Prof. ir. Karin Laglas, Decaan faculteit Bouwkunde, TU Delft
Inaugural Address, November 25, 2011
Prof. ir. Karin Laglas, Dean faculty of Architecture, TU Delft 1
Intreerede, 25 november 2011
2
Prof. ir. Karin Laglas, Decaan faculteit Bouwkunde, TU Delft
Inaugural Address, November 25, 2011
Prof. ir. Karin Laglas, Dean faculty of Architecture, TU Delft 3
Intreerede, 25 november 2011
4 4
4
Wie heeft hier de leiding? Intreerede, 25 november 2011 Prof. ir. Karin Laglas, Decaan faculteit Bouwkunde, TU Delft
34
Who is in charge here? Inaugural Address, November 25, 2011 Prof. ir. Karin Laglas, Dean faculty of Architecture, TU Delft
65
Beeld / Images
149 Beeld colofon / Image credits 5
157 Colofon / Colophon
6
Wie heeft hier de leiding? Mijnheer de Rector Magnificus, leden van het College van Bestuur, Collegae hoogleraren en andere leden van de universitaire gemeenschap, Zeer gewaardeerde toehoorders, Dames en heren,
7
Inleiding Het stormt in de gebouwde omgeving. Deels wordt dat veroorzaakt door de huidige financiële crisis. Investeringen vallen daardoor stil. De bouw wordt zwaar geraakt. Sinds eind 2008 is de werkgelegenheid bij architectenbureaus met veertig procent afgenomen. Gedeeltelijk is hier sprake van een tijdelijk effect; iedereen houdt in het oog van de storm de adem in. Het tijdelijke effect zal weer afnemen als de storm luwt. Maar er is ook sprake van meer structurele veranderingen. Demografische veranderingen bijvoorbeeld. In West-Europa gaan we van bevolkingsgroei naar stabilisatie en in sommige regio’s zelfs krimp. De bouwopgave verschuift van nieuwbouw naar vernieuwen binnen het bestaande. We willen zuiniger omgaan met onze natuurlijke hulpbronnen. Ook in de samenleving vindt een transitie plaats. Goed geïnformeerde burgers eisen hun plek op. Complexiteit kenmerkt de nieuwe context in de gebouwde omgeving. Om in die complexiteit vooruit te komen is leiderschap nodig. Passend leiderschap. Dat is het kernthema van deze rede. Ik wil toewerken naar de vraag welke competenties nodig zijn om effectief leiding te geven aan het ontwerpen van de gebouwde omgeving. En in het verlengde daarvan bij wie die leidende rol zou
kunnen liggen. Vanzelfsprekend brengt dat de vraag met zich mee wat dat voor onze faculteit betekent. En wat het betekent voor de kennis, kunde en vaardigheden van de nieuwe bouwkundigen die we op onze faculteit opleiden. Mijn fascinatie voor leiderschap in complexe opgaven wortelt in mijn praktijkervaring in binnenstedelijke gebiedsontwikkeling. En in die fascinatie ligt natuurlijk ook een link naar mijn rol als decaan. In het laatste deel van deze rede zal ik in drie hoofdthema’s mijn visie op de faculteit toelichten. Ik gebruik in deze rede mede het gedachtengoed van collega-faculteit Techniek, Bestuur en Management wat betreft het besturen van processen en besluitvorming. Ook speel ik leentjebuur bij de collega’s van Industrieel Ontwerpen waar het de rol van gebruikers in het ontwerpproces betreft. En natuurlijk gebruik ik de kennis ontwikkeld bij de verschillende afdelingen van onze faculteit, met name van de afdeling Real Estate & Housing.(1) Tenslotte put ik uit de omvangrijke literatuur over leiderschap.
8
Mijn praktijkervaring wend ik in deze rede mede aan als bron voor reflectie. Daarmee sluit ik aan bij het concept van de ‘reflective practitioner’ zoals onder meer Donald Schön (1983) dat beschreven heeft. Kernpunt is ‘leren door te doen’. Ontwerpers weten meer dan ze kunnen vertellen, ontwerpen is een vaardigheid. Centraal in het gedachtegoed van Schön staat kritische reflectie op het eigen handelen in de praktijk en bewustwording van de opvattingen, ideeën, onzekerheden en angsten achter dat handelen. Hiermee zijn professionals in staat hun denken en handelen aan te passen en zo tot verbetering van hun handelen te komen. Daarbij gaat het dus in feite om een proces van zelf-leiderschap. De verkenning in deze rede vormt een opmaat voor de leeropdracht
waarmee ik een vakinhoudelijke bijdrage aan de faculteit wil leveren. Veranderingen in de gebouwde omgeving Laat ik eerst de context van leiderschap in de gebouwde omgeving in beeld brengen. De architect en de opdrachtgever van de ingrijpende renovatie van het Ministerie van Financiën in Den Haag zeggen daarover het volgende: Jeroen van Schooten (architect en directeur van Meyer en Van Schooten Architecten): “Als architect moet je steeds meer opereren in een complex veld van opdrachtgever, gebruikers en overheid. In het specifieke geval van de transformatie van het Ministerie van Financiën werkten we met betrokken partijen zoals adviseurs, maar ook mede-consortiumgenoten, de bouwer en de facilitaire dienstverlening. Dat heeft, mede doordat er een contract is voor vijfentwintig jaar, de rol van de architect wezenlijk veranderd. Hij kan daardoor een grotere invloed uitoefenen op het totale product en tot en met de nazorg betrokken zijn. Dat maakt de rol van de architect interessanter.”
9
Peter Jägers (Directeur Generaal van de Rijksgebouwendienst): “Bij een complexe opgave als een grote renovatie in het centrum van De Haag die binnen tijd en budget gerealiseerd moet worden, met daarnaast ook een gebruiker die steeds hogere eisen stelt aan het gebruik van het gebouw over een periode van tien, vijftien, twintig jaar, kun je niet meer op de traditionele manier aanbesteden. Je moet hiervoor naar een aanbesteding toe, waarbij je vanaf het allereerste begin de toekomst, exploitatie en onderhoud, meeneemt in je contract.” Dit project staat in vele opzichten model voor de actuele bouwopgave. Het betreft de ingrijpende
aanpassing – transformatie is een beter woord – van een bestaand gebouw in een binnenstedelijke context. Het oude gebouw is een voorbeeld van het brutalisme, een niet door iedereen evenzeer gewaardeerde architectuurstroming uit de jaren zestig en zeventig. In dit geval van de hand van Rijksbouwmeester Jo Vegter en Rijksgebouwendienstarchitect Mart Bolten. Bij de transformatie is het gebouw - met respect voor het oorspronkelijke karakter ervan - ingrijpend aangepast om het te laten aansluiten bij de eisen van de huidige tijd. Daarbij is het veel transparanter gemaakt en verbonden met het publieke domein van de stad. Het gebouw bevat nu 1850 werkplekken ten opzichte van 1450 hiervoor. Daarbij is het geschikt gemaakt voor een nieuwe manier van werken; meer gericht op openheid en ontmoeting. Het gebouw is eveneens ingrijpend verduurzaamd. Gemeten aan de kritieken zijn vriend en vijand het er grosso modo over eens dat de transformatie goed gedaan is. Niet voor niets mocht het project recentelijk nog uit handen van minister Schultz van Haegen de eerste PPS Award(2) ontvangen.
10
Ook op andere wijze staat het gebouw model voor veranderingen in de gebouwde omgeving. Het is ontworpen en gerealiseerd in een DBFMO constructie. Een tongbrekende formule die staat voor Design, Build, Finance, Maintain en Operate. Kort gezegd komt dit erop neer dat de opdrachtgever een overeenkomst afsluit met een partij – vaak een consortium rondom een bouwer – die voor een lange periode, bijvoorbeeld vijfentwintig jaar de volledige zorg voor het project op zich neemt; inclusief onderhoud, energiegebruik en facilitaire functies zoals de schoonmaak en beheer van het restaurant. Deze werkwijze grijpt op twee manieren in op de traditionele manier van werken. Ten eerste wordt gestimuleerd om de gebruiksfase nadrukkelijk in het ontwerp mee te nemen. Oplossingen die zich pas op langere termijn uitbetalen komen daarmee in
beeld. Daarmee is iedereen wel blij. Daarnaast brengt deze werkwijze ook andere posities voor partijen in het ontwerpproces met zich mee. De opdrachtgever formuleert zijn eisen aan de voorkant van het proces en staat meer buiten de fasen van ontwerp en realisatie. De bouwer krijgt als primaire contractpartner van de opdrachtgever in feite de leiding over het ontwerpproces en over de architect. Het traditionele proces wordt daarmee op zijn kop gezet. De meningen zijn verdeeld of dat een goede werkwijze is. In de praktijk blijkt het moeilijk om een bouwopgave als het Ministerie van Financiën voor elkaar te krijgen. Kernpunt daarbij vormen de vele betrokkenen en hun vaak uiteenlopende meningen en belangen. Het tot stand brengen van de gebouwde omgeving is nu eenmaal niet iets wat in eenzaamheid kan gebeuren. Voor een hutje op de hei misschien nog wel, hoewel? Bij alle andere opgaven zijn vele partijen betrokken. Vaak is er alleen al aan ontwerperskant sprake van een heel leger, zoals bijvoorbeeld bij het project Oosterdokseiland in Amsterdam.
11
Naast ontwerpers spelen gebruikers, toekomstige eigenaren en vele andere actoren een rol: de gemeentelijke stedenbouwkundige dienst, de lokale politiek, de brandweer en laten we de omwonenden niet vergeten. We doen als bouwkundigen nu eenmaal ons ding - vergeef me het populaire taalgebruik - midden in de maatschappij. Letterlijk. Fysiek luid en duidelijk voor iedereen zichtbaar en onvermijdbaar. De actoren; vraagkant en oplossingenkant Laten we eerst de actoren bij het ontwerpen van de gebouwde omgeving onder de loep nemen. Ik onderscheid de ‘vraagkant’; de kant van de klant; degene die bepaalt wat het moet worden. In de gebouwde omgeving spreken we meestal over de opdrachtgever. En de ‘oplossingenkant’, de kant waar de oplossingen
worden ontworpen. Ik begin bij de vraagkant. In de gebouwde omgeving is het niet eenduidig wie precies de klant is. Wie bepaalt waaraan een gebouw of de gebouwde omgeving moet voldoen? Net als Sven Bertelsen en Stephen Emmitt (2005) zie ik drie verschillende klantgroepen; toekomstige gebruikers, de toekomstige eigenaar en de maatschappij. Rollen kunnen samenvallen. Bij een villa zijn eigenaar en gebruiker meestal dezelfde. In het geval van het Glass House van Philip Johnson bijvoorbeeld was de eigenaar en gebruiker ook nog eens de ontwerper.
12
Bij een huurwoning is dat anders. Hier zijn eigenaar en gebruiker niet dezelfde. Complicerend is dat de drie verschillende klantgroepen verschillende en soms tegenstrijdige eisen stellen. Zo kijkt een gebruiker vooral naar hoe ‘hijzelf’ het gebouw kan gebruiken. Een eigenaar denkt meer in termen van flexibiliteit. Als meerdere verschillende gebruikers met het gebouw uit de voeten kunnen is dat een betere borging van de waarde van zijn investering op lange termijn. De overheid kijkt vooral naar hoe het gebouw in de omgeving past en in hoeverre het voldoet aan de uitgangspunten van overheidsbeleid en legt vanuit daar eisen op aan het ontwerp. Soms zijn die in strijd met de eisen van gebruiker en eigenaar. Ook is het beleid helaas geen constante. Een extra complicatie. Door de verschillende invalhoeken valt het niet altijd mee om de drie klantgroepen op een lijn te krijgen. Een leidende rol daarin speelt de feitelijke opdrachtgever, zeg maar degene die de rekeningen betaalt. Deze persoon bevindt zich ergens in de klantdriehoek. Soms is het iemand die namens een van de drie klantgroepen opereert. Die wordt dan aangeduid als gedelegeerd opdrachtgever. Soms ook is het een vierde partij die voor eigen risico opereert, een projectontwikkelaar.
