig. De meerwaarde hiervan is dat bevestiging kan worden gezocht voor een aantal vaststellingen en dat heel wat elementen kunnen worden samen gelegd. Voorwaarde is evenwel een wederzijds vertrouwen tussen de projectontwikkelaar en de externe (die het diagnosegesprek heeft gevoerd). Tijdens het diagnosegesprek staan een zestal basisvragen centraal, die niet noodzakelijk letterlijk moeten worden gesteld, maar doorheen het interview wel moeten worden beantwoord: • De eerste basisvraag betreft de uitkomst van de verandering: wat moet er uiteindelijk worden bereikt? Soms is dat heel scherp gedefinieerd, soms is dat vaag, soms zijn er verschillende uitkomsten genoemd door verschillende medewerkers. Het Compasproject heeft een duidelijk doel voor ogen, maar de weg naar dat doel impliceert een aantal veranderingen in het HR-beleid. Hierover van gedachten wisselen met een aantal medewerkers kan zeer verhelderend zijn en inzicht geven in de mogelijke vormen van weerstand die op de werkvloer of elders kunnen ontstaan.
pag 23
• De tweede basisvraag behandelt de karakterisering van de huidige situatie: waar staat men in de ontwikkeling: hoe ziet de organisatie eruit? • De derde basisvraag bevraagt de grootte van het verschil tussen de gewenste en de huidige situatie en de mate van ingrijpen in de structuur, cultuur of organisatie binnen het bedrijf die nodig is om het verschil te overbruggen. • De vierde basisvraag heeft te maken met blokkades tegen of energie voor de beoogde verandering. De grootte van blokkades en weerstanden hangt samen met eerdere (niet geslaagde) veranderingen of met slechte veranderingen. • De vijfde basisvraag betreft de betrokken veranderaars zelf, de sleutelfiguren voor de verandering. Willen ze de verandering, zijn ze bereid? Beschikken ze over de nodige competenties en vaardigheden om samen dat verandertraject door te maken? • De zesde en laatste basisvraag betreft één of meerdere combinaties van de antwoorden op voorgaande vragen. Kan het eigenlijk wel? Is het haalbaar? Op basis van de antwoorden op deze zes basisvragen wordt in overleg met de projectontwikkelaar en de HRmedewerker het vervolg van het Compasproject verder uitgewerkt en ontwikkeld. Dit is noodzakelijk om het volledige proces zo bedrijfsgericht mogelijk te maken en volledig op maat van de vraag/behoefte van het bedrijf/de organisatie en zijn medewerkers.
pag 23
4.3. Competentieprofielen Interfaceprojecten startten in het verleden altijd vanuit een vacature waarvoor - in samenspraak met de projectontwikkelaar Interface - een functieprofiel werd opgesteld. Dat stelde toeleiders in staat om kandidaten uit de kansengroepen door te sturen vanuit een realistisch zicht op de job en de functievereisten. De projectontwikkelaar probeerde daarbij een drempelverlagende rol te spelen. Ervaring heeft echter uitgewezen dat het voor een bedrijf/ organisatie zeer moeilijk is om af te stappen van de gangbare functievereisten, die voor de HR-verantwoordelijke een objectiveerbaar instrument zijn tijdens de selecties. Aangezien zowel het bedrijf als de projectontwikkelaar hierin een hiaat meende te onderkennen, werd het Compasproject volledig geënt op het competentiedenken. Bijgevolg werd bij de selectie niet meer uitgegaan van een functieprofiel maar van een competentieprofiel. Dit geeft eenduidig weer waarnaar een bedrijf/organisatie op zoek is en laat toe om een meer objectieve selectieprocedure door te voeren. Vooral voor de kansengroepen biedt het werken met competentieprofielen en het implementeren van competentiemanagement in een bedrijf heel wat kansen. Bij de start van een Compasproject is het uitermate belangrijk dat de keuze van de bedrijfsverantwoordelijken voor deze vorm van competentiemanagement een strategische keuze is. Dit wil zeggen dat zij hiervoor op een bewuste en expliciete manier kiezen, vertrekkende vanuit een pragmatische aanpak. Elke activiteit gericht naar het aantrekken, ontwikkelen en/of benutten van potentieel dient dan ook in een ruimer strategische kader geplaatst te worden. Indien men bewust kiest voor competentiemanagement als een strategisch instrument, wordt er ook sterk voor gepleit dat het lijnmanagement daarbij een belangrijke rol opneemt (zie ook infra).
4.3.1. Achtergrondfilosofie Het competentiegericht denken kan worden gezien als een aanvulling op de meer statische functieomschrijvingen. Functieomschrijvingen belanden in vele organisaties/bedrijven immers vaak in een kast, ze zijn weinig dynamisch, worden zelden stelselmatig aangepast aan nieuwe vereisten, wensen en behoeften. Via competentiemanagement tracht men het statische en het onoverzichtelijke karakter van functieomschrijvingen te doorbreken. Competenties verwijzen immers naar de integratie van kennis en vaardigheden, attitudes en persoonlijkheids-
kenmerken die maken dat de betrokken medewerker de resultaten haalt, de verantwoordelijkheden opneemt, de taken uitvoert of de kennis gebruikt. Zij moeten handvaten aanreiken om het kijken naar het functioneren van een medewerker te onderbouwen, te faciliteren en te analyseren. Het werken met competenties veronderstelt een geloof dat de individuele medewerker zich blijvend kan ontwikkelen op bepaalde domeinen. Men wil immers iedere medewerker permanent op een hoger niveau tillen en dit liefst op die competenties die een hoge meerwaarde leveren voor de medewerker, het team en de organisatie. Bij de ontwikkeling van competenties is het belangrijk dat men niet enkel kijkt naar de huidige kwaliteiten en competenties van de medewerkers, maar ook naar de potentiele capaciteiten, ambities en loopbaanmogelijkheden. Dit wil zeggen dat de organisatie eveneens verantwoordelijkheid draagt in het ontwikkelen van competenties. Competentieprofielen zijn op het operationele niveau de draaischijf van competentiemanagement. Zij vormen immers het referentiepunt voor opleidingen, loopbaanontwikkeling, functionerings- (groei-) en/of evaluatie-gesprekken, ... Bij het opstellen van deze competentieprofielen moet dan ook doordacht tewerk worden gegaan. Voor het hanteren van het competentiedenken in de Compasmethodiek werd gezocht naar een laagdrempelige benadering, waarbij er niet louter topdown wordt gewerkt. Binnen de Compasmethodiek werd er bijgevolg voor gekozen om de competentieprofielen van een bedrijf op te laten stellen door een groep van personeelsleden die idealiter gekenmerkt wordt door een mix aan ervaringen. Belangrijk voor de inhoudelijke uitwerking van de competentieprofielen is verder dat de groepsleden een goed zicht hebben op zowel het technische aspect als op de benodigde menselijke vaardigheden. De meest aangewezen personen om - onder begeleiding van een expert - de competentieprofielen op te stellen zijn ondermeer de job-
pag 24
holders zelf, ploegbazen, eventueel uit verschillende afdelingen, technische instructeurs, medewerkers van de personeelsdienst, en mogelijkerwijze ook de bedrijfsleiding. Om competentieprofielen op te stellen, werd in het kader van Compas geopteerd voor de ‘Expeditie Iceberg’ - een methode ontwikkeld door Inspire - waarbij door een werkgroep (bestaande uit werknemers van verschillende niveaus) in zeven stappen een proces doorlopen wordt, ‘het proces van de zeven knopen’. Binnen elke knoop dient een ander element uitgewerkt te worden met als uiteindelijk resultaat een competentieprofiel voor de onderzochte functie.
komt boven water in het gedrag dat wordt gesteld en de resultaten die worden gehaald (gedragsindicatoren).
Gedragsindicatoren
Gedragsindicatoren
Functionele competenties Kennis Vaardigheden Attitudes
4.3.2. Uitgangspunten De ‘expeditie Iceberg’ vertrekt vanuit het gegeven dat een organisatie kan gezien worden als een gletsjer: dynamisch, constant in beweging. Als organisatie komt men telkens opnieuw voor veranderingen en obstakels te staan, die mensen uitdagen bij te leren. Dit vergt van medewerkers een enorme flexibiliteit, nieuwsgierigheid en leerbereidheid. Het versterken en ontwikkelen van competenties komt de flexibiliteit van de medewerkers ten goede. De beeldspraak binnen de ‘expeditie Iceberg’ helpt het proces achter het opstellen van competentieprofielen te visualiseren. De basis van de ijsberg symboliseert voor de organisatie de waarden en de normen waar men als groep van individuen achter staat. De waarden en normen, die terug te vinden zijn in de missie en de visie van de organisatie, bepalen het beeld van de organisatie naar de medewerkers en naar de buitenwereld toe (gedragsindicatoren). De missie en de visie zijn bepalend voor het beleid dat door de organisatie gevoerd wordt (strategische competenties) en worden geconcretiseerd in de doelstellingen die de organisatie wenst te realiseren. Om deze doelstellingen te realiseren, ontwerpt de organisatie taken en functies. Om deze op hun beurt te kunnen waarmaken, dient de organisatie te beschikken over een ruim en gevarieerd pallet van competenties (generieke competenties). Dé organisatie bestaat niet. Ze is niet meer en niet minder dan een groep mensen die een gezamenlijk doel nastreven. Bijgevolg dienen de competenties die de organisatie nodig heeft om haar missie te realiseren, vertaald te worden naar competenties waarover individuen dienen te beschikken of dienen te ontwikkelen (functionele competenties). De wijze waarop en de mate waarin individuen deze competenties aanwenden en de mate waarin de ontwikkeling van deze competenties wordt gestimuleerd,
pag 25
Taken Functie Strategie
Generieke competenties
Organisatie
Bovenstaande figuur brengt in beeld hoe via de ‘expeditie Iceberg’ competentieprofielen worden opgesteld: vertrekkende van het niveau van de organisatie, van wat men als groep wenst te realiseren, en langzaam opklimmend - via functieomschrijvingen - naar het (persoonlijke) niveau van de medewerkers. Idealiter vertrekt dit proces dus vanuit de missie, de visie en de waarden van de organisatie. Vanuit de missie van de organisatie kunnen strategische competenties afgeleid worden. Strategische competenties (of kerncompetenties) zijn competenties die essentieel zijn voor het realiseren van de strategie (doelstellingen) van de organisatie. Het zijn die elementen die bepalen of een organisatie een dienst of een activiteit kan leveren, die door geen enkele andere organisatie op dezelfde wijze op een bepaald moment in de tijd kan worden gerealiseerd. Die activiteiten en eigenschappen maken de organisatie uniek en bezorgen haar een competitief voordeel (“Willen we op termijn competitief blijven, dan zullen we als organisatie in staat moeten zijn om ....”). Het in kaart brengen en communiceren van deze competenties (die eigen zijn aan de organisatie) kan de betrokkenheid van alle medewerkers vergroten, doordat de neuzen in dezelfde richting kunnen worden gezet. Aan het bepalen van de strategische competenties van de organisatie gaat vaak een heel strategisch denkproces vooraf, waarin alle medewerkers in meerdere of mindere mate kunnen worden betrokken.
4.3.3.
Aanpak opmaken competentieprofielen
De methodiek die Inspire heeft ontwikkeld en die volledig werd toegepast binnen de Compas-methodiek legt de nadruk op het denkproces dat gepaard gaat met het opstarten van competentiemanagement. In de werkgroepen wordt de aandacht gericht op het individu en haar eigen persoonlijke ontwikkeling. Er wordt bijgevolg gestart op het niveau van de generieke competenties. Een aantal voorbeelden van competentieprofielen vindt men in bijlage en op de Cd-rom. Hieronder volgt een overzicht van de elementen die per knoop besproken worden: De eerste drie knopen hebben betrekking op het organisatieniveau. De inhoud van knopen II en III komt overeen met een klassieke functieomschrijving. Knopen IV tot en met VII komen overeen met het individuele niveau. 1) In knoop I (generieke competenties) wordt nagegaan welke “kwaliteiten” (kennis, vaardigheden en attitudes) iedereen in de organisatie moet hebben. In eerste instantie worden de strategische competenties vertaald naar kern- of generieke competenties. Dit zijn de competenties die gelden voor iedere medewerker in de organisatie, en die nodig zijn om in de organisatie te kunnen functioneren (bijvoorbeeld leervermogen). Vervolgens wordt nagegaan in welke concrete gedragingen deze strategische competenties zich uiten (gedragsindicatoren) (bijvoorbeeld waaraan kan je zien of een medewerker over voldoende leervermogen beschikt?) 2) In knoop II (actie) worden alle taken binnen een bepaalde functie in de organisatie geïnventariseerd. Hierbij wordt - vertrekkende van de functieomschrijving die van toepassing is - aandacht geschonken aan zowel hoofdtaken als bijkomende taken. Zeker wat betreft KMO’s is dit van belang omdat algemeen aangenomen wordt dat werknemers in een KMO voor 80% taken uitoefenen die rechtstreeks verband houden met de functie; de overige 20% van de taken betreffen allerhande opdrachten die niet rechtstreeks verband houden met de functie. 3) Aansluitend bij knoop II komen in knoop III (scoren) de resultaatgebieden van het takenpakket aan bod, opgesplitst in een voorbereidings-, uitvoerings- en nazorgfase. Concreet omvatten de resultaatgebieden de beïnvloedbare, meetbare en concrete resultaten/objectieven die per soort taken in die functie minimum moeten worden behaald. Deze resultaten worden in grote 4
lijnen geformuleerd. In een individueel overleg met de medewerker kunnen deze grote lijnen aangescherpt of geoperationaliseerd worden. In een volgende stap worden aan de resultaatgebieden prestatie-indicatoren gekoppeld. Zij zorgen ervoor dat resultaten concreet en praktisch meetbaar zijn. 4) De kennis, vaardigheden & attitudes nodig om de minimum benodigde resultaten te realiseren, worden in knoop IV (tools) onderzocht. Hierbij worden vragen gesteld als: Wat heeft een medewerker essentieel nodig om succesvol te functioneren? Welke minimale kennis is vereist in die functie? Welke kennis vereist de functie? Zijn er specifieke vaardigheden vereist voor de uitoefening van de job? Zijn er specifieke attitudes nodig voor de uitoefening van de functie? Uit deze manier van werken zal een ideaalprofiel ontstaan. Het is daarom belangrijk bij de rekrutering en bij het beoordelen van competenties een vertaalslag te maken naar de minimale vereisten - de startcompetenties - (met betrekking tot kennis, vaardigheden en attitudes) voor die functie op dat bepaald moment. Hiervoor wordt verwezen naar de paragraaf over criteriumgericht interview. 5) Knoop V (clustering) brengt via clustering van de gevonden kennis, vaardigheden & attitudes uit de vorige knoop rond vijf à acht competenties structuur en vereenvoudiging aan. Meer dan acht competenties maken het instrument minder werkbaar en onoverzichtelijk. Bovendien moeten competenties éénduidig zijn; iedereen dient hieronder hetzelfde te verstaan. Om hierin consensus te vinden, kan beroep gedaan worden op competentiewoordenboeken4 die in dit kader werden ontwikkeld. Naargelang de activiteiten van de organisatie of het bedrijf kan een competentie bijgevolg anders ingevuld worden. 6) De beschrijving van de geclusterde competenties in gedragsindicatoren gebeurt in knoop VI (gedragsindicatoren). Hier staat de vraag ‘uit welk concreet gedrag blijkt dat de medewerker over de vereiste competenties (kennis, vaardigheden en attitudes) beschikt tijdens het functioneren en in het resultaat?’ centraal. Het vastleggen van een aantal competentiegebaseerde gedragsindicatoren is een eerste en cruciale aanzet naar het beheersen, beheren en ontwikkelen van competenties. De competentieontwikkeling van de medewerkers moet immers indien nodig gestimuleerd en bijgestuurd worden. Dit kan men pas doen als men
Een voorbeeld hiervan vind je op www.belgium.be, op zoekterm competentiewoordenboek
pag 26
een aantal meetpunten inbouwt (zie ook competentieprofielmeting infra). Deze gedragingen kunnen geobserveerd en bevraagd worden. Het formuleren of bepalen van gedragsindicatoren laat ook toe vast te stellen in welke mate de medewerkers over de betreffende competentie beschikken. Het kan nuttig zijn hiervoor te vertrekken vanuit praktijkvoorbeelden: waaraan kan je zien dat een medewerker een excellente medewerker is? Wat onderscheidt een goede van een excellente medewerker? Eén van de toegevoegde waarden van het formuleren van gedragsindicatoren bestaat erin dat een medewerker kan worden aangesproken op feiten die hebben plaatsgevonden, zonder dat de verleiding bestaat onmiddellijk conclusies te formuleren. Het formuleren van een conclusie laat immers minder discussieruimte over dan het formuleren van feiten. Het spreken over feiten is dus minder bedreigend voor de medewerker; het laat toe een constructief gesprek te voeren met de medewerker (zie ook groeigesprek op basis van de competentieprofielmeting). 7) Als laatste stap worden in knoop VII (relevantie, waarde)5 de competenties op relevantie gescoord en krijgen de gedragsindicatoren van elke competentie een waarde of een niveau toegekend om de medewerkers op te “scoren”. De waarde wordt bepaald op basis van de doelstellingen die de medewerker zal moeten realiseren binnen zijn functie. Het koppelen van een waarde aan een bepaalde competentie (en bijbehorend gedrag) moet zo realistisch en objectief mogelijk gebeuren. Voor iedere individuele medewerker en voor iedere competentie dient een beginniveau (-waarde) en een eindniveau (-waarde) vastgelegd te worden. De relatie tussen relevantie en waardering wordt hier duidelijk: de meest relevante competentie voor een functie moet een hoge eindwaarde hebben. Deze weging heeft tot doel te vermijden dat bepaalde gedragingen overwicht krijgen (bijvoorbeeld te laat komen kan op het eerste zicht zoveel invloed hebben dat de kwaliteit van het werk en de productie van de medewerker volledig uit het oog verloren wordt). Zowel voor het meten van de competenties bij bestaande en bij nieuwe medewerkers als voor de inbedding van competentiemanagement in de organisatie zijn nog twee aparte knopen voorzien, knoop VIII en knoop IX. 5
Wanneer van start gegaan wordt met competentiebeheer in de organisatie, moet er eerst een nulmeting plaatsvinden. Waar bevindt de medewerker zich nu ten aanzien van het vooropgestelde competentieprofiel. Uiteindelijk doel van deze knoop is het afstemmen van de mate waarin de medewerker beschikt over de competentie op de mate waarin de medewerker over de competentie zou moeten beschikken zoals beschreven in het competentieprofiel (dit is de waarde die in de vorige knoop aan de competentie werd toegekend). De evaluatie van de medewerker, aan de hand van zijn/ haar competentieprofiel, moet een zicht geven op welke competenties bij de medewerker sterk aanwezig zijn, waar lacunes liggen, waar individuele competenties liggen die een medewerker binnen zijn/haar functie nog niet aanspreekt. Deze beoordeling van competenties geeft een zicht op de aanwezige competenties en de discrepanties (negatief en positief) ten opzichte van het oorspronkelijke competentieprofiel (nulmeting), het huidige profiel en het ideale profiel. Hiervoor wordt ook verwezen naar het criteriumgericht interview. Vanuit deze analyse zal men kunnen uitmaken of men moet gaan werken op het domein van kennis, vaardigheden, attitudes, persoonlijkheid, structuur, cultuur of leiderschap. Hiertoe kan men beroep doen op een instrumentarium van diverse acties: opleiding, coaching door leidinggevende of medewerker, zelfstudie, aandacht hebben voor … , projectmatig werken, gesprekken, bezinning, ingrepen in structuur of cultuur … . Bedoeling is dat de organisatie zich - na het doorlopen van dit proces - gaat richten op het integreren, het ondersteunen, het genereren en het versterken van de aan te werven en aanwezige competenties. Dit is een cyclisch gebeuren, wat betekent dat de verschillende HR-activiteiten in een bepaalde volgorde gebeuren, en via feedback elkaar beïnvloeden. Als een medewerker een training over leiderschap volgt, dan kan dit zijn prestaties verbeteren. Hierdoor krijgt hij een hogere waardering, die kan gevaloriseerd worden in beloningen, waardoor opnieuw de prestatie verhoogt. De opleidingen gegeven in de twee volgende fasen - criteriumgericht interview en coaching - spelen hierop in.
Relevantie: hoe belangrijk is een competentie voor het bereiken van het resultaat, in vergelijking met de andere competenties waarover de medewerker (idealiter) dient te beschikken? Waarde: in welke mate moet de medewerker op dit ogenblik (bij aanwerving, na 6 maanden, na 2 jaar) beschikken over de competentie?
pag 27
4.3.4. Randvoorwaarden De kernvraag bij competentiegericht ontwikkelen is: hoe komen we tot een ontwikkelingstraject dat alle kansen op succes (zowel voor de organisatie als voor het individu) in zich draagt? Om dit zo optimaal mogelijk te laten verlopen dienen evenwel een aantal voorwaarden vervuld te zijn: • Context: • Een positieve economische situatie: Invoering van competentiemanagement op het moment dat er (onvrijwillige) ontslagen moeten vallen, is als olie op het vuur en nodigt uit tot oneigenlijk gebruik. Voorzichtigheid is dus alleszins geboden! • Organisatie: • Het moet passen in de bedrijfscultuur: Wil men dat competentiemanagement méér is dan de papieren verplichting, dan is een overlegcultuur van grote betekenis. Direct leidinggevenden scherpen best de competentie ‘constructief feedback geven’ aan. • Het geloof in het “groeien” van medewerkers: Het werken met competenties veronderstelt een geloof dat de individuele medewerker zich blijvend kan ontwikkelen op bepaalde domeinen. Men wil immers iedere medewerker permanent op een hoger niveau tillen en dit liefst op die competenties die een hoge meerwaarde leveren voor medewerker, team en organisatie. De beslissing om competentiemanagement door te voeren impliceert dan ook dat er tijd zal gemaakt worden voor ontwikkeling, voor leren. Mogelijks is er rond dit leren nog verdere visie-ontwikkeling nodig. De cruciale vraag luidt: kunnen en mogen mensen groeien? Op dit ‘mogen’ hebben de werkplek en de leidinggevende een belangrijke impact. • Competentiemanagement vergt betrokkenheid: Indien er een ondernemingsraad is wordt deze best vanaf het begin betrokken. Ook na de implementatie is het belangrijk om regelmatig te rapporteren en waar mogelijk de vakbondsafgevaardigden een actieve rol te geven (bijvoorbeeld opvangen van signalen op de werkvloer, kleine bevraging, verbetervoorstellen...). Bij het opstellen van de nodige competenties worden de functiehouders zelf betrokken. Ook de mate van eigen verantwoordelijkheid in het opnemen van elementen uit het ontwikkelingsplan is een bespreking waard. Leidinggevenden spelen een cruciale rol in de communicatie. De borging, het voortbestaan staat of valt met de mate waarin
zij betrokken zijn of eigenaarschap vertonen. Vaak wordt er gewerkt met een multidisciplinair samengestelde werkgroep. • De implementatie van competentiemanagement dient aan te sluiten bij concrete situaties in het bedrijf: het is een middel, geen doel op zich. Competentiemanagement dient een bijdrage te leveren tot de realisatie van een strategische beleidsvisie en een bijdrage te leveren tot een beter rendement. Dit kan onder andere door een bijdrage te leveren tot de oplossing van bestaande problemen die door het management worden onderkend: personeelsverloop, onveiligheid, een negatieve leeftijdspiramide, gevoel van vervreemding, productieverlies, slechte prestaties, ... • Opname in de bedrijfsstrategie: Opname in de strategische plannen van de onderneming maakt duidelijk dat het bedrijf werk wil maken van competentie-ontwikkeling. Als afdelingschefs worden betrokken bij en beoordeeld op hun deelname in het proces van competentiemanagement zullen ze zich er meer voor inzetten. • Openstaan voor zelfkennis en zelfexploratie: De vraag kan gesteld worden in welke mate de idee die ten grondslag ligt aan het competentiegebeuren cultuurvrij is. Competentiedenken is een typisch westers denken. Het is niet ondenkbaar dat dit zeer bedreigend overkomt voor culturen die eerder groeps- dan individueel gericht zijn of culturen waarin zelfexploratie negatief ervaren wordt.
pag 28
• Individuele medewerker: • De medewerker moet écht bereid zijn om zijn gedrag te veranderen en dit ook te bestendigen. Dit vergt verantwoordelijkheid voor de eigen groei en het eigenaarschap van een eigen ontwikkelingstraject (‘ik leer voor mij omdat ik het wil’ versus ‘ik leer voor jou omdat het moet’). • Om te komen tot eigenaarschap is meestal een degelijke begeleiding nodig. Deze begint reeds voor de meting, namelijk wanneer er gecommuniceerd wordt over competentiemanagement binnen de organisatie, wanneer de procedures worden toegelicht en wanneer de medewerker gewezen wordt op de eigen verantwoordelijkheid om deel te nemen en nadien de transfer naar de werkplek te garanderen. • De verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van competenties ligt zowel bij het individu als bij de organisatie. De organisatie moet daarbij instaan voor een ideale omgeving (cultuur, structuur, werkprocessen, beleid, ...) waarin competenties ten volle benut kunnen worden. Ze moet de medewerker haalbare uitdagingen - consolideren, versterken, innoveren van competenties - blijven geven. Ze moet zich engageren in het individueel ontwikkelingsplan van de medewerker (dit wil zeggen een engagement in de te nemen acties). Bovendien moet ze instaan voor een cultuur waarin de medewerker wil blijven groeien. De medewerker op zijn beurt staat in voor zijn eigen vooruitgang. Hij/zij moet er voor blijven zorgen dat hij/zij blijvend groeit in een bepaalde functie. Verder moet hij/zij er ook voor blijven zorgen hij/zij duidelijk ook zijn/haar steentje bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen.
•
•
•
•
• • Aanpak: • Doelstellingen dienen vooraf vastgelegd te worden en gedrag moet conform zijn met de doelstellingen: Het moet duidelijk zijn wat er met de verkregen informatie gebeurt. Bij sanctionering zijn competentiegesprekken tot mislukken gedoemd. De meeste bedrijven koppelen verloning dan ook los van het competentiegebeuren. Indien verloning rechtstreeks gekoppeld is aan competentiegesprekken is de kans immers groot dat de nadruk meer komt te liggen op de objectiviteit van het gebruikte gespreksinstrument dan op ontwikkeling van competenties. Competentiemanagement dient waarde toe te voegen en waarderend te werken. Gebruikte
pag 29
instrumenten zijn geen evaluatie- maar ontwikkelingsinstrumenten. Het moet vooraf ook duidelijk zijn waar de informatie terecht komt: blijft ze vertrouwelijk tussen medewerker en leidinggevende of wordt ze bij het personeelsdossier gevoegd? Invoering gebeurt voor de hele organisatie: Competentiemanagement invoeren voor een beperkte groep kan tot stigmatisering leiden. Bovendien vervult het management een voorbeeldfunctie. Ze kan beter inschatten wat competentiemanagement voor de organisatie betekent als ze ook zelf dit proces meemaakt. De nodige capaciteiten van de direct leidinggevenden/het lijnmanagement: Vaak is het versterken van het lijnmanagement op vlak van gespreks- of coachingsvaardigheden aan de orde. Niet alleen in de detectiefase, maar ook in de fase van opvolging (en dus: het bieden van leermogelijkheden op de werkplek) spelen direct leidinggevenden een sleutelrol. Het competentieformulier dient duidelijk te zijn. Niet enkel wanneer men dit voor het eerst gebruikt, maar ieder jaar moet de waarde van het competentieformulier opnieuw bekeken worden. Het competentieformulier dient gehanteerd te worden vanuit een dynamisch perspectief. Dit houdt in dat het ieder jaar gewijzigd kan worden. Het competentieprofiel is immers onderhevig aan strategische keuzes van het management, kritische succesfactoren, nieuwe actiepunten voor een bepaalde afdeling, een herprofilering, wijzigingen in de samenstelling van de ploegen, technische evoluties, ... Dit impliceert dat er een vertaalslag moet plaatsvinden naar het competentieprofiel. Competentiemanagement houdt een zekere groei in. Meer bepaald zal hierdoor het competentieformulier niet enkel van functie tot functie verschillen, maar zelfs van individu tot individu. Sommige medewerkers zullen immers sneller groeien binnen de organisatie en daardoor mogelijk sneller nieuwe competenties benutten. Bovendien kan men polsen naar de individuele competenties van medewerkers die ze niet in hun functie moeten gebruiken, maar die ze toch bezitten. Misschien kan men op die competenties ooit beroep doen binnen de organisatie. Als resultaat krijgt men zo een aangepast competentieprofiel.
pag 29
4.3.5. Toepassing binnen Compas Binnen de Compasmethodiek wordt geopteerd voor een benadering van onderuit. In werkgroepen wordt in overleg het gehele proces doorlopen (expeditie Iceberg). Dit proces resulteert in een competentieprofiel dat wordt weergegeven op een competentieformulier. Uit bovenstaande blijkt dat dit dynamisch gebruikt moet worden! In het kader van het Compasproject werden de opgestelde competentieprofielen in eerste instantie gebruikt om te peilen naar de startcompetenties van de kandidaten en naar hun potentieel dat via opleiding en begeleiding op de werkvloer zou kunnen worden ontwikkeld. In tweede instantie dienden deze competentieprofielen ook als uitgangspunt voor het opstellen van het algemene - en het individuele - opleidingsplan en voor het samenstellen van het formulier voor de competentieprofielmeting. Deze meting werd meermaals in de loop van het project gebruikt om te peilen op welke competenties de cursisten intussen vooruitgang geboekt hadden en naar welke competenties tijdens de verdere opleiding nog extra aandacht zou moeten uitgaan in functie van het einddoel van vaste tewerkstelling. Verder vormden de competentieprofielen ook de rode draad voor de opleiding over het criteriumgericht interview en voor de opleiding aan de ploegbazen.
4.3.6. Voordelen Vooral voor de kansengroepen biedt het werken met competentieprofielen en het implementeren van competentiemanagement in een bedrijf heel wat kansen. Hierdoor worden ze immers niet meer vergeleken met andere kandidaten/werknemers op basis van hun opleiding en werkervaring, maar op basis van hun verworven en potentiële competenties. Daarenboven biedt dit ook voor rekruteringsverantwoordelijken en opleiders een instrumentarium om op een relatief objectieve manier kandidaat-werknemers/werknemers in te schatten op hun potentieel voor de organisatie.
pag 30
4.4. Vacature
Compas Vraag van het bedrijf Competentieprofielen
Diagnosegesprekken
Vacature
Criteriumgericht interview
Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal
Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Opleiding direct leidinggevenden
Groeigesprek
Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg
Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid
pag 31
•
•
4.4.1. Uitgangspunten Aangezien competentiemanagement aan de basis ligt van het Compasproject en de competentieprofielen bij voorkeur worden opgemaakt voordat de vacature wordt opgesteld, is het zeker aangewezen de belangrijkste elementen uit het competentieprofiel te verwerken in de vacature. Een weerspiegeling van het competentieprofiel in de vacature biedt vooral aan de doelgroep waarvoor het Compasproject werd opgezet, heel wat kansen. Hieruit blijkt immers dat ze niet vergeleken zullen worden met andere kandidaten op basis van hun opleiding en werkervaring, maar op basis van hun competenties.
4.4.2. Aanpak De werkgever moet aan de kandidaat-cursisten voldoende informatie verschaffen in verband met de aangeboden functie. Door in eenvoudige taal zowel de functiebeschrijving als het competentieprofiel te integreren in de vacature staat duidelijk omschreven wat de context is van de job, wat de taken zijn en welke kennis, vaardigheden en attitudes belangrijk zijn. De kandidaat-cursist raakt aldus goed op de hoogte van wat van hem/haar verwacht wordt. Daarenboven dient de vacature zoveel mogelijk details te bevatten (gebaseerd op het competentieprofiel), een aanduiding van de startcompetenties en mogelijk problematische randvoorwaarden (weekendwerk, mobiliteit, kinderopvang, …). In concreto dienen de volgende elementen opgenomen te worden: • Functie Benoem de functie zo eenvoudig mogelijk. Indien dit niet mogelijk is, kan een woordje uitleg meer duidelijkheid brengen. • Bedrijf Schets over welk bedrijf/organisatie het gaat en wat hun belangrijkste activiteit is. Vergeet ook niet aan te
•
•
geven waar het bedrijf zich situeert (dit kan doorslaggevend zijn met betrekking tot mobiliteit). Taken Geef aan wat de belangrijkste taken zijn die zullen moeten worden opgenomen na afloop van de opleiding. Probeer dit zo concreet mogelijk in te vullen zodat men zich er iets kan bij voorstellen en kan inschatten wat de verwachtingen zijn. Competenties Geef allereerst een overzicht van de generieke competenties in zo duidelijk mogelijke taal. Vergeet ook niet de functionele (start)competenties te vernoemen (kennis, vaardigheden, attitudes). Blijf er steeds alert voor dat de eisen voor de functie wel objectief zijn. Kandidaten Geef zo duidelijk mogelijk weer wie zich kandidaat kan stellen voor de functie voorafgegaan door de opleiding. Naar allochtonen toe kan het aangewezen zijn duidelijk weer te geven over welke papieren ze moeten beschikken om in aanmerking te komen. Aanbod Het is zeer belangrijk een duidelijk beeld te geven van het aanbod dat het bedrijf doet, met name een opleiding op maat van het bedrijf met daaropvolgend een aanwerving. Ook wat men tijdens de opleiding en na aanwerving zal verdienen, kan een idee geven aan de kandidaten of dit voor hen haalbaar lijkt.
4.4.3. Aandachtspunten • Het taalgebruik binnen de vacature dient zo eenvoudig mogelijk te zijn. Men moet er rekening mee houden dat de doelgroep laaggeschoold is, of het Nederlands misschien niet als moedertaal heeft. Indien haalbaar is het aangewezen de vacature door een allochtone werknemer of een aanspreekpunt van een migrantengemeenschap te laten nalezen en aldus mogelijke taalfilters uit te schakelen. • In de vacature kan ook expliciet een non-discriminatieclausule worden opgenomen. Afhankelijk van de vormgeving kan die ertoe bijdragen dat de doelgroep van allochtonen, vrouwen, ouderen, arbeidsgehandicapten zich misschien extra aangesproken voelt. Een allesomvattende formule kan zijn: ‘ons bedrijf maakt geen onderscheid op grond van leeftijd, geslacht, burgerlijke stand, ziekteverleden, ras, huiskleur, afkomst of nationale of etnische afstamming, politieke of levensovertuiging en lidmaatschap van een vakbond of een andere organisatie, seksuele geaardheid of handicap’.
pag 32
4.5. Criteriumgericht interview Hoewel tijdens de selecties bij Interface toch tot op zekere hoogte aandacht was voor de specificiteit van de kansengroepen, bleven onbewust nog altijd een aantal drempels overeind, waardoor sommige kandidaten die uiteindelijk de opleiding tot de vaste tewerkstelling niet tot een goed einde brachten wel werden weerhouden, terwijl andere kandidaten door bedrijven niet werden geselecteerd en waarop door de HR-verantwoordelijke nadien toch nog werd teruggekomen. Aangezien het belangrijk is dat - ook zonder Interfaceproject en een externe (projectontwikkelaar) die een drempelverlagende en objectiverende rol speelt - er een wervings- en selectietechniek gehanteerd wordt die betrouwbaar en objectiveerbaar is en die kandidaten uit de kansengroepen volwaardige kansen biedt, werd binnen het Compasproject gekozen voor het criteriumgericht interview. Om de principes van deze techniek onder de knie te krijgen en over de achterliggende filosofie van gedachten te kunnen wisselen, werd hierover binnen het Compasproject ook een opleiding voorzien, zowel voor de HR-medewerkers als voor direct leidinggevenden (die mogelijk ook betrokken worden bij de werving en selectie van nieuwe kandidaat-werknemers).
4.5.1. Achtergrondfilosofie Binnen het competentiedenken draait alles rond competentieprofielen van waaruit een individueel en/of collectief ontwikkelings- en opleidingsplan kan voortvloeien. Het gevolg hiervan is dat men bij de selectie niet meer uitgaat van een functieprofiel maar van een competentieprofiel. Wanneer men kandidaat-werknemers wenst te selecteren voor een opleiding en tewerkstelling in een vooraf bepaalde functie komt het er dus op aan die individuen te selecteren die over de juiste competenties beschikken om succesvol te zijn in de opleiding en de functie. Het is dus van groot belang goed in te schatten welke potentiële cursisten/kandidaat-werknemers waarschijnlijk zullen slagen in het project en welke niet. Hiervoor kan men zich baseren op de resultaatsgebieden en op de competenties. Een kandidaat-werknemer moet immers én bereid én bekwaam zijn om zijn kwaliteiten en vaardigheden op een succesvolle manier in te zetten.
6 7
Indien men competentiemanagement wil implementeren in de organisatie en aldus elk individu de kans geven om zich ten volle te ontplooien, dient ook bij de aanwerving reeds voldoende aandacht besteed te worden aan het beoordelen van ieders competenties. Hiervoor kan men beroep doen op de techniek van het criteriumgericht interview, waarbij er van wordt uitgegaan dat het gedrag dat een kandidaat-werknemer heeft gesteld in een vroegere situatie voorspelt welk gedrag hij/zij zal vertonen in een soortgelijke situatie in de toekomst. In een gedrags- of criteriumgericht interview zal de interviewer dus op een gestructureerde manier bepaalde relevante competenties in diverse situaties bevragen en wordt uit het verleden het toekomstige gedrag van de kandidaat voorspeld.
