Industrial excellence.
Nieuwsbulletin voor relaties van PDM
Januari 2009
PDM turns around Een koerswijziging vanuit onze kracht
Inhoud
PDM maakt zich op voor de derde ‘turnaround’ in bijna veertig jaar. Deze koerswijziging komt rechtstreeks voort uit uw behoefte als klant en de kansen die dat biedt.
Eén bedrijf, één belofte
1 PDM turns around
De kern van onze nieuwe strategie is dat wij ons ontwikkelen naar één onderneming die werkt vanuit met één centrale visie: ‘Industrial excellence’. Hiermee gaan we niet alleen onze maar ook uw potentie ten volle benutten.
2 Corporate story 4 Marktbewerking
Denken én doen
8 Marktontwikkeling
De vraag naar concrete implementatiekracht groeit. Denken én doen, dat verwacht u van ons. Precies waarin we ons onderscheiden van concurrenten. Wij zullen op internationaal niveau nog actiever worden voor onze klanten en hebben hiervoor, naast de Benelux en Duitsland, al activiteiten in Oost-Europa en Frankrijk opgestart. Wij willen ons bewijzen als een waardevolle partner in de boardroom en hebben dan ook sterk geïnvesteerd in het uitbreiden van onze consulting activiteiten.
7 Corporate identity 8 Case: Corus haalt hoger rendement 9
Case: Capaciteit steam cracker Münschmünster ingrijpend verbeterd
Lagere kosten, flexibiliteit en kwaliteit
Juist in de nu krimpende economie kunnen wij uw rendabiliteit verbeteren. We kunnen u helpen de kosten te verlagen, uw afgeslankte organisatie aan de gang te houden of ontbrekende expertise in te zetten. En dat met onderscheidende kwaliteit.
10 Case: Turnaround chemiebedrijf 11
Al bijna veertig jaar komen onze beste talenten bovendrijven als de uitdagingen het grootst zijn. In deze nieuwskrant nemen we u kort mee in onze geschiedenis, sluiten wij u aan op onze nieuwe positionering, beschrijven we een paar kenmerkende projecten en gaan we in op onze marktontwikkeling.
Case: Eénmalige inzet van PDM levert BASF jaarlijks 1,5 miljoen besparing op
12 In de boardroom
Hubert Mesterom , CEO
Juist in de nu krimpende economie kunnen wij uw rendabiliteit verbeteren.
Corporate story
Corporate story
Dit is onze 'corporate story'. Het verhaal dat ons verleden verbindt met onze toekomst.
Onze klanten zien PDM als één bedrijf, niet als verzameling losse specialisten.
Waar komen we vandaan? M.C. Escher, Land en water I
De oprichting
Piet Mesterom richt in 1971 Project Development en Management op, ofwel PDM. Hij richt zich op het re-engineeren, verbeteren en onderhouden van productie-installaties. Klanten zijn Nederlandse, Belgische en Duitse industriële bedrijven rond Maastricht.
De eerste turnaround
Begin jaren tachtig groeit het bedrijf uit tot een substantiële, multidisciplinaire organisatie. PDM wordt nu ook ingeschakeld voor maintenance engineering, werkvoorbereiding van turnarounds, consultancy op het gebied van onderhoud, planning en costmanagement. Klanten zijn industrieën in de (petro)chemie, staal, papier en energie.
Een eigen niche
PDM maakt vanaf begin jaren negentig faam als specialist in shutdowns. Bij shutdowns komen alle PDM expertises aan bod: van
inhoudelijke analyse van werk processen en consulting tot het aansturen (en inhuren) van grote groepen engineers en contractors. Wat bij klanten eens in de vijf jaar gebeurt, is voor PDM dagelijks werk.
engineering experts te detacheren. Niet alleen op het gebied van shutdowns, maar ook voor maintenance, engineering, projectmanagement, kwaliteitszorg, milieu, veiligheid en gezondheid.
