Inhoud en organisatie treasuryfunctie

Inhoud en organisatie treasuryfunctie

A1300–1

Inhoud en organisatie treasuryfunctie Dr. P. Smidt en drs. D. Graver1

1 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.3 5.4

1

Inleiding De treasury De treasury in Nederland Taken van de treasurer Cashmanagement en ondernemingsfinanciering Cash management Ondernemingsfinanciering Valutamanagement en exposuremanagement Valutamanagement Exporsuremanagement Treasury en operationele activiteiten Inleiding Matching en netting Valuta-exposuremanagement De grenzen van exporsuremanagement door de treasury

A1300– A1300– A1300– A1300–

3 4 4 6

A1300– 8 A1300– 8 A1300–11 A1300–12 A1300–12 A1300–14 A1300–15 A1300–15 A1300–15 A1300–16 A1300–17

Dr. Peter Smidt is verbonden aan Deloitte en Nyenrode Business University en publiceert en adviseert onder andere over treasuryvraagstukken. Drs. Derk Graver is eveneens verbonden aan Deloitte en adviseur bij treasuryvraagstukken.

41 Handboek Management Accounting

december 2005

A1300–2


5.5 6 6.1 6.2 6.3 7 8

Treasury en verslaggevingsregels Treasury en organisatie De organisatorische plaats van de treasuryafdeling Treasurer en controller De treasurer in de organisatie Samenvatting en conclusies Literatuur

A1300–20 A1300–23 A1300–24 A1300–25 A1300–26

Bijlage I Valuta-exposure uit operationele activiteiten Bijlage II Matching Bijlage III Netting

A1300–28 A1300–29 A1300–30


A1300–18 A1300–20

december 2005


1

A1300–3

Inleiding

In afdeling A van dit Handboek wordt uitgebreid ingegaan op de inhoud en de organisatie van de controllersfunctie (zie artikelen A1200, A1210 en A1220). Recent zijn in dit Handboek ook cases gepubliceerd over de veranderende rol van controllers binnen ondernemingen (zie artikelen A1250, A1260 en A1270). De controllersfunctie heeft steeds meer raakvlakken met de treasuryactiviteiten van een onderneming. In dit artikel wordt daarom aandacht besteed aan de inhoud en organisatie van de treasuryfunctie. In dit artikel komen plaats en functie van de treasury aan de orde. Het is hierbij niet de bedoeling om de taken van de treasury uitputtend te beschrijven. De praktische uitvoering van treasurytaken komt zelfs helemaal niet aan de orde. Voor dat soort informatie dient men handboeken te raadplegen, zoals het ‘Handboek Treasury Management’ en ‘International Cash Management’ (zie ook de literatuurlijst aan het eind van dit artikel). Bovendien is elders in dit Handboek een artikel opgenomen over de praktische invulling van de hier beschreven treasuryactiviteiten bij Nederlandse ondernemingen (zie artikel A1310). Aan de hand van dit artikel over de inhoud en organisatie van de treasuryfunctie kan men geen treasurybeleid uitstippelen. Dit artikel heeft een tweetal andere doeleinden. Allereerst probeert het een indruk te geven van de aard van de activiteiten van een treasuryafdeling: welke activiteiten ontplooit een typische treasury, en met wat voor zaken houdt die afdeling zich bezig? Daarnaast wordt inzicht gegeven in de raakvlakken van deze activiteiten met de rest van de organisatie: in welk opzicht beïnvloedt de treasury het functioneren van andere bedrijfsonderdelen? Paragraaf twee van dit artikel beschrijft de opkomst van de treasury en de gebieden waarop zij actief is. In paragraaf drie worden cashmanagement en ondernemingsfinanciering kort beschreven, terwijl in paragraaf vier valuta- en exposuremanagement aan de orde komen. Aan de hand van een aantal systemen die door de treasury kunnen worden opgezet en beheerd wordt in paragraaf vijf een indruk gegeven van de gevolgen van treasuryactiviteiten voor andere bedrijfsonderdelen. Ook de grenzen van het treasurybeleid komen hier aan de orde. In paragraaf zes worden de organisatorische aspecten ten aanzien van de treasury behandeld. Paragraaf 7 bevat de samenvatting en de conclusies.


december 2005

A1300–4


2 2.1 De treasury in Nederland

De treasury

De treasury is een stafafdeling op financieel gebied. Deze afdeling houdt zich speciaal bezig met de beheersing van de in- en uitgaande geldstromen van de onderneming. Daarnaast is de treasuryafdeling vaak betrokken bij het beheren van de vermogenskostenvoet van de organisatie en in sommige gevallen zelfs bij de investeringselectie. De taken van de controller ten aanzien van de treasury worden in dit artikel niet behandeld. Dit wil niet zeggen dat deze taken niet van groot belang zouden zijn. Bij gebrek aan een goede administratieve organisatie en een nauwgezette controle van de verschillende treasuryactiviteiten kan een onderneming aanzienlijke financiële risico’s lopen. Het ligt echter niet in de lijn van dit artikel om daar nader op in te gaan. Nederlandse ondernemingen ontdekten de treasury in de loop van de jaren ’80, mede onder invloed van de in die tijd tot boven de 10% oplopende rentetarieven en de valutakoersonzekerheid die na het uiteenvallen van het Bretton Woods-stelsel in de loop van de jaren ’70 steeds groter was geworden. Begin jaren ’80 waren er nog nauwelijks Nederlandse ondernemingen met een aparte treasuryafdeling, iets dat vandaag de dag bijna niet meer voorstelbaar is. In een door Dijkstra in 1988 uitgevoerd onderzoek onder Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen bleek 48% van de ondervraagde ondernemingen een treasury te hebben. Bij 67% van deze bedrijven bestond de treasury korter dan vijf jaar.1 Ten tijde van het elders in het Handboek (artikel A1310) opgenomen onderzoek van Smidt in 1998 lag het percentage bedrijven met een treasury op 100%. Iedere onderneming en iedere grotere publieke instelling heeft een treasury. De taken van deze afdeling bestaan uit zaken als kasbeheer, risicomanagement en ondernemingsfinanciering. Deze Nederlandse trend stond niet op zichzelf. Wereldwijd was er sprake van een vergelijkbare sterke opkomst van de nieuwe afdeling. Voor deze ontwikkeling was een tweetal redenen aan te wijzen: 1. De ingrijpende veranderingen in de internationale kapitaalmarkten en geldmarkten na 1973. 2. De technische ontwikkeling in de vorm van elektronische systemen ter ondersteuning van het treasurymanagement. Na de ineenstorting van het wisselkoersregime van Bretton Woods in 1973 kwam er een einde aan een periode van vrij stabiele wisselkoersen en rentestanden. Valutakoersrisico en renterisico werden belangrijke factoren voor internationaal 1

Dijkstra, p. 59.


december 2005


A1300–5

opererende ondernemingen. Door de sterke groei van de internationale handel in de jaren zeventig en tachtig nam het belang van deze factoren nog toe. De grotere risico’s leidden bovendien wereldwijd tot hogere renteniveaus, waardoor de financieringsfunctie aan belang won. De stormachtige ontwikkeling van de financiële markten riep extra vraag op naar interne expertise. Bij het grote aanbod van nieuwe financiële instrumenten nam de behoefte sterk toe een specialist in huis te hebben die de verschillende mogelijkheden op hun merites kon beoordelen. In de loop van de jaren tachtig kwam een groot aantal systemen beschikbaar ter ondersteuning van treasurymanagement bij bedrijven. De snelle ontwikkeling en prijsdalingen van computerhardware en -software hadden een tweetal gevolgen. Enerzijds leidden zij tot de ontwikkeling van electronic banking. Dit is het langs elektronische weg uitvoeren van het geldverkeer door banken en andere financiële instellingen. In dit kader moet men ook denken aan het snel en gedetailleerd verstrekken van relevante kasstroomgegevens. Anderzijds kwamen er allerlei softwarepakketten beschikbaar ter automatisering en ondersteuning van de uitvoering van de treasuryfunctie. Beide ontwikkelingen leidden er toe dat een treasuryafdeling steeds grotere mogelijkheden kreeg, terwijl de kosten daarvan zich gunstig ontwikkelden. In Nederland waren er nog een tweetal incidentele factoren die als katalysator voor het ontstaan van treasuryafdelingen fungeerden. Dit waren: 1. de hoge rentestand aan het begin van de jaren tachtig; 2. de sterke stijging en daarna daling van de Amerikaanse dollar ten opzichte van de gulden. In 1981 steeg het rendement op staatsleningen tot boven de 11%. De tarieven op rekening-courantkredieten en korte bankkredieten lagen hier voor veel ondernemingen nog duidelijk boven. Het invoeren van een cash management beleid uitgevoerd door een treasuryafdeling kon in deze omstandigheden tot aanzienlijke baten leiden. De grote fluctuaties in de dollarkoers van de jaren tachtig confronteerden vele ondernemingen met de gevoeligheid van hun resultaten voor valutakoersontwikkelingen. De hierdoor ontstane behoefte aan de ontwikkeling en uitvoering van een valutabeleid – een typische treasuryactiviteit – was een extra impuls voor de groei van het aantal treasuryafdelingen.


