Inhoudstafel. Voorwoord...3 Voorwoord 3 Samenvatting...4 Verklarende woordenlijst Competentiemanagement...9

Inhoudstafel Voorwoord ................................................................................................................................3 Voorwoord 3 Samenvatting.............................................................................................................................4 Verklarende woordenlijst. .......................................................................................................7 1 Competentiemanagement. ....................................................................................9 1.1 1.2

Competentiemanagement: een blijvertje of gewoon een trend? ......................................... 9 Vanwaar die nood aan competentiemanagement?.............................................................. 9

2

Het ontstaan en het doel van competentiemanagement. ..................................12

2.1 2.2

Waar en wanneer ontpopt zich de geschiedenis van het competentiemanagement? ........ 12 Het ontwikkelen van competenties, sturen op resultaat.................................................... 12

3

Het identificeren van competenties en competentiemanagement. .................14

3.1

Wat verstaan we onder het woord competentie? .............................................................. 14

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5

Een definitie.................................................................................................................................... 14 We maken een onderscheid tussen technische en gedragscompetenties......................................... 14 De kerncompetenties van een organisatie. ...................................................................................... 15 Het aantal competenties in een competentieprofiel......................................................................... 16 De competentieniveaus ................................................................................................................... 16

3.2

Wat wil men met competentiemanagement nu juist zeggen?........................................... 19

4 5

Hoe gebeurt het opstellen van competentieprofielen?......................................22 Welke manieren bestaan er om competenties te beoordelen? .........................23

5.1

Het gebruik van verschillende meetinstrumenten............................................................. 23

5.1.1

Klassieke beoordelingsinstrumenten............................................................................................... 23

5.2

De alternatieve methode bij uitstek: 360° feedback! ........................................................ 26

5.2.1 5.2.2 5.2.3

Wat is 360° feedback? .................................................................................................................... 26 Wat is het idee achter 360° feedback? ............................................................................................ 27 De kenmerken van 360° feedback. ................................................................................................. 29

5.2.3.1 5.2.3.2

Er wordt gebruik gemaakt van meerdere beoordelaars.....................................................................................29 Het gebruik van zelfbeoordeling. .....................................................................................................................29

5.2.4 5.2.5 5.2.6

De toepassingsmogelijkheden van 360° feedback. ......................................................................... 30 Waarom krijgen bedrijven als maar meer interesse in de 360° feedback?.................................... 32 De wijze van invoering van 360° feedback binnen de onderneming. ............................................. 33

5.2.6.1

Het gebruik van een faseplan bij de invoering. ................................................................................................33

5.2.7 5.2.8

Eén van de methodologiëen die kan gebruikt worden bij 360° feedback. ...................................... 35 Waarom en hoe geef je constructieve feedback. ............................................................................. 37

5.2.8.1 5.2.8.2

Wat is het nut van feedback?............................................................................................................................37 Aan welke kenmerken moet een goede feedback voldoen? .............................................................................38

6

Het Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) ..............................................................41

6.1 6.2

Inleiding............................................................................................................................ 41 Wat is een POP? ............................................................................................................... 41

7

Competentiemanagement binnen Barco: praktijkstudie.................................43

7.1

Inleiding: Korte voorstelling van Barco ........................................................................... 43

7.1.1 7.1.2

Korte historiek van Barco ............................................................................................................... 43 Barco als organisatie ....................................................................................................................... 44

7.1.2.1 7.1.2.2 7.1.2.3 7.1.2.4

Het bedrijfsprofiel ............................................................................................................................................44 Barco is wereldwijd aanwezig..........................................................................................................................45 Organisatiestructuur binnen BARCO...............................................................................................................46 De human resources binnen Barco ...................................................................................................................48

8

Het gebruik van competentiemanagement binnen Barco................................50

8.1 8.2

Wat is de betekenis van HRM en competenties volgens Barco?...................................... 50 Wat betekent competentiemanagement volgens Barco?................................................... 50

8.3 8.4 8.5 8.6

Waarom past men competentiemanagement toe binnen Barco? ...................................... 51 Hoe is men gestart met competentiemanagement binnen Barco? .................................... 51 Hoe gebeurt het opstellen van een competentieprofiel binnen Barco?............................. 54 Het samenwerkingsverband tussen het consultancy bureau GITP en Barco. ................... 56

8.6.1 8.6.2

Inleiding: artikel: “Competenties kopen of zelf doen?”.................................................................. 56 Wie is GITP? .................................................................................................................................. 56

8.6.2.1 8.6.2.2

Historiek...........................................................................................................................................................56 Wat realiseert GITP voor Barco? .....................................................................................................................58

9

Het beoordelen van competenties binnen Barco via 360° feedback................60

9.1

Hoe gebeurt de concrete toepassing binnen Barco van 360° feedback?........................... 60

9.1.1 9.1.2 9.1.3

360° feedback: de definitie volgens Barco...................................................................................... 60 Via welke manier kunnen beoordeelaars het individu beoordelen? ................................................ 61 De concrete procedure bij een 360° feedback binnen Barco........................................................... 61

10

Het Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) in praktijk...........................................63

10.1

De vijf stappen van het basismodel. ................................................................................. 63

11

Tips en bedenkingen bij het implementeren van 360° feedback. ....................66

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5

Inleiding............................................................................................................................ 66 Achtergrond bij Barco. ..................................................................................................... 66 Tips en valkuilen. ............................................................................................................. 67 Verwachten managers feedback van ondergeschikten en collega’s? ............................... 70 Wat is de meerwaarde van 360° feedback t.o.v. een traditionele assessment centers? .... 73

11.5.1

Gelijkenissen en verschillen............................................................................................................ 73

11.6 11.7

De voordelen voor Barco en voor de deelnemers van een 360° feedback........................ 75 Besluit............................................................................................................................... 76

12 13

Literatuurlijst.......................................................................................................80 Bijlagen .................................................................................................................83

2

Voorwoord In het kader van mijn studie Maatschappelijke advisering aan de Hogeschool WestVlaanderen departement Hiepso had ik de opdracht gekregen om een scriptie te schrijven. In het kader van mijn stage heb ik gekozen voor het gebruik van 360° feedback binnen het competentiemanagement uit te diepen. De scriptie die nu voor u ligt, is het resultaat van 4 maanden hard werken. In deze periode heb ik inzicht gekregen in de complexe maar boeiende materie van competentiemanagement en 360° feedback. Bij de aanvang kostte het me vooral moeite structuur aan te brengen in de ruime voorraad aan theorieën omtrent de onderwerpen. Toen de puzzelstukjes echter in elkaar vielen kon ik me met enthousiasme richten op het praktijkgedeelte en mijn kleinschalige enquête, hetgeen me een beter beeld heeft gegeven van de theorie omgezet in de werkelijkheid. Bij het schrijven van mijn scriptie heb ik veel steun gehad van mijn stagebegeleiders Eric Faes en Sylvie Verbiest. Ik wil ze ook vooral bedanken voor de kansen en de mogelijkheden die ik gekregen heb tijdens mijn stage. Karolien Vanneste, consulant bij GITP, mijn mentor Laurance D’haene en last but not least mijn allerliefste vriend Brecht Algoet. Ik wil al deze personen bedanken voor de constructieve feedback die mijn scriptie hebben gemaakt tot de versie die nu voor u ligt. Veel leesplezier toegewenst! Loys Lietaer

3

Samenvatting Ik heb 3 maand lang stage gelopen binnen Barco. Omdat Barco reeds enkele jaren actief bezig is met competentiemanagement en reeds 2 jaar met 360° feedback, heb ik gekozen om een eindwerk te maken rond “het gebruik van 360° feedback binnen competentiemanagement.” Bijna iedereen die in het bedrijfsleven werkt, heeft al ooit wel eens gehoord van competentiemanagement. Competentiemanagement is kort gezegd het ontwikkelen van kennis, vaardigheden en attitudes van de werknemer. Hoe worden nu deze kennis, vaardigheden en attitudes van een werknemer geëvalueerd? Welke methodes bestaan hiervoor? Welke methode is nu de beste? Barco is al jaren op zoek naar de geschikte beoordelingsmethode voor het beoordelen van gedragscompetenties bij leidinggevenden. Sinds een 2 tal jaar maakt Barco gebruik van de 360° feedback. Dit is een methode waarbij je niet alleen beoordeeld wordt door je baas maar ook door je collega’s, ondergeschikten en externe klanten waar je mee samen werkt. De 360° graden feedback is één van de vele beoordelingsmethoden. Waarom kiest Barco nu juist voor deze methode? Wat zijn de tips – en valkuilen van 360°. Is deze methode een mode of een succesformule? Hoe staan leidinggevenden t.o.v. 360° feedback? Kunnen zij vrede nemen met het feit dat ze ook beoordeeld worden door hun ondergeschikten? En tenslotte wat zijn de gelijkenissen en verschilpunten van 360°feedback t.o.v. de traditionele assessment centers? Dit zijn allemaal vragen die ik mezelf stelde en waarop u tijdens het lezen van mijn eindwerk een antwoord zult vinden. De opstelling van mijn werk zit als volgt in elkaar: Mijn werk is onderverdeeld in 3 grote delen. Deel 1 is een theoretische uitleg. Hoofdstukken 1 tot 3 van deel 1 zullen gaan over competentiemanagement. Waarom geef ik een uitleg over competentiemanagement? 360°

4

feedback kan namelijk niet los gezien worden van competentiemanagement. Zoals ik al eerder vermelde is 360° feedback een methode om competenties te beoordelen. Competentiemanagement is een enorm uitgebreid onderwerp. Over competentiemanagement kun je op zich al een eindwerk schrijven. Ik heb ervoor gekozen om het onderwerp beperkt en eenvoudig uit te leggen. U zal in mijn werk een basisuitleg terugvinden omtrent competentiemanagement. U verneemt info over het ontstaan van competenties en wat het doel ervan is. Een definitie van competentie die ik zelf samenstelde, wat men nu precies bedoelt met competentiemanagement en hoe competentieprofielen worden opgesteld. Daaraan gekoppeld leg ik uit welke manieren er bestaan om competenties te beoordelen. Hierbij zal ik de nadruk leggen op de beoordelingsmethode 360° feedback. U krijgt een uitgebreide uitleg over 360° feedback. We beginnen bij de geschiedenis van de 360° gevolgd door een uitleg van wat 360° feedback nu precies inhoud. U zult ook vernemen wat de toegevoegde waarde van 360° is en vanwaar die behoefte aan 360° feedback. Aan een 360° feedback wordt automatische een POP gekoppeld. De eerste vraag die u zult stellen is: Wat is een POP? De tweede vraag die in u zal opkomen is: wat is de link tussen een POP en 360° feedback? Een POP is een persoonlijk ontwikkelplan. Wanneer iemand een 360° feedback heeft ondergaan, zullen niet alleen de reeds goed ontwikkelde competenties van de persoon aan bod komen maar ook de zwakkere competenties. Het is dan de bedoeling om samen met de persoon een ontwikkelplan op te stellen en te werken (bijvoorbeeld door middel van opleiding) aan de minder ontwikkelde competenties. In dit deel1 schetst een theoretische weergave van begrippen zoals competentiemanagement, 360° feedback en een persoonlijk ontwikkelingsplan. Deel 2 is een praktijkonderzoek naar het gebruik van competentiemanagement, 360° feedback en Persoonlijke ontwikkelplannen binnen Barco. Het wereldwijd bekende bedrijf is al enkele jaren actief bezig met competentiemanagement. Twee jaar geleden heeft ook de beoordelingsmethode 360° feedback, zijn intrede gemaakt binnen Barco. Beide thema’s staan niet meer in hun kinderschoenen, maar zijn reeds een vaste waarde geworden binnen de HRM – afdeling.

5

In het praktijkdeel zult u onder andere kunnen terugvinden welke visie Barco hanteert i.v.m. competenties. U krijgt een schematische situering van competentiemanagement binnen het HR- departement. Daarnaast kunt u kennis maken met het consultancy bureau GITP waarmee Barco samenwerkt. Ook wordt toegelicht hoe de 360° beoordeling binnen Barco wordt toegepast en hoe men daarop aansluitend een POP opmaakt. U zult terug ongeveer dezelfde evolutie terugvinden zoals in het theoretische gedeelte. In deel 3 wordt een onderzoek binnen Barco gedaan naar de tevredenheid van 360° feedback als beoordelingsmethode. Aan de hand van een enquête zal ik enkele medewerkers bevragen die reeds een 360° ondergaan hebben. Het is de bedoeling om de meerwaarde van 360° feedback te onderstrepen maar ook de knelpunten aan het licht te brengen. Tenslotte probeer ik ook een antwoord te schetsen op de hieronder gestelde vragen. Waarom kiest Barco nu juist voor de 360° methode? Wat zijn de voor – en nadelen van een 360°. Is deze methode een mode of een succesformule? Hoe staan leidinggevenden t.o.v. 360° feedback? Kunnen zij vrede nemen met het feit dat ze ook beoordeeld worden door hun ondergeschikten? En tenslotte wat zijn de gelijkenissen en verschilpunten van 360°feedback t.o.v. de traditionele assessment centers? Als slot kunt u nog mijn besluit lezen waar ik enkele eigen bedenkingen naar voor schuif omtrent mijn eindwerk in het algemeen en de 360° feedback.

6

Verklarende woordenlijst. Assessment center: Een assessment center is een volledige selectieprocedure op zichzelf; het bevat een combinatie van diverse selectiemiddelen en technieken. Het is opgebouwd uit groepsdiscussies, rollenspelen, persoonlijkheids - en intelligentietests, situaties die vergelijkbaar zin met het werk dat hij/zij ambieert. De kandidaten die de proeven uitvoeren, worden beoordeeld door een groep van grondig getrainde beoordeelaars. Bottum up Bij het implementeren van een 360° graden feedback, kan dit gebeuren via een bottum up aanpak. Dit wil zeggen dat de methode geïntroduceerd wordt bij de laagste afdeling van het bedrijf en van tijd opklimt naar de top van de organisatie. Beoordelingsgesprek: Een beoordelingsgesprek vindt één maal per jaar plaats. De medewerker wordt door zijn chef beoordeeld op zijn prestaties van het afgelopen jaar. Hierbij worden ook loonsvoorwaarden en extralegale voordelen besproken. CPM: Voluit wordt het Consultants in Personnel Management. Als we dit letterlijk gaan vertalen wordt het : Raadgevers in personeelsmanagement. CPM zorgt voor raadgevingen i.v.m. het managen van je personeel op maat van jouw bedrijf. De diensten waar u als bedrijf gebruik kan van maken, zijn o.a.: rekrutering en selectie, assessment en 360° feeback. Functioneringsgesprek: Een functioneringsgesprek kan meermaals per jaar plaatsvinden. Het vindt best plaats 6 maand voor het beoordelingsgesprek. Het functioneringsgesprek is een belangrijk gesprek dat plaats vindt tussen de chef en de medewerker. Het is een manier voor de chef om de vinger aan de pols te houden, om problemen en mogelijkheden te exploreren. Het is een manier om de behoeften van de medewerker op mentaal, informatief of materieel niveau te identificeren. Als chef is het hier de bedoeling om te luisteren naar je medewerker en zeker niet om de medewerker te beoordelen. GITP: Vanuit die visie begeleidt GITP ondernemingen bij het verbeteren van hun functioneren en het behalen van hun resultaten. GITP gaat er daarbij van uit dat de benutting van het menselijk potentieel doorslaggevend is! GITP is net als CPM een consultancy bureau. 7

Marshall- plan: Door de economische slechte situatie van Europa in 1947 moest de grootste handelspartner Amerika iets doen zodat er geen crisis zou uitbreken. In een toespraak tot de Harvard Universiteit lanceerde de Amerikaanse minister van Buitenlandse Zaken, George C. Marshall, op 5 juni 1947 een hulpplan voor Europa. Het plan dat formeel de naam Economic Recovery Program (Economisch Herstel Plan) droeg werd in Europa bekend onder de naam Marshallplan of Marshall-hulp. Het bundelde verschillende reeds bestaande Amerikaanse financieeleconomische hulpprogramma's aan Europa. Zie uitgebreide uitleg op: http://www.geheugenvannederland.nl/tentoonstellingen/atlanticworld3/tentoon2.html Top down Bij het implementeren van een 360° graden feedback, kan dit gebeuren via een Top down aanpak. Dit wil zeggen dat de methode geïntroduceerd wordt bij de hoogste afdeling van het bedrijf en van tijd daalt naar de laagste niveau van de organisatie.

8

9

1

Competentiemanagement.

1.1

Competentiemanagement: een blijvertje of gewoon een trend?

Volgens onderzoek door Frederieke Venderboch, laatstejaars studente personeelswetenschappen aan de Universiteit van Tilburg en in samenwerking met Van den Broek & partners en het Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid, blijkt dat een op de drie organisaties inmiddels werkt met het systeem van competentiemanagement. “Competentiemanagement een hype of een blijver?” is een veel gestelde vraag. Eén ding is zeker: competentiemanagement is een onderwerp dat de 3 laatste jaren erg leeft. Volgens het onderzoek hebben de competenties hun intrede vooral in de zakelijke dienstverlening gemaakt. Daar werkt 42 procent van de bedrijven werkt er al mee. In bankinstellingen hebben zelfs twee op drie respondenten al te maken met competentiemanagement. De industrie en overheidssectoren scoren gemiddeld 34 procent, terwijl de gezondheidszorg opvallend achterblijft met 12 procent. De meeste bedrijven zijn nog niet langer dan 3 jaar bezig met competentiemanagement. Heel bizar want er werd al sinds 1995 gesproken over competentiemanagement. Het is maar de laatste drie jaar dat het gebruik ervan in stijgende lijn toeneemt. Het onderzoek toont ook aan dat bijna de helft van de ondervraagden gemiddeld een 7 geeft voor het instrument, terwijl ruim een derde zelfs een 8 of 9 op 10 toekent. Liefst 97 procent van de organisaties die met competentiemanagement gestart zijn, willen er ook mee doorgaan. Het lijkt er daarmee op dat competentiemanagement een blijvertje zal worden. De eeuwwisseling heeft reeds grote veranderingen met zich meegebracht op het vlak van bedrijfsvoering. De bedrijven en overheidsinstellingen zijn de laatste jaren sterk afhankelijk geworden van een aantal voortdurend in ontwikkeling zijnde omgevingsfactoren. 1

1.2

Vanwaar die nood aan competentiemanagement?

