Information Exchange in Strategic Partnering

Information Exchange in Strategic Partnering Master Thesis Informatiekunde Business Information Systems

Faculteit Natuurwetenschappen, Wiskunde en Informatica en Faculteit Economie en Bedrijfskunde Afdeling Business Studies Sectie Informatiemanagement

Inleverdatum: 30 mei 2011 Begeleider: Victor van der Waal

Nariman Shahidi Studentennummer 5698332 Universiteit van Amsterdam E-mail: Tel:

[email protected] +31-642215502

Handtekening: V. van der Waal

E.J. de Vries

Abstract Door de complexiteit en hoge productiekosten van het ontwikkelen van een nieuw product of dienst, zoeken steeds meer organisaties hun heil in het samenbundelen van hun krachten met andere organisaties d.m.v. Strategic Partnering. Information Exchange wordt in de vakliteratuur veelvuldig als een van de belanghebbende onderwerpen voor het succes van Strategic Partnering genoemd. Het is echter onvoldoende helder wat de rol van Information Exchange is bij Strategic Partnering binnen informatie-intensieve organisaties en hoe deze organisaties hier naar handelen. Deze thesis beschrijft een exploratief onderzoek naar de relaties tussen Information Exchange en Strategic Partnering bij informatie-intensieve organisaties. De resultaten van de literatuurstudie en een empirisch onderzoek bij vier informatie-intensieve organisaties laten grote overeenkomsten zien tussen de theorie en de praktijk. Door het analyseren van de resultaten van het empirisch onderzoek, zijn er bij zes onderwerpen verschillen en/of nieuwe inzichten geïdentificeerd ten opzichte van de literatuur. Deze zijn als discussiepunten gepresenteerd aan het eind van dit onderzoek.

Keywords: Information Exchange, Strategic Partnering, Kritische factoren

N. Shahidi, 2011

Pagina | 2 van 79

Voorwoord Voor u ziet u de resultaten van mijn afstudeeronderzoek. Het markeert voor mij het einde van een tijdperk uit mijn leven en ik kan terugkijken naar een leuke, leerzame en turbulente studententijd die mij in contact heeft gebracht met veel bijzondere mensen. Het afsluiten van dit tijdperk en het bereiken van mijn doelstelling, geeft mij een dubbel gevoel van geluk en droefheid die het beste te beschrijven is met de onderstaande quote:

“There are two tragedies in life. One is not to get your heart's desire. The other is to get it.” George Bernard Shaw, (1903)

Uiteraard realiseer ik me goed dat ik met de hulp van een aantal bijzondere mensen dit punt heb kunnen bereiken en ik wil graag van de gelegenheid gebruik maken om ze te bedanken. Allereerst wil ik mijn ouders en mijn zusje bedanken voor het geloven in mij en het mogelijk maken voor mij om in alle rust mijn studie te volgen. Ook wil ik mijn vriendin Cathy Klein bedanken voor het geloven in mij, mij te motiveren en het reviewen van mijn geschreven stukken. Natuurlijk wil mijn afstudeerbegeleider Victor van der Waal bedanken voor zijn kennis, aanwijzingen, geduld en inspirerende woorden die mij geholpen hebben bij het vormgeven van dit onderzoek. Verder wil ik mijn vrienden Ashkan en Farnam en mijn studiegenoten (en ook vrienden) Brian, Tim, Willem en Bart bedanken voor het verzorgen van de nodige afleiding en vermaak, maar altijd gevolgd door motiverende woorden, tijdens mijn studie. Graag wil ik afsluiten met de woorden van de bekende Perzische poëet en filosoof Ferdowsi (935–1020) die heel dicht bij mij staan en wil u alvast veel leesplezier toewensen.

‫ز  ﻮاره  ﻮر داﺶ ﻮی‬

“Seek knowledge, from cradle to grave.”

N. Shahidi, 2011

Pagina | 3 van 79

Inhoudsopgave

1

ABSTRACT VOORWOORD INTRODUCTIE

1.1 2

ONDERZOEKSONTWERP

2.1 2.1.1

Probleemstelling

8

2.1.2

Doelstelling

9

2.1.3

Vraagstelling

10

2.1.4

Relevantie van het onderzoek

11

2.1.5

Aanleiding

11

2.1.6

Definitie van de belangrijkste begrippen

12

Technisch ontwerp

13

2.2.1

Type onderzoek

13

2.2.2

Onderzoeksmodel

14

2.2.3

Beoogd onderzoeksmateriaal

15

2.2.4

Interviews

16

LITERATUURSTUDIE

Strategic Partnering

18 18

3.1.1

Strategic Partnering, allianties en network governance

18

3.1.2

Leren in Strategic Partnering

20

3.1.3

Het proces van partnervorming

21

3.1.4

Kritische succesfactoren

22

3.2

5

8 8

3.1

4

7

Conceptueel ontwerp

2.2

3

Rich picture

2 3 6

Information Exchange

27

3.2.1

Data, informatie en kennis

27

3.2.2

Toename hoeveelheid informatie

29

3.2.3

Information Exchange in groepen

31

3.2.4

Selectie medium voor Information Exchange

34

3.2.5

Voorwaarden voor Information Exchange

36

EMPIRISCH ONDERZOEK

39

4.1

Topic list

39

4.2

Aanpak van de interviews

40

4.3

De geïnterviewde personen

40

4.4

Analyse interviews

42

CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN

48

5.1

Conclusie

48

5.2

Discussie

49

5.3

Aanbevelingen voor vervolgonderzoek

51

N. Shahidi, 2011

Pagina | 4 van 79

LITERATUUR BIJLAGEN

53 57

Bijlage A:

Column Youp van ’t Hek - Klantenservice

57

Bijlage B:

Interviews

59

B.1

Interview met Ryan Duffels, Channel Account Manager Benelux, Motorola Solutions

59

B.2

Interview met Jan Penning, Algemeen Directeur Dalosy

65

B.3

Interview met Chris Tito, Algemeen Directeur OSN

70

B.4

Interview met Eric Rikkert, Bestuurslid Roto Smeets Group

75

Tabel 2.1:

Definitie van de belangrijkste begrippen

12

Tabel 3.1:

Kritische factoren voor het succes van partnering

24

Tabel 3.2:

Beschrijving data, informatie en kennis

27

Tabel 3.3:

Nieuwe dimensies toegevoegd door R. L. Ackoff (1989)

27

Tabel 3.4:

Media Richness Hierarchy (Lengel & Daft, 1989)

35

Tabel 3.5:

Media Selection Framework (Lengel & Daft, 1989)

36

Figuur 2.1:

Het onderzoeksmodel

14

Figuur 3.1:

Customized model of Partnering

21

Figuur 3.2:

Network structure of Strategic Partnering

25

Figuur 3.3:

Critical success / failure in projects

26

Figuur 3.4:

Building on data in the wisdom hierarchy (Achoff, 1989)

28

Tabellen

Figuren

N. Shahidi, 2011

Pagina | 5 van 79

1 Introductie Dit document beschrijft een exploratief onderzoek naar de relaties tussen Strategic Partnering en de kwaliteit van Information Exchange. Naar mate steeds meer organisaties hun heil zoeken in Strategic Partnering om met de toenemende mate van complexiteit van producten en diensten waar de markt om vraagt om te kunnen gaan, stijgt ook het belang voor kwalitatief Information Exchange tussen de strategische partners. In de rich picture die in de volgende paragraaf volgt, wordt getracht een reële situatie bij de helpdesk van een informatie-intensieve organisatie te schetsen waar de bovenstaande feiten gedemonstreerd worden. Echter focust dit onderzoek zich niet op de vraag hoe men een goede helpdeskomgeving dient op te zetten, maar gebruikt de helpdesk enkel als een voorbeeld van waar Information Exchange plaats kan vinden bij informatie-intensieve organisaties. Voor het tot stand brengen van dit onderzoek is gebruik gemaakt van het ontwerpmethodieken die beschreven staan in het boek van Verschuren en Doorewaard (2007). Het gebruiken van dit boek zorgt voor een duidelijke en eenduidige structuur en geeft houvast tijdens alle fases van dit onderzoek. Voor de hoofdstukkenindeling van deze thesis, is gebruik gemaakt van de structuur die beschreven staat in het boek van Verschuren en Doorewaard (2007) en de richtlijnen van “de Regeling Scripties masteropleiding Informatiekunde” van de UvA. Zoals gezegd zal eerst een voorbeeldsituatie geschetst worden door middel van een rich picture, waarbij het belang van Information Exchange bij Strategic Partnering goed naar voren komt. Aan de hand hiervan wordt de probleemstelling van dit onderzoek geformuleerd: “Er ontbreekt het

inzicht in hoeverre Information Exchange een rol speelt bij het succes van Strategic Partnering binnen informatie-intensieve organisaties.” In de volgende paragrafen komen o.a. doelstelling en vraagstelling aan bod, gevolgd door een uitgebreide literatuurstudie. Hierin wordt onderzoek gedaan naar o.a. de kritische factoren voor het succes van een Strategic Partnering en de relaties daarvan met Information Exchange. Daarna volgt er een casestudie waarbij interviews afgenomen zullen worden van key-personen van vier informatie-intensieve organisaties om de wijze waarop ze met Information Exchange en Strategic Partnering omgaan in kaart te brengen. Als laatste worden de findings, discussiepunten en aanbevelingen voor een vervolgonderzoek gepresenteerd.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 6 van 79

1.1

Rich picture Sandra is een eerstejaars internationaal rechten student in Amsterdam. Voor haar studie heeft ze een nieuwe laptop van het merk HP gekocht. Een aantal maanden na haar aankoop begint de laptop problemen te vertonen. De laptop valt namelijk soms zomaar uit. Daarom belt ze met de helpdesk van HP om te vragen wat het probleem kan zijn. De medewerker van de helpdesk kan in eerste instantie de vraag van Sandra niet met zekerheid beantwoorden en stuurt daarom een monteur langs om het moederbord te vervangen. Het probleem blijft zich nog steeds voordoen, dus belt Sandra nogmaals met de helpdesk en moet het verhaal opnieuw vertellen. De medewerker van de helpdesk stuurt opnieuw een monteur langs, deze keer om de processor te vervangen. Het probleem blijft zich nog steeds voordoen. Een aantal telefoontjes verder en na het vervangen van het moederbord, processor, de geheugenmodules en de accu blijkt het probleem aan de harde schijf te liggen. HP heeft in principe haar best gedaan om haar klant goede support te bieden, maar Sandra is toch niet blij met de gang van zaken. Ze heeft uiteindelijk toch bijna twee maanden niet van haar laptop gebruik kunnen maken. Had HP niet een betere diagnose kunnen stellen en daardoor veel tijd en kosten (personeel en materiaal) kunnen besparen, als ze over meer diepgaande informatie zouden beschikken over de gebruikte onderdelen?

De bovenstaande rich picture (Checkland, P., Scholes, J., 1990) beschrijft een situatie waarin een klant na het aankopen van een complex product, aanspraak doet op aftersales support bij de helpdesk van de leverancier. De helpdesk is niet in staat om de juiste support aan de klant aan te bieden door het tekort aan diepgaande informatie over de gebruikte onderdelen in het product. Hierdoor wordt er keer op keer een verkeerde diagnose gesteld, waardoor de leverancier onnodig geld kwijt is aan het vervangen van onderdelen die al goed functioneerden en aan personeelskosten. Het uiteindelijke resultaat is dat de leverancier veel geld en middelen kwijt is en toch niet in staat is geweest om het beoogde doel, namelijk klanttevredenheid, te bereiken. Deze rich picture is gekozen met het oog op de enorme belangstelling die recentelijk ontstaan is zowel in de politiek, als in de media rondom onderwerpen zoals helpdesk en dienstverlening. Columnist Youp van ’t Hek heeft een aantal columns hieraan toegewijd (zie Bijlage A), die vervolgens voor een revolutie via Social media gezorgd heeft. Verder heeft Minister Verhagen er voor gezorgd dat dit op de politieke agenda terecht gekomen is. Echter gaat de achterliggende oorzaak die deze rich picture probeert te schetsen, veel verder en benadrukt het belang van Information Exchange bij Strategic Partnering.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 7 van 79

2 Onderzoeksontwerp Voor het tot stand brengen van dit onderzoek is gebruik gemaakt van de ontwerpmethodieken die beschreven staan in het boek van Verschuren en Doorewaard (2007). Het ontwerp van een onderzoek bestaat uit twee onderdelen, te weten het conceptueel ontwerp en technisch ontwerp (Verschuren en Doorewaard, 2007). In dit hoofdstuk is o.a. te lezen wat het doel van dit onderzoek is, waarom bepaalde keuzes gemaakt zijn en hoe het verloop van het onderzoek er uit zal zien.

2.1 Conceptueel ontwerp Het conceptueel ontwerp heeft een coördinerende rol binnen een onderzoek. Grofweg gaat het conceptueel ontwerp over “wat” men in een onderzoek wil bereiken (Verschuren & Doorewaard, 2007).

2.1.1 Probleemstelling Er zijn veel wetenschappelijke publicaties te vinden over interorganisationele informatiedeling en Strategic Partnering (Ackoff, R.L., 1989; Ahsan, S., Shah, A., 2006; Baldwin, A. N., Thorpe, A., Carter, C. 1999; Black et al., 2000; Cheng & Li, 2002; 2007; Davenport, T.H., 1997; Gilbert, M. 1993; 2000; Inkpen, A. 1998; Kannetzky, F. 2007; Psarros, N., Schulte-Ostermann, K. 2007; Smith, B. 2007). Binnen deze literatuur wordt Information Exchange veelvuldig als een van de belanghebbende onderwerpen voor Strategic Partnering genoemd (Black et al., 2000; Baldwin, Thorpe & Carter, 1999; Bryant & Colledge, 2002; Cheng & Li, 2002; 2007; Inkpen, 1998). Echter ontbreekt het inzicht in hoeverre Information Exchange een rol speelt bij het succes van Strategic Partnering binnen informatie-intensieve organisaties. Ook is de wijze waarop informatieintensieve organisaties omgaan met Information Exchange en Strategic Partnering onvoldoende helder. Verder zijn er onvoldoende studies gedaan naar de kwaliteit van informatie bij Information Exchange en Strategic Partnering. Ook zijn de effecten van de kritische factoren van Information Exchange en Strategic Partnering op de relatie tussen deze twee onderwerpen onvoldoende bestudeerd.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 8 van 79

2.1.2 Doelstelling In deze paragraaf wordt de doelstelling van het onderzoek geformuleerd. In de voorgaande paragraaf is getracht een beeld te vormen van de problemen rondom de Information Exchange en Strategic Partnering. Met deze optiek kan de volgende doelstelling opgesteld worden:

Dit onderzoek heeft als doel inzicht te geven in de rol van Information Exchange binnen informatie-intensieve organisaties door enerzijds een literatuuronderzoek te doen naar Strategic Partnering en Information Exchange en anderzijds Information Exchange en Strategic Partnering binnen vier informatie-intensieve organisaties in kaart te brengen middels casestudies, in de vorm van interviews die afgenomen worden bij key-personen binnen deze organisaties. Het onderzoek zal dus in twee stappen plaatsvinden. Het eerste deel zal bestaan uit een literatuurstudie over Strategic Partnering en Information Exchange en vervolgens het opstellen van een topic list. De topic list zal bestaan uit de belangrijkste onderwerpen die tijdens de literatuurstudie naar voren gekomen zijn. Het tweede deel van dit onderzoek zal bestaan uit vier casestudies in de vorm van interviews die afgenomen worden bij key-personen van deze organisaties, waarbij de topic list van het eerste deel als leidraad voor de interviews zal fungeren. Door het analyseren van de bevindingen van de interviews en het vergelijken daarvan met de resultaten van de literatuurstudie, kan er een verhelderend beeld ontstaan rondom de onderwerpen van dit onderzoek. Dit onderzoek heeft als doel het geven van een overview, agendasetting en het doen van aanbevelingen naar een brede groep van belanghebbenden. Deze groep bestaat vooralsnog uit:




Academici en de politiek. Informatie-intensieve organisaties die aan Strategic Partnering doen. Managers, beleidmakers en informatiespecialisten binnen de organisaties.

N. Shahidi, 2011

bovengenoemde

Pagina | 9 van 79

2.1.3 Vraagstelling Er is een duidelijk verschil tussen de hoofdvraag en de ondersteunende deelvragen van een onderzoek. De hoofdvraag richt zich op het onderzoek als geheel en wordt voornamelijk afgeleid van de doelstelling van het onderzoek. De deelvragen worden afgeleid van het onderzoeksmodel. Deze vragen komen tot stand door het splitsen van het onderzoeksmodel (figuur 2.1) in kleinere onderdelen (Verschuren & Doorewaard, 2007). Men dient deze vragen te beantwoorden om verder te komen in het onderzoek. Gebaseerd op de bovenstaande informatie en de doelstelling van dit onderzoek kan de volgende hoofdvraag geformuleerd worden:


Welke rol speelt Information Exchange bij het succes van Strategic Partnering bij informatie-intensieve organisaties?

Het formuleren van de juiste deelvragen, helpt bij het beantwoorden van de hoofdvraag en uiteindelijk het behalen van de doelstelling van het onderzoek. De deelvragen zijn rechtstreeks afgeleid van het onderzoeksmodel en focussen zich elk op een specifiek deel van de totale kennis die nodig is om het onderzoek te voltooien. De deelvragen zijn tot stand gekomen door het onderzoeksmodel in drie delen te splitsen en luiden als volgt: Deel I:




Welke kritische factoren voor het succes van Strategic Partnering worden in de literatuur genoemd? Welke inzichten levert het bestuderen van deze factoren in relatie met Information Exchange ons op? Wat zijn de belangrijkste onderwerpen uit de literatuurstudie, met het opstellen van de topic list als doel?

Deel II:



Hoe verhouden de inhoud van de besproken onderwerpen tijdens de interviews zich ten opzichte van de literatuur? Welke nieuwe inzichten zijn tijdens de interviews tot stand gekomen?

Deel III:


Wat leert het analyseren van de resultaten van de literatuurstudie en de interviews ons, met als doel het doen van aanbevelingen naar de belanghebbenden?

N. Shahidi, 2011

Pagina | 10 van 79

2.1.4 Relevantie van het onderzoek Steeds meer informatie-intensieve organisaties maken gebruik van elkaars producten en diensten om hun productieproces en dienstverlening te optimaliseren en te versnellen (Hagedoorn & Schakenraad, 1994; Teece, 1986; 1988). Een logische consequentie hiervan is dat een gedeelte van de kennis die gebruikt is in hun eigen producten of diensten, niet intern aanwezig is. In de literatuur over Strategic Partnering wordt Information Exchange als een belanghebbend onderwerp genoemd (Black et al., 2000; Baldwin, Thorpe & Carter, 1999; Bryant & Colledge, 2002; Cheng & Li, 2002; 2007; Inkpen, 1998). Echter is het nog onvoldoende helder in hoeverre Information Exchange een rol speelt bij het succes van Strategic Partnering bij informatieintensieve organisaties. De theoretische relevantie van dit onderzoek zal zijn het geven van een overview van de rol van Information Exchange bij Strategic Partnering binnen informatie-intensieve organisaties. Gezien de exploratieve aard van dit onderzoek, kan het tot nieuwe inzichten en aanvulling van de literatuur leiden. De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek is onder andere agendasetting en het doen van aanbevelingen naar de belanghebbenden, zoals managers en beleidsmakers van informatie-intensieve organisaties. Verder is er recentelijk enorme belangstelling ontstaan, zowel in de politiek als in de media, rondom de onderwerpen van dit onderzoek. De publicaties van columnist Youp van ’t Hek in het NRC (zie Bijlage A) hebben voor een revolutie via Social media gezorgd en is vervolgens door Minister Verhagen op de politieke agenda gezet. Het gevolg hiervan is dat de kans groot is dat er een aantal nieuwe onderzoeken gestart worden over deze onderwerpen. De verzamelde kennis binnen dit onderzoek kan een bijdrage leveren aan deze toekomstige studies.

2.1.5 Aanleiding Aanleiding en interesse voor dit onderzoek is ontstaan vanuit de ICT-dienstverlenende organisatie waar ik werkzaam in ben. Bij midden/klein ICT-dienstverlenende organisaties maakt men regelmatig gebruik van de diensten en producten van partners als onderdeel van eigen diensten en producten. Vaak wordt men geconfronteerd met de gevolgen van het tekort aan informatie uitwisseling van en naar de partners toe. Dit heeft ertoe geleidt dat ik binnen de kaders van het vak ICT & dienstverlening een paper over dit onderwerp geschreven heb. De openstaande vragen die ik had naar aanleiding van mijn vorige paper en de reacties die ik daarover kreeg van collega’s en partners, hebben mijn interesse voor dit onderwerp verder aangewakkerd. Dit heeft er toe geleid om voor dit onderwerp te kiezen als afstudeeronderwerp.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 11 van 79

2.1.6 Definitie van de belangrijkste begrippen begrippen Hieronder is een lijst te zien van de belangrijkste begrippen van deze thesis, de definities daarvan die in deze thesis gehanteerd zullen worden en literatuurverwijzingen voor deze onderwerpen. Begrip

Definitie

Literatuur

Data, Information en Kennis

Data: Feitelijke data, symbolen, observaties, outputs, etc. die in vele vormen kunnen bestaan, met of zonder een doel. Naast het bestaan, heeft data geen betekenis op zichzelf. Informatie: Informatie is een set van data dat door de bestaande kennis van de ontvanger is gefilterd. Informatie vormt dus een relatie tussen de data en de betekenis daarvan voor de ontvanger. Kennis: Kennis is de informatie die door de ontvanger opgenomen en verwerkt is. Het heeft invloed op het gedrag van de ontvanger en is zeer context afhankelijk.

Boisot, M. 1998; Ackoff, R.L., 1989; Davenport, T.H., 1997; Ahsan, S., Shah, A., 2006;

Informatie-intensieve (hightech) organisaties

Geavanceerde organisaties die hun kracht halen uit hun intellect. Ze verzamelen, verwerken en gebruiken veel informatie voor het behalen van succes. Enkele voorbeelden hiervan zijn ICTorganisaties, banken, verzekeraars, etc.

Johannessen, J. A., Olaisen, J. 1993; Nurmi, R. 2002;

Strategic Partnering

Partnerschappen en samenwerkingscontracten die ontstaan door samenwerking tussen twee of meerdere organisaties die betrokken zijn bij het leveren van een product of dienst. Dit heeft als doel het effectief gebruiken van resources te bevorderen.

Baldwin, A. N., Thorpe, A., Carter, C. 1999; Cheng & Li, 2002; 2007; Gilbert, M. 1993; 2000; Inkpen, A. 1998; Kannetzky, F. 2007; Psarros, N., & Schulte-Ostermann, K. 2007; Smith, B. 2007;

Information Exchange

Elke soort van uitwisseling van informatie en kennis tussen één of meerdere partijen wordt Information Exchange (IE) genoemd.

Baldwin et. al. 1999; Black et al. 2000; Boisot, M. 1998; Bryant & Colledge, 2002; Kulkarni, U.R., Ravindran, S., Freeze, R., 2006; Lee, H., Choi, B. 2003;

Information Overload

Een fenomeen dat optreed wanneer er dusdanig veel ongeclassificeerde informatie bij de ontvanger aankomt, dat de ontvanger het niet meer foutloos, efficiënt en kosteneffectief kan verwerken.