De eerste groeispurt
Naast Profs for Industry worden management- en consultingactiviteiten aangeboden onder het label PDM. Vanuit de praktijk van maintenance consulting krijgt PDM steeds meer adviesvragen op terreinen als projectmanagement en bedrijfsprocessen.
Eind jaren negentig groeit PDM sterk. Het marktgebied wordt verruimd tot de gehele Benelux en naar het Ruhrgebied. Zowel het ingenieursbureau als de projectmanagement-activiteiten zijn succesvol binnen het opera tioneel management van kapitaalintensieve industrieën.
De tweede turnaround
Rond 2000 wijzigt PDM zijn organisatie. Onderhoudsactiviteiten krijgen een apart label: ‘Profs for Industry’. Veel producenten maken voor de incidentele crisis van een shutdown al gebruik van externe expertise. Profs for Industry voorziet in een behoefte door
Wat bij klanten slechts eens in de vijf jaar gebeurt, is voor PDM dagelijks werk. De eigen niche is gecreëerd.
Twee labels
De eerste stappen naar implementation consulting
De advies- en implementatie trajecten worden steeds belang rijker. Kenmerkend is de daadwerkelijke implementatie op de werkvloer van de klant. Dat blijkt de kracht van PDM. PDM consultants kunnen voor uitvoerende taken terugvallen op de experts van Profs for Industry.
Zij zorgen er immers voor dat een implementatie-advies stevig verankerd kan worden. Profs for Industry en PDM werken nu voor veeleisende multinationals zoals BASF, Corus, DSM, E-On, Electrabel, Janssen Pharmaceutica, Nuon, Sappi, Shell en Total.
Internationalisering
Ook Frankrijk, Midden- en Oost-Europa herbergen veel kapitaalintensieve industrie. En in het Midden-Oosten kan worden gewerkt aan de lange termijn-continuïteit van PDM. PDM kan in al die regio’s een belangrijke rol spelen bij het optimaliseren van operations. Maar is het huidige beeld van PDM bij klanten daarvoor wel toereikend?
Alles onder één label
Uit een klantenonderzoek in 2008 komt PDM naar voren als ‘veranderspecialist in maintenance’.
En waar gaan we naar toe? Op het fundament van het voorbereiden en managen van turnarounds ziet men kansen om het marktleiderschap te claimen. PDM is geen bedrijfskundig visionair, maar een bedrijf dat industrieën operationeel verbetert. Zowel strategisch als uitvoerend. Geen vrijblijvende adviseur, maar een toegewijde partner. De markt heeft bovendien behoefte aan gestandaardiseerde kennis: strategische modellen en operationele protocollen. Tenslotte ziet men weinig heil in de twee merken waarmee PDM communiceert (Profs for Industry en PDM). Dat geeft een onnodig diffuus beeld voor feitelijk één bedrijf. ‘Profs for Industry’ als apart label zal daarom verdwijnen.
Wat is de meerwaarde van PDM?
De kracht van PDM ligt in het daadwerkelijk verankeren van veranderingen binnen processen, systemen én gedrag. PDM levert
2
PDM
Industrial excellence.
geen handboek, maar ervaren experts die de nieuw verworven inzichten daadwerkelijk kunnen overdragen en borgen. De groeimarkt voor PDM is dan ook die van implementation consulting.
De concurrentie
PDM is te midden van zijn grote Angelsaksische concurrenten trots op zijn nuchtere Noord-Europese afkomst, zijn geschiedenis en wil graag overtuigen met case histories, best practices en harde referenties.