Een aantal maatschappelijke en economische factoren hebben de aandacht van competenties sterker op de voorgrond doen komen. - Technologische evolutie. De technologie staat niet stil. Heb je vandaag een gloednieuwe pc gekocht, dan is hij morgen al terug verouderd. Bedrijven zijn genoodzaakt om mee te 1

BOERMAN, P., Een dikke 7. Internet, september 2003. (http://www.pwnet.nl)

9

10 stappen in die hoogtechnologische veranderingen. Wie niet mee kan, ligt eruit. Deze technologische vooruitgang creëert ook tal van voordelen zoals o.a. automatisering van bedrijfsprocessen, de opmars van informatica, beschikbaarheid van wereldwijde informatie door het internet en vereenvoudiging van communicatiestromen (e-mail). - Globalisering. De concurrentie met de lage loonlanden is de laatste jaren nog nooit zo groot geweest. De werkgeversbijdrage en loonkost in België is veel te hoog. Daarom zijn bepaalde bedrijven genoodzaakt om naar het buitenland te trekken, als ze een winstgevend bedrijf willen blijven. De Belgische bedrijven die tegen deze wereldwijde concurrentie willen blijven opboksen, moeten hun kennis optimaliseren en uitbreiden. Competentiemanagement kan hier een middel zijn om het doel te bereiken. - De veranderde arbeidsmarkt. Er is een algemene stijging van het vereiste competentieniveau. Dit geldt niet alleen voor de groep van de bedienden, maar ook van de arbeiders. Ook van hen wordt verwacht dat ze bijvoorbeeld met een computer kunnen werken. ICT-vaardigheden zijn een algemene competentievereiste geworden voor iedereen. Ook sociale vaardigheden worden steeds belangrijker, zelfs voor laaggekwalificeerde jobs. Bij de selectie en wervingsprocedure wordt hieraan veel belang gehecht. Met de voortdurend veranderende arbeidsmarkt is het belangrijk om als individu over een groot aanpassingsvermogen te beschikken. De bereidheid tot aanpassen, het loskomen van bestaande gewoontes en praktijken zijn in deze globale netwerkeconomie dan ook belangrijke competenties. - Individualisering. De werkende mens vindt het de dag van vandaag belangrijk om zelf te beslissen hoe z’n loon wordt uitbetaald. Ze vinden het belangrijk om bij te leren, zodat ze hun arbeidswaarde kunnen vergroten. Men heeft niet de behoefte om te rekenen op de steun van anderen. Ook vandaag de dag heeft het woord ‘zekerheid’ een onzekere betekenis. Zelfs een grote organisatie staat niet meer garant voor life long employability. Voor sommigen staat werken voor: je eigen weg vinden naar de top, voor anderen je eigen weg zoeken om te kunnen overleven. Maar een job is natuurlijk ook veel meer dan een bron van inkomsten en een status bekleden. Een toffe werksfeer, tijdskrediet, vaderschapsverlof zijn hot items. Een goede balans tussen werk en privé-leven wordt een prioriteit - Outsourcing. De eerste overweging om bepaalde taken uit te besteden is van financiële aard. Meestal zal een bedrijf waarvan de kernactiviteit, bijvoorbeeld selectie is, veel goedkoper en efficiënter werk leveren dan een bedrijf met andere kernactiviteiten. Een tweede belangrijk argument is dat sommige taken veel tijd in beslag nemen en dat bij het 10

11 uitbesteden ervan ruimte vrijmaakt om zich meer en meer toe te spitsen op het strategisch aspect van HR-management. Ten slotte kan outsourcing voordeliger zijn wanneer men intern niet over de nodige competenties beschikt. Deze 5 omgevingsfactoren hebben een belangrijke invloed op de running van een bedrijf en op het beheer van de human resources.2 In België is kennis onze belangrijkste troef. Het is dan ook van kapitaal belang om onze kennis optimaal uit te breiden. Competentiemanagement is hierbij een belangrijk middel om de positie van de organisatie binnen de wereldmarkt te versterken. En toch is niet iedereen vol lof over het ‘competentiemanagement’: Bij competentiemanagement staan kennis, vaardigheden en gedrag centraal. Daarmee wordt wel terug snel een beeld opgeroepen van oude wijn in nieuwe zakken. Critici geven kritiek op het feit dat de succesfactoren kennis en vaardigheden terug in een nieuw kleedje worden gestoken en terug op de agenda worden gezet. De echte cynici gaan zelfs nog een stap verder en zeggen dat competentiemanagement terug is uitgevonden om personeelsmanagers (weer) aan tafel te krijgen bij het topmanagement. Competentiemanagement is niet meer dan het bewuster omgaan met kennis, vaardigheden en gedrag. Laten we stellen dat we de toegevoegde waarde van competenties moeten zoeken bij de koppeling tussen kennis, vaardigheden en gedrag enerzijds en resultaat en prestaties anderzijds.3

2 3

CED SAMSON, Competentiemanagement: meer dan een hype. Kluwer, 2004. KERKHOFFS, A., Deel IV: E-competentiemanagement. Eindhoven, 2004.

11

12

2

Het ontstaan en het doel van competentiemanagement.

2.1

Waar en wanneer ontpopt zich de geschiedenis van het competentiemanagement?4

Als gevolg van de globalisatie en de toenemende concurrentie met de lage loonlanden, is er voor het eerst in de jaren ‘70 sprake geweest van competenties. Door de ontwikkeling van nieuwe internationale markten in Japan, Zuidoost – Azië, Afrika en India nam de concurrentie nog meer toe. Om te kunnen blijven concurreren moest er snel een oplossing komen. Men begon in te zien dat de ‘human’ een belangrijke rol speelde. Men ging meer aandacht gaan schenken aan het ontwikkelen van vaardigheden en competenties van het individu. Men was ervan overtuigd dat de human in het bedrijf de key to succes was. Bij het ontstaan van competentiemanagement kan men 2 dominante strekkingen onderscheiden: ⇒ de Angelsaksische ‘competence’ Engeland bedacht men de National Vocational Qualifications, een systeem uitgewerkt met standaardvereisten waaraan je moest voldoen om een bepaalde job te kunnen uitoefenen. ⇒ de Amerikaanse ‘competency’ Al vlug nam de Verenigde Staten dit idee over en kwam op de markt met een National Skills Standards Board (NSSB). Een nationaal systeem van standaardvaardigheden en competenties. In beide gevallen lag de focus op standaardisatie. Een standaard aan competenties en prestaties die nodig waren om succesvol te functioneren in de job. De Britten waren tevreden als een persoon aan de standaardnormen voldeed. De Amerikanen daarentegen waren op zoek naar excellentie. Men ging vooral opzoek naar managers waarvan hun managementtalent uitstak boven de standaardnormen.

2.2

Het ontwikkelen van competenties, sturen op resultaat.

“Steeds meer organisaties zien competenties als de sleutel tot succes. Als de mensen binnen je bedrijf zich kunnen ontwikkelen, kan de organisatie zich ook ontwikkelen. 4

VAN BEIRENDONCK, L., Competentiemanagement. The essence is human competence. Acco, 2001.

12

13 Competentieprofielen, persoonlijke jaar- en ontwikkelplannen vervangen steeds vaker de strakke functieomschrijvingen. Vreemd is dat niet: er is behoefte aan flexibiliteit om snel te kunnen inspelen op veranderende eisen. Competentiemanagement is dan ook een uitstekend instrument : voor medewerkers die zich optimaal willen ontplooien en voor organisaties die meer rendement uit hun talent willen halen.” “Een competentie is het vermogen om effectief een taak uit te voeren of een probleem op te lossen. Het komt aan op de juiste combinatie van gedrag, kennis en vaardigheden. Competentiemanagement legt de logische verbinding tussen de doelen van de organisatie, en de ambities en mogelijkheden van de medewerkers. Het is een systeem waarmee u de strategische ambities van uw organisatie kunt vertalen in competenties. Door eenvoudigweg de competenties vast te stellen die men nodig heeft om uw strategie te doen slagen en de huidige en ontbrekende competenties in kaart te brengen. Het gericht selecteren, beoordelen, coachen, ontwikkelen en belonen van deze competenties, in een aaneensluitend HRM-beleid, vormt men vervolgens de kern van competentiemanagement.”5

Strategie

Structuur

Werving en selectie

Beoordelen

Belonen

Competentiemanagement.

Cultuur

Ontwikkeling

Coaching

Figuur 1: Competentiemanagement verbindt organisatie en mensen.

5

GITP, Competentiemanagement: meer rendement uit talent. Gent, 2005 (brochure)

13

14

3

Het identificeren van competenties en competentiemanagement.

3.1

Wat verstaan we onder het woord competentie?

3.1.1

Een definitie

Er bestaan natuurlijk oneindig veel definities van competentie. Iedere auteur heeft wel zijn eigen definitie. Een algemene definitie bestaat dus niet echt. Na verschillende definities gelezen te hebben, ben ik tot mijn persoonlijke definitie gekomen: Mijn definitie klinkt als volgt: ‘ Een Competentie (zoals organiseren of delegeren) is een set kennis, vaardigheden en attitudes die een persoon moet bezitten om in een bepaalde functie en situatie succesvol te zijn.’ In deel 2 van het werk zal u ook de definitie van ‘een competentie’ volgens Barco nv kunnen terugvinden.

3.1.2

We maken een onderscheid tussen technische en gedragscompetenties.6

Menselijke competenties kunnen in verschillende manieren worden onderverdeeld. Ik zal een onderscheid maken tussen: ⇒ Technische competenties ⇒ Gedragscompetenties Onder technische competenties verstaan we algemene kennis of vaktechnische kennis die een persoon bezit om een bepaalde job te kunnen uitvoeren. Een voorbeeld: een personal assistant is verondersteld om een geschreven en gesproken kennis te hebben van een bepaald aantal talen, naargelang de eisen van het bedrijf. Zij of hij moet kunnen werken met MS Office. Zij of hij kent de BIN-normen, … Onder gedragscompetenties verstaan we de meer persoonlijke eigenschappen, vaardigheden en attitudes. Terug het zelfde voorbeeld: een personal assistant moet flexibel zijn. Zij of hij

6

VANBEIRENDONCK, L., Competentiemanagment. The essence is human competence. ACCO, 2001.

14

15 moet ook stressbestendig zijn. Zij of hij moet ook over een goed organisatorisch vermogen beschikken. Technische competenties zijn natuurlijk makkelijk meetbaar. Het meten van technische competenties wordt meestal gemeten of getest in een assesment centers of een development center. De tweede categorie gedragscompetenties zijn natuurlijk moeilijker meetbaar. Bij gedragscompetenties wordt er een onderscheid gemaakt tussen:7 ⇒ Organisatorisch gerelateerde competenties: Hier gaat het om de kerncompetenties van het bedrijf die essentieel zijn om de kracht en de strategie van het bedrijf waar te maken. Deze competentie gelden voor alle medewerkers binnen het bedrijf. Een voorbeeld hierbij kan zijn leergierigheid. Ingenieurs binnen Barco moeten telkens bereid zijn om nieuwe technologieën aan te leren ivm software. ⇒ Functie gerelateerde competenties: Dit zijn de competenties (zowel technische als gedragscompetenties) die een persoon moet bezitten om een bepaalde functie op een goede manier te vervullen. Een voorbeeld hierbij zou kunnen zijn; een verkoper moet een bepaalde verkoopstechnieken onder de knie hebben en klantgericht zijn. ⇒ Persoonsgerelateerde competenties: Dit zijn individuele kenmerken die iemand bezit om succesvol te slagen in een welbepaalde rol of functie. De individuele kenmerken van een medewerker zijn belangrijk maar men moet in de eerste plaats ook voldoen aan de kerncompetentie van de organisatie.

3.1.3

De kerncompetenties van een organisatie.

Naast de aandacht voor competenties wordt er ook regelmatig gesproken over kerncompetenties. Wat is het verschil tussen competenties en kerncompetenties? Kerncompetenties zijn competenties van de organisatie zelf die gelden voor iedere afdeling, ieder proces en elke medewerker. 7

VANBEIRENDONCK, L., Competentiemanagment. The essence is human competence. ACCO, 2001.

15

16 Met kerncompetenties onderscheidt de organisatie zich van de andere organisaties. Ze dragen bij aan een duurzaam concurrentievoordeel voor de gehele organisatie.8

3.1.4

Het aantal competenties in een competentieprofiel.

Er bestaan wel honderden gedragingen, gedragsvoorbeelden of indicatoren die mensen bezitten. Een voorbeeld: “ signaleert kansen die zich voordoen en komt met voorstellen” of “start discussies over zaken die moeilijk liggen en begint er als eerste over.” Een competentie is een verzameling van deze indicatoren. De indicatoren vanuit het voorbeeld zouden gebundeld kunnen worden onder de competentie ‘initiatief’. Een competentieset of competentiemodel is een gestructureerd overzicht van een bepaald aantal competenties. Het aantal competenties die een bepaalde competentieset bevat, is variabel. Waarom de ene competentieset 50 competenties bevat en de andere 30 is door verschillend wetenschappelijk onderzoek bepaald. Het zijn consulting organisaties die dit wetenschappelijk onderzoek doen. Tabel 1: Enkele voorbeelden van gehanteerde competentiemodelen.

Aantal competenties

Consultingorganisatie

23

HAY

32

SHL

36

PDI, Quintessence

44

DDI (tot 1999)

67

Lominger

Bron: L. Van Beirendonck, Competentiemanagement, blz.47

3.1.5

De competentieniveaus

Elke competentie is onderverdeeld in 3 niveaus plus de bijhorende indicatoren. ⇒ Niveau 1 = standaardniveau ⇒ Niveau 2 = hoger niveau 8

KERKHOFFS, A., Deel IV: E-competentiemanagement. Eindhoven, 2004.

16

17 ⇒ Niveau 3 = expert niveau Een voorbeeld maakt dit duidelijk:

“16.Leiding geven (individueel)

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling. Diens instemming en actie verkrijgen om bepaalde doelen te bereiken.

Leiding geven gericht op resultaten

•

Maakt concreet duidelijk welke resultaten verwacht worden.

•

Spreekt medewerkers aan op hun resultaten.

•

Spreekt medewerkers aan op hun gedrag en wijze van functioneren.

•

Geeft duidelijke aanwijzingen voor de uitvoering van het werk.

Leiding geven gericht op de positie in de organisatie

•

Zorgt dat medewerkers de juiste contacten in de organisatie opbouwen.

•

Spreekt medewerkers aan op hun inburgering in de organisatie.

•

Maakt het belang duidelijk van een brede oriëntatie in de organisatie.

•

Geeft ruimte aan initiatieven van medewerkers tot verbreding.

•

Verlangt van medewerkers actieve contacten langs de hele procesketen.

Leiding geven gericht op de loopbaan

•

Geeft medewerkers persoonlijke feedback over sterke en minder sterke kanten. 17

18

•

Adviseert medewerkers, als zij dat willen, op een objectieve manier over hun loopbaanmogelijkheden.

•

Coacht medewerkers zo mogelijk bij problemen in hun eigen ontwikkeling.

•

Overlegt regelmatig op eigen initiatief met medewerkers over hun loopbaanmogelijkheden en –wensen.”9

De niveaus duiden aan in welke mate de competentie belangrijk is in de job. Een voorbeeld hierbij is: Een manager: leiding geven niveau 1 Een directeur: leiding geven niveau 2 De general president van het bedrijf: leiding geven niveau 3 Wanneer iemand niveau 3 beheerst, wil dit zeggen dat hij ook niveau 1 en 2 beheerst. Dit geldt wel niet voor alle competenties. Neem nu bijvoorbeeld de competentie: Stresstolerantie ⇒ Niveau 1: Tolerantie van tijdsdruk ƒ

Handelt een onverwacht grote hoeveelheid werk effectief af.

⇒ Niveau 2: Tolerantie van onzekerheden in het werk ƒ

Werkt doelgericht als succes tamelijk onzeker is geworden.

⇒ Niveau 3: Tolerantie van sociale en emotionele druk ƒ

Weet bij verhitte situaties in een groep de gemoederen te bedaren en de wezenlijke knelpunten aan te wijzen.

Het is natuurlijk niet omdat je bij verhitte situaties weet de gemoederen te bedaren dat je dan ook onder tijdsdruk grote hoeveelheden werk effectief kan afwerken.

9

GITP, Competentieset 45 op 3niveau’s, Gent, 2005. (intern document)

18

19 We moeten dus oog hebben voor het feit dat wie in praktijk in staat is tot het uitvoeren van niveau 3, niet noodzakelijk in staat is om niveau 2 en 1 uit te voeren.

3.2

Wat wil men met competentiemanagement nu juist zeggen?

Competentiemanagment heeft als bedoeling de competenties die zich bevinden bij de werkkrachten binnen het bedrijf te gebruiken en verder te ontwikkelen en optimaliseren. Werving en selectie, vorming, training en coaching, beloning,… zijn geen doel meer op zich, maar helpen mee aan het bouwen van betere prestaties die de gehele organisatie ten goede komt. Men spreekt van: ⇒ verticale integratie Hierbij gaat het over; de competenties die men opneemt in het competentieprofiel voor een bepaalde functie. We selecteren die bepaalde competenties die wij denken nodig te zijn om een bepaalde functie te vervullen, plus competentie die ook bijdragen tot de realisatie van de strategie, missie en doelstellingen van de onderneming. ⇒ horizontale integratie Bij horizontale intergratie wil men dan weer door middel van het competentiedenken de verschillende HR-domeinen (werving en selectie, training en development, beloning, enz…) meer op elkaar afstemmen. De competenties moeten een rode draad vormen tussen de verschillende HR- domeinen op zich en zo de organisatie goede resultaten bezorgen.