december 2005

A1300–6


Naast bovengenoemde verklaringen noemen Van der Wielen et al. de volgende verklaringen voor de gegroeide aandacht voor treasury:1 1. toename internationale handel; 2. aandacht voor aandeelhouderswaarde; 3. sterkere focus op de financiële ratio’s; 4. afname monetaire restricties. Ad 1. Toename internationale handel In de laatste decennia hebben ondernemingen steeds vaker buitenlandse ondernemingen overgenomen en daardoor hun wisselkoersrisico’s verhoogd. We hoeven hierbij alleen maar te denken aan bedrijven als Heineken, Philips, Unilever, Ahold en ING. Ad 2. Aandacht voor aandeelhouderswaarde Afgelopen decennia hebben bedrijven meer aandacht besteed aan aandeelhouderswaarde. Dit leidde ertoe dat de treasuryafdeling steeds meer handelsactiviteiten moest indekken tegen koers- en renteschommelingen. Volgens het Handboek Treasury Management leidde de aandacht voor aandeelhouderswaarde er ook toe dat de treasury betrokken werd in het bepalen van de optimale vermogensmix tussen eigen en vreemd vermogen. Value-Based Management gaat immers uit van de veronderstelling dat een onderneming alleen economische winst realiseert indien de winst hoger is dan de cost of capital. Het zorgdragen voor een zo laag mogelijke cost of capital, uitgaande van een bepaald risico, werd hiermee een taak van de treasurer. Ad 3. Sterkere focus op de financiële ratio’s Banken en investeerders kijken steeds vaker naar allerlei financiële ratio’s, en naar ratings van rating agencies als Moody’s en Standard & Poor’s. Het is dan ook de taak van de treasurer cruciale ratio’s zoals de rentedekkingsratio te bewaken en vroegtijdig te waarschuwen wanneer het risico ontstaat dat door verslechtering van ratio’s leningen opeisbaar kunnen worden. 2.2 Taken van de treasurer

Als het een onderneming ontbreekt aan de liquide middelen die nodig zijn om aan haar verplichtingen te voldoen zal haar zelfstandig voortbestaan in gevaar komen. Het is de taak van de treasurer om er zorg voor te dragen dat deze situatie niet ontstaat. De treasurer beheert daarom de ingaande en uitgaande geldstromen van de organisatie. Dit is te splitsen in twee elementen: 1

Van der Wielen, 2002.


december 2005


A1300–7

1. De treasurer is verantwoordelijk voor het beheer van de liquiditeit. Hij moet ervoor zorgen dat continu de juiste hoeveelheid liquiditeiten in de juiste valuta op het juiste tijdstip op de juiste plaats aanwezig is. Bij het realiseren van deze taak moet hij de kosten minimaliseren. 2. De treasurer moet de risico’s die met de geldstromen in verband staan beheersen. Bij het uitvoeren van deze taak moet hij naast de kosten ook het verlies aan flexibiliteit zo klein mogelijk houden. De met de geldstromen samenhangende risico’s maken het resultaat van de onderneming kwetsbaar. Deze potentiële kwetsbaarheid noemt men de ‘exposure’. De treasurer speelt een belangrijke rol bij het bepalen en beheersen van deze exposure. De belangrijkste risico’s waar het hier om gaat zijn het renterisico en het valutarisico. Het renterisico hangt samen met de financiering van de onderneming en de belegging van kasoverschotten. Het bestaat uit een aantal componenten. Allereerst is de rente die men voor verschillende financieringsinstrumenten moet betalen aan sterke veranderingen onderhevig, zowel absoluut als ten opzichte van elkaar. Verder liggen de kasstromen van een onderneming niet vast. Klanten kunnen bijvoorbeeld te laat zijn met betalen, waardoor men wellicht tegen een hoge rente moet voorfinancieren. Ook de tarieven waartegen men kasoverschotten kan beleggen liggen niet vast. Naast dit renterisico kunnen geldstromen ook nog worden beïnvloed door wisselkoersveranderingen. In dat geval krijgt de treasurer ook nog te maken met valutarisico. Doordat de geldstromen vaak voor een groot deel worden bepaald door operationele processen krijgt men ook buiten de treasury met deze problematiek te maken. Later in dit artikel zullen wij de rol die de treasury hierbij kan vervullen nog nader bekijken. De treasury houdt zich dus bezig met onzekere kasstromen in verschillende valuta, waarbij men de liquiditeit van de onderneming wil garanderen tegen zo laag mogelijke kosten en een zo gering mogelijk risico. De beslissingen die de treasurer in dit kader moet nemen kan men in vier categorieën verdelen:1 1. cashmanagement; 2. ondernemingsfinanciering; 3. valutamanagement; 4. exposuremanagement. In het praktijkonderzoek van Smidt naar de inrichting van de treasury bij 53 Nederlandse organisaties uit 1998 (zie artikel A1310) bleken dit inderdaad de treasurytaken te zijn: cashmanagement in euro’s (zelfs in guldens) was een belangrijke taak 1

Austen & Reyniers, p. 3.


december 2005

A1300–8


voor 96% van de organisaties, ondernemingsfinanciering voor 89%, cashmanagement voor vreemde valuta’s 76%, renterisicomanagement voor 87% en valutarisicomanagement voor 81%. Verdere taken waren eigenlijk niet belangrijk: beleggingen kwam nog op 32%, verzekeringen kwam al niet verder dan 10%, overige taken haalden niet eens de 5%. Voor nadere informatie over de praktijk van risicomanagement, bijvoorbeeld rond het gebruik van derivaten, kan ook naar deze studie en bijvoorbeeld naar de studie van de Jong, Macrae en Nijman worden gekeken. De laatste paar jaar zijn hier ook niet echt veranderingen opgetreden. Risicomanagement is wel iets gecompliceerder geworden door nieuwe verslaggevingsregels. Hier wordt uitgebreid op ingegaan in paragraaf 5.5 van dit artikel. In de volgende paragrafen zal aan de hand van de voorgenoemde vier categorieën de taak van de treasury nader worden beschreven.

3 3.1 Cash management

Cashmanagement en ondernemingsfinanciering

Cashmanagement betekent letterlijk ‘het beheren van kasgeld’. Binnen een onderneming heeft de cashmanagementfunctie dan ook betrekking op het beheren van de kas, oftewel de beheersing van de geldstromen op korte termijn. Men probeert op deze wijze de rentekosten zo laag mogelijk te houden. Het aanhouden van een kas is een investering. Deze investering moet worden gefinancierd, en brengt dus rentekosten met zich mee. Cashmanagement kan op drie manieren tot besparingen leiden: 1. het beperken van de gemiddelde hoogte van de post liquide middelen; 2. het beperken van het gelijktijdig hebben van positieve en negatieve banksaldi; 3. en in het verlengde van de eerdere twee punten: het beperken van de bancaire kosten. Ad 1. Bij een actief beheer kan men de rente-inkomsten vergroten door tijdelijke kasoverschotten te beleggen en (verwachte) kastekorten zo voordelig mogelijk op te heffen. Verder heeft men bij een actief beheer in het algemeen een beter beeld van de toekomstige kasontwikkeling. Hierdoor kan de ‘veiligheidskas’ voor onverwachte ontwikkelingen kleiner zijn. Ad 2. Als binnen een onderneming sommige werkmaatschappijen kasoverschotten hebben terwijl andere werkmaatschap-