Badenoch et al., 1994; Butcher, 1998; Edmunds & Morris, 2000; Feather, 1998; Klapp, 1986;

Interorganizational System

Een gedistribueerd informatiesysteem dat de flow van informatie tussen meerdere organisaties mogelijk maakt. Het zorgt ervoor dat informatie beschikbaar is op de plekken waar het nodig is. Dit om dienstverlening te optimaliseren en concurrentievoordeel te behalen.

Riggins, F.J., Mukhopadhyay, T. 1994;

Helpdesk systems

Een systeem dat ondersteuning biedt voor de taken die onder de verantwoordelijkheden van een helpdesk afdeling vallen, zoals afhandelen van incidenten, het opslaan, organiseren en raadplegen van opgedane kennis, etc.

Bellinger, A. 2004; Littleton, L. 1994; Marcella & Middleton, 1996; Van Velsen, et al. 2007;

Tabel 2.1: Definitie van de belangrijkste begrippen

N. Shahidi, 2011

Pagina | 12 van 79

2.2 Technisch ontwerp Het tweede onderdeel van het onderzoeksontwerp is het technisch ontwerp. Centraal in dit deel staat de onderzoekstechnische onderwerpen zoals de “hoe”, “waar” en “wanneer” van het onderzoek (Verschuren & Doorewaard, 2007).

2.2.1 Type onderzoek Dit onderzoek zal een exploratief onderzoek zijn naar de relaties tussen Information Exchange en Strategic Partnering. Een exploratief onderzoek wordt getypeerd door de openheid daarvan en focust zich op vragen zoals: “Wat speelt een rol op het terrein van....” (Van der Zee, 2004). Dit type onderzoek wordt gebruikt wanneer men een indruk wil krijgen van wat er speelt binnen een bepaald domein en men nieuwe relaties probeert te leggen. Bij een exploratief onderzoek probeert men de werkelijkheid te verkennen om daarin wetmatigheden te ontdekken. Typerend aan deze onderzoeksmethode is dat onderzoeker nog niet weet wat belangrijk is om op te letten en hij/zij zich daardoor niet aan restricties dient te houden. De onderzoeker staat het geheel vrij zijn/haar blik te werpen op alles wat hij/zij interessant vindt. Deze vrijheid kan zowel tijdens de literatuurstudie, als tijdens het empirisch gedeelte van het onderzoek tot nieuwe inzichten leiden. Wanneer we dit vertalen naar de doelstelling van het onderzoek, zal dit onderzoek bestaan uit een literatuurstudie naar de relaties tussen Information Exchange en Strategic Partnering en een empirisch onderzoek bij vier informatie-intensieve organisaties. De relaties tussen deze onderwerpen en de kritische factoren hiervan zijn onvoldoende helder. Door middel van het bestuderen van de literatuur, zal er gewerkt worden aan het creëren van een topic list. Deze topic list zal dan vervolgens tijdens het empirisch gedeelte gebruikt worden om deze onderwerpen in de praktijk te toetsen.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 13 van 79

2.2.2 Onderzoeksmodel Het onderzoeksmodel is een schematische weergave van de stappen die globaal in het onderzoek moeten worden gezet om het projectdoel te bereiken (Verschuren & Doorewaard, 2007). Figuur 2.1 geeft het onderzoeksmodel van deze thesis weer. Zoals het hierin te zien is wordt er in hoofdstuk 3 een literatuurstudie gedaan naar Information Exchange en Strategic Partnering. De belangrijkste bevindingen daarvan en de kennis die opgedaan is tijdens preliminaire studie voor dit onderzoek, resulteren tot een topic list van de belangrijkste onderwerpen van deze thesis. Bij de selectie van de onderwerpen voor de topic list, wordt er rekening gehouden met de relevantie van de onderwerpen ten opzichte van de doelstelling van het onderzoek. De topic list zal in hoofdstuk 4 gebruikt worden als een leidraad voor de interviews. Het doel van de interviews is om de bevindingen die in de literatuurstudie gedaan zijn te valideren en te peilen hoe de geïnterviewde organisatie ernaar handelen en of ze aanvullingen hebben op de genoemde onderwerpen uit de topic list. In hoofdstuk 5 worden de resultaten van de voorgaande stappen geanalyseerd en ter discussie gesteld. Verder worden de nieuwe inzichten naar aanleiding van de analyses en aanbevelingen voor vervolgonderzoeken gepresenteerd.

Figuur 2.1: Het onderzoeksmodel

N. Shahidi, 2011

Pagina | 14 van 79

2.2.3 Beoogd onderzoeksmateriaal Het verzamelen van het onderzoeksmateriaal voor dit onderzoek zal in twee stappen plaatsvinden:


Een literatuurstudie naar Information Exchange en Strategic Partnering met als resultaat een topic list van de belangrijkste onderwerpen.




Een casestudie bij vier informatie-intensieve organisaties die aan Strategic Partnering doen.

Tijdens de eerste fase van het onderzoek zal er een literatuurstudie plaatsvinden over Information Exchange

en

Strategic

Partnering

binnen

de

vakgebieden

informatiemanagement

en

organisatiekunde. Er zal informatie verzameld worden rondom deze twee onderwerpen door het bestuderen en te analyseren van wetenschappelijke boeken en artikelen. Artikelen zoals Inkpen (1998), Cheng & Li (2002, 2007) bieden goede samenvattingen over Strategic Partnering en Information Exchange. Naast de bestudeerde literatuur voor de thesisopzet, zal er gekeken worden naar andere relevante artikelen/bronnen voor de benodigde informatie. De literatuurstudie zal resulteren tot een topic list van de belangrijkste onderwerpen van het onderzoek. Bij het kiezen van de onderwerpen voor de topic list zal er rekening gehouden worden met de volgende criteria:


In hoeverre is het onderwerp van belang bij het succes van Strategic Partnering?




In hoeverre speelt het onderwerp een rol bij Information Exchange als een kritische factor voor een succesvolle Strategic Partnering?




In hoeverre is de literatuur over het onderwerp niet (voldoende) helder als het aankomt op het belang van het onderwerp voor Strategic Partnering bij informatie-intensieve organisaties?




In hoeverre kan het onderwerp leiden tot nieuwe inzichten tijdens de interviews in de tweede fase van het onderzoek?

De tweede fase van dit onderzoek zal bestaan uit een casestudie bij vier informatie-intensieve organisaties in de vorm van semi-gestructureerde interviews. De topic list uit de eerste fase van het onderzoek zal als leidraad fungeren voor de interviews. Het eerste doel van de interviews is een beter beeld te krijgen van in hoeverre de onderwerpen van de topic list een rol spelen bij informatie-intensieve organisaties en hoe zij hier naar handelen. Het tweede doel van de interviews is het verkrijgen van nieuwe inzichten uit de praktijk ten opzichte van de literatuur. Verdere details over de selectie en de wijze waarop de interviews gehouden worden, staan in de volgende paragraaf beschreven.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 15 van 79

2.2.4 Interviews In deze paragraaf staan de details van de interviews ten behoeve van de casestudie beschreven. Zoals elders in deze thesis is te lezen, zullen er voor dit onderzoek interviews gehouden worden bij vier informatie-intensieve organisaties. De reden hiervoor is dat men informatie als een kernwaarde beschouwt binnen deze organisaties en daarom meer aandacht heeft voor issues rondom informatie management. Hun affiniteit met ICT en informatie management zal het uitnodigen van de managers van deze organisaties voor de interviews laagdrempeliger maken, aangezien dit onderzoek rechtstreeks met hun vakgebied te maken heeft. Voor de selectie van de deelnemers zullen de volgende selectiecriteria gelden:


De deelnemer is werkzaam bij een informatie-intensieve (hightech) organisaties.




Organisatie heeft affiniteit met ICT.




Organisatie maakt gebruik van of levert diensten of producten aan ten minste één strategische partner.




De deelnemer dient een manager of beleidmaker te zijn binnen de organisatie.

Via de volgende manieren zal contact gezocht worden met professionals uit het bedrijfsleven om ze uit te nodigen voor deelname aan dit onderzoek:


Eigen netwerk inzetten en om introducties vragen bij kandidaten




Via LinkedIn zoeken en benaderen van kandidaten




Rechtstreek e-mails sturen naar de kandidaten




Telefonisch contact zoeken met de kandidaten

In eerste instantie zullen alleen grote informatie-intensieve multinationals (zoals HP, Dell, Capgemini, etc.) benaderd worden voor de deelname aan het onderzoek. Mochten deze contacten geen resultaat opleveren, wordt er gekeken naar informatie-intensieve organisaties binnen het eigen netwerk. Bij de aanvraag/uitnodiging van de interviews zal er een samenvatting van twee A4-pagina’s meegestuurd worden waarin in het kort verteld wordt over het onderzoek, probleem-, doel- en vraagstelling, de topics, de duur van de interviews en het beoogde resultaat. Alle uitnodigingen worden gevolgd door een telefonisch gesprek ter bevestiging van de aanvraag. De aanvragen voor de interviews zullen parallel aan de literatuurstudie van de thesis verstuurd worden. De interviews zullen een semi-gestructureerde vorm hebben. Dat wil zeggen dat de punten van interesse van te voren vastgelegd en eventueel bekend gemaakt worden bij de te interviewen personen, maar dat ze ook de vrijheid zullen krijgen om eigen wending te geven aan het interview en eventueel met eigen onderwerpen te komen. Bij het versturen van de aanvraag, zal er per gesprek 30-60 min. aangevraagd worden, maar uitloop is eventueel mogelijk.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 16 van 79

Tijdens de interviews zullen notulen gemaakt worden van de gesprekken. Daarnaast zal er, na het verkrijgen van toestemming, geluidsopnamen gemaakt worden van de gesprekken. Verder zal er per interview een transcriptie gemaakt worden van het gesprek, waaruit gegevens geëxtraheerd kunnen worden voor analysedoeleinden in de volgende stappen van het onderzoek. De interviews zullen gehouden worden met de volgende met twee doelen voor het oog:


Het peilen van de onderwerpen uit de literatuurstudie in de praktijk bij vier informatieintensieve organisaties.




Het tot nieuwe inzichten komen ten opzichte van de bestudeerde literatuur.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 17 van 79

3 Literatuurstudie In dit hoofdstuk wordt een literatuuronderzoek naar Information Exchange en Strategic Partnering. Bij de selectie van de literatuur is rekening gehouden met de relevantie van de artikelen, onderlinge relatie tussen de artikelen en waar de artikelen gepubliceerd zijn. Op deze manier is er naar gestreefd de kwaliteit van de literatuurstudie te bewaken en de onderlinge samenhang te vergroten.

3.1 Strategic Partnering 3.1.1 Strategic Partnering, Partnering, allianties en network governance De globalisering van de economie, dankzij ICT, heeft er toe geleid dat er een verschuiving heeft plaatsgevonden naar collaboraties en partnerschappen als model voor het behalen van zakelijk succes (Bryant & Colledge, 2002). Producten en diensten zijn steeds geavanceerder en complexer geworden. Hierdoor is het voor organisaties moeilijker geworden om het gehele productieproces zelfstandig te realiseren (Inkpen, A., 1998). Om de kosten te onderdrukken en toch hoge kwaliteit aan te blijven bieden, zijn organisaties tegenwoordig vaak gedwongen om samen te werken met andere organisaties die gespecialiseerd zijn in een specifiek onderdeel van het totale productieproces (Hagedoorn & Schakenraad, 1994; Teece, 1986; 1988). Hierdoor is men in staat, in plaats van met elkaar te concurreren, gezamenlijk een grotere en rijkere markt te creëren waarvan alle samenwerkende partijen kunnen genieten. Hieruit ontstaan partnerschappen en samenwerkingscontracten die Strategic Partnering worden genoemd (Inkpen, 1998; Baldwin, Thorpe & Carter, 1999; Cheng & Li, 2002, 2007). Naast Strategic Partnering behoort Project Partnering tot de mogelijkheden van samenwerking tussen organisaties. Project Partnering focust op de prestaties van een project en de voordelen op korte termijn, terwijl Strategic Partnering de nadruk legt op het tot stand brengen van lange termijn relaties en het gezamenlijk behalen van strategische doelstellingen (Inkpen, 1998). Deze

strategische

allianties

zijn

interorganisationele

relaties

en

overeenkomsten

om

gemeenschappelijke doelen te bereiken. Cruciaal hierbij is dat de partners de risico’s en de winst delen, eigen middelen inzetten en gezamenlijk waarde creëren (Lee & Kim, 1999). De multidisciplinaire kennis en vaardigheden van de betrokken partijen binnen een project, heeft vaak wel tot gevolg dat de samenwerking tussen de partners tot verandering in hun strategieën kan leiden, waardoor de traditionele concurrentiegrenzen in hetzelfde marktsegment kunnen verdwijnen (Crowley & Karim, 1995). Diverse studies laten een enorme toename van het aantal strategische allianties zien binnen het bedrijfsleven (Inkpen, 1998; Cheng & Li, 2002, 2007). Een van de belangrijkste drijfkrachten hiervoor is dat het voor bedrijven steeds moeilijker wordt om zelfvoorzienend (self sufficient) te zijn in een zakelijke markt waar strategische focus, flexibiliteit en innovering vereist is (Inkpen, 1998).

N. Shahidi, 2011

Pagina | 18 van 79

Door het aangaan van een alliantie, erkennen de desbetreffende organisaties dat de andere partner unieke kennis bezit die zij kunnen gebruiken. Als dit niet het geval zou zijn, zou een strategisch partnerschap ook niet nodig zijn en zou een normale transactie van goederen afdoende zijn (Inkpen, 1998). Met name de kennis die de partners van elkaar kunnen gebruiken om hun strategische en operationele zaken te verbeteren, is interessant. Een ander partnerschapsmodel is Network Governance (Powell, 1990; Jones, Hesterly & Borgatti, 1997) waarmee veel organisaties complexe samenwerkingen in onzekere marktgebieden coördineren door informele sociale systemen, in plaats van bureaucratische structuren. Jones, Hesterly & Borgatti (1997) hebben in hun onderzoek o.a. gekeken naar de verschillende definities van network governance binnen de literatuur en zien bij de meeste definities een clustervorming rondom de volgende concepten:


Patronen van interacties in Information Exchange en relaties




Stromingen van middelen tussen verschillende units van organisaties

Volgens de definities gevormd door het onderzoek van Jones, Hesterly & Borgatti (1997) gaat het bij Network Governance om een selecte groep van organisaties binnen een marktsegment, die onafhankelijk van elkaar, terugkerende samenwerkingen aangaan met andere organisaties, waarbij impliciet en vrijblijvende contracten de samenwerkingen coördineren en de organisaties indekken tegen de risico’s uit de markt. Partnerorganisaties hebben de keuze in de hoeveelheid middelen en inspanning die ze inzetten om de kennis van hun partners te vergaren. Door het minimaliseren van deze inspanningen en het vertrouwen op de kennis van hun partners, kunnen de organisaties zich weliswaar meer richten op hun eigen domein. Daarentegen lopen deze organisaties het risico dat zij, na het wegvallen van het partnerschap, niet de kennis in huis hebben om hun strategieën na te leven, wanneer hun strategieën aangepast zijn op of afhankelijk zijn van de kennis van hun partners (Inkpen, 1998). Een van de basiselementen van elke soort partnering tussen meerdere organisaties is het delen van informatie, oftewel Information Exchange (IE) (Black et al., 2000; Baldwin, Thorpe & Carter, 1999; Cheng & Li, 2002;2007; Inkpen, 1998). Inkpen (1998) beweert dat de deskundigen op het gebied van interorganisationele informatiedeling “de focus” op het wetenschappelijk niveau zien verschuiven van de inhoud van wat er gedeeld moet worden, naar hoe informatie gedeeld moet worden om tot nieuwe ideeën te komen. De knowledge-based view van een organisatie is steeds minder uitdagend voor het management en begint een integraal element van het management te worden. Wat verder opvalt, is dat leren van partners een veel besproken onderwerp is binnen de literatuur van Strategic Partnering. In de volgende paragraaf wordt verder gekeken naar dit onderwerp en de mogelijkheden van partners om van elkaar te leren door Information Exchange.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 19 van 79

3.1.2 Leren in Strategic Partnering Het leren van kritische informatie, know-how en bekwaamheden van partners is een van de belangrijkste redenen voor het vormen van een Strategic Partnering (Kale, Singh & Perlmutter, 2000). Allianties worden niet alleen gezien als middel om toegang te verkrijgen tot elkaars kennis, maar dienen ook als een mechanisme om de vaardigheden van de partners te verwerven en te internaliseren. Volgens Yoshino and Rangan (1995) is deze vorm van leren altijd een impliciet strategisch doel van elke organisatie die een strategische alliantie aangaat. Allianties geven de organisaties de mogelijkheid om, met ondersteuning van hun partners, te profiteren van hun eigen sterkste punten (Inkpen, 1998). Door het samenkomen van organisaties met verschillende kenniskaders en bekwaamheden, creëren deze partnerschappen unieke leergelegenheden. In andere woorden bieden deze allianties de organisaties een doorkijk naar het brede kenniskader van hun partners. Door deze doorkijk zijn organisaties dan in staat om heel gericht relevante kennis te werven op het vakgebied van hun partners (Hamel et al., 1989). Zonder deze allianties zou de toegang tot deze kennis beperkt zijn, wat het leerproces in de weg zal staan (Hamel et al., 1989). Strategische partnerschappen kunnen dus een leeromgeving creëren waar een win-win situatie ontstaat voor alle partnerorganisaties (Inkpen, 1998). Ervan uitgaand dat het verwerven van kennis van de partners één van de doelen van elke strategische partnerschap is, bestaat de kans dat dit tot een Learning race kan leiden. Hierbij trachten de partners op een sneller tempo te leren dan de andere(n) om zo een positieve balans van kennis te creëren waarbij ze meer kennis inwinnen, dan ze zelf met anderen willen delen (Hamel, 1991). Een casusonderzoek van Hamel (1991) laat zien dat bedrijven met een hoge intentie tot leren en een omgeving dat leren bevordert, de zogenoemde Learning race zullen winnen. Volgens Khanna et al. (1998) wordt bij de organisaties “de neiging tot leren” bepaald door de verwachting van wat de kennis hen gaat opleveren. Het succes van het leren wordt dan bepaald door de hoeveelheid resources die de organisaties inzetten om van hun partners te leren (Kale, Singh & Perlmutter, 2000). Zo’n learning race kan ook de allianties destabiliseren, tenzij de partners ook succesvol zijn in het creëren van gezamenlijke waarde (capital), het managen daarvan en toch hun core knowledge assets kunnen afschermen (Kale, Singh & Perlmutter, 2000). In de knowledge-based literatuur zijn twee verschillende visies op knowledge management en leren in partnerschappen te vinden:



Knowledge generation waarbij de alliantie als een middel gezien wordt voor het leren, het overbrengen en absorberen van de kennis van de partners. Knowledge application waarbij de alliantie gebruikt wordt om de toegang te krijgen tot de knowledge base van de partners om voordeel daaruit te halen, met de intentie tot het behouden van eigen gespecialiseerde kennis.

In de volgende paragraaf wordt er gekeken naar het proces van partnervorming.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 20 van 79

3.1.3 Het proces van partner vorming partnervorm artnervorm ing Het proces van het vormen van een partnerschap is afhankelijk van een aantal factoren en bestaat uit verschillende fases (Wilson et al., 1995; Cheng & Li, 2001, 2002, 2007; Inkpen, 1998; Buono, 1997). Het vormen van partnerschappen is volgens Wilson et al. (1995) een continu proces van verandering (change). Een change-proces bestaat uit drie fases: unfreezing, transformation en refreezing. Door het unfreezen van de re-freezing fase, ontstaat er een cyclus-vorm die het changeproces continu in de gang houdt. Opbouwend op dit concept hebben Cheng & Li (2002) de “Customized model of Partnering” ontwikkeld die de verschillende fases van partnering in kaart brengt.

Figuur 3.1: Customized model of Partnering

De drie fases van het partner-vorming proces zien er als volgt uit:


Fase 1: Partnering formation refereert naar een impliciete of expliciete overeenkomst dat door alle betrokken partijen is aangegaan om een informele relatie aan te gaan, met het streven om gezamenlijke doelstellingen te behalen. Gedurende deze fase dienen de betrokken partijen zich voor te bereiden door hun huidige gang van zaken in kaart te brengen en zich af te vragen hoe partnering hen kan helpen om hun prestaties te verbeteren. Verder dienen ze de veranderingen te accepteren die bij het concept van partnering horen.




Fase 2: Partnering Partnering application refereert naar het tot uitvoering brengen van de informele relatie om de gemeenschappelijke doelstellingen te behalen. In deze fase zijn de invloeden van de partnering het meest zichtbaar. Het is een proces waarbij de partners door middel van de nieuw ingewonnen concepten en toepassingen van elkaar kunnen leren en ervaringen kunnen opdoen.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 21 van 79




Fase 3: Partnering completion / reactivation refereert naar de intentie van de betrokken partijen om na het aflopen van het project de relatie met dezelfde partijen te herhalen voor een nieuw project of taak. Vaak is het bij project partnering zo dat partnering teams na het voltooien van een project ontbonden worden, maar wanneer er sprake is van een of meerdere vervolgprojecten, is het uitspreken van de intentie tot het initiëren van een vervolgcyclus van belang bij het partnering proces.

Figuur 3.1 geeft de drie opeenvolgende fases van partnervorming weer waarbij de laatste pijl naar rechts een loop (herhaalcyclus) suggereert naar de volgende cyclus. Deze loop onderscheidt een project partnering (korte termijn) van Strategic Partnering (lange termijn). Hoewel de basis van deze partneringen aan elkaar gelijk zijn, bieden ze verschillende voordelen en is hun succes gedeeltelijk afhankelijk van een verschillende set van factoren (Barlow et al., 1997; Cheng & Li, 2002, 2007). Opbouwend op de Customized model of Partnering van Cheng & Li (2001) is Network structure of Strategic Partnering model (figuur 3.2) ontwikkeld (Cheng & Li, 2007). Dit model koppelt de verschillende fases van het partnervorming proces met de kritische factoren die bij elke fase van belang zijn. Verder brengt dit model in kaart of deze factoren de vorige en de volgende fasen van de partnering proces zullen beïnvloeden. In de volgende paragraaf worden deze kritische factoren verder besproken.

3.1.4

Kritische succesfactoren

Vele studies hebben de succesfactoren van partnering geïdentificeerd (Cheng & Li, 2001b, 2002, 2007; Belassi & Tukkel, 1996; Pinto & Covin, 1989). Het juist identificeren van deze succesfactoren en daarmee rekening houden bij het inzetten van de tijd, mankracht en andere resources kan een bepalende rol spelen bij het succes van de partnering (Cheng & Li, 2001b). Deze key succesfactoren worden Critical success factors (CSF) genoemd. De literatuur over de kritische succesfactoren van partnering kan over het algemeen onderverdeeld worden in twee stromingen:


De eerste stroming brengt de kritische succesfactoren van project management in kaart. Er van uitgaande dat project partnering en strategisch partnering in essentie aan elkaar gelijk zijn, met uitzondering van de herhalende cyclus dat bij strategisch partnering voorkomt, kan men door het in kaart brengen van de succesfactoren van de projecten die in partnerverband uitgevoerd worden, een verwachting uitspreken over het succes van de partnerschappen in het algemeen (Belassi & Tukkel, 1996; Pinto & Covin, 1989).