Eén integrale aanpak
PDM claimt het leiderschap in het verbeteren van de operations van industriele bedrijven. De voorbereiding en het management van turnarounds is hiervoor het fundament. Hierin dicht de markt PDM het leiderschap toe, zo blijkt uit het klantenonderzoek van 2008. Maar een turnaround is voor een bedrijf in essentie slechts één van de middelen tot verbetering van de operations. PDM biedt kapitaal-
intensieve bedrijven een integrale benadering om verbeteringen te realiseren en te borgen. PDM wil bedrijven laten excelleren. In een industriële omgeving leidt dat tot het uiteindelijke doel van iedere PDM-opdracht: industrial excellence. Daartoe zijn stevige senior consultants aangetrokken die de adviespraktijk inhoudelijk en operationeel naar het gewenste niveau brengen.
Waardevol in tijden van recessie
In de huidige recessie zoeken industriële bedrijven meer dan ooit mogelijkheden om hun rendabiliteit te verbeteren. PDM kan kosten verlagen, afgeslankte organisaties effectief maken, expertise flexibel inzetten en biedt onderscheidende kwaliteit.
sprekend biedt PDM een portfolio van diensten, maar altijd vanuit één helder omschreven klantbehoefte: industrial excellence.
Mission statement
PDM zorgt ervoor dat industriële bedrijven hun operations laten excelleren. PDM levert daartoe een samenhangend pakket aan diensten op strategisch, tactisch en operationeel niveau. PDM is onafhankelijk en onderhoudt langdurige relaties met zijn klanten. PDM gelooft in zijn kernwaarden: specialistisch, resultaatgericht en duurzaam. De kracht van PDM schuilt in het continu innoveren en ontwikkelen van toegevoegde waarde voor klanten. ■
Industrial excellence
Industrial excellence is de verbindende schakel tussen alle activiteiten van PDM. Vanzelf-
PDM
Industrial excellence.
3
Marktontwikkeling
Marktontwikkeling
Nieuwe producten, nieuwe markten: wanneer en hoe? Walter Mesterom, directeur/eigenaar en Fons Cooreman, director business development, zijn in de nieuwe strategie verantwoordelijk voor de marktontwikkeling van PDM. Bedrijven hebben vaker het beslissingscentrum in het buitenland.
Fons: We kijken tot drie jaar vooruit. Wat gaan we doen als PDM? Hoe gaan we de markten benaderen? Mijn focus ligt binnen Europa, terwijl Walter naast relatiemanagement voor de hele groep zich richt op het MiddenOosten. Walter: We kunnen klanten meer output tegen minder kosten beloven. Zeker in deze kredietcrisis is dat belangrijk. Het vernieuwde PDM biedt extra waarde door consulting.
Wat heeft business development tot nu toe gebracht? Fons: Voorheen waren er twee servicelines: detachering en consulting. Nu bieden we een integrale set aan hoogwaardige diensten die consulting, project management en detachering omvat. Nu klanten internationaal gaan,
gaat ook PDM met deze diensten de grenzen over. Walter: Bedrijven hebben vaker het beslissingscentrum in het buitenland. We hebben bijvoorbeeld een project voor chocoladefabriek Callebaut gedaan in Frankrijk, terwijl de beslissers in België zaten. Je zoekt in het buitenland de organisaties die bij je passen.
Aan welke nieuwe markten denken jullie? Fons: Implementation consulting, ons nieuwe speerpunt, is mogelijk binnen diverse sectoren, maar voorlopig gaan we vooral uitbreiden binnen de industriële wereld. Daar ligt ons specialisme en hebben we een stevige concurrentiepositie. Momenteel zijn we bezig met grote projecten in Frankrijk en Polen. Ons bedrijf krijgt de interne organisatie die nieuwe projecten
vanuit consulting een follow up kan geven. Daarvoor zijn er goede nieuwe mensen aangetrokken. Walter: In het huidige klimaat rond de kredietcrisis zal er weer volop talent op de markt komen. Wie nu goede mensen aanneemt, heeft over twee jaar een voorsprong op de concurrentie en is er klaar voor, als de groei weer explosief toeneemt.