19

20 Rekrutering en selectie

potentieelbeoordeling

competenties Beloning, promotie

Vorming, training en coaching

Jaarlijkse evaluatie

interne communicatie10

Figuur 2: Competenties als rode draad

Het is het competentieprofiel die de verdere draaischijf vormt voor andere human rescources onderdelen. Een simplistisch voorbeeld: Er is een nieuwe directiesecretaresse nodig in bedrijf X. Het competentieprofiel van een directiesecretaresse in bedrijf X bevat de volgende gedragscompetenties: - flexibiliteit: niv 2 - communiceren: niv 2 - organiseren: niv 3 - klantgerichtheid: niv 2 - stresstolerantie: niv 1 Wanneer men dus op zoek gaat naar die nieuwe directiesecretaresse zal men rekening houden met de vooropgestelde competenties. Het is natuurlijk onmogelijk om iemand te vinden die aan alle vooropgestelde competenties voldoet. Bij een jaarlijkse evaluatie of een functioneringsgesprek zal blijken welke competenties voldoende ontwikkeld zijn en waar de ‘gaps’ zitten. De gaps kunnen een aanzet zijn tot het vastleggen van een persoonlijk ontwikkelingsplan. De minder ontwikkelde 10

VANBEIRENDONCK, L., Competentiemanagement. The essence is human competence. ACCO, 2001.

20

21 competenties kunnen dan bijgeschaafd worden door aangepaste training en opleiding. Ten slotte zijn zowel de prestaties als de competenties van een medewerker belangrijke variabelen voor een verdere loopbaanplanning en beloning. Het is belangrijk om het competentiesysteem simpel te houden, zodat het voor iedereen verstaanbaar blijft. Een specifiek vakjargon en zware terminologie zijn uit den boze.

21

22

4

Hoe gebeurt het opstellen van competentieprofielen?11

De competentieprofielen zijn een belangrijke draaischijf voor het operationeel werken van competentiemanagement binnen uw bedrijf. Er moet telkens rekening gehouden worden met het competentieprofiel wanneer men spreekt over selectie, ontwikkeling, vorming en beloning. Het is dus van kapitaal belang om efficiënt en doordacht competentieprofielen op te maken. Het is belangrijk om de juiste personen aan te spreken als men procesmatig competentieprofielen wil opstellen. Deze bekwame mensen zijn zowel intern als extern terug te vinden. Voor uitzonderlijke moeilijke profielen kan samengewerkt worden met een consultancybureau. Bij eenvoudigere profielen kan de kennis binnenshuis reeds voldoende zijn. We kunnen 3 categorieën van mensen onderscheiden die nodig zijn bij het opstellen van een competentieprofiel: ⇒ mensen die de job uitoefenen ⇒ de rechtstreekse chef (de lijnmanager) ⇒ het algemeen management of directie De mensen die de job uitoefenen hebben het voordeel dat ze exact weten welke kennis en vaardigheden iemand nodig heeft. Natuurlijk bekijken zij de job vanuit de huidige situatie en houden geen rekening met wat de toekomst zal brengen. Lijnmanagers en directie daarentegen hebben het voordeel dat zijn al meer zicht hebben op de toekomst. Men kan inschatten hoe de functie in de toekomst zal evolueren. Het nadeel hierbij is dat managers niet altijd voldoende kunnen inschatten welke de waarde verschillende competenties hebben binnen een functie. Bij een mix van de standpunten van jobholders en leidingevende, komt men tot het beste resultaat om een profiel te maken. Het is natuurlijk ook niet echt nodig om voor iedere functie een functieprofiel op te stellen. Voor gedragscompetentieprofielen worden functies meestal in functiegroepen verdeeld. Verder in deel twee zal u kunnen lezen hoe Barco te werk gaat bij het opstellen van competentieprofielen en hoe men bepaalde functies onderverdeelt in groepen.

11

VANBEIRENDONCK, L., Competentiemanagement. The essence is human competence. ACCO, 2001.

22

23

5

Welke manieren bestaan er om competenties te beoordelen?

5.1

Het gebruik van verschillende meetinstrumenten.

5.1.1

Klassieke beoordelingsinstrumenten

5.1.1.1.1 Wat is een assessment center?12 Het woord ‘assessment center’ wordt al ruim 50 jaar gebruikt. Vandaag verwijst de term assesment center naar “een uitgebalanceerde beoordelingsmethode waarbij kandidaten onder meer via praktijkopdrachten op hun capaciteiten beoordeeld worden door meerdere beoordelaars.” Het beoordelen van menselijk potentieel kan natuurlijk niet zomaar. Er moesten duidelijke richtlijnen en standaarden komen hoe men menselijk potentieel moet beoordelen. De eerste richtlijnen kwamen vanuit de Verenigde Staten. “De Guidelines and ethical considerations for assessment center operations opgesteld door de ‘Task Force on Assessment Center Guidelines’. Dit document werd in 1989 bekrachtigd op het ‘Seventeenth International Congres on the assessment center method’ in Pittsburgh, Pennsylvania.” In 1996 kwamen Nederlandse richtlijnen waarbij de Amerikaanse richtlijnen als basis hadden gediend. De Nederlanders kwamen met het werk ‘Gedragsregels voor arbeids- en organisatiepsychologen’ voor de dag. Natuurlijk konden de Belgen niet achter blijven en in 1992 stelden ook zij, onder leiding van VOCAP (Vereniging voor Organisatie Consumenten en Arbeidspsychologen), richtlijnen en codes op voor het beoordelen van menselijk potentieel. Anders dan bij de Nederlanders dienden de Amerikaans richtlijnen niet als basis voor het opstellen van de Belgische richtlijnen. Het Belgische document ‘Richtlijnen en ethische overwegingen bij het toepassen van de assessment centermethode’, schept een duidelijk beeld van wat men nu juist bedoelt met een assessment center. Ik zal nu een gedeelte van de tekst citeren. “Een assessment center is een evaluatieproces waarbij een individu of een groep van individuen beoordeeld wordt door meerdere beoordelaars (assessoren), die daarvoor een 12

VANBEIRENDONCK, L., Beoordelen en ontwikkelen van competenties. Assessment centers, development centers en aanverwante technieken. ACCO, 1998.

23

24 geïntegreerde set van technieken gebruiken. Simulaties, waarbij gedragsobservatie basis is van de meting, maken wezenlijk deel uit van de gehanteerde technieken. Op basis van de resultaten van een assessment center worden uitspraken gedaan over selectie, promotie, loopbaanplanning, potentieelbeoordeling, detectie van opleidingsbehoeften enzovoort.” “Bij een assessment center moet aan de kandidaten de mogelijkheid worden geboden om op een zinvolle manier te intrigeren met situaties en/of personen in een context die voldoende representatief is voor de functie/ het functieniveau waarvoor hij/zij wordt geëvalueerd.”13 Met andere woorden test men de competenties waaraan een individu moet voldoen om een bepaalde functie uit te oefenen. Zowel kennis gerelateerde als gedragscompetenties worden hier beoordeeld. Voor het meten van gedragscompetenties simuleert men een reële of toekomstige werksituatie waarbij de beoordelaars de assessee (of beoordeelde) observeren en zijn gedrag in die bepaalde situatie evalueren. Een assessment center is een totaalproces dat bestaat uit 3 verschillende fases. Je hebt het pre – assesment. Deze eerste fase is een voorbereidende fase. Aan de assessee wordt uitgelegd wat de doelstellingen zijn, hoe het proces zal verlopen en wat de gevolgen kunnen zijn. Daarna volgt het assessment center zelf, waar ik hier niet verder op in zal gaan en tenslotte volgt het post-assessment. Hier krijgt de assessee feedback over zijn prestaties. Dit proces moet telkens worden gevolgd zodat de methode doeltreffend blijft. Bij een assessment center wordt de kandidaat geobserveerd door verschillende beoordelaars. Deze letten op de gedragscompetentie van de persoon. Voorbeelden van gedragscompetenties kunnen zijn: mondelinge communicatie, stresstolerantie, organiseren, leidinggeven enz… Hierbij komen de sterktes en zwaktes van de kandidaat in deze concrete situatie naar boven. De situatie wordt zo gecreëerd zodat de competenties die in het competentieprofiel staan aan bod komen. Eerst is er een gezamenlijk overleg tussen de verschillende beoordelaars voor er een definitief eindoordeel wordt geveld. Het voordeel van met verschillende beoordelaars te werken is dat de objectiviteit beter bewaard blijft. Een beoordeelde krijgt ook geen kans op een voorkeursbehandeling. In een asssessment center worden naast simulatietechnieken ook andere methodes gebruikt. 13

Bron: ‘Richtlijnen en etische overwegingen bij het toepassen van de assessment centermethode’ opgesteld door de Werkgroep Assessment Centers Vlaanderen, onder auspiciën van VOCAP (Leuven, 5 maart 1992).

24

25 Zie hier een overzicht van andere mogelijkheden. Tabel 2: Simulaties en andere beoordeligstechnieken.

Te meten

Beste techniek(en)

↓

↓

competenties gedragsvaardigheden

→

simulaties

kennis

→

examen, interview

cognitieve capaciteiten

→

intelligentieonderzoek

motivatie

→

interview, vragenlijsten

persoonlijkheid

→

vragenlijsten

Ondersteunend potentieel

Bron: L. Van Beirendonck, Beoordelen en ontwikkelen van competenties, blz. 28

5.1.1.1.2 Wat is een development center?14 Bij assessment centers is men op zoek naar de sterke en zwakke competenties van een persoon, terwijl men bij een development center de focus legt op het ontwikkelen van een persoon. Men probeert de zwakten van een persoon beter te ontwikkelen. Bij een assessment beoordeelt men met het oog op een carrièrebeslissing, terwijl men bij een development center voor de verdere ontwikkeling van actuele competenties zorgt. Een assesment en development center sluiten als het ware op elkaar aan, waardoor in de praktijk soms nogal verwarring ontstaat tussen beide termen. Het wordt nog bemoeilijkt wanneer men andere termen worden gebruikt dan de basisterminologie. Termen als assessment programma, assessment & development center, career development program, worden regelmatig gebruikt. Een assesment en developmentcenter is een klassieke beoordelings en ontwikkelingsmethode. Naast de klassieke methoden bestaan er natuurlijk nog een aantal alternatieve methodes. Deze zijn o.a. het competentiegericht interview, self-assessment, peer assessment,

14

VANBEIRENDONCK, L., Beoordelen en ontwikkelen van competenties. Assessment centers, development centers en aanverwante technieken. ACCO, 1998.

25

26 geautomatiseerde gedragsmeting, prognoses van competenties op basis van persoonlijkheidsonderzoek en niet te vergeten de 360° feedback. In het volgende hoofdstuk zal ik uitgebreid ingaan op de 360° feedback. De andere methodes worden verder niet besproken.

5.2

De alternatieve methode bij uitstek: 360° feedback!

Naast assessment en developement centers bestaan er nog andere methoden om competenties te beoordelen. Bijvoorbeeld het competentiegericht interview, self-assessment, peer assessment, …. Ik heb gekozen om de alternatieve methode, 360° feedback, grondig toe te lichten in mijn werk. De term 360° feedback is vermoedelijk ontstaan omstreeks 1985. Een zekere Peter Ward heeft het beoordelinginstrument geïntroduceerd in de Britse organisatie Tesco. In Groot Brittannië en Amerika maken reeds veel bedrijven gebruik van deze methode. Enkele voorbeelden hiervan zijn: Siemens, IBM, Heineken, Philips, GE Plastics en Barco. Barco is het bedrijf waar ik 3 maanden stage heb gedaan. Deze organisatie is reeds 2 jaar bezig met het toepassen van de 360° feedback bij zijn werknemers. In het volgend deel krijgt u een beschrijving die u een beeld moet geven hoe de methode in de praktijk wordt toegepast binnen Barco. Daarbij kunt u ook de resultaten lezen van de kleine tevredenheids-enquête i.v.m. 360° feedback die ik afgenomen heb bij enkele werknemers.

5.2.1

Wat is 360° feedback?

Er bestaan oneindig veel beschrijvingen van 360° feedback. Iedere auteur geeft zijn eigen omschrijving. Het 360° principe is een methode om het functioneren van een individu te evalueren waarbij gebruikt gemaakt wordt van meerdere beoordelaars. Je wordt niet alleen beoordeeld door je manager maar ook door collega’s, interne medewerker en externe klanten. De feedbackontvanger beoordeelt ook zich zelf. Het betrekken van meerdere personen, in een cirkel (360°) rondom jezelf, verklaart de naam 360° feedback. Hoe dit praktisch verloopt, verneemt u later in het praktijkonderzoek.

26

27

Figuur 3 Het 360° feedback model.

5.2.2

Wat is het idee achter 360° feedback?

360° feedback zorgt ervoor dat men met behulp van een vragenlijst informatie verkrijgt over hoe iemand zichzelf ziet en hoe anderen hem zien. De vragen in de vragenlijsten hebben betrekking op de competenties uit het competentieprofiel waaraan de beoordeelde moet voldoen. De antwoorden worden verwerkt in een ‘competentiefeedback rapport’. Het rapport levert feedback op uit de verschillende invalshoeken. De kracht van 360° feedback is dat je eigen zelfbeeld wordt vergeleken met de perceptie (waarneming) van de omgeving. Door deze feedback van de anderen wordt de feedbackontvanger bewuster van zich zelf. De verschillen tussen hoe wij onszelf zien en hoe de anderen ons zien, maakt ons bewuster van onze mindere sterke punten. Dit is het vertrekpunt om afspraken te maken voor verbetering en ontwikkeling. De bewustwording van ‘verborgen kwaliteiten’ en ‘blinde vlekken’ leiden indirect tot betere prestaties. Medewerkers die openstaan voor de feedback die ze krijgen van anderen gaan gemakkelijker hun gedrag gaan aanpassen op grond van de ontvangen feedback. Het resultaat hiervan zijn beter gemotiveerde en presterende werknemers. Mensen die zich niet bewust zijn van zich zelf, zullen hun gedrag ook niet veranderen. Bij de vergroting van het zelfbewustzijn, vergoot ook de prestatie.15

15

VAN DEN BERG, J., 360° feedback: toepassingsmogelijkheden. Internet, 2005. (http://www.360°feedback.nl)

27

28 ‘Het Johari Window laat verschillende gebieden van jezelf zien.

Door het ontvangen van feedback wordt gebied 2 kleiner. Je leert wat je nog niet wist, maar wat anderen wel van je weten. Door feedback te geven en dingen van jezelf te vertellen wordt gebied 3 kleiner. Anderen leren je beter kennen. Gebied 1 wordt groter. Het resultaat van beide acties is dat je een aantal verborgen talenten (4) ontdekt. Het is nu Ontdekt Talent (OT). Het Johari Window toont aan dat je anderen hiervoor nodig hebt en elkaar kunt helpen groeien.

Hoe meer je geeft, hoe meer je ontvangt.’’16

16

Academie voor Counselling en Coaching (ACC) , Praktijkboek V3.0. ( www.counselling.nl )

28

29

5.2.3

De kenmerken van 360° feedback.17

5.2.3.1 Er wordt gebruik gemaakt van meerdere beoordelaars. Het gebruik van meerdere beoordelaars of multirating biedt enkele voordelen boven het gebruik van één beoordelaar of singlerating. Ten eerste zijn de observatiemogelijkheden groter in verschillende situaties. De leidinggevende alleen is niet in staat om alle aspecten van de functie te observeren. Een customer support manager18 bij Barco bijvoorbeeld, reist de hele wereld af om Barcoproducten te gaan installeren of herstellen. Zij zijn het grootste deel van de tijd bij klanten. Door perceptie van meerdere personen wordt het beeld completer voor de beoordeelde persoon. Het nadeel van verschillende beoordelaars kan zijn dat iedere beoordelaar op ander gedrag zal letten en een verschillend beeld heeft van wat een succesvolle medewerker is. Om dat een beetje te vermijden, moet er goed afgesproken worden dat er alleen beoordeeld wordt op duidelijk omschreven en makkelijk observeerbaar gedrag. Het beste is om met twee beoordelaars éénzelfde gedrag te laten beoordelen. De kans op een onjuiste beoordeling vermindert, men kan zijn collega beoordelaar controleren. 360° feedback is ook een eerlijke methode en vlugger aanvaard, omdat de feedback niet van één enkele persoon komt (b.v. je baas).

5.2.3.2 Het gebruik van zelfbeoordeling. Het tweede voordeel is het gebruik van zelfbeoordeling. Door de vergelijking te maken tussen je eigen beoordeling versus de beoordeling door de anderen, krijg je een beter beeld van je zelf en vergroot je zelfkennis. Een goede dosis zelfkennis brengt mee dat je beter je sterke en zwakke kunt spotten.

17

18

VAN IJZERDOORN, E.J.A., De kenmerken , bruikbaarheid en betrouwbaarheid van de 360° feedback mehodiek, Internet, EhrmVision, 2003. (http://www.360-feedback.nl) Is een persoon die de hele wereld afreist om Barco producten te gaan installeren bij de klant. Ook wanneer er fouten zijn of er moeten herstellingen gebeuren, is hij daar voor verantwoordelijk. Deze personen zijn het grootste deel van de tijd in het buitenland.