N. Shahidi, 2011

Pagina | 22 van 79




De tweede stroming focus zich heel expliciet op project partnering en strategisch partnering. Deze stroming onderkent dat deze twee verschillende soorten van partnering, één set van common eigenschappen en één set van specifieke eigenschappen hebben waardoor het opstellen van één set van kritische succesfactoren voor alle soorten partnering niet mogelijk is. Wel dienen de bevindingen van de eerste stroming als uitganspunten voor deze tweede stroming. Deze bevindingen worden verder aangevuld door bijvoorbeeld bevindingen uit diverse exploratieve en empirische onderzoeken (Cheng & Li, 2001b, 2002, 2007).

Gezien de focus van de tweede stroming uit de literatuur op het succes van de partnering, zullen de kritische succesfactoren van deze stroming gebruikt worden in dit onderzoek. Hieronder is een lijst van 14 kritische succesfactoren voor Strategic Partnering samengesteld (Cheng & Li, 2001b, 2002, 2007). Kritische succesfactor Voldoende middelen

(Adequate resources)

Steun van het topmanagement

(Topmanagement support)

Partnering overeenkomst

(Partnering agreement)

Definitie Alle betrokken partijen zorgen dat er voldoende middelen beschikbaar zijn voor de overige leden om zo het succes van de partnering mogelijk te maken. Aangezien het topmanagement de doelen en de strategie van een organisatie dient te formulieren, is het voor het succes van de partnering van groot belang dat zij de partnering steunen. Bij het vormen van een partnerschap wordt er een partnering overeenkomst aangegaan. Hierin wordt ook vaak een lijst opgesteld van de doelen die door de deelnemende partijen behaald willen worden.

Teambuilding

Teambuilding is het vormen van een partnering team waarbij de teamleden uit vertegenwoordigers van alle betrokken partijen bestaan. Deze teamleden dienen uitvoerende macht te hebben en moeten in staat zijn om namens hun organisatie beslissingen te nemen.

Gezamenlijk problemen oplossen

Joint problem solving refereert naar een collectief besluit dat gevormd wordt door de partnering teams om bijvoorbeeld oplossingen te bieden voor problemen, conflicten, onenigheden en klachten.

(Joint problem solving)

Bemiddelaar

(Facilitator)

Open communicatie

(Open communication) Effectief coördineren

(Effective co-ordination)

N. Shahidi, 2011

Een bemiddelaar heeft veel kennis op het gebied van partnering en wordt extern ingehuurd om het proces rondom het vormen van de partnering te faciliteren. Open communicatie refereert naar het vrij stromen van ideeën, kennis, informatie, vaardigheden en technologie via verschillende kanalen. Effectief coördineren refereert naar efficiënt verrichten van taken, voldoen aan de verwachting van de overige partijen en effectief omgaan met de beschikbare resources.

Pagina | 23 van 79

Creativiteit

(Creativity)

Lange termijn commitment

(Long-term commitment)

Wederzijds vertrouwen

(Mutual trust)

Voortdurend verbeteren

(Continuous improvement)

Leerklimaat

(Learning climate)

Ervaring in partnering

(Partnering experience)

Creativiteit refereert naar het vermogen om nieuwe ideeën te genereren. Het bedenken van nieuwe ideeën en creëren van mogelijkheden om met grote sprongen vooruit te komen vereist creativiteit. Lange termijn commitment is de bereidheid van betrokken partijen om de partnering in stand te houden, om onvoorziene problemen weerstand te bieden en samen tot nieuwe oplossingen te komen. Commitment is cruciaal aan elke partnering. Wederzijds vertrouwen refereert naar de overtuiging van alle betrokken partijen dat de anderen toevertrouwd kunnen worden om hun verplichtingen na te komen. Vertrouwen kan met de tijd groeien, spontaan ontstaan of van te voren aanwezig zijn. Voortdurend verbeteren refereert naar een langdurig veranderingsproces. Het wordt gedefinieerd door een organisatie-breed proces dat gefocust is op voortdurend evalueren en te willen verbeteren. Leren is een middel om concurrentievoordeel te behalen. Hoe men dit het beste kan aanpakken en de medewerker kan motiveren om nieuwe dingen te leren, is een algemeen strategische doelstelling geworden voor veel organisaties. De eerder opgedane kennis en ervaringen tijdens eerdere deelname aan een partnering proces kan leiden tot nieuwe kennis en vaardigheden en stelt de partners in staat beter omgaan van elkaars gewoonten. Tabel 3.1: Kritische factoren voor het succes van partnering

Cheng & Li (2007) hebben in hun onderzoek aangetoond dat hoewel alle genoemde kritische succesfactoren belangrijk zijn voor het succes van een partnering, er toch een verschil is in de mate waarin een bepaalde succesfactor een rol speelt in een bepaalde fase binnen het partnervormingsproces. Opbouwend op “Customized model of Partnering” (figuur 3.1 - Cheng & Li, 2001b) en de kritische succesfactoren (tabel 3.1), hebben ze de relaties tussen deze kritische succesfactoren en de verschillende fases van het partnervormingsproces in kaart gebracht in “Network structure of Strategic Partnering” model (figuur 3.2).

N. Shahidi, 2011

Pagina | 24 van 79

Figuur 3.2: Network structure of Strategic Partnering

Volgens dit model zijn er twee verschillende soorten kritische succesfactoren: Common factors die naar verwachting een effect hebben op alle fases van het partnervormingsproces en Functional

factors die een impact hebben op individuele fases van het partnervormingsproces. Het grote verschil tussen dit model en Customized model of Partnering (Cheng & Li, 2001b) is dat dit model ruimte biedt voor feedback tussen verschillende fases. De zwarte pijlen in het model geven directe relaties weer en stippenlijnen geven indirecte relaties weer. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat bij terugkerende partnerschappen des te meer de afstand is tussen de twee fases binnen dit model (indirecte relatie), des te minder effect ze op elkaar hebben, terwijl directe relaties een veel groter effect op elkaar hebben. Het bepalen van de mate van succes van een partnering is in de praktijk zeer complex. Bijvoorbeeld vertragingen bij een project partnering kunnen soms leiden tot boetes, waardoor de geplande kosten en resources overschreden worden. Hierdoor kan de partnering als nietsuccesvol beschouwd worden, terwijl het uiteindelijke resultaat wel geheel voldoet aan de verwachtingen van de betrokken partijen. Ook kan het zo zijn dat de managers van de aan partnering deelnemende organisaties een project als succesvol bestempelen, terwijl de teamleden dat heel anders ervaren (Belassi & Tukkel, 1996).

N. Shahidi, 2011

Pagina | 25 van 79

Theoretici hebben bij het bepalen van de kritische succesfactoren vaak een te generaliserend beeld van de werkelijkheid en nemen aan dat alle projecten in essentie aan elkaar gelijk zijn. Managers ervaren dat in de praktijk echter geheel anders. Zij vinden dat de eigenschappen, karakteristieken en problemen gerelateerd aan hun projecten uniek zijn en onmogelijk te reproduceren zijn in een breed opgezet theoretische framework (Pinto & Covin, 1989). Om de kloof tussen deze twee optieken te verkleinen en toch een framework te creëren waar beide partijen gebruik van kunnen maken, hebben Belassi & Tukkel (1996) een framework gecreëerd die het succes of falen van een project in kaart brengt door de kritische succesfactoren te groeperen. In figuur 3.3 is een schematische weergave van dit framework te zien.

Figuur 3.3: Critical success / failure in projects

In dit framework zijn er in plaats van rechtstreekse relaties tussen enkele kritische succesfactoren relaties gelegd tussen groepen. Dit biedt veel meer flexibiliteit, waardoor het framework door beide partijen gebuikt kan worden. De theoretici hebben een houvast bij het verrichten van hun onderzoeken en het gebruikmaken van bestaande literatuur, die volgens de critici een te generaliserend beeld weergeeft. Daarnaast kunnen ook de managers gebruikmaken van dit framework door in hun optiek unieke problemen in de groepen van dit framework te plaatsen.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 26 van 79

3.2 Information Exchange 3.2.1 Data, informatie en kennis Er is veel geschreven over data, informatie en kennis. Hoewel de gebruikte definities van deze onderwerpen de afgelopen jaren veel naar elkaar toegegroeid zijn, zijn er hier en daar toch verschillen in de interpretaties van deze definities. Hieronder zijn de definities te zien die ontstaan zijn door het samenvoegen van de definities die gebruikt zijn in diverse literatuur (Boisot, M. 1998; Ackoff, R.L., 1989; Davenport, T.H., 1997; Ahsan, S., Shah, A., 2006). Data

Feitelijke data, symbolen, observaties, outputs, etc. die in vele vormen kunnen bestaan, met of zonder een doel. Naast het bestaan, heeft data geen betekenis op zichzelf.

Informatie

Informatie is een set van data dat, door de bestaande kennis van de ontvanger, is gefilterd. Informatie vormt dus een relatie tussen de data en de betekenis daarvan voor de ontvanger.

Kennis

Kennis is de informatie die door de ontvanger opgenomen en verwerkt is. Het heeft invloed op het gedrag van de ontvanger en is zeer context afhankelijk. Tabel 3.2: Beschrijving data, informatie en kennis

Door het bestuderen van deze definities, valt de relatie tussen deze onderwerpen op. Men kan zeggen dat data, informatie en kennis relatieve concepten zijn en dat kennis beschouwd kan worden als informatie op een hoger abstractieniveau (Davenport, 1997). Ackoff (1989) voegt nog twee dimensies toe om de stadia van data, informatie en kennis beter te beschrijven (zie tabel 3.3). Begrijpen

Begrijpen is een cognitief en analytisch proces. Het is een proces waarmee men nieuwe kennis kan creëren, door het bestuderen en samenvoegen van bestaande kennis. Het verschil tussen kennis en begrijpen is te vergelijken met het verschil tussen leren en onthouden (uit het hoofd leren). Men kan doorhet begrijpen betere beslissingen nemen, omdat men door het begrijpen in staat is om nieuwe kennis te creëren.

Wijsheid

Wijsheid is een exploratief (uitbreidend), niet-deterministisch (niet van te voren vastgesteld), niet-probabilistische (niet op kans of geluk gebaseerd) proces. Het doet beroep op alle eerder genoemde bewustzijnsniveaus. Het geeft ons de mogelijkheid om te dingen te begrijpen waar we eerder geen kennis van hadden. Hierdoor streeft wijsheid, het begrijpen voorbij. Anders dan het eerder genoemde bewustzijnsniveau, vraagt wijsheid ons naar oplossingen waar we niet (eenvoudig) op kunnen antwoorden. Wijsheid is daarom ook een proces waarmee we kunnen oordelen of iets goed of fout is. Tabel 3.3: Nieuwe dimensies toegevoegd toegevoegd door R. L. Ackoff (1989)

N. Shahidi, 2011

Pagina | 27 van 79

Ahsan en Shah (2006) trekken de eerder genoemde relatie tussen data, informatie en kennis door en nemen de door Achoff (1989) genoemde begrippen, begrijpen en wijsheid, mee in hun uitspraken. Data is een basiseenheid van informatie, informatie is een basiseenheid van kennis, kennis is een basiseenheid van begrijpen en begrijpen is een basiseenheid voor wijsheid (Achoff, 1989). Deze relaties hebben zij in kaart gebracht zoals het in figuur 3.4 te zien is.

Figuur 3.4: Building on data in the wisdom hierarchy (Achoff, 1989)

Achoff (1989) legt verder een relatie tussen zijn definities van data, informatie, kennis, begrijpen en wijsheid en “de tijd”. Hij beargumenteert dat de eerste vier onderwerpen zich in het verleden afspelen omdat ze zich focussen op wat men op dit moment weet. Alleen wijsheid focust zich op de toekomst omdat het visie en planning in zich omvat. Met wijsheid kan men de toekomst creëren/beïnvloeden, in plaats van zich alleen vasthouden aan heden of verleden. Het doel van het verzamelen van data, informatie en kennis is in staat te zijn om wijze beslissingen te kunnen nemen (Ahsan & Shah, 2006). Zoals in figuur 3.4 te zien is worden de data-pakjes steeds doorgegeven naar een hoger niveau. Men zou dan op het niveau van wijsheid, op alle data van de vorige niveaus moeten beschikken om een goede beslissing te kunnen nemen over de toekomst. Een beslissing nemen op de eerste vier niveaus is natuurlijk ook mogelijk, afhankelijk van de resultaten en de voorwaarden die er bestaan (Ahsan & Shah, 2006). Het doorgeven van data-pakketten naar hogere niveaus ten behoeve van de besluitvorming proces, zorgt ervoor dat er dagelijks enorme hoeveelheden van data geproduceerd worden. In de volgende paragraaf wordt er gekeken wat deze overvloed aan data voor gevolgen heeft.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 28 van 79

3.2.2 Toename hoeveelheid informatie Niet lang geleden leek het tekort aan informatie een fundamenteel probleem voor de samenleving (Brown & Duguid, 2000). Theoretici schreven over Bounded Rationality van de mensheid en de moeilijkheden bij het maken van beslissingen met beperkte of imperfecte informatie (Simon, 1984; Brown & Duguid, 2000; Gigerenzer & Selten, 2002). Chronisch tekort aan informatie leek een bedreiging te vormen voor bedrijven, educatie, overheid en zelfs huishoudens. Dus is het niet gek dat de hoeveelheid informatie dat tegenwoordig dagelijks gecreëerd wordt, enorm is toegenomen. Bezorgdheid over het verkrijgen van voldoende informatie is veranderd in het leren omgaan met de enorme hoeveelheden van informatie (Brown & Duguid, 2000). Desalniettemin, ziet men in de zakelijke wereld informatie als sleutel tot succes van organisaties waardoor men gedwongen is om dagelijks enorme hoeveelheden van informatie te verwerken (Edmunds & Morris, 2000). Het fenomeen dat zich hier voordoet wordt Information Overload genoemd. Butcher (1998) geeft aan dat er geen algemeen geaccepteerde definitie van Information Overload bestaat en dat het twee betekenissen kan hebben:


Het hebben van teveel relevante informatie waardoor men het niet meer kan verwerken.




Overladen zijn met enorme hoeveelheid aan niet-geclassificeerde informatie, waarvan een deel misschien relevant kan zijn.

Feather (1998) beschrijft Information Overload als een punt waarbij er zoveel informatie aanwezig is dat het voor de ontvanger niet meer mogelijk is om het effectief te kunnen verwerken. Klapp (1986) voegt kosten voor het verwerken van de informatie toe aan zijn beschrijving van Information Overload. Volgens Klapp (1986) ontstaat Information Overload wanneer de ontvanger zoveel informatie ontvangt waardoor hij/zij niet meer in staat is om de informatie effectief, zonder afleiding, stress, toenemende mate van vergissingen en stijgende kosten te verwerken. Butcher (1998) beschrijft de zeven oorzaken waarom managers geneigd zijn om zoveel informatie te verzamelen, wat uiteindelijk tot Information Overload zal leiden.


Ze verzamelen informatie om te laten zien dat ze in staat zijn om rationeel en bekwaamde beslissingen te kunnen nemen.




Ze ontvangen enorme hoeveelheden ongeclassificeerde informatie, waardoor het moeilijk wordt om te bepalen wat relevant is.




Ze proberen meer informatie te verzamelen om de juistheid van de reeds verworven informatie te kunnen te controleren.




Ze willen kunnen aantonen dat ze de juiste beslissingen hebben genomen.




Ze verzamelen informatie voor het geval dat het ooit nuttig kan zijn.




Ze spelen veilig en verzamelen alle informatie die mogelijk is.




Ze willen informatie gebruiken als valuta.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 29 van 79

Er is geen twijfel over mogelijk dat ICT de wijze waarop men met Information Overload omgaat heeft beïnvloedt. De hoeveelheid van informatie dat men kan benaderen en verwerken, is met behulp van ICT enorm toegenomen. Vreemd genoeg heeft automatisering de problemen met Information Overload niet verholpen, maar heeft er voor gezorgd dat men eerder geneigd is om nog meer informatie in een korter tijdsbestek te willen verzamelen en te verwerken (Butcher, 1998; Meadow, 1998). Om meer informatie te kunnen verwerken, zijn krachtigere computers, betere data mining tools, snellere connecties, etc. geïntroduceerd. Deze toename van verwerkingskracht heeft ervoor gezorgd dat men weer nog meer en sneller informatie wil verzamelen en verwerken. Deze groei doet denken aan de wet van Moore (Moore, G. E., 1965). Gordon E. Moore, een van de oprichters van Intel, voorspelde dat de kracht van computers elke achttien maanden ongeveer zal verdubbelen. De kracht van computers verdubbelde steeds, maar daarmee verdubbelde de behoefte aan de computerkracht ook, waardoor er weer behoefte ontstaat voor meer computerkracht. Hierdoor is een oneindige cyclus ontstaan. De wet van Moore identificeerde “meer computerkracht” als antwoord op de problemen die de toename van computerkracht in eerste instantie had veroorzaakt. Hetzelfde zien we gebeuren met betrekking tot Information Overload. Enkel nog meer informatie en verwerkingskracht is dus geen antwoord op problemen die in de eerste instantie ontstaan zijn door behoefte aan informatie. Een rode draad die door de literatuur loopt is dat hoewel er een overvloed is aan informatie, is het verkrijgen van nuttig en relevante informatie vaak de grootste uitdaging. Men moet op zijn minst alle binnengekregen informatie scannen om te zien of het om relevante informatie gaat (Edmunds & Morris, 2000). Informatie hoeft dus op zichzelf niet bruikbaar te zijn, maar het heeft een filter mechanisme nodig (Badenoch et al., 1994). Verder beweert Butcher (1998) dat managers vaak verbale informatie prefereren, omdat de selectie van bruikbaarheid reeds gedaan is door de verzender van de informatie. Het is dan ook gebruikelijk dat managers om deze reden informatiespecialisten in hun teams opnemen, die de voorselectie van informatie voor hen maken. Samengevat, men heeft behoefte aan informatie voor het vormen van rationele beslissingen. Deze behoefte leidt er toe dat men enorme hoeveelheden ongeclassificeerde informatie verzamelt, met Information Overload als gevolg. Men is dan niet in staat om efficiënt en kosten-effectief de verzamelde informatie te verwerken. Een van de voorgedragen oplossingen voor Information Overload is een filter mechanisme, in de vorm van een informatiespecialist of een partner met de juiste informatie die een voorselectie doet van de aangereikte informatie voor de ontvanger. Dit proces van het uitwisselen van informatie wordt Information Exchange genoemd (zie tabel 2.1). In de volgende paragrafen zullen de onderwerpen omtrent Information Exchange verder worden uitgewerkt. N. Shahidi, 2011

Pagina | 30 van 79

3.2.3 Information Exchange in groepen In de vorige paragraaf is te zien hoe ICT voor een enorme toename heeft gezorgd van de hoeveelheid data dat dagelijks geproduceerd wordt. Het filteren van deze ongeclassificeerde data en het omvormen daarvan tot bruikbare en nuttige informatie kost de organisaties veel energie en middelen. Men ziet het uitwisselen van geclassificeerde informatie binnen een groep als een methode om met Information Overload om te gaan en het mogelijk maken van goed geïnformeerde beslissingen. Managers hebben individueel zelden toegang tot alle relevante informatie en/of kunnen vaak niet alle relevante informatie zelfstandig verwerken om goed geïnformeerde beslissingen te kunnen nemen (Dennis, 1996; Stasser, 1988; Hackman & Kaplan, 1974). Hierdoor vormen organisaties vaak decision-making groups (Stasser, Stewart & Wittenbaum, 1995; Dennis, 1996). Door het vromen van groepen zijn organisaties in staat om de hoeveelheid informatie dat verwerkt moet worden voor het nemen van een goed geïnformeerde beslissing, te verdelen over meerdere individuen. Groepsdiscussies maken het mogelijk voor de groepsleden informatie te delen, waardoor de groep als geheel toegang krijgt tot een grotere bron van informatie (Dennis, 1996). Door hun gezamenlijke kennis zijn decision-making groups in staat meer informatie te verwerken en meerdere alternatieven met elkaar vergelijken, dan een individu van die groep dat zou kunnen doen (Stasser, Stewart & Wittenbaum, 1995). De primaire taak van een decision-making group is een consensus te bereiken (Stasser, Stewart & Wittenbaum, 1995). Deze consensus is vaak gebaseerd op het uitwisselen van informatie, vooral wanneer het om een intellectueel hoogstaand onderwerp gaat (Kaplan & Miller, 1987). Het proces van group decision-making wordt beschreven als het beproeven van argumenten en feiten over de beschikbare onderwerpen binnen de groep, het uitgebreid afwegen van de alternatieven en individuele voorkeuren voor de genoemde alternatieven (Burnstein & Vinokur, 1977; Dennis, 1996). Wanneer de kennis over een bepaald onderwerp niet gelijkmatig tussen de groepsleden verspreid is, kunnen de groepsleden van elkaar leren. Zelfs als de groepsleden al bekend zijn met het onderwerp van discussie, is elk groepslid in staat om een specifiek onderdeel van het onderwerp te belichten dat andere groepsleden eventueel tijdelijk vergeten zijn (Kaplan & Miller, 1977). In groepsdiscussies bezitten de groepsleden over het algemeen drie soorten informatie (Dennis, 1996):


Common: Informatie die voor de discussie bij alle groepsleden bekend is.




Unique: Informatie die enkel bij een groepslid aanwezig is voor de aanvang van de discussie.




Partially shared: shared: Informatie die al bekend is bij een deel van de groepsleden voor de aanvang van de discussie.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 31 van 79

Om als groep tot een beslissing te kunnen komen, dienen de groepsleden drie activiteiten gelijktijdig uit te voeren (Briggs, 1995):


Information recall: Het herinneren van informatie, zowel door het doornemen van notities, als het ophalen van informatie uit eigen geheugen.




Information Exchange: Exchange: Het uitgeven of opnemen van informatie.




Information processing: Het feitelijk gebruikmaken van de verzamelde informatie. Het beoordelen van de informatie op cognitief en sociale implicaties en het opslaan van de uitkomsten in het geheugen.