Met name in de afgelopen decennia, voor de crisis, was dat bij grotere projecten en gebiedsontwikkelingen vaak het geval. Er is onder architecten veel gemor over projectontwikkelaars. Niet altijd ten onrechte. Voor sommige projectontwikkelaars staat het financiële resultaat centraal, niet het gebouwde resultaat. Goede projectontwikkelaars spelen echter juist een belangrijke rol in het verzoenen van de vaak tegenstrijdige eisen van de drie klantgroepen juist omdat ze even afhankelijk zijn van alle drie. Een mooi voorbeeld van leiderschap. Laten we nu kijken naar de kant waar de oplossingen worden ontworpen. Vanzelfsprekend zien we daar de architect. Al naar gelang de opgave kan het ook een landschapsarchitect zijn of een stedenbouwer – kortheidshalve spreek ik over de architect. Daarnaast zijn er technische ontwerpers zoals de constructeur, de installatie adviseur, de bouwfysicus en tegenwoordig steeds vaker ook een duurzaamheidsadviseur. En de bouwers.
13
Er zijn verschillende manieren waarop dit proces geleid kan worden. Van oudsher heeft de architect hier de lead. Er heeft zich evenwel een ontwikkeling voorgedaan waarbij het leiden van het ontwerpproces een separate rol is geworden. Soms wordt deze rol ingevuld vanuit het architectenbureau – de projectleider. Maar soms ook is het een aparte persoon vanuit een aparte organisatie. De bouwmanager, die overigens vaak is opgeleid aan de faculteit Bouwkunde. In het ultieme geval leiden de gedelegeerd opdrachtgever en de bouwmanager samen het ontwerpproces. In ontwerperskringen bestaat weinig enthousiasme over dit model. Bij hen heerst het gevoel dat ze de leiding zijn kwijtgeraakt. Toch is deze situatie natuurlijk niet voor niets ontstaan.
Leiderschapscompetenties en complexiteit spelen, zoals we zullen zien, daarbij een belangrijke rol. Mijn collega decaan Theo Toonen liet tijdens zijn oratie in november 2011 een filmpje van een zwerm vissen zien. Zijn stelling was dat in de zwerm niemand de leiding heeft. Mijn observatie was dat de om de zwerm heen zwemmende dolfijnen - uit op een smakelijke hapje - de leiding hadden. De buitenwereld die het systeem leidt. Een mooi beeld. Een systeem moet tenslotte reageren op de buitenwereld. Anderzijds zou het misschien fijn zijn geweest als een vis in de zwerm de leiding had genomen en met een briljant plan de zwerm weggeleid had van het gevaar van de happende dolfijnen.
14
Vroeger was het allemaal eenvoudig. De opdrachtgever was eigenaar én gebruiker en de maatschappij was eenduidig en gezagsgetrouw. In deze context had de architect de centrale rol in het ontwerpproces. Hij communiceerde met de opdrachtgever en met de maatschappij. Hij was de spil van het ontwerp en bouwproces en klaarde als bouwheer namens de opdrachtgever de klus. Op deze wijze zijn overigens prachtige projecten tot stand gebracht. Het is trouwens niet zo dat in die eenduidiger tijd de relatie tussen opdrachtgever en architect altijd zonder problemen was. Zo klaagde Andrea Palladio, een architect die in de zestiende eeuw prachtige villa’s in de Veneto bij Venetië ontwierp al over zijn opdrachtgevers. Gerrit Smienk en Johannes Niemeijer (2011) halen zijn geklaag aan in hun prachtig boek ‘Palladio, de villa en het landschap’. Midden in een verhandeling over de gewenste verhoudingen en versieringen bij het ontwerp van een villa verzucht Palladio: “(...) maar de architect is regelmatig verplicht zich te schikken naar de wensen van degenen die hem betalen in plaats van te doen wat hij zou moeten doen.”(3) Kennelijk is er spanning
tussen wat de architect en wat de opdrachtgever wil. De architect ervaart blijkbaar nog een hogere opdrachtgever dan de feitelijke opdrachtgever die zijn rekening betaalt. Heeft hij een opvatting over wat de klant zou ‘moeten’ willen, vanuit een normatief beeld van wat ‘hij’ passend vindt voor de opgave? Ziet hij zichzelf wellicht als de ‘echte’ opdrachtgever? Met dank aan een van onze hoogleraren, professor Riedijk, laat ik u bijgaand schilderij zien. Het illustreert deze positie prachtig. U ziet een jong stel in beeld gebracht dat de opdracht gaf voor dit doek. De schilder, Jan van Eyck, beeldt ze uit met de voor die tijd gebruikelijke allegorische verwijzingen. In het midden evenwel ziet u een spiegel met daarin de afbeelding van de schilder. Hij geeft zichzelf een centrale plaats in dit schilderij! Wil dat zeggen dat hij zichzelf eigenlijk als het echte middelpunt ziet? En is dat bij architecten eigenlijk ook zo?
15
De architect wordt gekozen door de opdrachtgever. Net als de Arnolfini’s voor schilder Van Eyck kozen. Als het goed is kiest een opdrachtgever een bepaalde architect omdat diens werk en gedachtenwereld hem aanspreken. Hij is bereid energie te stoppen in gesprekken met de architect over diens denkwereld en over de opgave. En is hij in staat om zijn wensen en eisen op een voor de architect begrijpelijke manier over te dragen. Goed opdrachtgeverschap is een wezenlijke factor voor een succesvol project. Het is dan ook een belangrijk element van het leiderschap in de gebouwde omgeving. Sommige opdrachtgevers zijn natuurtalenten, Truus Schröder wellicht. (Hoewel zij wel een hele nauwe relatie had met de architect van haar keuze.) Anderen hebben baat bij scholing. Zeker professionele opdrachtgevers, dat wil zeggen meer dan eenmalige opdrachtgevers. Met de brede kennis die wij binnen
onze faculteit hebben zijn wij bij uitstek in staat om een belangrijke bijdrage te leveren aan professioneel opdrachtgeverschap. Ik ben dan ook zeer ingenomen met ons voornemen om samen met een aantal belangrijke institutionele opdrachtgevende partijen een leerstoel op dit vlak in het leven te roepen. Toenemende complexiteit Zoals ik eerder heb aan gegeven is het vooral de complexe context van projecten die vraagt om adequaat leiderschap. Deze context is aanzienlijk ingewikkelder geworden dan in de tijd van het Rietveld Schröder huis en de Van Nellefabriek. Ik wil dit op twee manieren illustreren: met het werk van managementwetenschapper Henry Mintzberg (1983), die met name kijkt naar de organisatiekant en aan de hand van de grotere rol van gebruikers waarover Josephine Green (2007), lange tijd Directeur Trends en Strategie bij Philips, interessante dingen zegt.
16
Het alom geroemde Plan Zuid van Berlage uit 1915 voldeed nog aan wat Mintzberg (1983) aanduidt als een systeem met ‘one radical actor’. Er was één duidelijke opdrachtgever die tegelijk de toekomstige eigenaar de gebruikers en de maatschappij vertegenwoordigde. De gemeente wist wat goed was en de maatschappij hield zich eraan. Inmiddels zijn we beland in een systeem dat zich kenmerkt door meerdere actoren, meerdere doelen en een grote invloed van de buitenwereld. Ook vindt er een permanent onderhandelingsproces over doelen en oplossingen plaats binnen wat Mintzberg (1983) aanduidt als de ‘project authority’: de leiding van het project. Vanuit mijn praktijk herken ik dit sterk. Bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van het Stadshart Amstelveen waar ik deel uitmaakte van de publiek private samenwerking om deze binnenstedelijke gebiedsontwikkeling tot stand te brengen.(4)
17
Het opdrachtgeverschap is hier uiterst diffuus. Er is sprake van meerdere eigenaren, meerdere gebruikers en ook de maatschappij heeft meerdere actoren en gezichten. En ook aan de ontwerpkant zijn er meerdere actoren; stedenbouwers, architecten en adviseurs. Allemaal hebben deze actoren eigen doelen, dromen, opvattingen en allergieën. Professor Ernst ten Heuvelhof van TBM spreekt in het kader van dit soort projecten over “too many hands”; teveel kapiteins op het schip.(5) Hij duidt dat als de oorzaak van de ellelange doorlooptijden van complexe infrastructurele projecten. Hoogleraar bestuurskunde Geert Teisman (2005) heeft het over systemen die luisteren naar de wetten van chaos. Kernpunt in het leiding geven aan een dergelijk systeem is het op één lijn brengen van de vaak uiteenlopende opvattingen en belangen van de verschillende betrokkenen, zonder dat een bloedeloos compromis ontstaat. Vaak gaat het om vraagstukken waarvoor niet één eenduidige goede oplossing bestaat; zogenaamde ‘wicked problems’. Alleen in een zoekend proces met de betrokkenen kunnen verschillende oplossingen worden verkend en aan de hand daarvan nieuwe oplossingen worden ontdekt die alle betrokkenen voldoende aanspreken. Dat gaat niet vanzelf. Onze praktijkhoogleraar Gebiedsontwikkeling Friso de Zeeuw (2007) spreekt in dit kader over het vinden van doorwaadbare plaatsen. Het vraagt specifieke leiderschapscompetenties om dergelijke doorwaadbare plaatsen te vinden of te maken. Natuurlijk zijn niet alle processen zo ingewikkeld als de gebiedsontwikkeling Stadshart Amstelveen. Tegelijkertijd durf ik de stelling wel aan dat ook kleinschaligere projecten in de huidige en toekomstige praktijk een behoorlijke complexiteit zullen kennen. Bijvoorbeeld omdat we steeds meer in de bestaande bebouwing ingrijpen. En door de zeer mondige bevolking die goed zijn weg weet in de bezwaarprocedures.
En last but not least door de toenemende rol van de gebruikers; een tweede belangrijke bron van de toegenomen complexiteit in de gebouwde omgeving. Toenemende rol van gebruikers Peter Jägers zegt over de rol van de gebruiker het volgende: “Ook wij als Rijksgebouwendienst hebben in het verleden vooral gekeken naar het gebouw en de techniek van het gebouw. Als het ging om duurzaamheid hebben we ons vooral gefocust op het gebouw. De gebruiker vonden wij soms ook wel lastig. Dat soort denken is vandaag de dag ondenkbaar. De eindgebruiker moet vanaf het allereerste begin centraal staan. Wat dat betreft hebben we met het Ministerie van Financiën een prachtig voorbeeld, want de gebruikers zijn hier ambassadeurs van het gebouw. Ze zijn er trots op.”
18
Josephine Green (2007) is van mening dat consumenten geen overvloed aan keuzes voorgeschoteld willen krijgen, maar graag deelgenoot zijn bij het bepalen wat het product is. Ook voor de gebouwde omgeving geldt dit. Gebrek aan betrokkenheid van gebruikers wordt door sommigen zelfs als dé oorzaak van de crisis in het vastgoed gezien. De bouwproductie heeft zich volgens hen losgezongen van degenen die er gebruik van maken. Volgens Green (2007) past de behoefte van gebruikers om betrokken te zijn, in een maatschappelijke trend waarbij de mens een steeds centralere plaats inneemt. Die gebruikers zijn bovendien meer dan ooit tevoren goed geïnformeerd, met dank aan internet. Zij ziet een beweging van een ‘technology led society’ via een ‘market led society’ naar een ‘socially led society’. Het is de maatschappelijke transitie waar we in zitten. In de gebouwde omgeving zien we dit onder meer in particulier opdrachtgeverschap. In Nederland is dit nu zo’n tien procent van de woningbouwproductie.(6) Green (2007) heeft het vooral over consumentenproducten. Dat is eerder het domein van Industrieel
Ontwerpen dan dat van Bouwkunde. Voor de gebouwde omgeving ligt het ingewikkelder, omdat zoals we al zagen, eigenaar en gebruiker hier niet altijd samenvallen en omdat de impact van het gebouwde op onze leefomgeving zo groot is. Een Senseo is nu eenmaal minder dominant aanwezig dan een gebouw. (7) Desalniettemin beschrijft Green (2007) een maatschappelijke beweging die ook voor de gebouwde omgeving van belang is. Interessant daarbij is de rol die ze toekent aan de combinatie van onderzoek en ontwerp als voorwaarde voor gebruiksgerichte innovatie. Belangrijk is ook dat de benadering die ze voorstelt van ontwerpers vraagt om niet vanuit één ontwerpbenadering te opereren, maar om meerdere mogelijkheden te doordenken en in beeld te brengen. Dat vereist bij ontwerpers een open en nieuwsgierige houding en het besef dat er bij veel opgaven niet maar één goede ontwerpoplossing is. En dat de uiteindelijke oplossing gevonden moet worden in samenwerking met andere disciplines en actoren. Een belangrijk punt om aan onze huidige en toekomstige studenten én medewerkers over te brengen.