december 2005


A1300–9

pijen tegelijkertijd rekening-courant kredieten moeten opnemen kan men potentieel een besparing bereiken. De rente die men betaalt, zal immers in het algemeen hoger zijn dan de rente die men ontvangt. Dit vereist dat de treasurer steeds op de hoogte is van de kaspositie van de verschillende werkmaatschappijen. Ad 3. Het beperken van de bancaire kosten kan op meerdere manieren worden bewerkstelligd. Door centralisatie van het betalingsverkeer kan de corporate cash manager economies of scale bereiken door betere contracten met de huisbankier te sluiten. De selectie van de huisbankier is dan ook een belangrijke taak van de treasurer. Voor internationaal opererende bedrijven zit de besparing voornamelijk in het beperken van de tijd dat een overboeking tussen twee landen ‘zweeft’. Betalingen en ontvangsten staan vaak langere periode ‘op de rekening’ van de bank waardoor de onderneming rente derft. Een verkorting van deze periode, door bijvoorbeeld met een beperkt aantal banken te werken, kan dan tot besparingen leiden. Een tweede methode om de internationale betalingsverkeerskosten te besparen is door lokaal een rekening te openen. Een onderneming die veel betalingen ontvangt vanuit een ander land maar in dat land tevens inkoper is, kan er voor kiezen bij een lokale bank een rekening courant te openen. De laatste jaren kan ‘shared service’ op veel belangstelling rekenen. Een shared service is een vorm van centralisatie waarbij een organisatieonderdeel zich specialiseert in bepaalde vaak terugkomende handelingen. Door een shared service organisatie in te richten kunnen economies of scales worden bereikt. Als nadeel van shared services kan de afstand tussen de verschillende organisatiedelen genoemd worden. Om de kostenvoordelen te realiseren moeten de lijnen tussen de treasuryafdeling en de shared service organisatie kort zijn. Hierin wordt deels tegemoet gekomen door de implementatie van ERP-systemen. In artikelen C1415 en C1420 van dit Handboek wordt uitgebreid aandacht besteed aan Financial Shared Service Centers. Betalingen binnen Europa worden via de reguliere banken verricht. De invoering van de euro heeft ertoe geleid dat sommige banktransacties goedkoper zijn geworden. In 2001 heeft de Europese Commissie banken gedwongen dezelfde tarieven in rekening te brengen voor betalingen in euro’s binnen de EU als voor het nationale betalingsverkeer. Daarvoor moeten de betalingen wel aan een aantal voorwaarden voldoen en zijn de betalingen aan een maximum (. 12.500) gebonden (zie Handboek Treasury Management).


december 2005

A1300–10


Zoals gesteld is voor een goede beheersing van de kasmiddelen een goed informatiesysteem noodzakelijk. Zoals al werd aangegeven door Gianotti en Smith moet dit systeem uit vier basiscomponenten bestaan:1 1. kennis van de actuele kasposities; 2. saldobeheersing; 3. voorspellingen van de toekomstige kasposities; 4. voorspellingen van de toekomstige renteontwikkelingen. Saldobeheersing houdt in dat men reageert op de ontwikkeling van de saldi op verschillende rekeningen. Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld. Eén van de mogelijkheden is een zogenaamd ‘automatic transfer system’. Hierbij worden op bepaalde momenten automatisch alle saldi naar een centrale rekening overgeboekt. Dit kan bijvoorbeeld op vaste data gebeuren, of bij het bereiken van een bepaald saldo (bijvoorbeeld $10.000).2 De cashmanagementfunctie kan zich specifiek richten op het beheer van de liquide middelen. De treasury kan zich echter ook bezighouden met alle componenten van het werkkapitaal. Van den Boom en Matser onderscheiden dan ook vier mogelijkheden bij de invulling van het cashmanagement:3 1. het beheer van de aanwezige liquide middelen; 2. dit aanvullen met het besturen en beheersen van geldstromen; 3. dit uitbreiden met het debiteuren- en crediteurenbeheer; en 4. dit uitbreiden met het meebeslissen in het voorraadbeleid. Bij iedere volgende mogelijkheid worden meer elementen bij het cashmanagement betrokken. Dit betekent dat de beheersing van de kasmiddelen – en hierdoor de voorspelling van toekomstige kasposities – steeds beter wordt. De potentiële voordelen worden daardoor steeds groter. Jammer genoeg hebben deze uitbreidingen ook hun schaduwzijde in de vorm van hogere kosten. Enerzijds worden de eisen die aan het informatiesysteem worden gesteld steeds groter; anderzijds wordt het functioneren van andere onderdelen binnen de organisatie steeds sterker beïnvloed. Dit kan zich beperken tot het verstrekken van informatie, maar kan zich ook uiten in beperkingen van de handelingsvrijheid van operationele eenheden bij het aangaan van verplichtingen. Wij komen hier later nog op terug. Bij ondernemingen met een centraal cashmanagementsysteem kunnen methoden worden gebruikt om systematisch kasstromen te beïnvloeden en te initiëren. In paragraaf 5 zullen wij twee voorbeelden hiervan – matching en netting – nader bekijken. 1 2 3

Gianotti en Smith, p. 80. Gianotti en Smith, p. 84. Van den Boom, p. 4-6.


december 2005


3.2 Ondernemingsfinanciering

A1300–11

Een oud Nederlands gezegde luidt: ‘De cost gaat voor de baet uit’. Ondernemingen zullen in het algemeen eerst moeten investeren voor zij de vruchten van hun activiteiten kunnen plukken. Ondernemingen hebben van nature een kastekort, dat zij moeten aanvullen door vermogen aan te trekken. Hierbij zijn er vele keuzemogelijkheden. De treasury zal proberen de financieringskosten op lange termijn zo laag mogelijk te houden. Het kiezen van een goede mix van financieringsinstrumenten is hierbij essentieel. In de jaren vijftig en zestig was de belangrijkste vraag in dit kader die van de optimale verhouding tussen eigen en vreemd vermogen.1 Als gevolg van de ontwikkelingen op de financiële markten zijn er echter talrijke extra complicaties bijgekomen. De instabiliteit van rentetarieven en de soms grote verschillen tussen rentetarieven voor verschillende looptijden veroorzaakten de eerste complicaties en dwongen tot het maken van keuzen. Later werd dit versterkt door de ontwikkelingen op de financiële markten waar een steeds groter assortiment aan financieringsinstrumenten werd geïntroduceerd. Tegenwoordig wordt de treasurer geconfronteerd met mengvormen van eigen en vreemd vermogen, leningen met een optiekarakter, combinaties van vaste en variabele rentes luidend in een grote verscheidenheid van valuta’s, commercial paper programma’s en een swap markt waar men bijna ieder financieringsinstrument om kan zetten in bijna ieder ander instrument. Recent is voor beursfondsen de keuze nog gecompliceerder geworden door de impact van verslaggevingsregels zoals vastgelegd in de Amerikaanse FAS 133 en de in de EU verplichte internationale standaard IAS 39. Deze standaarden eisen verwerking van marktwaardemutaties van financiële instrumenten per balansdatum in het resultaat (ook voor instrumenten die bestaande posities afdekken) tenzij aan bepaalde voorwaarden wordt voldaan. Niet alle financiële instrumenten voldoen aan deze voorwaarden, en welke instrumenten in een individuele situatie aan deze eisen kunnen voldoen hangt af van de aard van de af te dekken positie. Deze verslaggevingsinvalshoek heeft de keuze van de instrumenten sinds het van kracht worden van IAS 39 in 2005 extra gecompliceerd gemaakt. We komen later in dit artikel nog uitgebreider op dit aspect terug. Het bepalen van de optimale vermogensmix is er al met al niet simpeler op geworden. Er zijn vele tekstboeken en artikelen in bijvoorbeeld een blad als Euromoney aan gewijd. Er is bovendien een vervlechting ontstaan met het valutabeleid, waar we bij het exposuremanagement nog op terug zullen komen. 1

Van Horne, p. 253 e.v.