29

30

5.2.4

De toepassingsmogelijkheden van 360° feedback.19

Je kan de methode gebruiken voor verschillende doeleinden. Hieronder volgt een opsomming van de doelen waarvoor 360° feedback wordt ingezet: ‰

Medewerkers ontwikkelen

‰

Competenties meetbaar te maken

‰

De klantgerichtheid te bevorderen

‰

Effecten van opleidingen/ trainingen te meten

‰

Behulpzaam te zijn bij loopbaanontwikkeling

‰

Veranderen van cultuur in de organisatie

‰

Oplossen van conflicten tussen personen en afdelingen

‰

Inhoud geven aan teambuilding

360° feedback als ontwikkelingsinstrument. Bij een 360° feedback meet men de competenties van een bepaald persoon. Hierbij gaat het meestal om de competenties die vermeld staan in zijn of haar competentieprofiel. Uit de resultaten van een 360° kan men afleiden welke competenties er nog beter ontwikkeld moeten worden. De resultaten van de 360° dienen als basis voor het persoonlijk ontwikkelingsplan. In het persoonlijk ontwikkelingsplan worden afspraken gemaakt met betrekking tot het trainen en oefenen van de zwakkere competenties. 360° feedback voor het meetbaar maken van competenties. Bij een halfjaarlijks beoordelingsgesprek bespreekt de chef de prestaties van het voorafgaande halve jaar. Prestaties zoals omzet, aantal bezoeken, afronding van projecten binnen de deadlines, zijn gemakkelijk om objectief te beoordelen. Gedragskenmerken daarentegen zijn moeilijk meetbare competenties. Wanneer men bij een 360° feedback de competentie gaat definiëren, hebben de beoordelaars het makkelijker om de gedragscompetentie te beoordelen. Zo krijgt men redelijk betrouwbare uitspraken omtrent gedrag van iemand.

19

VAN DEN BERG, J., 360° feedback: toepassingsmogelijkheden. Internet, E-hrm Vision, 2005. (http://www.360°-feedback.nl)

30

31 360° feedback voor verbetering van de klantgerichtheid. Door de vragenlijst ook te laten invullen door externe klanten, krijgt de beoordeelde een beter beeld van hoe zijn klanten de geboden dienstverlening ervaren. De uitkomst van de vragenlijst is het vertrekpunt om een persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen en zijn klantgerichtheid al dan niet te verbeteren. 360° feedback voor het meten en vergroten van het effect van een training. Werknemers kunnen allerhande trainingen volgen om hun zwakkere competenties te verbeteren. De vragen die je achteraf bij jezelf moet stellen, zijn: “Heeft deze training wel geholpen?” “Kan ik de geleerde zaken ook in de praktijk toepassen?” 360° feedback maakt dit zichtbaar. Voor iemand een training volgt, doet hij/zij mee aan een 360° feedback. Deze meeting dient als ‘nulmeting’. Daarna volgt de werknemer de training en na enkele maanden, ondergaat hij terug een 360° feedback. De vergelijking van de beide 360° metingen geeft zicht op het effect van de gevolgde training. Na dit resultaat kan men terug gericht trainingen gaan volgen. 360° feedback als hulpmiddel bij loopbaanontwikkeling. Medewerkers die toe zijn aan een volgende stap in hun loopbaan of dreigen vast te lopen in hun huidige functie, kunnen een 360° feedback gebruiken als hulpmiddel om de volgende stap te zetten. Bij 360° feedback krijg je informatie over je sterktes en zwaktes gegeven door mensen in een directe werkrelatie. Met deze info kan de volgende stap in je loopbaan transparanter worden. Veranderen van de cultuur in de organisatie. Wanneer een organisatie van plan is om zijn bedrijfscultuur te veranderen, kan men gebruik maken van een 360° feedback om het gedrag van zijn medewerkers te sturen. De nieuw kernwaarden (core values) van het bedrijf worden opgenomen in de vragenlijst van de 360°. Zo krijgt de medewerker feedback op zijn zwakkere competenties en kan men hier aan werken in de toekomst.

31

32 Het oplossen van conflicten tussen personen en afdelingen. Een conflict tussen twee personen zorgt dat er op een verkeerde manier energie verspild wordt. Telkens wordt de schuld op de ander geschoven. Met een 360° feedback worden de ‘pijnpunten’ zichtbaar gemaakt. Het legt op zijn beurt een basis om afspraken te maken hoe de irritaties weggenomen of voorkomen kunnen worden. Door het houden van gesprekken daarover krijgt men een inzicht in het functioneren en standpunten van de andere persoon. Inhoud geven aan teambuilding Bij het houden van een teambuilding is het de bedoeling dat men achteraf taken efficiënter en effectiever kan uitvoeren. Om na te gaan of de teambuilding wel voldoende resultaat heeft opgeleverd, kan men gebruik maken van een 360° feedback. 360° feedback geeft antwoord op vragen als: “Welke aspecten rond het teamfunctioneren zijn voldoende/behoeven geen behandeling meer?” “Welke zijn de aandachtspunten bij het team?” A.d.h.v. deze resultaten kan er gewerkt worden aan de zwakkere punten.

5.2.5

Waarom krijgen bedrijven als maar meer interesse in de 360° feedback?

Vroeger had de chef probleemloos controle over zijn werkvolk. De dag van vandaag breiden firma’s meer en meer uit. Door een groter aantal werknemers binnen de organisatie, moet de chef aan grotere groepen leiding geven. De chef is daarom niet meer in staat om het doen en laten van elke werknemer te controleren. Voor dit probleem kan 360° feedback een goede oplossing zijn. Doordat er steeds gebruik wordt gemaakt van competentiemanagement binnen bedrijven, zien we dat 360° vaker als beoordelingsmethode wordt gebruikt. Beoordeeld worden door één enkele persoon (meestal de directe chef) komt ook minder geloofwaardiger over omdat de observaties die ten grondslag liggen bij de beoordeling, slecht fragmentair zijn. Bij de beoordeling van één persoon bestaat ook de kans dat de feedback minder objectief zal zijn. Er kan maar volledige en relevante feedback gegeven worden wanneer er beoordeeld wordt door verschillende medewerkers van binnen en buiten de organisatie.

32

33

5.2.6

De wijze van invoering van 360° feedback binnen de onderneming.

Om 360° feedback te implementeren binnen je organisatie, is hiervoor een goede voorbereiding noodzakelijk. Je kan verschillende fases onderscheiden bij de invoering van 360° feedback. De volgorde van de fases bij de invoering zullen wel niet van toepassing zijn op alle bedrijven. De invoering van 360° feedback zal bij iedere organisatie verschillende nuances bevatten.

5.2.6.1 Het gebruik van een faseplan bij de invoering. Fase 1: Het instellen van een werkgroep. Er moet gekozen worden voor een werkgroep die het systeem en de spelregels gaat ontwikkelen. De doelen van de 360° graden feedback binnen de organisatie worden hierbij ook opgesteld. De samenstelling van de groep kan zowel bestaan uit interne als externe personen. Het is wel belangrijk dat de directie volledig achter het systeem staat en het goede voorbeeld heeft. Want wanneer er kritiek komt van onderuit, zal men steeds met de vinger naar boven wijzen. Ook binnen Barco werd 360° eerst geïntroduceerd bij het topmanagement. Fase 2: Het bepalen van de doelstellingen. Je heb verschillende toepassingsmogelijkheden bij 360° feedback (zie 5.2.4). Het is de bedoeling dat de organisatie duidelijk definieert wat men met het systeem wil bereiken. Fase 3: Het ontwikkelen van het systeem en zijn spelregels. In deze fase moet er nagedacht worden over de volgende vragen: 1. Beantwoordt men de vragen op papier of op diskette? 2. Wie beheert de uitkomsten? 3. Hoe lang worden de uitkomsten bewaard? 4. Wie heeft inzagerecht? 5. Wie wijst de feedbackgevers aan? 6. Op hoeveel criteria ontvangt de feedbackontvanger feedback? 7. … 33

34 Dit zijn allemaal vragen die een antwoord moeten krijgen, voordat het systeem wordt ingevoerd. Fase 4: Voorleggen van het systeem aan de relevante betrokkenen. Voor dat men de 360° feedback gaat toepassen in de praktijk, legt men de werking ervan eerst best voor aan de ondernemingsraad( zie verder OR) Volgens de Wet op de ondernemingsraden (artikel 27) heeft de de OR in een organisatie van meer dan 100 werknemers, het instemmingsrecht als de ondernemer het voornemen heeft een regeling in te voeren inzake het opmaken en houden van beoordelingen. Hoewel er nergens in de wet vermeld staat dat het 360° feedback systeem hiermee wordt gelijkgesteld, licht je toch best de OR in. Als tweede groep licht je ook best de leidinggevenden in. Leidinggevenden kunnen de rol krijgen van feedbackontvanger, feedbackgever of coördinator bij het regelen van praktische zaken bij het systeem. Ook belangrijke sleutelfiguren (de voorzitter van de personeelsvereniging) binnen de organisatie moeten worden ingelicht. Het inlichten van deze 3 groepen vergroot de kans op succesvol slagen van het systeem. Het is dan ook wel de bedoeling dat de OR en de directie officieel de toestemming geven om het systeem binnen de onderneming te implementeren. Fase 5: de top instrueren over het systeem en trainen in het gebruik. In fase 5 is het de bedoeling om de top(de directie) nogmaals kort in te lichten over de regels van het systeem. Het is best om het eerst systeem in te voeren bij de top. U kunt een korte trainingssessie voor de top geven. Let wel op, deze sessie moet niet te uitgebreid zijn want de meeste directieleden kennen de hoofdlijnen al. Wanneer blijkt dat er uit deze trainingssessie nog opmerkingen komen over het systeem, doet men er best aan om toch nog enkele aanpassingen door te voeren. Als de wijzigingen ingrijpend zijn , is herinstemming van de ondernemingsraad vereist. Fase 6: Het verdelen van een informatieve en ondersteunde handleiding. Om de gebruikers positief te beïnvloeden is een goede en verzorgde handleiding al een eerste stap.

34

35 Fase 7: Informeren van de medewerkers. De handleiding verspreiden onder de medewerkers is niet voldoende. Er wordt best nog een voorlichtingsbijeenkomst gehouden waarbij kennis kan gemaakt worden met alle ‘ins en outs’ van 360° feedback. Fase 8: Het invoeren van het systeem. Er wordt best van start met het systeem in de minder drukke periodes van de organisatie (als deze bestaan natuurlijk). Mensen hebben dan meer tijd om rustig na te denken bij het invullen van de vragenlijsten, wat de kwaliteit van het systeem bevordert. Fase 9: Het evalueren van het systeem. Men kan doorgaans na 1 jaar een evaluatie maken van het systeem. Het is namelijk belangrijk om te onderzoeken of de vooraf gestelde doelstellingen beantwoord zijn.20

5.2.7

Eén van de methodologiëen die kan gebruikt worden bij 360° feedback.

Ik heb gekozen om de methodologie van 360° feedback te bespreken aan de hand van Reflector. “Reflector is een zogenaamd 360 graden feedback instrument. Dit instrument heeft als doel functie relevante gedragskenmerken van individuele medewerkers te meten. De uitkomst van die meting wordt gebruikt als basis voor een persoonlijk ontwikkelplan waar scholing een onderdeel van uitmaakt. Met Reflector wordt vermeden dat dit een kwestie van Just in Case (JIC oftewel 'deze opleiding lijkt me wel wat') of Just in Time (JIT, 'dat komt mooi uit') is. Reflector beoogt een veel effectievere aanpak, namelijk Just for Me (JFM, 'wat ik nu echt nodig heb'). Op deze wijze zijn medewerkers veel sneller effectief in te zetten omdat het bekend is wat er gedaan moet worden en er geen tijd verkwist wordt met onnodige opleidingen. Reflector gebruikt vragenlijsten om de gedragskenmerken van een medewerker te meten. Het is een 360 graden aanpak, wat wil zeggen dat de vragenlijsten niet alleen ingevuld worden door de medewerker zelf maar ook door mensen in zijn omgeving: bazen, medewerkers, collega's en de klant.”21 Er bestaan natuurlijk nog verschillende andere methodologieën van 360° feedback. In het praktijkdeel zult u kunnen lezen dat Barco werkt met de methodologie volgens GITP. Na een grondige voorbereiding (zie 5.2.6.1) zijn we klaar om het systeem effectief toe te passen. 20 21

VAN DEN BERG, J., 360° feedback als ‘eye-opener’. Kluwer, 1997. NETWERK 2000, Pimedia. ( http://www.xs4all.nl/~wjsn/tekst/pimedia1.htm)

35

36 We beginnen met het opstellen van gepersonaliseerde vragenlijsten die de gewenste competenties meetbaar maken. Er worden uit 36 vooropgestelde competenties, twaalf à vijftien competenties geselecteerd. Deze competenties vormen de kern van de vooropgestelde functie. Vervolgens wordt een vragenlijst opgesteld die de competenties meetbaar maakt. Het is belangrijk dat de vragen eenvoudig worden opgesteld. De respondenten zijn namelijk geen professionele beoordelaars. Het is de bedoeling dat de respondent telkens bij elke vraag een score van 1 tot 5 geeft. Waarbij score 1 staat voor de laagste score en 5 voor de hoogste score. Bij de Reflector worden de vragenlijsten (op papier) aan de deelnemers verdeeld, waarbij zij verantwoordelijk zijn voor de verdeling aan hun respondenten. Er zullen medewerkers bij zijn die tegelijkertijd deelnemer en beoordelaar zijn. Bij 360° kan men niet vermijden dat medewerkers onder elkaar afspraken maken om resultaten wat op te smukken. Het is belangrijk om bij de infosessie duidelijk te maken dat valsspelen geen oplossing is. De resultaten van de enquêtes worden via de scanner verwerkt. Zo worden fouten bij het omzetten van de gegevens uitgesloten. Enkele weken later krijgen de deelnemers een map met de resultaten plus enkele ontwikkeltips voor de zwakste competenties. Er wordt ook een structuur voor een individueel ontwikkelingsplan toegevoegd. Er wordt met de HR - verantwoordelijke samen gezeten om dieper in te gaan op de antwoorden van de respondenten. In de map zijn 4 verschillende soorten overzichten terug te vinden met de resultaten. -

een algemeen overzicht: bij ieder gedragskenmerk wordt je eigen score geplaatst naast de gemiddelde score van alle respondenten.

-

een gedetailleerd overzicht: bij ieder gedragskenmerk wordt je eigen score geplaatst naast de gemiddelde score per groep respondenten.

-

een gedetailleerd itemoverzicht: per item wordt de hoogste, gemiddelde en laagst score weergegeven van jezelf en de van respondenten. 36

37 -

een sterkte/zwakte – overzicht: er wordt een overzicht gegeven waarop men volgens de respondenten het laagste gemiddelde scoort tot het hoogste gemiddelde.

De map met de overzichten is vergelijkbaar met het ‘competentiefeedback rapport’ dat de mensen bij Barco krijgen die een 360 ondergaan hebben. In bijlage III vindt u een voorbeeld van een competentiefeedback rapport terug. Het competentiefeedback rapport bevat: -

uw competentieprofiel

-

uw score in spreidingsoverzicht (= het gedetailleerd overzicht bij de methodologie van Reflector)

-

uw score in tabelvorm (= het gedetailleerd itemoverzicht bij de methodologie van Reflector)

-

uw aandachtspunten (= het sterkte/zwakte overzicht bij de methodologie van Reflector)

De map van Reflector en het competentiefeedback rapport van GITP zijn dus in grote lijnen gelijklopend. De map of het rapport is geen eindpunt maar een begin om zichzelf te ontwikkelen. De map en het rapport bevatten enkele ontwikkelsuggesties. Deze suggesties kunnen een hulp zijn maar men is niet verplicht om ze te volgen. Wanneer de map klaar is volgt een feedbackgesprek. In het volgende hoofdstuk kun u lezen wat het nut is van feedback en aan welke kenmerken goede feedback moet voldoen.22

5.2.8

Waarom en hoe geef je constructieve feedback.

5.2.8.1 Wat is het nut van feedback? Feedback geven aan iemand is niet altijd even gemakkelijk. Vooral negatieve feedback geven aan iemand is niet aangenaam. Mensen vinden dit niet prettig om te doen, omdat ze bang zijn voor de reactie van de feedbackontvanger.

22

VANBEIRENDONCK, L., Beoordelen en ontwikkelen van competenties. Assessment centers, development centers en aanverwante technieken. ACCO,1998.

37

38 Het is nochtans belangrijk om feedback te geven. Feedbackontvangers horen hoe zij overkomen en wat het effect van hun gedrag op de omgeving is. Constructieve feedback kan helpen om het functioneren van de feedbackontvanger te verbeteren, onderlinge conflicten op te lossen en de volgende stap in iemands loopbaan in kaart te brengen. Het geven van feedback kan alleen maar positief zijn voor beide partijen, maar het is niet om het even hoe je feedback geeft. Goede feedback moet aan bepaalde voorwaarden voldoen.

5.2.8.2 Aan welke kenmerken moet een goede feedback voldoen? Bij het geven van feedback op een verkeerde manier, kan dit ongewenste effecten veroorzaken bij de feedbackontvanger. Een voorbeeld: feedbackgever zegt: “Je bent een nietsnut en je bakt er niets van!” De feedbackontvanger kan op verschillende manieren reageren. Hij kan volledig dichtklappen en in zijn schelp kruipen of hij kan ook agressief uit de hoek komen, zodat er een conflict kan ontstaan tussen de gever en ontvanger. Constructieve feedback moet aan een 6- tal punten voldoen om goed te zijn. 1. Wees specifiek. Gebruik woorden die niet voor interpretatie vatbaar zijn. Specificeer je feedback. Niet – specifieke feedback leidt tot misverstanden. Een opmerking als : “Je bent altijd slordig” is ver van specifiek. Je haalt beter een specifiek situatie aan waarin de persoon slordig was. Bijvoorbeeld:”Bij de 10 loonsberekeningen die je gisteren maakte stonden er 4 fouten in.” Voor de feedbackontvanger is deze opmerking duidelijk en er wordt hier ook geen uitspraak gedaan over het karakter van de persoon wat als minder aanvallend beschouwd wordt. 2. Prijzen waar u prijzen kunt. Iedereen krijgt nog altijd liever een compliment dan een opmerking. Maar complimenten geven is soms moeilijker dan negatieve feedback te geven. Bij een feedbackgesprek moet je proberen om vooral positief nieuws te brengen. Gebruik bij het gesprek het zogehete sandwichmodel. Je begin met positieve feedback, kom dan met de negatieve feedback en sluit terug af op een positieve manier.