Jullie moeten dus ook andere culturen goed begrijpen voordat je een nieuwe markt ingaat? Fons: Neem nou Tsjechië. ’s Ochtends zitten we aan tafel voor een project op een raffinaderij. ’s Middags spreken we een interessant bedrijf dat dat zou kunnen uitvoeren – voor een eventuele acquisitie. Wat je dan weten moet is dat Tsjechen de
‘Duitsers van Oost-Europa’ zijn. Degelijk, betrouwbaar, efficiënt. Echte technici. Hongaren zijn de marketeers. Wie in Oost-Europa zaken wil doen, moet gevoel hebben voor dergelijke cultuurverschillen. Walter: Abu Dhabi, waar ik in november nog was, is weer een heel ander verhaal. In gesprek met een Sjeik betekent allereerst small talk om elkaar beter te leren kennen. Pas bij een à propos worden er zaken gedaan. Maar dan kan het wel over grote deals gaan! Wat we nu ook pas uit ervaring weten, is dat je in Dubai best een compleet nieuwe PDMloot kunt opzetten, maar dat men vervolgens in Abu Dhabi alleen met je werkt als je rechtstreeks uit nuchter Nederland komt. ■
Walter Mesterom (links) en Fons Cooreman (rechts)
4
PDM
Industrial excellence.
PDM
Industrial excellence.
5
Corporate identity
Corporate identity
Positionering ‘Vanaf 1 januari 2009 positioneert ons bedrijf zich onder één vlag. De merknaam wordt PDM en het label ‘Profs for Industry’ zal verdwijnen. PDM – kort maar krachtig – helpt bedrijven hun productie te laten excelleren met een integraal pakket aan hoogwaardige consulting, project management en engineering. PDM staat voor industrial excellence. Binnen 5 jaar willen we dat beeld in de markt neergezet hebben.’
1971-1999
1999-2009
2002-2005
2005-2009
Industrial excellence in de markt
Communicatie
synergie binnen PDM. Niemand heeft nog een eigen winkeltje; de aanwezige kennis telt bij elkaar op. Industrial excellence is ook een onophoudelijk werken aan product- en kennisontwikkeling. Protocollen en adviesmodellen worden gestandaardiseerd. En een eenduidig HR-beleid stelt onze mensen in staat om tot hun eigen industrial excellence te komen en bindt ze aan het bedrijf. Een en ander betekent voor u nog meer kwaliteit en continuïteit in de dienstverlening.
‘PDM profileert zich als zelfbewuste partner voor kapitaalintensieve industrieën. U, als klant, zult industrial excellence herkennen in de drie componenten gedrag (activiteiten, aanpak), communicatie (marketing, sales) en symboliek (naam, huisstijl). Maar ons imago zal boven alles versterkt worden door de resultaten die we binnen deze eenduidige positionering voor u kunnen boeken.
Buiten winnen = binnen beginnen
De nieuwe positionering jaagt het ontwikkelproces in de organisatie aan. We zeggen wel eens ‘buiten winnen = binnen beginnen’. Dat zegt het al. Met krachtige interne communicatie bouwen we verder aan één identiteit, met gedeelde kernwaarden, processen en modellen, talent- en competentieontwikkeling. Kortom aan het creëren van één PDM waar mensen graag werken en waar u graag mee werkt.
In alle communicatie, zowel naar de verkoopmarkt als de arbeidsmarkt, is industrial excellence voortaan het vertrekpunt. Met als belangrijkste bewijs PDM’s ervaring in het duurzaam veranderen van organisaties. Onze porfolio met case histories biedt aansprekende voorbeelden. Er komt een compleet nieuw programma, speciaal ontwikkeld voor onze zakenrelaties, met een state of the art website, een informatieve brochure en een nieuwsbulletin. Daarnaast denken we aan het organiseren van een spraakmakend topseminar. In uw contacten met sales zal – naar behoefte – een accent worden gelegd op de verschillende services, maar opnieuw is industrial excellence uitgangspunt voor het gewenste resultaat.