Groepen kunnen zich over het algemeen meer informatie herinneren dan een individu dat zou kunnen (Hinz, 1990). Toch worden sommige onderwerpen die alleen bekend zijn bij een groepslid vaak weggelaten tijdens het decision-making proces (Stasser, Taylor & Hanna, 1989). Door deze niet-gedeelde informatie, zijn de beslissingen die binnen die groep genomen worden gebaseerd op de algemene kennis van de groep die voor de discussie in de groep al aanwezig was en niet op de unieke kennis van de individuele groepsleden. Het gevolg hiervan is dat de groep het risico loop om een alternatieve beslissing over het hoofd te zien die misschien volgens hun gezamenlijke kennis een veel betere beslissing geweest zou zijn (Stasser, Stewart & Wittenbaum, 1995). Hoewel decision-making groups kunnen profiteren van de gezamenlijke kennis die binnen de groep aanwezig is, wordt dit verhinderd doordat men niet weet welke groepslid welke unieke informatie bezit dat tijdens de discussies weggelaten is (Stasser, Taylor & Hanna, 1989). Wanneer er informatie die van een groot belang kan zijn bij een beslissing, niet gedeeld wordt omdat men het bestaan daarvan of bij wie het te vinden is niet weet, spreekt men van een Hidden Profile (Stasser, 1988). Een belangrijke functie van een decision-making group is de hidden profiles, indien ze bestaan, te ontdekken en te ontbloten (Stasser, Stewart & Wittenbaum, 1995). Het is voor groepen vrij lastig om de unieke kennis van groepsleden tijdens de discussie boven tafel te krijgen, wanneer men niet kan anticiperen wat voor informatie nog niet gedeeld is. Groepen die al in het verleden met elkaar hebben gewerkt, hebben vaak manieren ontwikkeld voor het verkrijgen, verwerken en communiceren van diverse soorten van informatie (Wegner, 1986). Vaak worden groepen met het specifieke doel gevormd omdat ze bepaalde expertisegebieden in zich vertegenwoordigd hebben. Hierdoor ontstaan er expert roles binnen de groep en worden deze rollen door de andere groepsleden geassocieerd met een specifiek kennisdomein. Op deze manier weet elk groepslid wat onder hun expertisegebied valt en dus wat ze wel weten en anderen eventueel niet weten. Misschien nog belangrijker, de andere groepsleden hebben op deze manier ook een beter beeld van waar een bepaalde soort informatie te vinden zal zijn binnen de groep (Stasser, Stewart & Wittenbaum, 1995). N. Shahidi, 2011

Pagina | 32 van 79

Wegner (1986) beweert dat groepen als een geheugen systeem (Memory system) kunnen fungeren. Het systeem bestaat dan uit twee onderdelen: individuele geheugen van de groepsleden en de Transactive memory (groepsgeheugen) dat vorm geeft aan en zelf gevormd wordt door het individueel geheugen van de groepsleden. Transactive memory is de gezamenlijke kennis die binnen een groep aanwezig is, plus de extra metadata over het expertisegebied van elke groepslid. Essentieel voor het efficiënt functioneren van dit geheugensysteem is dus de gezamenlijke kennis van wie een bepaalde soort kennis bezit. De kennis van persoonlijke expertisegebieden in decision-making groups bevordert zowel het verwerken en het classificeren van informatie nog voordat de discussie plaatsvindt, als het opnemen en signalieren van relevante informatie tijdens de discussie (Stasser, Stewart & Wittenbaum, 1995). Stasser, Stewart & Wittenbaum (1995) geven drie redenen waarom er een uniek gedeelte van de aanwezige kennis niet gedeeld zou worden binnen een decision-making group. De kennis wordt niet gedeeld, omdat degene met de unieke kennis:


De informatie niet adequaat heeft kunnen verwerken.




De informatie heeft kunnen verwerken, maar is niet in staat geweest om het tijdens de discussie te herinneren.




Weet de informatie wel te herinneren, maar heeft besloten of niet in staat is geweest om het ter sprake te stellen.

Vervolgens benoemen Stasser, Stewart & Wittenbaum (1995) twee redenen waarom kennis van persoonlijke expertisegebieden, het delen van unieke kennis binnen een decision-making group wel zal bevorderen.


Als de groepsleden voor de aanvang van de discussie weten dat ze meer toegang hebben tot informatie binnen een bepaald domein dan de andere groepsleden, kunnen ze hun onderzoek en voorbereiding daar op focussen. Zelfs wanneer men niet weet wat de andere groepsleden al weten over het onderwerp, zal het focussen van de voorbereiding op een bepaald expertisegebied, het verwerken en ter sprake stellen van de verzamelde informatie bevorderen.




Wanneer men bewust is van zijn/haar expert rol binnen een decision-making group, zal hun focus tijdens de discussie liggen bij het herkennen, selecteren, verzamelen en het vertegenwoordigen van de informatie-items die binnen hun expertisegebied vallen.

Hoewel tijdens de groepdiscussie Information Exchange voornamelijk verbaal plaatsvindt, is dit niet de enige manier om informatie over te dragen. Uit onderzoek blijkt dat groepen met die alleen verbaal met elkaar communiceren, enkel een gedeelte van de beschikbare informatie met elkaar delen (Lengel & Daft, 1989). In de volgende paragraaf wordt er gekeken via welke media Information Exchange plaats kan vinden en welke gevolgen dat heeft voor de hoeveelheid en de kwaliteit van de overgedragen informatie.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 33 van 79

3.2.4 Selectie medium voor Information Exchange Topmanagers zien de laatste tijd een enorme toename van het aantal verschillende communicatiekanalen die ze tot hun beschikking hebben (Rice, R. 1993; Daft & Lengel, 1986; Daft et. al, 1987; Lengel & Daft, 1989). Naast de traditionele media zoals geschreven tekst, faceto-face communicatie en de telefoon zijn er nieuwe media er bij gekomen zoals e-mail, online vergaderingen, beeldtelefonie, etc. Deze vernieuwingen lijken van grote invloed te zijn op de werkwijze van de managers en de effectiviteit van hun beslissingen (Lengel & Daft, 1989). Voorstanders van deze vernieuwingen beweren dat de nieuwe media het besluitvormingsproces ondersteunt en verbetert door meer data te verschaffen aan de managers. Wat managers zich vaak niet realiseren is dat zowel het verzenden als ontvangen van informatie via een bepaald communicatiemedium, een beslissing is dat de inhoud van de boodschap en daarmee de effectiviteit daarvan bij het besluitvormingsproces kan beïnvloeden (Lengel & Daft, 1989). De keuze voor een bepaald medium kan een versterkend of verstorend effect hebben op de inhoud van de boodschap. De toename van het aantal beschikbare kanalen door de komst van de nieuwe media, maakt het kiezen van het juiste medium nog crucialer dan voorheen. Elke communicatiemedium heeft unieke karakteristieken wat betreft het vermogen tot het overbrengen van informatie. Daft et. al (1987) beschrijven deze karakteristieken als volgt:


Feedback – Directe feedback maakt het mogelijk zonder vertraging vragen te stellen en verbeteringen te realiseren.




Meerdere kanalen – Het vermogen tot gelijktijdig overbrengen van meerdere boodschappen, waaronder ook non-verbale communicatie zoals fysieke aanwezigheid, lichaamshouding en het gebruik van stem.




Taal variaties – Symbolen die gebruikt worden om een boodschap over te brengen beïnvloeden de boodschap. Cijfers geven een veel hogere precisie dan worden, terwijl woorden veel beter begrip en kennisoverdracht kunnen faciliteren.




Persoonlijke focus – Een boodschap kan veel meer informatie overbrengen wanneer er persoonlijke gevoelens en emoties in geïntegreerd zijn. De boodschappen kunnen dan gefocust worden op het gemeenschappelijke referentiekader, de behoeften en de situatie van de ontvanger.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 34 van 79

Alle beschikbare communicatiemedia kunnen aan de hand van deze karakteristieken ingedeeld worden op volgorde van richness. Hoe meer kennis er door een medium getransporteerd kan worden, des de rijker een medium geclassificeerd kan worden. In de onderstaande tabel is de hiërarchie van richness van verschillende media te zien. Highest

Media Richness






Physical presence (face-to-face) Interactive media (telephone, electronic media) Personal static media (memos, letter, tailored computer reports)


Lowest

Impersonal static media

(flyers,

bulletins,

generalized

computer reports)

Tabel 3.4: Media Richness Hierarchy (Lengel & Daft, 1989)

Eerder in deze paragraaf staat vermeld dat de keuze voor het medium voor communicatie een bepalend effect kan hebben op de inhoud van het bericht. Naast de mate van richness, kan men de informatieoverdracht tussen managers en hun team classificeren in routine en non-routine communicatie (Lengel & Daft, 1989):


Bij non-routine berichten is de kans op misverstand groter. Vaak worden non-routine communicaties gekenmerkt door tijdsdruk, dubbelzinnigheden en onduidelijkheden. Ze gaan vaak over unieke gebeurtenissen waar geen eerder gemeenschappelijke referentiekader over bestaat tussen de zender en de ontvanger van het bericht. Verder kunnen persoonlijke gevoelens en subjectieve meningen, het interpreteren van het bericht beïnvloeden. Non-routine communicatie behoeft daarom een rijk medium voor informatieoverdracht om de dubbelzinnigheid en het gebrek aan gemeenschappelijke ervaring te overkomen en daardoor de zender en de ontvanger van de informatie dichter bij elkaar te brengen.




Routine berichten zijn in tegenstelling simpel, direct, rationeel, logisch en bevatten geen dubbelzinnigheden. Men heeft al eerder over het onderwerp een referentiekader gecreëerd, waardoor er niet veel informatie uitwisseling nodig is om wederzijds begrip tot stand te brengen.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 35 van 79

In tabel 3.5 is te zien hoe de mate van richness van media effect kan hebben op routine en nonroutine communicatie:

Management probleem Routine

Media Richness

Rich

Lean

NonNon-routine

Ongeschikt

Geschikt

Onnodige overvloed aan informatie en overmatig gebruikte resources kunnen leiden tot verwarring en onbedoelde interpretaties.

De hoge mate van richness van gekozen media komt overeen met de complexiteit en de hoge behoefte aan informatie uitwisseling bij non-routine berichten.

Geschikt

Ongeschikt.

De lage richness van de gekozen media komt overeen met de lage behoefte aan informatie uitwisseling bij routine berichten.

Tekort aan informatie door gebruikmaken van ongeschikte media die de complexiteit van non-routine berichten niet kan overbrengen.

Tabel 3.5: Media Selection Framework (Lengel & Daft, 1989)

Samengevat kan dus de keuze voor een bepaald communicatiemedium gevolgen hebben voor de boodschap en de beslissingen die daaruit voortvloeien. Daarom is het belangrijk om te weten welke factoren deze keuze beïnvloeden. Uit het onderzoek van Jarvenpaa & Staples (2000) blijkt dat o.a. taakkarakteristieken, bruikbaarheid van de informatie en de computervaardigheid van de gebruiker, de keuze voor een bepaald medium sterk kunnen beïnvloeden. In de volgende paragraaf wordt besproken wat deze en andere voorwaarden voor gevolgen kunnen hebben voor de keuze van een communicatiemedium en het delen van informatie.

3.2.5 Voorwaarden voor Information Exchange De gemeenschappelijke kennis van een organisatie groeit naar de mate waarin de individuen binnen de organisatie bereid zijn om hun ervaringen en inzichten te delen met anderen binnen hun werkgroep, organisatie en andere partner-organisaties (Kim & Mauborgne, 1998; Davenport & Prusak, 1998; Jarvenpaa & Staples, 2000). Volgens Verkasalo en Lappalainen (1998) komt het proces van benutten van kennis binnen een organisatie pas op gang wanneer individuen met de kennis dit willen delen met anderen. Echter wanneer aan de informatie managers gevraagd wordt tegen welke obstakels ze lopen bij het op gang brengen van het Information Exchange proces binnen organisaties, wordt het veranderen van de houding van mensen ten opzichte van Information Exchange veelvuldig genoemd (Verkasalo en Lappalainen, 1998).

N. Shahidi, 2011

Pagina | 36 van 79

Constant et al. (1994) beargumenteren dat de houding van individuen ten opzichte van Information Exchange beïnvloedt wordt door zowel rationeel eigenbelang, als sociaal en organisationele belangen. Hoe meer iemand het idee krijgt dat het delen van informatie gebruikelijk, correct en sociaal verwacht wordt op de werkvloer, hoe meer hij/zij bereid zal zijn om informatie te delen met anderen. Volgens Constant et al. (1994) impliceert de “Social exchange theory” dat individuen door de context en samenhang van een organisatie hun impulsen voor het handelen naar eigenbelang opzij zetten en nadenken over de gevolgen van hun handelingen voor de organisatie op lange termijn. Het hebben van een informatiecultuur binnen een organisatie is een belangrijke strategisch stap, omdat het bepalend kan zijn voor de houding van de individuen binnen de organisatie ten opzichte van informatiedeling en omdat het kan leiden tot standaardisaties betreffend het omgaan met informatie (Davenport, 1997). Een belangrijke voorwaarde voor een dergelijke cultuurverandering binnen een organisatie, is de commitment van het topmanagement. De commitment van het topmanagement kan helpen bij het creëren van draagvlak voor een bedrijfscultuur waar Information Exchange tussen de organisaties mogelijk zal zijn (Moberg et al., 2002). De perceptie van het eigendom van informatie is ook een belangrijke voorwaarde voor Information Exchange (Constant et al., 1994). De norm is altijd geweest dat informatie, zelfs wanneer het vergaard is door het harde werken van een individu, het eigendom is van de organisatie en daarom beschikbaar moet zijn voor anderen binnen de organisatie. Echter laten de onderzoeksresultaten van Constant et al. (1994) zien dat mensen eerder geneigd zijn om juist die informatie te delen die ze als hun eigendom beschouwen, dan de informatie die vrij beschikbaar is binnen de organisatie. Dit omdat het delen van informatie die alleen zij bezitten hen het gevoel geeft dat ze nodig en gewaardeerd zijn. In een institutionele context betekent dit dat wanneer er geen sprake is van sterke organisationele normen en bepalingen betreffend het eigendom van de informatie binnen de organisatie, individuen dus eerder geneigd zullen zijn om hun kennis met anderen te delen om hun zelfwaarde te verhogen en hun identiteit te vestigen als experts.

Een andere voorwaarde voor Information Exchange is de mate van onderlinge afhankelijkheden van de werkzaamheden van individuen binnen een organisatie. Diverse onderzoeken laten zien dat mensen meer geneigd zijn om informatie te delen met anderen wanneer ze zelf voor hun werkzaamheden afhankelijk zijn van de informatie van anderen (Goodhue & Thompson, 1995, Constant et al., 1994, Jarvenpaa & Staples, 2000). De voordelen van samenwerken en het delen van informatie nemen toe wanneer men voor zijn/haar werk afhankelijk is van de gezamenlijke inspanningen van anderen binnen of buiten de organisatie, dan wanneer ze alleen werken.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 37 van 79

De gedeelde informatie heeft voor de ontvanger weinig waarde als het onvoldoende betrouwbaar of geldig en daarmee van lage kwaliteit is (Moberg et al., 2002). In de literatuur (Closs et al., 1997; Gustin, et al., 1995, Moberg et al., 2002) worden de volgende voorwaarden gesteld aan kwalitatief hoogstaande informatie:


Juistheid:

informatie moet accuraat en ondubbelzinnig zijn.




Tijdigheid:

informatie moet actueel en op het juiste moment beschikbaar zijn.




Formaat:

informatie moet het juiste formaat hebben en/of via juist kanaal geleverd worden zodat het gemakkelijk in gebruik genomen kan worden.

Om de potentie van Information Exchange optimaal te kunnen benutten, dient er aan alle eerder genoemde voorwaarden te worden voldaan. Wanneer men tijdens Information Exchange een aantal keren faalt aan een van deze voorwaarden te voldoen, zal de waarde van de informatie die in de toekomst gedeeld gaat worden, gaan dalen. Hierdoor zal op er den duur ook minder informatie uitwisseling plaats gaan vinden (Moberg et al., 2002). Verder is trust (vertrouwen) een van de belangrijkste voorwaarden voor het delen van informatie tussen organisaties (Inkpen, 1998; Cheng & Li, 2002, 2007). In termen van leren en kenniscreatie zal het hebben van wederzijds vertrouwen tussen de organisaties, de vrije uitwisseling van informatie bevorderen omdat de partners zich geen zorgen hoeven te maken over het beschermen van hun kennis tegen opportunistisch gedrag van anderen (Inkpen, 1998). Zonder trust zal de gedeelde informatie minder accuraat en begrijpelijk zijn omdat de verstrekkende partij niet het risico wil lopen om informatie vrij te delen (Inkpen, 1998).

N. Shahidi, 2011

Pagina | 38 van 79

4 Empirisch onderzoek In dit hoofdstuk staat beschreven hoe het empirisch deel van dit onderzoek tot stand gekomen is. Zoals eerder in de doelstelling van dit onderzoek vermeldt staat, zal er door middel van een aantal interviews onderzocht worden hoe de professionals uit het bedrijfsleven over de onderwerpen van dit onderzoek denken.

4.1 Topic list Na het bestuderen van de literatuur over Strategic Partnering en Information Exchange (hoofdstuk 3), zijn er een aantal onderwerpen te zien die steeds in meerdere artikelen voorkomen. Uit deze onderwerpen is er vervolgens een selectie gemaakt om een topic list te maken van onderwerpen die zowel Strategic Partnering, als Information Exchange op een of ander manier beïnvloeden. De geselecteerde onderwerpen voor de interviews zijn meetbaar in de zin dat men kan nagaan in welke mate ze voorkomen binnen een organisatie, maar ze zijn ook van subjectieve aard zodat men tijdens de interviews de ruimte heeft om daarover te kunnen discussiëren. Verder is er bij de selectie van de onderwerpen gekeken of deze onderwerpen tot nieuwe inzichten kunnen leiden om de onderzoeksvragen van dit onderzoek kunnen beantwoorden. Met deze optiek is de onderstaande topic list ontwikkeld voor de interviews:

Information management &




Open communicatie

Information Exchange




Lange termijn commitment




Topmanagement support




Wederzijds vertrouwen




Partnerschap overeenkomsten en




Het hebben van een leerklimaat

totstandkoming van partnerschappen




Information Overload




Teambuilding




Medium voor Information Exchange




Joint problem solving




N. Shahidi, 2011

Pagina | 39 van 79

4.2 Aanpak van de interviews Na het opstellen van de topic list, is het vinden van de juiste mensen voor de interviews de belangrijkste uitdaging. Voor de selectie van de personen om te interviewen zijn de volgende criteria gehanteerd:


De deelnemer is werkzaam bij een informatie-intensieve (hightech) organisaties.




Organisatie heeft affiniteit met ICT.




Organisatie maakt gebruik van of levert diensten of producten aan ten minste een strategische partner.




De deelnemer dient een manager of beleidmaker te zijn binnen de organisatie.

Er is op de volgende manieren geprobeerd in contact te komen met professionals uit het bedrijfsleven om ze uit te nodigen voor deelname aan dit onderzoek:


Eigen netwerk inzetten en om introducties vragen bij kandidaten




Via LinkedIn zoeken en benaderen van kandidaten




Rechtstreek e-mails sturen naar de kandidaten




Telefonisch contact zoeken met de kandidaten

Zoals het elders vermeld staat, gaat het hier om semi-gestructureerde interviews. De topic list is er om aan te geven welke onderwerpen van belang zijn voor dit onderzoek, maar men staat vrij om per onderwerp discussie aan te gaan en af te wijken van de vragen van het interview. Om de resultaten van de interviews enigszins vergelijkbaar te houden, is er bij elk onderwerp in iedere geval de volgende vragen gesteld:


In hoeverre speelt onderwerp ‘X’ volgens u een rol bij Strategic Partnering en het succes van Information Exchange?




Hoe wordt er binnen uw organisatie daarmee omgegaan?

Er is tijdens de interviews geprobeerd om voorafgaand aan elk onderwerp de mening van individuen zo min mogelijk te beïnvloeden. Na elk onderwerp is wel aangegeven in hoeverre de besproken zaken overeen komen met de bevindingen in de literatuur.

4.3 De geïnterviewde personen Voor dit onderzoek zijn er vier professionals uit het bedrijfsleven geselecteerd die voldeden aan alle eerder gestelde criteria. Verder hebben deze personen de overeenkomst dat ze allen passie hebben voor information management en partnerschappen, waardoor ze openlijk over deze onderwerpen willen discussiëren.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 40 van 79

Ryan Duffels, Channel Account Manager Benelux, Motorola Solutions Motorola

is

wereldwijd

één

van

de

grootste

fabrikanten

van

communicatieapparatuur. Het bedrijf is onderverdeeld in twee delen: 1) Motorola Mobility en 2) Motorola Solutions. Ryan Duffels is na een lange loopbaan in o.a. diverse salesfuncties, nu al 4 jaar werkzaam als Channel Account Manager Benelux bij Motorola Solutions. Zijn ongeremde persoonlijkheid, eerlijke antwoorden, zijn enorme kennis over zakelijke netwerken en zijn affiniteit met partnerschappen, hebben enorm bijgedragen aan dit onderzoek. Jan Penning, Algemeen Directeur Dalosy Dalosy is één van de grootste spelers op het gebied van optimaliseren en automatiseren van mobiele bedrijfsprocessen binnen Nederland. Het bedrijf ontwikkelt, levert en onderhoudt innovatieve systemen voor automatisering van mobiele bedrijfsprocessen. Hiervoor maken ze voornamelijk gebruik van producten en diensten van Motorola. Door de goede samenwerking en het leidinggeven van Jan Penning is het bedrijf gegroeid tot een van de grootste Europese strategische partners van Motorola. Jan Penning heeft veel bijgedragen aan dit onderzoek door zijn passie, zijn diepgaande kennis over de markt en het ontstaan van partnerschappen, te delen. Chris Tito, Algemeen Directeur OSN OSN is een van de grootste leverancier van printers, kopieermachines en software voor digitaal documentenbeheer in Nederland. Het bedrijf is begonnen als IT reseller, maar richt zich tegenwoordig uitsluitend op advisering, verkoop en onderhoud van printers, faxen, scan-oplossingen, multifunctionals en digitaal archiveringoplossingen, kortom elektronische documentverwerking. Het bedrijf heeft HP, Canon en Lexmark als strategische partners en is op het hoogste niveau gecertificeerde voor alle genoemde partijen. Chris Tito heeft door zijn directe manier van antwoorden en indrukwekkend veel theoretische kennis, veel bijgedragen aan dit onderzoek.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 41 van 79

Eric Rikkert, Bestuurslid Roto Smeets Group Roto Smeets Group is een Grafimedia onderneming met de focus op hoogwaardig drukwerk. Roto Smeets Group is een beursgenoteerde organisatie met ongeveer 1800 medewerkers. Het bedrijf bestaat uit zes drukkerijen, waarvan er twee zich gespecialiseerd hebben in offset rotatie, twee in deep druk en twee in vellen druk. Eric Rikker heeft als hoofd van ICT en bestuurslid van Roto Smeets Group door het delen van zijn kennis over technische zaken, zijn no-nonsense aanpak en zijn affiniteit met de informatiekunde veel bijdrage kunnen leveren aan dit onderzoek.