4.5.2. Uitgangspunten6 Het criteriumgericht interview steunt op de theorie van R. Roe7, die stelt dat gedrag kan verklaard worden vanuit vier determinanten, met name de situationele, de dispositionele, de habituele en de motivationele. In eerste instantie wordt gedrag beïnvloed door de situatie waarin het individu zich bevindt. Hiermee wordt zowel de werkomgeving (werkruimte, temperatuur, sfeer, …) bedoeld, als de mensen waarmee men werkt en de sociale structuren (taken, verantwoordelijkheden, beloningen, …) die kenmerkend zijn voor de arbeidsorganisatie. De drie overige determinanten zijn individugebonden. De dispositionele determinant wijst op de stabiele kenmerken of eigenschappen van individuen, die in bepaalde gedragswijzen tot uiting komen, meer bepaald fysieke eigenschappen (spierkracht, lengte), persoonlijkheidskenmerken of psychische eigenschappen (intelligentie, flexibiliteit, enzovoort). De habituele kenmerken zijn kenmerken die verworven worden na een leerproces en die ook weer kunnen worden afgeleerd (kennis, gewoonten, …). Drijfveren zoals lichamelijke behoeften (honger, angst, …), prestatiebehoefte, sociale behoefte en behoefte aan zelfrealisatie vormen de motiva-
Karel de Grotehogeschool, Sociaal-Agogisch werk, Antwerpen, cursusmateriaal Criteria en criteriumgericht interview. Roe, R., Grondslagen der personeelsselectie, Van Gorcum, Assen, 1983, p. 30
pag 33
tionele determinanten. Zowel het gedrag als de determinanten van het gedrag zijn voortdurend onderhevig aan verandering. Roe stelt echter dat individuele eigenschappen het minst aan verandering onderhevig zijn, terwijl gewoonten in iets meerdere mate en drijfveren in grote mate kunnen veranderen. De situationele determinanten kunnen meer of minder veranderingen vertonen. Het is precies door de stabiliteit van de eigenschappen dat voorspelling mogelijk wordt. Gedrag kan dus voorspeld worden op basis van de individuele eigenschappen, zij het niet volledig. Voor zover de andere determinanten enigszins stabiel blijven, worden de voorspellingen meer accuraat. Dit veronderstelt een beoordelingsinstrument - criteriumgericht interview - waarmee de gedragsdeterminanten in kaart kunnen worden gebracht en dat tegelijkertijd door de betrokkenen als een betrouwbaar instrument wordt aanvaard. Tijdens dit criteriumgericht interview wordt gebruik gemaakt van de STARR-methodiek (Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie), een gesprekstechniek die tot doel heeft zowel het werkgedrag als de context waarin dat gedrag zich heeft gesteld duidelijk in kaart te brengen. In het kader van deze gesprekstechniek kunnen ondermeer volgende vragen worden gesteld: • Situatie: Wat was de situatie? Welke en wat voor mensen waren aanwezig? Wat waren de gebruikte gereedschappen en materialen? Hoe was de werkomgeving? Waren er spanningen tussen mensen of werkdruk? • Taak: Welke taak had men in die situatie? Wat werd in de gegeven situatie van de deelnemer verwacht? Wie verwachtte wat van de kandidaat? Welke rol voerde de kandidaat uit? • Actie: Wat was de actie? Hoe werd de activiteit uitgevoerd? Wat deed de kandidaat in de gegeven situatie? Wat bracht de kandidaat ertoe zich zo en niet anders te gedragen? • Resultaat: Wat was het resultaat van de actie? Was het adequaat? Hoe kan het verbeterd worden? • Reflectie: Hoe kijkt de kandidaat er achteraf op terug? Wat was goed, wat kon beter?
4.5.3. Aanpak van het criteriumgericht interview Het criteriumgericht interview is een gesprek over het (arbeids)verleden van de kandidaat. Hier wordt niet gevraagd naar wat iemand zou doen in een bepaalde situatie, maar naar wat hij gedaan heeft in vergelijkbare situaties. Voor sollicitanten is het veel interessanter en voor inter-
viewers veel relevanter om te praten over wat kandidaten hebben meegemaakt, dan te praten over creatieve oplossingen die ze moeten zoeken voor situaties de ze nog niet hebben meegemaakt (wat zou je doen als ... ?). Daarenboven blijkt deze aanpak vooral ook zeer interessant voor kandidaten uit de kansengroepen - vooral dan voor kandidaten zonder arbeidsverleden in België - aangezien deze methodiek ook kan toegepast worden op situaties buiten het arbeidsverleden. Hoewel een sollicitatiegesprek volgens de aanpak van het criteriumgericht interview toch wel enige voorbereiding vraagt, kunnen niet alle vragen strikt op voorhand vastgelegd worden. Het is belangrijk dat de interviewer vooraf precies bepaalt wat hij/zij wenst te weten te komen. Welke criteria/competenties dienen op basis van het competentieprofiel achterhaald te worden? Eenduidigheid over het criterium en hoe het kan beoordeeld worden vormen de basis voor het criteriumgericht interview. Dit kan vastgelegd worden via een precieze beschrijving van het gedrag dat als succesvol wordt ervaren. Men kan de kandidaat vrijuit laten spreken maar toch enigszins sturen in een vooraf bepaalde richting via gerichte vragen. De interviewer dient voor elk gedragskenmerk startvragen op te maken. Deze vragen zijn bedoeld om meer informatie te bekomen over de situatie waarin de kandidaat gefunctioneerd heeft en over zijn gedrag in die specifieke situaties. Een voorbeeld van een startvraag kan zijn: “Kan u mij een voorbeeld geven van een situatie waarin je verzeild bent geraakt en waarin van u duidelijk doorzettingsvermogen werd verwacht? Dit kan gesitueerd worden in de jeugdbeweging, op de schoolbanken, in de thuissituatie of op het werk”. De interviewer weet precies wat hij wenst te bevragen en zal het gesprek verder sturen. Hij zal de situatie waarin de kandidaat van doorzettingsvermogen getuigde verder verkennen, zijn bijdrage daarin nagaan, de ervaren moeilijkheden, hoe de kandidaat ermee omging en wat hij/zij eruit heeft geleerd. Voor de eindevaluatie van het gesprek moet men als interviewer weten hoe sterk een kandidaat moet scoren op een bepaald criterium om voor een functie of een opleiding in aanmerking te komen (zie ook startcompetenties). Bijgevolg moet per criterium niet alleen een definitie maar ook een omschrijving worden gegeven van wat voldoende/onvoldoende wordt geacht voor het functioneren in een job en/of het succesvol beeindigen van een opleiding. Het is niet onbelangrijk te vermelden dat het ene criterium meer kan doorwegen bij een eindbeoordeling dan een ander. Om hieraan tegemoet te komen kan men de criteria wegen en wordt de eindbeoordeling een zuivere mathematische oefening.
pag 34
Het interviewscript kan opgedeeld worden in drie fasen, waarvan de middelste fase (de informatiefase) nog eens wordt opgedeeld in drie stadia. • Introductiefase • Kennismaking: de kandidaat en de interviewer stellen zich kort aan elkaar voor. • IJsbreker de interviewer probeert via een persoonlijke, losse, humoristische noot de spanning wat te breken en te streven naar de gelijkwaardigheid van beide betrokkenen. • Bedoeling en inhoud van het sollicitatiegesprek worden uitgelegd zodat het ook voor de kandidaat duidelijk is hoe het gesprek gaat verlopen en wat van hem verwacht wordt. • Informatiefase • Informatie over de organisatie: de interviewer stelt de organisatie kort voor en gaat in op vragen van de kandidaat. • Informatie over de kandidaat: dit deeltje valt uiteen in drie kleinere onderdeeltjes, waarin het meeste aandacht gaat naar de criteria (dit is uiteindelijk het belangrijkste element uit het sollicitatiegesprek in functie van het bedrijf en de mogelijke instap en ontwikkeling van de sollicitant in dit bedrijf). > Vragen over het CV: De interviewer stelt een aantal algemene vragen over het cv. > Vragen over de criteria: ◊ De interviewer zal na lezing van het curriculum vitae eerst vragen naar een specifieke ‘case’, een ervaring die verband houdt met het eerste te bevragen criterium, maar zal dan niet meer doen dan het gesprek sturen en vooral de kandidaat aan het woord laten. Van de kandidaat wordt verwacht dat hij eerst de situatie schetst waarbinnen hij de ervaring beleefde. Gedrag wordt immers steeds gesteld in functie van de situatie waarin het zich voordoet en kan pas dan juist worden geduid wanneer de situatie is gekend. De kandidaat schetst dus om te beginnen de context waarbinnen de opgedane ervaring zich afspeelt. De interviewer bewaakt dat kandidaat spreekt in de onpersoonlijke vorm (wij, men, onze, ...). Ik-gebonden informatie kan hier nog niet voldoende gesitueerd worden omdat de concrete omstandigheden waarin de ervaring plaatsvond ontbreekt. De interviewer probeert het vertrouwen van de kandidaat te winnen door te laten zien dat hij/zij naar hem/haar geluisterd heeft. Dit kan hij
pag 35
doen door de achtergrond die de kandidaat geschetst heeft samen te vatten. Zo weet de interviewer onmiddellijk of hij/zij alles goed begrepen heeft. ◊ In een tweede fase peilt de interviewer naar de persoonlijke inbreng van de kandidaat. Welke rol heeft de kandidaat in het ganse gebeuren gespeeld? Waarin bestond precies zijn opdracht? Nadat de kandidaat de omgeving, de situatie en de uit te voeren taak heeft besproken, zal worden gepeild naar de bijdrage van de kandidaat in de uitvoering van de taak. Vervolgens peilt men naar de resultaten en hoe de kandidaat dit heeft ervaren. De kandidaat zal - indien hij/zij dit goed heeft begrepen - overgaan naar de persoonlijke vorm (ik, mijn, …). ◊ De laatste fase moet ruimte geven om de persoonlijke bijdrage te evalueren. Wanneer men in de voorgaande fases een vertrouwelijke sfeer heeft kunnen creëren, kan men hier overstappen naar een werkelijke dialoog. De interviewer en de kandidaat reflecteren samen en bekijken wat de kandidaat uit de vroegere ervaring heeft geleerd. De interviewer probeert de beweegredenen van het handelen van de kandidaat te achterhalen. Welke fundamentele kenmerken hebben het handelen van de kandidaat beïnvloed en zullen ook in de toekomst hem blijven beïnvloeden? Via het vertellen van deze ervaringen kan de interviewer antwoorden zoeken op vragen naar de normen van de kandidaat, zijn/haar leercentrum … > Specifieke vragen: er wordt kort ingegaan op heel specifieke vragen. • Informatie over de functie (en de voorafgaande opleiding): de interviewer licht de functie (en de opleiding) toe, beluistert de vragen van de kandidaat en beantwoordt deze zo objectief mogelijk. • Afrondingsfase • Arbeidsvoorwaarden worden kort besproken. • Heeft de kandidaat nog steeds interesse voor deze functie? • Afspraken over de verdere procedure worden toegelicht.
4.5.4. Voorwaarden In een interview verwacht men dat een kandidaat bereid is eerlijk over zijn ervaren sterktes en zwaktes te praten. Dit veronderstelt een vertrouwelijke sfeer tussen de HRmedewerker/selecteur en de kandidaat, die maar wordt gewaarborgd indien voldaan is aan een aantal voorwaarden: • De kandidaat en de selecteur zijn gelijkwaardig. Het gevaar bestaat dat de kandidaat sociaal wenselijke antwoorden geeft indien de selecteur zich boven de kandidaat plaatst. Aangezien het de bedoeling is een open en eerlijk gesprek te hebben, is een gelijkwaardige positie van cruciaal belang. Dit kan worden bevorderd door een persoonlijke uitnodigingsbrief te sturen waarin zowel het doel als het verloop en de verdere procedure is uitgelegd zodat ook de kandidaat de kans krijgt zich voor te bereiden op het interview. Ook voor en tijdens het gesprek is het belangrijk dat het principe van gelijkwaardigheid extra aandacht verdient, bijvoorbeeld door de kandidaat vriendelijk te verwelkomen, hem/haar niet onnodig te laten wachten, als interviewer goed voorbereid naar het gesprek te komen, een aangenaam lokaal te zoeken waar men niet wordt gestoord door collega’s en/of telefoons, eventueel afspraken te maken met andere interviewers zodat alles vlot in elkaar overgaat. • De interviewer luistert actief. Tijdens een interview gaat vaak heel wat belangrijke informatie verloren omdat de interviewer slecht heeft geluisterd. De oorzaak hiervan ligt gedeeltelijk bij omgevingsfactoren, maar voor een groot gedeelte ook bij de kandidaat en de interviewer8. Onderstaande suggesties bevorderen het ‘goed’ luisteren: • Laat uit je houding als interviewer blijken dat je geinteresseerd bent. Noteer de belangrijkste elementen. • Probeer regelmatig samen te vatten, stilzwijgend en hardop, waarbij je voldoende rekening houdt met het onderscheid tussen hoofd- en bijzaken. Herhaal wat de kandidaat heeft verteld. • Luister ook naar wat de kandidaat tussen de regels door vertelt en vraag meer uitleg indien nodig. • Luister onbevooroordeeld. • Concentreer je op de reacties van de kandidaat en vermijd om reeds aan een volgende vraag te denken. 8
• Probeer stiltes te laten spreken. Aanmoedigende signalen (hm...hm...) en een hoofdknik stimuleren de kandidaat om door te praten. • Laat waardeoordelen achterwege. • De interviewer structureert het interview. Een structuur aanbrengen in een interview verhoogt de voorspellende waarde. Dit maakt het niet alleen interessant voor elk van de kandidaten omdat ze weten waar ze zich aan kunnen verwachten. Daarenboven vergemakkelijkt eenzelfde structuur in elk van de interviews met de verschillende kandidaten een onderlinge vergelijking achteraf. Een interview kan steeds opgesplitst worden in vier fasen, met name de ontvangst, de inleiding, de informatie-uitwisseling en de afronding. • De interviewer stelt de juiste vragen op de juiste manier. Het is belangrijk dat de interviewer vooraf precies vastlegt wat hij wenst te weten te komen van de kandidaat en te bekijken op welke manier hij/zij een vraag gaat formuleren. Het is immers van cruciaal belang de juiste onderwerpen aan te snijden en hierbij de juiste strategie en aanpak te hanteren. Onderstaande suggesties kunnen de interviewer een eind op weg helpen: • Stel relevante vragen, met andere woorden enkel vragen die peilen naar wat je te weten wil komen, neem je op in je interview. Stel vragen naar situaties (feiten), beleving (hoe ziet en ervaart men de feiten), gedrag (hoe handelt men gezien de feiten). • Stel duidelijke vragen die geen dubbelzinnige betekenis hebben of suggestief zijn, met andere woorden tracht korte vragen te stellen en vermijd om er twee tegelijk te stellen. Je kan de kandidaat op weg helpen via antwoordinstructies (“ik verwacht dat je vertelt over ...”). Stereotype en sociaal wenselijke antwoorden moeten worden vermeden. • Weeg af wanneer je een open en een gesloten vraag stelt: open vragen nodigen de kandidaat uit meer te vertellen (wie, hoe, wat, hoeveel, welke, ...) terwijl gesloten vragen eerder afrondend werken. • Probeer vragen te stellen die antwoorden uitlokken waaruit een overeenstemming blijkt tussen wat de kandidaat zegt en denkt en die volledigheid nastreven. Doorvragen betekent dat men de kandidaat uitnodigt meer over het onderwerp te vertellen en over zijn/haar concreet gedrag.
Onderzoek heeft uitgewezen dat interviewers in 50 tot 70 % van de tijd aan het woord zijn. Als hun eerste indrukken positief zijn, zouden ze zelfs nog meer gaan praten. Een ideale verhouding: 70 % van de tijd is de sollicitant aan het woord, 30 % is voor de interviewer (Wijchers, L., Van Den Broek, L., Werving, selectie en introductie, Kluwer, 1992).
pag 36
4.5.5. Opleiding criteriumgericht interview • Stel geen waarom-vragen, maar waardoor-vragen. Waarom-vragen nodigen eerder uit tot fantaseren en geven geen informatie over het gedrag van de kandidaat. Met waardoor-vragen gaat men als interviewer op zoek naar feiten en naar een precieze opvolging van de feiten. Via deze vragen kan men de normen van de kandidaat achterhalen, die hij/ zij gebruikt om de kleine beslissingen van elke dag te nemen en bij het leerproces dat hij al dan niet heeft doorgemaakt. In plaats van te vragen naar het waarom van een handeling kan men beter vragen naar de handeling zelf (wat deed hij/zij?) en de middelen/methoden (hoe deed hij/zij het?). Tracht de overwegingen achter bepaalde keuzes te achterhalen. Via de wat en hoe vragen is het mogelijk het gedrag uit het verleden te analyseren en voorspellingen naar de toekomst te maken. • Besteed voldoende aandacht aan non-verbale en paralinguïstische elementen. Naast non-verbale aspecten zoals de houding en de kijkrichting, zijn ook paralinguïstische aspecten als het spreektempo en het leggen van accenten belangrijk. Rustig praten geeft de kandidaten de indruk dat ze de nodige tijd krijgen om alles uit te leggen, snel praten wekt daarentegen de indruk dat men als interviewer niet wenst onderbroken te worden.
pag 37
De opleiding criteriumgericht interview reikt personeelsverantwoordelijken en verantwoordelijken werving & selectie een methode aan om te selecteren op basis van de opgestelde competentieprofielen. Tijdens de opleiding kunnen verschillende ervaringen met betrekking tot toegepaste selectietechnieken en persoonlijke waarden van de verantwoordelijken werving & selectie binnen het bedrijf aan bod komen en worden uitgewisseld. Bedoeling is om aan het einde van de opleiding de verschillende ervaringen wat betreft selecteren te integreren in een nieuwe manier van werken, het competentiegericht selecteren. Door deze manier van selecteren kan reeds van bij de selectie aandacht worden besteed aan de benodigde competenties om te “passen in het huis”, kan ook makkelijker het leerpotentieel worden nagegaan en kunnen ongewilde uitsluitingen en beoordelingsfouten bij selecties worden voorkomen.
4.6. Werving en selectie
Compas Vraag van het bedrijf Competentieprofielen
Diagnosegesprekken
Vacature
Criteriumgericht interview
Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal
Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Opleiding direct leidinggevenden
Groeigesprek
Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg
Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid
pag 38
4.6.1. Uitgangspunt Een Compasproject heeft - naar analogie met een Interfaceproject - tot directe doelstelling het integreren van kansengroepen op de reguliere arbeidsmarkt. Aangezien verdringingseffecten vaak verhinderen dat deze doelgroep voldoende kansen op opleiding en tewerkstelling krijgt, is binnen Compas aan het aspect werving en selectie zeer veel aandacht besteed. Het ‘op zoek gaan’ naar geschikte kandidaten en het doorvoeren van een eerste screening is van groot belang voor het welslagen van het project. Hiervoor werd een specifieke methode van werven en toeleiden opgezet en wordt erover gewaakt dat dit proces zeer nauwgezet volgens opeenvolgende stappen verloopt.
4.6.2. Fasen in de werving en selectie
Alle toegeleide kandidaten worden ongeveer 10 à 14 dagen op voorhand uitgenodigd voor de infosessie - die doorgaat op het bedrijf zelf - via een vrijblijvend schrijven van de projectontwikkelaar (inclusief deze die door VDAB zijn toegeleid - trajectwerking en AMI-selectie). Er wordt kort uitgelegd welk bedrijf kandidaten zoekt voor welke functies en wat er specifiek wordt aangeboden (loon- en arbeidsvoorwaarden, opleiding op maat, werkervaring, enzovoort). Mogelijkerwijze wordt in de periode tussen het aanschrijven van de kandidaten en de infosessie contact opgenomen met de toeleidingskanalen om hun kandidaten extra informatie te verschaffen over het concrete project en hen te motiveren voor het geheel.
4.6.2.1. Voorbereiding
4.6.2.2. Infosessie
Op het moment dat het bedrijf zich formeel engageert (en het projectdossier principieel wordt goedgekeurd door het STC) wordt de toeleidingsprocedure opgestart. Alle toeleidingskanalen krijgen een brief waarin de Compasmethodiek kort wordt toegelicht en waarin in een paar kernwoorden het concrete Compas-project en het bedrijf/ de organisatie worden voorgesteld. Hieraan wordt een overzicht gekoppeld van de functie(s) waarvoor kandidaten worden gezocht, de startcompetenties die de kandidaten bij voorkeur dienen te bezitten, de doelgroep en het aanbod van het bedrijf (ondermeer loonvoorwaarden, opleiding op maat). De toeleidingskanalen worden verzocht hun kandidaten (naam, voornaam, geboortedatum, adres en telefoonnummer) tegen een vooropgezette datum door te geven aan de projectontwikkelaar/externe begeleider.
De beste formule om de doelgroep te motiveren verder te gaan met hun sollicitatie is een infosessie, waarvoor een voldoende grote groep kandidaten wordt uitgenodigd. Deze infosessie gaat door op het bedrijf zelf. Werkzoekenden krijgen zo tegelijk een kennismaking met het bedrijf waarin ze zullen terechtkomen, en krijgen visueel inzicht in het soort werk waarvoor ze solliciteren. Een infosessie bestaat uit drie luiken, die bij de inleiding van de dag worden gesitueerd. In eerste instantie stelt het bedrijf/de organisatie zich voor en schetst de functie(s) waarop de Compasmethodiek zal worden toegespitst. Door VDAB wordt een korte toelichting gegeven over het opleidingsstatuut waarvoor het bedrijf geopteerd heeft voor de kandidaat-cursisten. Vervolgens worden door de kandidaten een aantal formulieren ingevuld, waarna tot slot in een laatste fase een gesprek volgt. Hieronder wordt het verloop van de infosessie schematisch weergegeven:
Het is belangrijk hiervoor een zeer uitgebreid netwerk van toeleidingskanalen te bespelen, gaande van VDAB, OCMW’s, Werkwinkels, consortium-partners, allerlei gemeentediensten die in contact komen met de doelgroep (bijvoorbeeld tolken, informatiedienst, ...), werkgroepen en organisaties begaan met de integratie van vluchtelingen, Moskees, onthaalcentra anderstalige nieuwkomers, buurtwerk, stempelcontrolepunten, opleidings- en tewerkstellingsinitiatieven, migrantenorganisaties, vakbonden, uitzendkantoren, enzovoort. Een uitgebreide vacature op WIS en/of Jobkanaal is zeker ook aan te raden. Aanvullend kan voor uitvoerende functies ook een advertentie geplaatst worden in huis-aan-huisbladen, of via de lokale radio- en tv-programma’s. Ook de eigen personeelsleden kunnen worden ingeschakeld om de vacature te verspreiden via hun eigen kanalen.
pag 39
• Waar: op het bedrijf zelf • Wie: • het bedrijf (de HR-verantwoordelijke of HR-medewerker en zo mogelijk een direct leidinggevende, die vertrouwd is met de functie en de werkvloer) • de projectontwikkelaar • VDAB • de externe trainer/attitudecoach (indien mogelijk en wenselijk) • Verloop infomoment: • Algemene verwelkoming en overzicht van de infosessie • Toelichting door het bedrijf zelf over het bedrijf, de functies waarvoor een Compasproject wordt opgezet en hun verwachtingen, eventueel aangevuld met een bedrijfsfilm of een rondleiding op de werkvloer. • Informatie over Compasmethodiek (zonder dit zo te benoemen) en de meerwaarde t.o.v. andere opleidingen en een gewone tewerkstelling. • Toelichting over het cursistenstatuut door VDAB. • Mogelijkheid tot het stellen van vragen. • Vragenlijst: na de algemene informatieronde wordt iedere kandidaat verzocht een vragenlijst in te vullen waarin gepeild wordt naar een aantal persoonlijkheidsaspecten, de interesse voor de functie(s), de motivatie en een aantal praktische voorwaarden (vervoer, kinderopvang, bereidheid tot flexibiliteit, ploegenstelsel, enzovoort). Op basis van de laatste vraag - waarin duidelijk naar hun bereidheid tot instap in het project wordt gevraagd - worden de kandidaten die interesse tonen, uitgenodigd voor een individueel gesprek. De overige kandidaten kunnen op dit moment het bedrijf verlaten. • Individueel gesprek: in dit gesprek wordt heel summier de schoolloopbaan en de werkervaring besproken. Er gaat vooral aandacht naar de interesse voor de functie, de motivatie om te werken en de startcompetenties van de kandidaten. Het is ook hier reeds belangrijk met de principes van het criteriumgericht interview rekening te houden, zodat ook de kandidaten reeds een idee hebben op welke manier ze bevraagd zullen worden. Daarenboven geeft dit al heel wat relevante informatie! De tewerkstellingsmogelijkheden van vluchtelingen dient zeer nauwkeurig ingeschat te worden op basis van de papieren die de kandidaten bij zich hebben. Indien de startcompetenties heel wat technische vaardigheden en praktisch inzicht vereisen, kan dit gesprek worden aangevuld met een korte praktische proef. Iedereen die een individueel gesprek heeft gehad, wordt verzocht
op een overeengekomen dag telefonisch contact op te nemen of krijgt na een paar dagen een brief. De weerhouden kandidaten worden aldus mondeling of schriftelijk uitgenodigd voor een tweede selectiegesprek op het bedrijf. • Eerste selectie: Op basis van bovenstaande gegevens wordt een eerste selectie gemaakt van kandidaten die weerhouden worden. Van deze kandidaten wordt een schriftelijk verslag gemaakt ten behoeve van het bedrijf. Indien het bedrijf vraagt om een sollicitatieformulier in te vullen worden de toeleidingskanalen gevraagd om hun toegeleide kandidaten hierbij te begeleiden. De toeleidingskanalen worden steeds op de hoogte gebracht over het feit of hun kandidaten al dan niet weerhouden zijn om hen mogelijkerwijze voor te bereiden op het definitieve selectiegesprek of hen op te vangen en verder te begeleiden in een traject naar werk.
4.6.2.3. Definitieve selectie De definitieve selectie gebeurt door het bedrijf zelf. De kandidaten worden uitgenodigd voor een gesprek op het bedrijf, waaraan eventueel een rondleiding kan worden gekoppeld. De inhoud van dit gesprek ligt volledig in handen van het bedrijf zelf. De projectontwikkelaar kan evenwel als ‘externe bekende’ een impact hebben op de benadering van de kandidaten en vanuit het eerste gesprek informatie meenemen die de selectie kan objectiveren en - in positieve zin - kan beïnvloeden. In overleg met het bedrijf wordt een beslissing genomen over het al dan niet weerhouden van kandidaat-cursisten. Zowel de weerhouden kandidaat-cursisten als de niet weerhouden kandidaten én de toeleidingskanalen worden (mondeling en/of schriftelijk) verwittigd. Aangezien Compas vertrekt van de principes van competentieontwikkeling, wordt ervoor geopteerd het selectiegesprek te laten verlopen volgens de principes van het criteriumgericht interview. Hierbij wordt, zoals reeds vermeld, op een gestructureerde manier gevraagd naar specifiek gedrag dat in voorgaande situaties als relevant werd ervaren. De bedoeling is immers in te kunnen schatten en
pag 40
te voorspellen hoe de kandidaat-cursist zich zou gedragen in soortgelijke toekomstige situaties. In concreto houdt dit in dat men voor een aantal cruciale competenties de kandidaat bevraagt over de situatie waarin hij/zij de competentie heeft gebruikt, welke taak hij/zij juist uitoefende, tot welke actie hij/zij is overgegaan, wat de resultaten van die actie waren en hoe hij/zij hierop terugkijkt.
4.6.3. Aandachtspunten Om de werving en selectie zo optimaal mogelijk te laten verlopen, dient - in overleg met het bedrijf - voldoende aandacht besteed te worden aan volgende items: • De tijd tussen het infomoment, de selectiegesprekken en de start van het Compasproject dient zo beperkt mogelijk te zijn. Kort op de bal spelen verhoogt de dynamiek van het project en voorkomt dat kandidaten uitvallen omwille van randvoorwaarden of een gebrek aan motivatie. Het spreekt voor zich dat er wel voldoende tijd moet worden ingebouwd om alle nodige formaliteiten te vervullen (bijvoorbeeld opmaak cursistencontracten, medische onderzoeken, kinderopvang zoeken, ....). Indien op de info veel kandidaten aanwezig zijn en gevreesd wordt voor de kwaliteit van de selecties, kan ervoor worden geopteerd een tweede moment voor deze selectiegesprekken te voorzien. Op deze manier krijgen alle kandidaten voldoende tijd en ruimte om hun motivatie en startcompetenties kenbaar te maken. • Aangezien het infomoment een groepsgebeuren is, is het belangrijk te waken over mogelijke negatieve reacties van één of meerdere kandidaten die invloed zouden kunnen hebben op andere groepsleden. Het is daarom zeer belangrijk dat sterk de nadruk wordt gelegd op de vrijwilligheid. Geen enkele kandidaat ‘moet’ in het project stappen. Indien nodig kunnen ‘stoorzenders’ worden geneutraliseerd door ze naar huis te sturen. • Er wordt aangeraden de selecties - na de info - met twee externen op te nemen (de projectontwikkelaar en de attitudecoach/externe trainer). • Overleg na de gesprekken voorkomt ‘afroming’ van te zwakke kandidaten. Indien zich sterke kandidaten presenteren, dient zeker overwogen te worden het bedrijf/de organisatie hierover in te lichten en te suggereren deze kandida(a)t(en) via een uitzendcontract of rechtstreeks aan te werven. Indien dit onmogelijk is, moet in overleg de afweging worden gemaakt deze al dan niet op te nemen in het pro-
pag 41
ject. Vooral ten aanzien van het bedrijf is het van cruciaal belang de doelgroep van het project te bewaken. Het blijft daarbij belangrijk ook niet te veel informatie op voorhand door te geven aan het bedrijf aangezien dit het definitieve selectiegesprek kan beïnvloeden. • Als externe selecteur is het belangrijk erover te waken dat men niet raakt aan de (start)competenties die door het bedrijf werden bepaald. • De aanwezigheid van de projectontwikkelaar/externe bij de definitieve selectie door het bedrijf wordt aangeraden. Dit werkt drempelverlagend ten aanzien van de kandidaat-cursisten; herkenbaarheid wekt vertrouwen. Een sollicitatiesteuntje kan motiverend en kalmerend werken. • Bedrijven krijgen veel ondersteuning van de projectontwikkelaar in deze fase. De service die wordt geboden is zeer arbeidsintensief. Het is belangrijk dat er geen misbruik wordt gemaakt van het engagement en de inspanningen van de projectontwikkelaar. • De eindverantwoordelijkheid blijft bij het bedrijf/de organisatie. Het is bijgevolg belangrijk te waken over het evenwicht tussen input en opvolging door de projectontwikkelaar. De ruimte die men als projectontwikkelaar krijgt, is daarenboven afhankelijk van de bedrijfscultuur en het vertrouwen dat men krijgt van het bedrijf.
4.7. Peter en meterschap De Compasmethodiek - en de Interfacemethodiek - zijn grotendeels gebaseerd op het principe van peter- en meterschap aangezien de technische opleiding (gedeeltelijk) doorgaat op de werkvloer en ook het aspect attititudetraining teruggekoppeld wordt naar de werkvloer. Ervaring met Interface leerde dat direct leidinggevenden en/of collega’s die de peter- of meterrol opnamen zich vaak onzeker voelden over hun rol, taak en verantwoordelijkheid. Daarom werd binnen de Compasmethodiek een opleiding peter-/meterschap voorzien gekoppeld aan coaching van de direct leidinggevenden.
4.7.1. Achtergrondfilosofie Het voorzien van een peter/meter bij de intrede van een nieuwe medewerker is een pluspunt voor zowel het bedrijf dat het inwerken van de nieuweling vlotter ziet verlopen, als voor de nieuwe medewerker die van dichtbij wordt begeleid. Hoewel het principe van peter- en meterschap bij bedrijven wel is gekend en werd ingevoerd, kan de kwaliteit van het peter-/meterschap nog verbeteren. Om echt kwaliteitsvol te zijn, moet de invoering van peter-/meterschap een win-winsituatie inhouden voor alle betrokkenen. • Voordelen voor de cursist/nieuwe werknemer: Peter-/meterschap ... • helpt de nieuweling zich snel thuis te voelen in het bedrijf, het vergemakkelijkt de integratie en socialisatie (zie ook onthaal infra). • bevordert het gestructureerd en stapsgewijze leren, de ontwikkeling, het bereiken van het gevraagde niveau van competenties voor het uitoefenen van de nieuwe functie. • zorgt ervoor dat de cursist/nieuwe werknemer zich veilig voelt om problemen te bespreken en vragen te stellen. Dit kan een goede aanvulling zijn op de attitudetraining. • verhoogt de motivatie. • leidt tot overdracht van culturele waarden, generieke competenties. • verhoogt de inzetbaarheid en productiviteit van de leernemer, met andere woorden de ontwikkeling van bepaalde competenties wordt versneld (bijvoorbeeld polyvalentie, .....). • versnelt de overdracht van kennis en vaardigheden en attitudes, faciliteert de competentieontwikkeling. • leidt tot meer zelfvertrouwen bij de nieuwe werknemer.
• beïnvloedt de crossculturele samenwerking (tussen jong en oud, autochtoon en allochtoon, man en vrouw, ....), introduceert communicatie tussen verschillende groepen werknemers die spontaan minder gemakkelijk op gang zouden komen. • geeft nieuwkomers toegang tot informele communicatienetwerken (ongeschreven regels, nieuwtjes uit de wandelgangen, ....) die cruciaal zijn voor de verspreiding van professionele informatie. • bevordert empowerment, initiatief, zelfstandigheid en zelfvertrouwen, biedt perspectief op de eigen toekomst. • Voordelen voor de peter/meter (deze worden minder vaak benoemd): Via peter-/meterschap .... • krijgt de peter/meter meer zelfvertrouwen doordat men wordt gevraagd deze verantwoordelijkheid op te nemen. • krijgt de peter/meter vaak nieuwe interesse in het eigen werk doordat nieuwe inzichten worden verzameld via de confrontatie met andere visies. Binnen een Compasproject krijgt hij/zij niet alleen de kans mee te denken en te werken aan de implementatie van competentiemanagement in het bedrijf, maar ook een bevoorrechte rol in de vertaling naar de praktijk (ondermeer in het overbrengen van competenties -kennis, vaardigheden en attitudes-, het introduceren van het systeem van groeigesprekken, opleiding peter-/meterschap en mogelijk ook coachingsvaardigheden). • leert de peter/meter zelf bij op het vlak van vaardigheden, persoonlijke ontwikkeling en mentorschap.
pag 42
• bouwt de peter/meter met de nieuwe werknemer een intensieve, waardevolle (emotionele) relatie op. • krijgt de peter/meter meer voldoening in het eigen werk, doordat hij/zij zelf kan groeien, meedenkt én -werkt aan innovatieve projecten in het bedrijf (strategisch HR-beleid). • ontwikkelt de peter/meter managementvaardigheden (hij/zij krijgt de kans (latente) competenties te ontwikkelen). • verbetert de peter/meter intermenselijke vaardigheden zoals feedback geven, mensen motiveren en positief beïnvloeden. • verhoogt de peter/meter zijn/haar persoonlijke draagkracht. • Voordelen voor de organisatie / het bedrijf: Na de invoering van peter-/meterschap worden volgende winstpunten vastgesteld: • verhoogde productiviteit. • de werving van nieuwelingen verloopt gemakkelijker alsook de aanpassing van deze nieuwelingen na indiensttreding. • toename van de motivatie van het personeel. • vlottere overdracht van de bedrijfscultuur. • ontwikkeling van leiderschap binnen de organisatie. • verbetering van de interne communicatie. • behoud van waardevolle stafleden (door bijvoorbeeld een oudere werknemer de rol van peter/meter op te dragen en aldus deze oudere ook te ontlasten van fysisch zwaardere arbeid). • beter algemeen sociaal en arbeidsklimaat. • stap in de richting van een lerende organisatie, een strategisch HR-beleid, waarbinnen (in het kader van Compas) de eerste (schuchtere) stappen gezet worden in de richting van competentiemanagement.