Gedrag
Symboliek
Twee merken worden één PDM met één huisstijl. Voortaan werken we alleen nog met de naam PDM en de nieuwe huisstijl. Onze visitekaartjes, briefpapier website, PowerPoints, mappen, gevelborden spreken u aan in de nieuwe huisstijl. De nieuwe website is in ontwikkeling.’ ■
Industrial excellence inspireert ons tot een nog betere samenwerking. De nieuwe strategie brengt meer
Ruth Prins, communicatiemanager
6
PDM
Industrial excellence.
PDM
Industrial excellence.
7
Case Corus
Case Münschmünster
10 reactoren en droog installaties, 26 destillatie kolommen, 11 procesovens, 120 druktanks, 190 warmtewisselaars, 345 veiligheidsventielen, 60 ingehuurde bedrijven en meer dan 1.500 medewerkers.
Corus haalt een hoger rendement uit zijn investeringen. PDM werkt aan professionalisering van het interne ingenieursbureau van Corus. Projects & Technical Consultancy (PTC) is het interne ingenieursbureau dat investeringsprojecten uitvoert voor het IJmuidense staalbedrijf. Met een jaarlijks projectenportfolio van 200 miljoen behoort het tot de grotere in zijn soort. De directeur van PTC moest na gesprekken met zijn klanten vaststellen dat er ondanks hoge inzet van zijn mensen er nog ruimte voor verbetering was op het gebied van prestaties. Versterkt door de noodzaak voor verhoogde voorspelbaarheid, was de aanleiding voor het Corus PTC/PDM ‘Samen Beter’ project geboren. In de analysefase werd het verbeterpotentieel vastgesteld en de vereiste veranderingen samen met de klant gedefinieerd. Om het projectenproces beter beheersbaar te maken
werd een parallelproject voor de implementatie van Prince2 begeleid. Voor aanscherping van het Planning en Control element van projecten werden de processen en tools sterk verbeterd. Daarnaast is een bedrijfsbrede menskrachtplanning in bedrijf genomen om de planning voor inzet van mensen op lopende en nieuwe projecten te verbeteren. Voor het beïnvloeden van prestaties was het voor het management en werknemers elementair om beter inzicht en meer betrouwbare
data over lopende en afgesloten projecten te krijgen.. Hiervoor werd de projectrapportage aangepast en een nieuwe managementrapportage ontwikkeld en geïntroduceerd. Ook is een leiderschapsontwikkelingsprogramma opgezet voor leidinggevenden om te sturen op deze nieuwe rapportage en alle verbeteringen duurzaam te verankeren binnen de organisatie. Daarnaast werd een individueel coachingsprogramma ingericht. Er is een klimaat ontstaan waarin mensen elkaar durven aan te spreken op resultaat.
Lopende projecten - Milestones Forcast vs. Realisation
Het versneld renderen van projecten en beter beheersen van kosten moet jaarlijks enkele miljoenen aan besparing en hogere Return On Investment opleveren. Tijdens het project wordt het duidelijk dat projecten kritischer gedefinieerd worden en zijn er eerste tekenen dat de lopende projecten beter ‘in control’ komen. De geïntroduceerde werkwijzen zijn inmiddels dermate geïntegreerd dat er bij het management vertrouwen is in de voorzetting van de behaalde resultaten in het komende jaar. ■
In september 2007 wordt PDM door Lyondellbasell in Münschmünster (Duitsland) gevraagd voor het project management van een steam cracker Shutdown.