19
Leiderschapscompetenties Wat leert dit alles ons over leiderschap en leiderschapscompetenties bij het tot stand brengen van de gebouwde omgeving? Bij dit leiderschap gaat het primair om het richting geven aan betrokkenen in een proces waarin het herkennen en creëren van doorwaadbare plaatsen centraal staat. Welke competenties zijn daarbij nu doorslaggevend?(8) De Master City Developer opleiding waarin wij samenwerken met de Erasmus Universiteit Rotterdam organiseerde in juni 2011 een seminar over competenties in gebiedsontwikkeling. Een paar prominenten uit de praktijk werd daarbij gevraagd om een filmfragment te laten zien ter illustratie van een
naar hun idee belangrijke competentie. Riek Bakker – grande dame van de grote stedelijke projecten in ons land – liet een fragment zien van dirigent Valery Gergiev. Zij verwees daarbij naar drie competenties die ik hier in mijn eigen woorden vertaal.(9) - Een dirigent moet de muziek door en door kennen – ik noem dat kennis van de inhoud. - Hij of zij moet ervaring hebben; eindeloos repeteren en daardoor weten hoe dirigeren werkt – ik noem dat procesvaardigheid. - Hij of zij moet passie voor de muziek hebben – ik noem dat bevlogenheid. Ik sluit me reflecterend op mijn praktijkervaring bij het belang van deze competenties aan. Maar ik wil er nog twee aan toevoegen: besluitvaardigheid en het vermogen ogenschijnlijke tegenstellingen te verzoenen.
20
We hebben zo-even gezien hoe ingewikkeld het speelveld van de gebouwde omgeving met zijn vele actoren kan zijn. Besluitvorming is daarbij een vitaal en kwetsbaar punt. Maar al te vaak wordt er eindeloos in rondjes gedraaid omdat de ene actor op een bepaald punt een andere kant op wil dan een andere. Op een gegeven moment zit de discussie muurvast en in het slechtste geval raakt de sfeer tussen betrokkenen bedorven. De gebouwde omgeving heeft baat bij leiders die voorkomen dat het zover komt. Naar mijn ervaring gaat het daarbij om het daadwerkelijk luisteren naar ieders waarden, dromen en allergieën en het eindeloos genereren van oplossingen die daarop inspelen. Dan gaat het proces lopen. Het leiderschap zit dan deels in het samen zoeken. Timing is hierbij vitaal. Goede timing creëert een doorwaadbare plaats. Daarbij is het naar mijn mening van groot belang is om niet te snel in handjeklap te vervallen. Een snel
compromis werkt meestal verderop in het proces tegen. Compromissen zijn onvermijdelijk maar het moeten goede compromissen zijn waarbij gezocht wordt naar het verzoenen van verschillen in plaats van ze eenvoudigweg uit te onderhandelen (Trompenaars en Hampden-Turner, 2004). Mijn verkenning brengt me vooralsnog tot vijf belangrijke competenties voor het leiderschap in de gebouwde omgeving. U ziet ze hier samengevat. - Inhoudelijke kennis van de gebouwde omgeving en ruimtelijk ontwerpen; - gedrevenheid om de gebouwde omgeving te verbeteren; - procesvaardigheid; - goed getimede besluitvaardigheid; - het vermogen tegenstellingen te verzoenen. Een belangrijke conclusie hierbij is dat inhoud en proces hand in hand gaan. Alleen procesmanagement is niet genoeg. Alleen inhoud ook niet. Om leiding te kunnen geven aan de ontwerpprocessen van vandaag en morgen is juist de combinatie van procesvaardigheid en inhoudelijkheid vitaal.(10) 21
Wie heeft de leiding? Maar wie moet het nu zijn die de leiding heeft? Is het een speciale functie? Of kan het ook een ontwerper zijn die de leidende rol vervult? Terug naar de oude bouwmeester misschien? Het kunnen ontwerpen van een mooi gebouw of een stedenbouwkundig of landschappelijk ensemble kent een eigen set competenties. Ontwerpend denken bijvoorbeeld en gevoel voor hoe je een plek betekenis geeft. Daarbij dringt zich dan de vraag op of het totaal aan competenties dat nodig is om zowel het object te ontwerpen als leiding te geven aan het ontwerpproces
niet te breed is om zich in één mens te laten verenigen. Maar misschien wel belangrijker is echter dat leiding geven aan het ontwerpproces een zekere neutraliteit vereist ten aanzien van de verschillende klantgroepen; empathie om je in hun leefwereld in te leven; luisteren en vragen stellen; geen vooringenomen beeld hebben; niet zelf in het centrum van het schilderij willen staan; traditioneel zijn dat niet de competenties die bij alle ontwerpers even sterk ontwikkeld zijn. Ook hier ligt voor onze faculteit een opgave. Jeroen van Schooten over de transformatie van het Ministerie van Financiën: “Bij dit project hebben we niet rechtstreeks voor de Rijksgebouwendienst gewerkt, maar voor een consortium. Dat consortium bestond uit een aannemer, maar ook een facilitair dienstverlener, een financier en mensen die het onderhoud doen. Dat maakt dat je als architect een coördinerende taak op je kunt nemen. Dat hebben we hier ook gedaan. En dat maakt dat je positie als de architect veel sterker is dan in veel traditionele projecten.”
22
Wat Van Schooten zegt is interessant. Hier was dus kennelijk sprake van een over meerdere personen verdeeld leiderschap, met de architect in een coördinerende rol. En ook komt de uitvoerende partij in beeld als deelnemend in dat leiderschap. In de actuele complexe opgaven is vaak sprake van meerdere leidende personen in een ontwerpproces. Het zou wel eens zo kunnen zijn dat de oplossing zit in complementariteit. Enerzijds meer proces georiënteerde maar wel inhoudelijk geschoolde en betrokken managers en anderzijds open, nieuwsgierige, creatieve ontwerpers die geschoold zijn in hoe het ontwerpproces werkt, die gezamenlijk de weg vinden naar de doorwaadbare plaatsen. Niet too many hands, maar een linker- en een rechterhand. Daarmee zouden we voor het antwoord op de vraag wie de leiding heeft in het ontwerpproces
misschien toch weer uitkomen bij de bouwheer, zei het in een nieuwe collectieve gedaante. Visie op de faculteit Laat ik nu overstappen naar het leiden van onze faculteit. De ontwikkelingen die ik hiervoor beschreven heb vormen onderdeel van de context waarin onze faculteit staat. Ik zie een steeds complexer wordend werkveld. Zowel inhoudelijk als in proces. Ik zie een veranderende bouwopgave en daarmee een veranderend vak. En ik zie dat onze faculteit een rol van grote betekenis kan spelen als thought leader in ons werkdomein. Besturen van de faculteit is de belangrijkste taak van een decaan. Geen sinecure in het geval van Bouwkunde wordt mij vaak voorgehouden. Onze faculteit kent immers een roemruchte bestuurlijke historie. Bovendien zijn er tal van actuele uitdagingen. Leiderschap of stuurmanskunst is ook voor onze faculteit van belang. Zelf houd ik erg van leiderschap by interaction. Door luisteren en praten met elkaar ontdekken wat het goede is en daarnaartoe werken. Maar ik doe dat natuurlijk wel vanuit een visie.
23
Laat ik u onder drie thema’s laten zien hoe ik naar de agenda voor onze faculteit kijk: - De wereld verbeteren - Netwerken - Veranderen De wereld verbeteren ‘De wereld verbeteren’. Een beetje megalomaan, ik geeft het toe, maar vooruit. Wat mij persoonlijk aantrekt in het werken aan de gebouwde omgeving is de grote maatschappelijke relevantie ervan. Het is immers onze leefomgeving. Er zijn tal van maatschappelijke problemen die om ruimtelijke oplossingen vragen. Van verstedelijkingsvraagstukken tot de have nots
een dak boven hun hoofd geven. “Architectuur als noodzaak”, zo omschrijft Ole Bouman directeur van het Nederlands Architectuurinstituut (NAi) deze maatschappelijk-ruimtelijke agenda (2009). Maar het gaat natuurlijk verder dan architectuur alleen. Juist de breedte die onze faculteit bestrijkt – van architectuur en landschapsarchitectuur tot stedenbouw, bouwtechniek, bouwprocessen en kennis van de gebouwde omgeving - stelt ons in staat een integrale analyse te doen en integrale oplossingen te genereren voor maatschappelijk-ruimtelijke problemen. Wij leiden op onze faculteit de mensen op die in de toekomst de leiding moeten nemen om deze vraagstukken op te lossen. Dat betekent dat we die vraagstukken in onze opleiding ook moeten adresseren. En dat we de tools moeten aanreiken voor analyse en het vinden van mogelijke oplossingen. Onze basis in design, engineering én science is daarbij een ijzersterke combinatie. Multidisciplinair en interdisciplinair denken is een randvoorwaarde. Juist het integratief vermogen van ontwerpers helpt daarbij. Wij leiden de ontwerpers, engineers, onderzoekers, managers, en ook opdrachtgevers en ondernemers op die ervoor zullen zorgen dat de leefomgeving van morgen bijdraagt tot een betere samenleving. 24
Dat we dat al doen ziet u in bijgaande beelden. U ziet inzending ‘The Wall’ van studenten van onze faculteit voor de competitie Vertical Cities Asia. In een sterk veld van internationale bouwkunde opleidingen sleepte dit plan de tweede prijs weg. Het betreft een voorstel om de snelle verstedelijking van de Chinese stad Chengdu in goede banen te leiden. En u ziet het ‘ReVolt House’, een voorstel voor een energieneutrale villa waarmee we meedoen aan de prestigieuze Solar Decathlon competitie.
Ook door onze research kunnen we belangrijk bijdragen aan een betere wereld. Dat moet ook de meetlat voor onze research activiteiten zijn. Wat mij betreft is onze ambitie om een leidende kennisorganisatie te zijn op het vlak van de gebouwde omgeving. (Slechts bescheidenheid weerhoudt mij ervan om te zeggen dé leidende.) Juist de breedte van onze faculteit, onze inbedding in deze universiteit en onze internationale reputatie maakt ons bij uitstek geschikt om deze positie als thought leader te bekleden. Mijn ambitie is dat die positie zo vanzelfsprekend is dat wij de vaste researchpartner en counsellor van de overheid en bedrijfsleven zijn bij ruimtelijke vraagstukken of nieuw ruimtelijk beleid. Uiteraard moeten we om bij te dragen aan die betere wereld de uitkomsten van onze research ook hun weg laten vinden naar andere wetenschappers om erop verder te bouwen. Daarnaast moeten we vooral ook kennis blijven overdragen naar de praktijk en geïnteresseerde burgers. De boeken en tentoonstellingen die we graag maken voorzien daarin. Ook daarin zit maatschappelijke waarde.