4.7.2. Fasen in het begeleiden van een nieuwkomer Het begeleiden van een nieuwkomer op de werkvloer speelt binnen de Compas-methodiek een cruciale rol! Deze begeleiding situeert zich zowel op het technisch aspect als op het attitudeaspect. In beide aspecten heeft de peter/meter zijn specifieke rol te vervullen. Aangezien het totale concept zich op de werkvloer afspeelt, is het van fundamenteel belang de intrede van de nieuwkomer zo goed mogelijk voor te bereiden en elke fase in de begeleiding te plannen, bij te sturen en te evalueren. Het is immers de
pag 43
aanpak op maat die de resultaten sterk beïnvloedt! In het begeleiden van een nieuwkomer kunnen volgende fasen worden onderscheiden: de voorbereiding, het onthaal en de eigenlijke peter-/meterschapsperiode. • Voorbereiding Vanaf het moment dat het fiat gegeven is voor het opstarten van een Compasproject, dient bij de conceptualisering en praktische invulling voldoende aandacht uit te gaan naar het peter/meterschap. Bij elke fase dienen de consequenties ervan voor de peter/meter kritisch bekeken te worden. In de concrete vraag van het bedrijf kunnen immers al een aantal ervaringen, aandachtspunten, twijfels of bedenkingen - die verder kunnen worden uitgediept tijdens het diagnosegesprek - geformuleerd zijn die een impact hebben op de verdere invulling. Vooral het opmaken van de competentieprofielen en de implementatie van principes van competentiemanagement hebben heel wat gevolgen op de invulling van peter-/meterschap, op de competenties die van de peter/meter worden verwacht, op de concrete invulling van en de verwachtingen ten aanzien van dit peter/meterschap. Het is belangrijk al deze elementen mee te nemen bij de concrete invulling en de planning van de opleiding van deze peter/ meters, en bij de keuze van de concrete peter/meters. Vragen naar de verwachtingen van zowel peter/meter als nieuwkomer, de leeftijd, motivatie en persoonlijkheid van beiden, de ervaringen van de peter/meter, enzovoort geven aan dat een zo optimaal mogelijke matching tussen de peter/meter en de nieuwkomer een basisvoorwaarde is voor het welslagen van de begeleiding op de werkvloer. • Onthaal Zoals verder nog zal worden besproken, kan de wijze waarop het onthaal georganiseerd is voor sommigen bepalend zijn voor het verdere verloop van de opleiding/intrede en hun functioneren. Bij kansengroepen kunnen de kleinste onzekerheden en/of onduidelijkheden een draaideureffect veroorzaken. Bijgevolg is het zeer belangrijk dit zo goed mogelijk voor te bereiden. Hiervoor wordt verwezen naar de volgende paragraaf.
pag 43
• Peter-/meterschapsperiode In de peter-/meterschapsperiode kunnen een aantal fasen worden onderscheiden9, waarbij de peter/meter telkens een andere rol opneemt en die bij de nieuweling verschillende ‘gedragingen’ uitlokt. Indien deze afstemming optimaal verloopt, kan het bedrijf op het einde van deze periode rekenen op een geïntegreerde goed functionerende werknemer. Hieronder worden deze fasen en de rollen die peter/meters opnemen weergegeven. • “Ervaren”: De eerste dagen komen er veel nieuwe ervaringen af op de nieuweling. De rol van de peter/ meter zal zich dan ook focussen op het luisteren, het vragen stellen en samenvatten van die ervaringen. De peter/meter fungeert met andere woorden als praatpaal, als vertrouwenspersoon, als diegene die de nieuweling stimuleert om te leren van zijn eigen ervaringen, met nadruk op het technische aspect (kennis en vaardigheden), zonder evenwel de menselijke kant uit het oog te verliezen (attitudes, relaties, ...). Binnen de Compas-methodiek worden die eerste ervaringen echter ook gedeeld met de andere nieuwkomers en de attitudetrainer. De nadruk ligt hier eerder op het attitudeaspect. Het effect van dit groepsgebeuren, waarbij ervaringsuitwisseling en zich gedragen weten door een groep ‘gelijken’ fundamenteel zijn, maakt dat dit een gedeelde ervaring wordt die echter zeer veel impact heeft op de (groep) nieuweling(en) en zijn/hun functioneren. • “Reflecteren”: Tijdens de tweede fase nodigt de peter/meter de nieuweling uit om na te denken over de situatie, over zijn functioneren, over zijn verwachtingen, over verbanden met andere ervaringen, over de consequenties van zijn gedrag, over zijn competenties enzovoort. De peter/meter houdt hem/haar een spiegel voor, zonder echter suggestief te zijn in een bepaalde richting. Vaardigheden als feedback geven en reflectieve vragen stellen komen de peter/meter zeker ten goede. Binnen de Compas-methodiek wordt dit reflecteren ook een stuk mee gestuurd door de attitudetrainer, ondermeer tijdens het groeigesprek (zie ook infra). De attitudetrainer kan vanuit zijn positie als externe niet alleen de nieuweling kritisch bevragen, maar ook een steun betekenen voor de peter/meter en hem/haar helpen bij het objectiveren van hun gezamenlijke bevindingen.
• “Begripsvorming”: In deze fase krijgt de peter/meter de rol van instructeur. Hij maakt taakanalyses en legt de taak systematisch, gefaseerd en gedoseerd uit op het niveau van de cursist/nieuwe werknemer. Bijgevolg is het van fundamenteel belang dat de peter/meter een goede vakman is, zonder echter te beschikken over een te grote expertise die kennisoverdracht in de weg kan staan. Binnen de Compas-methodiek wordt deze fase ook ondersteund door de opleidingsplanning waarop de peter/meter kan terugvallen. Daarenboven wordt deze begripsvorming ook een stuk bewaakt via de groeigesprekken en de tussentijdse evaluatie waarop de kennisoverdracht geëvalueerd en bijgestuurd wordt. • “Experimenteren”: In de vierde fase kan de cursist/ nieuwe werknemer op grond van ervaring, reflectie en instructie tot de conclusie komen dat hij/zij sommige dingen anders moet aanpakken. De peter/meter vervult hierin ook een rol; hij/zij biedt deze experimenteerruimte aan door de nieuweling aan te moedigen en duidelijke kritiek/opmerkingen te formuleren. Tijdens deze fase stimuleert de peter/meter, geeft hij/zij tips, motiveert en formuleert hij/zij voornemens en daagt de nieuweling uit. Binnen de Compas-methodiek krijgt de peter/meter hiervoor ook ondersteuning van de andere bij het project betrokken partners; vooral de groeigesprekken en de tussentijdse evaluaties kunnen een aanknopingspunt zijn voor hem/haar om ook zijn/ haar rol kritisch te bekijken en bij te sturen. Een opleiding peter-/meterschap die binnen een Compas-project wordt voorzien, kan omwille van deze faseringen in het peter-/meterschap ook beter opgesplitst worden in een dagdeel opleiding, na enige weken gevolgd door een terugkommoment. Daarenboven kan de opleiding van de direct leidinggevenden - indien peters/meters hieraan ook deelnemen - hierop reflecteren en bijsturen.
9 Adventure@work, Tips voor begeleiding op de werkvloer, peterschap, meterschap invoeren, brochure, mei 2003, ESF-project.
pag 44
4.7.3. Randvoorwaarden Aangezien peter-/meterschap een zeer cruciale rol heeft binnen de Compas-methodiek is het belangrijk er voor te zorgen dat dit zo goed mogelijk kan worden opgenomen. Hiertoe dient aan een aantal randvoorwaarden voldaan te zijn, die hieronder kort worden beschreven: • De filosofie waarbinnen het peter-/meterschap binnen de Compas-methodiek wordt opgezet, is een globale Human Resource-filosofie, namelijk een strategisch HRbeleid waarin zowel competentiemanagement en haar principe van ontwikkelingsgerichtheid (en bijgevolg ook strategische opleidingsplanning), als het management van diversiteit de fundamenten uitmaken. • De rol van peter-/meterschap binnen het Compas-project moet duidelijk omschreven zijn. Dit houdt in dat het opzet van het totale project duidelijk moet zijn voor de peter/meter maar ook dat hij/zij hierin een zekere autonomie en verantwoordelijkheid moet krijgen om zijn/haar rol zo goed mogelijk in te vullen. • De peter/meter moet gerespecteerd worden in zijn/ haar rol. Dit impliceert niet alleen een betrokkenheid bij de evaluatie van de voortgang van de cursist/nieuweling, maar ook voldoende ruimte in werk en tijd om zijn/haar rol ten volle te kunnen opnemen. Voor leren op de werkvloer moet immers iedere vorm van werk/tijdsdruk worden uitgeschakeld en aanslepende problemen worden opgelost. • Tijdens het ganse project moet voldoende communicatie tussen alle betrokken partijen worden gegarandeerd. Dus ook de peter/meter wordt bij voorkeur betrokken bij onderdelen van het projectoverleg en/of -evaluatie. • Regelmatige evaluatie en bijsturing via het groeigesprek is belangrijk. Dit groeigesprek kan nieuwe impulsen geven aan het leerproces en ondersteunt de instandhouding van het peter/meterschap. Daarenboven werkt dit motiverend voor de peter/meter. • Van leren kan geen sprake zijn wanneer de relatie tussen peter/meter en cursist/nieuweling niet optimaal verloopt. Aan beide betrokkenen worden bijgevolg eisen gesteld. De peter/meter dient te beschikken over professionele kwaliteiten (kennis van de organisatie en haar ontwikkeling, competenties op technisch en interpersoonlijk vlak, professionalisme en een zekere status); van de cursist/nieuweling wordt verwacht dat hij/zij zich engageert in de relatie met de peter/meter en hem/haar respecteert. • De cursist/nieuweling moet over voldoende leerbereidheid beschikken. Zonder motivatie en het inzicht in de nood van het leren bij de cursist kan de peter/meter geen enkel resultaat bereiken. Daarenboven bepaalt de
pag 45
leermotivatie in grote mate of een opleiding achteraf naar de werkplek wordt getransfereerd en dus effectief wordt gebruikt, met andere woorden of een opleiding rendeert. Aangezien de Compas-methodiek vertrekt vanuit een competentievisie (waarbij de cursist/nieuweling aangesproken wordt vanuit wat ze al wel kunnen en zijn) - een meer positieve benadering - is de kans groter dat deze leerbereidheid sneller tot uiting komt.
4.7.4. Profiel peter/meter Uit bovenstaande blijkt zeer duidelijk de rol van de peter/ meter; bijkomende argumenten om aan te tonen dat de selectie van de peter/meter bepalend is zijn bijgevolg niet meer nodig. Bij de selectie van een peter/meter spelen heel wat factoren een rol. Het al dan niet oproepen tot spontane kandidaturen of het van bovenop opleggen van deze rol bepalen in grote mate de motivatie van de peter/meter. De functie van peter/meter geeft verantwoordelijkheid en dwingt respect af; dit kan een signaal zijn naar alle werknemers van het bedrijf of de organisatie. De vorm van het peter-/meterschap kan ook verschillen: er kan worden gekozen voor een collega van de nieuweling, de ploegbaas, een derde (uit een andere afdeling, een externe, …). Binnen de Compas-methodiek spelen nog een aantal andere elementen mee. Voordat de nieuweling instroomt voor de opleiding op de werkvloer, heeft men heel wat informatie verzameld op basis van het diagnosegesprek, de opmaak van het competentieprofiel, de selectie via het criteriumgericht interview, die uiteindelijk mee gaat spelen bij het aanstellen van de peter/meters. Hier wordt ervoor
geopteerd om in overleg met de projectontwikkelaar, de externe trainer/attitudetrainer, de personeelsverantwoordelijke, de direct leidinggevenden en/of afdelingshoofd te zoeken naar de meest aangewezen persoon voor het opnemen van deze rol. Kennis van de doelgroep (kansengroepen), ervaring met instroomprojecten en/of ervaring met peter-/meterschap kunnen doorslaggevend zijn. Normaliter wordt in bedrijven binnen het peter/meterschap zowel het technische als het attitudeluik (zij het vaak minder expliciet) opgenomen. Binnen Compas - in navolging op de Interfacemethodiek - werd ervoor geopteerd de peter/meter zich vooral te laten focussen op het technische luik, met uiteraard ook aandacht voor het persoongerichte en attitudeluik, terwijl de attitudetrainer/ externe trainer zich nog eens extra focust op het attitudeluik. Juist de wisselwerking tussen de peter/meter en attitudetrainer/externe trainer voor dit attitudeluik is een cruciale factor binnen Compas.
Taken Hieronder wordt een niet limitatieve lijst van taken opgenomen die de peter/meter idealiter zou moeten opnemen: • Informatie verschaffen over de strategie en de doelstellingen van het bedrijf of de organisatie. • De cursist/nieuwe werknemer de nodige technische kennis en vaardigheden bijbrengen om zijn/haar job correct uit te voeren. • Binnen het bedrijf geldende afspraken overbrengen en wijzen op het belang ervan (bijvoorbeeld veiligheidsvoorschriften, bestellingen, pauzes, werkoverleg, …). • De nieuwe werknemer helpen zijn competenties te ontwikkelen, in het ruimere kader van het bedrijf of de organisatie. • Als vertrouwenspersoon optreden bij problemen van meer persoonlijke aard. • Een veilige en integere relatie opbouwen met de nieuweling/cursist, waarin gelijkwaardigheid voorop staat. Vaardigheden Om deze taken te kunnen vervullen en zijn/haar rol zo optimaal mogelijk te vervullen, zijn onderstaande vaardigheden vereist: • Goed kunnen luisteren en reflecteren. • Aandacht voor non-verbale signalen. • Empathie, zich kunnen inleven in anderen. • Kunnen aanmoedigen en enthousiasmeren. • Kunnen overdragen van kennis en informatie. • Het zelfvertrouwen van anderen kunnen versterken. • Geduld hebben. • Betrouwbaar zijn. • Relationele vaardigheden: openheid in relaties. • Engagement kunnen opnemen. • Pedagogische kwaliteiten. • Technische expertise.
4.7.5. Opleiding en ondersteuning van peter/meter Ervaring met meerdere Interfaceprojecten en op maat van bedrijven ontwikkelde innovatieve projecten toonden aan dat een degelijke opleiding en ondersteuning van de peter/meter van cruciaal belang zijn voor het slagen van de invoering van peter-/meterschap in een bedrijf. Onderzoek bevestigde dat opleiding en ondersteuning van peters/meters een kritische succesfactor is en hierdoor driemaal meer kans op slagen heeft! Indien een echte opleiding praktisch niet haalbaar is, is het aangewezen toch minstens een overleg en informatieronde te voorzien met
pag 46
de peter/meter en heel duidelijk de verwachtingen van het bedrijf ten aanzien van de peter/meter te formuleren. Naast een voorafgaande opleiding, is een doorgedreven ondersteuning tijdens het peter-/meterschap binnen de Compas-methodiek cruciaal. Afhankelijk van de grootte van het bedrijf en de ervaring van de peter/meter wordt deze ondersteuning anders ingevuld: • Binnen de Compas-methodiek wordt - voor de intrede van de cursisten/nieuwelingen - een opleiding peter/meterschap voorzien waarin expliciet aandacht wordt besteed aan bovenstaande aspecten en waar concreet wordt ingegaan op de specifieke rol in het specifieke bedrijf binnen het project Compas. Volgende items staan op het programma van de opleiding ‘Beter met een peter?’ ontwikkeld in het kader van Compas: • situering Compas • algemene principes en achtergrond peter-/meterschap • taken van de peter/meter • profiel van de peter/meter (competenties) • kosten-batenanalyse • randvoorwaarden • aandacht voor cruciale thema’s: o.a. motivatie, communicatie, leidinggeven • Via coaching kunnen peter/meters extra worden ondersteund tijdens het verdere verloop van het project. Ook in de coaching van de direct leidinggevenden kunnen elementen worden opgenomen over peter/meterschap die ervoor zorgen dat de direct leidinggevenden zich ook meer bewust worden van de cruciale rol hiervan én peter/meters doelgerichter kunnen ondersteunen en begeleiden. • De peter/meters krijgen voor of na het groeigesprek ook de kans om met de direct leidinggevende, de attitudetrainer, de personeelsverantwoordelijke en/of projectontwikkelaar overleg te plegen, te reflecteren over hun rol en deze samen bij te sturen. • De complementariteit van de attitudetrainer/externe coach aan de peter/meter is een meerwaarde. Onderling overleg tussen beide betrokkenen kan bijgevolg een stimulerend en motiverend effect hebben, en de kritische reflectie ten aanzien van de eigen rol bevorderen.
pag 47
4.8. Onthaal 4.8.1. Achtergrondfilosofie De Compasmethodiek tracht de instroom van nieuwe werknemers (uit kansengroepen) zo optimaal mogelijk te laten verlopen door extra ondersteuning en begeleiding te geven via de introductie van principes uit competentiemanagement en een heel systeem van begeleiding, opvang, ondersteuning van alle betrokken partijen op te zetten. Nochtans is ook het inlassen van een doordacht onthaal van nieuwe werknemers een cruciale succesfactor binnen de Compasmethodiek. Ook al is de nieuwkomer vooraf degelijk voorbereid op zijn/haar opleiding en nieuwe baan, is het bedrijf voldoende vertrouwd met de intrede van nieuwe werknemers die het niet zo gemakkelijk hebben op de arbeidsmarkt, is de ganse entourage van de nieuwkomer volledig op de hoogte en werd een degelijk projectplan uitgewerkt, startproblemen kunnen zich blijven voordoen. Deze vinden hun oorsprong in het onbekend zijn met de nieuwe omgeving en de onzekerheid die daaruit voortkomt. Al te vaak is er een “draaideureffect” waarbij nieuwe werknemers/cursisten snel weer uitstromen uit het bedrijf. Oorzaak daarvan zijn vaak heel kleine dingen die door een goede begeleiding en onthaal kunnen worden opgelost; het zijn immers kleine aspecten die extra aandacht verdienen. Starten met een goed voorbereid onthaal biedt vaak de aanleiding om deze kleine problemen tijdig te signaleren en op te lossen. Zowel voor het bedrijf als voor de toekomstige (nieuwe) werknemer kan een goed onthaal enkel winst betekenen.
4.8.2. Uitgangspunten Onder onthaal verstaan we ‘alle activiteiten die door de werkgever worden ondernomen om de wederzijdse aanpassing tussen individu en organisatie te bevorderen. Hierbij gaat het niet alleen om het verstrekken van informatie, maar ook over activiteiten als werkinstructie, interne opleidingen en trainingen. Het omvat het totale leerproces waardoor individuen sociale vaardigheden en kennis vergaren en zich eigen maken zodat zij in staat zijn hun rol in de arbeidsorganisatie adequaat te vervullen.’10 In principe komt het er dus op neer dat de nieuweling zich alle vaardigheden voor de toegewezen functie moet eigen maken, dat hij/zij de normen en verwachtingen die binnen de organisatie bestaan ten aanzien van deze functie moet verwerven en dat hij/zij ingewijd is in de organisatiecultuur en er deel van gaat uitmaken. In het kader van de Compasmethodiek is het van belang er op te letten dat niet wordt teruggevallen op een algemeen introductieprogramma van een bedrijf, maar dat het onthaal volledig wordt afgestemd op de functie, het niveau, de afdeling, de doelgroep, de startcompetenties en de wederzijdse verwachtingen. Cruciaal is een wederzijdse communicatie tijdens deze periode.
4.8.3. Aanpak Binnen de Compasmethodiek neemt het onthaal een langere periode in beslag. Voordat de nieuweling zijn intrede doet in het bedrijf wordt ook de voorbereiding van het onthaal opgestart, met name tijdens de werving en selectie (die zeer uitgebreid verlopen en waarbij meerdere partijen betrokken zijn) en bij het opmaken van het competentieprofiel waarbij in overleg wordt uitgemaakt welke generieke competenties een kandidaat/nieuwe werknemer zeker moet bezitten om in het bedrijf te kunnen aarden. Op het moment dat de cursist/ nieuwe werknemer zijn/haar intrede doet, volgt er een periode van intensief onthaal, die door verschillende personen wordt opgevolgd - de projectontwikkelaar, de attitudetrainer, de instruc10 Lumanauw-van Ommen, van der Stadt, & Bervoets, 1998, 160-161.
teur/lesgever, de peter/meter, de ploegbaas, … Het blijft ook niet bij onthaal zoals het doorgaans binnen een bedrijfscontext wordt gehanteerd, aangezien de attitudetraining en de begeleiding op de werkvloer ook nog enkele aspecten van het onthaal kunnen omvatten of hierop een aanvulling en/of verdieping zijn. Tijd en energie stoppen in een degelijk onthaal kan heel wat nare gevolgen voorkomen, zowel voor de werkgever - zoals voorkomen van vroegtijdig vertrek, van onaangepast of ongewenst gedrag, van een gebrek aan motivatie en binding met het bedrijf - als voor de werknemer, zoals het verminderen van gevoelens van onzekerheid, van fouten en slechte prestaties, en het vermijden van rancuneuze gevoelens ten aanzien van het bedrijf. Het inwerken van nieuwe cursisten/(toekomstige) werknemers verloopt in verschillende fasen. • De informatiefase: Tijdens deze fase staat het geven van informatie centraal. Deze informatie is erop gericht de nieuwkomer vertrouwd te maken met de nieuwe - zowel de fysische als de intermenselijke - werkomgeving en hem/haar minder onzeker te maken. Concreet kan dit door: • De nieuwe werknemer voor te stellen aan zijn/haar peter/meter. • Een formele begroeting en verwelkoming te organiseren tussen de nieuwe medewerker en de directe chef, mogelijk reeds voor de intrede in het bedrijf (bij een voorafgaande rondleiding, na het ondertekenen van het contract, na een laatste medisch onderzoek, ...). • De nieuwe werknemer voor te stellen aan zijn/haar collega’s. • De nieuweling te laten voelen dat hij/zij welkom is en dat men zijn/haar kwaliteiten op prijs stelt. • De werkplek zo volledig en gedetailleerd mogelijk voor te stellen. • Basisinformatie te geven over de functie-inhoud, de afdeling, de verwachtingen, de informele regels en sociale gebruiken. • De eerste dag praktische afspraken te maken (uurregeling, pauzes, verlofregeling en -aanvraag, maaltijden, team- en werkoverleg, bestelling materiaal, …). Een checklist kan hierbij een handig instrument zijn. In onderling overleg kan tussen de betrokkenen afgesproken worden wie welke punten uit deze checklist opneemt. • De integratiefase: Tijdens de integratiefase staat de verkenning van het werkterrein en het aanleren van de taken centraal. Deze integratie heeft zowel plaats
pag 48
op het technisch vlak (kennen van routinetaken, algemeen geldende normen, afspraken of procedures) als op het sociale vlak (opname in de bestaande relatiepatronen). Deze fase vindt binnen de Compas-methodiek plaats tijdens de opleidingsperiode in het bedrijf; het is immers de bedoeling aan het eind van de opleiding te streven naar zo goed mogelijk opgeleide en geïntegreerde nieuwe werknemers. Belangrijk tijdens de integratieperiode is het opstellen van een planning en de opvolging hiervan. Binnen de Compas-methodiek wordt de ganse opleidingsperiode (formeel en informeel) op voorhand met alle betrokken partijen gepland en de cursisten/nieuwe werknemers worden daar van voor de start en opnieuw bij de start duidelijk over geïnformeerd. De planning wordt zeer nauwgezet opgevolgd en bijgestuurd tijdens het overleg dat regelmatig plaats vindt tussen de projectontwikkelaar en de personeelsverantwoordelijke, ploegbaas en/of peter. Naar de cursisten toe vinden op regelmatige basis groeigesprekken plaats waarin op basis van een competentieprofielmeting alle partijen inzicht krijgen in de evolutie van de opleiding, in de vorderingen en in de aandachtspunten/knelpunten (aan welke (start)competenties moet nog worden gesleuteld?, welke afdeling laat toe dat de cursist zo veel mogelijk van zijn potentieel ontwikkelt?, wie kan daarvoor de beste begeleiding geven? …). De socialisatie van een nieuwe werknemer kan versoepeld worden door een peter/meter in te schakelen (zie ook supra). Binnen de Compasmethodiek kan daarenboven beroep gedaan worden op de attitudetrainer/coach voor ondersteuning en begeleiding. Het is immers de bedoeling van de geïntegreerde Compas-methodiek ondermeer het onthaal te optimaliseren door de verschillende betrokken partijen (personeelsverantwoordelijke, ploegbaas, peter/ meter, attitudetrainer/coach, projectontwikkelaar, de vakbond, …) hierin - ieder op basis van zijn/haar competenties en functie-inhoud - een deeltje te laten opnemen.
4.8.4. Voorwaarden Om het onthaal zo vlot mogelijk te laten verlopen, werden tijdens de pilootprojecten in de bedrijven een aantal randvoorwaarden bepaald (aangevuld met ervaringen uit voorgaande interfaceprojecten). • Het is van cruciaal belang dat alle partijen ingelicht zijn over de komst van de nieuwkomer(s) voor het project aanvat. Met betrokken partijen wordt bedoeld de personeelsverantwoordelijke, de ploegbaas, de peters/
pag 49
•
•
•
•
meters, de atttitudetrainer/coach, externe organisaties, de vakbond, de nieuwkomers zelf. De doelstellingen, planning en opvolging moeten aan alle betrokkenen overgemaakt worden. Het is belangrijk dat iedere betrokken partij duidelijk weet welke rol hij/zij te spelen heeft, welke taken hij/ zij daarin moet opnemen. Op voorhand zouden duidelijke afspraken moeten worden gemaakt over de productiviteit die van de nieuweling wordt verwacht. Het is belangrijk hierin ook de productieverantwoordelijke te kennen en de productie tijdens de opleiding zo weinig mogelijk te verrekenen in de resultaten van de onderneming om werkdruk van de begeleiders op de werkvloer weg te nemen en zo meer ruimte te scheppen voor effectieve begeleiding. Er moet over gewaakt worden dat de kennis van de Nederlandse taal in verhouding is tot de functie waarvoor de nieuweling wordt opgeleid. Het aspect veiligheid en teamwork moeten hier zeker in rekening worden gebracht. Om de ganse onthaalperiode zo optimaal mogelijk te laten verlopen is het belangrijk vooroordelen ten aanzien van bepaalde kansengroepen op de werkvloer te onderzoeken en bij te sturen. Direct leidinggevenden kunnen hierin een rol spelen door via een gesprek met hun medewerkers het diversiteitsbeleid van het bedrijf nog eens onder de aandacht te brengen.
4.9. Het opleidingsplan, een combinatie van technische training, attitudetraining en begeleiding op de werkvloer
Compas Vraag van het bedrijf Competentieprofielen
Diagnosegesprekken
Vacature
Criteriumgericht interview
Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal
Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Opleiding direct leidinggevenden
Groeigesprek
Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg
Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid
pag 50
4.9.1. Achtergrondfilosofie Binnen het Interface-concept dat totnogtoe werd gehanteerd, werd door de projectontwikkelaar, in overleg met het bedrijf, op basis van het functieprofiel een opleidingsplan opgesteld. Dit opleidingsplan omvatte steeds drie componenten, met name een technische opleiding (met zowel oog voor de kennisaspecten - kennen - als voor de vaardigheden - kunnen -), een opleiding attitudetraining (willen) én begeleiding op de werkvloer.
keling van een individuele medewerker te stimuleren, te sturen en te bewaken). Hoewel Compas niet de pretentie heeft te werken aan een strategisch opleidingsbeleid voor het bedrijf, worden impliciet in die richting toch een aantal aanzetten gegeven, door te werken aan en te denken over competenties - vooral waar het de generieke competenties betreft. De acties binnen Compas zijn wel gericht op het operationele niveau en het individuele werkniveau.
Deze werkwijze werd binnen de Compas-methodiek enigszins aangepast en uitgebreid met het oog op het vergroten en bestendigen van de instroom en doorstroom van kansengroepen op de arbeidsmarkt, en bijgevolg een bijkomende aanzet te zijn naar meer baanbrekend ondernemen. Het innovatieve uitgangspunt binnen de Compas-methodiek is het beheren en beheersen van competenties. Begeleiding, geënt op een werkbaar competentieprofiel, zet aan tot het stimuleren van leren. Aan de hand van selectie- en/of groeigesprekken gebaseerd op een competentieprofielmeting (zie verder) waarbij competentieprofielen als ondersteunend middel worden aangewend, kunnen niet alleen opleidings- en vormingsbehoeften, maar ook trainings- en begeleidingsbehoeften van cursisten/medewerkers in kaart worden gebracht.
4.9.2. Uitgangspunten
Bij de ontwikkeling van competenties is het belangrijk dat men niet enkel kijkt naar de huidige kwaliteiten en competenties van (nieuwe) medewerkers, maar ook naar hun potentiële capaciteiten, ambities en loopbaanmogelijkheden. Competentiemanagement veronderstelt ook een meersporen- en integraal beleid (met andere woorden een betrokkenheid van alle stakeholders - bedrijfsleiding, personeelsverantwoordelijken, direct leidinggevenden, ploegbazen, uitvoerenden) waarbij leren en leren leren centraal staan (zie ook Syntra). Vanuit deze visie op competentiemanagement wordt het opstellen van een opleidingsplan (Interface) bijgevolg ook bijgestuurd in de richting van een aanzet tot een strategisch opleidingsbeleid (Compas). Een strategisch opleidingsbeleid veronderstelt een planningsproces op drie niveaus, met name het strategische niveau (schets van de algemene uitgangspunten en contouren of krachtlijnen voor de halflange en langere termijn), het operationele niveau (concrete opleidingsactiviteiten op korte en halflange termijn met aandacht voor de doelstellingen, middelen, beschikbaar budget en tijdsinvestering), en het werkniveau van de individuele cursist/werknemer (individueel opleidingsplan, een instrument om de professionele ontwik-
pag 51
Binnen het Compas-project wordt afgezien van de deficiëntiebenadering van lerenden en wordt vertrokken vanuit een competentievisie. Hierbij vertrekt men vanuit een houding waarbij de deelnemers worden aangesproken vanuit wat ze al wel kunnen en wat ze zijn. Deze competenties, in confrontatie met de realiteit zoals ze wordt ervaren, aanvullen, verdiepen of verbreden is het streefdoel. Begeleiders werken hierbij op drie manieren, met name ontwikkelend/uitwisselend, ondersteunend en remediërend/ontmoetend. Om op een gerichte manier competenties verder te ontwikkelen, moet voldoende aandacht geschonken worden aan volgende elementen: • Het vormingsproces moet worden gestuurd, met andere woorden de vormingskansen en -opportuniteiten uit het individueel ontwikkelingsplan moeten daadwerkelijk in actie omgezet worden. • Er dient een systematische follow-up van het vormingsproces te gebeuren: het voortdurend opvolgen en op voorhand vastleggen van opvolgingsmomenten draagt bij tot het succes van competentieontwikkeling. • De coach heeft een cruciale rol; deze kan gedeeltelijk worden overgenomen door een extern begeleider, maar de coaching door een (direct) leidinggevende is doorslaggevend. • Het is van fundamenteel belang om informatie op een gestructureerde en gedoseerde manier ter beschikking te stellen van de medewerker.
4.9.3. Aanpak Voor de eigenlijke instroom heeft in de betrokken bedrijven niet alleen een ‘doorlichting’ plaatsgehad (Karel de Grote Hogeschool) maar werd ook via opleiding en begeleiding (Syntra) kennis gemaakt met de grote lijnen van competentiemanagement, en werd het competentieprofiel opgemaakt voor de functies waarvoor instroom voorzien was. Om de cursisten (instroom) te selecteren werd daarenboven gebruik gemaakt van het criteriumgericht interview (zie elders). Op basis van bovenstaande gegevens kon in het kader van het Compas-project voor elk bedrijf een veel gedetailleerder en dynamischer opleidingsplan (operationele niveau) worden uitgeschreven, dat daarenboven ook kon geïndividualiseerd worden op basis van de vaststellingen uit de wervings- en selectierondes en het criteriumgericht interview. In elk opleidingsplan werd aandacht besteed aan de integratie van kennis, vaardigheden, attitudes en persoonlijkheidskenmerken. In concreto bleven de elementen technische opleiding, attitudetraining en begeleiding uit het Interfaceconcept behouden, maar zijn ze gebaseerd op een meting van de startcompetenties en meer op elkaar afgestemd. Het werken met competentieprofielen laat ook toe een basisopleiding te voorzien waarin aandacht uitgaat naar competenties die voor het basisprofiel noodzakelijk zijn, en deze eventueel aan te vullen met een voortgezette opleiding afhankelijk van de afdeling en de specifieke functie waarin men terecht komt. Dit biedt zeker perspectieven voor de reïntegratie van kansengroepen en voor de duurzame tewerkstelling op lange termijn van deze doelgroep. Dit opleidingsplan voor de cursisten/toekomstige nieuwe werknemers werd aangevuld met een opleiding rond de filosofie van competentiemanagement en het opstellen van competentieprofielen (met inbegrip van het criteriumgericht interview) voor (direct) leidinggevenden (en personeelsmedewerkers) én met een opleiding voor de ploegbazen/direct leidinggevenden in verband met de omkadering, ondersteuning en opleiding van cursisten/ nieuwe werknemers uit de kansengroepen (gebaseerd op de competentievisie en het diversiteitsdenken).
4.9.4. Bespreking verschillende onderdelen van het opleidingsplan binnen de Compasmethodiek Technische opleiding Centraal in de technische opleiding staat de kennismaking met het bedrijf en met de functie waarvoor men wordt opgeleid. In deze opleiding wordt aandacht besteed aan alle technische aspecten van de job, met name aan de functionele competenties (kennis en vaardigheden). Tijdens de werkuren leren de cursisten - ieder vertrekkende van de vastgestelde startcompetenties en in functie van zijn mogelijkheden - de verschillende taken eigen aan hun functie en oefenen deze technische kennis in op de werkvloer. In concreto leren ze de apparatuur kennen waarmee gewerkt moet worden, de technieken, de procedures, de productcodes, enzovoort. Daarnaast leren ze ook een aantal vaardigheden, in het begin aan een lager tempo, naar het einde toe aan een tempo dat vergelijkbaar is met dat van een doorsnee werknemer. Attitudetraining Tijdens de technische opleiding in het bedrijf wordt ter plaatse een opleiding arbeidsattitudes voorzien, deskundig voorbereid en gegeven door een attitudecoach. Een aantal thema’s wordt hier uitgediept en onmiddellijk gelinkt aan praktijksituaties op de werkvloer. De attitudes die voorwerp uitmaken van deze attitudetraining zijn terug te vinden in het competentieprofiel (met name in knoop IV - tools / functionele competenties). Deze zijn samen met de kennis en vaardigheden geclusterd rond een aantal competenties, waarop een aantal gedragsindicatoren zijn geënt. In concreto worden in de attitudetraining, vertrekkende van de attitudes die al aanwezig zijn, die attitudes besproken, geanalyseerd en getraind die nodig zijn in functie van het competentieprofiel en die nog te weinig ontwikkeld zijn (n.a.v. de meting van de startcompetenties) en/of die nodig zijn in functie van het individuele opleidingsplan van de ingestroomde cursist/werknemer. Aangezien de cursisten vaak worden gerekruteerd uit de kansengroepen is het daarenboven aangewezen te werken aan een aantal randvoorwaarden om (weer) vertrouwd te raken met de arbeidsmarkt, en om de integratie in hun concrete werksituatie zo vlot mogelijk te laten verlopen. In deze attitudetraining wordt ook gewezen op de arbeidsreglementering en wordt nadruk gelegd op aanwezigheid/ afwezigheid en aspecten van mobiliteit. Er wordt tevens veel aandacht besteed aan communicatie, zowel aan de algemene communicatie als de interculturele communi-
pag 52
catie, én aan flexibiliteit, omgaan met stress, assertiviteit en omgaan met kritiek. Ook randvoorwaarden die de opleiding en uiteindelijke tewerkstelling belemmeren, kunnen eveneens worden opgenomen met de attitudetrainer. Ondermeer problemen in verband met huisvesting, administratieve formaliteiten, vakbonden, mutualiteit, kinderopvang, en dergelijke kunnen aanleiding zijn om de attitudetrainer in te schakelen. Bedoeling is niet alleen in overleg met de cursist te zoeken naar oplossingen, maar ook te zoeken naar manieren om aan deze randvoorwaarden te werken buiten de werkuren, zodat dit op lange termijn ook geen belemmering meer kan zijn voor deze toekomstige werknemers.
• Observeren van de arbeidsattitudes via de gedragsindicatoren. • Bespreken van de evolutie op het vlak van de arbeidsattitudes met de ploegverantwoordelijke/direct leidinggevende en/of peter/meter. • Terugkoppelen van de boodschappen, zowel positieve als negatieve, teneinde een individueel opleidings- en actieplan te kunnen opmaken met elke cursist. • Brandjes blussen aangaande cursisten. • Toezien op de integratie van de cursisten binnen het bestaande personeelsbestand. • Toezien op de communicatiestroom tussen de cursisten en het personeel.
Tijdens de attitudetraining wordt er steeds een terugkoppeling gemaakt naar de reële situatie op de werkvloer aan de hand van de gedragsindicatoren uit het competentieprofiel. Hierdoor tracht de externe begeleider zowel ontwikkelend, als ondersteunend en remediërend te werken naar de aspirant-werknemer. Deze attitudes zijn bijgevolg in combinatie met de verworven en nog te verwerven kennis en vaardigheden het onderwerp van de vele besprekings- en begeleidingsmomenten (zie verder).
Met het oog op de voortgangs- en kwaliteitsbewaking en -bewaring worden tijdens het verloop van het opleidingsprogramma en het individueel opleidingsplan van de cursisten/nieuwe werknemers verschillende besprekingsmomenten en groeigesprekken ingebouwd, teneinde bijsturingen te kunnen maken (zie verder).
Deze attitudetraining heeft tot doel dat de aspirant-werknemer zijn motivatie om te werken bespreekbaar en bevattelijk kan maken en daardoor tot een verantwoordelijkheidsbesef komt. Die verantwoordelijkheid is noodzakelijk voor het behoorlijk uitoefenen van een taak of job en zeker om die job te behouden. Begeleiding Om de link te kunnen leggen tussen de technische opleiding en de attitudetraining is het noodzakelijk dat de attitudecoach de cursisten/nieuwe werknemers opvolgt en begeleidt op de werkvloer. Concreet houdt deze begeleiding in: • Praktijkgegevens en -voorbeelden verzamelen in verband met de competenties uit het competentieprofiel en de bijbehorende gedragsindicatoren, voor bespreking tijdens de individuele begeleidingsmomenten en functioneringsgesprekken, eventueel aangevuld met besprekingen in groep. • Bespreken van de competenties aan de hand van gedragsindicatoren om een zicht te krijgen op de ontwikkeling en voortgang op technisch vlak met de ploegverantwoordelijke/direct leidinggevende en/of peter/meter.
pag 53
4.10. Opleiding van de direct leidinggevenden 4.10.1. Uitgangspunt Gesprekken met ploegbazen en direct leidinggevenden tijdens voorgaande Interfaceprojecten - leerden dat deze groep zeer sterk vragende partij was naar ondersteuning bij en/of opleiding met betrekking tot het coachen van (nieuwe) medewerkers. Het samen stilstaan bij de manier van evalueren, het samen zoeken naar meer objectieve manieren om het functioneren van medewerkers te bekijken, de wijze van communiceren, hoe mensen motiveren en opleiden maakte bij de ploegbazen een zeer concrete vraag los naar ondersteuning. Om hieraan tegemoet te komen wordt in het Compas-project aan dit element zeer veel aandacht besteed.