SAP Budget Lopende Projecten Forcast vs. SAP Budget
(Forcast vs. Original + customer Exceptions)
(Original Budget + customer Exceptions + PTC Exceptions)
100%
140
100%
140
90%
90%
120
120 80% 100
80
50% 60
40%
30%
40
20%
staafdiagram (%)
60%
100
70% gebieddiagram (#)
staafdiagram (%)
70%
60%
80
50% 60
40%
30%
40
Tegelijkertijd moet de capaciteit van deze installatie verbeterd worden met een 100 meter hoge staalschoorsteen en een mobiel noodfakkelsysteem. Binnen 6 maanden realiseert PDM een productieverbetering van maar liefst 20% per jaar. Tijdens de projectuitvoering is PDM verantwoordelijk voor het construction management van een gasverdichtersysteem, bluswatersysteem, stookgas- en koelsysteem van een propyleen-/ ethlyeen installatie en de coördinatie en uitvoering van de revisie van deze installatie-onderdelen. Daarbij komt ook de bewaking en sturing van alle disciplines, het contractor- management, QS/QA, field engineering en documentmanagement. ■ LyondellBasell, fusieproduct van BASF-Shell joint venture Basell met Lyondell, had in 2007 een omzet van 32,7 miljard euro. LyondellBasell is een van de grootste bedrijven in de wereld op het gebied van polymeren, petrochemie en brandstof. Het bedrijf heeft 60 productiefaciliteiten in 19 landen. LyondellBasell telt 17.000 werknemers. (Bron: FEM)
20% 20
10%
20 10%
0%
0 PID (BM) finished
■ ■ ■ ■ ■ ■
8
lijndiagram (#)
80%
Capaciteit steam cracker Münschmünster ingrijpend verbeterd
PID (BM) approved
Main contract(s) awarded
0%
0
Start Start Certificate of Punch list construction comminssioning transfer finished / TAFS
# Planned Milestones # Realised Milestones % Forcast on time % Forcast over time % Forcast missing % Realised on time
dec
■ ■ ■ ■ ■ ■
PDM
Industrial excellence.
jan
feb
mrt
apr
mei
jun
jul
aug
sep
okt
nov
d > +10% 0% < d < +10% d = 0% -10% < d < 0% d < -10% Qty (#)
PDM
Industrial excellence.
9
Case chemiebedrijf
Case BASF
PDM constateert dat de organisatie volledig rond techniek gebouwd is. Het is nodig om deze aan te passen aan de meer procesgerichte werkstroom: van 15 naar 4 afdelingen, plus een aparte expertise-afdeling voor de kennisborging. Voor BASF Antwerpen is het de eerste keer dat zij zo fundamenteel reorganiseert in zo’n korte periode: één jaar. Tijdens de organisatieaanpassing wordt ook de dienstverlening naar de productie fundamenteel veranderd. In plaats dat iedereen op alle niveaus met de klanten praat is er nu één centrale orderintake, één uniforme werkstroom en één managementsysteem. Deze veranderingen hebben naast een impact op de werkplaats - een grote impact op de samenwerking met de productie. De kwaliteit van de aanvragen is groter, er wordt beter vooruit gepland en de betrouwbaarheid in levertijden is groter en er is sprake van minder kosten. Het project heeft door de relatie met productie en service units zijn invloed op het functioneren van de totale Antwerpse site. PDM is binnen deze reorganisatie verantwoordelijk voor de analyse, het verandermanagement en het begeleiden van de uitwerking van de nieuwe werkwijzen. Ook staat PDM het management bij met training en coaching. Het resultaat mag er wezen: 1,5 miljoen besparing per jaar en een belangrijke reductie van contractors. ■
PROJECT MANAGEMENT
TURNAROUND
IMPLEMENTATION CONSULTING
TECHNISCHE CONSULTING
Turnaround chemiebedrijf PDM reduceert risico’s van turnaround tot minimum door integrale benadering
In oktober 2007 zijn is PDM gestart met een analyse van de bestaande performance en risico’s op turnaround gebied. Ze baseerden zich hierbij op assessments, interviews en workshops met sleutelmedewerkers. Hoofdconclusie: om de geïdentificeerde risico’s op overschrijding van kosten en doorlooptijd te beheersen is integratiemanagement benodigd.
