Informační strategie
Doc.Ing.Miloš Koch,CSc.
[email protected]
23
1
Firemní strategie
Firma
Poslání
Co chceme?
Vize
Kam směřujeme?
Strategie
Jak toho dosáhneme?
Kritické faktory úspěchu CSF
23
2
Strategie příležitosti ve vztahu k IS
Podniková strategie
Výrobní strategie
23
Finanční strategie
Informační strategie
Marketingová
HR
strategie
strategie
3
Model strategie Vnitřní Vnější zdroje
Strategická analýza
Strategické cíle
Vymezení strategie
Implementace strategie
23
Vize Mise Cíle
Možnosti Vyhodnocení Výběr
Plánování Provádění Kontrola
4
Strategické řízení a plánování rozvoje IS Firemní strategie
Informační strategie
Reengineering firemních procesů
Reengineering /inovace IS/IT
23
Proces strategického řízení a plánování rozvoje IS je činnost, která se periodicky opakuje a vede k neustálému cyklu inovací IS/IT. Probíhá v těchto základních krocích
5
Informační strategie Informační strategie by měla obsahovat vizi, cíle a
hlavní charakteristiky budoucího stavu IS/IT firmy a mimo to by měla účinně přispívat k omezení chaotického řízení jejich vývoje a provozu.
23
Příprava a rozvoj informační strategie jsou důležité nejen z pohledu účinného fungování informačního systému, ale také z pohledu správného, systematického a cíleného vkládání investic do informačních technologií a programových prostředků 6
Schéma informační strategie Analýza interních zdrojů
Makroprostředí
Mikroprostředí
Firemní strategie
Firemní cíle Informační strategie
Informační požadavky
IS strategie
IT strategie Cíle IS strategie
23
7
Co obsahuje Informační strategie (hlavní body) 23
určení vazeb mezi celkovou strategií firmy a informační strategií analýza dosavadního vývoje informačních technologií ve firmě analýza a prognóza obecného vývoje informačních technologií určení informačních zdrojů pro informační podporu systému řízení firmy plán rozvoje informačního systému ve střednědobém a dlouhodobém horizontu objem finančních a nefinančních zdrojů pro zajištění realizace strategie přehled standardů, které budou při realizaci uplatňovány návrh organizačních změn a metrik dosažení cílů návrh kvalifikačních a rekvalifikačních programů zásady pro vyhodnocování účinnosti realizace strategie 8
Transformace IS/IT podniku
23
9
Struktura informační strategie
23
10
Co chceme dosáhnout informační strategií Zvyšování výkonnosti pracovníků (produktivity práce) Podporovat dosažení strategických cílů firmy Vytvářet prostor pro další rozvoj firmy Důležitou součástí informační strategie jsou plány taktické a strategické, reprezentované konkrétním popisem a harmonogramem jednotlivých projektů realizovaných v oblasti informatiky ve firmě. Pro jednotlivé projekty je stanoven finanční odhad pro jejich realizaci. Plán projektů a jejich obsah je zaměřen tak, aby informatikou byly v co největší míře podpořeny hlavní cíle firmy Součástí informační strategie může být aplikační, funkční, datová a technologická architektura, které slouží pro další rozvoj a budování IS/IT.
23
11
Podmínky úspěšné strategie
23
Majitelé firmy sami se aktivně podíleli nebo podporovali tvorbu informační strategie (nepřenesli tuto zodpovědnost zcela na podnikové informatika). Boddy takovou situaci označuje v [7] přímo za příčinně souvislou s chatrně definovanou informační strategií: vrcholový management z důvodu nedostatku zájmu nebo znalosti, případně pociťující nejistotu v této oblasti přenechá definici informační strategie expertům na IS, kteří ale velmi často nemají potřebné obchodní znalosti a jsou příliš zainteresováni do často „bezhlavé“ implementace nových technologií. mysleli strategicky, tj. nenechali se příliš ovlivnit současnými problémy operativního charakteru identifikovali kritické faktory úspěchu podniku, a to pokud možno v širokém konsensu všech manažerů a majitelů podniku sledovali stav a vývoj jak vnitřního, tak vnějšího prostředí vzali na sebe dlouhodobý závazek i za cenu vzdání se krátkodobých úspěchů nezabývali se příliš detaily (technickým řešením, konkrétní hardwarovou architekturou, atd.) dbali na to, aby informační strategie byla známá všem pracovníkům podniku
12
Strategické řízení a plánování rozvoje IS Při plánování rozvoje a inovací IS/IT provádíme
výchozí analýzy, které nám pomáhají ujasnit si, které aplikace mohou být pro další rozvoj firmy důležité. Jednou z těchto analýz je sestavení McFarlanova modelu aplikačního portfolia
23
13
McFarlanův model aplikačního portfolia Strategické aplikace jsou podmíněny cíli firemní strategie. Přínosy
z nich lze spatřovat v budoucnosti (analogie „Hvězd“ v Bostonské matici). Přínos těchto aplikací je nejistý, ale může být vysoký.