4.10.2. Aanpak In concreto wordt een opleiding voorzien voor ploegbazen die verondersteld worden naast hun veelal uitstekende technische kennis over voldoende communicatieve vaardigheden te beschikken om de mensen uit de kansengroepen te begeleiden of te coachen in het verder ontwikkelen van hun competenties, gebruik makend van de opgestelde competentieprofielen. Binnen het project Compas wordt immers het belang erkend van een blijvende coaching na de instroom van individuen uit kansengroepen. Daartoe worden ook de ploegbazen meegenomen in het denken rond competenties. Er wordt hen bovendien geleerd hoe ze de ontwikkeling van nieuwe medewerkers kunnen stimuleren en hoe ze een coachende houding kunnen aannemen. Ze leren bovendien een diversiteitsbril hanteren. Dit opleidingsprogramma wordt volledig op maat van het bedrijf samengesteld en is uiteraard afgestemd op het competentieprofiel dat wordt gehanteerd. Er wordt steeds vertrokken vanuit de concrete praktijk op de werkvloer. Met behulp van theoretische kaders wordt kritisch gereflecteerd op deze praktijk: er wordt systematisch teruggeblikt op de voorbije periode op de werkvloer door concrete situaties nauwgezet te analyseren en hierover van gedachten te wisselen.
4.10.3. Doelstelling van de opleiding Deze opleiding voor ploegbazen en direct leidinggevenden heeft tot doel om via meer zelfkennis en het ontwikkelen van een aantal communicatieve en sociale vaardigheden hen sterker te maken in: • De omgang met de medewerkers van hun ploeg. Vaardigheden als leiding geven, uitleggen, motiveren, om-
gaan met diversiteit, omgaan met ‘hulp’ vragen worden geanalyseerd, toegepast en ingeoefend. • Het balanceren tussen de eisen van de productie en de omgang met mensen. • Onderlinge contacten. • Contacten met het bedrijf. Het betreft hier vaardigheden als meedelen, overleggen, onderhandelen.
4.10.4. Items uit het opleidingsprogramma Op basis van de peiling naar de leervragen (zie ook diagnosegesprek) bij de deelnemers en bij hun leidinggevenden en/of de personeelsafdeling wordt de opleiding voorbereid en volledig op maat van het bedrijf ontwikkeld en samengesteld. Afhankelijk van de invulling en de inhoud kan deze opleiding variëren tussen 3 en 5 dagen. Naargelang het bedrijf, de resultaten van de peiling en de feitelijke groepssamenstelling worden de te behandelen thema’s gekozen: • Hoe medewerkers coachen in het ontwikkelen van hun competenties? • Hoe medewerkers stimuleren om te (blijven) leren? • Hoe vermijden dat iemand uitgesloten wordt? • Wat omvat een goed onthaal van een nieuwe medewerker? Hoe kunnen we dit voorbereiden? • Waarop moeten we letten bij het geven van instructies? • Manier van leidinggeven. Hierbij wordt vertrokken van het model van situationeel leidersschap. • Hoe leiding geven aangepast aan de omstandigheden en aan de eigen ploeg? • Hoe goed kennen we onze medewerkers? Wat beïnvloedt onze observatie? • Rol van de sociale omgeving, van diverse culturen. • Hoe motiveer ik mijn medewerkers? Items als taakverrijking en de invloed van de omgeving kunnen meer uitgebreid aan bod komen. • Hoe omgaan met weerstand op de werkvloer? • Welke rollen kan een ploegbaas opnemen en wanneer? • Hoe kunnen we zo optimaal mogelijk communiceren met onze medewerkers? • Wenken voor het werken met anderstaligen. • Werken met leidinggevenden en/of de bedrijfsleiding. • Hoe omgaan met arbeiders die heel negatief ingesteld zijn?
pag 54
• Hoe kunnen we conflicten voorkomen? Hoe omgaan met meningsverschillen? • Werken met een diversiteit aan medewerkers. • Hoe omgaan met hiërarchie in het bedrijf? • Hoe kordaat optreden? • Hoe onderhandelen over afspraken? Hoe regels handhaven? • Enzovoort.
4.11. Groeigesprek 4.11.1. Achtergrondfilosofie Het werken met competenties veronderstelt een geloof dat de individuele medewerker zich blijvend kan ontwikkelen op bepaalde domeinen. Men wil immers iedere medewerker permanent op een hoger niveau tillen en dit liefst op die competenties die een hoge meerwaarde leveren voor de medewerker, het team en de organisatie. Bij de ontwikkeling van competenties is het belangrijk dat men niet enkel kijkt naar de huidige kwaliteiten en competenties van de medewerkers, maar ook naar de tekorten en verwachtingen van de medewerkers en zelfs naar de potentiële capaciteiten, ambities en loopbaanmogelijkheden. Dit wil zeggen dat de organisatie eveneens verantwoordelijkheid draagt in het ontwikkelen van competenties. Competentiemanagement is immers een middel om meer effectief op te leiden. Via meting van de competenties en overleg hierover tijdens een groeigesprek - tussen leidinggevende en medewerker - kan gezocht worden naar de juiste opleiding voor de juiste persoon in relatie tot zijn huidige of zijn nabije functie. Het opleidingsgebeuren wordt bijgevolg doorzichtiger voor alle betrokken partijen en kan meer systematisch en doordacht worden ingevuld en opgevolgd. Goed opgezette groeigesprekken kunnen zo mogelijkerwijze de draaischijf worden voor het competentiemanagement in het bedrijf of de organisatie.
van hun eigen werk. Het innovatieve uitgangspunt binnen de Compas-methodiek is - zoals hierboven al gesteld - het beheren en beheersen van competenties. Aan de hand van groeigesprekken gebaseerd op een competentieprofielmeting kunnen opleidings- en begeleidingsbehoeften duidelijk in kaart worden gebracht, opgevolgd en bijgestuurd. Opvolging en begeleiding geënt op een werkbaar competentieprofiel en een adequate competentieprofielmeting, zetten immers aan tot het stimuleren van leren. De basis van een groeigesprek is een wederzijdse betrokkenheid en een open eerlijke communicatie. In groeigesprekken stapt men immers definitief af van de topdown benadering. Competentiemanagement gaat immers over een in dialoog ontwikkeld contract over de bijdrage van de medewerkers aan de organisatie. Het groeigesprek vindt plaats in een sfeer van gedeelde verantwoordelijkheid en met een gemeenschappelijke taal tussen cursist/nieuweling en direct leidinggevende/ploegbaas en/of peter/meter.
4.11.2. Uitgangspunten Competentiemanagement impliceert een continue dialoog en continue inspanningen. Leidinggevenden moeten daarbij geloven in het belang van het continu coachen en begeleiden van medewerkers. Afhankelijk van de situatie en de behoefte van de medewerker wordt dan ook verwacht van leidinggevenden dat zij meerdere stijlen van leidinggeven kunnen hanteren en toepassen. De medewerkers moeten daarentegen leren eigen verantwoordelijkheid op te nemen en initiatief te nemen ten aanzien
pag 55
pag 55
4.11.3. Aanpak In het kader van het hierboven beschreven uitgangspunt is het van fundamenteel belang dat binnen de Compasmethodiek alle actoren zo actief mogelijk worden betrokken bij de opvolging van het opleidingsplan. Dit veronderstelt dat alle betrokken actoren niet alleen inzicht hebben in de principes van competentiemanagement, maar ook hun verantwoordelijkheid opnemen om zowel het algemeen als het individuele opleidingsplan zo efficiënt en effectief mogelijk in te vullen, op te volgen en bij te sturen. ‘Kunnen’ leren, ‘willen’ leren en over een lerende attitude beschikken zijn niet enkel de verantwoordelijkheid en taak van het lerende individu. Ook al zijn de inspanningen en de motivatie nog zo groot, als er geen aandacht is voor het ‘mogen leren’, zal en kan er niet geleerd worden. Vandaar dat er meerdere betrokkenen zijn in het werken met ‘leren leren’ dan de louter lerende. Leren is immers niet een ‘fait divers’ dat snel in de organisatie kan ingevoerd worden. Integendeel, leren is iets waarvoor de organisatie integraal dient te kiezen. Een keuze die gevolgen heeft voor alle aspecten van de organisatie en waarbij bijgevolg diverse stakeholders (de organisatie, het lijnmanagement of de direct leidinggevende, HR en topmanagement, trainer -opleider, coach, begeleider, …- en collega’s) betrokken zijn.’11 Binnen de Compasfilosofie is het van fundamenteel belang dat ook in het kader van de individuele groeigesprekken onderling overleg plaatsvindt. Hierin staat niet alleen het individueel ontwikkelingsplan centraal maar ook het totale concept waarin het collectieve van de groep cursisten niet uit het oog verloren mag worden. De opleidingsplanning is immers in eerste instantie collectief opgebouwd, vertrekkende vanuit de startcompetenties van de individuele cursisten. Tijdens de verdere uitvoering van de opleiding kan dan individueel worden bijgestuurd, opgevolgd en begeleid. Het spreekt voor zich dat de inbreng van de diverse stakeholders bij het groeigesprek zeer sterk zal verschillen.
de competenties via de competentieprofielmeting en de voorbereiding van het groeigesprek. Hij/zij bekijkt de cursist immers vanuit de kant van de ploeg/afdeling. Bij voorkeur vullen zowel de direct leidinggevende/ploegbaas als de peter/meter de competentieprofielmeting in en zijn beiden aanwezig bij het groeigesprek. Het is belangrijk dat tijdens het groeigesprek de twee competentieprofielmetingen naast elkaar worden gelegd en dat er gestreefd wordt naar een eenduidig beeld over het functioneren van de cursist/nieuweling. Eventuele verschillen moeten op elkaar afgestemd worden. In het groeigesprek komen de diverse aspecten van de competenties aan bod. Daarnaast kan er eventueel worden ingegaan op niet-functiegerelateerde competenties die de cursist/nieuweling toch bezit. Op basis van de gezamenlijke interpretaties van de scores gaat de peter/meter in overleg eventueel nodige acties uittekenen. Per domein kan men ‘negatieve scores’ gaan bijsturen en afspreken om van de ‘positieve scores’ intenser gebruik te gaan maken. Deze acties kunnen gaan van begeleiding, zelfstudie, coaching, kennisoverdracht, bijkomende opleiding, meer aandacht voor... , tot het krijgen van meer verantwoordelijkheid, zelfstandigheid, ... Het resultaat van groeigesprekken zijn individuele actieplannen, die moeten worden geborgen en opgevolgd. Het borgen van deze actieplannen kan gebeuren binnen de personeelsdienst/HR-afdeling (zie ook infra). Indien elementen uit deze individuele actieplannen meermaals terugkomen in de individuele actieplannen van meerdere cursisten, dient overwogen te worden het collectieve opleidingsplan - waarin zowel de technische opleiding, als de attitudetraining en begeleiding is opgenomen - bij te sturen. Indien het enkel elementen omvat die meer persoonsgebonden zijn, dan dient deze bijsturing te gebeuren in de individuele opleiding en begeleiding op de werkvloer.
4.11.3.2. Peter/meter
4.11.3.1. Direct leidinggevende/ploegbaas De direct leidinggevende/ploegbaas wordt sterk betrokken bij de opvolging van het Compasproject op de werkvloer. Hij/zij kan immers zeer goed inschatten op welke plaats welke cursist best tot zijn recht zal komen, maar ook aan welke competenties elk van de cursisten nog moet werken om voldoende inzetbaar te zijn. Regelmatig overleg tussen de meter/peter en de direct leidinggevende/ploegbaas is bijgevolg een must. De direct leidinggevende/ploegbaas kan de peter/meter ook ondersteunen bij het inschatten van de evolutie van de cursist(en), bij het objectiveren van
Zoals reeds gesteld is ook de rol van de peter/meter in het groeigesprek van belang. Op basis van de competentieprofielmeting, die zowel door de peter/meter, de direct leidinggevende/ploegbaas en door de cursist wordt ingevuld, stelt de peter/meter vast waarop de cursist geëvolueerd is ten opzichte van zijn/haar startcompetenties of ten opzichte van de voorgaande competentieprofielmeting, waarop hij/zij niet is kunnen evolueren, en zoekt hiervoor reeds naar verantwoordingen. Op basis van deze relatief objectieve meting kan hij/zij een aantal vragen formuleren naar de cursist, een aantal suggesties verwoorden of
pag 56
een voorstel tot bijsturing en extra begeleiding/opleiding suggereren. Tijdens het groeigesprek kan de peter/meter vooral een rol spelen bij het vertalen naar de werkplek door voorbeelden aan te halen, te verwijzen naar de opleiding op de werkvloer en/of naar gebeurtenissen waarbij bepaalde attitudes een rol hebben gespeeld. Het concretiseren van de meting helpt om tot een eenduidige competentieprofielmeting te komen en samen een actieplan op te stellen.
4.11.3.3. Cursist/nieuwe medewerker Aangezien een gelijkwaardige inbreng en open communicatie de uitgangspunten vormen van een groeigesprek, wordt er binnen de Compasmethodiek ook naar gestreefd de cursist/nieuwe medewerker een competentieprofielmeting te laten invullen. Aangezien dit zeker niet eenvoudig is en afhankelijk van de verstaanbaarheid van de terminologie van het competentieprofiel kan het nodig zijn hiervoor de hulp van de attitudetrainer/externe coach in te roepen. Het is de bedoeling de cursist/nieuwe medewerker te laten stilstaan bij zijn eigen functioneren op verschillende domeinen. Daarenboven kan hij/zij reeds aangeven in welke competenties hij/zij vooruitgang merkt en met betrekking tot welke elementen hij/zij nog moet bijleren. Dit meerdere keren laten invullen helpt de cursist/nieuwe medewerker niet alleen dit in te schatten en te verwoorden. Het kan ook motiverend werken. Er wordt immers heel wat beroep gedaan op zijn/haar leervermogen en eigen verantwoordelijkheid terzake. Het spreekt voor zich dat competenties als ‘inzicht hebben in uzelf’ en ‘communicatievaardigheid’ hierbij faciliterend kunnen werken. Daarenboven is het zeer belangrijk dat de medewerker/cursist op een gelijkwaardige manier wordt aangesproken en dat er toch enige vorm van vertrouwen aanwezig is in de wederzijdse relatie met de direct leidinggevende/ploegbaas.
4.11.3.4. HR Van bij het begin van het Compasproject speelt de HRverantwoordelijke of HR-medewerker een cruciale rol. Hij/zij vertaalt uiteindelijk wat het bedrijf met het Compasproject wil beogen en hoe het in de concrete praktijk kan worden omgezet. De HR-verantwoordelijke of HRmedewerker heeft ook een overzicht over het totale project. Zijn/haar inbreng kan gaan van het bewaken van het opzet van het project, het zorgen voor een eenduidige communicatie over het project en de voortgang ervan
pag 57
naar alle betrokkenen, tot het mee opvolgen van de individuele cursisten, temeer daar hij/zij de selecties heeft gedaan en een duidelijk beeld heeft trachten te verkrijgen van de startcompetenties van alle betrokkenen en de daaruit voortvloeiende behoeften aan opleiding. Gezien zijn/ haar rol is het bijgevolg ook zeer belangrijk dat ook een systematische terugkoppeling van de groeigesprekken naar hem/haar plaatsvindt. Binnen de personeelsdienst kunnen vervolgens de verschillende acties worden gebundeld en gekoppeld en resulteren in al dan niet persoonsgebonden of organisatiegebonden actie- of opleidingsplannen. Deze bijsturing introduceren bij de verschillende stakeholders en bewaken kan gebeuren vanuit de HR-verantwoordelijke of HR-medewerker.
4.11.3.5. Attitudecoach De attitudecoach heeft in dit proces vooral een faciliterende rol. Hij/zij kan enerzijds ook zijn/haar mening geven over de evolutie van de competenties van de cursist, vooral dan wat het luik arbeidsattitudes betreft. Anderzijds kan hij/zij ook ondersteunend optreden ten aanzien van de cursist, maar mogelijk ook ten aanzien van de peter/meter. Tijdens het gesprek kunnen ook door de attitudecoach een aantal gesprekstechnieken worden aangebracht die de resultaten van het groeigesprek in positieve zin kunnen beïnvloeden. In principe treedt hij/zij meer op als procesbegeleider. Als uit het groeigesprek zou blijken dat de integratie van de cursist in het bedrijf/de organisatie niet haalbaar blijkt, is het belangrijk alle elementen die hierin een rol spelen samen met alle betrokkenen door te spreken en na overleg ook de eindconclusies nogmaals naar de cursist toe duidelijk te formuleren.
4.11.3.6. Projectontwikkelaar De rol van de projectontwikkelaar situeert zich vooral bij het opstellen van de competentieprofielmeting op basis van het competentieprofiel en het introduceren van de principes van het groeigesprek gekaderd in de filosofie van competentiemanagement. Uiteraard is ook het bijsturen in functie van het optimaliseren van deze techniek een element dat binnen het Compasproject niet uit het oog mag worden verloren. Daarenboven kan het zinvol zijn dat de projectontwikkelaar aanwezig is bij het groeigesprek vermits hij/zij toch ook naar de cursist (toen nog kandidaat-cursist) een vertrouwensrol heeft opgenomen. Vooral als uit het groeigesprek zou blijken dat de cursist niet in het bedrijf/de organisatie past, kan de projectontwikkelaar - samen met de attitudecoach - een rol spelen naar de cursist, met name in het zo duidelijk mogelijk formuleren van de redenen waarom het niet is gelukt maar met voldoende aandacht voor de competenties die wel aanwezig zijn en/of ontwikkeld zijn. Dit met het oog op de verdere zoektocht naar integratie in het arbeidscircuit.
4.11.4. Competentieprofiel-meting De competentieprofiel-meting is volledig gebaseerd op het competentieprofiel en kan op meerdere tijdstippen tijdens het Compasproject worden ingevoerd. • In eerste instantie kan deze meting worden gebruikt bij de start van de opleiding, met het oog op het vaststellen van de startcompetenties van de cursist/nieuwe medewerker. Hiervoor kan men zich ook baseren op het criteriumgericht interview dat werd afgenomen. • In tweede instantie kan deze meting meermaals worden gebruikt tijdens de opleiding, enerzijds met het oog op het stimuleren en motiveren van de cursist/ nieuwe medewerker naar aanleiding van positieve vorderingen en anderzijds met het oog op het bijsturen van het individuele en/of collectieve opleidingsplan,
het aanpassen van leermethoden en begeleiding, enzovoort. • In laatste instantie kan deze competentieprofiel-meting ook worden gehanteerd aan het einde van de opleiding, om vast te stellen of de opleiding het vooropgestelde doel heeft bereikt, te bepalen of de cursist/ nieuwe medewerker uiteindelijk geschikt is voor de functie en indien nodig geheroriënteerd kan worden naar een andere afdeling of functie waarvoor hij/zij wel de nodige competenties verworven heeft. De competentieprofiel-meting12 is volledig gebaseerd op het competentieprofiel en vertrekt van de beschreven competenties in gedragsindicatoren die elk een waarde of niveau werden toegekend. Het heeft de bedoeling elke cursist/nieuwe werknemer te scoren op elk van de verschillende competenties. Bedoeling is een vaak algemene inschatting van de cursist/nieuwe werknemer zodanig te concretiseren dat duidelijk wordt waar de sterktes en zwaktes liggen, waar de cursist/nieuwe werknemer goed in is en waaraan nog gewerkt zal moeten worden. De resultaten van deze scoring kunnen een aanknopingspunt zijn voor zowel de peter/meter, ploegbaas/direct leidinggevende als de attitudecoach om heel concreet aan zeer specifieke knelpunten te werken. Het formulier is zo opgebouwd dat het op verschillende tijdstippen (zie hierboven), gespreid over de periode van opleiding op de werkvloer kan worden ingevuld. De opvolgings- en besprekingsmomenten worden best vooraf door de betrokken partijen vastgelegd en ingevuld: dit vergroot de kans dat er effectief met het instrument zal worden gewerkt, en verkleint de kans dat door werkdruk de bespreking wordt vooruitgeschoven en eventuele knelpunten te laat worden gesignaleerd of aangepakt. Het invullen van het formulier is zeer eenvoudig: per competentie kruist men één omschrijving aan (=gedragsindicator) die op dat moment het meest van toepassing is voor de betrokken cursist/ nieuwe werknemer. Het formulier is zo opgevat dat na het invullen op verschillende tijdstippen visueel duidelijk wordt of de cursist/nieuwe werknemer positief (kruisjes in stijgende lijn) of eerder negatief (kruisjes in dalende lijn) evolueert, of weinig vooruitgang boekt (kruisjes op één lijn). Achteraan de kolom is ruimte voorzien voor commentaar. Dit kan àlle betrokken actoren aansporen om zowel positieve als negatieve elementen te noteren, die belangrijk zijn om te bespreken tijdens de groeigesprekken/opvolgings- en begeleidingsmomenten. Ook
12 Een voorbeeld van een competentieprofielmeting is terug te vinden in bijlage en op de CD-rom
pag 58
de cursist/nieuwe werknemer dient een formulier in te vullen; op die manier krijgt men zicht op hoe de cursist/ nieuwe werknemer zichzelf inschat, welke sterke competenties hij/zij opmerkt en welke knelpunten in zijn functioneren hij zelf al dan niet aangeeft. Dit vergemakkelijkt een gesprek hierover. Om de competentieprofielmeting zo optimaal mogelijk te laten verlopen moet er voldoende aandacht worden besteed aan een aantal randvoorwaarden: • Het afleiden van een competentieprofielmeting uit het competentieprofiel kan op een eenvoudige wijze gebeuren indien het competentieprofiel in duidelijke eenvoudige taal is opgesteld, die door alle betrokkenen kan worden verstaan en gevat. • Om de competentieprofielmeting zo waarheidsgetrouw mogelijk te laten plaatsvinden, is het belangrijk dat in het bedrijf/de organisatie een sfeer van vertrouwen, van ‘mogen leren en fouten maken’, van wederzijds respect voor de geleverde inspanningen, ... heerst. Dit is uiteraard ook een proces dat via een Compasproject kan worden gestimuleerd.
4.11.5. Het groei- en evaluatiegesprek In het kader van de Compasmethodiek is het zeer belangrijk een duidelijk onderscheid te maken tussen groei- en evaluatiegesprekken. Werken vanuit de competentievisie veronderstelt immers een geloof dat de individuele werknemer zich blijvend kan ontwikkelen op bepaalde domeinen. Bij de ontwikkeling van competenties is het belangrijk dat men niet alleen kijkt naar de huidige kwaliteiten en competenties maar ook naar de potentiële capaciteiten, ambities en loopbaanmogelijkheden. Binnen deze visie wordt bijgevolg zeer veel nadruk gelegd op groeigesprekken, waarin aandacht wordt besteed aan de persoonlijke competentieontwikkeling en de ontwikkelingsmogelijkheden en opleidingsplanning. Hieronder wordt het onderscheid tussen groei- en evaluatiegesprekken beschreven.
pag 59
pag 59
Onderscheid groei- en evaluatiegesprek Het groeigesprek legt veel meer de nadruk op een gelijkwaardige dialoog en is vanuit een observatie van het heden gericht naar de toekomst. Het is een regelmatig terugkerend gesprek tussen de leidinggevende en zijn medewerkers met de bedoeling: • Het bespreken door de leidinggevende van het functioneren van de medewerker in zijn functie om samen te komen tot ontwikkeling van competenties met oog voor de taakstelling (functiebeschrijving), de taakuitvoering en de onderlinge samenwerking tussen collega’s en de samenwerking met de chef, de attitudes. • Het bespreken van de situatie en de omstandigheden waaronder de functievervulling plaats heeft en het signaleren van toestanden, gebeurtenissen of ontwikkelingen die remmend of stimulerend inwerken op het functioneren. • Het aanpakken van problemen of conflicten tussen collega’s en/of met de chef. • Samen zoeken om bij de medewerker arbeidsvreugde te bekomen en te verhogen. • Samen afspraken maken gericht op een verdere groei en ontwikkeling van de medewerker en zijn functioneren.
Het groeigesprek is toekomstgericht en handelt dus over: • De taak, met aandacht voor de technische kennis, de vaardigheden en attitudes. • De werksfeer. • De uitvoering van de taak. • De functionele persoon. • De omstandigheden waarin wordt gewerkt. • De arbeidsbetrokkenheid en arbeidsvreugde. Mogelijke gesprekspunten: • De inhoud van het werk: te zwaar, te eenvoudig, te weinig afwisseling, enzovoort. • De organisatie van het werk: duidelijke taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, samenwerking met andere afdelingen. • De kwaliteit van het leidinggeven: krijg ik voldoende steun en informatie van bovenaf, heb ik voldoende ruimte om mijn werk zelf in te delen? • Is er voldoende communicatie en overleg: de kwaliteit van het werkoverleg, betrokken worden bij veranderingen, de nodige achtergrondinformatie krijgen, enzovoort. • Zijn er arbeidsomstandigheden die mijn functioneren belemmeren: licht, lawaai, temperatuur, gevaarlijke stoffen, enzovoort.
BEOORDELINGS- OF EVALUATIEGESPREK
GROEIGESPREK
• Sterk gericht op het verleden. • Topdown benadering, waarbij de beoordeling centraal staat. • Informatie verzamelen over de geleverde prestatie. • Er wordt gewerkt met een meettechniek. • Toekenning van een positieve of negatieve beloning (hogere wedde of weddeblokkering). • Het functioneren van de medewerker staat centraal. • Het aandeel van de chef in het beoordelen is groot. • Weinig inbreng van de medewerker bij de totstandkoming van het eindresultaat. • Over het algemeen minimale gevolgen voor verandering in het personeelsbeleid.
• Sterk gericht op het heden en de toekomst. • Er wordt gebruik gemaakt van een open gesprek (dialoog). • Informatie verzamelen over de kwaliteit van het functioneren in de organisatie en de competenties. • Er wordt gepraat op basis van de competentieprofielmeting. • Positief beïnvloeden van de werksituatie door middel van begeleiding en ontwikkeling. • Functioneren van medewerker én chef komt aan de orde. • Het aandeel van de medewerker in het gesprek is (even) groot. • Grote inbreng van de medewerker bij de bespreking van het wederzijds functioneren. • Mogelijkheden tot bijsturing van het personeelsbeleid.
pag 60
4.12. Evaluatie
Compas Vraag van het bedrijf Competentieprofielen
Diagnosegesprekken
Vacature
Criteriumgericht interview
Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal
Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Opleiding direct leidinggevenden
Groeigesprek
Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg
Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid
pag 61
Enerzijds dient zowel tijdens het Compasproject als op het einde van het project een evaluatie te gebeuren. Bij het beëindigen van het Compasproject dient een proces- en projectevaluatie gemaakt te worden. Wat waren de succesfactoren? Waar zaten de knelpunten? Dit is belangrijk met het oog op het mogelijk opnieuw opzetten van een Compasproject. Daarenboven kunnen alle betrokken partijen (stakeholders) heel wat leren uit deze evaluatie en dit trachten toe te passen en te integreren op de werkvloer en in het HR-beleid. Anderzijds dienen ook de cursisten bij het einde van het Compasproject geëvalueerd te worden met het oog op het al dan niet verkrijgen van een contract van onbepaalde duur.
4.12.1. Projectevaluatie Ook al omvat de evaluatie het uitspreken van een waardeoordeel over het voorbije project, toch dient ze voldoende toekomstgericht te zijn. Evaluatie is geen doel op zich, de evaluatie moet een oordeel geven over de inzet, het weten, het kennen en kunnen van alle stakeholders. Deze evaluatie dient zowel een productevaluatie als een procesevaluatie in te houden. Product- en procesevaluatie zijn complementair aan elkaar. • Een evaluatie die productgericht is beoordeelt in hoeverre de doelstellingen bereikt zijn, spreekt een waardeoordeel uit over het eindproduct. De productevaluatie kan ook diagnostisch zijn, namelijk om op te zoeken waar het project - met zijn verschillende onderdelen - is ontspoord. Alle relevante informatie wordt bij voorkeur opgelijst in een verslag, dat mogelijkerwijze bij het opzetten van een nieuw project mee aan de basis kan liggen van de onderhandelingen voor de start van een nieuw Compasproject of een aanverwant project. • Een procesevaluatie daarentegen is heel wat moeilijker; deze is namelijk gericht op de componenten van het Compasproject. Zo wordt aan de hand van de resultaten van de cursisten - in concreto de instroomcijfers - onderzocht of de gestelde doelen haalbaar zijn, of de doelstellingen zinvol waren, of de gebruikte methoden en werkvormen het meest ideaal waren, of er van de oorspronkelijke planning is afgeweken, enzovoort. Het lijkt aangewezen na elke grote fase in het project een procesevaluatie in te lassen, zodat op basis van de vaststellingen uit deze fase bijsturingen van de volgende fase nog haalbaar en uitvoerbaar zijn. Enkel op deze manier is het mogelijk om volledig op maat te werken en zoveel mogelijk aan de noden van alle stakeholders tegemoet te komen, steeds met als streefdoel
de duurzame integratie van de nieuwe werknemers in het bedrijf/de organisatie. Zowel voor de proces- als voor de productevaluatie is het van fundamenteel belang dat hierbij zoveel mogelijk stakeholders worden betrokken. Dit voorkomt dat het project slechts vanuit één invalshoek wordt benaderd, bijvoorbeeld die van de kant van de HR-medewerker, of die van de kant van de ploegbaas.
4.12.2. Cursistenevaluatie Voor de instroom van de cursisten in het bedrijf/de organisatie wordt in onderling overleg één of meerdere competentieprofielen opgesteld. Dit competentieprofiel vormt de basis voor het opstellen van de vacature en is het kader waarbinnen de werving en selectie plaatsvindt. Elk van de kandidaat-cursisten wordt op basis van een criteriumgericht interview ingeschat op de verschillende competenties nodig voor de openstaande functie waarvoor een opleiding werd georganiseerd in het kader van het Compasproject. Diegenen waarvan de competenties het beste overeenkomen met de startcompetenties nodig alvorens de opleiding te kunnen aanvatten, starten uiteindelijk in de opleiding. Tijdens het hele Compasproject wordt continu gewerkt aan het ontwikkelen van deze competenties met het oog op het bereiken van het gewenste profiel voor het uitoefenen van de functie. Naast de evolutie die op basis van de groeigesprekken kan worden waargenomen, is het aan het einde van het project van fundamenteel belang formeel af te toetsen of elke individuele cursist het vooropgezette competentieprofiel min of meer heeft kunnen bereiken. Het bereiken van het verwachte/gewenste niveau van functioneren en competenties leidt uiteraard tot een vaste aanwerving, zoals reeds van voor de start van het Compasproject werd overeengekomen tussen het bedrijf en de projectontwikkelaar. Indien een cursist het gewenste niveau niet bereikt, wordt het aan het bedrijf overgelaten deze cursist al dan niet in dienst te nemen. Vaak opteert een bedrijf toch voor een indienstneming, vaak in een andere afdeling of functie, vermits de integratie in de bedrijfscultuur en structuur doorgaans zeer vlot verloopt en aan het einde van een instroomproject als Compas de visie van een bedrijf/organisatie vaak tijdens het projectproces mee is geëvolueerd. Zowel de projectevaluatie als de cursistenevaluatie worden beschouwd als informele leermomenten, waaruit alle stakeholders in functie van hun verdere projectbegeleiding en -uitvoering elementen ter verbetering kunnen distilleren.
pag 62
4.13. Duurzame tewerkstelling
Compas Vraag van het bedrijf Competentieprofielen
Diagnosegesprekken
Vacature
Criteriumgericht interview
Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal
Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Opleiding direct leidinggevenden
Groeigesprek
Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg
Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid
pag 63
gisch wordt aangemoedigd en waarbij het bedrijf niet volledig opdraait voor de inspanningen die het levert om de kandidaat op te leiden.
4.13.1. Uitgangspunt De Compasmethodiek heeft naast zijn indirecte doelstelling - waarop in de hierboven besproken items werd gefocust - ook een directe, zeer zichtbare, doelstelling. Het samenbrengen van vraag (vacatures die moeilijk kunnen worden ingevuld) en aanbod (laaggeschoolden en langdurig werkzoekenden) op de arbeidsmarkt is immers het vertrekpunt voor Compasprojecten. Die hebben tot doel bedrijven te begeleiden in het ganse proces van aanwerving en HR-beleid zodat meer werkzoekenden kansen krijgen op aanwerving in het reguliere arbeidsmarktcircuit. Met betrekking tot de directe doelstelling wordt, om de kloof tussen vraag en aanbod te dichten, op maat van de onderneming, in functie van de jobinhoud, de benodigde competenties en het profiel van de geselecteerde kandidaten, een opleidingsprogramma ontwikkeld en uitgevoerd op de werkvloer van het bedrijf. Dit opleidingsprogramma bevat, zoals reeds beschreven, naast een technische opleiding die wordt ingevuld door het bedrijf zelf, een attitudetraining en begeleiding op de werkvloer, begeleid door een externe trainer. Via deze methodiek moeten de slaagkansen op een vlotte integratie van de kandidaten geoptimaliseerd worden.
4.13.2. Opleidingsstatuut tijdens het Compasproject Competentieontwikkeling vormt de rode doorheen een Compasproject. Het vertrekpunt is bijgevolg een kandidaat uit de kansengroepen die beschikt over een aantal competenties - zij het niet onmiddellijk zichtbaar of niet weerspiegeld in een diploma en/of werkervaring - en die gemotiveerd is of wil worden om die competenties te ontwikkelen die nodig zijn voor het uitoefenen van een bepaalde functie. Dit impliceert dat een periode van opleiding werd ingebouwd. Vanuit economische overwegingen is het voor bedrijven/organisaties echter niet haalbaar deze kandidaat onmiddellijk aan te werven. Bijgevolg wordt aan de kandidaat steeds een opleidingscontract aangeboden. Op deze manier ontstaat een win-win-situatie, waarbij de kandidaat zowel financieel als psycholo-
Er zijn verschillende mogelijkheden om kandidaten te laten kennismaken met het bedrijfsleven en hun opleiding (verder) vorm te geven. De Vlaamse, federale en/of Europese overheid ondersteunt immers tal van initiatieven om de tewerkstelling van kansengroepen te realiseren. Vooral betreffende de opleiding (en integratie) is de overheid bijzonder actief. Heel wat initiatieven kunnen immers rekenen op Europese steun. In concreto kunnen ondermeer volgende invullingen gegeven worden aan de opleidingsperiode: • VDAB beroepsopleidingen op maat van het bedrijf/de organisatie of voor nieuwe mensen, gratis of tegen verminderde prijs voor KMO’s en/of voor ‘risicowerkzoekenden’. • Stage op de werkvloer vanuit een VDAB opleiding (en voltooiingsstage) vergemakkelijkt de overgang naar een nieuwe tewerkstelling (zowel voor de cursist als voor de meewerkende werkgever). • De sectororganisaties bieden een ruime waaier aan maatregelen en initiatieven (onder andere kosteloze opleidingen, opleidingspremies, hulp bij stages, opleidingen voor opleidingsverantwoordelijken, ontslagbegeleiding, ...) die gericht zijn op werkgevers, werknemers of werkzoekenden. • Individuele beroepsopleiding in het bedrijf (I.B.O.): de opleidings- en integratiefase van een nieuwe intredende werkzoekende in het bedrijf wordt sterk ondersteund door VDAB (het bedrijf/de organisatie betaalt slechts een kleine premie). In het kader van Compas wordt bij voorkeur geopteerd voor de formule van Individuele Beroepsopleiding (I.B.O.) aangezien dit het meest voordelige statuut is voor de werkzoekende maar toch voldoende opleiding en integratie in het bedrijf voorziet met slechts een beperkte tussenkomst van het bedrijf. Ervaring leert echter dat het zeer belangrijk is te blijven bewaken dat de werkzoekenden - op dat moment cursisten - op de werkvloer niet ingeschakeld worden als gewone werkkracht, of door de collega’s onmiddellijk volledig worden ingeschakeld. Een duidelijke communicatie hierover met alle betrokkenen is van fundamenteel belang om een leeromgeving voor de nieuweling te kunnen creëren. Op het einde van de opleiding wordt een integratieperiode voorzien van een tweetal weken. Gedurende deze
pag 64
periode - die te vergelijken is met een stageperiode - worden de cursisten volledig zelfstandig ingeschakeld in het team. In deze periode passen ze de verworven kennis, vaardigheden en attitudes in de praktijk toe en verfijnen ze verder. De aandacht gaat vooral uit naar het opdrijven van het arbeidstempo. De peter/meter volgt de technische kant op, de attitudecoach blijft verantwoordelijk voor de procesbegeleiding van de cursisten doorheen deze fase.