december 2005

A1300–12


4 4.1 Valutamanagement

Valutamanagement en exposuremanagement

Valutamanagement betekent het beheren van valuta, dat wil zeggen van geldsoorten van verschillende landen. Zoals we bij de taakomschrijving van de treasury gezien hebben moet de onderneming in elke geldsoort afzonderlijk voldoende liquide zijn. Bovendien zal de treasury streven naar zo hoog mogelijke baten en zo laag mogelijke lasten. De introductie van de euro heeft voor veel Europees georiënteerde ondernemingen het valutarisico verlaagd. Dit heeft zowel betrekking op de verkopen als op de inkopen van de onderneming. In het eerste geval ontvangt een onderneming immers middelen uit het buitenland en in het tweede geval heeft de onderneming een financiële verplichting in het buitenland. Ook voor ondernemingen die inkopen in dollars op de wereldmarkt en verkopen op verschillende Europese markten is het valutarisico gereduceerd door de euro. Het is echter om drie redenen zeker niet verdwenen: 1. de wereld buiten het eurogebied is groot en dichtbij (UK, Polen, etc.), bijvoorbeeld als afzetmarkt; 2. bijna ieder bedrijf betrekt een deel van zijn grondstoffen en tussenproducten uit niet-Eurolanden, denk maar aan het UK, midden Europa, VS en Azië (China!); 3. via de kostprijzen van concurrenten kunnen valutakoersen ook indirect de omzet en winstgevendheid van bedrijven sterk beïnvloeden. Binnen het valutamanagement kan men ten minste vier soorten activiteiten onderscheiden: 1. het omgaan met vorderingen en verplichtingen in niet-convertibele valuta; 2. het beheren van de kasvoorraad convertibele vreemde valuta; 3. het beheersen van de geldstromen in vreemde valuta; 4. het managen van de valuta-exposure. De aard van het valutamanagement wordt sterk bepaald door de convertibiliteit van de verschillende muntsoorten. Voor convertibele valuta geldt dat zij op elk gewenst moment in andere valuta kunnen worden omgezet. Het valutamanagement houdt zich dan bezig met de keuze van het moment en de wijze van omzetting, en met de uitvoering daarvan. Bij niet-convertibele valuta concentreert men zich in het algemeen op het zo klein mogelijk houden van de kaspositie. Kasmiddelen in deze valuta zijn qua flexibiliteit immers inferieur aan kasmiddelen die als betaalmiddel algemeen aanvaard zijn.


december 2005


A1300–13

Bij het bepalen van de valutaposities van convertibele geldsoorten dient men een drietal risicobegrippen te onderscheiden, die elk betrekking hebben op een ander deel van het valutarisico. Het gaat hier om:1 – transactierisico; – translatierisico; – economisch risico. Het transactierisico betreft het risico bij de feitelijke omzetting van de ene muntsoort in een andere. Ontvangsten en uitgaven zullen bij omwisseling in de basisvaluta veranderen in het geval van wisselkoersveranderingen. Het translatierisico doet zich voor bij het omrekenen van activa en passiva van de ene valuta in een andere, zonder dat er een feitelijke omwisseling van valuta plaatsvindt. Dit risico is mede afhankelijk van accounting conventies. Het economisch risico doet zich voor als de inkoop- en verkoopcondities van de onderneming gevoelig zijn voor valutakoersfluctuaties. Als de valutaposities zijn geïdentificeerd kan men vervolgens een beslissing nemen ten aanzien van het te volgen dekkingsbeleid. Hierbij heeft men in principe de keuze uit drie alternatieven: – no cover; – full cover; – selective cover. Aan de hand van de inventarisatie van de valutarisico’s zou men kunnen besluiten om deze te accepteren zoals ze zijn. Het is mogelijk dat de risico’s maar klein zijn, en niet de moeite waard om een actief dekkingsbeleid te voeren. De organisatie kan ook van mening zijn dat op langere termijn het cumulatieve resultaat ten gevolge van valutawijzigingen nul of positief is. In dat geval kan men besluiten de resultaatveranderingen als gevolg van valutakoersfluctuaties te accepteren. Bij deze analyse zou men ook de kosten van een eventueel uit te voeren dekkingsbeleid moeten betrekken. Ten slotte kan men ook tot de conclusie komen dat bepaalde risico’s niet goed af te dekken zijn. In al deze situaties beslist men over te gaan tot een ‘no cover’ strategie. Men neemt geen maatregelen om het valutarisico te beïnvloeden. De ‘full cover’ strategie is hieraan geheel tegengesteld. In dit geval dekt men alle risico’s die worden geconstateerd systematisch af. Bij het gebruik van een ‘selective cover’ strategie beoordeelt men de situatie van geval tot geval. In bepaalde omstandigheden gaat men wel over tot dekking, in andere niet. Bij ondernemingen die deze strategie hanteren is de mate van risico die de treasury mag lopen vaak gelimiteerd. Men stelt bijvoorbeeld 1

Austen & Reyniers, p. 140.


december 2005

A1300–14


plafonds voor de maximaal ongedekte positie in de dollar of in niet-eurovaluta. In dit Handboek worden in de artikelen D2700 en D2710 verschillende aspecten van valutamanagement uitgebreid behandeld. In dit kader wordt onder andere ingegaan op diverse organisatorische modellen ten aanzien van valutamanagement. Bij de beheersing van de geldstromen in vreemde valuta kan men zeggen dat het valutamanagement samenvalt met een stuk cashmanagement. Men moet immers per valuta een liquiditeitsbeleid voeren. Het valutamanagement heeft echter vaak ook een langere termijncomponent. Deze kan voortkomen uit het financieringsbeleid, maar zij kan ook een strategische dimensie hebben. Dit hangt vaak samen met het laatste deel van de treasuryactiviteiten: het exposuremanagement. 4.2 Exposuremanagement

De exposure van een onderneming ten opzichte van een bepaalde variabele is de gevoeligheid van het resultaat of de grootte van de kasstromen van de onderneming voor veranderingen van die variabele. De treasurer heeft voornamelijk te maken met twee soorten exposure: rente-exposure en valutaexposure. Door het onzekere karakter van rentetarieven en valutakoersen moet de treasurer de hiermee samenhangende risico’s analyseren en beheersen. In sommige gevallen spelen ook politieke risico’s een rol. Naast ontvangsten en uitgaven spelen dus ook de potentiële risico’s een belangrijke rol bij de bepaling van het treasurybeleid. Voor een onderneming die regelmatig vermogen moet aantrekken is het vrijwel onmogelijk om het in paragraaf drie beschreven renterisico geheel te ontwijken. De aard van het risico is echter afhankelijk van de gekozen financieringsmix. De treasurer heeft de hiermee samenhangende beslissingen vrijwel geheel in eigen hand. Dit exposuremanagement zal de rest van de organisatie dan ook nauwelijks beïnvloeden. De valuta-exposure van een onderneming kan echter in sterke mate worden beïnvloed door beslissingen buiten de treasury. In het financieringsbeleid kunnen vreemde valuta een rol spelen. Buiten het financieringsbeleid om zijn er echter nog vele andere bronnen die een valuta-exposure kunnen opleveren. Analoog aan de situatie in het cashmanagement kan men kiezen voor verschillende mogelijkheden ten aanzien van de reikwijdte van het valuta-exposuremanagement. Het valuta-exposuremanagement kan zich beperken tot het al dan niet afdekken van ontstane vorderingen en verplichtingen in vreemde


december 2005


A1300–15

valuta. Het kan zich ook bezig houden met het managen van de kasstromen die deze posities veroorzaken. In het financieringsbeleid kan men bijvoorbeeld rekening houden met de ontvangsten en uitgaven in verschillende valuta uit andere activiteiten. Ten slotte kan de treasury zich ook vanuit het exposuremanagement direct bemoeien met de activiteiten die aanleiding geven tot het ontstaan van valutaposities (zie bijlage I). Net als bij het cashmanagement kan dit ertoe leiden dat de treasury regels stelt waaraan onderdelen van de organisatie zich bij de uitvoering van hun beleid moeten houden. De treasury kan ook een belangrijke adviserende rol krijgen bij het nemen van strategische beslissingen. In de volgende paragraaf wordt nog eens nader ingegaan op dat deel van de treasuryactiviteiten waar andere bedrijfsonderdelen door worden beïnvloed.

5 5.1 Inleiding

Treasury en operationele activiteiten

Zoals wij in paragraaf 4 hebben gezien, krijgt de treasury in het cashmanagement, valutamanagement en exposuremanagement te maken met de gevolgen van operationele activiteiten. Binnen de organisatie kan in dit verband worden besloten om de treasurybevoegdheden te geven om de uitvoering van deze activiteiten tot op zekere hoogte te sturen. Om een scherper beeld te krijgen van de mogelijke reikwijdte van deze contacten tussen treasury en operationele activiteiten zullen wij in deze paragraaf een drietal mogelijke treasuryactiviteiten nader bekijken. Matching systemen, netting systemen, en valuta-exposure bepaling zijn activiteiten die alleen goed kunnen worden uitgevoerd als vanuit de organisatie de benodigde informatie juist, tijdig en volledig wordt aangeleverd. Bij de bepaling van de valuta-exposure tasten wij verder de grenzen van de taak van de treasury af.