4.4 Analyse interviews In deze paragraaf worden de resultaten van de interviews geanalyseerd en vergeleken met de literatuurstudie om de overeenkomsten, de verschillen en de nieuwe inzichten per onderwerp van de topic list te identificeren. Een uitgebreide uiteenzetting van de interviews is in “Bijlage B” te vinden. Gezien de exploratieve aard van dit onderzoek, is er tijdens het literatuuronderzoek geprobeerd zo veel mogelijk verschillende onderwerpen rondom Strategic Partnering en Information Exchange bij elkaar te brengen. Dezelfde ongerestricteerde aanpak heeft er tijdens de interviews voor gezorgd dat de geïnterviewde personen met een open mindset de interviews benaderd hebben. Wat erg bijzonder is om te melden, is dat de geïnterviewde personen in staat waren om hoge mate van zelfreflexie toe te passen en ze heel goed hun gedachtengang konden verwoorden. Zij konden heel goed aangeven waarom ze over de onderwerpen op een bepaalde manier dachten en durfden hun eigen tekortkomingen of die van hun organisaties, zelf bespreekbaar te maken. Verder is het ook interessant om te melden dat bij de meeste punten de aanpak van de professionals uit de praktijk grotendeels overeenkomt met de literatuur, omdat de keuzes daartoe (onbewust) vanuit de theorie waren ontstaan. Wanneer deze constatering achteraf met de geïnterviewden werd meegedeeld, gaf het in alle gevallen een duidelijk gevoel van voldoening en zekerheid aan de geïnterviewden en werd dit met trots ontvangen. Al met al hebben de interviews voor een groot deel de beoogde resultaten opgeleverd door de punten in de literatuur te bevestigen. Hieronder is een samenvoeging van de bevindingen van de interviews te zien, opgedeeld per onderdeel van de topic list.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 42 van 79

Information Information management & Information Exchange Information Exchange tussen de bedrijven en hun partners verloopt in alle gevallen via meerdere kanalen. Algemene informatie-uitwisseling vindt vaak plaats via e-mails, bulletins en nieuwsportals, terwijl er ook regelmatig Information Exchange plaatsvindt via persoonlijke contacten. Alle geïnterviewden beweren dat er actief nagedacht wordt over hoe men met informatie binnen het bedrijf dient om te gaan en beschikken hiervoor over een soort van een centrale knowledge base om alle interne informatie te beheren en voor de medewerkers en partners beschikbaar te stellen. Echter geven ze zelf aan dat de informatie die via deze knowledge bases beschikbaar gemaakt worden, vaak te beperkt zijn om voor complexe zaken een oplossing te bieden. Men geeft aan in alle gevallen te prefereren de communicatielijnen kort te houden, om zo ruis te beperken en kwaliteit van informatie te waarborgen. Verder geven alle geïnterviewden aan actief te werken aan het tot stand brengen van meerdere communicatielijnen op verschillende niveaus met hun partners, zodat in geval van verbreken van een van de lijnen door bijvoorbeeld het vertrekken van een van de key-personen, voldoende lijnen over blijven om Information Exchange in stand te houden. Wat ook in alle gevallen benadrukt wordt door de geïnterviewden is dat Information Exchange het beste informeel tot stand komt tijdens de interacties tussen de medewerkers en partners. Alle formaliteiten vooraf zijn enkel de beginstappen die dit mogelijk maken. Topmanagement support Topmanagement support is volgens de geïnterviewden essentieel voor het succes van Strategic Partnering en Information Exchange tussen de partners. Door de support van het topmanagement wordt draagvlak gecreëerd over de hele organisatie en naar de partners toe om strategische veranderingen doorgevoerd te krijgen. Wat hier van groot belang is dat het topmanagement voldoende resources (mensen, tijd, geld, etc.) beschikbaar stelt om het mogelijk te maken voor partners van elkaar te kunnen leren en naar elkaar toe te groeien. Verder wordt aangegeven dat, in tegenstelling tot aantal jaren geleden, information management een essentieel onderdeel van elke organisatie is geworden en zodoende ook als een kerntaak van het topmanagement gezien dient te worden. Partnerschap overeenkomsten en totstandkoming van partnerschappen Partnerschap overeenkomsten dragen volgens alle geïnterviewden niet bij aan het succes van Strategic Partnering en de kwaliteit van Information Exchange tussen de partners. Het is een formeel onderdeel van het partnerschap vorming proces die de barrières voor Information Exchange tussen de partners weg kan nemen. Echter het gevoel van partnerschap bloeit pas wanneer men aandacht voor het partnerschap heeft en daarvoor tijd en middelen beschikbaar maakt. Ryan Duffels zegt dat vaak de partnerschappen beginnen bij een leverancier – afnemer

N. Shahidi, 2011

Pagina | 43 van 79

relatie en groeien na verloop van tijd tot strategische partnerschappen. Chris Tito vergelijkt partnerschappen met een huwelijk. Wanneer men terug moet vallen op de formele overeenkomsten, is de relatie tussen de partners behoorlijk verstoord. Teambuilding Alle geïnterviewden zijn er over eens dat het vormen van teams tussen de partners en samenbundelen van hun krachten van groot belang is bij het succes van Strategic Partnering en de kwaliteit van Information Exchange. Verder geven ze allen aan dat enkel het labelen van een groep individuen tot een team niet voldoende is om ze als team te laten functioneren. Er moet tijd en middelen in geïnvesteerd worden en men dient strategieën daarvoor op te stellen. Alle geïnterviewden geven aan dat ze heel actief aan teambuilding met hun partners werken door bijvoorbeeld het organiseren van jaarlijkse of maandelijkse evenementen. Teambuilding bevordert ook de kwaliteit van te delen informatie. Door intense samenwerking van de teamleden zijn ze beter in staat om in te schatten bij wie welke informatie te vinden is. Hierdoor zal tijdens Information Exchange de informatie toegespitst worden op de context van de ontvanger. Verder beweert Erik Rikkert dat tijdens de teambuilding sessie de tolerantie ontstaat om naar elkaar te luisteren en anderen fouten te laten maken. Hierdoor ontstaat ook een gevoel van verbondenheid, waardoor de drempel om hulp te vragen bij de teamgenoten verlaagt zal worden. Joint problem solving Een zeer interessante contradictie tussen de theorie en de praktijk, is te zien bij hoe men met Joint problem solving omgaat. Alle geïnterviewden geven aan het belang van Joint problem solving in te zien voor het succes van Strategic Partnering en kwaliteit van Information Exchange. Bijzonder is dat ze ongeacht de branche waarin ze opereren, uit zichzelf beginnen over het feit dat ze allen met dezelfde problemen zitten als hun partners en concurrenten. Daarom is Joint problem solving ook economisch gezien een goede strategie. Echter geven ze allen toe dat dit in de praktijk niet altijd waargemaakt wordt. Information Exchange om problemen zelf op te lossen laat te wensen over. Men heeft vaak maar beperkte toegang tot knowledge bases van hun partners of deze knowledge bases bevatten sterk gefilterde informatie, waardoor ze geen bijdrage kunnen leveren bij het oplossen van complexe problemen. Verder is bij Joint problem solving vaak sprake van symptomenbestrijding door problemen per geval op te lossen en wordt er weinig informatie van de partners gebruikt om de oorzaken van de problemen te achterhalen.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 44 van 79

Open communicatie Open communicatie is volgens alle geïnterviewden van groot belang bij het succes van Strategic Partnering en de kwaliteit van Information Exchange tussen de partners. Ze geven allen aan dat open communicatie binnen de organisatie te allen tijde gepromoot wordt, met uitzondering van HRM informatie. Communicatie tussen de partners is gebonden aan meer restricties, maar in de praktijk zorgen de intermenselijke relaties tussen de partners ervoor dat Information Exchange op een vrijwel open en ongecensureerde wijze plaatsvindt, met uitzondering van Sales informatie omdat het dan om uiterst gevoelige informatie gaat. Hierdoor kunnen de medewerkers van de partnerorganisaties flexibel en adequaat reageren op de wensen van hun klanten en de ontwikkelingen in de markt. Verder vindt men het belangrijk dat in een partnerschap ook openlijk over de zwakken punten van een partner gepraat kan worden zodat men daar extra aandacht aan kan schenken. Lange termijn commitment Een interessante tweedeling is bij het onderwerp lage termijn commitment te zien. Men is er over eens dat door het aangaan van een lange termijn commitment organisaties beter hun strategieën op elkaar kunnen afstemmen en eerder bereid zijn om mensen, geld en andere middelen in het partnerschap te investeren. Zonder een commitment voor de lange termijn zouden de bedrijven hun investeringen niet terug kunnen verdienen. Echter beweert Chris Tito dat naast de bekende zekerheden, een lange termijn commitment de partners minder scherp kan maken waardoor ze minder geneigd zijn hun best te doen om de kwaliteit van het partnerschap in stand te houden. Daarom is het belangrijk om de commitment tot partnerschap regelmatig te evalueren. Het aangaan van een lange termijn commitment betekent echter niet dat men continu zaken met elkaar moet doen, maar de bereidheid om de relaties tijdens de minder actieve perioden te willen onderhouden. Wederzijds vertrouwen (Trust) Volgens alle geïnterviewden is het hebben van wederzijds vertrouwen essentieel voor het succes van Strategic Partnering en de kwaliteit van Information Exchange. Door het wederzijds vertrouwen durven organisaties meer risico’s te nemen en hun partner te introduceren bij hun klanten of andere partners, zonder zich zorgen te hoeven maken dat de partner opportunistisch gedrag gaat vertonen en de klanten zou afpakken. Het ontstaan van trust is zowel een formeel als informeel proces. Door het formele gedeelte zet men deuren naar partners open en maakt men daarmee kenbaar dat ze de intentie hebben om elkaar te vertrouwen. Het vertrouwen neemt dan toe in de informele sferen en door de samenwerkingen tussen de partijen.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 45 van 79

Ryan Duffels voegt daar aan toe trust in de beleving als een motivator te zien. Wanneer men met elkaar samenwerkt zijn beide partijen gemotiveerd om vertrouwen in te winnen bij de andere partij. Door vertrouwen ontstaat gunning, die zich vervolgens omzet naar potentie en mogelijkheden die men kan verzilveren. Het hebben van een leerklimaat Alle geïnterviewden geven aan dat het hebben van een leerklimaat een grote rol speelt bij het succes van Strategic Partnering en draagt bij het toenemen van de kwaliteit van Information Exchange tussen de partners. Alle geïnterviewden opereren in innoverende en snel veranderende markten, waardoor men actief moet werken aan het op peil houden van hun kennis. De organisaties sporen hun medewerkers aan om hun kenniskader te verbreden en ook kennis vergaren buiten hun eigen discipline. Alle geïnterviewden geven aan dat roulaties van medewerkers tussen afdelingen en partners hiervoor een uitermate doeltreffende methode is. Echter gebeurt dit nog te weinig, vaak door gebrek aan resources of te hoge werkdruk. Organisaties zien vaak hun partners als bron van kennis en doen hun best om van hun partners te leren. Echter merken geen van de geïnterviewden dat er sprake is van een learning race binnen hun branche. Toename van hoeveelheid van informatie (Information (Information Overload) Overload) Alle geïnterviewden zijn er over eens dat ze in hun dagelijkse werkzaamheden weldegelijk te maken hebben met enorme toename aan informatie en dit heeft negatieve gevolgen voor het succes van Strategic Partnering en de kwaliteit van Information Exchange tussen de partners. Men ziet Information Overload als een dreiging voor het functioneren van organisaties in het algemeen. De geïnterviewden geven allen aan dat niet het verzamelen, maar het verwerken van informatie daarvan, zodat het in de context van de organisatie past, één van de grootste uitdagingen is waarmee de organisaties worstelen. Erik Rikkert voegt er aan toe, onzekerheid, niets willen missen en het gevoel van alles onder controle te hebben, als redenen te zien voor de drang van managers om zoveel informatie te verzamelen. Echter zijn alle geïnterviewden het erover eens dat het verzamelen van heel veel informatie niet leidt tot rationelere beslissingen. Men legt de nadruk op de kwaliteit van informatie en probeert beslissingen in samenspraak met de partners te nemen. Men bevestigt het definiëren van een specifieke rol voor een informatie manager, of gebruikmaken van de partners als een filtering laag, als een oplossing voor Information Overload, maar in tegenstelling tot de literatuur wordt het in de praktijk niet of nauwelijks gebruikt.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 46 van 79

Medium voor Information Exchange Alle geïnterviewden zijn er over eens dat de keuze voor een medium, invloed heeft op de kwaliteit van Information Exchange. Men geeft aan de mix van juiste media belangrijk te vinden voor het succes van Strategic Partnering en de kwaliteit van Information Exchange. Het doel van Information Exchange bepaalt uiteindelijk welke medium het meest geschikt is. Opvallend is dat alle geïnterviewden ondanks de enorme keuze aan verschillende communicatiemiddelen, vrijwel altijd rijke media prefereren zoals face-to-face of web conferencing omdat dit hen de mogelijkheid tot directe feedback geeft. Verder hebben ze in hun positie vaak te maken met complexe zaken, waarbij een gebruik van rijke media noodzakelijk is om de nuances van de boodschap goed over te brengen. Voor simpele routine zaken, gebruikt men bijna altijd e-mail of een ander minder rijk medium als communicatiemiddel. Stelling

Er is een rechtstreeks verband tussen het verhogen van Information Exchange en het succes van Strategic Partnering. Alle geïnterviewden zijn eens met deze stelling. Echter voegen ze hier allen aan toe de kwaliteit en niet de hoeveelheid van informatie cruciaal te vinden voor het succes van Strategic Partnering. Verder benadrukt Erik Rikkert het belang van vertrouwen en openheid in communicatie bij het verhogen van de kwaliteit van Information Exchange tussen de partners.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 47 van 79

5 Conclusie en aanbevelingen Als afsluiting zullen in dit hoofdstuk de bevindingen van de literatuurstudie worden vergeleken met de resultaten van de interviews. Deze vergelijkingen zullen leiden tot de conclusie, discussiepunten en aanbevelingen voor vervolgonderzoeken.

5.1 Conclusie Na het verrichten van de literatuurstudie en het analyseren van de resultaten van de interviews, is er genoeg informatie verzameld om uitspraken te doen m.b.t. de probleemstelling en de hoofdvraag van dit onderzoek. Er kan geconcludeerd worden dat de bevindingen van de literatuurstudie in grote lijnen overeenkomen met de interviews. Het is interessant om te melden dat ondanks dat de gemaakte keuzes in de praktijk niet altijd (bewust) op de literatuur gebaseerd blijken te zijn, er toch veel overeenkomsten tussen de twee te zien is. Men vindt het belangrijk om goede relaties met hun partners te onderhouden en maken daar resources voor vrij. Informatie-intensieve organisaties zien informatie als een capital good en geven informatie en het managen daarvan een steeds belangrijkere positie binnen de organisatie. Men streeft ernaar de kwaliteit van informatie te verhogen en zo Information Overload te voorkomen. Er zijn echter ook verschillen te zien tussen de resultaten van de literatuurstudie en de interviews. Deze zijn in de volgende paragraaf als discussiepunten gepresenteerd. Door het verder bestuderen van deze resultaten is het belang van Information Exchange bij Strategic Partnering bij informatie-intensieve organisaties volkomen helder. Zowel in de literatuur, als tijdens de interviews is het belang van Information Exchange bevestigd bij het succes van alle onderwerpen van de topic list. Aangezien de topic list een selectie was van de kritische factoren voor het succes van Strategic Partnering bij informatie-intensieve organisaties, kan men concluderen dat Information Exchange een cruciale rol speelt bij het succes van Strategic Partnering bij informatie-intensieve organisaties. Deze conclusie wordt verder bevestigd door de stelling die tijdens de interviews werd voorgelegd aan de key-personen uit vier informatieintensieve organisaties. Men vult deze conclusie aan door het belang van de “kwaliteit” van Information Exchange te benadrukken bij het succes van Strategic Partnering. Men vindt om redenen zoals het managen van informatie, communicatie met de partners en het voorkomen van Information Overload, de kwaliteit van Information Exchange van groot belang. Dit is belangrijk omdat de aangereikte informatie in de context van beide organisaties dient te passen, zodat het zonder al te veel resources gebruikt kan worden voor het succes van de partnerorganisaties.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 48 van 79

5.2 Discussie In deze paragraaf worden de resultaten van de literatuurstudie en de interviews heroverwogen en waar nodig als discussiepunten uiteengezet. Een van de conclusies van dit onderzoek is dat de resultaten van de literatuurstudie grotendeels overeenkomen met de bevindingen van de interviews. Echter maakt deze constatering juist deze onderwerpen minder interessant als discussiepunten, omdat er zowel in de theorie als in de praktijk hetzelfde over deze onderwerpen gedacht wordt. Discussiepunten zijn vooral interessant wanneer bijvoorbeeld de bevindingen in de literatuur en de interviews, of de interviews onderling van elkaar verschillen. Ook zijn nieuwe inzichten ten opzichte van de literatuur interessante discussiepunten. Aangezien agendasetting een van de doelstellingen van dit onderzoek is, maken deze discussiepunten het mogelijk om over de verschillen tussen de literatuur en de praktijk of nieuwe inzichten ten opzichte van de literatuur te discussiëren. De discussiepunten zijn hieronder te zien. Per discussiepunt wordt de verschillen tussen de literatuur en de interviews benoemd, aangevuld met een aanleiding om de discussie op gang te brengen. Information management Alle geïnterviewden onderkennen het belang van de aanwezige kennis binnen hun organisaties en streven ernaar kennisoverdracht binnen de lagen van organisatie en naar de partners toe te optimaliseren. Wel is deze kennis zeer impliciet, context-afhankelijk en gebonden aan de rollen van de medewerkers en partners. Echter wanneer de geïnterviewden gevraagd wordt over kennismanagement binnen hun organisaties, verteld men over diverse informatiesystemen die men tot beschikking heeft om informatie in vast te legen en met anderen te delen. Zoals in de literatuurstudie beschreven staat, gaat door het objectificeren van kennis, een deel daarvan verloren. De vraag rijst of de geïnterviewden de consequenties hiervan voldoende realiseren. Information management en topmanagement support Hoewel de bevindingen van de literatuurstudie en de interviews het belang van Information management binnen informatie-intensieve organisaties onderkennen, blijkt uit de praktijk dat bij drie van de vier organisaties Information management niet onder de verantwoordelijkheden van het topmanagement valt. Dit terwijl informatie als capital good binnen deze organisaties hen voor een groot deel hun bestaansrecht geeft. Men kan beargumenteren dat wanneer Information management onder de verantwoordelijkheden van het topmanagement valt, de integratie en diffusie van informatie over alle lagen van de organisatie beter gerealiseerd kan worden.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 49 van 79

Joint problem solving Men geeft tijdens de interviews aan het belang van Joint problem solving in te zien om dezelfde redenen die in de literatuur benoemd worden. Echter geven alle geïnterviewden aan dat dit beeld niet overeen komt met de praktijk. Vaak is er bij een Strategic Partnering ondanks de sterke strategische banden, nog steeds een sprake van afnemer/leverancier relatie. Dit heeft als gevolg dat wanneer men met een probleem zit, beroep doet op de leverancier van het product of dienst om het probleem op te lossen. Daarnaast vindt er onvoldoende informatie uitwisseling plaats vanuit de partners naar de leverancier toe, waardoor de informatie van de partners niet of nauwelijks gebruikt kan worden bij het structureel oplossen van problemen. Verder hebben de partners onvoldoende toegang tot knowledge bases van hun partners of zijn deze knowledge bases sterk gefilterd waardoor de aanwezige informatie vaak onvoldoende blijkt te zijn om de complexe problemen van de partners te kunnen oplossen. Het is onduidelijk waardoor deze kloof tussen de literatuur en de praktijk veroorzaakt wordt. Lange termijn commitment Zowel de literatuur, als alle geïnterviewden onderkennen het belang van een lange termijn commitment bij het succes van Strategic Partnering. Men dient bij het aangaan van een strategisch partnerschap van uit te kunnen gaan dat het partnerschap van langdurige aard is zodat men het aandurft om de strategieën van de organisaties aan te passen en in het partnerschap te investeren. Echter brengt Chris Tito een nieuw inzicht boven tafel, door te beweren dat het aangaan van een lange termijn commitment, het partnerschap kan doen verzwakken. Wanneer men er zeker van is dat het partnerschap voor een lange termijn is veiliggesteld, kan het zo zijn dat men minder moeite wil doen om de partners tevreden te stellen. Hierdoor kan het partnerschap verzwakken tot in beste geval, een symbolisch partnerschap of in het ergste geval, strategieën die ongegrond zijn waardoor het partnerschap of zelfs de organisaties kunnen omvallen. Men dient zich af te vragen wat de onvoorzienbare gevolgen van de lange termijn commitment kunnen zijn bij een strategisch partnerschap en hoe men daarmee dient om te gaan. Tijdens de interviews wordt wel aangegeven dat men de partnerschappen regelmatig dient te evalueren. Echter wordt niet duidelijk hoe men met de resultaten van deze evaluaties omgaat. Wederzijds vertrouwen (trust) Alle bevindingen over wederzijds vertrouwen komen in grote lijnen overeen, zowel in de literatuur, als bij de interviews. Echter brengt Ryan Duffels een nieuw inzicht boven tafel door wederzijds vertrouwen als motivator te identificeren die tot succes van beide organisaties kan leiden bij een strategisch partnerschap. Door graag het vertrouwen te willen winnen van de partners, zijn organisatie ontzettend gemotiveerd om daarvoor hun best te doen. Het winnen van het vertrouwen van de partners is dan op korte termijn de beloning voor hun inzet. Dit zou dan op lange termijn kunnen leiden tot betere relaties tussen de partners en gezamenlijk succes.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 50 van 79

Information Overload Een interessante contradictie tussen de theorie en de praktijk is bij het onderwerp Information Overload te zien. Alle geïnterviewden geven aan de negatieve gevolgen van Information Overload te ondervinden. De toestroom van informatie vanuit verschillende kanalen wordt steeds groter en het wordt steeds relatief makkelijker om heel veel informatie te verzamelen rondom bepaalde onderwerpen. De theorie draagt een aantal oplossingen aan om Information Overload in te perken. Voorbeelden hiervan zijn partners of informatie managers gebruiken als een filter laag die de relevante informatie doorspelen naar de juiste mensen binnen de organisatie. Echter blijkt in de praktijk dat deze oplossingen niet of nauwelijks gebruikt worden. Verder geven de geïnterviewden aan dat Information Overload zelfs toegenomen is als gevolg van Strategic Partnering. Men krijgt nog meer informatie via meerdere kanalen toegespeeld, die niet altijd relevant blijken te zijn voor het partnerschap. Onduidelijk is waarom de theorie en de praktijk in dit geval zoveel van elkaar verschillen en hoe men hiermee dient om te gaan.

5.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek Hoewel men bij kwalitatieve onderzoekmethoden zoals het afnemen van interviews, de mogelijkheid heeft om diep op de onderwerpen in te gaan, bestaat de kans dat de geïnterviewden geneigd zijn om sociaal wenselijke antwoorden te geven (Verschuren en Doorewaard, 2007). Hierdoor kan er een beeld ontstaan dat enigszins afwijkt van de werkelijkheid. Verder bestaat ook de kans dat, hoe onpartijdig de interviewer en de geïnterviewden zich ook opstellen, men beïnvloedt wordt door de doelstelling en het kader van het onderzoek, waardoor men ook geneigd wordt sociaal wenselijke antwoorden te geven. Om dit te voorkomen kan men in een vervolgonderzoek, de onderzoeksmethode aanpassen. Het beste resultaat zou bereikt kunnen worden door meerdere onderzoeksmethoden met elkaar te combineren. De volgende mogelijkheden komen in aanmerking voor een vervolgonderzoek:


Het aantal interviews te vergroten, waardoor een eenduidiger beeld kan ontstaan.




Kwantitatief onderzoeksmethoden toepassen met een grote sample size, waardoor contact en eventueel invloed van de onderzoeker door de objectievere benadering beperkt wordt op de deelnemers aan het onderzoek.




Observatiemethoden toepassen waarbij de onderzoeker als buitenstaander observaties doet m.b.t. de onderwerpen van het onderzoek.