PDM werd in september 2007 ingeschakeld voor: - inzicht in de aanwezige risico’s - analyse van de behoefte - inrichting van de organisatie inclusief processen en managementsystemen - totale coördinatie
Begin 2008 is begonnen met de implementatie van het integratiemanagement tussen de onderhoud/ inspectiescope en het debottle necking-project. Met name het ‘interface management’ tussen de verschillende betrokken partijen en werkzaamheden was belangrijk.
PDM’s aanpak is gebaseerd op twee fasen: - fase I: Risk mitigation analyse - fase II: Implementatie risk mitigation en uitvoering van werkvoorbereiding en uitvoe ring van de turnaround.
10
Fase I (oktober-december 2007)
PDM is ingeschakeld door een chemiebedrijf waar gedurende drie maanden een turnaround van een productie-installatie plaatsvindt. Tijdens de turnaround wordt werken uitgevoerd die niet tijdens normaal bedrijf uitgevoerd kunnen worden: onderhoudswerk, wette lijke inspecties, aanpassingen ten behoeve van verbetering en capaciteitsvergroting (debottlenecking). Omdat de installatie de enige is in zijn soort en er veel partijen betrokken zijn bij de turnaround is risicobeheersing essentieel.
PDM
Industrial excellence.
Fase II (februari-december 2008)
Eén van de activiteiten was het ontwerpen en implementeren van een managementsysteem met een door PDM opgestelde integratieactiviteitenlijst waarmee de voortgang van het geheel werd bewaakt en gestuurd.
Voor het interface management is een geïntegreerde aanpak voor de werkvoorbereiding gedefinieerd en geïmplementeerd. Hierbij werd gebruik gemaakt van Nspace en Integrale Scheduling. Tijdens de werkvoorbereidingsfase zijn diverse PDM medewerkers betrokken om de noodzakelijke ondersteuning te bieden. Dit leidde er toe dat werkvoorbereiding centaal plaatsvond. Ook werd voor de turnaround een integrale schedule opgesteld met bijbehorende voortgangssystemen. Voor het debottlenecking-project deel zijn experts vanuit PDM Duitsland betrokken, voor project engineering en document control ondersteuning. Afgelopen september is gestart met de feitelijke turnaround: installatiedelen verwijderen en vervangen voor onderhoud, installatiedelen openen voor (wettelijke) inspecties en modificaties aan bestaande installatiedelen (honderden tie-ins, vergrotingen en aanpassingen van vaten en leidingen). Deze werkzaamheden vergen in totaal circa 35.000 uitvoeringsuren. Momenteel wordt er hard gewerkt om de
werkzaamheden af te ronden en de installatie weer op te starten.
PDM’s toegevoegde waarde
De inzet van PDM bracht de risico’s voor deze turnaround terug tot een minimum. Onze diensten zijn verleend vanuit verschillende services. Hiermee is dit project een typisch voorbeeld van de toegevoegde waarde van het combineren van implementation consulting, technische consulting en project management. ■
Eénmalige inzet van PDM levert BASF jaarlijks 1,5 miljoen besparing op. PDM herstructureerde in 2008 de Centrale Werkplaatsen (centrale technische dienst) bij BASF in Antwerpen. Hier wordt al het onderhoud en revisie gedaan voor de productie-installaties. Er werken zo’n 250 mensen die samen verantwoordelijk zijn voor 30 miljoen euro omzet. Door blijvende druk op de kosten en kwaliteit moeten de werkplaatsen efficiënter worden.
PDM
Industrial excellence.
11
PDM in the boardroom
Gedragsverandering is een belangrijke component binnen IC.
Bas van Voorst Vader is implementation consultant bij PDM. Met Bas zoomen we in op dagelijkse praktijk van implementation consulting.