5.2 Matching en netting

Matching houdt in dat per valuta alle debiteuren- en crediteurenposities van een onderneming worden gecombineerd tot één nettopositie. Bij een centraal matchingsysteem geven alle bedrijfsonderdelen op welke ontvangsten en uitgaven zij per valuta voor een volgende periode verwachten. Deze gegevens worden gecombineerd, en men kan de nettopositie of beide brutoposities afdekken (zie bijlage II). De reden om brutoposities af te dekken ligt in de verslaggevingsregelgeving (FAS 133 en IAS 39). Deze standaarden verbieden saldering voor allerlei typen administratieve vastleggingen en rapportages, wat betekent dat matching voornamelijk belangrijk is voor het


december 2005

A1300–16


vaststellen van de gevoeligheid voor valutarisico’s. De centrale autoriteit die de posities verzamelt en beslist over noodzakelijke reacties wordt overigens het ‘clearing center’ genoemd. In het algemeen wordt deze functie waargenomen door de treasury. Netting is vergelijkbaar met matching maar is beperkt tot kasstromen binnen de onderneming. Het is een systeem dat aanzienlijke voordelen op kan leveren bij gedivisionaliseerde ondernemingen met een groot aantal onderlinge leveranties. Bij een nettingsysteem geven alle bedrijfsonderdelen per periode aan welke betalingen aan en ontvangsten van andere bedrijfsonderdelen plaats moeten vinden. Deze gegevens worden gecombineerd en er vinden alleen nettobetalingen plaats. Er zijn twee varianten van dit systeem: – bij bilaterale netting stelt ieder paar bedrijfsonderdelen de onderlinge nettopositie vast; – bij multilaterale netting berekent een clearing center per bedrijfsonderdeel wat het netto te betalen of te ontvangen heeft van alle andere bedrijfsonderdelen samen, en treedt op als tussenpersoon bij de afrekening van deze bedragen (zie bijlage III). Het invoeren van dit soort systemen vraagt een aanzienlijke mate van discipline bij de verschillende bedrijfsonderdelen. Zij moeten systematisch bijhouden en opgeven welke kasstromen per periode te verwachten zijn. Bovendien moeten zij zich hier in de uitvoering ook aan houden. Is dit niet het geval dan zal de treasury immers met onverwachte tekorten en overschotten worden geconfronteerd. Bovendien kan dit bij beursfondsen tot problemen leiden bij de financiële verantwoording in de jaarrekening. Het is mogelijk om de discipline bij de verschillende bedrijfsonderdelen te ondersteunen door bijvoorbeeld de betalingen aan derden te centraliseren en door de treasury uit te laten voeren. Het zal echter duidelijk zijn dat de bedrijfsonderdelen dit in het algemeen als een beperking van hun eigen handelingsruimte zullen zien. Dit kan weer repercussies hebben voor de kwaliteit van de informatie inzake verwachte inkomsten en uitgaven. Bij het valuta-exposuremanagement ligt een eventuele bemoeienis van de treasury zelfs nog gevoeliger. 5.3 Valuta-exposuremanagement

Zoals in bijlage I al gedeeltelijk wordt geïllustreerd, ontstaat valuta-exposure in principe uit een vijftal bronnen: inkoop, productie, verkoop, concurrentie en ondernemingsfinanciering. Van deze vijf bronnen wordt er in principe slechts één – de ondernemingsfinanciering – door de treasury beheerst. De concurrentie is in principe buiten bereik, want een bedrijf beslist niet over de vestigingsplaats van de concurrentie. De rest van de valuta-exposure is echter afhankelijk van een groot scala van operationele beleidsbeslissingen. Bij matching en netting


december 2005


A1300–17

systemen kan men zeggen dat zij direct samenhangen met het geldstroombeheer. De discipline in informatieverschaffing en betalingsgedrag beïnvloedt slechts de technische uitvoering van het operationeel beleid en niet de inhoud daarvan. Het valutaexposure management richt zich echter op de gevolgen van beleidsbeslissingen. Het is dan bijna onvermijdelijk dat deze beslissingen zelf regelmatig ter discussie zullen worden gesteld. Als het hebben van een productiefaciliteit in Engeland een aanzienlijke valuta-exposure veroorzaakt kan de treasury dit ter discussie stellen. Het desbetreffende bedrijfsonderdeel zal dit wellicht niet altijd op prijs stellen. Men kan zich ook afvragen of de treasurer zich hier nog wel op zijn eigen terrein beweegt. Er is wel een verband met geldstroombeheersing, maar de analyses zullen veel meer (strategische) elementen moeten bevatten. Wij zullen nu de grenzen van het werkterrein van de treasury op dit gebied aftasten. 5.4 De grenzen van exposuremanagement door de treasury

Bij het nemen van beslissingen inzake inkoop, verkoop en productie spelen naast het valuta-element natuurlijk nog vele andere elementen een rol. Voor sommige producten is in ieder land een goede leverancier te vinden, voor andere producten niet. De voorwaarden van leveranciers zullen verschillen. Vanuit een oogpunt van logistiek kunnen duidelijke voorkeuren bestaan, et cetera. Het is dan ook uitgesloten dat de treasury operationele beslissingen op grond van het valuta-element kan dicteren. Op dit moment verandert de rol van de treasury van exposuremanagement in het aanleveren van informatie. Men kan zich dan afvragen of het wel altijd optimaal is om het verzamelen van dit soort gegevens juist aan de treasury op de dragen. Voor het verzamelen van de gegevens op het gebied van de valuta-exposure ten gevolge van operationele activiteiten is de treasury sterk afhankelijk van de medewerking van andere bedrijfsonderdelen. In de praktijk blijkt dit vaak moeilijkheden op te leveren. Treasury zou zich bij het opstellen van plannen, budgetten en verantwoordelijkheden afzijdig moeten houden. Verder zouden directie, treasury en administratie niet genoeg begrip hebben voor elkaars problematiek.1 De recent ingevoerde verslaggevingsregels (FAS 133 en IAS 39) hebben deze situatie alleen nog maar verergerd, omdat deze standaarden leiden tot veel bureaucratie. Tegelijkertijd kunnen de eisen van deze standaarden weerstand oproepen bij het management, omdat zij vanuit een antimisbruik perspectief dwingend allerlei administratieve voorschriften opleggen en bepaalde instrumenten praktisch onbruikbaar maken. 1

Austen, p. 156.


december 2005

A1300–18


In dit kader is het een goede zaak zijn om het vaststellen van de valuta-exposure een onderdeel te maken van de jaarlijkse budgetteringscyclus. De treasurer hoeft zich dan niet afzonderlijk voor een losstaand informatie-element tot de bedrijfsonderdelen te richten. De controller verzamelt deze gegevens samen met alle andere interne gegevens die gebruikt worden voor het nemen van operationele beslissingen. De taak van de treasury bestaat dan uit twee onderdelen. Enerzijds kan deze adviseren en expertise leveren bij het bepalen van de valuta-exposure. Anderzijds kan deze de feitelijke posities die uit de uiteindelijk genomen beslissingen voortkomen opnemen in het exposuremanagement. Dit exposuremanagement beperkt zich daarmee wat de treasury betreft tot het reageren op de gevolgen van beleidsbeslissingen. Een belangrijk bijkomend voordeel is dat op deze wijze ook goed voldaan kan worden aan de eisen die vanuit IAS 39 en FAS 133 gesteld worden voor hedge accounting. Dit onderwerp wordt in de volgende paragraaf nader uitgewerkt. 5.5 Treasury en verslaggevingsregels