25
Het verbeteren van de wereld betekent voor mij ook het koesteren van ons culturele erfgoed en bijdragen aan de schoonheid van de wereld waarin we leven. Die meer culturele en kunstzinnige kant zit natuurlijk ook in onze faculteit en hoort bij ons onderwijs en onderzoek. Ik vind het iets om trots op te zijn. Juist de combinatie van deze culturele kant met design, engineering én science maakt ons zo uniek en geeft ons een bijzondere plek midden in de maatschappij. Samenvattend: we hebben alles in huis om de wereld ruimtelijk beter te maken. Laten we de leiding nemen. Netwerken Het tweede punt op mijn agenda is netwerken. Voor sommigen een woord met een enigszins negatieve lading. Laat ik u uitleggen wat ik ermee bedoel. Om
in onze complexe hedendaagse samenleving iets voor elkaar te krijgen moet worden samengewerkt. In het eerste deel van deze rede ben ik daar uitgebreid op ingegaan. In de netwerksamenleving waarnaar ook Josephine Green verwijst gaat het daarbij om samenwerken in wisselende verbanden. Ook voor onze faculteit geldt dit. Bedrijfsleven en overheid zijn belangrijke partners om gezamenlijk kennisvragen en onderzoeksprogramma’s te definiëren. Het recentelijk ingestelde topsectorenbeleidzet daar sterk op in.(11) Voor onze faculteit geldt dat wij in meerdere topsectoren een relevante bijdrage kunnen leveren. Water en energie bijvoorbeeld. Maar ook de nieuwe topsector ‘de creatieve industrie’ hebben wij veel te bieden. Met onze ervaring in ontwerpend denken, ons grote vermogen tot integratie en onze kennis op het gebied van creatieve processen kunnen wij veel bijdragen aan een ijzersterke innovatieagenda voor de creatieve sector. Daarmee staan we midden in deze vitale nieuwe bedrijfstak.
26
Bedrijfsleven en overheid zijn ook belangrijke netwerkpartners voor onze opleiding. Vooral in deze tijd van verandering is het belangrijk om samen met de praktijk na te denken over de toekomst. Wat zijn de competenties en vaardigheden die de bouwkundigen in de toekomstige praktijk nodig zullen hebben? Immers daarop zal onze opleiding moeten inspelen. Overigens moeten we daarbij wel realistisch zijn. Het is onmogelijk in een curriculum van vijf jaar alle vaardigheden aan te leren om een volleerd ruimtelijk ontwerper te zijn. Ontwerpen is bij uitstek een vaardigheid net als opereren voor een arts of muziek maken voor een musicus. Ik nodig u uit het boek ‘The Craftsman’ van Richard Sennett (2008) te lezen. Hierin kunt u lezen hoeveel uur oefenen nodig is om op enig acceptabel niveau viool te spelen. Het hebben van talent helpt
maar is niet genoeg. Ik roep ook het eindeloos repeteren van Valerie Gergiev bij u in herinnering dat we eerder in deze rede tegenkwamen. Om een goede basis te leggen voor de vaardigheid in ontwerpend en integratief denken besteden we in onze opleiding veel tijd en aandacht aan ontwerpen. Dat is goed en belangrijk. Ook voor de studenten die geen ruimtelijk ontwerper worden maar bijvoorbeeld projectmanager of opdrachtgever. Juist de ontwerpoefeningen bieden de mogelijkheid om ook aan studenten over te dragen wat de positie van de verschillende actoren in de praktijk is. Welke veranderingen er optreden. Wat de rol van de ontwerper is. Wat de rol van de opdrachtgever is. En die van gebruikers. En ze te trainen in een open, nieuwsgierige houding.
27
De gebouwde omgeving is een mondiaal speelveld geworden. Bij onze faculteit komt inmiddels eenderde van de masterstudenten uit het buitenland. Veel van de afgestudeerde bouwkundigen vinden hun weg naar de praktijk buiten Nederland – zeker in de huidige crisis. Ruimtelijk ontwerp is een exportproduct van de bv Nederland. Dat betekent dat wij onze studenten zullen moeten helpen zich voor te bereiden op een internationaal werkgebied. Het biedt ons ook de kans internationaal een leidende rol te spelen in kennisontwikkeling en – overdracht. Ten aanzien van ontwerpen en techniek maar ook ten aanzien van opdrachtgeverschap en leiderschap in de gebouwde omgeving. Onze faculteit heeft internationaal een zeer goede reputatie. Het grapje wordt wel gemaakt: hoe verder weg hoe beter. Ik zou een intensiever netwerk willen vormen met onze belangrijkste peers – ETH, AA, Harvard, NUS – om er maar een paar te noemen. Samenwerken maar ook onderling benchmarken. Wat doen zij anders? Wat doen zij beter? Wat doen wij beter?
Universiteiten in ons eigen land zijn overigens natuurlijk ook belangrijke netwerkpartners. Daarbij geloof ik in samenwerking op basis van de meerwaarde die het kan opleveren. Dat betekent vooral op basis van inhoud. 3TU – in het bijzonder Eindhoven is zo’n samenwerkingsverband waarin we elkaar kunnen versterken, vooral ook in gezamenlijk onderzoek. Daarnaast hebben dwars door Nederland universiteiten interessante inhoudelijke raakvlakken voor ons. Uiteraard zijn andere faculteiten binnen onze eigen universiteit niet uit te vlakken netwerkpartners. Overigens gebeuren binnen dat verband al uiterst interessante dingen. Bijvoorbeeld op voor wat betreft materialen, energie en robotica. Tenslotte zijn we binnen de faculteit belangrijke netwerkpartners voor elkáár. Laten we vooral ook elkaar opzoeken en samenwerken. Juist in de overgang tussen deeldomeinen – tussen leerstoelen, tussen secties, tussen afdelingen – zitten innovatiekansen. Onze brede faculteit biedt in dat opzicht volop mogelijkheden. We zijn nu nog teveel een eilandenrijk. Laten we bruggen bouwen en snelle veerboten inzetten. Alleen in gezamenlijkheid en met een gezamenlijke focus kunnen we de thought leader-positie vervullen die ons bij uitstek past. 28
Veranderen Het derde punt van mijn agenda is veranderen. Veranderen is in mijn optiek de nieuwe ruststand. We leven in een transitieperiode. Voor ruimtelijk ontwerpers ontstaan nieuwe opgaven in een nieuw speelveld. Deels wordt dat door de ruimtelijk ontwerpers zelf gecreëerd. Nu het vinden van een baan in het traditionele circuit voor afgestudeerden geen vanzelfsprekendheid meer is wenden vele daarvan hun creativiteit aan voor eigen initiatief en ondernemerschap. Initiatieven waar de ontwerper een financier zoekt en zelf als opdrachtgever
optreedt bijvoorbeeld. Tijdelijke bottom-upinitiatieven in de stad waarbij de ruimtelijk ontwerper een rol als curator op zich neemt. Onderzoeksopdrachten in eigen beheer enzovoorts. Uit nood geboren nemen deze bouwkundigen de leiding. Vakkennis – ambachtelijkheid – is hierbij meer dan ooit noodzakelijk. Alleen denken in grote concepten volstaat niet meer. Bovenop deze veranderingen in het vak wordt ook van ons gevraagd om de studenten die wij opleiden sneller door onze opleiding te loodsen. Wat we er zelf ook van vinden, maatschappelijk wordt een studieduur van zeveneneenhalf jaar niet meer geaccepteerd.(12)
29
Vanzelfsprekend betekent dit veranderende speelveld iets voor onze faculteit. Als de wereld verandert moeten wij mee veranderen, ons aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid. Daarbij is het belangrijk om onderscheid te maken tussen tijdelijke effecten en meer structurele. En ook onder ogen te zien wat de lange onderliggende lijnen zijn die niét veranderen. Waar het met het vak van ruimtelijk ontwerper structureel naar toegaat is nog niet uitgekristalliseerd. We zitten nog in het oog van de storm. Wel lijkt het zeker dat de gouden eeuw van eind jaren negentig en begin deze eeuw voorlopig niet meer terug komt. Laten we met elkaar – in de facultaire gemeenschap - maar ook met de buitenwereld in onze netwerken - het gesprek hierover voeren. Maar laten we midden in de storm ook voorzichtig zijn met al te stellige snelle conclusies. Voor ons als faculteit betekent deze permanente verandering dat we een flexibele houding moeten aannemen. Bewust van het verleden waaruit we voortkomen. Voortbouwen op onze mooie reputatie. Trots maar zonder arrogantie. En met de blik vooruit. Ik sprak al eerder over de breedte van de faculteit die ik zeer koester omdat deze de breedte van de gebouwde omgeving bestrijkt. Toch staat er met - overigens erg
mooie - koeienletters ‘Architecture’ op onze gevel. Niet zo leuk als je je bezig houdt met stedenbouw, bouwtechnologie of de woningvoorraad. Misschien is het tijd om de Engelse benaming van onze faculteit verbreden. Waarom niet ‘Architecture and the Built Environment’? Onze Graduate School draagt deze naam immers al. Overigens laat dit wat mij betreft onverlet dat we vooral ook een uitmuntende en internationaal vermaarde ‘school’ op het vlak van architectuur moeten blijven. Hiermee ben ik aan het einde gekomen van deze rede. In het eerste deel heb ik gesproken over leiderschap in de gebouwde omgeving. Daarna heb ik mijn blik gericht op onze faculteit. Ik zie overeenkomsten. Is onze faculteit niet ook een complex systeem dat luistert naar de wetten van chaos? Met de genoemde leiderschapscompetenties kunnen we ook daarin doorwaadbare plaatsen maken. Met elkaar. Modern leiderschap heeft immers collectieve trekken. De drie hiervoor uitgezette thema’s kunnen naar mijn idee richting geven bij het invullen van onze positie als thought leader in ons werkdomein.
30
Wat betreft mijn eigen bijdrage daarin haal ik graag een uitspraak van Manfred Kets de Vries (1996) aan. “Je moet creatieven de ruimte geven en tegelijkertijd aan een lange leiband houden. Managen van creativiteit is een van de moeilijkste dingen. Het impliceert de bereidheid om regels te buigen, vergissingen te maken, onaffe ideeën te accepteren en om te leven met ambiguïteit en chaos.”(13) Ik wens mezelf daarbij veel succes. Rest mij een aantal mensen te bedanken voor hun bijdrage. Om te beginnen Agnes Franzen van de praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling. Haar inhoudelijke
bijdrage en kritische reflectie zijn voor deze rede van grote betekenis geweest. Daarnaast dank ik Ariënne Mak, Agnes Wijers en Marieke Berkers die meedogenloos kritisch hebben meegelezen. Datzelfde geldt ook voor Hans Wamelink, Dick van Gameren, Frank van der Hoeven en Fred Schoorl. Ze hebben hun rol als peer reviewers met verve vervuld. Jord den Hollander en Paul Ouwerkerk dank ik zeer voor respectievelijk de film en het prachtige beeld. Al met al was het tot stand komen van deze rede een sterk staaltje interdisciplinair teamwork. En natuurlijk mag mijn man Sybrant niet onvermeld blijven. Sinds ik hem 31 jaar geleden als medestudent op deze universiteit ontmoette geeft hij mij steeds op doorslaggevende momenten een duw vooruit. Zo ook in deze rede. Tot slot dank ik mijn beide ouders. Ze kunnen hier helaas niet meer bij zijn. Hun open mind om, hoewel ze zelf niet universitair geschoold waren, zonder blikken of blozen hun enige kind, een meisje nog wel, naar deze universiteit te laten gaan om er te studeren is natuurlijk de bron van hoe ik hier sta. Ik heb gezegd.