38

39 3. Kies concrete voorbeelden. Door gebruik te maken van concrete situaties, wordt het direct duidelijk wat je bedoelt. De feedbackontvanger kan zo actie ondernemen om het ongewenste gedrag te verbeteren. 4. Bied een oplossing. Als feedbackgever kan je ook een oplossing naar voor schuiven op het probleem op te lossen. Zo kun je alternatieven opsommen waar de feedbackontvanger nog niet bij stilgestaan had. 5. Verplaats u in de gedachtewereld en de gevoelens van de feedbackontvanger. Een persoon zal nooit voor de volle 100% op zijn gemak zijn wanneer er feedback wordt gegeven. Wanneer de feedbackgever zich probeert in te leven in de situatie van de ander, schept dit een zekere vertrouwensband. Een beter vertrouwen leidt tot een win – win resultaat voor beide partijen. 6. Beschrijf het gedrag en oordeel niet. Maak als feedbackgever geen oordeel over iets of iemand maar hou het bij het beschrijven van een bepaalde situatie. Dit zal veel meer effect hebben op de persoon in kwestie,terwijl een oordeel vellen snel weerstand oproept. De 360° feedback methode kan een grote meerwaarde bieden wanneer ze correct gebruikt wordt. Mits een goede voorbereiding en uitwerking van de spelregels, heeft het systeem een grote kans op slagen. Het is belangrijk om uw mensen te motiveren en te overtuigen van de meerwaarde van de methode. Wanneer iedereen de methode au serieux neemt, zal het resultaat des te beter zijn. De bedoeling van de 360° feedback is het meetbaar maken van de competenties en de medewerker te ontwikkelen. Enkel een 360 ondergaan en verder niets ondernemen, geeft geen zin. Er moet een inspanning geleverd worden om de minder sterke competenties verder te ontwikkelen. In het competentiefeedback rapport kreeg men al enkele ontwikkelsuggesties. De persoon is niet verplicht om deze suggesties te volgen. Het dient enkel als hulp om jezelf beter te ontwikkelen.

39

40 Na een 360° feedback wordt er logischer wijs een Persoonlijk Ontwikkelplan opgesteld. In het volgende hoofdstuk krijgt u een summiere uitleg van hoe zo een plan wordt opgesteld. Beide partijen (WG en WN) overleggen wat haalbaar is.23

23

VAN DEN BERG, J., 360° feedback als ‘eye-opener’. Kluwer, 1997.

40

41

6

Het Persoonlijk Ontwikkelplan (POP)

6.1

Inleiding

In Nederland wordt het misschien straks wel verplicht (onderhandelingen zijn nog volop aan de gang) dat elke medewerker min jaarlijks één POP gesprek moet hebben. Als iedere organisatie haar CAO naleeft, zullen dit jaar maar liefst 2,3 miljoen Nederlanders een POPgesprek gevoerd hebben. Voor België heb ik nog geen specifieke richtlijnen gevonden.

6.2

Wat is een POP?

Om te voorkomen dat medewerkers na één of twee jaar het zouden aftrappen, investeren bedrijven veel geld om de medewerkers in house te houden. Een plotseling vertrek van een werknemer kan een verwoestend effect hebben op het gehele bedrijf. Steeds meer organisaties stellen voor hun medewerkers een POP op om hen op een boeiende manier in het bedrijf te binden. Het idee achter het ontwikkelplan is dat zowel leidinggevende als medewerkers zich inspannen voor elkaars ontwikkeling. De medewerker denkt na over zijn werk en ambities, waarbij de organisatie hun medewerkers competentievol houdt om de doelen van het bedrijf in de toekomst te realiseren. “Het POP is een instrument dat medewerkers en leidinggevenden ondersteunt bij het realiseren van de juiste ‘fit’ tussen het willen en kunnen van enerzijds medewerkers en anderzijds de toekomstige personeelsbehoefte van de organisatie.”24 Persoonlijk Ontwikkeling wordt steeds vaker als middel gekozen om de eisen, wensen en ambities van het individu af te stellen op de toekomstdoeleinden van de onderneming. Vandaag de dag willen werknemers niet meer blijven stilstaan, ze willen vooruit. Zichzelf verder ontwikkelen om hun inzetbaarheid te vergroten is prioriteit. Leuk voor de organisaties die zo’n gretige medewerkers hebben. In de praktijk loopt het wel niet altijd zo gesmeerd. Organisaties zijn soms geneigd om het medewerkers een richting in te duwen waar zij niet op zitten te wachten. 24

VAN DEN BERG, J., Persoonlijk Ontwikkelplan, hou het eenvoudig. Internet. (http://www.vandenbroekpartners.nl)

41

42 Het is belangrijk om voor een gestructureerd proces te zorgen zodat er een afstemming is tussen de organisatie en haar medewerkers over de gewenste ontwikkeling. Als alles goed loopt hebben beide partijen er voordeel bij. In mijn werk zal ik niet verder meer uitweiden over dit onderwerp anders zou dit mij te ver leiden. In het praktijk deel kunt u wel nog lezen hoe een POP bij Barco wordt opgesteld aan de hand van ‘de vijf stappen van het basismodel POP’.

42

43

7

Competentiemanagement binnen Barco: praktijkstudie.

7.1

Inleiding: Korte voorstelling van Barco25

7.1.1

Korte historiek van Barco

BARCO werd opgericht in 1934 in Poperinge door Lucien De Puydt. Doel: een bedrijf oprichten dat gespecialiseerd was in het assembleren van radio's. De nodige onderdelen hiervoor werden aangekocht in de VS, vandaar dat het bedrijf "Belgian American Radio Corporation" werd genoemd of kortweg BARCO. Sinds 1950 kende BARCO een voortdurende gedaanteverwisseling: - Eerste niche-markt26 van multinorm TV-toestellen (1950-1959) - Eerste expansie en diversificatie: een automatisch controlesysteem werd ontwikkeld voor een fabrikant van weefgetouwen (1960-1968) - Ontwikkeling van studiomonitoren voor de BRT. Iets later volgde de universele kleurentelevisie (Multinorm, Pal & Secam) (1969-1978) - BARCO exporteerde meer dan 50 % van haar omzet (1979). Nieuwe projecten werden opgestart, zoals industriële monitoren voor video en data - Opsplitsing van BARCO in BARCO Industries (specialisatie hoogtechnologische elektronica-apparatuur voor visualisatie en procesautomatisering) en BARCO Electronic die de TV-lijn verder zet en professionele en industriële toepassingen ontwikkelt (1979-1981). - Hergroepering van BARCO Industries en BARCO Electronic in één internationale elektronicagroep met mondiale ambities: BARCO N.V.. De BARCO-groep profileert zich in sterk gespecialiseerde marktniches (visualisatie, automatisering en grafische systemen) (1989) Vanaf 1990 verstevigt BARCO zijn wereldwijde positie op verschillende markten door: - het uitbouwen van zijn internationale verkoopsnetwerk

25 26

Onthaalbrochure, Barco NV, 2005 (brochure) Verklaring: markt bestaande uit groepen afnemers met specialistische wensen.

43

44 - het overnemen van bedrijven met complementaire activiteiten - het vernieuwen van zijn producten Begin 2000 pakte BARCO uit met een verzelfstandigingsstrategie die de verschillende activiteiten op termijn de kans geeft om op eigen benen te staan. Een eerste aanzet werd reeds gegeven in november 2000: BARCO Communication Systems, één van de zes BARCOdivisies, trok zelfstandig naar de beurs. Sinsdien vaart het onder de naam BARCONet een eigen koers binnen de markt van de telecom. In 2002 werd BARCONet overgenomen door de groep Scientific Atlanta. In 2001 werden ook een aantal activiteiten van BARCO Graphics ondergebracht in joint Ventures waarin BARCO een minderheidsparticipatie behoudt.

7.1.2

Barco als organisatie27

7.1.2.1 Het bedrijfsprofiel Barco is wereldleider in business-to-business markten, waar het professionele display- en visualisatieoplossingen aanbiedt. Op basis van een grondige marktkennis en vooruitstrevende technologieën, reikt Barco zijn klanten oplossingen aan voor het verhogen van hun productiviteit en doeltreffendheid. Barco is een wereldspeler, actief in bijna 100 landen, met hoofdkwartier in België en belangrijke Research &Development (vervolgens wordt dit woord afgekort als R&D) - en productiefaciliteiten verspreid over Europa, de VS en Azië. Wereldwijd stelt het bedrijf 4.389 mensen tewerk. In 2003 realiseerde Barco een omzet van zowat 630 miljoen euro. Barco is genoteerd op Euronext Brussel en maakt deel uit van de BEL 20 en Next 150 indexen. Vijf kerndivisies, ondersteund door de Barco Manufacturing Services divisie, richten zich op de doelmarkten van Barco. De kerndivisies omvatten de reeds bestaande divisies BarcoView en BarcoVision, alsook de recentelijk gecreëerde Barco Control Rooms, Barco Media & Entertainment en Barco Presentation & Simulation divisies. Deze laatste drie kwamen tot stand door de strategische splitsing van BarcoProjection in drie afzonderlijke divisies op 1 januari 2004. Deze nieuwe focus onderlijnt Barco’s strategie om zo dicht mogelijk bij de klant te opereren en om in elk van de verschillende markten steeds internationaler te werk te gaan, zonder kostenstijging. De reorganisatie is dus volledig in lijn met Barco’s marktgeoriënteerde aanpak die kenmerkend is voor de werking van het bedrijf en die altijd een sleutelfactor is 27

Onthaalbrochure, Barco NV, 2005 (brochure)

44

45 geweest in Barco’s succesvolle groei. Om de efficiëntie verder te verhogen en de kosten wezenlijk te verminderen, werden alle toeleveringsactiviteiten van de Barco Manufacturing Services divisie geconsolideerd in één vestiging in België en één in Tsjechië.

7.1.2.2 Barco is wereldwijd aanwezig.28 R&D en productie-eenheden bevinden zich in: België, China, Tsjechië, Frankrijk, Duitsland, India, Japan, Zwitserland, Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Filialen en kantoren bevinden zich in: België, Tsjechië, Denemarken, Frankrijk, Duitsland, Israël, Italië, Polen, Rusland, Spanje, Zwitserland, Nederland, UAE: Dubai, Verenigd Koninkrijk, Australië, China, India, Japan, Korea, Maleisië, Singapore, Taiwan, Thailand, Brazilië, Canada en de Verenigde Staten.

Figuur 4: Entertainment: Barco “Light Street” demonstration area Kuurne (Belgium)

28

Onthaalbrochure, Barco NV, 2005 (brochure)

45

46

7.1.2.3 Organisatiestructuur binnen BARCO29

BarcoView

Barco Media & Entertainment

32.3%

Defense & security Traffic management Medical imaging Avionics

23.4%

Events Media Digital cinema

Barco Control Rooms

Barco Presentation & Simulation

16.0%

Traffic & surveillance Utilities & process control Broadcasting

BarcoVision

8.9%

15.6%

Simulation & virtual reality Presentation

Textiles Plastics

3.8%

Barco Manufacturing Services

Barco View Barco View = luchtverkeersleiding, avionica, defensie & veiligheid en medische beeldvorming. Barco levert visualisatieoplossingen voor besluitvorming in levenskritische omstandigheden. Deze oplossingen omvatten performante, hoge resolutie displaysystemen voor medische beeldvorming, avionica, luchtverkeersleiding en militaire toepassingen. In de meeste van zijn markten neemt Barco een leidinggevende positie in. Barco Media & Entertainment Barco Media & Entertainment = digitale cinema, evenementen en media. Barco is een wereldleider in geavanceerde projectie- en LED-displayoplossingen voor de media & 29

Company Presentatie maart 2005

46

47 entertainment industrie. Op maat gemaakte oplossingen voor professionele markten variëren van digitale cinemaprojectie tot grootschermvisualisatie voor entertainment of bedrijfsevenementen, van installaties in pretparken en sportstadions tot branding op de hoofdzetel van een bedrijf. Barco Presentation & Simulation Barco Presentation & Simulation = edutainment, presentatie, simulatie & virtuele realiteit. Barco is toonaangevend in het maken en integreren van displayproducten en –oplossingen voor simulatie, virtuele realiteit en presentatie. Typische toepassingsdomeinen voor Barcotechnologie zijn vlieg- en andere simulatoren, auto-ontwerp, wetenschappelijk onderzoek, olie- en gasontginning, research centra, planetaria, congrescentra en auditoria. Barco Control Rooms Barco Control Rooms = radio & tv, bewaking en verkeerscontrole. Barco is een wereldwijde leider in oplossingen voor controlekamers voor broadcast, telecommunicatie, nutsbedrijven, procescontrole, verkeerscontrole, bewaking en commandocenters. Barco’s grootschermvisualisatiesystemen, die real-time signalen en informatie in beeld brengen, zijn geoptimaliseerd voor controletoepassingen waarbij informatie de klok rond beschikbaar moet zijn. BarcoVision Barco Vison = textiel. Barco is een wereldleider in optische detectie- en inspectiesystemen en computergestuurde productiemanagementsystemen voor de textiel- en plasticmarkten. Barco Manufacturing Services Barco ontwerpt en produceert elektronische en mechanische componenten voor zowel externe als interne klanten. Corporate support (ondersteunende diensten) Corporate support = general operations, information technology, finance & administration, human resources, corporate marketing en investor relations.

47

48

Figuur 5: Barco Media & Entertainment/Events: U2 gebruikt de LED – wals voor hun tournee.

7.1.2.4 De human resources binnen Barco30 “Selectie en recrutering, verloning, training en carrièreplanning, interne communicatie en het motiveren van medewerkers zijn maar enkele van de taken die een HR-departement op zich neemt. Human resources management is eigenlijk het synchroon coördineren van dromen, een voortdurend in overeenstemming brengen van de ambities van elke individuele medewerker met de algemene bedrijfsstrategie en -doelstellingen. People management en interne bedrijfsprocessen spelen hierbij een belangrijke rol. Mensen maken het verschil in de competitieve businessomgeving van vandaag. Ze spelen een cruciale rol in het succes van het bedrijf, aangezien ze rechtstreeks samenwerken met klanten, leveranciers en andere belanghebbenden, van prospectie tot klantenservice. In brainstorms en door gestructureerde 30

Onthaalbrochure, Barco NV, 2005 (brochure)

48

49 planning, vertalen ze dromen van klanten en technologische innovatie in ontwerpen van producten en systemen, die niet louter tegemoetkomen aan de vraag van de klant maar de marktverwachtingen zelfs overtreffen. Daarom liggen vaardigheden als ondernemingszin, visie, verantwoordelijkheid, creativiteit, flexibiliteit en internationale gerichtheid Barco nauw aan het hart. Human resources brengt de vaardigheden van elke medewerker in kaart en stelt in onderlinge overeenkomst een persoonlijk ontwikkelingsprogramma op om zowel de interpersoonlijke als de technische competenties te optimaliseren. Op die manier linkt competence management persoonlijke carrièreplanning aan de groeistrategie van het bedrijf wat zorgt voor een verhoogde efficiëntie.” Tabel 3: HR Organization Chart

Donald DEFOORT President Human Resources & Corporate Affairs Sr Vice President Barco n.v. Sharon Vandenberghe

Tine Vanlombeek

Lena Coornaert

Assistant

Assistant

Corp. Compensation & Benefits

Corporate HR & Corporate Affairs

Human Resources Manager

Manager A. Sabbe - Secretary

BVW

BM&E +IT

Stefaan Vandeputte

Els Debaere

HR Assistant

BP&S BCD Luc Royeaerd

HR Assistant

BV

BMS

Peter Wyckaert Head of Payroll Administration

Bieke Bruneel

Ingrid Meesen

Ann Vandenbroucke

Gerda Duyck

Recruitment

Payroll Administration

Payroll

Sylvie Verbiest

Wim Mahieu

Kathleen De Craemer & Ilse

Payroll

Pauwels Recruitment

Ann Vanblare & Sylvie Verfaille

Els De Paepe

Training Eric Faes Internal Communication Philippina Vandenweghe

49

50

8

Het gebruik van competentiemanagement binnen Barco

8.1

Wat is de betekenis van HRM en competenties volgens Barco?

HRM: ’The optimum use of human talent in working environment according to the company strategy.’ Met andere woorden het optimaal gebruiken van menselijk talent in een werkende omgeving volgens de bedrijfsstrategie. Het menselijk kapitaal staat hier centraal, dat ontwikkeld en afgestemd moet worden op de strategie van het bedrijf. Competenty:‘expertise x behaviour’s repertoire’ ’Expertise = knowledge; experience; understanding Behaviour’s repertoire = attitude; attention; emotion’ Competenties zijn volgens Barco een mix van enerzijds kennis, ervaring en inzicht en anderzijds voorkomen en attitude.Competenties worden hier ook nogmaals schematisch voorgesteld31:

Individuele bekwaamheid Individuele kennis HARD SOFT

Individueel gedrag Percepties Streefdoelen Verwachtingen Motivatie Zelfbeeld

8.2

Wat betekent competentiemanagement volgens Barco?

Competentymanagement definition:

31

PROOT, N., Competentcy management, Barco NV, 2005. (powerpoint)

50

51 “A set of activities that focuses on the optimal use of competencies in order to make the employees more performant thus to realise the mission and objectives of a company” M.a.w. competentiemanagement is het managen en optimaliseren van de competenties van een medewerker om zo de medewerker performanter te maken om de missie en het doel van de onderneming te kunnen realiseren.

8.3

Waarom past men competentiemanagement toe binnen Barco?

Er bestaan een viertal redenen waarom men competentiemanagement bij Barco invoert: 1. Om toekomstige competenties in functie van nieuwe technologieën in kaart te brengen. Hier gaat het wel om technische competenties. 2. Om de kloof te dichten tussen de aanwezige en in de toekomst nodige competenties. (In het volgend hoofdstuk wordt duidelijk wat men met toekomstige competenties bedoeld.) 3. Door zich bewust te zijn van de zwakkere competenties bij zich zelf, kan men ook een efficiënter en effectiever opleidingsbeleid uitbouwen. 4. Om na te gaan hoe men competenties binnen Barco kan verhogen.

8.4

Hoe is men gestart met competentiemanagement binnen Barco?