Nederlandse beursfondsen worden sinds eind 2004 hard geconfronteerd met de consequenties van de nieuwe regelgeving op het terrein van waardering van financiële instrumenten zoals neergelegd in International Accounting Standard (IAS) no. 39. Deze regelgeving schrijft voor dat wanneer ‘hedge’-instrumenten, zoals termijncontracten en andere derivaten, worden gebruikt zij in principe tegen marktwaarde in de jaarrekening moeten worden verwerkt. Slechts onder stringente voorwaarden is de bestaande Nederlandse praktijk van waardering van ‘hedge’-instrument en afgedekte positie gezamenlijk (‘hedge’accounting) toegestaan. Al eind 2001 werd via een schriftelijke enquête onder de Midkap-ondernemingen door Smidt en Swagerman in kaart gebracht wat de consequenties van deze regelgeving zouden zijn.1 Dit was mogelijk omdat ongeveer de helft van deze ondernemingen als gevolg van een Amerikaanse beursnotering feitelijk al met deze regels moest werken, terwijl de rest zich op de overgang aan het voorbereiden was. De enquête had een respons van maar liefst 80%. In de afweging tussen voorkoming van misbruik door volledige en actuele (her)waardering van financiële instrumenten enerzijds en de voorkeur van het bedrijfsleven voor het geven van een getrouw beeld van risicomanagement bij een zo gering mogelijke administratieve belasting anderzijds hebben de internationale regelgevers gekozen voor de eerste aanpak. Er is gekozen voor een grote mate van transparantie, waarbij per individueel financieel instrument en per risicopositie door een buitenstaander vast te stellen is of er sprake is van een effectieve ‘hedge’ of niet. Hiervoor is een richtlijn gecreëerd die in1

Smidt en Swagerman, 2004.


december 2005


A1300–19

gewikkeld overkomt en zware eisen stelt aan de administratie van de informatieverschaffende organisaties. Hierbij werd er nadrukkelijk voor gekozen om deze regels niet alleen aan financiële instellingen op te leggen, maar aan alle beursgenoteerde ondernemingen. De verwachte administratieve belasting was overigens in 2001 al uitgebreid gedocumenteerd: het bleek bijvoorbeeld dat Amerikaanse organisaties inderdaad veel problemen hebben gehad met de praktische invoering van FAS 133 (Hwang and Patouhas, 2001), zo sterk zelfs dat de verplichting om de richtlijn te volgen een jaar werd uitgesteld. De kern van het onderzoek was de vraag hoe ver de consequenties van deze accountingregels nu in de Nederlandse praktijk zouden ingrijpen. Hierbij werd allereerst gekeken naar het operationele terrein van treasurysystemen en administratieve vastlegging van transacties. De consequenties kunnen echter ook liggen op het meer conceptuele terrein van verbeterde informatieverschaffing, de kwaliteit van het risicomanagement en de contacten met interne partijen, zoals boekhouding en operationele eenheden. In verschillende publicaties zijn in dit verband de vrees en de verwachting geuit dat de implementatie van IAS 39 zodanig complex is en zodanige effecten op het resultaat en eigen vermogen zal hebben, dat dit aanleiding kan zijn tot het aanpassen van het risicomanagementbeleid van ondernemingen (bijvoorbeeld Hofsté, 2002 en Greenspan 1999). Dit is de potentieel negatieve kant van de medaille. Er is echter ook een potentieel positieve kant: wij denken dat door IAS 39 de binding van de treasury met de rest van de organisatie toe zal nemen, enerzijds omdat er meer contact zal moeten zijn tussen treasury en operationele eenheden over ‘hedge’-beleid en feitelijke ‘hedge’-beslissingen, anderzijds omdat het effect van de waardeverandering door de invoering van IAS meer dan voorheen direct en expliciet zichtbaar wordt in het resultaat. Als algemene conclusie van het onderzoek kwam naar voren dat de invoering van deze nieuwe richtlijnen organisaties dwong tot aanpassing van hun administratieve procedures rond risicomanagement, met een grotere rol voor operationele eenheden in ‘hedging’-beslissingen en vastlegging. Een deel van de respondenten zag een positieve kant aan de medaille. Zij kregen een beter contact met andere afdelingen en de procedures worden scherper en beter geformuleerd en nageleefd. Een kleine meerderheid van de populatie is echter vooral negatief gestemd. Verder blijkt aanpassing van de ICT-systemen die treasurymanagement en treasuryadministratie ondersteunen noodzakelijk. In veel organisaties werd het kasstroombeheer ondersteund met excel spreadsheets. Deze praktijk werd door de nieuwe verslaggevingsregels om verschillende redenen de nek omgedraaid;


december 2005

A1300–20


allereerst is excel makkelijk (achteraf) te wijzigen en heeft het weinig ingebouwde controls op fouten. Hiermee geeft het niet de hardheid die de richtlijnen van administratie eisen. Belangrijker is echter nog wel dat de nieuwe verslaggevingsregels voor hedge transacties een directe relatie eisen tussen risico posities, hedge transacties en de waardering van de daarvoor gebruikte financiële instrumenten. Deze waardering is bovendien redelijk complex en koppelt een aantal balans- en resultatenrekening posten aan de financiële instrumenten en hun waarde. Dit vereist in de praktijk een ICT-systeem waarin de treasurymodule gekoppeld is aan de administratie. Het algemene beeld dat deze enquête opleverde, is dat invoering van de nieuwe richtlijnen voor de verslaggeving over ‘hedge’-instrumenten een forse klus zou zijn. Dit is inderdaad uitgekomen. Voor de gemiddelde Midkap-onderneming moest het treasurypakket worden vervangen en moest er een koppeling tussen het treasurypakket en de administratie worden gerealiseerd. Tevens werd toen al geconstateerd dat, net als in de VS, de richtlijn leidt tot een forse hoeveelheid extra administratief werk. Bovendien blijkt in de praktijk, ook nu in 2005, dat de verslaggevingsregels een duidelijke rol spelen bij de keuze voor bepaalde treasurytransacties, de meting van posities en de keuze van financiële instrumenten. De treasurer heeft er daardoor naast de kaspositie, de rentekosten, rente- en valutarisico’s en de fiscale dimensie nog een aandachtsgebied bij . . .

6 6.1 De organisatorische plaats van de treasuryafdeling

Treasury en organisatie

Zoals uit het voorgaande blijkt, houdt de treasury zich vrijwel uitsluitend bezig met financiële zaken. Organisatorisch vormt zij dan ook een onderdeel van de financiële functie binnen de organisatie. In het algemeen functioneert de treasury onafhankelijk van de controller en de administratie rechtstreeks onder de Raad van Bestuur of een financieel directeur. Bij het eerdergenoemde onderzoek bleek dit in 75% van de ondernemingen met een treasury te gelden. In slechts 4% van de ondernemingen rapporteerde men aan de controller. Een voorbeeld van de normale organisatorische plaats van de treasury is de onderstaande structuur. Uit het onderzoek van Smidt in 1998 (zie artikel A1310) bleek deze organisatiestructuur uitgebreid voor te komen.


december 2005

A1300–21


Financieel directeur (Chief Financial Officer) Treasury

Fiscale Zaken

Investor relations

Controlling

De treasury is in het algemeen een zeer kleine afdeling. In 1988 bestond slechts 9% van de treasuryafdelingen uit meer dan vijf personen. In 1996 was het niet anders. In de helft van de gevallen stond de treasurer er zelfs alleen voor. In veel kleinere ondernemingen worden de taken van de treasury waargenomen door een algemene ‘financiële’ functionaris, die de hele financiële functie beheert. Men heeft dan een gecombineerde afdeling financiën en administratie. Bij de interne organisatie van de treasuryfunctie spelen de grootte en de mate van centralisatie een belangrijke rol. Heeft een bedrijf meerdere vestigingen, dan moet men zich allereerst afvragen of meer dan één treasurer nodig is. Bergsma stelde dat een opdeling van de treasurersfunctie naar meerdere locaties zoveel mogelijk vermeden moet worden. Hoe minder kassen een bedrijf er op nahoudt, hoe beter. Heeft een bedrijf echter vestigingen in verschillende landen dan raadde hij aan om per land of per groep van landen een treasurer aan te stellen. In de literatuur is men hier iets minder stellig over. Centralisatie levert duidelijke schaalvoordelen op, en kan daardoor ook voor een multinationale onderneming voordelig zijn. In onderstaand overzicht zijn de voor- en nadelen van centralisatie en decentralisatie weergegeven. Centralisatie treasury

Decentralisatie treasury

Voordelen:

Voordelen:

Beperking van kosten en exposures door technieken als matching.

Vergroting autonomie van de lokale eenheden.

Concentratie van deskundigheid op één punt in de organisatie.

Geschikt voor veel kleine ondernemingen.

Eenheid van beleid.