4.13.3. Doelstelling: duurzame tewerkstelling en Compasproject heeft tot doel zo veel mogelijk cursisten, na afloop van het project, een contract van onbepaalde duur aan te bieden. Deze definitieve integratie in het normaal economisch circuit kan nog wel enigszins worden ondersteund, zowel in begeleiding (zie ook nazorg) als in financiële ondersteuning - waarop in deze paragraaf verder wordt ingegaan. Zowel de federale als de Vlaamse overheid bieden een aantal steunmaatregelen aan bij de aanwerving van nieuwe medewerkers. Bij alle maatregelen dient echter aan bepaalde voorwaarden voldaan te zijn om recht te hebben op de betreffende tussenkomst. De federale overheid hanteert vaak parafiscale maatregelen (vermindering van RSZ), terwijl de Vlaamse regering uitpakt met financiële maatregelen. In het kader van Compas zijn volgende maatregelen interessant: • Aanwerving van een jonge werkzoekende (< 26 jaar) in kader van een startbaan • Groei van de onderneming (1ste - 2de - 3de werknemer) (plus-één-baan). • Vermindering bij de aanwerving van langdurig werkzoekenden (<45 jaar en > 45 jaar). • Aanwerving van personen met een handicap: looncompensatie en aanpassingskosten (CAO 26) • Aanwerving van personen met een handicap: inschakelingspremie. • Opstarten van een invoegbedrijf of -afdeling, met tewerkstelling van ‘kansengroepen’. • Doelgroepvermindering voor oudere werknemers (>= 57 jaar). Het spreekt voor zich dat er geen eenduidige formule hanteerbaar is. In het kader van Compas kan voor een zo optimaal mogelijke afstemming ook beroep gedaan worden op de ondersteuning van de projectontwikkelaar of de attitudecoach. Hij/zij kan hiervoor contact opnemen met de bevoegde instanties. Op het internet kan het bedrijf/de organisatie ook terecht met individuele vragen op de site www.slimtewerkstellen.be.
pag 65
pag 65
4.14. Nazorg
Compas Vraag van het bedrijf Competentieprofielen
Diagnosegesprekken
Vacature
Criteriumgericht interview
Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal
Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Opleiding direct leidinggevenden
Groeigesprek
Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg
Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid
pag 66
Een opvolging van de cursisten, ook na de opleiding, blijft gedurende een bepaalde periode noodzakelijk. Cursisten en werkgevers moeten gedurende een tijdspanne van een 12-tal maanden kunnen terugvallen op een vertrouwenspersoon - in concreto de attitudecoach of een jobcoach. Het beschikbaar zijn van deze vertrouwenspersoon zal de kans op blijvende tewerkstelling verhogen en de band met de werknemer vernauwen. Op termijn neemt de werkgever die rol over (waarna we spreken van een volledige integratie). Deze opvolging is cruciaal voor het voorkomen van vroegtijdige uitstroom. Wanneer de nieuwe werknemer (ex-cursist) kan terugvallen op een netwerk van ondersteunende en dienstverlenende organisaties (een vangnet), voorkomt men het risico dat hij/zij zeer snel weer uitstroomt omwille van randvoorwaarden (zoals woonproblemen, gezins- en relatieproblemen, reglementering arbeidskaarten en asielaanvragen, ....). Het is bijgevolg zinvol dat de projectontwikkelaar en/of attitudecoach ook na het Compasproject voeling blijft houden met het bedrijf/de organisatie om tijdig (minder goede) signalen over de ex-cursisten te kunnen opvangen en te kunnen ingrijpen. Ook de opvolging van uitgestroomde ex-cursisten voorkomt dat zij in een isolement geraken en dat de ontwikkeling die zij tijdens de opleiding op de werkvloer en tijdens de tewerkstelling hebben doorgemaakt niet beklijft. Om deze periode van nazorg op een professionele manier in te vullen, kan naast de attitudecoach of in extremis de projectontwikkelaar ook beroep gedaan worden op een jobcoach (van VDAB of een andere intermediaire organisatie). De jobcoach vertrekt steeds vanuit de diversiteit van mensen als een gegeven. Dit betekent dat verschillen tussen mensen worden bekeken als positief uitdagend en niet als problematisch! In geval van conflict of een acute probleemsituatie staat de jobcoach steeds klaar om onmiddellijk te interveniëren. Door deze intensieve en individuele ondersteuning - on the job - wordt erover gewaakt dat de betrokken werknemer zich goed voelt, dat er een open communicatie mogelijk is met collega’s en dat eventuele knelpunten (van welke aard dan ook) bespreekbaar worden gesteld. De begeleiding van de werknemers (nazorg) gebeurt volledig op maat van de individuele werknemers, met vooral aandacht voor de problemen die het behoud van de tewerkstelling in het gedrang kunnen brengen. Naast de werknemer die de hulpvraag formuleert, zijn ook diens werkgever, de direct leidinggevende/ploegbaas, HR-medewerker of zelfs de vakbondsafvaardiging op de werk-
pag 67
vloer betrokken partij bij het welslagen van een duurzame tewerkstelling. De jobcoach zal in eerste instantie de dialoog bevorderen tussen deze actoren. Daarnaast zullen ook andere actoren die een rol van belang kunnen hebben, worden aangesproken. Naast de cursist is het ook belangrijk voeling te houden met het bedrijf/de organisatie. Ook binnen het bedrijf kunnen immers vragen of problemen optreden als gevolg van de aanwerving van de nieuweling of ruimer de implementatie van de principes van competentiemanagement en een management van diversiteit. Het bedrijf/de organisatie hierin tijdelijk verder ondersteunen en begeleiden kan een beklijvend effect hebben op het behoud van de ingestroomde werknemers of op de instroom van nieuwe cursisten/werknemers. Randvoorwaarden: • De ex-cursist, nu werknemer, is er niet altijd mee gediend dat hij/zij nog verder wordt opgevolgd. Het is bijgevolg belangrijk te peilen bij de nieuwe werknemer of dit voor hem/haar geen probleem vormt en samen met hem/haar dieper in te gaan op zijn/haar verwachtingen, wensen en behoeften terzake. • Het verder in contact blijven met een bedrijf dat een Compasproject heeft opgezet, kan worden bevorderd door het op te nemen in de mailinglist van de eigen organisatie. Aldus blijft de werkgever op de hoogte van nieuwe initiatieven en zal dit de kans vergroten dat hij/ zij terug contact zoekt bij problemen of vragen.
5 Kritische succesfactoren Uit de bedrijfsprojecten binnen het Compas-project - aangevuld met de jarenlange ervaring binnen Interface - kunnen we concluderen dat een aantal factoren cruciaal zijn voor een succesvol Compasproject. Hieronder wordt een overzicht gegeven van deze kritische succesfactoren, die zowel met het bedrijf, als met de doelgroep of met externe factoren kunnen te maken hebben. • Een open, eerlijke en doorgedreven communicatie tussen de procesbegeleider (projectontwikkelaar), de contactpersoon binnen het bedrijf en alle andere betrokken partners bij een Compasproject is veruit de belangrijkste factor voor het welslagen van een project, voor een positieve impact op het HR-beleid en zelfs voor het bedrijfsoverschrijdend werken (met externe partners, netwerkvorming, subregionale en Vlaamse dynamiek). Bij de ontwikkeling en de uiteindelijke start van de uitvoering van een Compasproject dienen steeds heel duidelijke en expliciete afspraken gemaakt te worden tussen alle partners - zowel intern als extern - wat betreft tijdsplanning, tijdsinvestering, inhoudelijke afstemming, vormen van communicatie en informatieuitwisseling, coördinatie, .... De afstemming onder de verschillende partners in de opvolgingsvergaderingen bewaakt de juiste behandeling en benadering van de cursisten en de implementatie van het competentiedenken, diversiteitsmanagement en een strategisch HR-beleid. De mate waarin en de openheid waarmee wordt gecommuniceerd - zowel over het project als in het bedrijf -, hangt nauw samen met het welslagen van een Compasproject.
• De structuur van de organisatie/het bedrijf bepaalt in grote mate het opzet van het Compasproject. Aangezien een Compasproject steeds volledig op maat wordt ontwikkeld, spelen factoren als de grootte van het bedrijf, het al dan niet hiërarchisch georganiseerd zijn, een formele versus informele cultuur, de vertrouwdheid met en openheid ten aanzien van projectmatig werken, het al dan niet structureel ingebouwd hebben van opleiding in het HR-beleid, enzovoort een cruciale rol voor de invulling van het project. Tijdens het prospectiegesprek kunnen al een aantal elementen aan bod komen die vervolgens tijdens het diagnosegesprek uitgebreid moeten worden besproken, geanalyseerd en gekaderd. Stabiliteit en sociale rust in het bedrijf zijn basisvoorwaarden voor het slagen van een vernieuwend project. Niet onbelangrijke bijkomende voorwaarde is de openheid tot het verlenen van inzicht in deze structuur en een eerlijke communicatie hieromtrent. In dit kader wordt ook gesteld dat de Compasmethodiek een meer doorgedreven voorbereiding vraagt in een bedrijf waar werkplekleren, coaching en aanverwante opleidingsstijlen nog niet geïntroduceerd zijn op de werkvloer. • Het uitgangspunt van het bedrijf/de organisatie om mee te stappen in een Compasproject bepaalt in grote mate de invulling en het resultaat van het project, én de mate waarin de ervaringen/het geleerde beklijft en wordt ingebed in het HR-beleid van de onderneming. Indien de directe nood aan werknemers primeert zal de focus vooral gericht zijn op de instroomresultaten. In de loop van het project kunnen zich nog steeds momenten voordoen waarop ook de nood aan meer structurele oplossingen voor problemen aan de oppervlakte komt en dus ook meer indirecte doelstellingen gaan meespelen. Indien een bedrijf echter eerder zoekt naar een structurele oplossing voor een probleem - dat mede aan de grondslag ligt van een mogelijk instroom-
pag 68
probleem - is de kans veel reëler dat de implementatie van principes van competentiemanagement, management van diversiteit en van een strategisch HR-beleid succesvol is. Dit neemt echter niet weg dat het even waardevol is om een project op te zetten in een bedrijf met een directe vraag naar instroom. Ervaring heeft immers aangetoond dat gaandeweg spontaan een aantal vragen opborrelen en de ganse procesbegeleiding een antwoord biedt op een aantal indirecte noden. De sterkte van Compas - en vroeger ook Interface - is net dat via directe vragen aan indirecte elementen wordt gewerkt en op deze manier heel concreet wordt kennis gemaakt of dieper wordt ingegaan op principes van management van diversiteit en competentiemanagement! • Een Compasproject vraagt - gezien de complexiteit en de inbreng van verschillende externe partners - een duidelijke planning en timing, die in overleg wordt opgezet en aan alle betrokkenen wordt gecommuniceerd. Deze planning dient realistisch te zijn voor alle partners, inpasbaar voor het bedrijf of de organisatie, én haalbaar voor de kandidaat-deelnemers aan het project. Daarom wordt ervoor gepleit een begeleidingsgroep samen te stellen waarin alle partners vertegenwoordigd zijn of regelmatig opvolgingsvergaderingen te organiseren met alle betrokken partners. Niet alleen het concretiseren van deze planning behoort tot het takenpakket van deze begeleidingsgroep, nog veel belangrijker is de opvolging en de bijsturing ervan indien nodig. De totale opleiding, de begeleiding op de werkvloer (zowel de technische aspecten als de attitudes) én de omkaderende procesbegeleidingen en opleidingen worden regelmatig aan een evaluatie onderworpen. Het is belangrijk dat elk element dat de afstemming tussen vraag en aanbod dreigt te verhinderen, zo snel mogelijk wordt gesignaleerd. Enerzijds moeten de betrokken partners zeker vooral de positieve elementen benadrukken, anderzijds moeten ze alle negatieve elementen bespreken met alle partners (oorzaken zoeken, oplossingen zoeken, randvoorwaarden bekijken, duidelijke afspraken maken, eventuele deadlines/streefdatum vooropzetten). De directe en indirecte resultaten van een Compasproject hangen immers in grote mate af van de flexibiliteit en bijsturing van de planning. • Gezien de huidige conjunctuur en het profiel van de te bereiken doelgroep, lijkt het aangewezen een financiële stimulans te voorzien voor de werkgever. Een
pag 69
overzicht van de mogelijkheden met betrekking tot de financiële tegemoetkomingen (opleidingsstatuut, tussenkomsten in opleiding van werknemers, middelen in kader van diversiteitsplan, ESF-middelen, tussenkomsten bij aanwerving, enzovoort) kunnen dan ook een mogelijk engagement van een onderneming faciliteren. • Een noodzakelijke voorwaarde om een Compasproject te laten slagen, is dat het project kan terugvallen op een netwerk van partners (extern - toeleidingskanalen, opleidings- en begeleidingsinstellingen, procesbegeleiders, externe trainers, jobcoaches - én intern - HRmedewerkers, ploegbazen en direct leidinggevenden, peters/meters, management, ...) die flexibel kunnen inspelen op de vraag/nood aan begeleiding en omkadering van de cursisten/nieuwe werknemers, en de vragen/noden aan ondersteuning van de bedrijven die zich geëngageerd hebben in een Compasproject. Vooraf moeten de partners dan ook afspraken maken over wie welk onderdeel van het project op zich neemt, en wie voor welke elementen de contactpersoon is voor het bedrijf/de organisatie. Om dit alles te coördineren is een goede externe procesbegeleider een noodzaak. Hoe ruimer het netwerk van partners, hoe flexibeler het Compasproject kan inspelen op de vragen en noden van de cursisten/nieuwe medewerkers en het bedrijf. Tijd en ruimte om een netwerk te vormen en om een doorgedreven communicatie te realiseren zijn - zeker bij ruime netwerken - noodzakelijke voorwaarden. • Een Compasproject, dat als direct doel heeft de kansen van de doelgroep op definitieve tewerkstelling te verhogen, vergt van alle partijen een moreel engagement, zonder evenwel de economische doelstellingen van de onderneming uit het oog te verliezen. Indien een onderneming dit engagement spontaan wenst op te nemen, dan zal ook de experimenteerruimte die zij
aanbiedt ruimer en rekbaarder zijn, wat een niet te miskennen voordeel is voor pilootprojecten op het vlak van begeleiding op de werkvloer voor de doelgroep. Deze experimenteerruimte komt daarenboven ook de indirecte doelstellingen ten goede, aangezien dit mede de openheid voor innovatieve ideeën en de inbreng van externe partners in het proces bevordert. Nochtans is het binnen een Compasproject ook heel belangrijk dat het eigenaarschap van het project bij het bedrijf/de organisatie ligt die (duidelijk) een behoefte heeft geformuleerd en hier wenst aan te werken. Dit verhoogt de kans op implementatie van de veranderprocessen en een inbedding op langere termijn. • Op de werkvloer wordt van het bedrijf ook een grote openheid verwacht ten aanzien van de attitudetrainer/ coach: hij/zij moet de nodige vrijheid krijgen om de werkvloer te betreden, er samen te werken met de direct leidinggevenden en/of productiemanager, en op eender welk moment in overleg te treden met alle betrokken partners op de werkvloer. In dit kader is het zeer belangrijk dat het bedrijf deze persoon vertrouwt en dat de coach het bedrijf zeer goed kent en aanvoelt. • De mate van welslagen van een project is afhankelijk van de gedrevenheid en inzet van de personeelsverantwoordelijke/contactpersoon binnen het bedrijf. Er bestaat enkel kans op een positief resultaat als de bedrijfsleiding en/of de personeelsdienst (HR) gewonnen zijn voor het idee van HRM voor kansengroepen, waarin ieders competenties en individuele ontwikkelingskansen worden gerespecteerd. Dit vertaalt zich ondermeer in een grotere flexibiliteit met betrekking tot werving en selectie, een open communicatie, het opzetten van een expliciet onthaalbeleid, de invulling van het eigen vormings- en opleidingsplan, openheid voor diversiteitstrainingen, enzovoort. Dit impliceert ook dat de onderneming deze visie duidelijk communiceert en
vertaalt in het totale HR-beleid. Daarenboven moet binnen een Compasproject - gezien het opzet en de (directe en indirecte) doelstellingen - beroep kunnen worden gedaan op een draagvlak op alle niveaus. Zowel van de peter/meters, de ploegbazen/direct leidinggevenden als van de opleiders en HR-medewerkers, én het management wordt een duidelijk omschreven engagement en inzet verwacht. Mits de inzet van iedereen kan een Compasproject tot een goed einde worden gebracht. • Het welslagen van een Compasproject is in zeer grote mate afhankelijk van de kwaliteit van de procesbegeleiding. Ervaring met een aantal pilootbedrijven die de Compasmethodiek hebben toegepast, versterkt de bevindingen die reeds eerder bestonden, met name het belang van de onafhankelijkheid en neutraliteit van de procesbegeleider. De flexibiliteit en het maatwerk van een Compasproject kan in het gedrang komen indien de procesbegeleider in een klantrelatie staat ten opzichte van het bedrijf. Het inschakelen van één contactpersoon (in concreto hier de projectontwikkelaar) die regelmatig zorgt voor feedback naar de onderneming en bovendien een persoon is waarop alle betrokken partijen beroep kunnen doen, verhoogt de slaagkansen. Hij/zij fungeert voor alle betrokkenen als aanspreekpunt. Omwille van de cruciale rol van de externe procesbegeleider gaat het hier over een zeer arbeidsintensief proces! • Een Compasproject wordt volledig op maat van het bedrijf/de organisatie ontwikkeld en uitgevoerd. Elke fase in het totale proces is gebaseerd op de voorgaande fase, die uiteindelijk teruggaat op de oorspronkelijke vraag van het bedrijf. Deze vraag van het bedrijf werd tijdens het diagnosegesprek dieper geanalyseerd en gekaderd waardoor gesteld kan worden dat de afstemming op de concrete vra(a)g(en) van het bedrijf nog groter is dan in een Interfaceproject. De innovatieve elementen uit het Compasproject geven immers nog meer ruimte voor maatwerk. Juist in de ‘randvoorwaarden’ voor instroom kan zeer concreet, doelgericht en op vraag worden gewerkt. Daarenboven wordt bij de keuze van de externe partners rekening gehouden met de cultuur, structuur en gevoeligheden van het bedrijf/de organisatie. • Ondanks het feit dat de startcompetenties van de cursisten/nieuwe werknemers het uitgangspunt vormen voor het opzetten van de opleidingsplanning (techni-
pag 70
sche opleiding, attitudetraining en begeleiding) blijft de motivatie van de instromers de cruciale factor! Dit betekent echter niet dat ook aan motivatie niet kan worden gewerkt, doch een fundamenteel tekort aan motivatie staat bijna automatisch garant voor een falen van de instromer. Het Compasproject is immers in grote mate verweven met het principe dat iedereen zijn competenties kan ontwikkelen. Voorwaarde hiervoor is echter een zekere vorm van motivatie, leerbereidheid, ... Er blijkt immers een zeer sterk verband te zijn tussen leermotivatie en de mate waarin men opleidingen achteraf naar de werkplek transfereert en ook effectief gebruikt. Leermotivatie laat opleidingen dus renderen! • Het blijkt niet alleen belangrijk te zijn om op een breed netwerk te kunnen terugvallen voor het welslagen van een Compasproject. Continuïteit in deze partners en een zekere mate van betrokkenheid in het bedrijf geven ook een continuïteit aan het project en doen een zeker vertrouwen ontstaan tussen alle betrokken partners en het bedrijf/de organisatie. Dit vertrouwen is nodig om een meer diepgaande analyse uit te voeren en veranderprocessen op gang te brengen. Daarenboven kan een bedrijf ook na het project mogelijk nog een beroep doen op deze externe partners om het proces nog verder te begeleiden. Continuïteit verhindert dat telkens opnieuw tijd moet worden gespendeerd aan een nieuwe analyse, projectplanning, enzovoort én maakt dat er - ook op de werkvloer - reeds een basisvertrouwen is ten aanzien van deze partners. • Voor het welslagen van een project is het cruciaal dat voldoende tijd en ruimte wordt voorzien voor de ontwikkeling, aanzet en uitvoering. Het blijkt ook belangrijk te zijn rekening te houden met concrete situaties, zoals de beperkte toeleiding van kandidaten tijdens de zomervakantie, het tijdstip van selecties tijdens de ramadan, het overhaast opzetten van een project om te voldoen aan een zeer dringende vraag van een bedrijf - waardoor de communicatie met het bedrijf en met alle betrokken partners op de achtergrond dreigt te geraken. Een belangrijke consequentie van deze noodzaak aan tijd en ruimte is ook dat van de partners een serieus engagement naar inzet wordt gevraagd. Een Compasproject is een zeer arbeidsintensief project, dat op veel bereidwilligheid en deskundigheid berust. • Een stabiele bedrijfsstructuur vormt een basisvoorwaarde voor het welslagen van een vernieuwend pro-
pag 71
ject als Compas. Herstructureringen of onduidelijke verwachtingen ten aanzien van de toekomst van het bedrijf zouden door de procesbegeleider (projectontwikkelaar) verder moeten worden bevraagd alvorens met het bedrijf een engagement aan te gaan om een Compasproject te gaan ontwikkelen. Het is eerder aan te raden hier tijdelijk van af te zien dan zowel het bedrijf zelf als de kandidaten in een onzekere en onstabiele situatie te brengen die geen win-win-situatie kan opleveren. Niet onbelangrijke bijkomende voorwaarde is de openheid tot het verlenen van inzicht in deze structuur en een eerlijke communicatie hieromtrent. • Een Compasproject kenmerkt zich door de grote flexibiliteit die in de loop van het project aan de dag wordt gelegd. Maatwerk veronderstelt een continu inspelen op nieuwe situaties, veranderingen in het proces, bijsturingen, enzovoort. Zowel de coördinator (projectontwikkelaar), de externe procesbegeleider(s), de attitudetrainer, de trainers als de personeelsmedewerker, de direct leidinggevenden, de ploegbazen en de peters/ meters gaan bijgevolg bij de start van het project ook het engagement aan om hierop flexibel en nauwgezet in te spelen. Deze flexibiliteit veronderstelt ook ruimte in het takenpakket van de betrokkenen (stakeholders) om dit project op een deskundige wijze mee op te nemen. • Aangezien een Compasproject een relatief complex proces omvat waarin alle onderdelen elkaar beïnvloeden, en waarin naast de directe doelstelling (instroom) ook een aantal indirecte doelstellingen worden geformuleerd (strategische HR-beleid, management van diversiteit en competentiebeheer) is het van uiterst groot belang de realiteit van het bedrijf goed in te schatten en dit strategisch te hanteren. In die zin is het ook te verantwoorden dat naast het prospectiegesprek van de projectontwikkelaar/externe procesbegeleider ook een diepergaand diagnosegesprek wordt gevoerd - bij voorkeur door een andere externe procesbegeleider. Het blijkt juist een meerwaarde te zijn dat de informatie die de twee ‘procesbegeleiders’ hebben verkregen, samen gelegd kan worden om op deze manier een zo reëel mogelijk beeld te krijgen van de bedrijfsrealiteit. Hiertoe is het vertrouwen tussen het eerder genoemd duo van fundamenteel belang. Het hoeft geen betoog dat deze inschatting van de bedrijfsrealiteit continu dient bijgestuurd te worden en dat hierop zeer flexibel moet worden ingespeeld met het oog op de te realiseren doelstellingen en veranderingsprocessen.
• Ondanks het feit dat een Compasproject garant staat voor een integrale benadering, is een juiste matching tussen vraag (vacature) en aanbod (kandidaten) zeer cruciaal! Perfect georganiseerde omkaderende en ondersteunende processen kunnen nooit het gebrek aan afstemming tussen vraag en aanbod compenseren. Zij zullen er dan ook niet kunnen toe bijdragen dat uiteindelijk duurzame tewerkstellingen worden gecreëerd. Anderzijds kan ook worden gesteld dat de afstemming vraag-aanbod minder groot zal zijn zonder deze omkaderende ‘maatregelen’. Daarenboven zullen de indirecte doelstellingen - implementatie/verder doorvoeren van diversiteitsmanagement en competentiemanagement, én het streven naar een strategisch HR-beleid - minder gemakkelijk worden ingebed indien ze niet gestuurd worden vanuit een concrete vraag of situatie op de werkvloer.
• Cruciaal voor het welslagen van een Compasproject is eveneens de neutrale en onafhankelijke regisseursrol die totnogtoe steeds door de projectontwikkelaar van een Subregionaal Tewerkstellingscomité werd opgenomen en waarvoor tot op heden nog geen volwaardig alternatief werd gevonden. De neutraliteit met betrekking tot het aanspreken van uitvoeringspartners, de kosteloze inzet, het sectoroverschrijdend werken én de ervaring met deze procesbegeleiding van de projectontwikkelaar lijken bijgevolg ook kritische succesfactoren voor het slagen van een Compasproject. Ondanks het relatief vastliggend kader (stroomdiagram) blijft een Compasproject immers een proces dat telkens opnieuw volledig op maat moet worden ontwikkeld en begeleid!
• Het spontane ontstaan van Compas toont aan dat een integrale benadering en een meersporenbeleid cruciaal zijn! Zoals reeds gesteld is de implementatie van bepaalde veranderingen en managementprincipes bijna onmogelijk als niet wordt vertrokken van de concrete realiteit van de werkvloer. Een bottom-up benadering zit verweven in elk onderdeeltje van het Compasproject en bepaalt in hoeverre het resultaat (zowel direct als indirect) beklijft en wordt getransfereerd naar de ganse organisatie. Veel hangt af van de competenties van de medewerkers - niet alleen van de nieuwe medewerkers maar ook van de peters/meters, ploegbazen, direct leidinggevenden, personeelsverantwoordelijken en het management. Verder bouwen op de competenties van alle stakeholders biedt heel wat perspectieven voor de toekomst van de organisatie/het bedrijf en biedt meer kansen op een volledige implementatie van een management van diversiteit.
pag 72
6
Beschrijving van de pilootprojecten in vier bedrijven/organisaties In dit hoofdstuk worden vier casestudies van bedrijven besproken die in de pilootfase van het Compasproject experimenteerruimte hebben geboden om deze methodiek uit te testen en te verfijnen. De vier cases zijn - hoewel allemaal gestoeld op het stroomdiagram van Compas - zeer verschillend. Van de vier bedrijven hadden twee voordien al gewerkt rond instroom via een Interfaceproject. De pilootbedrijven binnen het Compasproject waren zeer verscheiden: het betreft één groot bedrijf, twee kleinere bedrijven en één organisatie uit de social profit. De cases worden eveneens beschreven volgens het stroomdiagram. In elke case ligt de nadruk op andere onderdelen van de Compasmethodiek, afhankelijk van de vragen en behoeften van het bedrijf/de organisatie. Dit bewijst nogmaals dat - ondanks het relatief gestroomlijnde proces - een Compasproject steeds volledig op maat van het bedrijf wordt ontwikkeld en bijgestuurd in functie van de bedrijfsrealiteit en van de vragen, vaststellingen en/of veranderingen die zich hierin voordoen. Achtereenvolgens worden de cases van Van Hool, Eurobrookers, Technicas en het Heilig Hart Ziekenhuis beschreven.
6.1. Van Hool 6.1.1. Voorstelling bedrijf VAN HOOL NV uit Koningshooikt bij Lier werd in 1947 opgericht door Bernard Van Hool. Vandaag bekleedt dit Belgische familiebedrijf een belangrijke plaats op de Belgische markt alsook op verschillende exportmarkten. Jaarlijks worden duizenden bussen, cars en industriële voertuigen gebouwd. Doorgedreven constructiestandaardisatie, doordachte industriële flexibiliteit én het vakmanschap van de VAN HOOL-werknemers liggen aan de basis van het succes van “VAN HOOL”. Productiecijfers van 53 jaar 1947 - 2000: • 50.000 integrale touringcars, autobussen (waaronder ook luchthavenbussen) en koetswerken. • 75.000 huifopleggers, bulkwagens, tankwagens, tank- en bulkcontainers, gastanks en afzetkasten. Productiecapaciteit: • 7 à 8 bussen en cars per dag in de fabrieken van Koningshooikt. • 20 industriële voertuigen per dag. • 1 car per dag in de fabriek van Bree. • gemiddeld 1.750 bussen en cars per jaar. • gemiddeld 5.000 industriële voertuigen per jaar.
pag 73
VAN HOOL’s produktieapparaat is uitermate flexibel. Daardoor kunnen zowel grote series als individuele voertuigen uiterst competitief en volledig op maat worden gebouwd. Fabrieksgegevens: • Koningshooikt: 47 ha fabrieksterrein met meer dan 23 ha overdekte productieruimte. • Bree: 11 ha fabrieksterrein met 1,7 ha bebouwde productieruimte. Afzetmarkten: • De VAN HOOL voertuigen zijn wereldwijd aanwezig. • De afdeling bussen en touringcars exporteert 85 % van de totale productie, waarvan 60 % in Europa. • Sinds kort een gemiddelde van 300 touringcars per jaar voor de U.S.A. • De afdeling industriële voertuigen exporteert 70 % van de totale productie. Personeelsbezetting
����
����
����
����
����
� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ���� ����
pag 74
Personeelssamenstelling: Meer dan 85 % van de medewerkers bij Van Hool zijn arbeiders (circa 3600 ten opzichte van 600 bedienden). Vooral de indrustrieel-technische beroepsgroepen zijn bij de arbeiders aanwezig in 121 verschillende functies, waarvan 28 % lasser-monteerders, 3% hout, 9 % elektriciteit, 10 % schildering, 8 % automechanica, 16 % mechanica, 26 % diversen. 50 % van de arbeiders komt uit het Lager of Hoger Secundair Beroepsonderwijs, 19 % uit het Lager Onderwijs, 8 % uit Lager Secundair Technisch Onderwijs en 17 % uit Hoger Secundair Technisch Onderwijs, de overige 6 % heeft een diploma Algemeen Secundair Onderwijs of een hoger diploma. Het diploma op zich is minder belangrijk; men tracht bij de selectie te peilen naar motivatie en inzet. De gemiddelde leeftijd bedraagt 37 jaar en de gemiddelde anciënniteit 10 jaar. Van Hool tracht diversiteit in de praktijk te brengen via het industrieel leerlingenwezen, CAO 26, vrouwen in roldoorbrekende beroepen (elektriciens), opleiding en aanwerving van allochtonen (toename van 89 in 1995 naar 179 in 2002 - met andere woorden 5 % van de arbeiders is van allochtone afkomst). De functie waarop het Compasproject zich toespitst (lasser-monteerder), omvat naast lastaken ook (in zeer grote mate) monteeropdrachten. Van Hool ondervond in de periode waarin het Compas-project is opgestart een krapte op de arbeidsmarkt bij het invullen van vacatures voor lasser-monteerders: jaarlijks heeft men een 60 à 70-tal lassers nodig. Bijna de helft van de lasser-monteerders werft men aan via VDAB-voltooiingsstages en via de eigen opleiding. Van Hool kenmerkt zich door maatwerk; dit betekent dat meer gewicht en vrijheidsgraden worden gegeven aan de productie zelf, wat een vrij hoge kwalificatie van de uitvoerders vereist.
pag 75
6.1.2. Opzet van het project in het betrokken bedrijf
Vraag van het bedrijf Competentieprofielen
Diagnosegesprekken
Vacature
Criteriumgericht interview
Vraag van het bedrijf Van Hool zet allerlei kanalen in om gemotiveerde werkkrachten te vinden. Nieuwe werknemers worden gerekruteerd via VDAB, personeelsadvertenties in regionale bladen, spontane sollicitaties, ... Daarnaast stelt men jongeren uit het deeltijds onderwijs te werk via Industrieel Leerlingen Wezen (ILW) en leidt men werkzoekenden op via Individuele Beroepsopleiding in een Onderneming (I.B.O.). Het bedrijf heeft een jarenlange ervaring met het opleiden en tewerkstellen van laaggeschoolden. In 1999 - toen het bedrijf nogal wat moeilijkheden ondervond om voldoende kandidaten aan te werven - werd contact gezocht met de projectontwikkelaars van STC-Mechelen. Begin 2000 werd bij Van Hool een eerste Interface-project opgestart vanuit de wens de integratie van personen van allochtone afkomst op de arbeidsmarkt te bevorderen. Tijdens dit geslaagde proefproject werden 10 allochtone cursisten opgeleid tot volwaardige werknemers en aangeworven. Gelijktijdig liep ook een Positief Actieplan/Diversiteitsplan. Tussen 2000 en 2002 werden bij Van Hool nog drie Interface-projecten opgezet die samen resulteerden in een tewerkstelling van een 11-tal opgeleide werknemers. Het
opzet van deze Interface-projecten evolueerde in de loop van de jaren mee met de behoeften van het bedrijf en telkens opnieuw betrof het een project op maat, waarin procesbegeleiding centraal stond. In de loop van de jaren kwamen ook een aantal cruciale elementen op de voorgrond die in het daaropvolgende project extra aandacht kregen. Naar aanleiding van een concrete vraag van het bedrijf een 10-tal vacatures voor de lasschool / opleiding tot lasser-monteerder - werd in de loop van september 2002 opnieuw contact gezocht door de projectontwikkelaar van STC-Mechelen. Eerdere bedenkingen rond begeleiding op de werkvloer, het opleiden van direct-leidinggevenden en het nog beter afstemmen van de vacature op het functieprofiel - elementen die in het ontwikkeling zijnde Compas-project werden toegevoegd aan het Interface-concept - vormden de aanleiding om Van Hool actief te betrekken als partner in het Compas-project. Bovendien bleek uit ervaring dat er voldoende draagvlak bestond op de werkvloer om het project voldoende kansen te geven en zo optimaal mogelijk te laten verlopen in het bedrijf.
pag 76
Diagnosegesprek Wegens tijdsgebrek werd pas na de selectie van de cursisten door de Karel de Grote Hogeschool een diagnosegesprek gevoerd met een aantal direct leidinggevenden en medewerkers van de personeelsdienst rond het thema ‘Interventies en opleidingstrajecten voor nieuwe werknemers in organisaties’. Dit diagnosegesprek had tot doel een totaalproject op te zetten om een optimale omkadering te creëren bij de aanwerving van nieuwe medewerkers, een opleidingstrajectplan te construeren met interventies ten behoeve van alle betrokken actoren, concrete interventies ten behoeve van de betrokken leidinggevenden en/of ploegbazen, de nieuwe medewerkers en hun rechtstreekse collega’s, het uitwerken van een overdraagbare methodiek. Aanpak: • De huidige structuur en cultuur ‘van het huis’, de basiswaarden, normen, afspraken en regels van de organisatie en de werkvloer werden op een actieve wijze in kaart gebracht (gesprekken met diverse betrokkenen op diverse niveaus). • Terugkoppeling naar het management en direct leidinggevenden. • Opmaak van een interventieplan. • Uitvoering. • Evaluatie en implementatie.
Opstellen van competentieprofiel(en) In het kader van het project Compas, werd aan de Syntra - adviseurs gevraagd een stuk van het traject op zich te nemen. Binnen het Inspire - project hebben zij een methodiek ontwikkeld die medewerkers op verschillende niveau ‘s (arbeiders, ploegbazen, bedienden en managers) ener-
13
zijds toelaat met elkaar van gedachten te wisselen over competenties, competentiebeheer en competentieontwikkeling, en anderzijds effectief een competentieprofiel op te stellen. De combinatie van denken en doen bezorgde de medewerkers op het einde van de rit een heus competentieprofiel. Bij de start van het Compasproject beschikte Van Hool nog niet over functie - en competentieprofielen, wel over functiebeschrijvingen. Concreet: Van functie tot resultaatgericht competentieprofiel via twee actieve werksessies:
sessie 1 & 2 Vanuit de praktijk werden een aantal noodzakelijke begrippen ingevuld en gedefinieerd. Aan de hand van een geleide oefening werd de werkwijze uitgelegd die gevolgd werd voor het opstellen en invullen van de kaders, stap per stap. Hiervoor werd gebruik gemaakt van de “Competentie Workbox”. Concreet: in groep werd een competentieprofiel opgesteld voor de nieuwe medewerker. “Over welke competenties dient een medewerker te beschikken om zijn/haar functie optimaal te kunnen vervullen?” was de vraag waarop een antwoord werd geformuleerd. Voor deze sessie werd één volledige dag voorzien. Aan de deelnemers13 moest immers voldoende tijd worden gegeven om te reflecteren over de verschillende stappen die worden gezet, om vragen te stellen en om het competentieprofiel te kunnen kaderen in het geheel van taken en verantwoordelijkheden waarmee zij in het dagdagelijkse leven worden geconfronteerd.
sessie 3 Tijdens een moment van 360° feedback, nadat de medewerkers twee weken de tijd werd gegund om aan dit profiel verder te werken en dit te verfijnen, werd de mogelijkheid geboden vragen te stellen over mogelijke knelpunten in de uitwerking van het competentieprofiel (de werkwijze). Ook werd er tijd gemaakt voor het geven van de nodige opbouwende kritiek. Aan de hand van deze feedback werd het profiel verfijnd, vereenvoudigd,... De werkwijze van het opstellen van een competentieprofiel werd geoperationaliseerd en op maat gesneden van het bedrijf.
In eerste instantie zijn dit de ploegbazen die de nieuwe medewerkers op de werkvloer zullen moeten begeleiden. Deze groep wordt aangevuld met één of meerdere medewerkers van de personeelsdienst en eventueel één of meerdere kaderleden.
pag 77
Tijdens de eerste sessie werd er voor geopteerd te werken in twee groepen (telkens drie personen). Na het uitwerken van een bepaalde knoop, werden de resultaten van beide groepen samen gelegd en werden de gelijkenissen en verschillen opgespoord en besproken. Op deze manier werd het profiel zo compleet mogelijk samengesteld. Tijdens de tweede sessie werd in één groep gewerkt. Tijdens deze sessie werd ook beroep gedaan op het materiaal dat de verantwoordelijke van de lasschool reeds verzameld had, zodat het functieprofiel kon worden vervolledigd. Tijdens de derde sessie werd voornamelijk de nadruk gelegd op het formuleren van de gedragsindicatoren.
• • • • • • • •
Criteriumgericht interview Interviewscript en gespreksmethoden Subjectieve waarneming Beoordelingsfouten Bruikbaarheid voor Van Hool? Interculturele communicatie en ruis bij selectie Cultuurdimensies van Hofstede Culturele meting: toepassing en discussie bij Van Hool • Sterktes van de huidige aanpak • Zwaktes van de huidige aanpak • Noodzakelijke randvoorwaarden
Na de opleiding zijn de deelnemers erin geslaagd een basisprofiel op te stellen dat voor iedere standaard lasser-monteerder van toepassing is, ongeacht de afdeling waarin de lasser-monteerder terecht komt. Opvallend is dat de hoofdtaken binnen de functie voor de verschillende afdelingen overeen komen. De bijkomende taken verschillen wel enigszins. Binnen de kasmakerij is het gedragsrepertorium onder bijvoorbeeld ‘aflassen’ veel uitgebreider dan in de chassisbouw. De kennis en het gedrag verschillen naargelang de afdeling. Vandaar ook het belang van een vorm van voortgezette vorming. Voor het opgemaakte functie- en competentieprofiel wordt verwezen naar de bijlagen.