Dit onderzoek kan verder toegespitst worden op de kwaliteit van de serviceverlening als gevolg van Strategic Partnering bij informatie-intensieve organisaties. Hoewel problemen bij serviceverlening bij Strategic Partnering de aanleiding van dit onderzoek zijn geweest, heeft dit exploratief onderzoek niet als doel gehad de kwaliteit van serviceverlening te onderzoeken. Zoals eerder gezegd, is er recentelijk enorme aandacht zowel in de media, als in de politiek ontstaan rondom de kwesties van serviceverlening en helpdesks. Daarom is dit een interessant onderwerp

N. Shahidi, 2011

Pagina | 51 van 79

voor een vervolgstudie, met een hoge mate van maatschappelijke relevantie. Een voorbeeld voor een vervolgonderzoek zou kunnen zijn de kwaliteit van serviceverlening te onderzoeken bij informatie-intensieve organisaties door middel van een klanttevredenheidsonderzoek, waarbij een questionnaire gestuurd zal worden naar de klanten die contact hebben opgenomen met de helpdesk, om hun ervaringen in kaart te brengen. Deze resultaten kunnen dan gecombineerd worden met een aantal interviews van key-personen binnen de organisatie en de observaties van de onderzoeker. Wanneer dit bij een aantal organisaties herhaald wordt, kan men een eenduidig en objectief beeld te vormen rondom de kwaliteit van serviceverlening bij informatie-intensieve organisaties. Verder zijn de relaties tussen Information Overload en Strategic Partnering onvoldoende helder. Het is onduidelijk waardoor de kloof tussen de literatuur en de praktijk is ontstaan en wat de gevolgen daarvan zijn voor Strategic Partnering. Verder worden in de literatuur geen oplossingen aangedragen voor het omgaan met Information Overload die ook in de praktijk toegepast worden. De toename van Information Overload als gevolg van Strategic Partnering kan zowel een gevaar opleveren voor de kwaliteit van informatie, als het partnerschap in zijn geheel. De hoge mate van theoretisch en maatschappelijke relevantie hiervan, maakt het interessant om de relaties tussen Information Overload en Strategic Partnering te onderzoeken.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 52 van 79

Literatuur Ackoff, R.L.,(1989). From Data to Wisdom. Journal of Applied Systems Analysis. Ahsan, S., Shah, A. (2006). Data, Information, Knowledge, Wisdom. A Doubly Linked Chain? Information and Knowledge Engineering. Badenoch, D., Reid, C., Burton, P., Gibb, F., Oppenheim, C. (1994). The value of information. The value and impact of information. Bowker Saur, London, UK. British Library Research: Information policy issues Baldwin, A. N., Thorpe, A., Carter, C. (1999). The use of electronic Information Exchange on construction alliance projects. Automation in Construction. Elsevier. Barlow, J., Cohen, M., Jashapara, A. & Simpson, Y. (1997). Towards Positive Partnering: Revealing the Realities for the Construction Industry. Belassi, W. and Tukel, O.I. (1996). A new framework for determining critical success/failure factors in projects. International Journal of Project Management. Bellinger, Alan (2004). Where to get help for your helpdesk. Business Source Premier. Black, C., Akintoye, A., and Fitzgerald, E. (2000). An analysis of success factors and benefits of partnering in construction. International Journal of Project Management, Volume 18. Boisot, M. (1998). Knowledge Assets: Securing Competitive Advantage in the Information Economy. Oxford University Press. Briggs, R.O. ( 1995).Focus Theory: An Explanation of Group Productivity for Developers and Users of Electronic Meeting Systems. INFORMSS, Singapore, 1995. Brown, J. S., and Duguid, P. (2000). The Social Life of Information. Harvard Business School Press. Bryant, A., Colledge, B. (2002). Trust in Electronic Commerce Business Relationships. Journal of Electronic Commerce Research. Buono AF. Reengineering partnerships: process intervention in strategic alliances, S.A.M. Advanced Management Journal. Burnstein, E., Vinokur, A. (1977). Persuasive argumentation and social comparison as determinants of attitude polarization. Journal of experimental social psychology. Butcher, H. (1998). In Meeting managers' information needs. London: Aslib. Checkland, P., Scholes, J. (1990). Soft Systems in Action. John Wiley & Sons, Inc. New York Cheng, E.W.L. and Li, H. (2001b). Development of a conceptual model of construction partnering. Engineering Construction and Architectural Management. Cheng, E.W.L., Li, H. (2002). Construction partnering process and associated critical success factors: a quantitative investigation. Journal of Management in Engineering. Cheng, E.W.L., Li, H. (2007). Application of ANP in process models: An example of Strategic Partnering. Building and Environment. Elsevier. Closs, D.J., Goldsby, T.J., Clinton, S.R. (1997). Information technology influences on world class logistics capability. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Constant, D. and Kiesler, S. and Sproull, L. (1994). What's mine is ours, or is it? A study of attitudes about information sharing. Information Systems Research. Crowley, L.G, Karim, M.A (1995), Conceptual model of partnering. Journal of Management in Engineering. Vol. 11. Daft, R. L., Lengel, R. H. (1986). Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural Design. Management Science, Vol. 32, No. 5, Organization Design. Daft, R.L. and Lengel, R.H. and Trevino, L.K. (1987). Message equivocality, media selection, and manager performance. Implications for information systems. MIS quarterly.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 53 van 79

Davenport, T. H. and L. Prusak (1998). Working Knowledge. Harvard Business School Press. Davenport, T.H. (1997). Information Ecology: Mastering the Information and Knowledge Environment Oxford University Press, New York. Dennis, A. R. (1996). Information Exchange and Use in Group Decision Making: You Can Lead a Group to Information, but You Can't Make It Think. MIS Quarterly. Edmunds, A., Morris, A. (2000). The problem of Information Overload in business organisations: a review of the literature. International Journal of Information Management - Elsevier. Feather, J. (1998). In The information society: A study of continuity and change. London: Library Association. Gigerenzer, G., Selten. R. (2002). Bounded Rationality, The adaptive toolbox. The MIT Press Gilbert, M. (1993). Agreements, Coercion, and Obligation. Ethics, Vol. 103. Gilbert, M. (2000). Sociality and Responsibility: New Essays in Plural Subject Theory. Lanham, MD: Rowman and Littlefield. Goodhue, D.L., Thompson, R.L., 1995. Task-technology fit and individual performance. MIS Quarterly Gustin, C.M., Daugherty, P.J., Stank, T.P. (1995). The effects of information availability on logistics integration. Journal of Business Logistics. Hackman, J. R., Kaplan, R. E. (1974). Interventions into group process: An approach to improving the effectiveness of groups. Decision Sciences. Hagedoorn, J., Schakenraad, J. (1994). The Effect of Strategic Technology Alliances on Company Performance. Strategic Management Journal. Hamel, G. (1991). Competition for competence and interpartner learning within international strategic alliances. Strategic management journal. Hamel, G. and Doz, Y.L. and Prahalad, C.K. (1989). Collaborate with your competitors and win. Harvard Business Review. Hinz, V. B. (1990). Cognitive and consensus processes in group recognition memory performance. Journal of Personality and Social Psychology. Inkpen, A. (1998). Learning, Knowledge Acquisition, and Strategic Alliances. European Management Journal. Jarvenpaa, S. L., Staples, D. S. (2000). The use of collaborative electronic media for information sharing- an exploratory study of determinants. The Journal of Strategic Information Systems. Jarvenpaa, S. L., Staples, D. S. (2000). The use of collaborative electronic media for information sharing- an exploratory study of determinants. The Journal of Strategic Information Systems. Johannessen, J. A., Olaisen, J. (1993). The Information Intensive Organization. A Study of Governance, Control and Communication in a Norwegian Shipyard. International Journal of Information Management. Jones, C., Hesterly, W.S. & Borgatti, S.P. (1997). A general theory of network governance Exchange conditions and social mechanisms. Academy of Management Review Kale, P. and Singh, H. and Perlmutter, H. (2000). Learning and protection of proprietary assets in strategic alliances - Building relational capital. Strategic management journal. Kannetzky, F. (2007). Levels of Collectivity. In N. Psarros, & K. Schulte-Ostermann (Eds.), Facets of Sociality (pp. 209-242). Frankfurt: Ontos Verlag. Kaplan, M. F., Miller, C. E. (1977). Judgment and group decision: Effect of presentation and memory factors on polarization. Sociometry.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 54 van 79

Kaplan, M. F., Miller, C. E. (1987). Group decision making and normative versus informational influence: Effects of type of issues and assigned decision rule. Journal of Personality and Social Psychology. Khanna, T., Gulati, R., & Nohria, N. 1998. The dynamics of learning alliances: Competition, cooperation, and relative scope. Strategic Management Journal. Kim, W. C. and R. Mauborgne (1998). 'Procedural justice, strategic decision making and the knowledge economy', Strategic Management Journal. Klapp, O. E. (1986). In Overload and boredom: Essays on the quality of life in the information society. Connecticut: Greenwood Press. Kulkarni, U.R., Ravindran, S., Freeze, R. (2007). A knowledge management success model: Theoretical development and empirical validation. Journal of Management Information Systems. Kulkarni, Uday R. Ravindran, Sury And Freeze, Ronald (2006). A Knowledge Management Success Model: Theoretical Development And Empirical Validation. Journal Of Management Information Systems. Lee, H., Choi, B. (2003). Knowledge management enablers, processes, and organizational performance: an integrative view and empirical examination. Journal of Management Information Systems. Lee, J., Kim, Y. (1999). Effect of partnership quality on IS outsourcing success: conceptual framework and empirical validation. Journal of Management Information Systems, Vol. 15 Lengel, R.H., Daft, R.L. (1989). The selection of communication media as an executive skill. The Academy of Management Executive. Littleton, Linda (1994). HDD: a helpdesk database. User Services Conference archive. Marcella, R., Middleton, I. (1996). The role of the help desk in the strategic management of information systems. OCLC Systems and Services. Meadow, C. T. (1998). In From ink into bits: A web of converging media. London: Scarecrow. Moberg, C.R. and Cutler, B.D. and Gross, A. and Speh, T.W. (2002). Identifying antecedents of information exchange within supply chains. Management. Moore, G. E. (1965). Cramming more components onto integrated circuits. Electronics. Nurmi, R. (2002). Knowledge-intensive firms. Business Horizons - Elsevier Science. Pinto Jeffrey, G. and Jeffrey, K. (1989). Critical factors in project implementation, a comparison of construction and R&D projects. Technovation. Powell, W. (1990). Neither Market Nor Hierarchy: Network Forms of Organization. Research in organizational behavior. Psarros, N., & Schulte-Ostermann, K. (2007). Facets of Sociality. Frankfurt: Ontos Verlag. Rice, R. E. (1993). Using network concepts to clarify sources and mechanisms of social influence. Advances in communication network analysis. Riggins, F.J., Mukhopadhyay, T. (1994). Interdependent benefits from interorganizational systems: opportunities for business partner Reengineering. Journal of Management Information Systems. Simon, H. (1984). Models of Bounded Rationality, Volume 1: Economic Analysis and Public Policy. The MIT Press Smith, B. (2007). The Foundations of Social Coordination: John Searle and Hernando de Soto. In N. Psarros, & K. Schulte-Ostermann (Eds.), Facets of Sociality (pp. 3-22). Frankfurt: Ontos Verlag. Stasser, G. (1988). Computer simulation as a research tool: The DISCUSS model of group decision making. Journal of experimental social psychology.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 55 van 79

Stasser, G., Stewart, D., Wittenbaum, G. M. (1995) Expert Roles and Information Exchange during Discussion: The Importance of Knowing Who Knows What. Journal of Experimental Social Psychology. Stasser, G., Taylor, L. A., Hanna, C. (1989). Information sampling in structured and unstructured discussions of three- and six-person groups. Journal of Personality and Social Psychology. Teece, D. J. (1986). Profiting from technological innovation. Implications for integration, collaboration, licensing and public policy. School of Business Administration, University of California, Berkeley. Teece, D. J. (1988). Capturing Value from Technological Innovation. Integration, Strategic Partnering, and Licensing Decisions. Interfaces. School of Business Administration, University of California, Berkeley. Van der Zee, F. (2004). Kennisverwerving in de empirische wetenschappen - de methodologie van wetenschappelijke onderzoek. BMOOO, Groningen. Van Velsen, Lex S & Steehouder, Michaäl F. and de Jong, Menno D. T. (2007). Evaluation of User Support: Factors That Affect User Satisfaction With Helpdesks and Helplines. IEEE Transactions on Professional Communication. Verkasalo, M., Lappalainen, P., 1998. A method of measuring the efficiency of the knowledge utilization process. IEEE Transactions on Engineering Management. Verschuren, P. and Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. LEMMA. Wegner, D. M. (1986). Transactive memory: A contemporary analysis of the group mind. In B. Mullen & G. R. Goethals (Eds.) (1986). Theories of Group Behavior. New York: SpringerVerlag. Wilson, A. and Laskey, N. (2003). Internet-based marketing research: a serious alternative to traditional research methods? Marketing Intelligence & Planning. Wilson, R.A., Songer, A.D. & Diekmann, J. (1995) Partnering: more than a workshop, a catalyst for change. Journal of Management in Engineering. Yoshino, M. Y. & Rangan, U. S. (1995). Strategic alliances: An entrepreneurial approach to globalization. Harvard Business School Press.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 56 van 79

Bijlagen Bijlage A:

Column Youp van ’t Hek - Klantenservice

De details zal ik u besparen, maar het gaat om een maandenlang probleem dat onze zoon, een aardige student, met T-Mobile had. Een zaak waarin hij overigens volkomen gelijk had. Dat vond ik niet alleen, maar dat vond ook T-Mobile. Ze konden het probleem alleen niet zomaar oplossen. Waarom niet? Omdat ze het niet konden oplossen. Maar het was toch hun fout? Klopt, maar de helpdeskmevrouw kon hem niet oplossen. Terwijl dat in een handomdraai kon. Inderdaad, maar daarvoor had zij niet de bevoegdheid. Dat moest schriftelijk. Binnen zes weken kreeg onze zoon dan antwoord. Of hij dan iemand anders van T-Mobile kon spreken? Nee! Waarom niet? Omdat dat niet ging! En kon

de

mevrouw

het

door

T-Mobile

veroorzaakte probleem niet aan iemand voorleggen en dat die dan terug zou bellen? Nee, T-Mobile belt nooit terug. Kafka in de polder. Mijn vrouw heeft er nog een ochtend aan besteed en werd met dezelfde kluiten hetzelfde riet in gestuurd. Drie mobieltjes heb ik zelf geduldig hangend in de wachtrij leeg gebeld, kreeg hetzelfde begrip van de mevrouw, ook weer het grootste gelijk overigens en de mededeling dat het helaas schriftelijk moest worden afgehandeld. Uiteindelijk gedaan, mijn zoon heeft nog een week in een winkel op zijn beurt mogen wachten om de laatste details te regelen en afgelopen woensdag zou na zes weken zijn nieuwe toestel komen. Hij naar de winkel, uurtje op zijn beurt wachten en toen……toen klopte het weer niet! Weer een fout van T-Mobile. Sorry overigens. Maar de man kon zijn fout niet herstellen. Binnen dit Sovjetsysteem was hij niet bij machte om….. Ik besloot om een hoog iemand bij TMobile te bellen, maar dat was dom gedacht. Die krijg je gewoon niet aan de lijn. De receptioniste van het hoofdkantoor heeft op straffe dat ze met een gesaboteerde parachute uit een Belgisch vliegtuig moet springen belooft dat ze geen ontevreden klanten doorverbindt. Ik moest weer een brief schrijven en zou binnen zes weken…… Genoeg, dacht ik en uitte mijn ongenoegen boos op Twitter. Nou is mijn account aldaar geen zeikerig onderonsje met vrienden, maar ik word gevolgd door meer dan veertigduizend mensen, die mijn probleem onmiddellijk

N. Shahidi, 2011

Pagina | 57 van 79

herkenden omdat ze zelf ook allemaal in een zo’n soort conflict zijn verwikkeld met Ziggo, Eneco, UPC of een andere onbereikbare T-Mobile. Mijn berichtjes werden een vrolijke olievlek en binnen een half uur kreeg ik een aardige meneer van T-Mobile aan de lijn. Wat het probleem was? Maar problemen waren er toch om opgelost te worden? Daarbij had ik volledig gelijk. Alle fouten waren inderdaad gemaakt door T-Mobile. Sorry, sorry, sorry!!!! Had u maar eerder gebeld! Onze zoon kon onmiddellijk naar de winkel gaan om zijn nieuwe toestel op te halen, zijn oude contract werd daar ter plekke verscheurd en hij mocht met kerst twee weken skiën met de familie van de hoogste baas van T-Mobile Nederland. Onze zoon blij, mijn vrouw verbijsterd en ik vooral vrolijk verbolgen. Twee maanden bonkte onze zoon op de machteloze T-Mobilevesting, werd van kastjes naar muren en terug het woud in gestuurd, sloeg wanhoopskreten uit tegen medewerkers die hem telkens gelijk gaven, maar helaas niks voor hem konden doen en op het moment dat zijn kwade, beetje bekende vader tegen 40.000 landgenoten twittert dat het geduld op is en hij T-Mobile vrolijk doch beschaafd gaat slopen op het internet, belt het bedrijf in een geur van angstdiarree stotterend dat alles geregeld is. Ondertussen ben ik een soort nationaal meldpunt van de helpdeskterreur geworden en ik proef ook dat het geduld op is. Men is het spuugzat. Klantenservice betekent klantenservice ofwel: service aan klanten! En dat begint niet met een uurtje hangen terwijl je naar zaaddodende muzak moet luisteren. Om over het machteloze vervolg maar te zwijgen. Revolutie? Wat mij betreft wel. Hoe? Nog even geen idee, maar voorlopig raad ik iedereen aan om te beginnen met de nuchtere mededeling dat je eigenlijk Youp heet. En nogmaals: niet alleen tegen T-Mobile, maar echt tegen allemaal! We zijn begonnen!

Bron: nrc.nl - 23 oktober 2010 Link overige columns Youp van ’t Hek over Klantenservice:


http://www.nrc.nl/youp/2010/10/23/klantenservice/




http://www.nrc.nl/youp/2010/10/30/klantenservice-2/




http://www.nrc.nl/youp/2010/11/06/klantenservice-slot/

N. Shahidi, 2011

Pagina | 58 van 79

Bijlage B: B.1

Interviews

Interview met Ryan Duffels, Channel Account Manager Manager Benelux, Motorola Solutions

Motorola staat voor bewegend geluid. Het bedrijf is in 1928 opgericht door broeders Galvin. Zij waren destijds begonnen met het monteren van radio’s in nieuwe auto’s. Inmiddels is het bedrijf wereldwijd één van de grootste fabrikanten van communicatieapparatuur. Tegenwoordig is het bedrijf opgesplitst in twee onderdelen: Motorola Mobility en Motorola Solutions. Onder Motorola Mobility vallen communicatieapparaten zoals telefoons, modems, draadloze netwerken, etc. Motorola Solutions echter richt zich hoofdzakelijk op dienstverlening op de zakelijke markt. Deze markt bestaat voor Motorola uit 1) overheid georiënteerde instanties, zoals defensie, Politie, zorginstellingen, etc. en 2) bedrijfsgeoriënteerde markt gericht op het aanbieden van zowel producten als diensten om communicatie mogelijk te maken. Op beide gebieden is Motorola wereldwijd de marktleider. Motorola Solutions heeft wereldwijd een enorm groot aantal klanten op verschillende niveaus. Motorola levert binnen de Benelux o.a. aan Albert Heijn, TNT Post en DHL. Motorola heeft bijvoorbeeld in samenwerking met Albert Heijn het eerste Personal Shopping systeem ontwikkeld die vervolgens wereldwijd in gebruik is genomen. Verder is Motorola een van de grootste leveranciers van Ruggedized devices. Dit zijn apparaten die o.a. tegen vocht, stof en stoten bestendig zijn en kunnen functioneren in ongunstige temperaturen en omstandigheden. Voorbeelden van de toepassingen van deze apparaten zijn mobiele apparaten die door de medewerkers van TNT Post en DHL gebruikt worden om bij het leveren van de pakketten, een handtekening op te halen. Daarnaast levert Motorola de draadloze netwerken die de communicatie met deze mobiele apparaten mogelijk moet maken. Motorola doet niet aan rechtstreeks verkopen aan de eindgebruikers maar maakt gebruik van een zeer uitgebreid partnernetwerk. Deze partners maken gebruik van de producten en diensten van Motorola om een totaaloplossing aan te bieden aan hun klanten. Naast deze partners werkt Motorola ook samen met een aantal hardware fabrikanten die in opdracht van Motorola producten voor Motorola ontwikkelen.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 59 van 79

Information management en Information Exchange Information Exchange binnen Motorola vindt voor een groot deel via e-mails plaats. Vaak is de interne Information Exchange top-down gericht en betreft het strategische zaken binnen het bedrijf. Omdat het bedrijf verspreid is over meerdere landen, is het vanwege logistieke redenen vaak moeilijk om face-to-face te communiceren. Motorola heeft een centrale knowledge base en een intranet site, maar die worden niet zo vaak gebruikt omdat het vinden van de juiste informatie binnen deze portals vrij lastig is. Op team niveau zijn er wel veel face-to-face contacten tussen de collega’s. Dit om met elkaar af te stemmen welke projecten er lopen en waar eventueel extra aandacht bij nodig is. Deze gesprekken vinden ook wekelijks plaats d.m.v. conference calls naar de regiomanager in Engeland. Naast de top-down informatiestromingen, wordt er ook informatie naar de top gestuurd die juist afkomstig is vanuit de lager liggende lagen. Accountmanagers zijn juist de mensen die direct samenwerken met de partners en eindgebruikers van Motorola en kunnen het topmanagement van veel nuttige informatie voorzien. Information Exchange naar de partners vindt op meerdere manieren plaats. Accountmanagers vormen hier weer een belangrijke schakel. Zij zorgen dat de juiste informatie, op het juiste tijdstip, bij de juiste mensen binnen de partnerorganisaties komt. Hiernaast vindt er veel Information Exchange plaats via nieuwsbrieven, een partner portal, forums, RSS feeds, etc. Er worden ook regelmatig partner events georganiseerd om de partners dichter bij elkaar te brengen en samen na te denken over strategische stappen. Door de manier waarop Information Exchange vanuit Motorola plaatsvindt, ervaart men dat deze informatie minder waardevol is. Er is onlangs een onderzoek hierover gedaan door Motorola waaruit blijkt dat de meeste partners de informatie die met hen gedeeld wordt niet waarderen omdat het niet of nauwelijks aansluit bij de context waarin zij opereren. Naar aanleiding van dit onderzoek heeft Information Exchange en de manier waarop het plaatsvindt een hogere prioriteit gekregen bij het management van Motorola. Topmanagement support Topmanagement support is volgens Ryan Duffels een key component. Elke vorm van strategische verandering valt of staat door de commitment die het krijgt vanuit de top van een organisatie. Wanneer het topmanagement niet van een strategie overtuigd is, zullen de partners ook minder snel geneigd zijn om op dat bepaalde gebied samen te werken. Het topmanagement van Motorola vindt de informatie die aanwezig is binnen de partnerkanalen belangrijk, maar verdeelt de aandacht wel op basis van de grootte van de partners. Partners met meer omzet, grotere klantenbestand, etc. krijgen meer aandacht van topmanagement dan de overige partners.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 60 van 79