De omvang van de centrale treasuryfunctie kan beperkt blijven.


december 2005

A1300–22


Centralisatie treasury

Decentralisatie treasury

Nadelen:

Nadelen:

Grote centrale treasury nodig.

De administratie is meer versplinterd, wat bijvoorbeeld nadelig is in het kader van de zware administratieve eisen uit IAS 39.

Lokaal management verliest autonomie.

Er is lokaal meer treasurypersoneel nodig, hetgeen tot hogere kosten kan leiden.

Over algemeen is kwaliteit lokaal management niet goed.

Opportunity cost vanwege ontbreken van voordelen van matchingtechnieken, centraal transfer pricing-beleid en het managen van totaalposities in plaats van deelposities.

Centrale treasury afhankelijk van ramingen van lokale eenheden voor financiering en hedgen.

Hogere kosten per transactie vanwege missen van schaalvoordelen.

Austen en Reyniers onderscheiden een aantal mogelijke vormen van centralisatie. Deze kunnen als volgt worden samengevat: 1. totale centralisatie: alle materiële treasurytransacties worden uitgevoerd door de centrale treasury; 2. regionalisatie: de treasuryfunctie is opgesplitst in een centrale treasury per regio (continent, financieel centrum, valutablok); 3. cash pooling centralisatie: de kasstromen worden centraal in één of meer ‘treasury centers’ verwerkt. Deze treasuryafdelingen kunnen voor belastingdoeleinden in bepaalde locaties gesitueerd, zoals Bermuda of Luxemburg. Een nadeel hiervan is dat de afstand tot de leiding van de organisatie groot wordt (en niet alleen geografisch). Overigens kunnen bij de feitelijke lokalisatie van betalingen ook andere fiscale motieven een rol spelen, bijvoorbeeld in het kader van transfer pricing en de hiermee samenhangende eisen van lokale belastingautoriteiten of in het kader van fiscaal gedreven leaseconstructies. Administratieve eisen vanuit IAS 39, FAS 133 en de aan internal control gerelateerde Sarbanes-Oxley wet (voor bedrijven met een Amerikaanse beursnotering) kunnen de beslissing voor centralisatie of decentralisatie ook beïnvloeden. Soms werkt dit in het voordeel van centralisatie (betere kwaliteitsgaranties),


december 2005

A1300–23


soms in het voordeel van decentralisatie (dichter bij de feitelijke transacties, wat controle vergemakkelijkt). Als gekozen wordt voor decentralisatie van de treasury, zijn er een tweetal varianten mogelijk. Als de treasuryactiviteiten in een lokale eenheid beperkt van omvang zijn, zullen zij vaak worden uitgevoerd door een gecombineerde afdeling financiën en administratie. Bij grotere bedrijfsonderdelen kiest men vaak voor een aparte treasury. Als de treasuryactiviteiten gecentraliseerd zijn, kan de treasuryafdeling vrij omvangrijk worden. Zij zal dan vaak worden opgesplitst in onderafdelingen. Hierbij geldt in het algemeen dat een afdeling ondernemingsfinanciering wordt afgesplitst. Ook het cashmanagement wordt vaak in een aparte afdeling ondergebracht. Als men een cashmanagementsysteem voor meerdere valuta gebruikt dan voert deze afdeling ook een groot deel van het valutabeleid uit. Een voorbeeld van de interne structuur van zo’n treasury bij een grote Nederlandse onderneming is gegeven in onderstaand schema: Treasury Corporate Finance 6.2 Treasurer en controller

Cash & Foreign Exchange Management

Treasury Control

De taken van de treasurer en de controller raken elkaar niet alleen bij het valutabeleid, of in de combinatie van functies in kleine bedrijfseenheden. Hun functies hebben de neiging in elkaar over te lopen. Zij maken beide deel uit van de financiële functie binnen de organisatie. Toch kan men duidelijke verschillen tussen beide taakgebieden aanwijzen. Volgens Horngren, Datar en Foster kan men dit als volgt samenvatten:1 ‘The chief financial officer (CFO) – also called the finance director in many countries – is the executive responsible for overseeing the financial operations of an organization. The responsibilities of the CFO vary among organizations, but they usually include the following areas: controllership, treasury, risk management, taxation and internal audit. The controller is the financial executive who is primarily responsible for both management accounting and financial accounting.’ In hun optiek houdt de treasurer zich nauwelijks bezig met operationele activiteiten en concentreert hij zich op puur financiële zaken. De controller daarentegen dient de informatie te 1

Horngren & Foster, p. 15.


december 2005

A1300–24


verstrekken die het management nodig heeft om de (operationele) activiteiten van de organisatie te besturen. Het Financial Executive Instituut (FEI), een Amerikaanse organisatie van financial executives (met name Chief Financial Officers, treasurers en controllers), heeft naast het takenpakket van de controller ook aandacht besteed aan de taken van de treasurer (zie artikel A1200). Deze organisatie onderscheidt de functies van beide beroepen als volgt: Controller:

Treasurer:

– – – – – – –

– – – – – – –

planning en control rapportage en interpretatie evaluatie en consultatie belastingadministratie berichtgeving aan de overheid bescherming van activa economische inschatting/ waardering

kapitaalvoorziening investor relations kortetermijnfinanciering middelenbeheer en bankzaken kredietverlening en inningen beleggingen verzekeringen

Wat opvalt in deze omschrijvingen is de nadruk op berichtgeving in de elementen van de controllersfunctie in tegenstelling tot het handelen in die van de treasurersfunctie. De controller verzamelt financieel economische informatie ten behoeve van derden binnen en buiten de organisatie. De treasurer verzamelt ook financieel-economische informatie, zij het alleen met betrekking tot het geldstroombeheer. Het blijft hier echter niet bij. Op grond van deze informatie onderneemt de treasury ook actie. Men belegt, financiert, voert dekkingstransacties uit. In deze zin is de functie van de treasurer dan ook zowel breder als minder uitgebreid dan die van de controller. 6.3 De treasurer in de organisatie

In paragraaf 6.1 hebben wij de grenzen van de taak van de treasury op het gebied van het exposuremanagement afgetast. Deze bleken daar te liggen waar beslissingen inzake geldstroombeheer samenvielen met beslissingen ten aanzien van andere aspecten van het functioneren van een organisatie. Ditzelfde geldt voor de problemen die zich kunnen voordoen bij het gebruik van matching- en nettingsystemen. We kunnen dit als uitgangspunt gebruiken voor het samenvatten van de plaats die de treasury binnen de organisatie inneemt. De treasury is het onderdeel van de organisatie dat zich bezighoudt met de geldstromen. Die onderdelen van het bedrijfsbeleid die zuiver en alleen betrekking hebben op geldstromen – zoals de ondernemingsfinanciering – zijn bij deze afdeling ondergebracht.


december 2005


A1300–25

Bedrijfsonderdelen krijgen met de treasury te maken in die gevallen waar hun activiteiten geldstromen doen ontstaan. Dit kan zich bijvoorbeeld voordoen bij het debiteurenbeleid, de verwachte inkomsten in verband met een matching systeem, of een buitenlandse investering in verband met het valuta-exposure management. De reikwijdte van de taken en bevoegdheden van de treasury ten opzichte van beslissingen die naast geldstromen ook operationele activiteiten beïnvloeden zal van geval tot geval moeten worden vastgesteld. Treasuryactiviteiten kunnen decentraal worden uitgevoerd door lokale financiële afdelingen. Men kan ook kiezen voor een gecentraliseerde treasuryafdeling onder een directeur financiën en administratie. In dit laatste geval is het mogelijk om binnen de treasury de ondernemingsfinanciering en het cash management te verzelfstandigen. Uiteindelijk zal echter de mate waarin de treasury in de gelegenheid is om ten aanzien van beleidsbeslissingen invloed uit te oefenen beslissend zijn voor de plaats in de organisatie: Aan de rand, of dicht bij de kern.