Gezien de grootte en de bestaansduur van Van Hool verliepen de selecties voor het bedrijf reeds gestructureerd. Hierbij werd vooral aandacht besteed aan de aspecten nodig om kwaliteitsvol werk te kunnen afleveren: motivatie was hierbij een belangrijk selectiecriterium. Met de opstelling van het competentieprofiel voor lasser-monteerder kwamen ook andere criteria/competenties -flexibiliteit, verantwoordelijkheid, samenwerking, veiligheid, communicatie, vakkennis- aan bod met hun objectieve gedragsindicatoren die voortaan tijdens selecties ook kunnen worden getoetst.
Criteriumgericht interview en ruimere opleiding voor de medewerkers van de personeelsdienst arbeiders Het onderdeel criteriumgericht interview binnen het Compasproject werd bij Van Hool opgenomen in een ruimere opleiding voor de medewerkers van de personeelsdienst. Hiervoor werd eveneens beroep gedaan op de Karel de Grote Hogeschool die deze opleiding - op basis van elementen uit het diagnosegesprek - invulde op maat van het bedrijf. Inhoud: • Vertrekpunt: eigen ervaringen en aandachtspunten bij werving en selectie • Formuleren van vragen en twijfels bij eigen werkwijze • Criteria met betrekking tot het profiel van de sollicitant • Motivatoren • Beoordelingsmodel van Roe • Kritiek-incidentmethode (critical incident) • Kerncompetenties en schaalpuntbeschrijvingen
pag 78
Vacature / werving en selectie Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal
Aangezien de vraag van Van Hool naar een nieuw project en het indienen van het TRIVISI-ESF dossier ‘COMPAS’ doelstelling 3 - zwaartepunt 6 gelijktijdig liepen, is de start van het Compas-project bij Van Hool iets anders verlopen dan zoals voorzien binnen een Compas-project. Het opzet van het project was dan ook tot bij de goedkeuring van het Trivisi-dossier (dd 14/11/2002) onzeker. Om de werving van kandidaten op te starten, baseerde de projectontwikkelaar zich op het functieprofiel dat voor een voorgaand project werd gebruikt, evenwel aangepast op basis van opmerkingen uit de evaluatie van dat project. Op 11 oktober werden een honderdtal wervingskanalen uit regio Mechelen aangeschreven met de vraag bij hun cliënteel te zoeken naar kandidaten die aan de gevraagde criteria voldoen, bij hen te peilen naar hun interesse en al dan niet hun gegevens door te geven aan de projectontwikkelaar. De kandidaturen werden tegen uiterlijk 8 november verwacht. Een zeventigtal kandidaten werden schriftelijk uitgenodigd voor de informatiesessie van 20 november 2002. Hiervan waren een vijftigtal kandidaten aanwezig op de informatiesessie. Tijdens de informatiesessie - die in groep plaatsvond - werd een korte toelichting gegeven door een medewerker van de personeelsdienst over de functie van lasser-monteerder. Dit werd geïllustreerd aan de hand van een bedrijfsfilm. Door de projectontwikkelaar werd toegelicht wat een Compasproject precies inhoudt. Tenslotte werd vanuit VDAB toelichting gegeven over het I.B.O.-contract en wat dat precies betekent voor de kandidaat-werknemers. Hierna volgde een individueel gesprek tussen de projectontwikkelaar/attitudetrainer en de kan-
pag 79
didaten waarin zowel gepeild werd naar de persoonlijke situatie en achtergrond van de kandidaten als naar hun jobaspiraties en motivatie voor de functie. Uiteindelijk werden vijfentwintig kandidaten weerhouden. Op 26 en 28 november 2002 gingen de tweede selectiegesprekken door met een medewerker van de personeelsdienst van Van Hool, waarbij ook de projectontwikkelaar aanwezig was. Na een medisch onderzoek (3/01/2003) werden uiteindelijk twaalf kandidaten weerhouden, waarvan er uiteindelijk tien gestart zijn. In de volgende paragraaf worden hun profielen kort weergegeven. Op 3 februari ging het Compas-project bij Van Hool dan definitief van start. De technische opleiding werd opgesplitst in een periode lasschool van een 10-tal weken aangevuld met een verdere technische opleiding op de werkplek. In de loop van het I.B.O.-contract werden ook alle andere fasen van de Compasmethodiek doorlopen.
Bespreking profielen ingestapte kandidaten Op 3 februari 2003 startten uiteindelijk 10 werkzoekenden (kandidaat-werknemers) in het Compas-project bij Van Hool. Zoals reeds gesteld gebeurde de werving en selectie voordat het competentieprofiel werd opgesteld. Hieronder volgt een overzicht van de profielen van de kandidaat-werknemers.
NATIONALITEIT
1
Rus
GESLACHT + LFT
BEROEPSERVARING BELGIE
Man 50 jaar
Verscheidene I.B.O.’s
2
Soedanees
Man 33 jaar
Heeft geen werkervaring in België
3
Albanees
Man 40 jaar
WEP+
4
5
Bengalees
Belg
6
Soedanees
7
Belg (van vreemde origine)
BIJKOMENDE OPLEIDINGEN
Nederlands voor anderstaligen
Nederlands voor anderstaligen
Man 23 jaar
Heeft gewerkt als serrearbeider
Nederlands voor anderstaligen
Man 20 jaar
Heeft gewerkt als handlangerbouw en in een sociale werkplaats
BUSO Tuinbouw
Man 46 jaar
Heeft geen werkervaring in België
Oriëntatiecentrum, Nederlands voor anderstaligen, Europees hoeknaadlasser, kennismaking met computer, ...
Man 35 jaar
3 jaar gewerkt als magazijnarbeider
VAN HOOL
3/02/0318/04/03
Is sinds 20/05/2003 aan het werk met een gewoon contract in een ander bedrijf!
3/02/03-
Is na het Compas-project aangeworven met een vast contract
3/02/0316/07/03
In bezit van arbeidskaart C
3/02/03-
Is na het Compas-project aangeworven met een vast contract (startbaan)
3/02/03-
Is na het Compas-project aangeworven met een vast contract (startbaan)
3/02/0318-06-03
Studies in Egypte: scheepsofficier Hervatting studies sinds 18/06/03
3/02/03-
Is na het Compas-project aangeworven met een vast contract
3/02/03-
Is na het Compas-project aangeworven met een vast contract (startbaan)
8
Belg (van vreemde origine)
Man 27 jaar
7 jaar ervaring in tuinbouw
Deeltijds onderwijs onderhoudstechnieken
9
Malinees
Man 25 jaar
Heeft geen werkervaring in België
Nederlands
3/02/037/04/03
Man 23 jaar
I.B.O. magazijnier
Nederlands voor anderstaligen, HACCP en Hygiëne
3/02/0312/06/03
10
Rus
OPMERKINGEN
pag 80
Attitudetraining
Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Opleiding direct leidinggevenden
Groeigesprek
In de loop van de technische opleiding in de lasschool werd à rato van twee uur per week ter plaatse een opleiding arbeidsattitudes voorzien, deskundig voorbereid en gegeven door een externe trainer. Een aantal thema’s werden hier uitgediept en onmiddellijk gelinkt aan praktijksituaties op de werkvloer. In de loop van de verdere opleiding werden op regelmatige tijdstippen tijdens de opleiding op de werkvloer terugkoppelingen - in de vorm van evaluatie- en begeleidingsmomenten - voorzien. Het is noodzakelijk dat de externe trainer de cursisten regelmatig opvolgt en begeleidt om zo de link te leggen tussen de verworven technische kennis en de noodzakelijke arbeidsattitudes. De attitudetraining werd gevolgd door de 10 kandidaat-werknemers die in het kader van het Compas-project bij Van Hool met een I.B.O. aan de slag waren en de lasinstructeur van de lasschool.
Volgende arbeidsattitudes worden bij Van Hool als zeer belangrijk omschreven, en zijn dan ook terug te vinden bij de generieke competenties: • • • • • •
Flexibiliteit Samenwerking Discipline Initiatief Motivatie Verantwoordelijkheidszin
Binnen het competentieprofiel van lasser-monteerder werden een aantal specifieke attitudes opgenomen die uiteraard uitgebreid besproken werden tijdens de opleiding: • • • • • • • •
Orde en netheid Veiligheid Stiptheid Initiatiefname Discipline Verantwoordelijkheid Flexibiliteit Nauwkeurigheid/werken met toleranties
pag 81
Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid
Opleiding ploegbazen (inclusief peter- en meterschapsopleiding) Inhoud Bij Van Hool is het systeem van peter- en meterschap al lang in voege en het principe wordt ook heel consequent toegepast. Vandaar werd ervoor geopteerd de twee onderdeeltjes (peter- en meterschapsopleiding en opleiding ploegbazen) in elkaar te verweven, zodat een volledig op maat van het bedrijf ontwikkelde opleiding werd samengesteld. Volgende thema’s kwamen tijdens deze geïntegreerde opleiding voor ploegbazen/direct leidinggevenden aan bod:
• Onthaal van de nieuwe medewerker en competenties • Kennismaking met de deelnemers en het project • Onthaal van nieuwe medewerkers: ervaringsuitwisseling • De taak van een ploegbaas in het onthaal • Introductie van het begrip competenties • Van competentieprofielen naar competentieweging • Voorstelling van het competentieprofiel dat Van Hool in samenwerking met Inspire opstelde - reacties • Hoe worden competenties gewogen • Het belang van vooronderstellingen en vooroordelen bij competentieweging • (Cultuur)verschillen (leren) begrijpen en ermee (leren) omgaan • Cultuurverschillen: wat zijn ze, waar komen we ze (niet) tegen • Effect van cultuurverschillen in conflicten • Omgaan met cultuurverschillen als leidinggevende • Competentiecoaching binnen verschillende culturen • Het ijsbergmodel: wat zit er allemaal achter een competentie • Hoe verschillende competenties coachen • Diversiteit binnen een team • Welke teamrollen bestaan er • Wat is de functie van de verschillende rollen • Hoe omgaan met de verschillen binnen het team • Hoe een team leren omgaan met verschillen • Ontwikkelen van competenties: verschillende leerstijlen • Vier verschillende leerstijlen en het effect op de praktijk • Hoe (bege)leiden van de verschillende leerstijlen • Blijvend motiveren van medewerkers • Welke motivatiemiddelen worden er gehanteerd bij Van Hool • Het verband tussen competenties en motivatie • Omgaan met conflicten in team • Ervaringsuitwisseling • Conflicthantering
pag 82
Groeigesprek Tijdens de technische opleiding en training arbeidsattitudes vond op regelmatige basis een terugkoppeling plaats naar de projectontwikkelaar, de externe trainer, de personeelsdienst, de meestergast(en), peter(s) en andere mogelijke betrokkenen. In oorsprong werden de vroeger reeds gebruikte formulieren voor functioneringsgesprek gebruikt aangezien het competentieprofiel toen nog in ontwikkeling was. Op het moment dat het competentieprofiel op punt stond, werd door de attitudetrainer en de projectontwikkelaar - in samenwerking met de personeelsdienst - een formulier ontworpen dat aansloot op het competentieprofiel en dat de aanzet gaf om de filosofie van competentieontwikkeling om te zetten in de praktijk in een groeigesprek. Het formulier van de competentieprofielmeting is opgenomen in bijlage en op de Cd-rom. De competentieprofielmeting heeft de bedoeling de evoluties op het vlak van technische kennis, attitudes, vaardigheden en gedragingen in kaart te brengen en clichés als ‘hij/zij komt altijd te laat’, ‘hij kan het niet’, ‘zijn gedrag laat te wensen over’ te analyseren en eventueel te nuanceren. Praktijkvoorbeelden en -gegevens vormden het uitgangspunt voor het zo accuraat mogelijk invullen van de competentieprofielmeting. Daarenboven was het de bedoeling in overleg een aantal werkpunten voor de weken volgend op het groeigesprek vast te leggen. Deze werkpunten konden dan opgenomen worden tijdens de technische opleiding, in de attitudetraining of tijdens de begeleiding op de werkvloer. Alle cursisten (kandidaat-werknemers) hebben verschillende groeigesprekken gehad; in functie van de ontwikkelingen verschillen evenwel de aantallen per cursist. Bij de groeigesprekken waren in het begin van de I.B.O. de verantwoordelijke en de instructeur van de lasschool aanwezig. Na de overgang naar de verschillende afdelingen werden hierbij de meestergasten, ploegbazen en/of peters betrokken.
Duurzame tewerkstelling Van de tien kandidaat-werknemers die op 3 februari 2003 gestart zijn in een individuele beroepsopleiding (I.B.O.) werden uiteindelijk vijf werknemers in vast dienstverband aangeworven, allen met een contract van onbepaalde duur, waarvan drie in een startbaan. Deze vijf zijn nog steeds in dienst bij Van Hool. Eén van de afvallers heeft elders werk gevonden. Tijdens de lasschool (op 7 april 2003) werd reeds een
pag 83
einde gemaakt aan het I.B.O.-contract van één deelnemer wegens de vele afwezigheden (op twee maanden tijd was hij drie maal ziek en één keer ongewettigd afwezig) op het werk én een fundamenteel motivatieprobleem (in slaap vallen tijdens de lessen, nonchalant reageren bij raadgevingen en aanwijzingen, teveel praten tussendoor, ...). Meerdere groei- en tussentijdse gesprekken met de externe trainer hebben geen resultaat opgeleverd zodat Van Hool zich genoodzaakt zag deze opleiding stop te zetten. Bij het einde van de lasschool (18 april 2003) werd eveneens de I.B.O. van twee andere cursisten stopgezet. Beiden hadden een onvoldoende resultaat behaald op hun lasproeven. Hoewel het hier in beide gevallen duidelijk geen motivatieprobleem betrof, is het niet helemaal duidelijk waarom zij niet de nodige resultaten hebben kunnen behalen. De ene cursist (46 jaar) had moeite met stabiliteit. Hij heeft medische testen ondergaan bij Van Hool, maar die kunnen geen diagnose geven; hiervoor is verder onderzoek nodig bij een zenuwarts. De andere 50jarige cursist kon niet in positie lassen en had een zeer houterige houding, zijn leeftijd zou een rol kunnen spelen. Betrokkene had geen aanleg voor lassen volgens de lasinstructeur. Na grondige evaluatie werd besloten deze beide I.B.O.’s stop te zetten aangezien er reeds heel wat inspanningen geleverd waren vanuit alle partijen zonder de nodige resultaten. Vooral visuele problemen, fijne motoriek en concentratie verhinderden dat beide zeer gemotiveerde en bereidwillige kandidaten de verdere vervolmaking op de werkvloer tot lasser-monteerder konden verder zetten. De cursisten voelden zelf ook aan dat ze tekort schoten om op lange termijn volwaardig te worden ingeschakeld. Op 11 juni 2003 werd de I.B.O. van een vierde cursist stopgezet ondermeer omwille van vele afwezigheden waarvoor de attitudetrainer geen duidelijke motivering kon vinden. Betrokkene bleek heel wat persoonlijkheidsproblemen te hebben die in de loop van de attitudetraining niet voldoende konden worden geanalyseerd en geduid en waarvoor bijgevolg ook geen oplossing kon worden gevonden. Op het einde van de opleidingsperiode werd ook de I.B.O. van de vijfde cursist stopgezet (16 juli 2003). Hiervoor gelden dezelfde argumenten als voor de twee oudere cursisten waarvoor de I.B.O. reeds eerder was stopgezet. Deze cursist is langer in opleiding gebleven omdat Van Hool - omwille van zijn enorme motivatie - nog geloofde in een verbetering van zijn technische vaardigheden.
Evaluatie Van Hool heeft het ganse project als positief ervaren, ondanks de misschien iets mindere timing en het - in vergelijking met eerdere Interfaceprojecten - relatief groot aantal uitgestroomde kandidaten. Deze uitval bij de kandidaten heeft hoofdzakelijk te maken met het gebrek aan technische vaardigheden. Aan het einde van het project werd dan ook de suggestie geformuleerd om voor de opleiding een testfase in te lassen. Mogelijk kunnen testen van Coetsier een oplossing bieden om concreet in te kunnen schatten of iemand aanleg heeft voor lassen. Zoals reeds gesteld speelde de leeftijd van een drietal cursisten hierin ook een rol. Het was immers de eerste keer dat in de lasschool ook oudere kandidaat-werknemers zonder enige ervaring met lassen - werden opgenomen. De resultaten naar instroom kunnen dus niet enkel toegeschreven worden aan de Compasmethodiek. De lasschool heeft uiteindelijk elf weken geduurd, waarna pas naar de verschillende afdelingen is gegaan. Dit betekent een uitbreiding met een vijftal weken ten opzichte van een normale lasschool (zes weken), enerzijds omwille van de eerder gebrekkige kennis van het Nederlands, anderzijds omwille van de tragere vooruitgang op technisch gebied (aanleren technische vaardigheden). Van Hool overweegt om in de toekomst ‘Nederlands op de werkvloer’ te organiseren om de te beperkte kennis van Nederlands bij allochtone kandidaten op te vangen. De lessen planlezen vorderden duidelijk trager dan met andere groepen. Het tekenen zelf ging moeizaam bij enkelen. Sommigen misten elementaire kennis metend rekenen. Er werd overwogen de eindtest aan te passen, wat ook gebeurd is, namelijk meer tekenen en minder rekenen. Uit de sessies bleek dat alle deelnemers aan de vorming rond het opstellen van competentieprofielen een zeer goed zicht hebben op het werk van de arbeiders en op de kennis, vaardigheden en attitudes die zij nodig hebben om het werk uit te voeren. Ze waren er echter nog niet toe gekomen deze kennis in een werkbaar instrument te gieten. Deze vorming hielp hen daarbij. Ze zagen het nut ervan in en beseften dat een dergelijk instrument voor de gehele organisatie zinvol kan zijn. Het opstellen van het competentieprofiel voor een lasser-monteerder werd door hen beschouwd als een pilootproject. Het profiel dat zij tijdens de vorming hebben opgesteld is een basisprofiel en zal naargelang de afdeling waarin de medewerker terechtkomt worden verfijnd en aangevuld (bijvoorbeeld het samenstellen en monteren van een vreemd chassis
vergt een aantal aparte vaardigheden, die vaak pas verworven worden na een aantal jaren ervaring. Het competentieprofiel voor een lasser-monteerder vreemd chassis zal dus uitgebreider zijn). Wanneer men over dergelijk competentieprofiel beschikt, kan men medewerkers ook gericht gaan ontwikkelen en kan men eventueel een vast team samenstellen dat kan ingeschakeld worden als een dergelijke opdracht zich voordoet. De deelnemers zagen uiteindelijk ook zelf het belang in van een goede communicatie naar de direct leidinggevenden toe. Het zijn immers de direct leidinggevenden die dagelijks geconfronteerd worden met het gedrag van hun medewerkers (teamleden) en die dit gedrag ook moeten bijsturen. Bijgevolg vonden de aanwezigen het ook uiterst belangrijk dat ze hun direct leidinggevenden ook konden overtuigen van de visie op competenties. Ook zij moeten het belang en de relevantie ervan inzien alvorens zij met dergelijke competentieprofielen zullen kunnen werken. Er wordt gedacht aan een verlenging van de opleiding tot lasser, onder de vorm van een voortgezette vorming in een bepaalde afdeling. Bedoeling van de basisopleiding (lasschool) is een aantal basistechnieken aan te leren met de bedoeling op het einde van deze basisopleiding te weten in welke afdeling elke medewerker het best zou terechtkomen (iedere afdeling heeft immers specifieke vereisten). Tijdens de voortgezette opleiding zou dan het productiegericht werken worden aangeleerd (zowel kwaliteit als kwantiteit worden dan belangrijk). Deze opleiding zou plaatsvinden onder de begeleiding van een peter. Zowel over de vorming zelf als over werken met competentieprofielen bleken de deelnemers zeer tevreden. Dit onderdeel gaf - zeker voor hen die reeds vertrouwd waren met de Interfacemethodiek - nog een beter inzicht in hoe medewerkers opleiden en begeleiden tot competente medewerkers én bood hen daarenboven een kader aan dat perspectieven biedt voor de toekomst. De opmaak van een competentieprofiel heeft een duidelijke meerwaarde op voorwaarde dat dit continu geëvalueerd en aangepast wordt!
pag 84
De attitudetraining was zeer intensief, zowel voor de trainer als voor de cursisten. In tegenstelling tot het allereerste Interfaceproject (begin 2000) - waar de attitudetraining volledig voorafgaand aan de lasschool werd gegeven - bleek het voor Van Hool een pluspunt te zijn dat de training werd gespreid over verschillende weken met een terugkommoment aan het einde. Het opzet van deze trainingen was tweeledig. Enerzijds omvatte deze training een groot gedeelte informatieoverdracht (bijvoorbeeld hoe wordt mijn loon opgebouwd?), anderzijds werd serieus gewerkt rond arbeidsattitudes (bijvoorbeeld hoe omgaan met flexibiliteit, stiptheid op het werk?). Hoewel er een basiscursus voorhanden was (van de vorige Interfaceprojecten) zijn een aantal thema’s al dan niet aangevuld of weggelaten, afhankelijk van vragen van alle betrokken partijen en de relevantie ervan voor de cursisten. Het is evenwel zeer moeilijk om een cursus attitudetraining te meten naar effectiviteit. De verantwoordelijke van de lasschool vond het belangrijk om samen met de andere lesgevers een lijst te maken met momenten waarop het zinvol was geweest dat de attitudetrainer ook een inbreng zou doen. Een evaluatie van de arbeidsattitudetraining met de personeelsdienst en de instructeur van de lasschool leverde volgende elementen op: • Één trainingsmoment van 2,5 uur per week is voldoende. • Er moet worden gekeken naar de timing van de attitudetraining en de theorielessen van de lasschool aangezien men heeft ervaren dat men niet meer dan één theorieles per dag mag plannen om het haalbaar te houden voor de cursisten. De attitudetraining werd steeds op maandag gepland, gesuggereerd werd om dit misschien beter op het einde van de week te plaatsen zodat gemakkelijker kan worden teruggekoppeld naar de voorbije werkweek. • Interessante inhoudelijke thema’s waren aan- en afwezigheid op het werk, stiptheid, communicatie, kwaliteit, vervoer, veiligheid. Thema’s zoals loon, sociale zekerheid en verschillende arbeidsovereenkomsten zijn er gekomen op vraag van de cursisten. Deze zijn minder relevant voor de werkgever, maar er kon zeker worden op ingegaan. Het thema flexibiliteit zou nog meer toegespitst kunnen worden op Van Hool. Er mag nog meer aandacht uitgaan naar motivatie, bedrijfscultuur, samenwerken, hiërarchie in een bedrijf, hoe omgaan met collega’s, chefs en peter. • In de toekomst zou een overleg tussen de externe attitudetrainer en de ‘lesgevers’ van de cursisten - ergens
pag 85
in het midden van de opleiding - een nuttige aanvulling kunnen betekenen voor de attitudetraining en een moment van bijsturing. • Algemeen gesteld is men het erover eens dat problemen rond arbeidsattitudes op de werkvloer zowel individueel als in groep moeten worden besproken. Dit geeft niet alleen een meerwaarde aan de attitudetraining maar heeft heel wat impact op het verdere verloop en welslagen van het project. De opleiding voor de ploegbazen was een groot succes. Het diversiteitsdenken werd opengetrokken naar verschillende culturen, verschillende leerstijlen en verschillende teamrollen. Het coachen van medewerkers liep als een rode draad door de opleiding (Welke taak heeft een ploegbaas in het motiveren van medewerkers, hoe leg je dat aan boord en als er toch conflicten komen, hoe ga je daarmee om?). De gehele opleiding was erg praktijkgebonden en heel interactief: een minimum aan theorie maar een maximum aan vertaling naar de praktijk. Er werden ook heel wat aanzetten gegeven om naar de toekomst toe te evolueren naar een geïntegreerd HR-beleid: een lijst van ‘wat te doen en wat niet te doen’ met nieuwe medewerkers, een aanzet tot een competentieprofiel voor ploegbaas, inzicht in de cultuur van het bedrijf, .... Als aanzet voor en aansluitend bij het leren coachen van werknemers werd op basis van het uitgewerkte competentieprofiel een formulier voor competentieprofielmeting opgesteld om de werknemers op te scoren. De ploegbazen waren vooral enthousiast over het feit dat de uitsplitsing van de competenties in gedragsindicatoren hun evaluatie sterk zou objectiveren in de toekomst. Door per competentie immers bewust stil te staan bij de verschillende gedragsindicatoren van elke competentie gaven ze ook aan dat het moeilijker zou zijn om werknemers als “beste” of als “slechtste” te evalueren. Werknemers die immers minder goed scoren op één van de competenties, kunnen dan wel weer uitblinken in een andere competentie zodat het totale evaluatiebeeld niet meer volledig positief of negatief is.
6.2. Eurobrokers
‘Toonaangevende service in opslag & distributie’
6.2.2. Opzet van het project in het betrokken bedrijf
6.2.1. Voorstelling bedrijf Eurobrokers is gevestigd in Zellik en sinds 1974 als 3 PL (third party logistic) actief in opslag en distributie. Eurobrokers verzorgt de full service logistieke dienstverlening in FMCG : opslag, behandeling, repack en distributie en/of crossdocking in de Benelux. Hun opdrachtgevers zijn commerciële brokers en multinationals uit de sectoren food, petfood, wijnen, champagnes en spirits, pharma. Deze kunnen rekenen op een gepersonaliseerde dienstverlening waarbij de servicegraad dagelijks de 99.50 % overstijgt. De leveringspunten zijn: de grote centrales van Colruyt, Delhaize, Carrefour, Makro, Cora, de retail, de winkels op de hoek, de groothandels in wijnen en champagnes en pharma , de horeca. De succesformule van Eurobrokers is een samengaan van geëvolueerde technieken en een ervaren en gedreven team van medewerkers. Het engagement van het Eurobrokersteam bestaat erin om op een enthousiaste, vastberaden en veilige wijze te streven naar het continu leveren van een kwalitatieve dienstverlening aan de klanten en dit door op een eerlijke en respectvolle manier als één ploeg samen te werken. Het bedrijf ging van start in Ternat. Stelselmatig groeiden ze uit tot 10.000 m_ magazijnoppervlakte en 50 werknemers. In 1987 kocht de huidige eigenaar de gebouwen van GB in Relegem (Zellik A). Dit betekende een onmiddellijke uitbreiding tot 40.000m_ en 75 werknemers, plus de verhuis van Ternat naar Relegem. Toen zich in 1988 de opportuniteit voordeed om ook de gebouwen van GB in Zellik (Zellik B) te kopen, aarzelde men niet. Een nieuwe uitbreiding van 18.000 m_ was het resultaat. Nieuwe klanten werden gevonden en het personeelsbestand groeide aan tot 110 werknemers. In 2000 werd de site in Zellik aanzienlijk uitgebreid: een hoogbouw, met een capaciteit van 10.000 paletten. Dit had tot resultaat dat het bedrijf in 2001 beschikte over 75.000 m2 magazijnoppervlakte en een wagenpark van 32 voertuigen. Het personeelsbestand bestond uit 140 mensen. Bijna een verdubbeling in 14 jaar tijd. Anno 2004 schommelt het personeelsbestand tussen de 150 en 160 mensen.
Vraag van het bedrijf Competentieprofielen
Diagnosegesprekken
Vacature
Criteriumgericht interview
Vraag van het bedrijf In 2003 stond Eurobrokers voor een enorme groei: van 120 personeelsleden naar 160 wegens uitbreiding van het klantenbestand. De gezochte profielen om het personeelsbestand aan te vullen waren orderpickers en vrachtwagenbestuurders. In het kader van de promotie van diversiteitsplannen kwam het STC in 2002 met dit bedrijf in contact. Samen met hen werd een diversiteitsplan opgemaakt met als onderdeel een Interfaceproject in 3 opstartfases. De uiteindelijke instroom was mimimaal omdat de projectuitvoering niet werd gerealiseerd zoals oorspronkelijk opgezet. Omwille van de te grote ingrijpende verandering in het personeelsbestand kwam de nodige opleiding in het gedrang. De zittende werknemers werkten voortdurend nieuwe krachten (Interfacers, uitzendkrachten ...) in. Zelf moesten zij voor steeds nieuwe klanten werken en stonden onder grote druk. Het groeiproces was overdonderend. Tijdens de woelige periode van deze explosieve groei stroomden er ook werknemers uit. Toch was het bedrijf overtuigd van de meerwaarde van dergelijke projecten en wilde verder met het STC in zee gaan. In het najaar van 2003 werd in samenspraak met
pag 86
het bedrijf beslist om in te stappen in het Compasproject met als finale doelstelling de aanwerving van acht orderpickers. De Compasmethodiek leek een gepast antwoord op de noden van het bedrijf.
Vacature / werving en selectie
Diagnosegesprek Als uitgangspunt voor het diagnosegesprek werden de resultaten van de personeelsdoorlichting (uitgevoerd in het kader van het diversiteitsplan) gebruikt. Samen met de Karel de Grote Hogeschool werden hier een aantal werkpunten uitgelicht. Naast de klassieke instroom werden de reeds bestaande competentieprofielen onder de loep genomen, werden trainingen en coaching opgezet voor de direct leidinggevenden, werd opleiding voorzien voor de personeelsverantwoordelijke en het managementteam inzake coachend leidinggeven, communiceren, criterium gericht interview, voeren van functioneringsgesprekken … De peters en meters werden zorgvuldig geselecteerd op basis van hun competenties en vergeleken met het profiel van de kandidaat. Een korte opleiding peter-meterschap bereidde hen voor op hun taak. Er werd geopteerd voor een nieuwe manier van selecteren. Samen met de strakke respectering van het instroomproject moest deze manier van werken succes garanderen.
Competentieprofiel Voor gans de organisatie waren er recentelijk competentieprofielen opgesteld, maar deze waren nog niet geïmplementeerd. Dit omdat het profiel van orderpicker was opgesteld in een complex taalgebruik en als dusdanig praktisch niet bruikbaar was. De uitdaging bestond er in om deze om te vormen tot een levendig gebruiksinstrument dat kon worden ingezet bij zowel de wervings- en selectiefase door de HRM, als bij de functioneringsgesprekken door de direct leidinggevenden. Dit werd teruggekoppeld naar het consultbureau en bijgestuurd.
Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal
De vacature werd opgesteld aan de hand van het competentieprofiel en werd verspreid via het netwerk van de STC projectontwikkelaar. Opleidings - en tewerkstellingsinitiatieven, OCMW’s, PWA’s, stempelcontrolepunten, migrantenorganisaties zowel vanuit de regio Halle-Vilvoorde als vanuit Brussel werden aangeschreven met de vraag klanten door te sturen naar de infosessie. Naast het promotiemateriaal kregen zij een begeleidend schrijven waarin werd verwezen naar de gevraagde competenties. Het inschatten van de nodige taalkennis Nederlands was een grote uitdaging. De vacature werd uiteraard ook geplaatst op de WIS-computer en doorgestuurd naar Jobkanaal. 46 personen werden doorverwezen of toonden zelf interesse. Aan VDAB werd gevraagd uit hun bestand een selectie te maken van potentiële kandidaten. 84 kandidaten werden op de infosessie uitgenodigd. Deze vergadering werd gehouden binnen de gebouwen van VDAB. Eurobrokers beschikt immers niet over voldoende extra parkeerruimte om een toevloed aan mensen te ontvangen. Op 23 september 2003 waren 32 geïnteresseerden op de info aanwezig. Eurobrokers stelde zichzelf voor aan de hand van een powerpointpresentatie en infomappen.
pag 87
De aanwezigen kregen de gelegenheid om vragen te stellen. Daarnaast werd een uitleg gegeven rond het luik instroom. De projectontwikkelaar lichtte het project toe en gaf uitleg rond het I.B.O.-systeem. De jobcoach nam het luik opleiding, attitudetraining en jobcoaching op zich. Aan de aanwezigen werd gevraagd om een interesseformulier in te vullen. Aan de hand van een tiental vragen werd gepeild naar interesse en randvoorwaarden. Deze vragenlijst werd beperkt gehouden omwille van de grote aanwezigheid van anderstaligen. Er werd ook vaak overgeschakeld naar het Frans of Engels om de mensen correct te informeren. Hierop aansluitend werden gesprekken georganiseerd voor de resterende 24 geïnteresseerde kandidaten. De projectontwikkelaar screende samen met de jobcoach de kandidaten op interesse, profiel Compasproject en randvoorwaarden (medische geschiktheid, arbeidskaarten, mobiliteit...). 19 kandidaten werden doorgestuurd naar het bedrijf. Een nieuwe selectieprocedure werd ingevoerd. Naast de eerste selectie uitgevoerd door de projectontwikkelaar STC vond de tweede selectie plaats in het bedrijf. Eerst werd een klassieke proef in het kader van voorspellende nauwkeurigheid en snelheid afgenomen. In tegenstelling tot vroeger was deze test niet meer allesbepalend, maar werd nu als een onderdeel van de selectieprocedure gezien. Er volgden twee gesprekken: een criteriumgericht interview met de personeelsverantwoordelijke en de productiemanager én een kort gesprek met de directeur en de ploegbaas - met de bedoeling te kijken of de persoon wel paste binnen de cultuur en de vooropgestelde ploeg. De bevindingen werden samen gelegd en in overleg met de projectontwikkelaar werd beslist welke kandidaten in het nieuwe project startten. Uiteindelijk werden er acht kandidaten geselecteerd waarvan drie autochtone mannen en twee autochtone vrouwen, twee allochtone mannen en één allochtone vrouw. Na het opleidingsproject van 17 weken in I.B.O.-statuut kregen 6 cursisten een contract van onbepaalde duur. Eén vrouw diende de opleiding stop te zetten omwille van familiale problemen (onvoorziene omstandigheden) en één allochtone jongere viel uit omwille van attitudeproblemen.
sie van Eurobrokers werden toegelicht. De verwachtingen werden besproken en de huisstijl aangekaart. Het peteren meterschapsprincipe werd uitgelegd. De jobcoach, annex attitudetrainer, benadrukte nog eens haar rol binnen het project. De IBO-consulente nam de contracten met de starters door. Toen dit luik was afgehandeld, werden de nieuwkomers voorgesteld aan de ganse ploeg medewerkers van het gebouw waarin ze zouden werken (Zellik A of B). Gelijktijdig kregen ze hun peter-meter toegewezen en konden ze van start gaan. Dit ganse gebeuren nam een halve dag in beslag.