Totstandkoming van een partnerschap Meeste partnerschappen van Motorola zijn ontstaan vanuit een leverancier/afnemer relatie. De afnemende partijen willen aan de vraag van hun klanten voldoen en maken hiervoor gebruik van de producten en diensten van Motorola. Dit groeit dan vervolgens door naar lange termijn commitments en strategische partnerschappen. Verder zoekt Motorola zelf actief naar andere partijen die kunnen bijdragen bij de groei van het bedrijf. Het proces van het vormen van een strategisch partnerschap is volgens Ryan Duffels een organisch en informeel proces. Men kan wel door het ondertekenen van een overeenkomst een partnerschap aangaan, maar het partnerschap bloeit pas als men aandacht ervoor heeft en daar tijd, mensen en andere resources voor beschikbaar stelt. Echter is het formele gedeelte van het vormen van een partnerschap ook een essentieel onderdeel die de barrières voor Information Exchange tussen de partijen weg kan nemen. Zonder deze formele overeenkomsten lopen beide partijen het risico dat er onzorgvuldig wordt omgegaan met de informatie die zij delen. Teambuilding Ryan Duffels vindt het vormen van teams tussen partners en het samen bundelen van de krachten van de partners essentieel voor het succes van een partnerschap. Organisaties die veel aan partnering doen, komen vaak verder dan wanneer ze zich afzonderen van de rest. Verder bestaat teambuilding volgens hem niet uit het benoemen van een groep van mensen tot een team, maar men moet daar goed over nadenken en strategieën daarvoor opstellen. Teambuilding tussen Motorola en de partners gebeurt op meerdere niveaus. Zo gaan bijvoorbeeld de accountmanagers van Motorola samen met de medewerkers van de partners naar nieuwe klanten om samen als team de klanten te kunnen bedienen. Afhankelijk van het type relatie en de markt waarin een bepaalde partner functioneert, zorgt Motorola bijvoorbeeld dat de partners met andere partners of distribiteurs teams kunnen vormen. Ryan Duffels vindt verder dat het vormen van teams die uit meerdere expertises bestaan de mogelijkheden tot Information Exchange bevordert, omdat men dan rechtstreeks en laagdrempelige toegang heeft tot veel expertisegebieden. Verder zorgt meer samenwerking op verschillende niveaus voor meer diffusie van kennis tussen de partners. Joint problem solving Information Exchange is volgens Ryan Duffels cruciaal bij Joint problem solving. Wanneer men met elkaar samenwerkt om bepaalde diensten of producten te leveren, is het succes van het partnerschap afhankelijk van hoe ze elkaars risico’s delen en hoe ze omgaan met de eventuele problemen. Motorola doet haar uiterste best om haar partners bij te staan met hun problemen, maar heeft daar helaas nog geen vaste strategieën of een eenduidige aanpak voor. Men pakt problemen serieus aan en probeert vanuit de helpdesk daarvoor een oplossing aan te dragen.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 61 van 79

Motorola stelt de aanwezige informatie binnen het bedrijf beschikbaar voor de partners d.m.v. een online knowledge base en een online developers forum. De informatie binnen beide portals is enigszins summier en sterk gefilterd, om zo geen belastende informatie over eventuele problemen met bepaalde apparaten kenbaar te maken. Ryan Duffels vindt dat alle beschikbare informatie beschikbaar gesteld moet worden voor een selecte groep van partners met de hoogste privileges. Terugkoppeling van oplossingen vanuit partners naar Motorola gebeurt in mindere mate. Het is een langdurig proces met veel tussenfases, waarbij aangereikte informatie vanuit de partners steeds naar een niveau hoger geëscaleerd kan worden. Open communicatie Motorola probeert open communicatie zoveel mogelijk te stimuleren. Informatiedeling vanuit accountmanagers naar de partners toe is tot op zekere hoogte vrijwel ongecensureerd. Verder probeert Motorola Information Exchange tussen verschillende partners tot stand te brengen. Zo organiseert Motorola evenementen waarbij partners binnen een bepaald segment bij elkaar gebracht worden om zo informatie uitwisseling op gang te brengen. Zo probeert Motorola discussies op gang te brengen door openlijk met meerdere partners over gezamenlijke problemen te praten. Lange termijn commitment Lange termijn commitment tussen strategische partners is vereist voor het tot stand brengen van een strategisch partnerschap. Echter hoeft het aangaan van een lange termijn commitment niet per definitie te leiden tot een strategisch partnerschap. Men heeft dan in dat geval een leverancier/afnemer relatie. Ryan Duffels geeft aan elke partnerschap met het oog op de lange termijn in te gaan. Er wordt vanaf het begin gecommuniceerd over het behalen van gezamenlijke doelen op lange termijn (ongeveer die jaar). Dat verlaagt namelijk ook de barrières om onderling informatie te delen. Wederzijds vertrouwen (Trust) Wederzijds vertrouwen is volgens Ryan Duffels onmisbaar bij Strategic Partnering en Information Exchange. Door het wederzijds vertrouwen durft men risico’s te nemen door onderling informatie uit te wisselen of de partner te introduceren bij klanten of andere partners. Motorola werkt actief om het vertrouwen van de partners te winnen en te behouden. Door langdurige samenwerking als uitgangspunt te hebben en door het inzetten van Channel Account Managers als vertrouwenspersoon probeert Motorola de relatie tussen Motorola en de partners te versterken.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 62 van 79

Het ontstaan van trust is volgens Ryan Duffels een zowel formeel als informeel proces. Door het formele gedeelte zet men deuren naar partners open en maakt men daarmee kenbaar dat ze de intentie hebben om elkaar te vertrouwen. Het vertrouwen neemt dan toe in de informele sferen en door de samenwerkingen tussen de partijen. Verder is trust in de beleving van Ryan Duffels ook een motivator. Wanneer men met elkaar samenwerkt zijn beide partijen gemotiveerd om vertrouwen in te winnen bij de andere partij. Door vertrouwen ontstaat gunning, die zich vervolgens omzet naar potentie en mogelijkheden die men kan verzilveren. Het hebben van een leerklimaat Het hebben van een leerklimaat is volgens Ryan Duffels een onderdeel van Strategic Partnering en Motorola schenkt veel aandacht hieraan. Motorola geeft de partners veel operationele informatie en trainingen. Verder dienen de partners jaarlijks zich in een aantal punten te certificeren of deze te vernieuwen. Motorola heeft sinds kort haar e-learning tool “Learning Management System” geheel vernieuwd. Ryan Duffels spreekt uit eigen ervaring dat roulatie binnen bedrijven ook een zeer succesvol leermiddel kan zijn, waarbij de medewerkers buiten hun rol mee kunnen lopen met andere collega’s, zodat ze de achterliggende processen beter kunnen begrijpen. Helaas gebeurt dit niet binnen Motorola. Verder geeft Ryan Duffels aan dat er binnen de branche geen sprake is van een learning race. Er is zelfs een mate van terughoudendheid om van elkaar te leren wanneer twee organisaties met elkaar samenwerken. Dit kan te maken hebben met gebrek aan vertrouwen, ontbreken van open communicatielijnen en de werkdruk. Toename van hoeveelheid van informatie (Information (Information Overload) Overload) Ryan Duffels geeft aan dat hij in zijn dagelijkse werkzaamheden constant te maken heeft met Information Overload. Eén van de redenen is dat men op veel verschillende manieren binnen Motorola communiceert, omdat er geen eenduidige afspraken daarover gemaakt zijn. De partners van Motorola hebben dit ook aangegeven en men probeert om in ieder geval de Information Exchange naar de partners toe enigszins te reguleren en te filteren om Information Overload te beperken. Zo heeft Motorola veel geïnvesteerd in verschillende systemen om contacten met de partners te personaliseren, te filteren op de behoefte van de partner en in de juiste taal aan te bieden, zodat het in de context van de partners past en dat er gebruik van gemaakt zal worden.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 63 van 79

Verder geeft Ryan Duffels aan dat partnerschappen gebruikt kunnen worden voor het filteren van de hoeveelheid van informatie die op de organisaties afkomt. Hij wordt zelf vaak benaderd door de partners die hem specifiek vragen om bepaalde soorten van informatie met hen te delen. Verder geeft hij aan dat het gebruik van Social media op de zakelijke markt ook bijdraagt aan Information Overload. Social media kan alleen goed ingezet worden als er over alle lagen van het bedrijf gebruik van gemaakt gaat worden. Ryan Duffels is er van overtuigd dat men rationelere beslissingen kan nemen wanneer men over voldoende informatie kan beschikken die gericht is op hem/haar en deze op tijd kan verwerken. De kwaliteit van informatie is dus hier van groot belang. Verder geeft hij aan dat het verkrijgen van informatie met hoge kwaliteit altijd een uitdaging blijft voor organisaties. Men moet daarvoor de juiste mensen en bronnen hebben en moet daar veel resources voor beschikbaar maken. Medium voor Information Exchange Bij Motorola vindt Information Exchange op veel verschillende manieren plaats en men is intern bezig met een onderzoek naar de effectiviteit van deze communicatiemiddelen. Volgens Ryan Duffels gaat het bij effectief communiceren om het gebruiken van het juiste medium en de juiste tools. Ryan Duffels prefereert de rijkere mediums zoals telefoon en face-to-face boven andere media omdat de onderwerpen van zijn interacties met de partners vaak over complexe en strategische zaken gaan. Daarvoor is er een rijk medium nodig die vooral rechtstreekse feedback mogelijk maakt. Verder probeert hij de keuze van het communicatiemedium altijd in samenspraak met de partners te maken. Voor de routine zaken wordt vaak e-mail gebruikt als medium. Voor nonroutine zaken zoals problemen bij de klanten worden altijd rijkere mediums gebruikt. Stelling

Er is een rechtstreeks verband tussen het verhogen van IE en het succes van Strategic Partnering. Ryan Duffels geeft aan met de stelling eens te zijn en voegt daar aan toe dat de kwaliteit van Information Exchange een cruciale rol hierin speelt.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 64 van 79

B.2

Interview met Jan Penning, Algemeen Directeur Dalosy

Dalosy is één van de grootste spelers op het gebied van optimaliseren en automatiseren van mobiele bedrijfsprocessen binnen Nederland. Het bedrijf ontwikkelt, levert en onderhoudt innovatieve systemen voor automatisering van mobiele bedrijfsprocessen. De focus ligt bij het voorzien van informatiebehoeften van mensen die niet gebonden zijn aan een vaste werkplek, maar mobiel informatie willen opvragen en vastleggen. Hiervoor levert Dalosy totaaloplossingen in de vorm van hardware, software en draadloze netwerken. Dalosy levert oplossingen o.a. aan retailers (zoals AH, Gamma, Karwei, etc.) om bijvoorbeeld op de werkvloer voorraadinventarisatie uit te voeren of informatie over producten op te vragen. Verder is Dalosy o.a. actief in branches zoals het transport en logistiek (TNT Post, UPS, KLM, etc.), gouvernement (Dienst parkeer beheer), health care en manufacturing. Er is aantal jaren geleden bij Dalosy een strategisch besluit geweest om geen hardware van willekeurige fabrikanten te verkopen, maar de focus leggen op samenwerking met Motorola. Deze keuze is gemaakt omdat Dalosy de nodige kennis van alle producten die ze verkopen in huis wil hebben om zo haar klanten goed te kunnen bedienen. Dat is namelijk niet mogelijk wanneer de aandacht versnipperd is over veel verschillende producenten van diverse fabrikanten. Binnen een snel groeiende en innoverende markt is het van groot belang om eigen kennis op peil te houden en dat is simpelweg niet mogelijk wanneer men slechts tijdens een of twee projecten per jaar met bepaalde producten werkt. Dalosy heeft voor een samenwerking met Motorola gekozen omdat ze de grootste fabrikant zijn van ruggedized device. Dit zijn apparaten die o.a. tegen vocht, stof en stoten bestendig zijn en kunnen functioneren in ongunstige tempraturen en omstandigheden. Daarnaast heeft Motorola het grootste aanbod aan verschillende producten. Door te focussen op Motorola, is Dalosy uitgegroeid tot een van de grootste spelers binnen de Europese markt. Dit betekent voor Dalosy dat wanneer er bij Motorola een opportunity ontstaat, de kans groot is dat Dalosy als eerst hiervoor in aanmerking komt. Dit komt door bestaande referenties van Dalosy en het vertrouwen dat zij de kennis in huis hebben om het project tot succes te leiden. Voor Dalosy helpt de focus op één fabrikant de kennis op peil te houden en een goede gesprekspartner te zijn voor zowel de klanten als Motorola.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 65 van 79

Information management en Information Exchange Information Exchange vanuit Motorola vindt voornamelijk plaats via het internet in de vorm van nieuwsbrieven, bulletins en diverse andere portals. Daarnaast is er veel persoonlijk contact dat bijvoorbeeld wekelijks plaatsvindt voor kennisoverdracht omtrent nieuwe producten en het in kaart brengen van nieuwe opportunities. Verder is er dagelijks contact over day-to-day zaken zoals support en servicedesk via internet, e-mail of telefoon. Dalosy heeft zelf een helpdesk waar zij informatie over de incidenten verzamelen en deze intern als referentiemateriaal gebruiken. Verder heeft Dalosy toegang tot een online knowledge base van Motorola waarmee zij informatie kunnen vinden over diverse problemen en oplossingen. Echter zijn de problemen waar de engineers van Dalosy mee te maken krijgen dusdanig complex dat de informatie die op dit portal te vinden is, vaak uitkomst biedt. Zeer complexe zaken worden dan ook bij de tweedelijns support van Motorola neergelegd. Dalosy heeft zicht o.a. op het gebied van information management gecertificeerd volgens de ISO9001 normen. Dit houdt in dat er concrete procedures zijn vastgelegd rond om het vastleggen van incidenten en het beheren van informatie. Verder wordt information management en Information Exchange op een informele manier binnen het bedrijf geregeld. Informatie kan zich vrij bewegen binnen het bedrijf en iedereen kan toegang krijgen tot de beschikbare informatie over de verschillende lagen van het bedrijf. Deze openheid in structuur zorgt er voor dat de lijnen binnen het bedrijf kort blijven en het geeft het bedrijf de flexibiliteit om snel te kunnen reageren op nieuwe opportunities en de openstaande vraagstukken. Binnen Dalosy is er op strategisch niveau nagedacht over het intern opgang brengen van Information Exchange tussen verschillende lagen van het bedrijf. Zo worden de medewerkers aangespoord om proactief informatie met collega’s te delen zodat kennis over de hele organisatie verspreid is en men weet welke kennis bij wie te vinden is. Topmanagement support Topmanagement support is volgens Jan Penning essentieel voor het succes van een Strategic Partnering en Information Exchange tussen de partners. Dalosy maakt veel resources (tijd, geld en mensen) vrij om samen met Motorola op nationaal en internationaal niveau na te denken over wat er wel en niet goed gaat en hoe ze op strategisch niveau meer naar elkaar toe kunnen groeien. Zo is Dalosy bijvoorbeeld lid van de partner advisory board van Motorola en wordt er een paar keer per jaar op topniveau overlegd over strategische zaken.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 66 van 79

Totstandkoming van een partnerschap Totstandkoming van een partnerschap en het succes daarvan is afhankelijk van meerdere factoren. In geval van het partnerschap tussen Dalosy en Motorola is het contractueel vastleggen van het partnerschap een van de eerste stappen die vanuit Motorola vereist is. Jan Penning is echter van mening dat het formeel vastleggen van partnerschappen geen grote invloed heeft op het succes daarvan. Informele zaken en het gevoel van partnerschap en betrokkenheid speelt een veel belangrijkere rol. Met andere woorden de formele zaken rondom het partnervorming proces dragen niet bij het succes van het partnerschap en de mate van Information Exchange. Teambuilding Het gevoel van samenwerken en opereren als één team is heel belangrijk voor het succes van een partnering. Het maakt het makkelijker om in contact te treden met de partners en onderling informatie te delen. Verder kan men door het vormen van teams als een eenheid richting de klant te bewegen. In geval van Dalosy en Motorola zijn er teams gevormd die samenwerken om een bepaald marktsegment te bedienen. Jan Penning vindt dat het omdopen van een groep van individuen tot een team niet voldoende is om een succesvol team te creëren. Er moet geïnvesteerd worden in het teamvormingsproces. Motorola organiseert jaarlijks evenementen om de partners en de medewerkers van Motorola dichterbij elkaar te brengen. Verder zijn er een aantal kleinere evenementen waarbij men actief aan teambuilding kan werken. Joint Problem Solving Het samen oplossen van problemen is zeer belangrijk voor het succes van een partnering. Wanneer een van de partners met een probleem zit, kunnen de gevolgen daarvan voor alle betrokken partners voelbaar zijn. Echter zou Jan Penning meer samenwerking willen zien met Motorola wat betreft Joint problem solving. Vanwege de grote omvang van Motorola komt het wel eens voor dat structurele problemen soms te lang duren totdat ze bij de juiste mensen binnen Motorola terecht komen. Hierdoor verliezen beide organisaties tot zekere mate hun flexibiliteit en klantvriendelijkheid. Informatie uitwisseling vanuit de partners naar Motorola toe om problemen op te lossen is enigszins beperkt. Ook dit wordt mede veroorzaakt door de grote omvang van Motorola en het feit dat de enginering afdeling van Motorola in Amerika gevestigd is. Hierdoor is het voor partners zoals Dalosy moeilijk om met de engineers van Motorola te communiceren.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 67 van 79

Open communicatie Open communicatie is essentieel voor het succes van een partnering en Information Exchange. Volgens Jan Penning ontstaat het vanzelf wanneer er vertrouwen is binnen het partnerschap en draagt het bij aan het teamgevoel tussen de partners. Echter is het vaak zo dat niet alle informatie vrij tussen de partners mag stromen. Vooral informatie op het sales-gebied wordt goed gefilterd zodat de partners alleen de informatie toegespeeld krijgen die voor hen van belang is. Lange termijn commitment Het aangaan van een commitment voor een lange termijn bevordert zeker het succes van een partnerschap. Wanneer men voor een langer tijd met elkaar samen werkt, zijn beide partijen meer geneigd om tijd, geld en andere middelen in de partnering te investeren en zal men door eerdere samenwerkingen meer het gevoel van vertrouwen hebben in andere partners. Dit draagt ook bij het verbeteren van open communicatie en meer Information Exchange tussen de partners. Wederzijds vertrouwen (Trust) Het gevoel van wederzijds vertrouwen is een van de belangrijkste voorwaarden voor het succes van een partnerschap en Information Exchange tussen de partners. Volgens Jan Penning is er ook een degelijk sterk gevoel van vertrouwen tussen Dalosy en Motorola op bijna alle vlakken, behalve op sales-gebied. Motorola blijft een Amerikaans bedrijf dat hoofdzakelijk het winst maken als doelstelling heeft, waardoor soms de belangen van Dalosy en Motorola niet overeenkomen. Verder is Dalosy een van de grootste partners van Motorola in Europa, waardoor ze volledige vertrouwen hebben in elkaars kennis en kunde. Vertrouwen groeit volgens Jan Penning alleen door samenwerking en positieve ervaring uit het verleden. Het moet op een informele manier ontstaan en is niet af te dwingen d.m.v. een overeenkomst of andere formele middelen. Vertrouwen is een facilitator voor het op gang brengen van Information Exchange tussen de partners en het ontbreken daarvan vormt een barrière voor het partnering proces. Het hebben van een leerklimaat leerklimaat Het hebben van een leerklimaat is volgens Jan Penning heel belangrijk geweest voor het succes van het partnerschap tussen Dalosy en Motorola. De organisaties opereren in een innoverende en snel veranderende markt waardoor ze er actief aan moeten werken om hun kennis op peil te houden. Motorola eist van haar partners om jaarlijks een aantal certificaten te behalen zodat ze er zeker van kunnen zijn dat de partners voldoende kennis in huis hebben om over de nieuwe technologieën mee te kunnen praten. Verder spoort Dalosy haar medewerkers aan om ook hun basiskennis te verbreden en maakt hiervoor resources vrij om dit mogelijk te maken. Dalosy maakt graag gebruik van de beschikbare kennis binnen Motorola en ziet het partnerschap met Motorola als bron van specialistische kennis. Volgens Jan Penning is hierbij geen sprake van een learning race, alhoewel ze in het verleden wel dat ervaren hebben tijdens andere kortlopende partnerschappen.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 68 van 79

Toename van hoeveelheid informatie (Information (Information Overload) Overload) Dalosy ervaart wel degelijk Information Overload naar aanleiding van het partnerschap met Motorola. Er vindt zoveel Information Exchange plaats over meerdere kanalen, waardoor het soms voor Dalosy moeilijk is om alles bij te kunnen houden. Dalosy maakt geen gebruik van partners als een filtering mechanisme om de toestroom van informatie te beperken tot alleen relevante informatie. Verder is er binnen het bedrijf geen vaste informatie manager. De medewerkers monitoren de aangereikte informatie en sturen deze door naar collega’s die deze informatie kunnen gebruiken. Het verwerken van de algemene informatie tot bruikbare informatie blijft wel een uitdaging. Jan Penning is van mening dat het verzamelen en verwerken van veel informatie niet tot rationelere beslissing leidt. Strategische beslissing worden vaak in samenspraak met de partners genomen, waardoor men niet over alle informatie hoeft te beschikken om een goede beslissing te kunnen nemen. Medium voor Information Exchange Het selecteren van het juiste medium voor Information Exchange is heel belangrijk voor de kwaliteit van de gedeelde informatie. Dalosy gebruikt onder andere e-mail, internet portals, telefoon, web conferencing en face-to-face om informatie uit te wisselen met haar partners. Faceto-face communicatie heeft vaak de voorkeur als rijk medium, maar soms is het simpelweg niet mogelijk om face-to-face communicatie te realiseren omdat bijvoorbeeld de andere partij niet in Nederland gevestigd is. Dan probeert men via web conferencing contact te leggen, hoewel de contacten via dit medium vaak formeler ervaren worden. De keuze voor het gebruikte medium is een strategisch besluit geweest van Motorola om veel face-to-face contacten met belangrijke partners te onderhouden. Verder gebruikt men voor routine zaken over het algemeen minder rijke media, dan bij non-routine zaken zoals een incident bij één van de klanten. Stelling

Er is een rechtstreeks verband tussen het verhogen van IE en het succes van Strategic Partnering. Jan Penning is geheel met de stelling eens.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 69 van 79

B.3

Interview met Chris Tito, Algemeen Directeur OSN

OSN is een van de grootste leverancier van printers, kopieermachnies en software voor digitaal documentenbeheer in Nederland. Het bedrijf is begonnen als IT reseller, de schakel tussen de distribiteurs en de eindgebruikers. In eerste instantie is het bedrijf heel breed opgezet en leverde

producten

zoals

PC’s,

servers,

printers

en

overige

benodigdheden aan het MKB. Omdat er ongeveer 3000 resellers zijn in Nederland, heeft OSN in de loop van de jaren gezocht naar een focus om zich te kunnen onderscheiden in de markt. Van huis uit is OSN sterk geweest in de printing markt en dit hebben ze in de afgelopen jaren verder kunnen uitbreiden. Zo heeft het bedrijf activiteiten zoals systeembeheer, telefonie, kantoormeubilair en later zelfs resellerschap van overige IT gerelateerde producten afgestoten om zich volledig te kunnen focussen op printing en digitaal documentenbeheer. Hierdoor is OSN uitgegroeid tot één van de toonaangevende bedrijven binnen Nederland op het gebied van advisering, verkoop en onderhoud van printers, faxen, scan-oplossingen, multifunctionals en digitaal archiveringoplossingen, kortom elektronische documentverwerking. Hierbij zijn multifunctionals centraal gelegd als in- en uitvoer voor de digitale documentstromen, bijvoorbeeld het inscannen en archiveren van fysieke documenten en het printen van digitale documenten. In de afgelopen twee jaar is de focus gelegd op software solutions rondom de multifunctionals, om de functies van deze apparaten verder uit te bereiden en beter te kunnen ondersteunen. Een voorbeeld hiervan is het ondersteunen van flexwerkplekken door follow-me systemen die mogelijk maken om een printopdracht te geven en vervolgens de afgedrukte document bij een willekeurige locatie op te halen door op één van de multifunctionals in te loggen met een PIN-code of een pas-systeem. Voor het leveren van haar producten en diensten werkt OSN zeer nauw met de fabrikanten van deze producten. OSN werkt voornamelijk samen met drie grote fabrikanten HP, Canon en Lexmark en is een gecertificeerde partner op het hoogste niveau voor alle drie genoemde partijen. Dit betekent dat OSN alle producten en diensten van deze partijen mag leveren. Daarnaast mag OSN ook als vertegenwoordiger van deze partijen optreden naar de eindgebruikers toe. Dit past geheel in de strategie van OSN, omdat OSN één aanspreekpunt wil vormen voor alle vragen van haar klanten. Dit is enerzijds bedoeld als service naar de klanten toe en anderzijds zo opgezet dat OSN te allen tijde weet wat er speelt bij haar klanten en daar oplossingen voor kan bieden, zodat men minder snel overweegt over te stappen naar de concurrent.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 70 van 79

Information management en Information Exchange Bij OSN probeert men intern de lijnen kort te houden, zodat ze snel en adequaat kunnen reageren en om ruis op de communicatielijnen te beperken. Men spreekt elkaar aan op ieders verantwoordelijkheden

en

doet

beroep

op

iemands

kwaliteiten.