7

Samenvatting en conclusies

In dit artikel is ingegaan op de inhoud en de organisatie van de treasuryfunctie. Ook de raakvlakken met de controllers zijn aan de orde gesteld. De treasurer beheert de ingaande en uitgaande geldstromen van de organisatie. Dit is te splitsen in twee elementen: 1. de treasurer is verantwoordelijk voor het beheer van de liquiditeit. Hij moet ervoor zorgen dat continu de juiste hoeveelheid liquiditeiten in de juiste valuta op het juiste tijdstip op de juiste plaats aanwezig is. Bij het realiseren van deze taak moet hij de kosten minimaliseren; 2. de treasurer moet de risico’s die met de geldstromen in verband staan beheersen. Bij het uitvoeren van deze taak moet hij naast de kosten ook het verlies aan flexibiliteit zo klein mogelijk houden. De treasury houdt zich dus bezig met onzekere kasstromen in verschillende valuta, waarbij men de liquiditeit van de onderneming wil garanderen tegen zo gering mogelijke kosten en een zo gering mogelijk risico. De beslissingen die de treasurer in dit kader moet nemen kan men in vier categorieën verdelen: 1. cashmanagement; 2. ondernemingsfinanciering; 3. valutamanagement; 4. exposuremanagement.


december 2005

A1300–26


Tegenwoordig maakt de treasury een integraal onderdeel uit van het financieel beheer van de onderneming. Dit betekent dat invulling van het treasurybeleid en de administratie van treasuryactiviteiten geïntegreerd zijn met andere financiële processen.

8

Literatuur

Alphen, W. J. S. van en A. A. Reeders, De organisatie van de treasuryfunctie in grote Nederlandse bedrijven, Tijdschrift Financieel Management, 1988/3, blz. 63-70. Austen, M., P. Reyniers, ed., The Price Waterhouse/Euromoney International Treasury Management Handbook, Euromoney Publication, 1988. Beehler, P. J., Contemporary Cash Management, Principles, practices, perspective, John Wiley & Sons, New York, 1978. Bergsma, S., De Treasurer, in: Financieel Handboek afl. 1, 9.1-2. Boom, L. P. E. M. van den en A. B. Matser, De ontwikkeling van de cash management-functie, Tijdschrift Financieel Management, 1988/5, blz. 26-33. Earl, M. J. en E. S. Ong, Treasurymanagementinformationsystems the contribution of information technology, Informations & Management, 1987/4, blz. 209-217. Dijkstra, E., Treasury Management in Nederland, onder begeleiding van KPMG Klijnveld Bosboom Hegener, 1988. Fabozzi, F. J. en L. N. Masonson, Corporate Cash Management, Dow Jones Irwin, Homewood, Illinois, 1985. Feijen, J.H.S. en H.J. Guliën, De toegevoegde waarde van de treasury, Tijdschrift Financieel Management, 2001, blz 76. Gianotti, B. J. en R. W. Smith, Treasury Management, A Practitioner’s Handbook, John Wiley & Sons, New York, 1981. Greenberg and others, including the CEO’s of: Chase Manhattan, Citicorp, Goldman Sachs, J.P. Morgan, BankAmerica, etc., letter to: Edmund L. Jenkins, Chairman, Financial Accounting Standards Board and A.C. Levitt, chairman of the SEC, July 31, 1997, FASB, New York, 1997. Greenspan, A., letter to: Edmund L. Jenkins, Chairman, Financial Accounting Standards Board, July 31, 1997, FASB, New York, 1997. Guliën, H.J., Van der Nat, M., Hendriks, C.J.G.M., Handboek treasury management, Kluwer, 1992-2005. Hofsté, P.H.M., De toepassing van hedge accounting onder IAS, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, jg. 76, nr. 4, april 2002; pp. 167 - 176. Horne, J.C. van, Financial Management and Policy, 12th Ed, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2002. Horngren, C. T., S.M. Datar en G. Foster, Cost Accounting, A


december 2005


A1300–27

Managerial Emphasis, 11th Ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2003. Hwang, A.L.J. and J.S. Patouhas, Practical issues in implementing FASB 133; the new standard is a wake-up call for companies to evaluate their hedging strategies, in: Journal of Accountancy, Vol. 193, Issue 3, March 2001; pp. 26 - 34. IAS 39: Impact op treasury management en systemen van Nederlandse Midkap bedrijven, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, juni 2003. International Accounting Standards Board (1995), International Accounting Standard 32, Financial Instruments: Presentation and Disclosure. International Accounting Standards Board (1998), International Accounting Standard 39, Financial Instruments: Recognition and Measurement. Keuleneer, L.M.F.J., Treasury, risk and control, Tijdschrift Financieel Management, 1998, blz. 42-53. Jong, A. de, V. Macrae en T. Nijman, Derivatengebruik van Nederlandse Niet-Financiële Bedrijven, FEW 786, Research Memorandum, Universiteit Tilburg, 2000. Kuik, J., Treasury Management in organisatorisch perspectief, in documentatiemap Treasury Management 1988, Studiecentrum voor bedrijf en overheid, 1988. Smidt, P., Risicomanagement door Nederlandse treasuries; een praktijkonderzoek, Handboek Management Accounting, A-1310, 1999. Wielen, Lex van der, International cash management: a practical guide to managing cash flows, liquidity, working capital and short time financial risks, NIBE-SVV, Nederlands Instituut voor het Bank- Verzekerings- en Effectenbedrijf, 2002.


december 2005

A1300–28


Bijlage I Valuta-exposure uit operationele activiteiten Casus ‘Electro’ Electro is een in Engeland gevestigde dochter van een Amerikaans bedrijf. Electro importeert elektronische apparatuur uit Japan en fungeert als groothandel voor winkelketens op het Europese vasteland. Onafhankelijk van de financiering heeft Electro te maken met een viertal valuta’s: – de inkopen zijn afhankelijk van de koers van de yen; – de kosten in Engeland zijn in ponden; – de verkopen zijn afhankelijk van de koers van de euro; – de performance van Electro wordt door de moedermaatschappij gemeten in dollars. Vanuit het perspectief van de moedermaatschappij betekent dit dat de valuta-exposure wordt beïnvloed door het inkoopbeleid (yen-exposure), verkoopbeleid (euro-exposure) en het uitgavenbeleid van de Engelse vestiging (pond-exposure).


december 2005

A1300–29


Bijlage II Matching Een voorbeeld van de situatie in een matchingsysteem is te vinden bij onderneming S. Deze onderneming heeft drie dochtermaatschappijen in het systeem opgenomen. Voor iedere periode worden de verwachte kasstromen opgegeven. De totaalposities in de verschillende valuta’s worden door het clearing center voor één van deze perioden als volgt vastgesteld: Valuta Ontvangsten (uitgaven) dochter Japan dochter VK dochter VS Nettoposities

(miljoenen) Dollar Euro (5) (2) 2 4 (8) (3) (6)

Yen 200 (40) 160

De internationale verslaggevingsregels FAS 133 en IAS 39 leggen beperkingen op aan matching als men gebruik maken van de mogelijkheid om ‘hedge accounting’ toe te passen. Hedge accounting wil zeggen dat waardemutaties van hedge-instrumenten pas na afloop van de hedge naar de resulatenrekening gaan. Om dit te mogen doen, dienen positie en hedge-instrument gelijk te zijn, waarbij saldering (dus matching) niet is toegestaan: men moet daarbij dus uitgaan van de brutoposities, wat de waarde van matching duidelijk beperkt.


december 2005

A1300–30


Bijlage III Netting Een internationaal opererende onderneming heeft een nettingsysteem. De koers die op de afrekeningsdatum gehanteerd wordt is $1 = Y150. De volgende gegevens worden doorgegeven: De Japanse dochter moet een Engels bedrijfsonderdeel $ 1 miljoen betalen. De Amerikaanse dochter moet de Japanse dochter Y300 miljoen betalen. De Nederlandse moedermaatschappij zal van de Amerikaanse dochter een dividend van $2 miljoen en van de Japanse dochter een dividend van Y150 miljoen ontvangen. Dit kan worden samengevat in een matrix : Te betalen Dochter Japan Dochter VK Dochter VS Moeder Nederland

Te ontvangen

$ 1 mln.+ Y300 Y150 mln. $ 1 mln. $ 2 mln. + Y300 $ 2 mln. + Y150

Netto te betalen

(Netto te ontvangen) -0-

$ 1 mln.

($ 4 mln.) $ 3 mln.

Het clearing center meldt nu aan de Amerikaanse dochter dat zij $ 4 miljoen of het equivalent daarvan in (een) andere valuta moet overmaken. Verder stuurt het clearing center $ 1 miljoen naar de Engelse dochter en $ 3 miljoen naar de Nederlandse moedermaatschappij. Iedere deelnemer aan het nettingsysteem onvangt of verricht maximaal één (netto) betaling.


december 2005

Inhoud en organisatie treasuryfunctie

Recommend Documents