31
Referenties Beenders, R., Vraaggestuurd Bouwen. Een processtructuur voor de samenwerking tussen een particulier collectief en een marktpartij, (MSc scriptie) TU Delft 2011. Bertelsen, S. en S. Emmitt, ‘Getting to grips with client complexity’, in: CIB W096 Architectural Management Designing Value, New Directions in Architectural Management, publ. no. 307, Lyngby 2011. Green, J., Democratizing the future. Towards a new era of creativity and growth, Koninklijke Philips Electronics N.V., 2007. Online beschikbaar: http:// www.design.philips.com/shared/assets/Downloadablefile/democratizing-thefuture-14324.pdf Kets de Vries, M.F.R., Op leven en dood in de directiekamer: essays over irrationele organisaties en hun leiders, Schiedam 1996. Ministerie van VROM en het Centraal Bureau van de Statistiek, Het wonen overwogen. De resultaten van het WoonOnderzoek Nederland 2009, Den Haag 2009. Online beschikbaar: http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/8F3ED39F-7D8248FF-B6DD-9C610EBF9512/0/2010hetwonenoverwogen2009.pdf Mintzberg, H., Power in and around Organizations, New Jersey 1983. Renier, B.M.L.D. en L. Volker, Architectuur en Innovatie. Ontwikkeling van mogelijkheden tot ketenintegratie door architectenbureaus, Delft 2008. Schön, D.A., The Reflective Practitioner: How professionals think in action, London 1983. Sebastian, R., Managing Collaborative Design, Delft 2007. Smienk, G. en J. Niemeijer, Palladio, de villa en het landschap, Bussum 2011., Basel 1983. Teisman, G.R., Publiek management op de grens van chaos en orde: over leiding geven en organiseren in complexiteit, Den Haag 2005.
32 32
Trompenaars, F. en C.M. Hampden-Turner, 21 leaders for the 21st century: How innovative leaders manage in the digital age, New York 2004. Sennett, R., The Craftsman, New Haven 2008. Wamelink, J.W.F., Inspireren, integreren en innoveren, TU Delft 2006. Zeeuw, W.C.T.F. de, De engel uit het marmer. Reflecties op gebiedsontwikkeling, TU Delft 2007. Website Informatie Centrum Eigen Bouw (ICEB): http://www.iceb.nl/professioneel/ nieuws/nieuws.asp?code_nws=131
Noten 1 Zie bijvoorbeeld het onderzoek van de kernleerstoel Design & Construction Management. In de context van deze rede zijn twee invalshoeken relevant. De eerste is de betekenis van leiderschap en werken in teams. Hierover gaat het onderzoek Managing Collaborative Design (Sebastian, 2007). Een relevante case in het kader van deze intreerede is die van project Oosterdokseiland. Daarnaast is voor deze rede onderzoek relevant dat de vraag adresseert wie de centrale sturing op zich moet nemen in combinatie met de gekozen bouworganisatievorm. Zie hiervoor bijvoorbeeld de intreerede Inspireren, integreren en innoveren (Wamelink, 2006). Zie ook het onderzoek Architectuur en Innovatie. Ontwikkeling van mogelijkheden tot ketenintegratie door architectenbureaus (Renier en Volker, 2008). Dit onderzoek gaat over de mogelijkheden om de architect weer centraal te zetten. 2 De volledige titel van deze prijs is: Building Business / IPFA PPS Award 2011. 3 Gerrit Smienk en Johannes Niemeijer (2011), p 31. 4 Voor meer informatie over dit project zie: Westra, J. en A. Luijten (red.), Moed, ambitie en vertrouwen, 20 jaar publiek-private samenwerking aan een nieuw hart voor de stad. Amstelveen: Stadshart Amstelveen Ontwikkelingsmaatschappij C.V., 2010 Amstelveen. 5 Rozendaal, S., ‘Soms gaat het wel goed. Interview met Ernst ten Heuvelhof’ in: Elsevier, 18 juni 2011, p. 66. 6 Beenders (2011): “Het aandeel particuliere opdrachtgevers is sinds 2002 gedaald van zeventien procent naar tien procent in 2010. De interesse voor (collectief) particulier opdrachtgeverschap blijft echter relatief groot (zie Ministerie van VROM en het Centraal Bureau van de Statistiek, 2010), al is hier eveneens een lichte daling waarneembaar,” p.2.
33
7 Hoewel het ontwikkelproces voor de gebouwde omgeving complexer is dan dat van consumentenproducten, kunnen bouwkundigen leren van de wijze waarop industrieel ontwerpers gebruikers betrekken. Zie: Poelman, W.A. en D.V. Keyson, Design Processes: What Architects & Industrial Designers can teach each other about managing the Design Process, Amsterdam 2008. 8 De hier genoemde competenties hebben zowel betrekking op de vaardigheden als de houding die nodig is voor goed leiderschap. 9 Master City Developer, seminar Nieuwe competenties in gebiedsontwikkeling / Cities on the Movies, LantarenVenster Rotterdam 14 juni 2011. 10 Vanzelfsprekend vereist dit ook uitstekende communicatieve vaardigheden. Hierover gaat het programma Stedenbouw als veranderkracht, georganiseerd door Trancity, De Beuk Organisatieadvies, Enno Zuidema Stedenbouw en AIR Rotterdam. Zie: http://www.beuk. nl/overheid-samenleving/stedenbouw/. Zie ook: Lengkeek, A., de Wit, D. de, E. Zuidema (red.), Stedenbouw als veranderkracht: Teken voor de verandering, Haarlem 2011.
11 Zie de kamerbrief Naar de top: het bedrijvenbeleid in actie(s). 2011: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/ondernemersklimaat-eninnovatie/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2011/09/13/ kamerbrief-naar-de-top-het-bedrijvenbeleid-in-actie-s.html 12 Zie het rapport van de commissie Veerman over de toekomstbestendigheid van het hoger onderwijs, 2010: http://www.nvao.net/page/downloads/ Rapport_Differenti__ren_in_drievoud_commissie-Veerman.pdf. De kabinetsreactie uit 2011 op het rapport van de commissie Veerman is te vinden op: http://www.rijksoverheid.nl/nieuws/2011/02/07/meerverscheidenheid-in-hoger-onderwijs.html 13 Kets de Vries (1996).
34
35 35
36
Who is in charge here? Vice-Chancellor, Board of Governors, colleagues and members of the academic community, Honourable guests, Ladies and gentlemen,
37
Introduction There’s a storm lashing its way through the built environment. This is partly due to the current financial crisis. Investment has taken a back seat. The building industry is suffering. Since the end of 2008, employment opportunities at architectural firms have decreased by forty percent. This can partially be seen as a temporary consequence of the crisis: everyone is holding their breath in the eye of the storm. The temporary portion of the decline will ease after the storm has passed. But there are also more comprehensive changes afoot. Demographic changes for example. Western Europe is experiencing a shift from population growth to stabilisation or even in some regions, depopulation. Building needs are shifting from new build to renewal of existing structures. We want to be eco-friendlier in our use of resources. There is also a shift occurring in society: well-informed citizens are demanding to be heard. Complexity characterises the new context in issues regarding the built environment. Making progress within such complexity requires leadership. Suitable leadership. That is the primary theme of this address. I want to address the question of which leadership skills are necessary and effective in designing for the built environment. And by extension, who might be able to
fulfil the leading role. Of course, that also raises the question of what this might mean for our faculty and what impact it might have on the body of knowledge and skills we are imparting on the new building professionals being educated at this faculty. My fascination with leadership in complex projects stems from my experience with inner-city area developments. Certainly, this fascination also serves my role as dean of the faculty, and in the last part of this address I will outline three main themes that guide my vision for the faculty. My address is guided by the philosophies of our colleagues from the faculty of Technology, Policy and Management, especially in terms of the management of processes and decision-making. I will also borrow from our colleagues from Industrial Design who see the user as central to their design process. And of course, I am aided by the expertise developed by the different departments within our own faculty, in particular the Real Estate & Housing department.(1) Finally, I have made use of the extensive literature on leadership.
38
My experience in the field is also a source of information and reflection. I adhere to the concept of the ‘reflective practitioner’ as Donald Schön (1983) and others have described it. Central to this is the notion of learning through doing. Designers know more than they are able to put into words; designing is a skill. A fundamental component of Schön’s philosophy is the critical reflection we must exercise regarding our own handling of situations and how we must be conscious of the opinions, ideas, insecurities and fears that shape our choices. Through this, professionals are able to adjust their thinking and ways of doing, and thereby improve their decision-making. In fact, we are talking about a process of self-leadership. The exploratory nature of this
address in part stems from the educational task I have set out as my professional contribution to the faculty. Change in the Built Environment Let’s first review the context in which leadership in the built environment takes shape. The architect and commissioning party of the Ministry of Finance’s largescale renovation in The Hague aptly describe what is involved: Jeroen van Schooten (architect and partner of Meyer en Van Schooten Architecten): “As an architect, you have to manoeuvre through an increasingly complex world of client, users and government. Specifically for the transformation of the Ministry of Finance, we worked with advisory parties as well as consortium partners, the builders and facilities suppliers. That changed the role of the architect considerably, also on account of the 25-year maintenance commitment. Service providers are able to exert a significant influence on the final outcome, and they stay involved after completion. That makes the role of the architect more interesting.”
39
Peter Jägers (Director General of the Government Buildings Agency): “With complex projects like a large scale renovation in the centre of The Hague, that must be completed on time and within budget and that includes a user who demands optimum use over a period of ten, fifteen, even twenty years, you can’t put projects out to tender in the traditional way anymore. You need to have a tendering process that takes into consideration from the very beginning the contracting issues around financial management, future use and maintenance.” This project in many ways reflects the task as it stands before us: it is about extensive changes in – or perhaps more appropriately, transformations to – an existing building within an urban context. The building was an
example of Brutalism, a style of architecture from the 1960s - 1970s not always appreciated by everyone, built by Jo Vegter and the then Chief Government Architect Mart Bolten. The transformation respected the original character of the building and updated it to suit the requirements of today. It also made the building more transparent and connected it to its surrounding public space. The structure now houses 1850 workstations, instead of the 1450 previously, and is designed on the principles of openness and contact – our contemporary philosophy on working environments. Finally, changes were also made to make it more sustainable. Based on the critiques and reviews, most observers are generally in agreement that it was a successful transformation. The project was even awarded the first PPS Award(2) recently, presented by Minister Schultz van Haegen.
40
In other ways too, the building exemplifies the current changes in the building industry. It was designed and realised through a DBFMO construction: a tonguetying acronym for Design, Build, Finance, Maintain and Operate. In short, this involves a commissioning party contracting a third party (often a construction company consortium) to build and maintain the project long-term, for example over 25 years, which includes all sorts of maintenance work, energy management and other facilities management such as cleaning and running the canteen. This new way of working has two effects on traditional design and build methods. Firstly, it stimulates real consideration of user needs in the early stages of design. Solutions that are beneficial only in the long-term are given a chance here. Everybody likes that idea. Secondly, parties are consigned to different positions within the design process. The client formulates the requirements in the earliest stages and becomes removed from the design and realisation phases. The builder becomes the main contractor and partner to the client, and thereby also the principal
to the architect. The traditional roles have become reversed, and opinions are divided on whether this is a good thing. In practice, it is very difficult to get a project such as the Ministry of Finance building off the ground. Central to this difficulty are the many actors involved and their often very diverse interests and opinions. The development of the built environment is simply not something that can be achieved through solitary effort. Perhaps if you want to build a hut in the hills (although that’s also questionable) – but nearly all other building initiatives require cooperation with others. Often the design team alone is a whole army; witness the assembled team for the Oosterdokseiland project in Amsterdam. Aside from the designers, users and future owners, many other actors play their part: municipal urban planners, local politicians, the fire department, and let’s not forget the neighbouring residents. As building experts, we’re just “doin’ our thing” – forgive me my colloquialism – in the midst of the public realm. Literally. Because our work is physically, totally visible to all, there’s no getting around it. 41
The Actors, the Brief and the Solutions Let’s first look at the actors involved in the design phase of the built environment. I make a distinction between the brief – the client specifications and requests that determine the final outcome – and the solutions side of the equation undertaken by designers and builders. If we start with the brief side, we see that it is not always clear in the built environment who the client is. Who decides which needs the building or environment should meet? Like Sven Bertelsen and Stephen Emmitt (2005), I see three different client groups: current
owner, future users and society in general. Some groups may merge, for example an owner commissioning a custom-built home is also the likely end-user. Philip Johnson’s Glass House is an example of all three in one: he was the owner, user and designer. In the residential rental market, owner and user are not the same. What complicates things is that the three client groups sometimes have very different, even conflicting demands. A user will look primarily at how he himself will use the building. An owner will think more in terms of flexibility. Several different users should be able to use the building in multiple ways to guarantee him a reasonable average return on his investment in the long term. Government authorities will examine how the building fits into its surroundings and whether it satisfies various policies, and from that conditions are established. These may conflict with the demands or conditions of the owner or user. By the way, those policies are variable, unfortunately – an added complication.