Potenciální aplikace jsou analogické k „Problémovým dětem“. Jde o
aplikace, které přímo nevyplývají z firemní strategie, ale souvisí se zaváděním nových produktů, služeb a technologií. Přínos těchto aplikací je rovněž nejistý a taktéž může ale nemusí být velký.
Klíčové aplikace, tedy „Dojné krávy“, jsou aplikace nutné k normální
činnosti firmy. Jejich narušení vede často k totálnímu zastavení činnosti firmy. Přínos je v současnosti a krátkodobém horizontu.
Podpůrné aplikace jsou orientovány na současný stav, pomáhají
klíčovým činnostem zrychlováním některých činností a snižováním některých nákladů. Nejsou nezbytně nutné pro činnosti firmy. Jsou to „Psi“ v Bostonské matici.
23
14
McFarlanův model aplikačního portfolia
budoucnost
STRATEGICKÉ KRITICKÉ APLIKACE PRO CÍLE FIRMY
DŮLEŽITÉ APLIKACE PRO CÍLE FIRMY
RESTRUKTURALIZACE PROCESŮ
INOVACE PROCESŮ
součastnost
KLÍČOVÉ
23
POTENCIÁLNÍ
PODPŮRNÉ
KRITICKÉ APLIKACE PRO CHOD FIRMY
APLIKACE DŮLEŽITÉ PRO CHOD FIRMY
KOORDINACE PROCESŮ
ÚSPORA NÁKLADŮ
nutnost
možnost 15
Stanovení cílů - CSF
Firma
Poslání
Co chceme?
Vize
Kam směřujeme?
Strategie
Jak toho dosáhneme?
Kritické faktory úspěchu CSF
23
16
Stanovení cílů CFS – Kritické faktory úspěchu
Cíl -Co chci?
Jaké bude měření výsledku Plán – jak to udělám? Realizace
Měření výsledku 23
17
Metoda PQM Stanovené firemní cíle
Kritické faktory úspěchu
Podnikové procesy
Přiřazení kritických faktorů
Nejkritičtější faktory
Opatření k eleminaci 23
18
Metoda PQM Cíl: Podíl na trhu CFS:
23
Pružná cenová politika Zvýšení obrátky zásob Shoda sortimentu s poptávkou Dobrý marketing
19
Metoda PQM matice vazeb procesů a kritických faktorů
1
Marketing
*
2
Kontraktační jednání
*
3
Zpracování objednávek
*
4
Kalkulace
*
23
*
*
CSF4
CSF3
CSF2
Procesy
CSF1
Kritické faktory
*
*
Kvalita procesu
Nároky na zdroje
3
B
*
1
C
1
A
3
D
Suma CSF
20
Metoda PQM Suma CSF Čím více je kritických faktorů, tím je daný proces důležitější a zranitelnější Kvalita procesu: A – proces nepotřebuje zlepšení B – proces je prováděn dobře, drobná zlepšení přicházejí v úvahu C – funkce procesu je zajištěna, ale potřebuje výrazně zlepšit D – proces byl zaveden, ale nefunguje E – proces je ve stadiu zavádění Zdroje Označené procesy mají velkou spotřebu zdrojů 23
21
Metoda PQM P4
3
P1
2
P2
1
P3
0
E
23
D
C
B
A
22
Metoda BSC Balanced scorecard, BSC je metoda vyvinutá
Kaplanem a Nortonem v roce 1992 a je považována za jednu z nejdůležitějších manažerských metod posledních desítek let. Využívá se pro formulaci strategických vizí a cílů firmy.
23
23
Metoda BSC Stanovujeme vize a cíle pro jednotlivé oblasti Znalost zákazníka
Finanční výkonnost
Poslání Vize Strategie
Interní firemní procesy
Učení se a růst
22
24
Příklady cílů Zákazníci:
Cíl: uspokojení zákazníka Metrika: % spokojených zákazníků s termínem dodání % spokojených zákazníků s kvalitou
Firemní procesy
23
Cíl: efektivnost zásobování Metrika: % položek získaných přes e-bussines
25
Informační strategie Klíčový problém IS je problém efektivnosti
Podle názorů mnoha manažerů jsou do IS vkládány vysoké prostředky a na druhou stranu tyto investice nenaplňují vždy očekávání, se kterými byly tyto prostředky investovány
Neexistence informační strategie je hlavní
příčinou neefektivnosti
21
Jednou ze základních příčin neefektivnosti investic do informačních systémů je právě chaotické řízení rozvoje IS bez informační strategie 26