Met behulp van GITP32 is men gestart met het competentiemanagement te introduceren bij het topmanagement. Hier ging men wel de nadruk leggen op de Soft Skills (gedragscompetenties). Geleidelijk aan werden de andere niveaus (middelmanagement) er bij betrokken. Barco maakte ook een overzicht van alle technische competenties. Hierop zal ik niet verder ingaan in mijn eindwerk.

Competentiemanagement is onderverdeeld in drie facetten die op elkaar aansluiten.

32

‰

Domeinen (10)

‰

Competenties(45)

GITP is een consultancybureau te Gent, waar Barco mee samenwerkt.

51

52 ‰

Definities

Laten we beginnen bij de 10 competentiedomeinen. Deze komen voort uit een onderverdeling in 4 fases (Initiëren, structureren, realiseren en evalueren), met binnen elke fase 3 soorten focus (Taken en informatie, mensen en sociale omgeving, zelf en zelfrol) Fase:

Initiëren

Structureren

Realiseren

Evalueren

Organiseren

Presteren

Analyseren

Managen

Relateren

Transformeren

Focus: Taken, Informatie Mensen, sociale omgeving

Ondernemen Beïnvloeden

Zelf en werkrol

Vertrouwen wekken

Veerkracht tonen

Zie hier een voorbeeld a.d.h.v. dit schema. -

Initiëren of de beginfase. Een persoon, product, afdeling of bedrijf kan zich in de

beginfase of startfase bevinden. Een voorbeeld kan zijn: men wil starten met het maken van een nieuw product binnen de R&D (=Research & Development) afdeling. De taak van de R&D manager zal zijn, dat hij zal moeten ondernemen.Het ondernemen (taak, info), starten van het nieuwe product. Daar aansluitend zal hij zijn medewerkers moeten beïnvloeden (mensen, sociale omgeving), warm maken om hieraan meer te werken.. -

Structureren of de structurele fase. De R&D manager zal zijn het werk moeten

organiseren voor het maken van het nieuwe product. Hij zal daarbij ook moeten leidinggeven aan zijn medewerkers. Met andere woorden de hele boel managen. -

Realiseren of realisatiefase. Nadat hij alles gestructureerd heeft, is het tijd geworden

om het nieuwe product effectief te realiseren. De taak zal zijn om te presteren en het product een verzorgde afwerkingte geven. Om tot een goed resultaat te komen zullen de arbeidskrachten goed moeten samenwerken of relateren. -

Evalueren of evaluatiefase. Tenslotte zal het product moeten geanalyseerd worden.

Voldoet het product aan onze normen? Zijn we tevreden over het werk? Zijn er zaken die nog beter kunnen? Uiteindelijk zal men een besluit moeten nemen en het product op de markt brengen (transformeren).

52

53 De R&D manager zal in de eerst twee fases (initiëren en structureren) het vertrouwen bij de mensen rond hem moeten wekken en voor een stuk overtuigen om met het nieuwe product van start te gaan. In de volgende twee fases (realiseren en evalueren) moet de R&D manager veerkracht tonen naar zijn medewerkers toe. Hij is flexibel, stressbestendig, kan zich vlug aanpassen en beschikt over een goede dosis zelfbeheersing. Elk van deze 10 domeinen (cf. schema) bevat een aantal competenties33. Het totaal van alle competenties samen bedraagt 45. (GITP competentieset 45 op 3 niveaus) Het competentiedomein beïnvloeden heeft 5 competenties: Beïnvloeden 5. Communiceren

Ideeën en informatie in heldere en correcte taal communiceren, zodanig dat de essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen.

6. Optreden

Zichzelf in houding en gedrag zo presenteren dat de eerste indruk bij anderen positief is, deze indruk in bestendig respect of sympathie kunnen omzetten.

7. Overtuigingskracht

Ideeën, standpunten en plannen zo overtuigend bij anderen naar voren brengen dat zij, ook na aanvankelijke twijfels, daarmee instemmen.

8. Sociabiliteit

Vlot en effectief leggen en onderhouden van contacten met anderen ten dienste van het werk; zich gemakkelijk in allerlei gezelschap begeven.

9. Contracteren

In commercieel kansrijke situaties systematisch toewerken naar het daadwerkelijk afsluiten van contracten, steeds gericht zijn op het sluiten van bindende overeenkomsten.

Iedere competentie bevat zijn definitie en is onderverdeeld in 3 niveaus: 5. Communiceren

33

Ideeën en informatie in heldere en correcte taal communiceren, zodanig dat de essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen.

Zie de verschillende domeinen met elk hun aantal competenties in bijlage I.

53

54 Niveau 1: Een boodschap duidelijk overbrengen Helder taalgebruik; kan iets kort en duidelijk zeggen en schrijven. Spreekt vloeiend, komt makkelijk uit zijn/haar woorden. Schrijft in makkelijk leesbare zinnen. Niveau 2: Een complex verhaal overbrengen voor de doelgroep. Kan een complex onderwerp begrijpelijk maken voor de doelgroep. Betrekt de doelgroep of kenmerken daarvan bij de inkleding van het verhaal. Gebruikt voorbeelden die passen bij de doelgroep Niveau 3: Complexe informatie op meerdere niveaus overbrengen. Kan van meerdere complexe onderwerpen hun onderlinge samenhang uitleggen. Kan in een heterogene veelheid aan informatie de grote lijn aangeven en duidelijk maken voor anderen. Kan vage en onduidelijke discussies verhelderen door de verschillende meningen van elkaar te onderscheiden en tot de kern terug te brengen. De 45 competenties met hun niveaus liggen aan de basis voor het opstellen van competentieprofielen.

8.5

Hoe gebeurt het opstellen van een competentieprofiel binnen Barco?

Langzaam aan krijgt iedere functie binnen Barco zijn eigen competentieprofiel. Maar hoe wordt nu zo een competentieprofiel gemaakt? Het vastleggen van de competenties voor een profiel gebeurt via een workshop. De workshop is een kaartspel met 45 kaarten waarbij op iedere kaart een competentie geschreven staat. Er zijn 3 à 4 personen die mogen deelnemen aan het ‘spel’. Ten eerste de manager van de functie zelf, de HR – director, de HR – manager en eventueel de HR Assistant – recruitment & selection of de Training & development Officer. Deze 4 personen beschikken over elk 45 kaarten met de 45 competenties op. Het is de bedoeling dat iedere deelnemer 10 kaarten kiest. Deze 10 kaarten zijn 10 competenties die volgens de deelnemer in het profiel moeten worden opgenomen. Volgens hem moet de persoon die de functie uitvoert zeker voldoen aan deze 10 competenties.

54

55 Zo moet iedere deelnemer zijn 10 kaarten voorleggen. Daarna volgt er overleg tussen de verschillende partijen. Het is de bedoeling dat men tot een besluit komt en 10 kerncompetenties vastlegt, plus het bepalen van het niveau voor iedere competentie. Bij dit systeem maak ik wel een kleine bedenking. Om de kerncompetentie zo nauwkeurig mogelijk vast te leggen zou het misschien beter zijn wanneer er bij het spel ook een medewerker betrokken is die momenteel de functie uitvoert. Iemand die zelf de functie uitoefent, zal ook best weten welke competenties belangrijk zijn. Nu het competentieprofiel is opgesteld moeten we ook nog kunnen controleren of de persoon in kwestie aan de comptenties voldoet. Er bestaan verschillende manieren om competenties te meten. In Barco worden 3 meetinstrumenten gebruikt. ‰

Assessment: Barco werkt samen met het assessmentbureau CPM (Consultants in Personel Management). Bij de laatste ronde van de aanwervingsprocedure worden de finale kandidaten doorgestuurd naar CPM waar ze een persoonlijkheidsonderzoek moeten ondergaan. De persoon die hier best scoort, wordt aangeworven. Op deze beoordelingsmethode zal ik tijdens mijn scriptie niet verder meer ingaan.

‰

360° feedback: De medewerker krijgt feedback over z’n gedrag van 360° rondom hem. Hiervoor werkt Barco nauw samen met het Consultancy bureau GITP. In één van de volgende hoofdstukken krijgt u een uitgebreide uitleg over GITP zelf, over hoe GITP competentiemanagement introduceerde binnen Barco en hoe men Barco begeleidt bij het opstellen van een 360° feedback.

‰

Evaluatie/functionerings-gesprek: Tenslotte wordt ook jaarlijks een evaluatie/functioneringsgesprek van de medewerker afgenomen door de directie chef. Op deze beoordelingsmethode zal ik niet verder ingaan tijdens de scriptie.34

Zoals ik al schreef zal ik nu overgaan tot de voorstelling van GITP, ingeleid door een kort artikel: “Competenties kopen of zelf doen?”. In het artikel gaan men na of het rendeert om zelf de benodigde competenties te omschrijven of van een kant – en klaar systeem uit te gaan.

34

PROOT, N., Competentiemanagement, Barco NV, 2005. (powerpoint)

55

56

8.6

Het samenwerkingsverband tussen het consultancy bureau GITP en Barco.

8.6.1

Inleiding: artikel: “Competenties kopen of zelf doen?35”

Wat is het best wanneer je competentiemanagement wil invoeren binnen je organisatie? Koop je beter een kant en klaar systeem of werkt je best zelf alle competenties uit? Uit het artikel blijkt dat zelf competenties ontwikkelen enorm veel tijd in beslag neemt. Voor een minimum van 20 competenties te ontwikkelen, heb je al snel enkele weken werk. Het tijdrovende werk kan dan wel een argument zijn om competenties kant en klaar te kopen. Natuurlijk zijn de leidinggevenden van het bedrijf het nauwst betrokken bij een functie. Zij zijn het meest op de hoogte van welke competenties een bepaalde functie moet bevatten. Uit het artikel blijkt dat de beste optie is om een competentiepakket aan te kopen en zelf aanpassingen te maken.

8.6.2

Wie is GITP?

8.6.2.1 Historiek36 GITP werd gesticht in 1947 door de universiteiten van Tilburg en Mijnwegen. Jaren ’50: tijdens de beginfase in de jaren ‘50 legt GITP de nadruk op werving, selectie en loopbaanontwikkeling. Geleidelijk aan gaat men zich ook beginnen toespitsen op het werkterrein van opleidingen en trainingen. GITP ontwikkelt in de jaren vijftig nieuw onderzoeks - en opleidingsactiviteiten, gefinancierd door het Marshall-plan37. Jaren ’60: In de jaren zestig wordt een nieuwe pijler toegevoegd aan de dienstverlening bij GITP. Men ging zich nu vooral fixeren op de organisatiekunde. De groep adviseurs gaan nu vooral gaan werken rond organisatiestructuur, cultuur, automatisering - en beloningsvragen. Jaren ‘70 GITP wordt uitgebreid. Het personeelsbestand, de bedrijfsomzet, de verschillende diensten

35

VAN DEN BROECK, L., Competenties kopen of zelf doen?, Internet, 22 november 2003 (http://www.pwnet.nl) 36 Bron: www.gitp.be/historiek 37 Uitleg Marshal- plan: zie verklarende woordenlijst.

56

57 en producten en de complexiteit van de organisatiestructuur nemen toe. Midden de jaren 70 bestaat GITP uit enkele zelfstandige ondernemers. Enkele jaren later, door de uitbreiding van GITP heeft men nood aan een vaste structuur en een sterk management. Het onderscheid tussen het algemeen en dagelijks bestuur vervalt en men breidt uit van 4 naar 8 bestuursleden. Er is een structuurcommissie waarin alle adviseurs via een zelfde koers bijdragen aan het professionele beleid. Daarnaast heb je drie directieleden die sturing geven aan de volgende thema’s: arbeidsvoorwaardenbeleid, de economische crisis die begint in de jaren tachtig, de professionele ontwikkeling en het marktbeleid. Jaren ‘80 Eind jaren tachtig wordt GITP een BVBA met een statutaire directie en een Raad van Commissarissen. Eind jaren tachtig werken er voor GITP 140 werknemers vanuit zeven verschillende vestigingen. Jaren ‘90 GITP werkt meer en meer voor cliënten met vestigingen in het buitenland. In 1991 wordt er een kantoor geopend in Antwerpen en in 1997 ook in Brussel. GITP doktert een strategisch plan uit, met als naam ‘GITP op weg naar 2000’. Daarin worden de hoofddoelstellingen voor middellange termijn bekend gemaakt. In de jaren ’90 verhoogt de omzet van het consultancy bureau met 80%. Ook het aantal werknemers stijgt van 202 naar 304. Niet alleen de omzet en het personeel groeit, ook het HRM – dienstenaanbod en het marktaandeel in binnen en buitenland gaat opwaarts. Het internationale netwerk is belangrijk voor GITP en men begint nauw samen te werken met HRM – bureaus in Frankrijk, Zwitserland en Italië. In 1997 wordt het startschot gegeven voor de oprichting van ‘International Projects’. Deze nieuwe business – unit richt zich vooral op Europese projecten. Eind 1997 viert GITP zijn vijftigjarig bestaan. Het thema die bij de verjaardag hoort – ‘Mensen maken echt het Verschil’ - wordt tijdens feestelijkheid uitgediept. In 1999 wordt de derde Belgische vestiging te Gent geopend. 57

58 In het jaar 2000 GITP bereikt een omzet van 45 miljoen euro en een personeelsaantal van 400 medewerkers, verspreid onder 23 vestigingen. Vanaf 2004 zijn er terug nieuwe samenwerkingsverbanden met HRM – bureaus in Polen, Groot-Brittannië, Scandinavië, Italië en Duitsland. In de zomer van 2004 opent men nog een nieuwe vestiging in Parijs Eind 2004 bereikte het bedrijf een omzet van 41 miljoen euro en gaf 350 mensen tewerkstelling in 17 verschillende vestigingen.

8.6.2.2 Wat realiseert GITP voor Barco?38 Competentiemanagement volgens GITP: “het definiëren, optimaal inzetten en ontwikkelen van competenties van medewerkers, afgestemd op de doelstellingen van de organisatie.” Bedrijven die van plan zijn om competentiemanagement te intergeren in hun bedrijf, kunnen best hulp vragen aan een Consultancybureau. Competentiemanagement integreren in een bedrijf, kan een grote stap betekenen. Bedrijven die dit willen toepassen, stellen zich zeker een hoop vragen. Veel gestelde vragen zijn: ‰

“Wij staan voor een nieuwe organisatiestructuur. Hoe vertalen we deze naar concrete competenties en bepalen we waar welke competenties moeten ingezet worden?

‰

We willen een geïntegreerde HRM-aanpak uitbouwen, hoe organiseren we dit?

‰

Hoe vertalen we onze huidige (kern)competenties naar een adequate aanpak van de markt?”

GITP helpt bedrijven in het organiseren van en doorvoeren van competentiemanagement. Maar hoe pakken ze dit aan? ‰

In gezamenlijk overleg wordt de missie en de strategie van het bedrijf duidelijk geformuleerd. (=de strategieformulering en – vertaling)

‰

Daarna worden de strategie en missie van het bedrijf, vertaald naar competenties.

‰

Dan volgt de competentieprofilering. Dit wil zeggen dat er per afdeling of per functiefamilie competenties worden gedefinieerd en competentieprofielen worden opgesteld.

‰ 38

Daarna worden de competenties vertaald in gedragsindicatoren.

Bron: www.gitp.be

58

59 ‰

Volgende stap zijn planningsgesprekken afnemen door training en documenten.

‰

Er worden technieken aangereikt om het competentieniveau te meten.

‰

Er wordt een POP ontwikkeld op basis van de resultaten van de meting.

‰

Tenslotte worden er voorstellen gedaan om de zwakkere competenties optimaal te ontwikkelen.

Het hele proces wordt zorgvuldig begeleid, bewaakt en geëvalueerd door GITP. Ook bij het beoordelen van de competenties roept Barco de hulp in van GITP. De 360° feedback methode wordt begeleid, bewaakt en geëvalueerd door GITP.

59

60

9

Het beoordelen van competenties binnen Barco via 360° feedback.

9.1

Hoe gebeurt de concrete toepassing binnen Barco van 360° feedback?

Een kleine twee jaar geleden heeft Barco 360° feedback geïntroduceerd. Met succes? Hier kunt u de getuigenis lezen van Luc Royaard, HR – Director binnen Barco: “360° feedback wordt bij Barco ingezet in het kader van competentiemanagement. Voor de top in de organisatie (level 1 en 2) bieden we executive matching programma’s en development centers aan. Aan het einde van het ontwikkeltraject wordt 360° feedback gebruikt om de effecten van coaching of training te meten. Medewerkers van level 3 en verder neerwaarts in de organisatie krijgen meteen een 360° feedback. De internationale toepassingsmogelijkheden, de prijs, de snelheid en de ‘face validity’ – de feedback van de medewerkers uit de directe werkomgeving wordt als zeer waardevol beschouwd, wat ongetwijfeld de acceptatie in de hand werkt – waren voor ons doorslaggevende voordelen. Nadeel van 360° is de taalbarrière. Gedrag is vaak moeilijk te beschrijven, zeker als heb niet in je moedertaal gebeurt. Dat is één van de redenen waarom we 360° niet tot helemaal beneden in de organisatie uitrollen.” Uit de getuigenis kan ik opmaken dat 360° feedback een hele hoop voordelen biedt. Dit geldt niet alleen voor het bedrijf maar ook voor het individu, die een beter zelfbeeld krijgt en zijn zwakkere competenties op een efficiënte manier kan ontwikkelen. Niet tegenstaande bevat de 360° ook enkele nadelen. We kunnen lezen in de getuigenis dat de taalbarrière een nadeel vormt. De voertaal binnen Barco is Engels. Natuurlijk beschikt niet iedereen binnen Barco over een even goede Engelse talenkennis. Het is al moeilijk om gedragsfeedback te geven in de moedertaal, laat staan in het Engels.

9.1.1

360° feedback: de definitie volgens Barco.