Bas van Voorst Vader, implementation consultant
Als we topresultaten boeken binnen processen, systemen en human development, komt industrial excellence binnen bereik. Bas: ‘Implementation consulting (IC) begint altijd met een zorgvuldige analyse. Samen met de klant wordt een scan gemaakt van het probleemgebied. Op basis daarvan wordt een verbetertraject uitgestippeld.
woordelijk voor het ontwikkelen van deeloplossingen, de implementatie en borging in de organisatie.’ Daarnaast draagt PDM zorg voor training en coaching van het management.
plaats. Maar vanwege onze universele aanpak van processen, systemen en HD is IC geschikt om in elke branche blijvend resultaat te verbeteren.
Rol
Resultaat
Uiteindelijk wordt het project afgesloten met een controle: hoe verhoudt de business case zich tot de werkelijkheid? Zijn de voorspellingen uitgekomen? Welke opbrengsten kan de klant nog meer verwachten in de nabije toekomst?’
Ons doel is een efficiencyslag te maken voor organisaties. Dat kan op twee manieren: door meer output te realiseren met dezelfde hoeveelheid middelen of door met minder middelen dezelfde output op te leveren, ook wel kostenreductie genoemd.
Tijdens de analysefase doen we interviews, data- en tijdbestedingsstudies om de probleemgebieden te doorgronden en de kern van oorzaak te achterhalen. In die fase bouwen we ook aan de relatie met de klant en leren we die goed kennen. Als het project groen licht krijgt richten we samen met de klant werkgroepen op, die allemaal een deel van het probleem – en de oplossing – voor hun rekening nemen. PDM stuurt de werk groepen aan. Deze zijn verant-
Opdrachtgevers
Implementation consulting raakt veel facetten van de organisatie: processen, systemen en human development (HD). PDM is van oudsher gelieerd aan de industrie. Daarom vinden de meeste projecten nu nog in deze branche
Kansen
Industrial excellence
Industrial excellence betekent voor mij de drie best presterende bedrijven in de wereld, in een bepaalde industrie, in een bepaald bedrijfsonderdeel. Wij helpen klanten om dit ultieme doel te bereiken.
Voorbeeld
In 2007-2008 werkten we voor een vliegtuigmaatschappij, een opdracht rond de motorenrevisie. PDM ontwikkelde een dashboard waarmee de klant nauwkeurig kan monitoren hoe ver de motor gereviseerd is, welke onderdelen nog ontbreken en waar in de wereld die liggen. Aan de hand van die informatie is het managementsysteem van dit bedrijfsonderdeel sterk verbeterd. Managers kunnen nu sneller ingrijpen bij problemen en ondersteuning bieden waar dat nodig is. Dit heeft tot een toename van het bedrijfsresultaat geleid. Niet in de laatste plaats door het voorkomen van de boeteclausules van 10.000 euro per dag.’
www.pdm-group.com
Colofon: Eindredactie: Ruth Prins - Tekst: PDM / Zuiderlicht - Vormgeving: Zuiderlicht - Drukwerk: Walters
Kruisdonk 66 NL - 6222 PH Maastricht P.O. Box 7 NL - 6230 AA Meerssen T +31 (0)43 358 64 00 F +31 (0)43 364 98 44
Seattleweg 17, gebouw 4 NL - 3195 ND Pernis Havennummer 2801 P.O. Box 325 NL - 3000 AH Rotterdam T +31 (0)10 428 62 22 F +31 (0)10 428 62 50
12
PDM
Industrial excellence.
North Trade Building Noorderlaan 133 B - 2030 Antwerpen T +32 (0)3 201 30 60 F +32 (0)3 213 02 21
Lummense Kiezel 51 B - 3510 Hasselt Kermt T +32 (0)11 22 31 54 F +32 (0)11 22 84 07
Rodenkirchener Strasse 200 D - 50389 Wesseling (bei Köln) T +49 (0)2236 89 55 69 20 F +49 (0)2236 89 55 69 22