42
Because of their differing perspectives, it is not always easy to get the three different client groups to agree on a direction. The actual commissioning party – the one who pays the bills – plays a leading role in this. They, or the individual, are part of a client triangle wherein, sometimes, the lead is delegated to a single person representing one of the client groups. Sometimes there is also a fourth party, such as a property developer. In the last few decades, before the financial crisis, this was the most common in large-scale projects and area developments. Amongst architects, there is a lot of moaning about project developers, sometimes justifiably. For some developers, the financial gains are the primary objective, not the quality of the built environment. Good project developers however, play a pivotal role in reconciling the often conflicting demands of the three
client groups, precisely because they are dependent on all three groups. This is a good example of leadership. Let’s now look at the design solutions side. Naturally, the architect is part of this process – or perhaps the landscape architect or the urban designer, but for simplicity’s sake I refer to the architect. Then there are the technical designers such as the structural engineer, the installations consultant, the technical physics consultant and increasingly, the sustainability consultant. And the builders. There are different ways in which this process can be organised. Traditionally, the architect has taken the lead. Yet the role of guiding the design process has more and more become a separate one. Sometimes this is done by someone from the architectural firm, the project manager, but sometimes this is someone from a different organisation altogether: the building manager – who often has also been educated at this faculty.
43
Ideally, the delegated leader from the commissioning party and the building manager lead the design process together. In design circles there is little enthusiasm for this model. They feel they have lost control. Of course, there may be reasons that this situation has developed. Leadership skills and complexity have played an important part, as we shall see. My colleague Dean Theo Toonen showed a film at his inaugural address of a school of fish. In his opinion, it was a school without a single leader. My observation was that the dolphins swimming around the school – on the prowl for a snack – were in the lead. It is outside forces that lead the system. A perfect picture. After all, a system must respond to external stimuli. Otherwise it would have been nice to see a single fish take the lead with a brilliant plan that led the school away from the dangers surrounding them.
It used to all be so simple. The client was the owner and user and society was homogenous and respectful of authority. In this context the architect was the central figure in the design process. He communicated with the client and the public. He was the spider in the web of design and construction, and finished the job as site manager for the client. This manner of working has produced some extraordinary projects. Needless to say, it wasn’t always the case in these simpler times that the relationship between client and architect proceeded without problems. Even Andrea Palladio, a 16th century architect of beautiful villas in the Veneto near Venice, complained about his clients. Gerrit Smienk and Johannes Niemeijer (2011) note his lament in their wonderful book Palladio, the villa and the landscape. In the middle of a discourse about the desired proportions and ornamentation of a villa, Palladio sighs “(...) but the architect is regularly obliged to conform to the wishes of the patron who is paying him instead of doing what he should do.”(3)
44
Apparently there is a discrepancy between what the architect wants and what the client wants. The architect seems to feel a higher calling that ideally takes priority over the requirements of those paying for the project. He has an opinion about what the client should want, based on normative design practise which he feels is appropriate to the job at hand. Does he perhaps see himself as the real client? One of our colleagues, Professor Riedijk, pointed me towards The Arnolfini portrait, which illustrates this position beautifully. We see the young couple who commissioned this painting from Jan van Eyck. The Flemish painter places them in a setting with allegorical references common to the period. However, in the middle between the couple is a mirror with a reflection
of the painter. He has given himself a prominent position at the centre of this painting! Might this also be true for the profession of architect? The architect is chosen by the client, just as the Arnolfinis chose Van Eyck. Typically a client will select an architect on the basis of prior work or the design principles evidenced in that body of work. He is prepared to put time and energy into discussions with the architect about his philosophies and about the project’s design issues. The client is capable of expressing his wishes and requirements in a way that is useful to the architect. Being a good client is a significant factor in the success of projects and is actually a crucial element for good leadership in the built environment.
45
Some clients are natural talents, such as Truus Schröder (although she had an exceptionally close relationship with her architect of choice). Others benefit from education – certainly professional developers, that is to say, those that commission more than one building. With the wide-ranging expertise of this faculty we are ideally suited to make an important contribution to the field of professional commissioning. So I am very pleased with our plan to collaborate with a couple of important institutions, representing the interests of commissioning parties, in creating a Chair in this subject matter. Increasing Complexity As I have indicated already, it is primarily the complex context of project realisation that underlines the need for adequate leadership. This context has become infinitely more complicated than in the time of the Rietveld-Schröder house and the Van Nelle factory. I would like to illustrate this in two ways: with the work of management researcher Henry Mintzberg (1983),
who looks mostly at the organisation side of things, and by looking at the greater role users are playing, about which Josephine Green (2007), long-time director of trends and strategies at Philips, has said interesting things. The highly praised 1915 Plan Zuid by Berlage qualifies as, in Mintzberg’s terms, a system with “one radical actor”. There was a clearly defined single client who represented the future owner, users and society. The municipality knew what was good for everyone and everyone conformed to it. Times change, and we now find ourselves in a system characterised by multiple objectives and multiple actors and by a greater influence of the outside world. There is also constant negotiation over goals and solutions within what Mintzberg calls the “project authority”, or the leadership of the project. From my own experience I recognise this state of affairs, for example during my participation in the development of Amstelveen’s city centre, a public-private partnership area development.(4)
46
What the client’s specifications are in such situations is difficult to define. There are many owners, users and different groups within society involved. Then there are the various design actors involved: urban planners, architects and consultants. They all have different views, goals, dreams and aversions. Professor Ernst ten Heuvelhof speaks of “too many hands” on deck, or too many captains on the ship, as the primary reason for the excessive amount of time infrastructural projects take.(5) Public policy professor Geert Teisman (2005) describes in relation to these systems that are ruled by the laws of chaos. Paramount to managing such a system is the ability to unite the often conflicting opinions and interests of the parties involved, without drawing blood in the process of compromise.
Issues often concern finding solutions for problems that have no single right solution, so-called “wicked problems” in Teisman’s words. Only by exploring all the options with all the parties involved can progress be made toward a possible shared solution that can appeal to all parties. This does not happen automatically. Our professor of urban area development. Friso de Zeeuw (2007) describes the process as searching for wadeable waters. Specific leadership skills are required to find or create these places where waters are low and calm enough for everyone to cross over together. Of course, not all projects are as complex as the area development of Amstelveen’s city centre. Yet I would dare to say that even smaller scale projects currently and in the future will be more complicated than in the past – for example, because we are increasingly transforming existing built environments. Also, vocal citizens are increasingly finding their way through legal petitions and appeals. Last, but not least, users are voicing their opinions, making this a second important complicating factor in transformations of the built environment.
47
The Increasing Role of Users Practising professionals express it best. On the issue of building not just for the first end-user, but sustainable use, Peter Jägers says: “In the past, as the Government Buildings Agency, we too looked primarily at the building and the technical side of it. In terms of sustainability we focused on the physical building. The user was sometimes a nuisance. This way of thinking is unimaginable today. The end-user must be central to our thinking from the very beginning. In that respect, the Ministry of Finance is an excellent example because the users are the best ambassadors for the building. They’re proud of it.”
Josephine Green (2007) believes that consumers do not want to see more choice available to them, but that they want to be part of the product development. This is true for the built environment as well. A lack of participation among users is in some circles even considered the real cause of the problem in real estate. According to them, real estate development has detached itself from those who ultimately make use of it. Green thinks the desire for users to be involved fits in with the social trend of people becoming the central focus. Those users are, furthermore, better informed than ever before – thanks to the internet. She sees a progression from a “technology led society” to a “market led society” to a “socially led society”. This is the social change occurring today. We can see this also in the private commissions occurring in the built environment. Some ten percent of residential building work in the Netherlands is currently private commissions.(6)
48
Green is mostly referring to consumer goods, which relate more to the field of industrial design than to architecture. Understanding the effects on the built environment is trickier, because as we have seen owner and user are not always one and the same and because the impact of buildings on our living space is so great. A building is simply more dominant in our daily lives than a Senseo coffee maker.(7) Nonetheless, Green describes a social trend that also affects the built environment. Interesting in this context is the role she ascribes to the combination of research and design as conditions for user-friendly innovation. She suggests that designers need to approach the design question not from merely one perspective but by thinking through and visualising various options. This requires designers to have an open and curious attitude and an understanding that there is more than one good solution to the brief. It also makes clear that the final solution must be found in cooperation with other
disciplines and actors – an important point to make to present and future students and our colleagues. Leadership Skills What does all of this tell us about leadership and leadership skills in relation to the built environment? Leadership here is primarily about managing participants in a process geared towards the recognition or creation of wadeable waters, where participants can make the crossing to the next phase together. Which skills are necessary to making this successful?(8) The Master City Developer program, in conjunction with the Erasmus University in Rotterdam, organised a conference in June 2011 on competencies in area development.(9) A few prominent practitioners were asked to show a film fragment that illustrated a skill which they felt to be important. Riek Bakker – grande dame of large scale urban projects in this country screened a fragment showing conductor Valery Gergiev. With this she highlighted three skills or required competencies which, in my own words, were as follows:
49
- A conductor must know the music intimately – I call this content knowledge; - He/She must have experience, through endless rehearsal so one begins to understand how conducting works – I call this process competence; - He/She must feel passion for the music – I call this enthusiasm. On the basis of my own experience I whole-heartedly agree with the importance of these competencies. However, I would like to add two: decision-making skills and the ability to reconcile apparently conflicting viewpoints. We have just seen how complicated the playing field is,
with all the actors involved in the built environment. Decision-making is a crucial and delicate point in this field. Too often circles are being run around a single actor who wants to go one direction while another wants to go another direction on an issue. At some point the debate just becomes a roadblock and in the worst case scenario the atmosphere between parties becomes unpleasant or toxic. The built environment benefits from leadership that can avoid such a stalemate. In my experience, that is done by really listening to each other’s values, dreams and aversions and by repeatedly generating solutions that respond to those. Only then will the process start rolling. Leadership therefore is partly about searching for solutions together. Timing is crucial in this. Good timing creates wadeable waters. In my opinion it is also very important not to congratulate ourselves on a compromise too quickly. A quick compromise usually works against you later on in the process. Compromising is unavoidable but they must be decent compromises that seek to reconcile differences rather than simply sweeping them under the table (Trompenaars and Hampden-Turner, 2004).
50
This brings me to at least five important leadership skills in the context of the built environment. Summarised, they are: - content knowledge of the built environment and spatial planning/design - a drive and enthusiasm for improving the built environment - process competency - well-timed decision-making - the ability to reconcile conflicting positions An important conclusion is that content and process go hand in hand. Managing process alone is not enough; nor is managing only the content side enough. It is
essential to manage today’s and tomorrow’s design processes with a combination of process competence and professional disciplinary expertise.(10) Who’s in charge here? But who, then, is the person that should take the lead? Should it be a specially created position? Or could it be one of the designers? Perhaps we should go back to the traditional master builder? The ability to design a beautiful building or an urban plan or a landscape ensemble requires a separate set of skills. Design-led thinking for example, or having a feel for how to impart a sense of place. All this raises the question of whether the total package needed to design the object as well as manage the design process might not be too much to ask from a single person. Perhaps even more important, management of the design process requires a certain amount of neutrality amongst the different client groups: empathy for each group’s frame of reference; listening and asking questions; avoiding preconceived notions or ideas; not placing yourself in the centre of the picture. These are often not the skills that are strongly developed among designers. This is another task to tackle in our faculty.