OSN

probeert

communicatielijnen naar buiten toe op meerdere niveaus te realiseren. Zo wordt er bijvoorbeeld samengewerkt op directieniveau om strategische zaken af te stemmen, maar ook de salesmanagers en support-medewerkers van OSN werken rechtstreeks samen met de salesmanagers en support-medewerkers van de partnerorganisaties. Dit heeft meerdere voordelen: 1) Men kan sneller reageren omdat de communicatie niet via een key-persoon hoeft te verlopen. Teamleden kunnen rechtsreeks contact opnemen met de juiste mensen, waardoor er sneller en met minder ruis gecommuniceerd kan worden. 2) Doordat er op meerdere niveaus contacten zijn gelegd, kan men bij het wegvallen van één van de key-personen toch blijven communiceren en de contacten waarborgen. Informatiedeling vanuit OSN naar de leveranciers toe vindt er in een beperkte mate en op een anonieme manier plaats. Dit heeft vooral te maken met het feit dat OSN meerdere merken vertegenwoordigt. Het is gebruikelijk in de branche om de kritieke informatie van de klanten maar in beperkte mate te delen met de partners. Topmanagement support Topmanagement support is volgens Chris Tito zeer belangrijk voor het succes van Strategic Partnering en Information Exchange. Hij vindt dat er op topmanagement niveau voldoende aandacht moet zijn voor het onderhouden van contacten met klanten en leveranciers. Er worden bij OSN voldoende resources beschikbaar gemaakt om actief de relaties tussen OSN en de partnerorganisaties te onderhouden en eventueel te verbeteren. Afhankelijk van het type relatie kunnen deze contacten variëren van een formele bezoekafspraak tot een informele zakenlunch. Totstandkoming van een partnerschap Partnerschapovereenkomsten zijn volgens Chris Tito meer een formeel onderdeel van een partnerschap en dragen niet bij het succes van Strategic Partnering en de kwaliteit van Information Exchange. Belangrijker is dat er een goede persoonlijke relatie is ontstaan tussen de twee partners. Op het moment dat men moet terugvallen op de afspraken die gemaakt zijn in de partnerschapovereenkomst, dan is er al iets mis in de relatie tussen de partners. Verder noemt hij gezamenlijke ervaringen uit verleden als een belangrijk element voor het succesvolle partnerschap.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 71 van 79

Teambuilding Teambuilding en het creëren van betere contacten met de partners is zeer belangrijk voor het succes van Strategic Partnering en de kwaliteit van Information Exchange tussen de partners. Wanneer men nauwe contacten heeft en als team kan opereren, zullen de samenwerkingen veel efficiënter verlopen omdat men onderling op de hoogte is van elkaars kwaliteiten en kennisgebieden. Verder zullen de betrokkenen bij conflicten, elkaar eerder daarover aanspreken dan het conflict escaleren naar een hoger niveau. Joint problem solving solving Chris Tito geeft aan het belang van Joint problem solving wel in te zien, maar dat het in praktijk nog te weinig gebeurt. Vooral in het kader van commitment en motivatie is het van groot belang dat men samenwerkt bij het oplossen van problemen. Informatiedeling tussen partners is van essentieel belang als het aankomt op gezamenlijk oplossen van problemen. OSN heeft bijvoorbeeld rechtstreeks toegang tot de knowledge bases van HP en Canon om over voldoende informatie te kunnen beschikken om goede support te kunnen bieden aan de eindgebruikers. Verder kunnen OSN en andere partners zelf deze knowledge bases aanvullen met informatie en oplossingen die ze in hun eigen praktijk tegenkomen. Open communicatie OSN heeft een open informatiecultuur waarbij men intern toegang heeft tot alle informatie die binnen de organisatie aanwezig is, met uitzondering van HRM. Hierdoor kunnen de medewerkers van OSN efficiënter communiceren met de klanten en professioneler handelen. OSN promoot onderlinge informatiedeling tussen de verschillende lagen binnen het bedrijf, bijvoorbeeld informatieoverdracht tussen de engineers, accountmanagers en sales-medewerkers. Lange termijn commitment Commitments voor lange termijn is volgens Chris Tito wel belangrijk, maar niet allesbepalend voor het succes van Strategic Partnering en Information Exchange tussen de partners. Het is namelijk belangrijk om te weten hoe en met wie men de komende jaren gaat samen werken. Hierdoor kan men bij het bepalen van eigen strategieën daar rekening mee houden. Verder kan men door de zekerheid van een lange termijn commitment meer resources investeren in het vergaren van kennis van de partnerorganisaties, waardoor men zich beter kan profileren als een expert bij de klanten en eindgebruikers. Aan de andere kant is het belangrijk om de partners scherp te houden door de commitment tot partnerschap regelmatig te evalueren, zodat het niet vanzelfsprekend wordt met wie men samen gaat werken, ongeacht hun prestaties. Zaken zoals de productlijn, support en de prijsstelling zijn dan van belang bij zo’n evaluatie.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 72 van 79

Wederzijds vertrouwen (Trust) Vertrouwen is essentieel voor het succes van een partnerschap en het delen van informatie tussen de partners. Chris Tito geeft aan nooit te willen samenwerken met een partij waar ze geen vertrouwen in hebben, maar dat betekent ook niet dat ze er vanuit gaan dat er volledige trust is wanneer ze een samenwerkingsverband zijn aangegaan met een partner. Vertrouwen is niet af te dwingen, maar men moet het vertrouwen winnen door met elkaar samen te werken en dezelfde doelen voor ogen hebben. Het is dus een informeel proces die hij vergelijkt met een huwelijk. Wanneer men naar formele middelen grijpt om vertrouwen te winnen of af te dwingen, heeft dat vaak een averechts effect. Het hebben van een leerklimaat OSN besteedt veel aandacht aan het creëren van een leerklimaat binnen het bedrijf. Omdat OSN relatief klein is, is het onmogelijk om kennis van alle disciplines in huis te hebben. Daarom worden de werknemers van OSN vaak aangespoord om hun kennisgebied te verbreden. Dit wordt o.a. gedaan door mensen de vrijheid te geven om zelf nieuwe kennis te verwerven of door ze samen te laten werken met collega’s van andere disciplines. Zo worden de kennisgebieden van alle werknemers breder dan waarvoor ze in eerste instantie ingehuurd zijn. Dit stimuleert en verbetert de dagelijkse werkzaamheden van de medewerkers van OSN en zorgt voor een betere uitstraling naar de klanten en de partners van OSN. Verder besteedt OSN veel aandacht om van haar partners te leren. Er worden regelmatig sessies ingepland waarbij gekeken wordt welke kennis in huis ontbreekt en wie het beste deze kennis kan verwerven. Er is volgens Chris Tito geen sprake van een learning race, waardoor men op een vrij open manier informatie met elkaar deelt en van elkaar leert. Toename van hoeveelheid van informatie (Information (Information Overload) Overload) Chris Tito ziet de toename van de hoeveelheid informatie waarmee men dagelijks te maken krijgt als dreiging voor het functioneren van organisaties in het algemeen. Hij voegt er aan toe dat Information Overload zich niet alleen beperkt tot de zakelijke wereld, maar dat het een global issue is. De toename van de hoeveelheid informatie die dagelijks gedeeld wordt ligt volgens hem aan de openheid van onze informatiecultuur. Nieuwe media zoals internet, Twitter, LinkedIn, etc. zorgen al snel ervoor dat men te veel informatie binnenkrijgt die niet gerelateerd is aan de context waarin men functioneert. Partners zoals HP of Canon lijken via bepaalde kanalen alle beschikbare informatie met zo veel mogelijk mensen te willen delen wat Information Overload via bepaald medium in de hand helpt. Het filteren van informatie om zo Information Overload te beperken bij partners zal de relaties en het kennisniveau van de partners zeker verbeteren. Verder heeft OSN om met Information Overload om te gaan een duidelijke rol gedefinieerd voor een informatie manager. De informatie manager draagt zorg voor het monitoren, filteren en doorspelen van relevante informatie naar verschillende lagen binnen de organisatie. Hierdoor

N. Shahidi, 2011

Pagina | 73 van 79

hoeven de overige werknemers zich minder druk te maken over de enorme hoeveelheid informatie die dagelijks hen toegespeeld wordt. Chris Tito vindt wel dat organisaties rationelere beslissingen kunnen nemen wanneer ze voldoende informatie hebben kunnen verzamelen. Een uitdaging voor de toekomst ziet hij niet zo zeer in het vinden van informatie, maar het verwerken daarvan tot kwalitatief hoogstaande informatie dat past in de context van onze dagelijkse werkzaamheden. Medium voor Information Exchange Chris Tito geeft aan de juiste mix van verschillende media belangrijk is voor het succes van Information Exchange tussen partners en Strategic Partnering. Hij vindt het om eerder genoemde redenen belangrijk dat er meerdere communicatielijnen bestaan tussen de partners. Het doel van communicatie bepaalt welke medium en welke kanaal het meest geschikt is. Voor simpele routine zaken zoals het bevestigen van een verzending, voldoet een minder rijke medium zoals e-mail. Complexere zaken moeten eerst gefaciliteerd worden door het inzetten van rijkere media zoals face-to-face meetings zodat er met weinig ruis gecommuniceerd kan worden en dat er de mogelijkheid voor directe feedback is. Het bedrijf maakt gebruik van verschillende media om intern te communiceren met de medewerkers. Er is een intranet portal waarin diverse informatie over het bedrijf te vinden is. Er is een nieuwsrubriek op het hoofdscherm van het backoffice pakket van OSN om de laatste informatie over de activiteiten van het bedrijf te delen met de medewerkers. In spoedgevallen wordt e-mail gebruikt om de medewerkers daarvan op de hoogte te stellen. Kortom het doel van de communicatie bepaalt welke medium het meest daarvoor geschikt is. Stelling

Er is een rechtstreeks verband tussen het verhogen van IE en het succes van Strategic Partnering. Het gaat niet zo zeer om de hoeveelheid van informatie uitwisseling, maar om de kwaliteit en de selectie van de informatie die gedeeld gaat worden. Een samenwerking met een organisatie die heel veel communiceert hoeft niet per definitie beter of succesvoller te zijn. Men moet zich afvragen wat de andere partijen aan die informatie hebben en hoe toepasbaar is het in de context van de samenwerking.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 74 van 79

B.4

Interview met Eric Rikkert, Bestuurslid Roto Smeets Group

Roto Smeets Group is een Grafimedia onderneming met de focus op hoogwaardig drukwerk. Roto Smeets Group is een beursgenoteerde organisatie met ongeveer 1800 medewerkers. Het bedrijf is opgebouwd en groot geworden door fusies van verschillende bedrijven. Op dit moment bestaat de organisatie uit zes drukkerijen, waarvan er twee zich gespecialiseerd hebben in offset rotatie, twee in deep druk en twee in vellen druk. Roto Smeets Group maakt deel uit van de top-vijf van onafhankelijke grafische

ondernemingen

in

Europa

die

papier

als

belangrijkste

informatiedrager gebruiken. Roto Smeets Group hanteert een business model van kernactiviteiten die elkaar onderling aanvullen en versterken. Deze activiteiten zijn ondergebracht in twee business lines: Print Productions en Marketing Communications. Print Productions is gericht op het efficiënt en effectief vervaardigen van rotatiedrukwerk middels gespecialiseerde full service bedrijven die als adviseur, uitvoerder of regisseur, de totale waardeketen van pre-press tot en met distributie omvatten. Marketing

Communications

is

gericht

op

het

optimaal

faciliteren

van

het

‘eigen

communicatiekanaal’ van opdrachtgevers met de focus op creatie van crossmedia (concept, creatie, uitwerking en levering) enerzijds en vastlegging van afnemersdata en mediamomenten anderzijds. Om het informatie management en de verschillende processen rondom het produceren van drukwerk te automatiseren, werkt Roto Smeets Group samen met een aantal ICT partners waaronder DiMS!. De twee bedrijven hebben samen een Enterprise Resource Planning (ERP) pakket ontwikkeld speciaal voor de drukkerijen. Bij deze samenwerking gebruikt DiMS! de kennis en ervaring van Roto Smeets Group om haar ERP pakket te optimaliseren en Roto Smeets Group heeft het voordeel dat ze een ERP pakket krijgen die deels op hun bedrijfsprocessen gebaseerd is. Information management en Information Exchange Information management binnen Roto Smeets Group vindt o.a. plaats via een centrale database die informatie voor iedereen beschikbaar maakt afhankelijk van hun rechten. Vestigingsmanagers kunnen zelf informatie uit het systeem halen, maar er wordt ook vanuit de centrale ICT afdeling maandelijkse rapportages opgesteld over de prestaties van de organisatie in z’n geheel. Zo kan men de efficiëntie van elke locatie vergelijken met de efficiëntie van de hele organisatie. Verder kunnen bijvoorbeeld de resultaten van alle klanten met elkaar worden vergeleken.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 75 van 79

Eric Rikkert merkt dat Information Exchange vanuit de centrale soms zijn doel mist omdat de ontvangers van de informatie deze niet kunnen plaatsen in de context van hun dagelijkse werkzaamheden. Men weet niet zo goed wat ze met de aangereikte rapporten kunnen doen, maar hebben zelf vaak ook niet een duidelijk beeld van welke informatie zij nodig hebben. Daarom voert Eric Rikkert regelmatig gesprekken met key-personen van alle vestigingen om samen te bepalen welke informatie hen kan helpen bij hun werkzaamheden. Door dit centraal te doen, kan men de hoeveelheid van verschillende soorten rapporten enigszins in de gaten houden en deze te beperken tot standaarden die over de hele organisatie te gebruiken zijn. Information Exchange naar de partners toe vindt voornamelijk plaats tijdens workshop sessies. Tijdens deze sessie komen verschillende key-personen van de betrokken organisaties bij elkaar om samen na te denken over de gang van zaken of nieuwe functionaliteiten. In het verleden is het wel eens voorgekomen dat de uitgewisselde informatie verkeerd overgekomen was bij de partners. Om dit te voorkomen wordt er bij belangrijke zaken, de informatie bij de ontvangers geverifieerd om er zeker van te zijn dat alle partijen over dezelfde informatie beschikken. Topmanagement Topmanagement support Topmanagement support is volgens Eric Rikkert essentieel voor het succes van Strategic Partnering en Information Exchange. Eric Rikkert zelf zit als hoofd van de ICT binnen de raad van bestuur van Roto Smeets Group en rapporteert rechtstreeks aan de CEO. In het verleden was dit niet het geval en wat hij toen merkte was dat omdat het topmanagement niet met onderwerpen zoals Information management en ICT bezig was, men de draagkracht over de hele organisatie miste om veranderingen doorgevoerd te krijgen. Totstandkoming van een partnerschap Voor het tot stand brengen van een partnerschap is volgens Eric Rikkert het ondertekenen van een contract of een ander formeel proces niet voldoende. Men moet actief werken aan het opbouwen van een partnerschap. Waar hij zelf naar streeft, is om partnerschappen aan te gaan met mensen met passie en toewijding aan waarmee ze bezig zijn. Het behalen van gezamenlijk succes moet dan de doelstelling van het partnerschap zijn. Teambuilding Teambuilding is zeer belangrijk voor het succes van een Strategic Partnering en de kwaliteit van Information Exchange. Eric Rikkert vindt dat tijdens de teambuilding sessie de tolerantie ontstaat om naar elkaar te luisteren en elkaar de ruimte te geven om fouten te maken. Hierdoor ontstaat een gevoel van verbondenheid waardoor men makkelijker elkaar kan aanspreken op ieders verantwoordelijkheid en de drempel om hulp te vragen wordt verlaagd. Verder verhoogt het persoonlijk kennen van de teamgenoten, de kwaliteit van de informatie die gedeeld wordt omdat men dan de te delen informatie kan toespitsen op de context van de ontvanger.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 76 van 79

Joint Joint problem solving Het gezamenlijk oplossen van problemen kan het gevoel van partnerschap sterk versterken zegt Eric Rikkert. Vooral in de grafische sector zijn de problemen waar verschillende organisaties mee zitten vaak hetzelfde. Daarom zoekt Eric Rikkert vaak naar partners om deze problemen samen te tackelen. Een van de actuele problemen waarmee alle drukkerijen te maken hebben, is het succes van digitale content op draagbare media zoals smartphones en tablets. Hoewel Roto Smeets Group er op dit moment geen concrete verdienmodellen hiervoor heeft, werken ze graag samen met andere organisaties binnen de sector om over dit soort zaken na te denken en informatie uit te wisselen. Open communicatie Open communicatie is volgens Eric Rikkert is noodzakelijk voor het succes van een Strategic Partnering. Dit is niet altijd mogelijk omdat Roto Smeets Group een beursgenoteerd bedrijf is. Echter streeft Eric Rikkert ernaar alle communicatielijnen naar de partners open te houden en voor zover mogelijk zonder restricties te communiceren. Vooral openlijk communiceren rondom specifieke kennisgebieden binnen de partnering vindt hij belangrijk, omdat men dan beter kan weten waar welke informatie te vinden is. Ook vindt hij het belangrijk dat men bij een partnering openlijk over de zwaktes gesproken kan worden, zodat men daar extra aandacht aan kan schenken. Lange termijn commitment Voor een organisatie zoals Roto Smeets Group die veel investeert in innovatie en daarvoor graag samenwerkt met strategische partners, is het aangaan van een lange termijn commitment een vereist onderdeel van het partnerschap vorming proces. Zonder de commitment voor een lange termijn zouden de investeringen van de betrokken partijen verloren kunnen gaan wanneer het partnerschap voortijdig beëindigd zou worden. Verder ziet Eric Rikkert een lange termijn commitment niet als een verplichting om continu met elkaar zaken te doen, maar de bereidheid om de relaties tijdens de minder actieve perioden te willen onderhouden. Het kan namelijk wel eens voorkomen dat het door de marktomstandigheden niet mogelijk is om met bepaalde partners samen te werken. Eric Rikkert streeft ernaar gemiddeld twee keer per jaar met deze partners om de tafel te gaan zitten om over de marktomstandigheden en hun kansen binnen deze markt te praten. Verder geeft hij aan dat men door de lange termijn commitment meer geneigd is om informatie uit te wisselen met de partners, dan bij een kortlopend partnerschap.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 77 van 79

Wederzijds vertrouwen (Trust) Wederzijds vertrouwen is voor volgens Eric Rikkert een onmisbaar onderdeel van een goed partnerschap en essentieel voor Information Exchange tussen de partners. In zijn rol als bemiddelaar moet hij zijn partners kunnen vertrouwen zodat zij samen kunnen bewegen naar de klanten van Roto Smeets Group. Door het vertrouwen in zijn partners kan hij er zeker van zijn dat zijn partners niet opportunistisch gedrag gaan vertonen en zijn klanten gaan afpakken. Volgens Eric Rikkert is het ontstaan van trust een informeel proces die kan bloeien wanneer men met elkaar samenwerkt en risico’s deelt. Uiteraard omdat het bedrijf beursgenoteerd is, dienen de partners van Roto Smeets Group zich te houden aan geheimhoudingsplichten en dienen ze contracten te tekenen voordat ze toegang kunnen krijgen tot de informatiebronnen van het bedrijf. De Information Exchange komt pas op gang wanneer beide partijen zich bewezen hebben en elkaars vertrouwen hebben gewonnen. Het hebben van een leerklimaat Eric Rikkert werkt actief aan het creëren van een leerklimaat binnen de organisatie. Zo zorgt hij ervoor dat medewerkers van verschillende afdelingen of zelfs vestigingen kunnen meelopen met projecten die buiten hun kennisgebied vallen. Hierdoor kunnen ze beter de achterliggende processen en de uitdagingen van hun collega’s begrijpen. Verder zorgt hij ook ervoor dat uitwisseling van personeel tussen partners plaatsvindt zodat het naast van elkaar leren, ook de vertrouwensband verstrekt wordt. Door voorop te lopen op het gebied van technologische ontwikkelingen, zorgt Roto Smeets Group dat ze als een bron van informatie voor andere spelers in de markt gezien worden. Partners van Roto Smeets Group erkennen dit en maken graag gebruik van de kennis van het bedrijf. Echter ziet Eric Rikkert dit niet als bedreiging en zegt hij dat er geen sprake is van een learning race binnen de branche. Toename van hoeveelheid van informatie (Information (Information Overload) Overload) Eric Rikkert zegt dat de gevolgen van Information Overload goed merkbaar zijn binnen het bedrijf. Als drukkerij is het vrij gemakkelijk om heel veel data te verzamelen over bijvoorbeeld het productietraject. Het topmanagement wil inzage krijgen tot deze data in de vorm van rapporten en grafieken. Het probleem dat Eric Rikkert hier ziet ontstaan, is dat er op een gegeven moment zoveel verschillende rapporten gegenereerd worden, die door het topmanagement team niet meer te verwerken zijn. De reden van dit gedrag van topmanagers is volgens Eric Rikkert onzekerheid, niets willen missen en het gevoel hebben dat men alles onder controle heeft. Echter leidt dit volgens hem niet tot rationelere beslissingen.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 78 van 79

Eric Rikkert is er van overtuigd dat men alleen diepgaande informatie dient te verzamelen, die hij/zij kan beïnvloeden. Daar ligt volgens hem dan ook de uitdaging. Het is absoluut overbodig voor de directeur van een drukkerij om maandelijks informatie over drukpersen te verzamelen, maar wel noodzakelijk dat hij/zij alles weet over efficiëntie van de orderafhandeling en dergelijke processen. Medium voor Information Exchange Eric Rikkert geeft aan dat de keuze voor een bepaald medium bepalend kan zijn voor de manier waarop de boodschap overkomt. Bij Roto Smeets Group probeert hij naast de traditionele media, nieuwe rijkere media te introduceren zoals video conferencing en VoIP. Verder probeert hij social media en Web 2.0 portals binnen Roto Smeets Group te introduceren. Het bedrijf informeert sinds kort de partners en de klanten via Twitter over de activiteiten en ontwikkelingen van Roto Smeets Group. Ook is er een web portal opgezet waarin de klanten alle informatie over hun bestellingen kunnen volgen. Zelf prefereert hij video conferencing vanwege de rijke manier voor informatieoverdracht en directe feedback. Omdat hij als hoofd van ICT vaak als bemiddelaar moet spelen bij complexe zaken tussen de partners, is vooral directe feedback onmisbaar. Stelling Stelling

Er is een rechtstreeks verband tussen het verhogen van IE en het succes van Strategic Partnering. Eric Rikkert geeft aan het zeker eens te zijn met de stelling en voegt er aan toe dat de kwaliteit van Information Exchange en niet de hoeveelheid daarvan een belangrijke rol speelt bij het succes van Strategic Partnering. Verder benadrukt hij nogmaals het belang van het vertrouwen en openheid bij het succes van Information Exchange.

N. Shahidi, 2011

Pagina | 79 van 79