Definitie: “360° feedback is een methode waar de deelnemer feedback krijgt van verschillende mensen rondom hem over een aantal vooraf geselecteerde gedragscompetenties.”39

39

PROOT, N., 360° feeback, Barco NV, juli 2004. (powerpoint)

60

61 Het individu geeft niet alleen feedback op zichzelf hij krijgt ook feedback van zijn manager, collega’s, interne medewerkers en externe klanten. De feedback wordt gegeven op een aantal vooraf geselecteerde gedragscompetenties die in zijn competentieprofiel terug te vinden zijn.

9.1.2

Via welke manier kunnen beoordeelaars het individu beoordelen?

Er wordt gebruik gemaakt van een op maat gemaakte vragenlijst (deze lijst wordt opgemaakt door GITP.) De vragenlijst is in de eerste plaats afhankelijk van het competentieprofiel van de functie. Er worden alleen vragen gesteld over zichtbaar gedrag. Er worden ongeveer 5 vragen opgesteld per competentie. De vragenlijst bevat in het totaal zo’n 50 vragen. De vragenlijst is web-based, dit zorgt ervoor dat het gemakkelijk in internationale context kan worden gebruikt. De deelnemer is zelf verantwoordelijk om de vragenlijst door te sturen naar zijn beoordeelaars. De deelnemer kiest ook zelf zijn beoordelaars. Typisch aan een 360° feedback is dat de vragenlijst anoniem ingevuld kan worden. Je moet over een passwoord beschikken (die je krijgt van GITP) om de vragenlijst in te vullen. De deelnemer kan ook nooit nagaan van wie hij welke feedback kreeg. Nog typisch aan een 360° is dat de feedback gestructureerd is. Er wordt telkens een zelfde vragenlijst gebruikt voor eenzelfde functie. We kunnen ook spreken van een multi feedback. De deelnemer krijgt feedback van 360° rond zich. Er wordt ook telkens kwantitatieve (resultaat per vraag) en kwalitatieve feedback verkregen (er is een mogelijkheid voor de beoordelaar om naar de vragenlijst bijkomende commentaar te geven.)

9.1.3 ‰

De concrete procedure bij een 360° feedback binnen Barco. Er wordt een reservatie vastgelegd bij GITP voor een 360° feedback. Dit wordt gedaan door iemand op de HRM afdeling.

‰

De deelnemer, manager en HR director zitten samen om te bespreken welke competenties moeten ondervraagd worden. (intake formulier: zie bijlage II) De deelnemer kiest ook zijn beoordelaars.

‰

De lijst van de geselecteerde competenties + de geselecteerde beoordelaars wordt doorgestuurd naar GITP. 61

62 ‰

GITP zend via e-mail de instructies en het paswoord door naar de deelnemer.

‰

De deelnemer zendt op zijn beurt per e-mail het paswoord, de vragenlijst en de timing (2 weken) door naar zijn respondenten.

‰

De deelnemer en de beoordelaars vullen de vragenlijst in die gebaseerd is op perceptie van het gedrag van de deelnemer tijdens de voorbije maanden.

‰

GITP maakt een 360° rapport op. De HR-director neemt samen met de deelnemer het rapport door. (zie cometentiefeedback rapport in bijlage III)

‰

De deelnemer overhandigt het rapport aan zijn manager .

‰

De deelnemer plant een POP gesprek samen met de manager en de HR – director. Het rapport wordt gebruikt als basis voor het POP gesprek.40

In het volgende hoofdstuk kunt u lezen hoe een Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) wordt opgesteld.

40

PROOT, N., 360° feedback, Barco nv, juli 2004. (powerpoint)

62

63

10

Het Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) in praktijk.

10.1

De vijf stappen van het basismodel.

GITP voorziet een 5 stappenplan bij het ontwikkelen van de Persoonlijk Ontwikkelplan. Deze plan bestaat uit: 1. Richting bepalen: leidinggevende en medewerker zeggen maken elkaar duidelijk welke weg ze in de toekomst willen inslaan. 2. Onderzoeken: men bepaalt het geschikte meetinstrument om de huidige situatie (de beschikbare competenties) van de medewerker te meten. 3. Contracteren of vastleggen: men onderhandelt over een contract waarin gewenste inspanningen, resultaten en ontwikkelingsactiviteiten schriftelijk zijn vastgelegd. 4. Uitvoeren: men voert de afspraken uit die in het contract werden vastgesteld. 5. Evalueren: men evalueert terug de medewerker op zijn huidige situatie en vergelijkt de resultaten met de vroegere meeting. Het POP biedt tal van voordelen voor beide partijen. De productiviteit, klantgerichtheid en inzetbaarheid stijgt bij de medewerkers en dat leidt tot een verlaging van storingen en klachten. De medewerker blijft ook langer in het bedrijf omdat hij weet wat zijn toekomst zal bieden. Richting bepalen De eerste stap is een soort oriëntatie fase waarbij de leidinggevende zijn strategische doelstelling voor de toekomst bekent maakt met de daarbij behorende eisen, verwachtingen en keuzemogelijkheden voor de medewerker. De leidinggevende gaat ook na wat de belangrijkste kwaliteiten en eisen zijn voor de functie van de medewerker. De medewerker zal op zijn beurt ook zijn wensen en verwachtingen voor een verdere loopbaan kunnen meedelen. Wat zijn zijn ambities op een langere termijn van 3 tot 4 jaar.

63

64 Onderzoeken De leidinggevende onderzoekt hoe men POP’s zal inzetten om de kloof te dichten tussen de feitelijke en gewenste individuele competenties te dichten. Wie komt voor een POP in aanmerking en wie zal verantwoordelijk zijn voor de financiering van het POP? Wie begeleidt de POP – deelnemers? Als medewerker ga je na welke weg je wilt inslaan. Welke mogelijkheden voor jou haalbaar zijn. Het ontdekken van je persoonlijke ambities en ontwikkelpunten is moeilijk. Om dit probleem professioneel aan te pakken kan je gebruik maken van een 360° feedback. Wil je een meer neutrale, wetenschappelijke inschatting van je persoonlijke ontwikkelpunten, dan is een Development Center de meest aangewezen methode. Men bepaalt dus het meetinstrument om de huidige situatie te meten. Contracteren De mondeling afspraken tussen medewerker en leidinggevende worden nu schriftelijk vast gelegd in een document. Aspecten zoals, wat zal er ontwikkelt worden, wat wordt het resultaat en hoe zal het ontwikkeltraject er het komende jaar zal uitzien, komen aan bod. Ook beheersaspecten zoals de tijdsbesteding, financiële investering en opvolging komen in het POP te staan. Met dit contract wil men vermijden dat het POP geen lachertje wordt, maar er effectieve resultaten uit voortkomen. (zie Individueel ontwikkelingsplan in bijlage IV) Uitvoeren Als leidinggevende heb je hier een ondersteunende rol. Je brengt het proces op gang en laat de medewerker vrij in zijn ontwikkeling. Je bewaakt wel de voortgang en kijkt of bepaalde zaken die in het plan vermeld stonden op tijd vervuld worden. Zo kan er ook na een half jaar een tussentijdse evaluatie volgen. Als medewerker zit je in de ‘doe-fase’. Je verdiept je in methoden en technieken om je mindere competenties te verbeteren.

64

65 Evalueren Als leidinggevende moet je je de vraag stellen van: ‘wat heeft de medewerker dankzij POP bijgedragen aan de groei en ontwikkeling van de organisatie?’ ‘Hoe zit de ontwikkelde medewerker terug in het werk?’ Als medewerker kijk je welke evolutie je gemaakt hebt. Je kijkt of je de doelstelling die gepland waren in je POP ook bereikt heb. Om je huidige competenties te meten, kun je gebruik maken van een 360° feedback. Deze resultaten kunnen dan vergeleken worden met de 360 die je onderging in de onderzoeksfase. Let wel op, wanneer je in de onderzoeksfase gebruik had gemaakt van een development center om je competenties te meten en nu maak je gebruik van een 360° feedback, mag je de resultaten wel niet met elkaar vergelijken. Een development center en een 360° feedback zijn 2 verschillende beoordelingsmethoden die verschillende resultaten zullen geven.41

41

BUCHEL, Y., DETRURCK, P. en HABRAKEN, M., Persoonlijke Ontwikkel Plannen. Bouwstenen voor flexibel HRD-beleid. Tilburg, GITP. (brochure)

65

66

11

Tips en bedenkingen bij het implementeren van 360° feedback.

11.1

Inleiding

Zoals reeds vermeld is Barco al twee jaar bezig met het gebruik van 360° feedback. In theorie lijkt de alternatieve beoordelingsmethode zeker een must. Wat blijft er hier van over als we de theorie in de praktijk gaan toepassen? Om hierop een antwoord te vinden, heb ik een kleinschalige tevredenheidsenquête gestart binnen Barco Kuurne. Momenteel hebben reeds +/- dertig personen een 360° feedback ondergaan en daarop aansluitend een competentiefeedback rapport ontvangen. Tegen het einde van het jaar zouden dit er toch wel een 100 tal moeten worden. Voor mijn onderzoek heb ik een veertiental personen ondervraagd (twaalf leidinggevenden en twee niet leidinggevenden). Dit is net niet de helft, maar volgens mij toch wel representatief om bepaalde conclusies te kunnen trekken. De enquête heeft me vooral geholpen om passende antwoorden te vinden voor mijn probleemstelling. (zie de probleemstelling in mijn samenvatting)

11.2

Achtergrond bij Barco.

Iedere persoon die in Barco wordt aangeworven, ondergaat een assessment bij CPM.42 De kandidaat ondergaat een persoonlijkheidonderzoek met daarop aanvullend een assessment center. Bij de assessment gaat men na (via cases) in welke mate de kandidaat beschikt over specifieke vaardigheden zoals leidinggeven, effectief communiceren, organiseren, problemen oplossen, verkopen, visie en blijk geven van een professionele marketingaanpak,… Alle cases worden aangepast aan het niveau van de functie. Eenmaal aangeworven ondergaat elke medewerker jaarlijks één functioneringgesprek43 met zijn of haar directe chef.

42 43

CPM: zie verklarende woordenlijst functioneringgesprek: zie verklarende woordenlijst.

66

67 In het kader van competentiemanagement werd de beoordelingmethode 360° feedback geïmplementeerd als bijkomende beoordelingsmethode. Het voordeel voor de organisaties was o.a.: - 360° geeft objectieve een aanvaardbare feedback. - brengt competenties (of tekort eraan) beter in kaart. - hierdoor creëert men juistere beslissingen voor doelgerichte opleidingen. - het draagt bij tot vorming van een open cultuur. Later zou het de bedoeling zijn het jaarlijkse functioneringsgesprek te vervangen door een 360° feedback. Of dit een goede zaak zal zijn valt nog af te wachten. Uit de enquête bleek alvast dat de meeste mensen vrij tevreden waren over de 360° feedback, maar dat dit toch in combinatie moest blijven met het jaarlijkse functioneringgesprek.

11.3

Tips en valkuilen.

Voor personen die van plan zijn om 360° feedback te implementeren in hun organisatie, kunt u hier alvast enkele tips en valkuilen lezen. Hier aansluitend worden ook de resultaten van de tevredenheids enquête44 binnen Barco Kuurne gelinkt. Tip1: Zorg voor een open en eerlijke communicatie binnen de organisatie. 360° feedback is alleen succesvol in een cultuur die zich kenmerkt door zich durven kwetsbaar op te stellen, open en eerlijke (werk)relaties aan te gaan en het vermogen hebben om op een juiste manier feedback te geven en te ontvangen. De meeste mensen vinden het eng om feedback te geven en ook te ontvangen. Het HRM-management moet de deelnemers er van overtuigen dat feedback geven of ontvangen er is om iemand te helpen en niet om te veroordelen. Tip2: Kies voor de juiste implementatiestrategie. Er bestaan uiteenlopende meningen als het gaat over het implementeren van 360° feedback in de organisatie. Bepaalde mensen verkiezen de bottum up45 structuur, anderen vinden de top down46 structuur het best. “Bottum up met 360° feedback beginnen is te dreigend en dan kom je niet tot aan het directieniveau.”

44 45 46

Tevredenheids enquête ivm 360° feedback : zie bijlage V Bottum up: zie verklarende woordenlijst Top down: zie verklarende woordenlijst

67

68 Bottum up brengt met zich mee dat alleen managers zullen deelnemen aan de 360° feedback die weten van zichzelf dat ze goed zijn. Managers die weten dat ze onvoldoende goed presteren zullen dan niet meewerken (‘het kan immers tegen mij gebruikt worden’.) De top down aanpak zou volgens sommigen niet van de grond komen en een vroege dood sterven. Ieder alternatief heeft zijn voor en nadelen. Succes creëert succes en is met beide strategieën te realiseren. Een verkeerde aanpak kan wel voor een enorme valkuil zorgen zodat 360° feedback voor jaren een taboe wordt. Tip3: Een goede follow up is van kapitaal belang. In het rapport dat iemand ontvangt na een 360, worden enkele suggestie naar voor geschoven. Vaak zijn de tips te algemeen en hebben ze een te hoog abstractieniveau. Een persoonlijke coach mag hier niet ontbreken. Wanneer de organisatie niet genoeg geld en tijd voorziet voor de follow up, dan verdwijnen de rapporten zeker in de lade en zal de 360° feedback weinig tot niets hebben opgeleverd. Bij een goede follow up moet men niet alleen aanhalen wat er moet verbeterd worden maar ook hoe iemand iets kan verbeteren. Een Persoonlijk Ontwikkelplan is hier zeker geen overbodige zaak. Tip4: Maak duidelijke spelregels. Er moeten duidelijke afspraken gemaakt worden met de deelnemers van de 360° feedback, anders loopt het fout af. Er moeten o.a. regels komen ivm: - wie beheert de uitkomsten? -

hoe lang blijven de uitkomsten bewaard?

-

Wie wijst de feedbackgevers aan? (vriendjespolitiek!!!)

-

vrijwillige deelnamen of ruimte bieden aan de keuze van het instrument en de begeleiding.

Deze laatste spelregel is ook van kapitaal belang, want wanneer iemand echt niet wil deelnemen aan een 360° feedback, verliest de feedback aan waarde.47

47

VAN DEN BERG, J., Niet alles is rozegeur en maneschijn bij 360° feedback. Terugvoeden of overgeven. Personeelsbeleid, jrg.35, nr.5, 1999, p27-30

68

69 Tip 5: Koppel nooit 360° feedback aan een beloningsstructuur. Vermijd een al te duidelijke band tussen evaluatie en de resultaten van een 360° feedback. Beloon nooit je medewerker met een loonsverhoging of nieuwe bedrijfswagen wanneer hij positieve resultaten behaalde. Zo zou het spel niet eerlijk kunnen verlopen en zullen de deelnemers voor mekaar al te rooskleurige antwoorden invullen, of , erger nog, elkaar chanteren.48 Tip 6: Geef de 360° feedback pas vrij na de evaluatie. U doet er goed aan om de resultaten pas te geven na het evaluatiegesprek of het vrijgeven van een beloning. Je brengt het over alsof het gewoon wat extra aandachtpunten zijn waaraan de persoon moet werken. Zo voorkom een negatieve sfeer rond de beoordelingsmethode.49 Tip 7: Hou het simpel en zorg voor kwaliteit. Schotel je medewerkers geen ellenlange vragenlijsten voor. Zorg er ook voor dat de vragen relevant zijn voor de beoordeelde. Zorg er ook voor dat de vragen makkelijk analyseerbaar zijn. Vermijd vragen die niet peilen naar het gewenste gedrag. Een vraag over het aantal uren iemand op zijn bureau is, zegt niet over zijn activiteitsgraad.

Vond je de vragen op de vragenlijst relevant en makkelijk in te vullen?

33% 67% ja

nee

Ook in mijn enquête heb ik gepolst naar de makkelijkheid en de relevantie van de vragen in de vragenlijsten. Het resultaat was wel duidelijk. Een aantal mensen zagen niet de directe relatie tussen de vragen en hun functie. Ook kwam er regelmatig de reactie dat de vragen soms abstract waren en moeilijk in te vullen. Nog een negatief aspect bij de vragenlijsten was de taalbarrière. De vragen zijn in de moedertaal al redelijk omslachtig, laat staan dat de vragen in het engels worden gesteld. Dit is misschien een tip naar Barco toe om de vragenlijsten op te maken in de moedertaal van de feedbackgever.

48

49

HOUTZAGERS, G., Performance management: de kunst van het meten. Internet, 1994. (http://web.inter.nl.net) 360°-feedback en evaluatie : hou het subtiel, 22 februari 2005. (http://www.hrsquare.be)

69

70 Tip 8: Zorg voor een neutrale niet bedreigende omgeving, sfeer voor een feedback gesprek. Voor sommige mensen komt gestructureerde feedback beangstigend over. Men maakt zich zorgen over de reacties van de anderen. “Wat zullen ze over me zeggen?” “Word ik bekritiseerd?” “Wat gebeurt er met de informatie?” “Volgen er sancties wanneer ik minder scoor?” Als mensen zich angstig en bedreigd voelen gaan ze weerstand bieden. Men zal weerstand bieden om aan het proces deel te nemen. Men zal weerstand bieden bij het accepteren van de resultaten. Men zal misschien ook wel het proces zwart maken bij anderen en dit creëert een negatieve sfeer rond de 360° feedback. Om angst en weerstand bij de medewerkers weg te nemen zijn er volgens Peter Quarry, Psycholoog bij Ash. Quarry Productions, 3 basisprincipes: -

Hou het kort en eenvoudig. Medewerkers geen eindeloze vragenlijsten laten invullen en het feedback rapport eenvoudig leesbaar houden;

-

Zorg dat het relevant is. De vragen moeten relevant zijn in relatie met hun functie;

-

Geef de deelnemer zelf de controle over het proces in handen.50

Tip9: Geef constructieve feedback bij het feedback gesprek. Begin het gesprek met positieve feedback. Leg daarna de focus op de punten die verbeterd moeten worden en rond tenslotte positief af. (cfr. 5.2.8) Maak samen met uw medewerker een persoonlijk ontwikkelplan, zodat hij of zij weet wat er verwacht wordt. Wanneer men bij het implementeren van het systeem rekening gaat met deze tips heeft het de 360° feedback zeker al een grotere kans op slagen.