51
To return to the transformation of the Ministry of Finance, Jeroen van Schooten tells us: “For this project we didn’t work directly with the Government Buildings Agency, but with a consortium. The consortium included a contractor, and a facilities supplier, an investor, and people responsible for the maintenance. This gives the architect the opportunity to work as a coordinator. That’s what we did here – and this gives more weight to your position as architect than in more traditional project structures.” Van Schooten’s comments are interesting. The management seems to have been shared among different
people, with the architect in the role of a coordinator. And clearly the builder executing the project took part in that shared leadership. It has become quite common for complex projects to have more than one leader within the design process. It might even be that the solution is to be found in the complementary division. On the one hand, process-oriented managers who have some education in the content and on the other hand, open, curious, creative designers who have some education in how design processes work, both of whom work together to find their way to wadeable waters. It is not too many hands, but a left and right hand. With this, we may have to answer the question of who’s in charge of the design process with the notion of a traditional master builder, albeit in the form of a collective partnership. Vision for the Faculty I would now like to discuss the leadership of our faculty. The developments I have sketched form part of the basic context in which this faculty must function. I see the field becoming ever more complex, both in terms of content and process. I see a changing purpose which will necessarily change our profession. And I see that our faculty can fulfil an important role as ‘thought leader’ in this field. 52
Managing the faculty is the dean’s most important task. As Dean of the faculty of Architecture, it’s no picnic, I’ve been told, and you are following in the footsteps of illustrious predecessors. Furthermore, there are so many challenging issues facing us currently. Leadership or navigational skills are also important to our faculty. Personally, I believe in leadership by interaction. By listening and talking with each other we’ll discover the way forward together. Of course, I do this on the basis of a personal vision.
Let me tell you about the three themes that guide my vision for our faculty. These are: - a better world - networking - change A Better World It’s slightly over-ambitious, I admit, but what appeals to me so much in the arena of the built environment is its tremendous social relevancy. It is our living environment that we’re dealing with. There are so many social problems that are crying out for solutions through spatial planning: from urbanisation dilemmas to finding shelter for the have-nots. “Architecture as necessity” is how Ole Bouman, Director of the Nederlands Architectuurinstituut (NAi), describes this social-spatial agenda (2009). Yet it goes much further than that even. It is precisely the wide-ranging expertise of our faculty, from architecture and landscape architecture to urban planning, civil engineering, process management and the built environment sciences, that enables us to analyse problems and generate integrated solutions for social-spatial issues.
53
We educate people in this faculty who will be the future leaders in the field and who will need to solve these problems. That means we need to address these issues during their training, and give them the tools to analyse and work through potential solutions. Our basis in design, engineering and science is a strong combination. Multidisciplinary and interdisciplinary thinking is a prerequisite and we need to stimulate both. The ability of designers to integrate helps this process. We are educating the designers, engineers, researchers, managers as well as the entrepreneurs and commissioning parties, all of whom will be responsible for making the built environment of tomorrow contribute to a better society.
We are already doing this. Witness the student submission to the Vertical Cities Asia competition, entitled The Wall. Amongst fierce international competition, our team was awarded second place. It was a proposal addressing how to manage the rapid urbanisation of the Chinese city of Chengdu. ReVolt House is another example, a proposal for an energyneutral house submitted to the prestigious Solar Decathlon competition. Through our research we can make significant contributions to a better world. This should be the yardstick by which we measure our research activities. It is my conviction that we should be a strong leader in knowledge development in the field of the built environment. (Only modesty keeps me from saying we should be the leader.) The faculty’s breadth of expertise, our integration within the university and our international standing makes us the perfect candidate for the role of thought leader. My ambition is that this will be so self-evident that we will become the perfect research partner and consultant to the government and business world when it comes to spatial planning issues and the development of new policies.
54
Undeniably, in order to contribute to a better world, we will need to share our research results with the wider academic community so that they can build on that. Indeed we also need to continue passing on our knowledge to practising professionals and interested citizens. The books we publish and the exhibitions we organise provide for this. Making a better world also involves appreciating and preserving our cultural heritage and contributing to the beauty of our surroundings. The cultural and artistic side of our field is also represented in our faculty, and rightly belongs in our educational and research
curriculum. I feel it is something to be proud of. The cultural aspect in combination with design, engineering and science makes us so unique and grants us a special position within society. To conclude: we have everything necessary to make the physical world a better place. Let us take the lead. Networking The second point on my agenda is networking – a word with somewhat negative connotations to some. I’ll explain what I mean. To achieve anything in our complex present society we must work together. I addressed this in the first half of my speech. In the network society, which Josephine Green also refers to, this involves constantly changing collaborations – a point that is equally valid for our faculty.
55
The business world and the government are important partners in defining research questions and programs. The recently formulated policy for “top-end sectors” underlines this.(11) Our faculty is capable of contributing relevant support to many business sectors: water and energy, for example, or the new top-end sector, the creative industry. With our experience in thinking through design, our ability to integrate and our expertise in creative processes we can make significant contributions to the innovation agenda of the creative sector. We can stand strong in the centre of this vibrant new economic sector. The business world and the government are important networking partners for our educational objectives. Especially in the current climate of change, it is important to think about the future together with practising professionals. What skills and competencies do building engineers, architects and spatial planners need for the future? As a faculty we will need to anticipate this. We do need to remain realistic on this
point: it is not possible to instil all the necessary skills within a curriculum of 5 years. The act of designing is a craft just as operating is to a surgeon or making music is to a musician. I recommend reading The Craftsman by Richard Sennett (2008). He describes how many hours of violin practise are necessary to reach any kind of acceptable level. Having talent helps, but it is not enough. May I remind you also of Valery Gergiev’s endless rehearsals I noted earlier? In order to create a solid foundation in design-led and integrated thinking, we spend a lot of time and attention in our curriculum on design projects. This is good and important, even for the students who will not become spatial design practitioners but project managers or property developers. The design assignments provide the opportunity for students to see what the different positions of the players involved in the built environment are: what changes are necessary, which alternatives develop, what is the role of the designer, of the commissioning party, and of the user? This work also trains them in developing an open and curious attitude about design solutions.
56
The built environment has become an international playing field. A third of the Masters students in our faculty are foreign students. Many graduates find jobs in the professional arena outside of the Netherlands, certainly in the current economic climate. Urban planning and design is a Dutch export product. That means that we need to prepare our students for an international working environment. This also presents us with an opportunity to become an international leader in research, development and education in the field – in terms of design and technique as well as in responsible commissioning and leadership in the built environment. Our faculty has an outstanding reputation internationally. We often joke: the farther the better.
I would like to intensify our relationships with our most important peers: ETH, AA, Harvard, NUS – to name but a few. We need to look at collaboration, as well as benchmarking. Do they do things differently? What do they do better? What do we do better? Universities in our own country are of course also important networking partners. I believe in working together on the basis of added value, and especially in terms of disciplinary content. The 3TU Federation, and in particular our partnership with TU Eindhoven, is such a research collaboration that strengthens each partner’s work, especially in shared research. All over the Netherlands there are universities with interesting potential links to our disciplines. Naturally too, other faculties within our own university can provide network partners. There are already interesting things happening in this regard, for example in relation to materials, energy and robotics.
57
Finally, within our faculty we are important networking partners for each other. We should seek each other out and work together – especially by reaching across the divisions between departments, subsections and chairs. This is where we will find opportunities for innovation. Our faculty is full of potential. At the moment we are too much a kingdom of islands. Let’s build bridges and fast ferries. Only by working together and sharing our focus will we be able to reach the full potential that is inherent in our organisation; only then can we become the thought leader. Change The third theme on my agenda is change. Change is the new neutral, in my opinion. We are living in a period of transition. For designers involved in the built environment the circumstances have changed and the challenges are different. This is partly created by
the designers themselves. Now that there are no more employment guarantees for graduates in the field many are putting their creativity to use by setting up their own companies. Initiatives like seeking out investors and being your own client to realise a project. Or temporary bottom-up initiatives in urban spaces where the designer acts as curator. Or undertaking research projects on your own. These graduates are becoming leaders out of necessity. Expertise or craftsmanship is more important than ever. Thinking only in terms of large scale concepts is no longer sufficient. Furthermore, a critical perspective, strong analytical skills, integrated thinking, entrepreneurialism, client orientation and, obviously, leadership are essential. On top of these changes in our discipline, we are being asked to educate our students within a shorter timeframe. Whatever we may think of this, it has become socially unacceptable to be at university for 7½ years.(12)
58
Obviously these changes have consequences for our faculty. If the world is changing, then we need to change with it, to adapt to the new reality. It is important to make a distinction here between temporary changes and more structural ones. And to recognise what the underlying constants are – the things that are not changing. Where exactly the spatial planning disciplines are heading is not clear yet. We are still in the eye of the storm. It does seem certain that the golden age of the late 1990s and early 21st century is not likely to return any time soon. Let us work together – by networking with the faculty community as well as with the outside world – to start the discourse. And while in the eye of the storm – let’s not jump to conclusions too quickly.
This permanent state of change means as faculty we need to be flexible. We need to be aware of the past that has shaped our current position and to build on our excellent reputation. We can be proud without being arrogant. And we can keep our eyes fixed firmly on the future. I’ve already talked about the broad range of expertise covered by this faculty, which I value so much because it covers every aspect of the built environment. Yet, on the façade of this building in (admittedly beautiful) giant letters is the word Architecture. Perhaps not such a motivator if you are studying urban planning, civil engineering or real estate & housing. Maybe it’s time to expand the English name of our faculty: why not call it Architecture and the Built Environment, as our graduate school already does? In any case, our primary goal is to remain a first-rate, internationally recognised School of Architecture.
59
I have come to the end of my address. In the first half I talked about leadership in the built environment and then I shared with you my vision for the faculty. I can see similarities. Isn’t our faculty also a complex system ruled by the laws of chaos? The leadership skills listed can also assist us in creating those wadeable waters. Together. Modern leadership is all about being in the service of cooperation. The three themes I outlined can guide the actions necessary to becoming the thought leader in our field. My contribution to this is perhaps best expressed by Manfred Kets de Vries (1996): “You need to give creative people ample space and at the same time put them on a long lead. Managing creativity is one of the most difficult things. It implies a willingness to bend the rules, make mistakes, accept unfinished ideas and to live with ambiguity and chaos.”(13)
I hope I can live up to that. I must thank several people for their assistance. To start with, Agnes Franzen, Chair of Area Development. Her knowledgeable and critical commentary made a significant contribution to this speech. Ariënne Mak, Agnes Wijers and Marieke Berkers also relentlessly reviewed the text, as did Hans Wamelink, Dick van Gameren, Frank van der Hoeven and Fred Schoorl. They fulfilled their role as peer reviewers with gusto. I thank Jord den Hollander and Paul Ouwerkerk for, respectively, the beautiful film and the wonderful pictures. All in all, the writing of this address displayed exemplary interdisciplinary teamwork. And of course, I cannot forget my husband Sybrant. Since I met him 31 years ago, as a fellow student at this university, he has always given me that push at just the right, critical moment. So too in this speech. Finally I would like to thank my parents. Unfortunately they can’t be here to enjoy this moment. They didn’t go to university themselves but their open mind, allowing me, their only child and a girl, to study at this university lies, of course, at the heart of the person I am standing here before you today. Ik heb gezegd. 60
6161
References Beenders, R., Vraaggestuurd Bouwen. Een processtructuur voor de samenwerking tussen een particulier collectief en een marktpartij, (MSc scriptie) TU Delft 2011. Bertelsen, S. en S. Emmitt, ‘Getting to grips with client complexity’, in: CIB W096 Architectural Management Designing Value, New Directions in Architectural Management, publ. no. 307, Lyngby 2011. Green, J., Democratizing the future. Towards a new era of creativity and growth, Koninklijke Philips Electronics N.V., 2007. Online beschikbaar: http:// www.design.philips.com/shared/assets/Downloadablefile/democratizing-thefuture-14324.pdf Kets de Vries, M.F.R., Op leven en dood in de directiekamer: essays over irrationele organisaties en hun leiders, Schiedam 1996. Ministerie van VROM en het Centraal Bureau van de Statistiek, Het wonen overwogen. De resultaten van het WoonOnderzoek Nederland 2009, Den Haag 2009. Online beschikbaar: http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/8F3ED39F-7D8248FF-B6DD-9C610EBF9512/0/2010hetwonenoverwogen2009.pdf Mintzberg, H., Power in and around Organizations, New Jersey 1983. Renier, B.M.L.D. en L. Volker, Architectuur en Innovatie. Ontwikkeling van mogelijkheden tot ketenintegratie door architectenbureaus, Delft 2008. Schön, D.A., The Reflective Practitioner: How professionals think in action, London 1983. Sebastian, R., Managing Collaborative Design, Delft 2007. Smienk, G. en J. Niemeijer, Palladio, de villa en het landschap, Bussum 2011., Basel 1983. Teisman, G.R., Publiek management op de grens van chaos en orde: over leiding geven en organiseren in complexiteit, Den Haag 2005.