Peter / meterschapstraining De peters en meters werden uitgekozen op basis van hun competenties ‘sociaal en communicatief zijn’ en ‘iemand kunnen bijstaan tijdens de opleidingsperiode’. De aangeduide peter/meters werden zo goed mogelijk toegewezen aan de geselecteerde kandidaten, met het oog op een vlotte integratie. Hierbij speelden elementen als ‘welke karakters zouden het goed kunnen vinden met elkaar?’ een belangrijke rol. Aangezien het peter-meterschapsprincipe voor het eerst expliciet zou worden ingevoerd, werd door de projectontwikkelaar een korte opleiding (2 u) gegeven (op dat moment was er niemand van de Karel de Grote Hogeschool beschikbaar). Volgende onderwerpen werden behandeld: • wat wordt verwacht van een peter/meter • randvoorwaarden • communicatie oefeningen • praktische tips
Onthaal Ook aan het onthaal werd binnen het Compasproject gesleuteld. De HRM werkte samen met de projectontwikkelaar aan een nieuwe manier van onthalen. Op de eerste opleidingsdag werden de toekomstige werknemers ontvangen in de vergaderzaal. Alle administratie werd afgehandeld, bedrijfskledij werd uitgedeeld en de missie en vi-
pag 88
Het opleidingsplan
Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Opleiding direct leidinggevenden
Groeigesprek
Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid
Het technische gedeelte van het opleidingsplan omvatte volgende items: • Kennismaking: Historiek bedrijf, activiteit bedrijf, structuur bedrijf, voorstelling verschillende functies binnen het bedrijf, bespreking arbeidsreglement, bespreking gebruik van badgekaart, uurregeling, pauzes, ploegwisseling, kleedkamers, douches, eetruimte, werkkledij, veiligheidsschoenen en transportmiddelen, rondleiding bedrijf, voorstelling ploegverantwoordelijke en collega’s. • Veiligheid en orde: voorschriften en verbodsbepalingen van het algemeen reglement voor de arbeidsbescherming, welke zijn de beschermingsmiddelen die gebruikt worden in het bedrijf, hoe gebruiken we deze beschermingsmiddelen, welke veiligheidsbepalingen zijn aangeplakt in de onderneming, wat is hun betekenis, waar zijn deze veiligheidsbepalingen aanwezig, welke regels worden gerespecteerd om ongevallen te voorkomen, wat te doen bij een arbeidsongeval, hoe moeten we arbeidsongevallen vermijden, wat te doen bij brandalarm, welke controles en inspecties worden uitgevoerd, hoe worden deze controles en inspecties uitgevoerd, wanneer en wie voert deze controles uit, wat betekent orde in het bedrijf, hoe passen we orde
pag 89
toe op de werkpost, wat is het verband tussen veiligheid en orde • Kwaliteit: wat is productiviteit, hoe wordt productiviteit gemeten in het bedrijf, wat is het verband tussen orde en productiviteit, wat zijn de productienormen, hoe wordt de productiviteit nagestreefd, wat betekent kwaliteit in het bedrijf, hoe ontstaat kwaliteit, wie is verantwoordelijk voor kwaliteit, wat zijn de kwaliteitsnormen, hoe wordt in het bedrijf de kwaliteit bewaakt, wat is het verband tussen orde en kwaliteit, hoe voer je kwaliteitscontrole uit. • Orderpicking: wat is een distributiecentrum, wie zijn de klanten, wat is orderpicking, welke afdelingen zijn er en welke producten zijn in de verschillende afdelingen te vinden, van wie krijg je een opdracht, hoe ziet die opdracht eruit, wat houdt die opdracht in, welke taken moeten we achtereenvolgens uitvoeren, wat is een pickingslot, wat is een palletlabel, welke informatie bevat de palletlabel, waarop wordt een palletlabel bevestigd, wat is rekfilm, hoe brengen we rekfilm aan, aan wie melden we beschadigd materiaal. • Besturen orderpicktoestel: wat is een orderpicktoestel, hoe besturen we een orderpicktoestel, welke regels zijn van toepassing m.b.t. veiligheid, welke verkeersregels zijn ook van toepassing bij het besturen van een orderpicktoestel. De attitudetraining en jobcoaching omvatte volgende elementen: • Kwaliteit: het bedrijf verwacht van alle werknemers dat zij werk afleveren van hoogstaande kwaliteit. Dit is de enige waarborg voor het behoud van de huidige klanten, de daaraan gekoppelde marktpositie en de verdere groei van het bedrijf. • Nauwkeurigheid: nauwkeurig opvolgen van opdrachten, afspraken, voorschriften en reglementen. De klanten verwachten een juiste uitvoering van de orders om concurrentieel te kunnen blijven. Dit wil zeggen dat elke uitgaande goederenstroom perfect georganiseerd moet zijn. • Productiviteit: wat is productiviteit, hoe wordt productiviteit gemeten, waarom is een zekere productiviteit vereist, wat is het verband tussen productiviteit en klantgerichtheid. • Flexibiliteit: om te kunnen inspelen op de sterk wisselende vraag van de klanten, wordt van de werknemers gevraagd zich soepel op te stellen. • Algemene arbeidsattitudes: wat betekent op tijd op het werk zijn, waarom is stiptheid belangrijk, tijdsorganisatie, hoe (re)organiseer je jouw leven naar werken in
een ploegenstelsel, wat zijn gewettigde afwezigheden, wat doe je bij ziekte, wat doe je bij arbeidsongevallen, hoe vermijd (anticipeer) je arbeidsongevallen, waarom evaluaties, hoe ga ik om met evaluaties. • Communicatie: wat is communicatie, hoe communiceer ik, hoe kan ik goed luisteren, waarom is luisteren belangrijk, wat is verbale communicatie en non-verbale communicatie, wat is positieve en negatieve communicatie, wat is binnenkant en buitenkant, hoe communiceer ik op een weerbare en assertieve manier. • Zelfstandig werken in een team: wat zijn de kenmerken van een team, wat is een team binnen het bedrijf, hoe functioneren bedrijfsmedewerkers in een team, waarom is goed kunnen functioneren in een team belangrijk, wat betekent zelfstandig werken in een team, waarom moeten we zelfstandig kunnen werken in een team, hoe speelt het team op elkaar in, hoe kan je elkaar helpen in een team, welke afspraken zijn belangrijk, waarom zijn afspraken belangrijk, wat is je rol in het team, hoe neem je die rol op, hoe functioneer je binnen het team, wat is de rol van de uitgever/ploegverantwoordelijke, waarom is communicatie belangrijk naar de ploegverantwoordelijke, de uitgever, collega’s binnen het team, wat betekent hoffelijk zijn t.o.v. je collega’s, waarom is hoffelijkheid t.o.v. je collega’s
belangrijk, hoe ontstaan conflicten, hoe kan je conflicten, voorkomen, hoe ga je om met conflicten, hoe los je conflicten op, hoe ga je om met kritiek. • Veiligheid: waarom is je werkkledij belangrijk, waarom is veiligheid belangrijk, voor wie is veilig werken belangrijk, wat zijn de veiligheidsvoorschriften, hoe passen we de veiligheidsvoorschriften toe, waarom passen we de veiligheidsvoorschriften toe, hoe kan ik mijn eigen veiligheid bevorderen, hoe kan het team de veiligheid bevorderen, waarom moet ik daar aandacht voor hebben, waarom is het onmiddellijk melden van onveilige situaties belangrijk, hoe houden we de transportmiddelen in goede staat, waarom passen we het algemeen rookverbod toe, waarom is brandvoorkoming belangrijk, hoe werken we mee aan brandvoorkoming, wat moeten we doen bij brand, hoe gebruiken we de individuele beschermingsmiddelen, waarom gebruiken we de individuele beschermingsmiddelen. • Klantvriendelijkheid en klantgerichtheid: wie zijn de verschillende klanten, welke verwachtingen hebben de klanten van het bedrijf, waarom zijn klanten belangrijk voor het bedrijf waar wij werken, wat betekent discretie, waarom is discretie belangrijk, waarom is klantvriendelijkheid een zaak van iedereen. Deze onderwerpen kunnen zowel in groep als individueel worden behandeld, afhankelijk van de knelpunten die de cursist ervaart. Het jobcoachen zelf bestond voornamelijk uit het in orde brengen van papieren met diverse instanties, de persoon daarin te begeleiden, te coachen zodat deze in de toekomst zelf tot oplossingen kan komen. Daarnaast kende de jobcoach ook het verhaal achter de cijfers (bijvoorbeeld een slechte productiviteit omwille van het ziek rondlopen) Zij wist zeer goed hoe het eraan toeging op de werkvloer en signaleerde ook een aantal algemene aandachtspunten naar het bedrijf toe.
Groeigesprek Het voormalige functioneringsgesprek werd een groeigesprek. De cursisten werden op een aantal punten gescoord en dit gegeven diende als basis voor het groeigesprek. De groeigesprekken werden voorbereid door de Compascoach en de ploegbaas, in samenspraak met de personeelsverantwoordelijke. Inzake productiviteit en foutenlast werd een haalbare norm vooropgesteld. De te volgen attitudes werden eenvormig beschreven, zodat iedereen op een zelfde manier kon worden bekeken. Tijdens deze gesprekken werden er groeipunten naar voor gebracht die dienden opgevolgd te worden met de coach.
pag 90
Opleiding direct leidinggevende De ploegbazen kregen een vorming rond het leidinggeven aan een divers team. Zij volgden ook een vorming bij Syntra rond communicatie en leidinggeven. Het kaderpersoneel, de directie en personeelsverantwoordelijke werden gecoacht en opgeleid in het werven en selecteren met aandacht voor de kansengroepen, voeren van functioneringsgesprekken, competentiemanagement en het ontwikkelen van competenties, coachend leidinggeven, communicatie. Deze opleiding werd verzorgd door de Karel de Grote Hogeschool en ging door in het bedrijf zelf. Ondanks het feit dat niet iedereen altijd aanwezig kon zijn, werd deze training als zeer waardevol en direct toepasbaar ervaren.
Evaluatie Zes van de acht kandidaten hebben na hun I.B.O. van 17 weken een contract van onbepaalde duur gekregen. Eén kandidaat viel weg omwille van attitudeproblemen en één kandidate omwille van familiale problemen. De nieuwe selectieprocedure werkte zeer goed en het opvolgingsinstrument gecombineerd met de groeigesprekken wierp zijn vruchten af. Door de peters en meters op te leiden en te betrekken bij dit project werd niet alleen de kandidaat goed ingewerkt maar werd ook een breder draagvlak gecreëerd voor instroom van kansengroepen. Mensen voelden zich gewaardeerd. De ploegbazen passen met succes hun coachingsvaardigheden toe en zijn zich ervan bewust dat naast de nodige productiviteit en het laag houden van foutenlasten ook de mens van cruciaal belang is. De directie en de personeelsdienst kregen een degelijke vorming waardoor ze gewapend zijn om hun menselijk kapitaal zo optimaal mogelijk te beheren. Het renderen van deze inspanningen op lange termijn hangt in hoge mate af van de continue aandacht in uitvoering en opvolging van de genomen beleidsopties.
pag 91
6.3. Technicas
6.3.1. Voorstelling bedrijf
6.3.2. Opzet van het project bij Technicas
Technicas is een klein bedrijf (momenteel 19 werknemers) dat ressorteert onder de metaalhandel. Naast het herstellen van verschillende containers, waaronder ook de glasbollen van het Brusselse Gewest, staan ze in voor het monteren en herstellen van metalen paletten gebruikt voor het vervoer van autoruiten. Tot hun voornaamste klanten behoren de grote autoconstructeurs: Volvo, Ford, Opel, Volkswagen, Mercedes, Bently, Jaguar en verschillende afvalverwerkingsbedrijven: Indaver, Sita intercommunales, gemeentebesturen, Stallaert, Van Gansewinkel … Een derde activiteit binnen het bedrijf is de handel in isolatiematerialen.
Vraag van het bedrijf
Technicas is een bedrijf dat gerund wordt door twee vrienden. In 1992 hadden beiden een eenmanszaak, Dhr. Janssens had een zaak in isolatiematerialen en dhr. Maldoy was actief in de metaalhandel. In 1996 startten ze samen het bedrijf Technicas op en namen 1 bediende in dienst. De twee activiteiten bleven behouden binnen de firma. Van 1996 tot 2002 groeide het bedrijf van één werknemer naar negen werknemers. In 2002 werd gedacht aan het opstarten van een nieuwe, bijkomende activiteit namelijk het herstellen en monteren van ijzeren paletten. Er was een enorme vraag naar deze activiteit vanuit de auto-industrie. De klanten leverden paletten aan terwijl de werknemers nog dienden gevonden en opgeleid te worden.
Vraag van het bedrijf Competentieprofielen
Diagnosegesprekken
Vacature
Criteriumgericht interview
• instroom 20 mensen • ondersteuning ploegbaas bij het leidinggeven • ondersteuning zaakvoerders in aanpak HR Technicas wilde naast de afdelingen isolatie en het herstellen van containers van start gaan met het herstellen van ijzeren paletten, gebruikt voor het vervoer van autoruiten. Daar zij een kleine KMO zijn, op dat moment waren er negen personen in dienst, vroegen ze ondersteuning bij hun vraag om instroom. Op termijn moesten er twintig mensen extra aangeworven worden in deze nieuwe afdeling. Dit betekende een gigantische uitbreiding met alle praktische gevolgen van dien: verbouwing loods, kantoorruimte, enzovoort. Daarnaast kreeg de toenmalige ploegbaas heel wat meer medewerkers onder zijn bevoegdheid, wat op zich niet evident was aangezien hij geselecteerd was op zijn technische vaardigheden. De zaakvoerders zelf voelden een hiaat in hun kennis rond HRM. Tot dan werd er steeds informeel gereageerd op problemen. Van een personeelsbeleid was geen sprake. Een meer gestructureerde en pro-actieve aanpak drong zich op. Compas leek meer dan ooit de geschikte methodiek om tegemoet te komen aan de vraag van het bedrijf.
pag 92
Diagnosegesprek Aangezien de vraag van het bedrijf allesomvattend was en de STC-projectontwikkelaar nog niet met dit bedrijf had samengewerkt, drong een grondige diagnose van het bedrijf zich op. Samen met de trainer van de Karel de Grote Hogeschool werd een bedrijfsanalyse uitgevoerd. Deze bedrijfsanalyse werd besproken en samen met de zaakvoerders werd een projectplan opgesteld. Elke stap van het Compasproject, met de daarbij horende filosofie, werd grondig toegelicht en doorgepraat met de betrokkenen (bedrijfsleiders/ploegbaas). De competenties van de ploegbaas sloten niet meer aan bij de nieuwe functie. Ook hier diende een hiaat opgevuld te worden. Tot dan toe was een selectieprocedure onbestaande. Men bood zich aan, kon op proef beginnen en wie niet meekon vloeide af. Het bedrijf kende een zeer familiale sfeer en alle regels waren informeel. De bedrijfsleiding voelde dat met de groei van het bedrijf ook een zekere structuur noodzakelijk was. Hoe en wat ze moesten aanpakken was hen evenwel onduidelijk. Hier speelde ook de werkdruk. De tijd om stil te staan en een beleid uit te stippelen was er niet, hoewel de nood werd aangevoeld. Meewerken aan het Compasproject bood een gedeeltelijk antwoord op de vele vragen. De kunst was om het bedrijf niet te overladen met nieuwe methodieken, manieren van werken. De tijd (uitstel van de instroom) speelde hier in ons voordeel. Het project kon grondig worden voorbereid.
Competentieprofielen Het werken met competentieprofielen zou het succes van het Compasproject garanderen. Omdat het hier om een klein bedrijf ging, werd voor alle functies een competentieprofiel opgemaakt. Op die manier werden een aantal functies uitgeklaard en de takenpakketten afgebakend. Vooral bij de bedienden zorgde dit voor het wegnemen van wrevel. Wat behoort tot wie zijn takenpakket en hoe maak je dat alle activiteiten opgenomen zijn in het competentieprofiel en er geen overlappingen zijn. Voor de nieuwe functie van “monteerder/hersteller” was het niet zo evident om een competentieprofiel op te maken. De zaakvoerder had wel, als referentiepunt, een bedrijf in Duitsland waar dezelfde activiteit werd uitgevoerd. De functieanalyse van de ploegbaas diende als basis voor het in kaart brengen van de technische competenties. De
pag 93
competentieprofielen werden in eerste instantie ingezet om de gewenste kandidaten te zoeken, nadien werden ze gebruikt bij de groeigesprekken en de evaluaties. De competentieprofielen werden opgesteld door het toenmalige Inspire.
Vacature / werving en selectie
Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal
De vacature werd opgesteld aan de hand van het competentieprofiel en werd verspreid via het netwerk van de STC-projectontwikkelaar. Opleidings- en tewerkstellingsinitiatieven, OCMW’s, PWA’s, stempelcontrolepunten, migrantenorganisaties zowel vanuit de regio Halle-Vilvoorde als vanuit Brussel werden aangeschreven met de vraag klanten door te sturen naar de infosessie. Naast het promotiemateriaal kregen zij een begeleidend schrijven waarin verwezen werd naar de gevraagde competenties. De vacature werd uiteraard ook geplaatst op de WIS-computer en doorgestuurd naar Jobkanaal. 63 personen werden doorverwezen of toonden zelf interesse. Aan VDAB werd gevraagd uit hun bestand een selectie te maken van potentiële kandidaten. 70 kandidaten werden uitgenodigd op de infosessie. Deze vergadering werd gehouden binnen de VDAB gebouwen omdat Technicas niet over de nodige infrastructuur beschikt om een dergelijke groep mensen te ontvangen. Op 27 augustus 2003 waren 53 geïnteresseerden op de info aanwezig. Technicas stelde zichzelf voor aan de hand van een foto-powerpointpresentatie. De kandidaten kregen de gelegenheid om vragen te stellen. Daarnaast werd uitleg gegeven over het luik instroom. De projectontwikkelaar lichtte het project toe, gaf uitleg over het I.B.O.-systeem. De jobcoach nam het luik opleiding, attitudetraining en jobcoaching voor haar rekening. Aan de aanwezigen werd gevraagd om een interesseformulier in te vullen. Aan de hand van een tiental vragen werd gepeild naar interesse en randvoorwaarden. Deze vragenlijst
werd beperkt gehouden omwille van de grote aanwezigheid van anderstaligen. Er werd ook vaak overgeschakeld naar het Frans of Engels om de mensen correct te informeren. Hierop aansluitend werden gesprekken georganiseerd voor 31 geïnteresseerde kandidaten. De projectontwikkelaar screende samen met de jobcoach de kandidaten op interesse, profiel Compasproject en randvoorwaarden (medische geschiktheid, arbeidskaarten, mobiliteit...). 17 kandidaten werden voorgesteld aan het bedrijf. In samenspraak met de ploegbaas en de zaakvoerders was een praktische proef samengesteld. Dit vooral om te kijken of de kandidaten werkinzicht hebben, durven vragen stellen, kennis van lassen hebben, kunnen een maat aanduiden op schuiflat en over een basis rekenvaardigheid beschikken. Daarop volgde een gesprek met de zaakvoerder en de technisch tekenaar. Per dag werden 3 kandidaten gescreend. Dit om de belasting voor het bedrijf aanvaardbaar te houden. Elke dag werden de kandidaten geëvalueerd in het bijzijn van de STC-projectontwikkelaar. Pas nadat alle kandidaten gescreend waren, werd beslist wie mocht starten.
pag 94
Uiteindelijk werden acht kandidaten weerhouden waarvan één persoon niet startte omdat hij intussen ander werk had gevonden.
NATIONALITEIT
GESLACHT + LFT
BEROEPSERVARING BELGIE
BIJKOMENDE OPLEIDINGEN
1
Albanees
M 49j
geen
Nederlands
onder contract
arbeidskaart c
2
Belg
M 39j
18j ervaring in metaal
geen
onder contract
opleiding verliep zeer traag
geen
onder contract
heeft in verleden zeer zwaar arbeidsongeval gehad
Nederlands
niet onder contract
gestopt omwille van familiale redenen
onder contract
ondertussen gestopt wegens onwettige afwezigheid arbeidskaart c
TECHNICAS
3
Belg
M 48j
12j monteerder van autobushokjes, 3j onderhoudsarbeider
4
Erkend politiek vluchteling (Kosovo)
M 40j
18m gewerkt als renovatiearbeider bij OCMW
5
Belg
M 22j
geen werkervaring buiten vakantiejob en korte interims
6
Liberiaan
M 42j
schoonmaken, laden/lossen, behangen
Nederlands
onder contract
7
Marokkaan
M 30j
1j groenteelt
Nederlands
onder contract
OPMERKINGEN
Na het opleidingstraject van 26 weken, kregen 6 cursisten een contract onbepaalde duur aangeboden.
Onthaal Een onthaalbrochure werd uitgewerkt door de projectontwikkelaar in samenwerking met de zaakvoerders. Door het wegvallen van de ploegbaas omwille van ernstige ziekte, 14 dagen voor de definitieve start van de opleiding, moest een noodscenario worden uitgetekend. De technisch tekenaar, die alle opleidingen had gevolgd en die fiches had opgemaakt ter ondersteuning van het opleidingsplan, werd ingeschakeld als projectleider. De hulpploegbaas (22 jaar) werd actief ingeschakeld. Waar hij in eerste instantie zou fungeren als peter werd hij opleider/ ploegbaas ad interim. Gelukkig had ook hij de opleidingen rond coachend leidinggeven gevolgd. De eerste dag werden de kandidaten voorgesteld aan de nieuwe collega’s en werd een rondleiding gegeven in het bedrijf. Alle administratieve formaliteiten werden afgehandeld. Werkkledij was nog niet voorhanden. De jobcoach volgde de eerste dag volledig mee. Zij ondersteunde waar nodig en maakte de cursisten wegwijs. Technicas
pag 95
streefde een zo optimaal mogelijke integratie van de nieuwe mensen in het bestaande personeelsbestand van 6 arbeiders na. De refter werd uitgebreid en men at samen. De onthaalperiode verliep niet zoals gepland. De loods waarin de mensen werkten had nog geen panelen. De organisatie van het werk verliep niet altijd zo vlot.
Peter/meterschapstraining Deze is niet uitgevoerd omwille van het veelvuldig uitvallen van de ploegbaas omwille van ziekte. De hulpploegbaas die in eerste instantie ingeschakeld zou worden als peter, werd klaargestoomd om de taak van (hulp)opleider op zich te nemen. Aangezien het ging om de opstart van een compleet nieuwe ploeg met een andere activiteit kon men enkel terugvallen op de jobcoach en op collega’s uit de andere afdeling.
Het opleidingsplan
Attitudetraining en jobcoaching Volgende thema’s kwamen aan bod:
Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Opleiding direct leidinggevenden
Groeigesprek
Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid
Een polyvalent hersteller binnnen Technicas beheerst de verschillende taken: • kunnen zagen, snijden en ontbramen van metalen • voorbereiden voor lassen • puntlassen, half-automaat lassen • demonteren transportpaletten autoglas • herstellen en rechten transportpaletten • monteren nieuwe elementen voor transport ruiten • rechten en herstellen van diverse containers (afvalcontainers, rolcontainers ...) • voorbereiden van schilderen containers • afwerking van containers na schildering Samen met de jobcoach werd vanuit het bedrijf taalvrij, ondersteunend fotomateriaal ontwikkeld. Zo werd een checklist ontworpen om te toetsen waaraan een goed herstelde palet moet voldoen of wat dient hersteld te worden. Omdat niemand echt de knowhow voor het herstellen en ombouwen van paletten in huis had, heeft de bedrijfsleiding een expert uit Duitsland laten overkomen. Deze heeft twee maal een dag opleiding verzorgd.
• Algemene arbeidsattitudes: wat betekent op tijd op het werk zijn, waarom is stiptheid belangrijk, tijdsorganisatie, hoe (re)organiseer je jouw leven naar werken in een ploegenstelsel, wat zijn gewettigde afwezigheden, wat doe je bij ziekte, wat doe je bij arbeidsongevallen, hoe vermijd (anticipeer) je arbeidsongevallen, waarom evaluaties, hoe ga ik om met evaluaties. • Communicatie: wat is communicatie, hoe communiceer ik, hoe kan ik goed luisteren, waarom is luisteren belangrijk, wat is verbale en non-verbale communicatie, wat is positieve en negatieve communicatie, wat is binnenkant en buitenkant, hoe communiceer ik op een weerbare en assertieve manier. • Zelfstandig werken in een team: wat zijn de kenmerken van een team, wat is een team binnen het bedrijf, hoe functioneren bedrijfsmedewerkers in een team, waarom is goed kunnen functioneren in een team belangrijk, wat betekent zelfstandig werken in een team, waarom moeten we zelfstandig kunnen werken in een team, hoe speelt het team op elkaar in, hoe kan je elkaar helpen in een team, welke afspraken zijn belangrijk, waarom zijn afspraken belangrijk, wat is je rol in het team, hoe neem je die rol op, hoe functioneer je binnen het team, wat is de rol van de uitgever/ploegverantwoordelijke, waarom is communicatie belangrijk naar de ploegverantwoordelijke, de uitgever, collega’s binnen het team, wat betekent hoffelijk zijn t.o.v. je collega’s, waarom is hoffelijkheid t.o.v. je collega’s belangrijk, hoe ontstaan conflicten, hoe kan je conflicten voorkomen, hoe ga je om met conflicten, hoe los je conflicten op, hoe ga je om met kritiek. • Veiligheid: waarom is je werkkledij belangrijk, waarom is veiligheid belangrijk, voor wie is veilig werken belangrijk, wat zijn de veiligheidsvoorschriften, hoe passen we de veiligheidsvoorschriften toe, waarom passen we de veiligheidsvoorschriften toe, hoe kan ik mijn eigen veiligheid bevorderen, hoe kan het team de veiligheid bevorderen, waarom moet ik daar aandacht voor hebben, waarom is het onmiddellijk melden van onveilige situaties belangrijk, hoe houden we de transportmiddelen in goede staat, waarom passen we het algemeen rookverbod toe, waarom is brandvoorkoming belangrijk, hoe werken we mee aan brandvoorkoming, wat moeten we doen bij brand, hoe gebruiken we de individuele beschermingsmiddelen, waarom gebruiken we de individuele beschermingsmiddelen.
pag 96
• Flexibiliteit: om te kunnen inspelen op de sterk wisselende vraag van de klanten, wordt van de werknemers gevraagd zich soepel op te stellen m.b.t. werkopdrachten. Soms wordt er verwacht dat de monteerder/hersteller helpt bij het herstellen van containers. De attitudetraining rond veiligheid werd voor het ganse bedrijf gegeven. Het naleven van veiligheidsvoorschriften liet te wensen over. Machines werden niet altijd opgeruimd enzovoort. Voor de jobcoach was de attitudetraining extra zwaar door het wegvallen van de ploegbaas en het feit dat er geen productienormen werden gesteld. De kwaliteitsnormen waren niet duidelijk hanteerbaar. Er moest nog heel veel worden uitgeklaard en bijgestuurd vanuit Technicas zelf. Het werd een zoeken, samen met het bedrijf.
Groeigesprek De groeigesprekken werden voorbereid door de jobcoach met de ploegbaas en projectleider. De deelnemers vulden een zelfevaluatieformulier in. Daarop werden ook de bevindingen van de werkbegeleider genoteerd. Er werden geen productiviteitsnormen of andere normen (nauwkeurigheid...) voorop gesteld. Een aantal criteria werd besproken en de groei werd in kaart gebracht. Er werd een onderscheid gemaakt naar persoonlijke factoren, algemene vaardigheden en beroepsgerichte vaardigheden. Persoonlijke factoren behelsden zelfbeeld/realiteitszin, persoonlijke verzorging, invloed van thuissituatie, houding. Onder algemene basisvaardigheden verstonden we contact
pag 97
aangaan, luistervaardigheid, communicatie, samenwerken, flexibiliteit, discipline, aandacht, zelfstandigheid en aanpassingsvermogen. Onder het item beroepsgerichte vaardigheden viel dan productiviteit (werd niet in rekening gebracht), omgaan met materiaal, kwaliteit van het werk (moeilijk te scoren), naleven veiligheidsvoorschriften en afwezigheid/ziekte. Al deze criteria werden omschreven zodat de cursist maar ook de ploegbaas wist wat werd verstaan onder de verschillende noemers.
Opleiding direct leidinggevende De Karel de Grote Hogeschool stond in voor de begeleiding en vorming van de ploegbaas en de coaching van de directie met betrekking tot de schaalvergroting en aanverwante onderwerpen. Omdat het hier om een zeer klein bedrijf ging werd meestal individueel gewerkt of in een groepje van drie. Een specifiek luik rond leidinggeven werd ook door de administratieve medewerkster gevolgd omdat ook zij opdrachten aan het personeel geeft. De voormalige ploegbaas volgde één dag rond leidinggeven aan een divers samengesteld team georganiseerd door het STC. De tweede dag was hij in langdurig ziekteverlof. De ploegbaas werd individueel gecoacht in het omgaan met zijn onzekerheid naar leidinggeven toe, het zoeken naar de juiste manier van communiceren en het omgaan met allochtone werknemers. Er werden twee vormingssessies georganiseerd bij Technicas. In de vorming rond leidinggeven werden volgende elementen besproken en toegelicht: • Waarom leiding geven • Psychologie van het leidinggeven: emoties, boven/onder: omgaan met hiërarchie, wat is leiderschap, de leidinggevende in tweestrijd: mensgericht/taakgericht, noodzakelijke communicatievaardigheden van de leidinggevende en delegeren • Situationeel leiderschap De volgende elementen kwamen aan bod in de sessie rond diversiteit en bedrijf: • Benadering van verschillen • Cultuur: wat betekent cultuur voor mij?, het model van Hofstede, cultuur en autoriteit, individu, man/vrouw, onzekerheid, tijd • Mijn cultuur - zijn cultuur: oefening en zelfonderzoek + bespreking • Ontmoeting: communiceren en onderhandelen over cultuurverschillen
Evaluatie Acht mannen werden weerhouden voor het project, waarvan uiteindelijk één kandidaat niet startte omdat hij ander werk had gevonden. Zes cursisten kregen na de opleiding een contract van onbepaalde duur en één cursist haakte af omwille van familiale problemen. In eerste instantie was er sprake van twee opstartfases. Gezien de bouwperikelen en de uitval van de ploegbaas werd het bij één opstartfase gehouden. Er werd veel tijd geïnvesteerd in de voorbereiding van het project. Het was dan ook bijzonder jammer dat een aantal zaken niet konden uitgevoerd worden zoals gepland. De eigenheid van een KMO dwingt ons om nog creatievere oplossingen te zoeken en nog individueler te werken inzake opleidingen. Het coachen van personeelsleden is dan ook efficiënt en effectief. Technicas is tevreden over de ondersteuning die geboden werd vanuit de projectontwikkelaar en vindt de Compasmethodiek bijzonder waardevol. Men is verrast door de instroom van kwaliteitsvolle medewerkers. Er is een aanvang genomen met een personeelsbeleid, maar dit staat nog in zijn kinderschoenen. De bedrijfsleiding ziet het belang daarvan ten volle in, maar het vele werk laat niet veel ruimte. Er werd veel ontwikkeld en uitgetest inzake manier van werken, hoe men iets kan aanleren, structureren. Ondertussen kunnen er zowel productie als kwaliteitsnormen worden gehanteerd. Dit zal naar de toekomst de ploegbaas helpen om zijn mensen te laten groeien in hun job. Er start binnenkort nog een nieuw instroomproject in samenwerking met de herstelde ploegbaas. Tijdens dit project zal vooral gewerkt worden naar verankering van de compasmethodiek en human resourcesmanagement binnen Technicas.
pag 98
6.4. Algemeen Ziekenhuis Heilig Hart Tienen 6.4.1. Voorstelling bedrijf Het huidige ziekenhuis draagt een eeuwenlange geschiedenis met zich mee, een geschiedenis die teruggaat tot in de 14de eeuw, toen de grauwzusters de zieken aan huis verpleegden. De grootste aanpassingen en moderniseringen echter liepen simultaan met de medische ontwikkelingen van de 20ste eeuw. Op 1 juli 1924 werd de eerste steen gelegd van de oude vleugel. Het klooster werd vergroot voor ziekenkamers en operatiezalen. Dit was de start van een voortdurende uitbreiding. In 1965 werd het bestuur van de uitbating van het ziekenhuis overgenomen door een v.z.w. onder de naam “Algemeen Ziekenhuis Heilig Hart”. Op 1 januari 1998 werd het OCMW ziekenhuis, met name het Stedelijk en Genees- en Heelkundig Instituut SGHI, volledig overgenomen en onder de bestaande structuur van het Algemeen Ziekenhuis Heilig Hart geintegreerd. Momenteel is het Heilig Hart Ziekenhuis een geïntegreerd geheel van 3 campussen: de campussen Mariëndal en Sint Jan in Tienen en campus Sint Elisabeth in Aarschot. Alledrie samen staan ze voor 350 bedden en 830 personeelsleden. Binnen het ziekenhuis werken uiteraard medisch en paramedisch geschoolden en tal van zorgverstrekkers. Daarnaast vervullen de zo wat 120 personeelsleden van de hoteldiensten een belangrijke rol. De tevredenheid van de patiënt over het verblijf in het ziekenhuis wordt immers niet enkel bepaald door het succes van de behandeling. Daarom staat de patiënt centraal in de dienstverlening van de hoteldiensten en is de algemene doelstelling van deze afdeling ertoe bij te dragen dat het ziekenhuis tevreden klanten heeft. Binnen de hoteldiensten vinden we volgende cellen terug: keuken, cafetaria, winkel, kapsalon, pedicure, linnendienst en intern transport, schoonmaak. Het Compasproject werd uitgevoerd in de centrale keuken op de Campus Sint Jan. Voor het ziekenhuis was dit niet de eerste kennismaking met de methodiek van werkplekleren: er werden eerder reeds een jobrotatie- en Interfaceproject uitgevoerd. In 2000 stond het Heilig Hart voor de opdracht om 6 vacatures voor logistiek assistent en 11 vacatures voor voedingshostess in te vullen. Beide functies waren nieuw
pag 99
voor het ziekenhuis en vergden van de kandidaten het volgen van een al dan niet interne opleiding. Na overleg met de projectontwikkelaar Interface werd besloten de vacatures ook intern bekend te maken en reeds in andere functies tewerkgesteld personeel de kans te geven te roteren naar één van de nieuwe jobs. Een rondvraag bij het personeel resulteerde in 5 kandidaat-’roteerders’. Via een interface project werden extern kandidaten gezocht voor de overige 12 vacante jobs en voor de 5 vrijgekomen functies. Voor de functie van logistiek assistent was een 500-uren durende cursus vereist, waarvan het theoretisch gedeelte werd verzorgd door U.Z. Gasthuisberg. De ‘roterende’ en nieuwe kandidaten voor de functie van voedingshostess volgden een interne opleiding van 30 uur theorie en 30 uur stage. Een attitudetraining werd verzorgd door VDAB. De functies van de roterende personeelsleden waren divers en werden ingevuld door nieuwe krachten in Individuele Beroepsopleiding. Eind 2001 werd een interfaceproject opgezet voor de aanwerving van 8 afdelingshostessen. Alle trainingen werden door het Heilig Hart Ziekenhuis zelf gegeven, met uitzondering van een deel van de attitudevorming rond communicatie en deontologie en een technische vorming HACCP en schoonmaak, die door VDAB werden verzorgd. Er werd tevens een diversiteitsplan ingediend.
6.4.2. Opzet van het project in het betrokken bedrijf
Vraag van het bedrijf
Het ziekenhuis zocht contact met de projectontwikkelaar van STC Leuven en na overleg werd afgesproken de Interfacemethodiek aan te vullen met nieuwe elementen uit het Compasproject. Gezien de tijdsdruk en onderbezetting van de nieuwe afdeling op dat moment werden echter niet alle nieuwe mogelijkheden benut.
Vraag van het bedrijf Competentieprofielen
Diagnosegesprekken
Vacature
Diagnosegesprek en competentieprofiel De Karel de Grote Hogeschool en Syntra voerden samen een diagnosegesprek met een aantal direct leidinggevenden en personeelsleden die op dat moment de desbetreffende taken uitvoerden, over enerzijds het competentieprofiel en anderzijds eerder ervaren problemen bij aanwerving en inscholing van nieuwe medewerkers. De hoteldiensten van het Heilig Hart beschikken over gedetailleerde functieprofielen voor de diverse functies. Ook voor distributie-assistent werd reeds een profiel opgesteld en een (algemeen) inscholingsplan ontwikkeld.
Medio 2003 stapte het ziekenhuis over naar een centrale keuken (koude lijn) voorlopig enkel voor de campussen Sint Jan en Mariëndal en Sint Elisabeth. Op termijn is het de bedoeling dat dit systeem ook in alle andere vestigingen van de groep H (RVT’s, kinderdagverblijven, ...) toegepast wordt. Alle maaltijden worden bereid in de keuken van Sint Jan. Warme bereidingen worden onmiddellijk en snel afgekoeld en in een voedselbibliotheek gestockeerd (in bulk). In de loop van de voormiddag worden de middagmalen opgeschept op individuele plateaus. In de namiddag gebeurt hetzelfde voor de avondmalen en het ontbijt. De maaltijden (plateaus) worden even voor het verdelen en opdienen geregenereerd in speciale distributiewagentjes. Deze wagens zijn voorzien van twee compartimenten zodat de gekoelde producten koud blijven en de warme producten opgewarmd worden. De centralisatie bracht met zich mee dat o.a. de voedingshostessen, die vroeger ingeschakeld werden bij het uitscheppen van de maaltijden hiervoor niet langer konden worden ingezet. In de startfase van het nieuwe systeem werd het klaarmaken van de plateaus dan ook opgenomen door de diëtisten en iedereen die kon worden vrijgemaakt. Deze situatie bleek echter onhoudbaar en na het vinden van de nodige fondsen werd beslist 8 distributie-assistentes aan te stellen.
In het verleden onderzochten reeds enkele diensthoofden, in het kader van het diversiteitsplan, samen met een Syntra-adviseur de mogelijkheid om competentieprofielen op te stellen. De werkwijze was hen dus bekend. Er werd beslist dat de Syntra-adviseur het competentieprofiel opstelt en terugkoppelt (het profiel is terug te vinden op de Cd-rom in bijlage)
pag 100
Vacature / werving en selectie
Werving en selectie Peter- en meterschap Onthaal
Aan de hand van een 20-tal vragen werd gepeild naar interesse en randvoorwaarden. Voor de 80 kandidaten die interesse hadden voor het project volgde een individueel gesprek met de projectontwikkelaar(s).Tijdens dit gesprek werd gepeild naar motivatie met betrekking tot de functie en voor kandidaten van allochtone afkomst naar de noodzakelijke kennis van het Nederlands en eventuele administratieve problemen inzake arbeidskaarten. Er werden 15 kandidaten voor een sollicitatiegesprek doorgestuurd naar de directeur van de hoteldiensten. De door haar geselecteerde kandidaten werden voor kennismaking en een praktische proef (voornamelijk aftoetsing kennis Nederlands) geïnterviewd door de verantwoordelijke van de keuken en een diëtiste. Uiteindelijk werden 4 interne (jobrotatie) en 4 externe kandidaten geselecteerd.
De vacature werd opgesteld aan de hand van het opgemaakte competentieprofiel en werd verspreid naar de wervingskanalen van STC Leuven: OCMW’s, PWA’s, tewerkstellingsinitiatieven, migrantenorganisaties. De vraag werd gesteld binnen hun cliënteel kandidaten aan te spreken die aan de gevraagde startcompetenties voldeden; te peilen naar hun interesse in het project en hen uit te nodigen op de informatiesessie, die gezien het specifieke gegeven van de organisatie (het is moeilijk om binnen een ziekenhuis een informatiesessie te organiseren waarvoor je een zeer grote opkomst verwacht), plaats vond in de lokale werkwinkel. Daarnaast werden op basis van een selectie op de VDAB-databank 150 werkzoekenden aangeschreven met de vrijblijvende vraag deel te nemen aan de informatiesessie. De vacature werd gepubliceerd op de WIS-computer en jobkanaal en - zoals gebruikelijk sinds het jobrotatieproject van 2000 - ook intern bekendgemaakt. De informatiesessie van 2 februari 2004 werd bijgewoond door zo maar even 120 geïnteresseerden. De job werd, geillustreerd door enkele foto’s, toegelicht en vragen werden beantwoord. Een consulent van de lokale werkwinkel legde het systeem van I.B.O. uit (dat echter, omwille van de specifieke financieringsmiddelen, zou worden vervangen door een vast arbeidscontract).
pag 101
De geselecteerde dames, allen tussen 30 en 38 jaar jong en met zeer verschillende scholing en beroepservaring (al dan niet in België) startten omwille van de sectorspecifieke financiering onmiddellijk met een contract van onbepaalde duur in plaats van met een contract van individuele beroepsopleiding. Het traject verliep positief: alle nieuwe werknemers zijn tot op vandaag nog in dienst.