11.4

Verwachten managers feedback van ondergeschikten en collega’s?

Naar aanleiding van het artikel “Verwachten managers feedback van ondergeschikten en collega’s?” in het HR magazine (januari 2005) vond ik het opportuun om ook eens na te gaan of managers binnen Barco overweg konden met feedback van hun collega’s en ondergeschikten.

50

QUARRY, P., De angel uit 360° feedback. Internet. (http://www.vaardigheidsmeter.com)

70

71 In het artikel stel men de vraag of de leidinggevenden wel feedback verwachten uit verschillende bronnen en of ze die feedback zullen aanwenden om hun gedrag aan te passen.

71

72 Hebt u problemen met het ontvangen van feedback van ondergeschikten?

17%

83% ja

nee

In mijn enquête heb ik ook die vraag gesteld en het blijkt dat bijna alle leidinggevenden er geen probleem mee hebben om feedback te krijgen van hun ondergeschikten. Het artikel toont ook de resultaten van een onderzoek dat gebeurd is bij 213 managers, met als doelstelling na te gaan in welke mate managers feedback, afkomstig van diverse bronnen relevant vinden. De resultaten toonden aan dat: - “Managers het belangrijk vinden om feedback te krijgen van verschillende bronnen over hun prestaties (dus zowel van leidinggevenden, als van collega’s als van ondergeschikten) - Managers in eerste instantie verwachten om feedback te krijgen van hun directe leidinggevende en pas in tweede instantie van hun collega’s en ondergeschikten. - Managers de informatie die ze krijgen van verschillende bronnen, ook daadwerkelijk gebruiken. - De mate waarin belang wordt gehecht aan de beoordeling van een bron en de mate waarin de feedback gebruikt wordt om het gedrag aan te passen, afhangt van de specifieke prestatie die beoordeeld wordt. Zo blijken managers bijvoorbeeld meer belang te hechten aan de feedback van collega’s dan aan de feedback van leidinggevenden en ondergeschikten wanneer het puur gaat over hun administratieve efficiëntie.”51 Ook bij Barco deed ik een onderzoek naar van wie men de meest relevante feedback kreeg?

51

DE STOBBELEIR, K., Verwachten managers feedback van ondergeschikten en collega’s? HR magazine, januari 2005, p.57-58

72

73 Van wie k reeg je de meest relevante feedback ?

8 6 4 2 0 Minst relevant Manager

minder relevant Medewerkers

relevant

Collega's

meest relevant Externe klanten

Zoals u kunt zien vinden de meeste ondervraagden de feedback die ze kregen van hun manager relevant tot zelfs meest relevant. De feedback die men kreeg van de medewerkers vond men blijkbaar minder relevant. Blijkbaar hechten ze wel veel aandacht aan de gegeven feedback door de collega’s. Tenslotte wordt de feedback van de externe klanten ook als relevant beschouwd. Als je het globaal bekijkt vinden de meesten de feedback van hun manager het relevantst.

11.5

Wat is de meerwaarde van 360° feedback t.o.v. een traditionele assessment centers?

11.5.1 Gelijkenissen en verschillen. De gelijkenissen tussen een 360° feedback en assessment/ development centers zijn: ‰

Er wordt een vooraf bepaalde set competenties gemeten die actueel bij de persoon aanwezig zijn;

‰

Er wordt gewerkt met welomschreven competenties, vertaald in meerdere gedragsvoorbeelden;

‰

De persoon wordt beoordeeld door meerdere beoordelaars;

‰

Van het resultaat van de beoordeling wordt een overzicht gemaakt (sterktes en zwaktes van de deelnemer) gekoppeld aan tips voor een verdere ontwikkeling;

73

74 ‰

De resultaten van de beoordeling kunnen direct toegepast worden voor een POP.52

De verschilpunten zijn: Tabel 4: De verschilpunten tussen een traditionele assessment en 360° feedback.

Traditioneel assessment De nadruk ligt op beoordeling.

360° feedback De nadruk ligt op de beoordeling maar ook op de ontwikkeling van de persoon.

Het is vooral gebaseerd op de beoordeling van De feedback/ beoordeling is afkomstig van 2 of meerdere professionele beoordelaars

manager, collega’s, medewerkers en externe klanten.

De nadruk ligt op het resultaat

De nadruk ligt op gedrag en resultaat

De beoordeling van de werknemer is

De nadruk ligt op het verleden en de

gebaseerd op de prestaties in het verleden

toekomst.

De beoordeling resulteert in beslissingen.

De beoordeling resulteert in concrete acties

(meestal loon of extra legale voordelen)

ter verbetering van de werknemer.

Samengevat: de nadruk ligt op EVALUATIE

Samengevat: de nadruk ligt op ONTWIKKELING53

Een groot bijkomend verschil is volgens mij dat bij een assessment de persoon wordt getest in een onnatuurlijke situatie door professionele beoordelaars die de kennis, vaardigheden en gedrag meten op 1 dag. Wanneer je juist een slechte dag hebt, zullen je resultaten hier ook onder lijden. Wanneer je twee dagen erna zou getest worden, kan het resultaat al erg verschillen met het vorige. Bij 360° graden feedback word je beoordeeld op je gedrag van de voorbije 3 maand. Door deze langere beoordelingsperiode kan er een veel beter beeld geschept worden. Hier word je natuurlijk alleen beoordeeld op gedrag terwijl een bij een assessment ook kennis en vaardigheden worden gemeten.

52 53

VAN BEIRENDONCK, L., Beoordelen en ontwikkelen van competenties. Acco Leuven, 1998, p.93-94 PROOT, N., 360° feedback, Barco nv, 2004. (powerpoint)

74

75

11.6

De voordelen voor Barco en voor de deelnemers van een 360° feedback.

Bij het implementeren van 360° feedback had Barco enkele vooropgestelde doelstellingen/ voordelen.(cfr. 11.2) Niet alleen als organisatie maar ook voor de deelnemers. De voordelen voor de deelnemer van een 360° feedback luiden als volgt: -

zich een beter beeld vormen over zichzelf

-

helpt je sterktes, zwaktes en blinde vlekken ontdekken

-

geeft je input voor verandering en ontwikkeling

Om te weten of Barco er in gelaagd is om zijn vooropgestelde doelstellingen te bereiken, heb ik via mijn enquête op zoek gegaan naar een mogelijk antwoord. (zie 360° feedback tevredenheidsenquête: zie bijlage V) De eerste vraag die ik hen stelde, was of de feedback die ze gekregen hadden gelijklopend was met hun zelfbeeld. Het antwoord was duidelijk: bij 13 van de 14 ondervraagden bleek de feedback overeen te stemmen met hoe zijn zichzelf inschatten. Was de feedback van de andere gelijk lopend aan je zelfbeeld? 7%

93% ja

nee

Bij dit resultaat kan men wel de vraag stellen of een 360° feedback niet overbodig is. Blijkbaar wist iedereen voor zichzelf wat zijn of haar zwakkere competenties waren. Het is natuurlijk niet omdat je je bewust bent van je zwaktes dat je er dan automatisch wil voor uit komen. Toen ik de vraag stelde of de deelnemer nu ook een beter beeld gekregen heeft van zijn sterktes, zwaktes en blinde vlekken, bleek de meerderheid toch een beter inzicht te hebben gekregen.

75

76 Heb je door de 360° een beter beeld gek regen van je sterk tes, zwak tes en blinde vlek k en? 40% 60% ja

nee

Zestig procent antwoordde ja, de overige veertig procent vond het gewoon een bevestiging van wat ze al wisten. Ondanks het feit dat 93% de feedback van anderen als gelijklopend ervaart met hun zelfbeeld, blijkt 60% van de ondervraagden toch een beter beeld te hebben gekregen van hun eigen sterktes, zwaktes en blinde vlekken. Dus moet van de 93% toch nog een deel (60%) van de mensen kleine aanvullingen op hun zelfbeeld hebben gekregen door de 360° feedback. De laatste doelstelling heb ik niet bevraagd. Ik ga ervan uit dat deze wel volbracht is want, de resultaten van de 360° worden normaal gebruikt als input voor verandering en verdere ontwikkeling. Hierbij ligt de bal in het kamp van de deelnemer en moet hij zelf initiatief nemen om voor zijn verdere ontwikkeling te zorgen. Barco (HRM - management) zorgt hier enkel voor de ondersteuning en bewaakt het verloop.

11.7

Besluit

Toen ik aan mijn scriptie begon, had ik er eigenlijk nog niet bij stilgestaan wat de meerwaarde van mijn werk zou worden. Mijn eerste doelstelling was om een soort handleiding te maken voor mensen die geïnteresseerd waren in competentiemanagement en 360° feedback. Mijn bedoeling was om de lezer stap voor stap te laten kennismaken met de toch wel complexe thema’s. Omdat beide thema’s complex zijn, wordt alles nogmaals geïllustreerd met een voorbeeld vanuit de praktijk. De info voor mijn praktijkvoorbeelden haalde ik op mijn stageplaats. Dit was voor mezelf een verrijking om een beter inzicht te krijgen in de materie.

76

77 Halverwege mijn scriptie had ik het gevoel dat er iets ontbrak. Ik vond niet dat mijn werk een meerwaarde bood t.o.v. ander reeds bestaande werken. Vandaar ben ik op het idee gekomen om een enquête te starten binnen Barco Kuurne. Het was trouwens de eerste keer dat iemand binnen Barco bij de medewerkers polste naar de tevredenheid over de 360° feedback methode. Met de resultaten van de enquête kreeg ik een nog beter overzicht van de ‘gaps’ in het systeem. Daarbovenop kon ik ook beter een antwoord vormen op bepaalde vragen van mijn probleemstelling. Uit de resultaten bleek dat de 360° feedback globaal gezien goedgekeurd werd.

aantal medewerkers

Algemene score 10 8 6 9

4 4

2 0 0 slecht

1 kan beter

matig

goed

0 uitstekend

score

71% van de mensen waren erover eens dat de 360° feedback een meerwaarde bied t.o.v. andere (functioneringsgesprek, assessment, 180° feedback) methodes. Bied de 360° feedback een meerwaarde t.o.v andere methodes?

71% 29%

ja

nee

77

78 Mijn indruk bij het afnemen van de enquête was dat er toch wel een negatief sfeertje hangt rond het systeem. Ik had de indruk dat voor veel mensen de 360° eerdere een last was (in de zin van tijdrovend) dan een must. De meesten waren positief over het feit dat men feedback kreeg van meerdere personen, maar de feedback was voor de meesten in lijn met hun zelfbeeld en louter een bevestiging. Men vroeg zich dan ook af waarom daar nog zo veel tijd en geld aan spenderen. Ik vind toch dat de 360° feedback toch z’n meerwaarde blijft behouden. Veel mensen weten wel waar hun zwakheden zitten maar zijn bang om dit toe te geven of daarvoor uit te komen. Het resultaat van een 360° bevestigt u zwakkere punten nogmaals. Het zet de deelnemers aan het nadenken, met als gevolg dat men een goede stap zet naar een verdere ontwikkeling Het is volgens mij belangrijk om de deelnemers duidelijk te maken dat 360° feedback er enkel is om iemand te helpen, om de persoon zich beter te laten ontwikkelen, met als gevolg dat hij/zij beter gaat functioneren binnen de functie, afdeling en organisatie. Zo komen we bij het tweede punt: de anonimiteit van de feedbackgevers. Wanneer er een open cultuur heerst binnen het bedrijf en iedereen er zich van bewust is dat feedback er alleen is om te helpen, moeten de vragenlijsten volgens mij niet meer anoniem ingevuld worden. Enkele medewerkers waren “strong beleivers of open and honest communication and feedback.” Met deze openheid zorgt u er ook automatisch voor dat er minder aan vriendjespolitiek wordt gedaan bij de keuze van de feedbackgevers. Volgens mij biedt 360° feedback de grootste meerwaarde bij mensen die een totaal ander zelfbeeld hebben in vergelijking met de gekregen feedback. Misschien zou zonder een 360° te laat ontdekt worden dat iemand disfunctioneert in zijn functie. Dit zou kunnen leiden tot wrevel en conflicten met anderen medewerkers. Door een goede ontwikkeling van zijn of haar competenties kan de persoon terug bewuster worden van zichzelf en terug in de juiste richting geduwd worden. Andere beoordelingsmethoden kunnen nooit zoveel inzicht geven in de sterktes en zwaktes van iemand.

78

79 Een alternatieve aanpak van 360° feedback: De 360° feedback biedt zeker een meerwaarde vanwege de feedback die u krijgt van 360° rond u. Het vraagt natuurlijk wel enige inspanning van de deelnemers om de vragenlijsten zorgvuldig in te vullen, plus een verdere inspanning om hun ontwikkeling te bevorderen. De meesten hebben een hele hoop werk en deadlines te halen. Het invullen van de vragenlijst staan dan ook niet op hun prioriteitenlijstje. Om alles vlotter te laten verlopen zou ik het anders aanpakken. Ik zou samen met de deelnemer en de feedbackgevers een korte meeting organiseren (externe buitenlandse klanten laat je mee volgen via telefoon). In de meeting wordt de doestelling nog eventjes uitgelegd en worden de vragenlijsten op papier uitgedeeld. Iedereen krijgt dan de tijd om zijn of haar lijst zorgvuldig in te vullen. Wanneer één van de vragen niet duidelijk zijn, kan men nog altijd om uitleg vragen. Deze meeting mag maximum een 30 minuten tot één uur duren. Daarna worden de vragenlijsten ingescand. Met de resultaten wordt een feedbackrapport opgesteld. Het is dan aan de deelnemer om een afspraak te maken (binnen een bepaalde periode van +/- 3 weken) met zijn chef en de HR-manager om een POP op te stellen. Ik zou dit zo aanpakken om het proces sneller te laten verlopen en een vluggere opvolging te verzekeren. De deelnemers en feedbackgevers zijn dat ook als het ware verplicht om voor de 360° feedback tijd uit te trekken. Voor mezelf heb ik mijn persoonlijke doelstelling bereikt. Ik hoop voor al de mensen die mijn werk gelezen dat ze hebben er ook iets van hebben opgestoken.

79

80

12

Literatuurlijst

Boeken DIJKSTRA, J. en VANDERLEE, N., Competentiemanagement in praktijk. Scriptum management, 2000. VAN BEIRENDONCK, L., Competentiemanagement. The essence is human competence. ACCO, 2001. VAN BEIRENDONCK, L., Beoordelen en ontwikkelen van competenties. Assessment centers, development centers en aanverwante technieken. ACCO, 1998. VAN DEN BERGE, J., VANDENBROEK, L. en PIJS, S., 360° feedback als ‘eye-opener’. Kluwer, 1997. VAN COILLIE, J., Bij de tekst. Schrijfboek voor sociaal werkers. Wolters Plantyn, 2000. Cursus, brochure, interne nota BUCHEL, Y., DETRURCK, P. en HABRAKEN, M. Persoonlijk Ontwikkel Plannen. Bouwstenen voor flexibel HRD-beleid. Tilburg, GITP. (brochure) D’HAENE, L., Human Resource Managment. Hogeschool West-Vlaanderen, departement Hiepso, 2004. (niet gepubliceerde cursus) GITP, Competentiemanagement: meer rendement uit talent. Gent, 2005 (brochure) GITP, Competentieset 45 op 3 niveau’s, Gent, 2005. (intern document) KERKHOFFS, A., Deel VI: E-competentiemanagement. Eindhoven, 2004 Onthaalbrochure, Barco NV, 2005 (brochure) Tijdschriftartikel CED.SAMSON, Competentiemanagement: meer dan een hype. Kluwer; 2004. DE STOBBELIER, K., Verwachten managers feedback van ondergeschikten en collega’s? HR-Magazine, januari 2005, p57-58. VANDENBERG, J., Niet alles is rozegeur en maneschijn bij 360° feedback. Terugvoeden of overgeven. Personeelsbeleid, jrg. 35, 1999, p.27-30. 80

81

Mondelinge bron Vanneste, K., Mondelinge mededeling, Informeel gesprek, 24 februari 2005. Faes, E., Mondelinge mededeling, Informeel gesprek, 18 maart 2005. Powerpoint presentaties Proot, N., Competentcy management, Barco NV, 2005. (powerpoint) Proot, N., 360° feedback, Barco NV, 2004. (powerpoint) Proot, N., Company presentation, Barco NV, 2005. (powerpoint) Internet Academie voor Counselling en Coaching (ACC). Praktijkboek V3.0. Internet. (www.counselling.nl) BOERMAN, P., Een dikke 7. Internet, september 2003. (http://www.vandenbroekpartners.nl) HOUTZAGERS, G., Preformance management: de kunst van het meten. Internet, 1999. (http://web.inter.nl.net) 360° feedback en evaluatie: hou het subtiel. Internet, februari 2005. (http://www.hrsquare.be) Netwerk 2000, PiMedia. Internet. (http://www.xs4all.nl/~wijsn/tekst/pimedia1.htm) VAN DEN BERG, J., 360° feedback: toepassingsmogelijkheden. Internet, 2005. (http://www.360-feedback.nl/toepassing.asp) VAN DEN BERG, J., Persoonlijk Ontwikkel plan, hou het eenvoudig. Internet. (www.vandenbroek-partners.nl) VANDENBROEK, L., Competenties kopen of zelf doen? Internet, 22 november 2003. (http://www.pwnet.nl) VANIJZENDOORN, EJA., De kenmerken, bruikbaarheid en betrouwbaarheid van de 360° feedback methode. Internet, Ehrm Vision, 2003. (http://www.360-feedback.nl) 81

82 www.geheugenvannederland.nl/tentoonstellingen/atlanticaworld3/tentoon2.html www.cpm-hrm.be www.gitp.be www.kluwer.be

82

83

13

Bijlagen

Bijlage I: Onderverdeling van de 10 domeinen en hun competenties. Bijlage II: Intake formulier 360° assessment. Bijlage III: Competentiefeedback rapport Bijlage IV: Individueel ontwikkelingsplan (POP) Bijlage V: Blanco exemplaar 360° feedback tevredenheidsenquête

83

1