Onthaal De nieuwe medewerkers kregen niet echt een persoonlijke meter of peter maar werden tijdens de praktijkopleiding gecoacht door de diëtisten. Het Heilig Hart ziekenhuis beschikt over een onthaalbrochure met specifieke bijlage per dienst. Per job werden tevens het opleidingsprogramma en specifieke wetenswaardigheden op papier meegegeven (bijvoorbeeld HACCP, afvalbeleid, …)
Peter/meterschapstraining De diensthoofden van keuken, schoonmaak, de kok, de diëtisten, en enkele anderen volgden in het kader van het project een opleiding “peter/meter/coach”. Deze opleiding had vooral als doel praktische tools aan te reiken die bij de aanwerving van de distributie-assistentes konden gebruikt worden. Volgende aspecten kwamen aan bod: • Kritische succesfactoren voor een goed onthaal van nieuwe medewerkers. • Waaraan moet een goede opleiding/instructie voldoen om snel en efficiënt resultaat te boeken? • Opstellen van het opleidingsplan aan de hand van het functie- en competentieprofiel: in detail bespreken van de verschillende taken en resultaatsgebieden. Taakverdeling: wie doet wat, wanneer, waar, waarmee, waarom. • Mogelijke manier van evalueren tijdens het groeigesprek. Bepalen concrete gedragsindicatoren. • Feedback geven
Het opleidingsplan Tijdens de eerste twee weken van de tewerkstelling kwamen volgende opleidingspunten aan bod:
Opleidingsplan: Technische opleiding Attitudetraining & Begeleiding Opleiding direct leidinggevenden
Groeigesprek
Evaluatie Duurzame tewerkstelling Nazorg Management van diversiteit Competentiemanagement Strategisch HR-beleid
• • • • • • • • • •
Kennismaking met het ziekenhuis Plaats van de functie binnen het maaltijdgebeuren Administratieve uitleg door de personeelsdienst Persoonlijke hygiëne HACCP tijdens het werk Omgangsvormen Deontologie en beroepsgeheim Interne kwaliteitszorg Zelfevaluatie, motivatie en verantwoordelijkheid Elementaire kennis voeding
Deze opleidingen werden verzorgd door intern personeel van het Heilig Hart (enkel voor omgangsvormen, deontologie en beroepsgeheim wordt soms beroep gedaan op externe lesgevers). De praktijkopleiding (plaats van de voedingswaren op de plateaus, belangrijkheid van de schikking, ...) werd door de begeleidende diëtisten on the job gegeven.
Evaluatie Het opstellen van het competentieprofiel en het nadien in detail bespreken van de competenties en taken werden als zeer nuttig en interessant ervaren. Op deze manier werd meer aandacht besteed aan het evalueren van de startcompetenties, maar ook aan het opstellen van het opleidingsplan en de niet-vanzelfsprekendheid en belangrijkheid van bepaalde op het eerste zicht kleine taken/ handelingen. Wegens het tijdsgebrek en de voortdurende druk (maaltijden moeten steeds tijdig klaar zijn ... patiënten mogen/ kunnen niet wachten) was er bij aanvang enige weerstand bij de diensthoofden en het andere personeel om een extra opleiding te volgen. Tijdens de training veranderde de mening hierover, zeker wanneer met het echte competentieprofiel werd gewerkt en concrete vragen aan bod kwamen. Toch wou men ook de effecten in de praktijk afwachten alvorens een onverdeeld positief standpunt in te nemen. Er werd voorgesteld een echte peter/meterschapstraining aan te bieden aan het personeel van de hoteldiensten dat zich vrijwillig als peter/meter zou opgeven. Deze training zou dan meer in de tijd gespreid worden. Na afloop ervan zou peter/meterschap definitief ingevoerd worden.
pag 102
7 Besluit
Via het Compasproject zijn alle betrokkenen een positieve ervaring rijker! In de loop van het project en vooral bij het neerschrijven van de methodiek in het handboek en bij de opmaak van de toolbox met fiches bleek dat de verwachtingen die ten aanzien van het project leefden, bevestigd zijn. De pilootprojecten hebben - niet enkel via de instroomresultaten - aangetoond dat de integrale benadering die eigen is aan een Compasproject duidelijk een meerwaarde heeft, zowel voor de bedrijven/organisaties als voor de kansengroepen. Via deze methodiek kan men als procesbegeleider heel wat meer impact hebben op het HR-beleid van een onderneming en is de kans op implementatie van competentiemanagement en management van diversiteit in een onderneming zeer reëel. Via de Compasmethodiek wordt niet alleen gefocust op het directe tewerkstellingsresultaat - dat op zich zeker belangrijk is - maar wordt de onderneming pro-actief voorbereid op de toekomst, waar diversiteit en beheren van competenties de kern uitmaken. Vooral de koppeling van een vraag van een onderneming op korte termijn aan het inleiden en het inpassen van een duidelijke strategische visie op lange termijn is een troef van Compas. De Compasmethodiek reikt aan de Vlaamse overheid een instrument aan om ondernemingen aan te zetten tot duurzaam ondernemen, waarin investeren in werknemers, versterken van competenties, kortom het stimuleren van leren centraal staat. Logischerwijze vraagt dit een inbedding van de Compasmethodiek op beleidsniveau. Wij hopen dat de huidige Minister van Werkgelegenheid, als opvolger van de opstarter van Trivisi, consistent en consequent het beleid rond competentiemanagement in bedrijven verder zet. Een inbedding van Compas in dit beleid zou een schitterend resultaat betekenen van meer dan vijf jaar ervaring met en optimalisatie van Interfaceen Compasprojecten binnen de STC’s - toekomstige RESOC/SERR’s!
pag 103
Verklarende woordenlijst
Administratie Werkgelegenheid: Administratie van
Buiten Categorie: Buiten Categorie is een ESF-project
de Vlaamse Minister bevoegd voor Tewerkstelling. Deze administratie vervult een motorfunctie bij de voorbereiding, de uitvoering en de evaluatie van het Vlaamse arbeidsmarktbeleid.
van STC Turnhout met als opzet de introductie van individueel groeimanagement en opleidingsdenken binnen het Kempense bedrijfsleven. Hierbij wordt vooral gewerkt naar het denken rond opleiding en vorming voor kansengroepen, lager geschoolden en bedreigde werknemers. Door middel van de toepassing van een individueel georienteerd HRM-beleid konden een aantal Kempense bedrijven zich ontwikkelen tot een lerende organisatie met een optimale aanboring van het menselijk kapitaal van haar werknemers.
Allochtoon: Legaal in België verblijvende burgers met een socio-culturele herkomst teruggaand op een ander land, die al dan niet Belg geworden zijn en ofwel in het kader van gastarbeid en volgmigratie naar ons land gekomen zijn, ofwel het statuut van ontvankelijk verklaarde asielzoeker of van vluchteling hebben verkregen, ofwel door regularisatie recht op verblijf in België hebben verkregen, of elke als allochtoon te tellen persoon binnen de door het VESOC goedgekeurde registratiemethode (indien de persoon zelf, of een van zijn/haar ouders of minstens twee van zijn/haar grootouders de nationaliteit hebben van een land buiten de Europese Unie).
Arbeidsgehandicapt: Mensen met een aantasting van hun mentale, psychische, lichamelijke of zintuiglijke mogelijkheden, voor wie het uitzicht op het verwerven en behouden van een arbeidsplaats en op vooruitgang op die plaats, langdurig en in belangrijke mate beperkt is of bedreigd wordt en mensen die bij VDAB ingeschreven staan als beperkt of zeer beperkt inzetbaar. Een aantal voorbeelden van categorieën van mensen met een arbeidshandicap: personen met een VFSIPH-nummer, mensen met ten hoogste een diploma BuSO.
Bedrijfscan: Een bedrijfsscan is een analyse op basis van een studie van één of meerdere topics (bijvoorbeeld ergonomie, instroom van potentiële werknemers) binnen een organisatie of bedrijf.
Beroepsactieve leeftijd: De leeftijd van 15 tot en met 64 jaar.
B(ege)leide Intrede: B(ege)leide Intrede is een TrivisiESF-project van STC Turnhout met als doel de ontwikkeling van methodieken om de integratie van ex-gedetineerden op de arbeidsmarkt te verbeteren. Samen met de werkgever wordt gezocht naar de beste formule om ex-gedetineerden op te vangen. Direct leidinggevenden en “peters” worden nauw betrokken en krijgen vorming en begeleiding in het omgaan met deze specifieke doelgroep
Competentie: Een observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid, die bijdraagt tot een succesvol functioneren in een specifieke rol of functie.
Competentiemanagement: Een geheel van activiteiten die erop gericht zijn competenties van individuen en groepen optimaal in te zetten en te ontwikkelen, en dit met het oog op het realiseren van de missie en het performanter maken van de medewerkers.
Competentieprofiel: Een competentieprofiel is een verzamellijst van kerntaken en competentie-eisen, nodig voor die bepaalde job. Belangrijk is dat enkel waarneembare competenties opgenomen worden omdat deze meetbaar en ontwikkelbaar zijn. Een competentieprofiel beschrijft het gedrag dat vereist is om de taken met succes uit te voeren, dit in tegenstelling tot een functiebeschrijving waarin taken die binnen een job moeten worden uitgevoerd beschreven staan. Daar waar bij een functiebeschrijving vooral wordt weergegeven wat gedaan moet worden, richt het competentieprofiel zich zowel op het wat, als op het waarom en het hoe.
Criterium gericht interview: Het sollicitatiegesprek (beoordelingsinstrument), waarbij er van uitgegaan wordt dat het gedrag dat een kandidaat-werknemer gesteld heeft in een vroegere situatie voorspelt welk gedrag hij/zij zal vertonen in een soortgelijke situatie in de toekomst. Het is een gesprek over het (arbeids)verleden van de kandidaat.
Deficiëntiebenadering: Een deficiëntiebenadering gaat uit van een gebrek ten opzichte van een bepaalde norm.
pag 104
Indien deze benadering bijvoorbeeld wordt toegepast op laaggeschoolden, neemt men aan dat laaggeschoolden een gebrek hebben ten opzichte van een maatschappelijk bepaalde norm. In een deficiëntiebenadering zullen acties dan ook gericht zijn op het wegwerken van dit gebrek bijvoorbeeld door het organiseren van een opleiding voor laaggeschoolden.
Derdenorganisatie: Particulier en lokaal opleidings - begeleidings - en/of werkervaringsinitiatief met als hoofddoelstelling de integratie op de arbeidsmarkt van personen met een zwakke arbeidsmarktpositie.
Diagnosegesprek: Om een zo duidelijk mogelijk beeld te krijgen van de organisatie/het bedrijf, kan een actiebenadering gehanteerd worden, waarbij men enkel factoren waarop de organisatie rechtstreeks invloed heeft, bestudeert. In deze benadering worden werknemers betrokken bij de diagnose en wordt waarde gehecht aan subjectiviteit (zoals gevoelens, intuïtie).
Diversiteit: Diversiteit kan gedefinieerd worden als alle manieren waarop individuen van elkaar (kunnen) verschillen waardoor een differentiële aanpak van personeelsbeleid vereist en opportuun is - zowel voor de organisatie als voor de werknemer- en die het individu en de organisatie uniek maken (talenten, competenties, waarden, normen, persoonlijkheid, attitudes, ...).
Diversiteitsplan: een diversiteitsplan is een geheel van maatregelen en acties, met oog voor het managen van verschil, die op een planmatige manier direct en indirect discriminerende drempels wegnemen en/of voorzieningen scheppen waardoor de verticale en horizontale mobiliteit van leden van de kansengroepen op de bedrijfsinterne en - externe arbeidsmarkt worden vergroot en hun voortijdige uitstroomkansen worden verminderd. Dit met het oog op hun evenredige en volwaardige participatie in alle afdelingen en functies van de organisatie, zonder evenwel de functievereisten te verlagen.
Duurzaam ondernemen: of maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ondernemerschap dat rekening houdt met mens, milieu en maatschappij. Uiteraard niet enkel in woorden maar ook in concrete bedrijfsvoering. De actuele maatschappelijke ontwikkeling en een verant-
pag 105
woorde toekomstvisie vormen de basis voor de bedrijfsontwikkeling.
ESF: Europees Sociaal Fonds. Het ESF is één van de structuurfondsen van de Europese Unie. De fondsen beogen het wegwerken van de verschillen op socio-economisch vlak in de Europese Unie. Via het ESF stelt de Europese Commissie kredieten ter beschikking om de problemen op de arbeidsmarkt aan te pakken. Het doel is werkzoekenden te helpen bij het ( opnieuw ) vinden van een baan en de werkzekerheid van werknemers te verbeteren door te investeren in hun opleiding en vorming. Concreet gebeurt dit door projecten te steunen die gericht zijn op omscholing, bijscholing, beroepsopleiding, voorbereidende opleiding, beroepskeuzevoorlichting, opleiding van opleiders, ontwikkeling van structuren voor opleiding, tijdelijke tewerkstelling, hulp bij het zoeken naar werk, arbeidsmarktstudies, overdracht van know how, managementontwikkeling, netwerkvorming, innoverende activiteiten... Het ESF stelt aanvullende kredieten ter beschikking. De kosten van de projecten worden verdeeld tussen het ESF enerzijds, en de Vlaamse Gemeenschap en andere overheden anderzijds. Bij sommige ESF programma’s wordt ook van privé-zijde een bijdrage gevraagd.
Evenredige arbeidsdeelname: Arbeidsdeelname van alle bevolkingsgroepen evenredig aan het percentage van deze bevolkingsgroepen ten opzichte van de totale populatie.
Functionele competentie: De competenties (kennis, vaardigheden en attitudes) die gebonden zijn aan een bepaalde functie, job.
Gedragsindicator: Objectief observeerbaar gedrag dat een uiting is van een competentie. Een indicator geeft aan door welk gedrag een bepaalde competentie weerspiegeld wordt.
Gender: Concept dat verwijst naar de sociale verschillen tussen mannen en vrouwen die verworven zijn en die ook kunnen veranderen doorheen de tijd.
Generieke competentie: De competenties (kennis, vaardigheden en attitudes) die iedereen in de organisatie moet hebben (ook kerncompetentie genoemd).
Groeigesprek: Een instrument om de ontwikkeling van
Interface: Projectontwikkeling vertrekkend vanuit va-
de competenties (in functie van de job) van de werknemers op te volgen. Het groeigesprek vertrekt vanuit het heden en is gericht naar de toekomst. Het is een regelmatig terugkerend gesprek tussen de leidinggevende en zijn/haar medewerkers.
catures die door het bedrijf niet of zeer moeilijk kunnen worden ingevuld en gericht naar laaggeschoolden en langdurig werkzoekenden. Het samenbrengen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt is het vertrekpunt voor Interface projecten. Het doel is bedrijven te begeleiden in het ganse proces van aanwerving en HR beleid, met oog voor de doelgroep en gericht op aanwerving in het reguliere arbeidscircuit. Een opleidingsprogramma wordt ontwikkeld op maat van de onderneming, in functie van de jobinhoud en het profiel van de geselecteerde kandidaten. Naast technische opleiding (gegeven door bedrijf zelf) gaat heel wat aandacht uit naar attitudetraining en begeleiding op de werkvloer (door een externe trainer).
Hefboomkrediet: Vlaamse maatregel ter financiering van innovatieve opleidingen voor werknemers. Bedoeling is werknemers helpen om zich aan te passen aan de snel veranderende omstandigheden op de arbeidsmarkt.
HIVA: Het Hoger instituut voor de arbeid (HIVA) is een onderzoeksinstituut van de K.U.Leuven. Het werd opgericht in 1974, op initiatief van de K.U.Leuven en van de Christelijke Arbeidersbeweging. Het HIVA verricht wetenschappelijk beleidsgericht onderzoek over problemen van de werknemers en kansarme groepen in de samenleving.
Human Resources Management: “ beheren van menselijke middelen” Het gaat om een vorm van personeelsbeleid in ondernemingen. In het HRM wordt een belangrijke vernieuwing tegenover traditioneel personeelsbeleid zichtbaar: ondernemingen worden minder hiërarchisch, slanken af, kwaliteit en betrouwbaarheid worden belangrijker en het algemeen beleid wordt verbeterd. HRM is ook sterk betrokken bij de rest van het bedrijfsbeleid. Men ziet in dat personeelsbeleid veel linken heeft met de rest van de activiteiten in de onderneming. HRM is zelf een ‘strategische’ manier om aan personeelsbeleid te doen. Het belang van de werknemer wordt herkend. Hij beschikt over cruciale kennis en ervaring over het productieproces en kan mee helpen de kwantiteit en kwaliteit van de productie te verhogen. Hij wordt dan ook betrokken in kwaliteitscirkels, overleggroepen, en andere inspraakorganen.
I.B.O.: Individuele beroepsopleiding in een bedrijf. Werkzoekenden een bedrijfs- en functiespecifieke opleiding geven onder verantwoordelijkheid van het bedrijf. Voorwaarde is de opleidingsperiode te laten volgen door een vaste aanwerving van onbepaalde duur. Tijdens de opleidingsperiode betaalt het bedrijf geen loon, wel een productiviteitspremie.
Inspire: Een initiatief van VIZO en VIZO centra, met ondersteuning vanuit ESF en begaan met competentie en organisatieontwikkeling.
Jobkanaal: Jobkanaal is een initiatief van Voka, Vlaams netwerk van ondernemingen, het is een gratis extra wervingskanaal voor vacatures die openstaan voor kansengroepen, vult uw vacatures in met kwalitatieve medewerkers en slaat een brug tussen uw onderneming en werkzoekenden in kansengroepen.
Jobrotatie: Systeem waarbij één of meerdere werknemers die opleiding volgen, vervangen worden door een vooraf voor deze opgeleide werkzoekende.
Kansengroepen: categorieën van personen waarbij de werkzaamheidsgraad, zijnde het procentueel aandeel van de personen uit de betrokken categorie op beroepsactieve leeftijd (15-64 jaar) die effectief werken, lager ligt dan het gemiddelde bij de totale Vlaamse beroepsbevolking: Laaggeschoolden, personen van allochtone afkomst, arbeidsgehandicapten, vrouwen in beroepen waarin ze ondervertegenwoordigt zijn, ex-gedetineerden, oudere werkzoekenden (45+).
Knelpuntberoepen: Dit zijn beroepen waarvoor moeilijk geschikt personeel gevonden wordt. VDAB en RVA publiceren de officiële knelpuntberoepen.
Knelpuntvacature: Een moeilijk of niet invulbare vacature (méér dan 3 maanden vacant) die door de respondent binnen de bedrijfsvestiging als knelpunt ervaren wordt.
Koning Boudewijnstichting: Onafhankelijke en pluralistische stichting van openbaar nut die zich inzet voor de levensomstandigheden van de bevolking. Van 2002 tot 2005 concentreert de Stichting haar inspanningen vooral op 4 programma’s: Sociale rechtvaardigheid, Burgersamenleving, Governance en Fondsen en eigentijdse filan-
pag 106
tropie. De werkmethodes zijn divers: de combinatie van denkwerk met het opzetten van eigen initiatieven en het geven van financiële steun aan projecten van derden.
Laaggeschoold: Personen met maximaal een diploma van het lager secundair onderwijs, of afgestudeerden van middenstandsopleidingen.
Lokale Werkwinkel: Een zeer laagdrempelige service naar de lokale bevolking. Het is een samenwerkingsverband tussen VDAB, het plaatselijke bestuur, de arbeidstrajectbegeleiding van het OCMW, ATB en de huidige PWA werking. Het is een plaatselijk onthaalcentrum en een draaischijf voor arbeidsbemiddeling, lokale diensteneconomie en trajectbegeleiding van moeilijk te plaatsen werkzoekenden, ongeacht hun statuut of situatie.
Opleidingscheques: Maatregel van de Vlaamse Overheid om het opleidingsklimaat bij de ondernemingen te stimuleren en te waken over een kwaliteitsvol opleidingsaanbod. Een opleidingscheque heeft een waarde van € 30, waarvan 50 % door de onderneming wordt betaald en 50 % door de Vlaamse Overheid. Met deze cheque kan de onderneming een opleiding, bij een erkend opleidingsverstrekker en gevolgd door een werknemer betalen. Sinds kort bestaan ook opleidingscheques voor werknemers. Werknemers kunnen op eigen initiatief een opleiding kiezen die bijdraagt aan hun inzetbaarheid op de arbeidsmarkt.
RESOC: Regionaal Sociaal Economisch Overleg Comité. Voorstel van nieuwe structuur ter vervanging van streekplatformen en STC’s waarin sociale partners, provincies, gemeenten en andere ‘ levende krachten ‘ uit de streek overleg plegen en adviezen formuleren over het bovenlokaal sociaal-economisch streekbeleid. Bij dit comité zal een secretariaat zorgen voor de voorbereiding en opvolging van de vergaderingen en de opmaak van een streekpact. In Vlaanderen zullen minimaal 5 en maximaal 15 RESOC’s worden opgericht.
Sectorale fondsen en instellingen: Naast het geheel van opleidingsvoorzieningen, gefinancierd of georganiseerd door de overheid, is er ook vanuit de sectorale sociale partners, een waaier van sectorale instellingen en fondsen gegroeid, gefinancierd door bijdragen van de werkgevers. Dit werd vanaf begin van de jaren 80 in de hand gewerkt door interprofessionele verplichtingen aan de sectoren om bij CAO een deel van de onderhandelingsruimte te besteden aan inspanningen ten voordele van de werkgelegenheid en de vorming van risicogroepen.
Sectorconvenant: Een overeenkomst, gesloten tussen
spreektempo en het leggen van accenten.
de Vlaamse overheid en sectoren, waarmee men een wezenlijke bijdrage wenst te leveren om actuele knelpunten op de arbeidsmarkt in Vlaanderen en in de sector in het bijzonder aan te pakken. Verplichte thema’s, opgenomen in de overeenkomst zijn: kansengroepen en diversiteit; levenslang leren en competentiemanagement; een betere aansluiting onderwijs - arbeidsmarkt.
PWA: Plaatselijk Werkgelegenheidsagentschap. Vereni-
SERR: Sociaal Economisch Regionale Raad
gingen zonder winstgevend doel die door de gemeenten of door een groep van gemeenten worden opgericht. Diverse activiteiten waaraan niet tegemoet kan gekomen worden door het regulier arbeidscircuit mogen worden uitgevoerd in het kader van het PWA door PWA-werknemers o.a. thuishulp met huishoudelijk karakter, hulp voor klein tuinonderhoud, hulp voor de bewaking of de begeleiding van zieken en kinderen, hulp voor het verrichten van administratieve formaliteiten. De PWA-werknemer krijgt een PWA-arbeidsovereenkomst en kan activiteiten uitoefenen op vraag van privé-gebruikers, lokale overheden, VZW’s, niet-commerciële verenigingen, onderwijsinstellingen en land- en tuinbouwbedrijven.
Voorstel van nieuwe structuur ter vervanging van streekplatformen en STC’s waarin de sociale partners overleg plegen over sociaal-economische thema’s.
Paralinguïstisch: Niet het taalgebruik op zich, maar het
SERV: Sociaal Economische Raad van Vlaanderen is het overleg- en adviescollege van de Vlaamse sociale partners De SERV adviseert het Vlaams Parlement, de Vlaamse regering of een lid van de Vlaamse regering over alle belangrijke sociale en economische aangelegenheden. De SERV formuleert eveneens op eigen initiatief aanbevelingen en standpunten. Daarnaast verricht de SERV ook studiewerk.
Slimtewerkstellen: Om wegwijs te geraken uit de wirwar van tewerkstellingsmaatregelen, ontwikkelde het STC-Antwerpen een website die toelaat om snel informa-
pag 107
tie te verkrijgen over de maatregel die voor nieuwe werknemers in een bedrijf of organisatie van toepassing is. Vertrekkende van een concrete situatie wordt antwoord gegeven op vragen zoals: wat zijn de financiële voordelen? Waar kan men terecht voor een aanvraag? Welke stappen moeten gezet worden?
Wat deed de kandidaat in de gegeven situatie? Wat bracht de kandidaat ertoe zich zo en niet anders te gedragen? Resultaat: Wat was het resultaat van de actie? Was het adequaat? Hoe kan het verbeterd worden? Reflectie: Hoe kijkt de kandidaat er achteraf op terug? Wat was goed, wat kon beter.
SLN: Het Vlaams Steunpunt Lokale Netwerken Oplei-
STC: Een subregionaal tewerkstellingscomité heeft als
ding en Tewerkstelling is de Vlaamse koepelorganisatie van particuliere en lokale opleidings - begeleidings - en werkervaringsinitiatieven (ook wel de derden genoemd). SLN werd opgericht om deze projecten op Vlaams niveau te ondersteunen. Informatiedoorstroming, visieontwikkeling en de vertegenwoordiging op diverse beleids- en overlegniveaus (Vertegenwoordiging: Vlaanderen, Subregionaal) behoren tot de belangrijkste doelstellingen. Om deze doelstellingen te verwezenlijken biedt SLN een uitgebreide service aan haar leden. Hoofddoelstelling van de aangesloten initiatieven is de integratie op de arbeidsmarkt van personen met een zwakke arbeidsmarktpositie.
opdracht het arbeidsmarktbeleid binnen zijn subregio te coördineren en te stimuleren. Daarbij dient bijzondere aandacht geschonken te worden aan het zogenaamde doelgroepenbeleid. Om deze opdracht tot een goed einde te brengen, beschikt het STC over : (1) Een autonome studie-, advies- en aanbevelingsbevoegdheid betreffende het arbeidsmarktbeleid, (2) Beslissingsrecht in die materies waarover de bevoegdheid werd gedelegeerd en (3) Eigen initiatiefrecht. Daarnaast bevordert het STC de samenwerking en het overleg tussen werkgevers, werkgeversorganisaties, werknemers, werknemersorganisaties, onderwijs- en opleidingsinstanties, lokale besturen en andere relevante actoren.
Stakeholders: Alle belanghebbende bij een bedrijf: aan-
STC team: Het STC team staat in voor de ondersteuning
deelhouders, de lokale bevolking, de klanten, de leveranciers, de publieke opinie, de werknemers, de omgeving van bedrijf en werknemers,..
van het STC op inhoudelijk vlak.
Startbanen: Werkzoekenden, voornamelijk jongeren, een eerste of een nieuwe kans geven op de arbeidsmarkt. Bedrijven met meer dan 50 werknemers, zijn verplicht aanwervingen te doen in het kader van de startbanen. Deze aanwervingen kunnen resulteren in arbeidsovereenkomsten voor arbeiders of bedienden, in leerovereenkomsten of in contracten deeltijds werken en deeltijds leren.
STARR methodiek: Een gesprekstechniek ( onderdeel van het criteriumgericht interview ) die tot doel heeft zowel het werkgedrag als de context waarin dat gedrag zich heeft gesteld duidelijk in kaart te brengen. In het kader van deze gesprekstechniek kunnen ondermeer volgende vragen worden gesteld: Situatie: Wat was de situatie? Welke en wat voor mensen waren aanwezig? Wat waren de gebruikte gereedschappen en materialen? Hoe was de werkomgeving? Waren er spanningen tussen mensen of werkdruk? Taak: Welke taak had men in die situatie? Wat werd in de gegeven situatie van de deelnemer verwacht? Wie verwachtte wat van de kandidaat? Welke rol voerde de kandidaat uit? Actie: Wat was de actie? Hoe werd de activiteit uitgevoerd?
Streekplatform: Overleggroep van sociaal-economische verantwoordelijken uit een streek, met als doel de sociaaleconomische ontwikkeling van de streek te bevorderen.
StoPit: Begin april 2000 ging in de regio Mechelen het pilootproject STOPIT - Samen Terug Op Pad met Partners in Tewerkstelling - van start. Dit tewerkstellingsproject wil de moeilijkst plaatsbare werkzoekenden - inzonderheid de arbeidsgehandicapten - de kans geven om zich te (re)integreren in het normale economische circuit in een functie en werkomgeving waar zij optimaal kunnen functioneren. Via opleiding op de werkvloer en arbeidsattitudetraining krijgen de werkzoekenden de mogelijkheid werkervaring op te doen in een instroombedrijf, mogelijkerwijze afgewisseld met andere werkervaringen in een doorstroombedrijf, uiteindelijk resulterend in een definitieve tewerkstelling.
SYNTRA: Opleidingsnetwerk erkend en gesubsidieerd door het VIZO (Vlaams Instituut voor Zelfstandig Ondernemen). Deze Vlaamse overheidsinstelling (VIZO) stelt het leerprogramma samen en zorgt voor de kwaliteitsbewaking. Vroeger stonden de lesplaatsen van SYNTRA bekend als de ‘Centra voor Middenstandsopleiding’.
pag 108
Taaksplitsing: Taaksplitsing duidt op een proces waarin bepaalde taken van een bestaande job afgesplitst worden om op die manier een nieuwe functie te creëren. In praktijk is taaksplitsing al een decennia lang evident in heel wat organisaties. Wanneer bedrijven innoveren, zich efficiënter willen organiseren, wanneer ze de loonkosten willen verlagen, wanneer ze geconfronteerd worden met moeilijk invulbare vacatures worden taken herschapen en verdeeld.
Trivisi: Campagne van voormalig Minister Landuyt om het bedrijfsleven in Vlaanderen te stimuleren in de ontwikkeling van ‘duurzaam ondernemerschap’. De campagne noemt: ‘Baanbrekend ondernemen voor mens, milieu en maatschappij’. De actie is opgesplitst in 3 terreinen: ‘levenslang leren’, ‘stakeholdersbenadering’ en ‘management van diversiteit’. Elk terrein kent een pioniersgroep met deelnemende bedrijven, maatschappelijke actoren en ondersteuning vanuit het beleid.
V&: V& wat staat voor Vrouwen en ArbeidsMarktParticipatie, was een gezamenlijk project van de STC’s Turnhout en Limburg gesteund door ESF 3 - zwaartepunt 5 (gender) en VESOC. V& was een experiment dat liep van 15/12/2001 tot en met 15/06/2003. In die periode trachten beide STC’s bedrijven bij te staan die creatief wilden werken rond het thema combinatie arbeid en gezin/vrije tijd. V& heeft gedurende het ganse project 25 bedrijven begeleid bij het uitwerken van een vrouwvriendelijk/gezinsvriendelijk/mensvriendelijk personeelsbeleid.
VDAB: De Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding heeft een sociale en economische opdracht: Als sociale taak is het zijn eerste bekommernis werkgever en werkzoekende met elkaar in contact te brengen. De VDAB engageert zich om elke werkzoekende optimaal bij te staan bij het vinden van een passende job, van inschrijving tot de eerste werkdag. Op economisch vlak wil de VDAB een betrouwbare partner zijn voor alles wat met personeelsbeleid te maken heeft. Om die opdracht zo efficiënt mogelijk uit te voeren, biedt VDAB een uitgebreid en doeltreffend dienstenpakket aan: Arbeidsbemiddeling, training en opleiding, rekrutering en selectie, loopbaanbegeleiding en outplacement.
VESOC decreet: Het Vlaams Sociaal Economisch Overlegcomité is het drieledige overlegorgaan tussen de
pag 109
Vlaamse regering, de Vlaamse werkgevers- en de Vlaamse werknemersorganisaties. Wanneer binnen VESOC consensus wordt bereikt, verbinden de Vlaamse regering en de Vlaamse sociale partners zich ertoe deze consensus uit te voeren. De sociale partners werken aan die uitvoering actief mee.
Vitamine W: Vitamine W is een Antwerps samenwerkingsverband van niet-gouvernementele projecten die zich inzetten voor mensen die bedreigd zijn met uitsluiting op de arbeidsmarkt. Vitamine W heeft het doel deze mensen inzetbaar te maken én te houden.
Vizo: Het Vlaams Instituut voor het Zelfstandig Ondernemen.
Afkortingen ABVV:
Algemeen Belgisch Vakverbond
ACV:
Algemeen Christelijk Vakverbond van België
ATB:
Arbeidstrajectbegeleidingsdienst
ESF:
Europees Sociaal Fonds
HIVA:
Hoger Instituut Voor de Arbeid
I.B.O.:
Individuele Beroepsopleiding
LWW:
Lokale Werkwinkel
PWA:
Plaatselijke Werkgelegenheidsagentschap
RESOC:
Regionaal Sociaal Economisch Overlegcomité
RSZ:
Rijkssociale Zekerheid
SERR:
Sociaal Economische Regionale Raad
SERV:
Sociaal Economische Raad van Vlaanderen
SLN:
Steunpunt Lokale Netwerken Opleiding en Tewerkstelling
STARR :
Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie
STC:
Subregionaal Tewerkstellingscomité
VESOC:
Vlaams Sociaal Economisch Overlegcomité
VDAB:
Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding
VIZO:
Vlaams Instituut voor het Zelfstandig Ondernemen
WIS:
Werkinformatiesysteem
pag 110
Bronnen • Baert, H., De Witte, K. & Sterck, G. (2000). Vorming, training en opleiding. Handboek voor een kwaliteitsvol VTObeleid in welzijnsvoorzieningen. Antwerpen, Garant. • Baert, T. (2004) Tips voor een goed onthaal van nieuwe werknemers. Brochure in het kader van Adventure@Work, een Equal-project. • Baert, T. (2004) Tips voor begeleiding op de werkvloer: p/meterschap invoeren. Brochure in het kader van Adventure@Work, een Equal-project. • Buyens, D., Vanhoven, E. & Wouters, K. (2002). Werkboek ‘Leren leren in de organisatie’. Brussel, Trivisi. • De Caluwé, L. & Vermaak, H. (2002) Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Deventer, Kluwer. • Hoekstra, M.A. & Van Sluijs, E. (1999). Management van competenties: Het realiseren van HRM. Assen, Van Gorcum. • Karel de Grote Hogeschool. Criteria en criteriagericht interview. Cursusmateriaal, Antwerpen, KdG. • Lumanauw-van Ommen, J., van der Stadt, A., & Bervoets, A. (1998). Arbeidsbemiddeling: Hoe doe je dat? Brussel/Deventer/Tilburg: VDAB/Fontys/Hogeschool Ijselland. • Organisatie van een infosessie in het kader van een Interfaceproject. Onuitgegeven STC-nota STC-Mechelen, april 2002. • Roe, R. (1983). Grondslagen der personeelsselektie. Assen, Van Gorcum. • Sociaal Economische Raad van Vlaanderen & Administratie Werkgelegenheid (1999). Roteren doet je leren! Jobrotatie als inschakelingsinstrument: een handleiding. Brussel. • Task Force Loopbaanbegeleiding o.l.v. Luc Sels (juni 2002). Naar een recht op loopbaanbegeleiding. Brussel, Koning Boudewijnstichting. • Vademecum Projectontwikkeling Interface - Werkervaringsprojecten in bedrijven. (2000) • Van Beirendonck, L. (1998). Beoordelen en ontwikkelen van competenties. Assessment centers, development centers en aanverwante technieken. Leuven, Acco. • Verhagen, A. & Poisquet, J. (2002). Resultaatgericht werken. Tools voor het ontwerpen en beheren van competenties: van functie naar resultaatgericht competentieprofiel. Handboek van Inspire - een initiatief van het VIZO en de VIZO-centra met ondersteuning van ESF. • Verhagen, A. & Poisquet, J. (2002). Handleiding workbox “Opstellen van competentieprofielen” Expeditie IJsberg Inspire - een initiatief van het VIZO en de VIZO-centra met ondersteuning van ESF.
pag 111
Colofon Samenstelling: Werkgroep Compas: • Myriam Heeremans, projectontwikkelaar STC-Mechelen, Hendrik Consciencestraat 5, 2800 Mechelen,
[email protected] (redactie) • Inge Croes, projectontwikkelaar STC-Limburg, Trichterheideweg 9, 3500 Hasselt,
[email protected] • Gerlinde Homans, projectontwikkelaar STC-Antwerpen, p/a de Shelter, Langstraat 102, 2140 Borgerhout,
[email protected] • Karline De Wilde, projectontwikkelaar STC-Halle-Vilvoorde, Witherenstraat 19, 1800 Vilvoorde,
[email protected] • Diane Saelens, projectontwikkelaar STC-Leuven, Sint-Maartenstraat 5, 3000 Leuven,
[email protected] i.s.m. Leen Hellinckx, Karel de Grote Hogeschool, Training & Consult, Brusselstraat 23, 2000 Antwerpen,
[email protected]
Verantwoordelijke uitgever: Voka - Kamer van Koophandel West-Vlaanderen Zandvoordeschorredijkstraat 289 8400 Oostende Contactpersoon: Christophe Viaene,
[email protected]
Partners: • Karel de Grote Hogeschool Antwerpen, Training & Consult, Brusselstraat 23, 2000 Antwerpen • Voormalig Inspire, Syntra Leuven, Geldenaaksebaan 327, 3001 Heverlee,
[email protected] (Jos Poisquet & Dirk Vandecruys) • Van Hool, Bernard Van Hoolstraat 58, 2500 Lier (Koningshooikt),
[email protected] (Tom Dille)
Pilootbedrijven: • • • •
Van Hool, Bernard Van Hoolstraat 58, 2500 Lier (Koningshooikt),
[email protected] (Tom Dille) Eurobrokers, Brusselsesteenweg 464, 1731 Zellik,
[email protected] Technicas, Kruisveld 30, 1840 Londerzeel,
[email protected] Heilig Hart Ziekenhuis, Campus Sint Jan, Houtemstraat 115, 3300 Tienen,
[email protected]
Ontwerp en druk: Grafisch Buro Bis, De Paepestraat 6, 2200 Herentals, info@grafischburobis.be, www.grafischburobis.be
Uitgave: November 2004
pag 112