62
Trompenaars, F. en C.M. Hampden-Turner, 21 leaders for the 21st century: How innovative leaders manage in the digital age, New York 2004. Sennett, R., The Craftsman, New Haven 2008. Wamelink, J.W.F., Inspireren, integreren en innoveren, TU Delft 2006. Zeeuw, W.C.T.F. de, De engel uit het marmer. Reflecties op gebiedsontwikkeling, TU Delft 2007. Website Informatie Centrum Eigen Bouw (ICEB): http://www.iceb.nl/professioneel/ nieuws/nieuws.asp?code_nws=131
Notes 1 See for example research by the department of Design & Construction Management. In the context of this address, two perspectives are relevant. The first is the meaning of leadership and working in teams, discussed in Managing Collaborative Design (Sebastian, 2007). One of the cases in this study that is relevant to this speech is the Oosterdokseiland design team. Also relevant is the research into who should be responsible for overall management, within the framework of the chosen organisational structure for a development project. See for example the address Inspireren, integreren en innoveren ( Wamelink, 2006) and Architectuur en Innovatie. Ontwikkeling van mogelijkheden tot ketenintegratie door architectenbureaus (Renier and Volker, 2008) which looks into the possibility of placing the architect in a central role again. 2 The full title of this award is the Building Business / IPFA PPS Award 2011. 3 G. Smienk and J. Niemeijer (2011), p31. 4 For more information on this project see J. Westra and A. Luijten, eds. (2010). Moed, ambitie en vertrouwen, 20 jaar publiek-private samenwerking aan een nieuw hart voor de stad. Stadshart Amstelveen Ontwikkelingsmaatschappij C.V. Amstelveen, Amstelveen. 5 Rozendaal, S. “Soms gaat het wel goed. Interview met Ernst ten Heuvelhof” in: Elsevier, 18 juni 2011, p. 66. 6 “The proportion of private building commissions has fallen since 2002 from 17% to 10% in 2010. The interest in collective private commissions has however remained relatively high (see VROM Ministry and the Central Bureau of Statistics, 2010), although a slight decline can be seen here as well.” (Beenders, 2011:2) 7 Although the design process for the built environment is more complicated than for consumer products, architects and planners can learn from the manner in which industrial designers involve users. See W.A. Poelman and D.V. Keyson, eds. (2008). Design Processes: What Architects & Industrial Designers Can Teach Each Other About Managing the Design Process. Amsterdam: IOS Press.
63
8 The competencies noted here encompass both the skills and the attitudes necessary to good leadership. See also K. Allinson (1997). Getting There by Design: An Architect’s Guide to Design and Project Management. Oxford: Architectural Press. 9 Master City Developer, Conference Nieuwe competenties in gebiedsontwikkeling / Cities on the Movies, LantarenVenster Rotterdam 14 juni 2011. 10 Obviously this requires strong communication skills. The October 2011 conference Stedenbouw als veranderkracht organised by Trancity, De Beuk Organisatieadvies, Enno Zuidema Stedenbouw and AIR Rotterdam addressed this. See http://www.beuk.nl/overheid-samenleving/ stedenbouw/. See also Lengkeek, A., D. de Wit, and E. Zuidema (eds.), Stedenbouw als veranderkracht: Teken voor de verandering, Haarlem 2011.
11 See the parliamentary letter Naar de top: het bedrijvenbeleid in actie(s), 2011. http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/ondernemersklimaaten-innovatie/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2011/09/13/ kamerbrief-naar-de-top-het-bedrijvenbeleid-in-actie-s.html 12 See the 2010 Veerman Committee report on the sustainability of higher education: http://www.nvao.net/page/downloads/Rapport_Differentië_ ren_in_drievoud_commissie-Veerman.pdf. De kabinetsreactie uit 2011 op het rapport van de commissie Veerman is te vinden op: http://www. rijksoverheid.nl/nieuws/2011/02/07/meer-verscheidenheid-in-hogeronderwijs.html 13 Kets de Vries (1996).
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
67
Joseph Mallord William Turner, Snow Storm Steam-Boat off Harbour’s Mouth, c 1842, Tate London.
68
Film: Jord den Hollander.
69
Film: Jord den Hollander.
70
Ministry of Finance, The Hague. Design renovation: Meyer en Van Schooten Architecten. Photo: Jeroen Musch.
71
Ministry of Finance, The Hague. Design renovation: Meyer en Van Schooten Architecten. Photo: Jeroen Musch.
72
Ministry of Finance just after completion in 1976. Design: Jo Vegter and Mart Bolten. ©AD Haagsche Courant/AD Groene Hart.
74
Permanent Camping. Design: Caroline Casey and Rob Brown.
75
Saint Benedict Chapel, Sumvitg, Graubünden. Design: Peter Zumthor.
76
Oosterdokseiland, Amsterdam. MAB Development.
77
Design team Oosterdokseiland, Amsterdam. MAB Development.
79
Pigs harvesting corn on the most expensive agricultural land in the Netherlands, De Zuidas in Amsterdam. Photo: Elmer van der Marel/ Hollandse Hoogte.
152
83
Glass House, Philip Johnson. Photo: Mercedes S. Erickson.
85
Residential area in Ypenburg, The Hague. Design: MVRDV. Photo: Rob ‘t Hart.
89
Building cranes at Oosterdokseiland, Amsterdam. Photo: Ton Borsboom.
91
Builder working on Oosterdokseiland, Amsterdam. Photo: John Schaffer/Hollandse Hoogte.
93
School of Bigeye Trevally Caranx sexfasciatus, scuba diver, in blue water, Tulamben, Bali, Indonesia, Indian Ocean, Asia. © imagebroker.net /SuperStock.
94
Interconnecting networks. Graphic adaptation: Paul Ouwerkerk.
95
Van Nellefabriek, Rotterdam. Photo: © Ed van Wijk/Nederlands Fotomuseum.
96
Villa Godi Malinverni, Lugo di Vicenza, 1542. Ontwerp: Andrea Palladio.
97
Palladio, de villa en het landschap. Photo: Abel Jansma.
98
Jan van Eyck, detail mirror, The Arnolfini Portrait, 1434, National Gallery, London.
99
Jan van Eyck, The Arnolfini Portrait, 1434, National Gallery, London.
153
100
Truus Schröder-Schäder en Gerrit Rietveld. Massachusetts Institute of Technology Libraries’ Dome.
101
Interior Rietveld Schröderhuis, Utrecht. Centraal Museum.
103
Amsterdam Zuid. Design: Hendrik Petrus Berlage.
104
Model Mintzberg. Based on Mintzberg (1983). Graphic adaptation: Paul Ouwerkerk.
105
Stadshart Amstelveen. MAB Development
106
Wadeable waters. Based on model in: Friso de Zeeuw (2007). Graphic adaptation: Paul Ouwerkerk.
107
Aerial of common Wildebeest crossing river during migration. Photo: Andy Rouse.
108
Film: Jord den Hollander
109
Ministry of Finance, The Hague. Design renovation: Meyer en Van Schooten Architecten. Photo: Jeroen Musch.
111
SKIN:Dresses © Philips Design
112
Borneo Sporenburg. Design: West 8. Photo: Paul Ouwerkerk.
113
You build, I fly. Homeruskwartier, work in progress, Almere Poort, March 2010. Photo: Denis Guzzo.
154
114
‘From a technology led society via a market led society towards a socially led society’. Model: Josephine Green (2007). Graphic adaptation: Paul Ouwerkerk.
119
Valery Geriev. Photo: Marco Borggreve
122
Ministry of Finance, The Hague. Design renovation: Meyer en Van Schooten Architecten. Photo: Jeroen Musch.
123
Film: Jord den Hollander
125
Protest at the faculty of Architecture, departmental meeting 1969. Photo: Archive faculty of Architecture, TU Delft.
126
Looking down at the Santo Domingo Metrocable station from an aerial cable car of the adjacent Metrocable Arvi; Adriana NavarroSertich, Santo Domingo, Medellín (Colombia), March 2010.
128
ReVolt House. Design: TU Delft Solar Decathlon team.
129
The Wall - preparing for China’s Urban Billion, second prize Vertical City Asia, Bart van Lakwijk, Jasper Nijveldt and Herman Pel, TU Delft.
130
Dutch Marine Museum. Design renovation: Dok architects (Liesbeth van der Pol), glazed roof: Ney & Partners. Photo: Arjen Schmitz.
155
131
Dutch Marine Museum. Design renovation: Dok architects (Liesbeth van der Pol). Aquarelle Liesbeth van der Pol.
132
Inside the brain. Concept of neurons and nervous system. © IDesign/Shutterstock images.
134
Seattle Central Library. Design: Office for Metropolitan Architecture. Photo: Philippe Ruault.
135
The CCTV Headquarters, Beijing. Design: Office for Metropolitan Architecture.
136
Ferry Sydney. Foto: Thomas Gallane
137
Sydney Harbour Bridge, Sydney.
138
Meek, Begging for Change.
140
Models. faculty of Architecture TU Delft. Photo: Aad Kluyt
141
Interior of the faculty of Architecture TU Delft. Photo: Aad Kluyt
147
Joseph Mallord William Turner, detail, Snow Storm - Steam-Boat off a Harbour’s Mouth, c 1842. Tate London.
156
157 157
158
159
Intreerede van Prof. ir. Karin Laglas uitgesproken tijdens haar benoeming tot decaan en hoogleraar aan de faculteit Bouwkunde van de TU Delft op 25 november 2011. Auteur: Karin Laglas Onderzoek: Karin Laglas, Agnes Franzen, Ariënne Mak Tekstredactie: Marieke Berkers, Agnes Wijers Beeldtredactie: Marieke Berkers, Ariënne Mak, Paul Ouwerkerk Vertaling: Dianna Beaufort Vormgeving: Paul Ouwerkerk Aanvullende fotografie: Paul Ouwerkerk Druk: Loodswerk Landsmeer De samenstellers hebben getracht alle rechthebbenden van het fotomateriaal te achterhalen. Mochten er desondanks foto’s zijn afgebeeld waarop u meent de rechten te hebben, dan vernemen wij dat graag. 160
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande toestemming van de auteur.
Inaugural address of Prof. ir. Karin Laglas presented at the appointment as dean and professor at the faculty of Architecture TU Delft on November 25, 2011. Text: Karin Laglas Research: Karin Laglas, Agnes Franzen, Ariënne Mak Editing: Marieke Berkers, Agnes Wijers Selection of images: Marieke Berkers, Ariënne Mak, Paul Ouwerkerk Translation: Dianna Beaufort Design: Paul Ouwerkerk Additional photography: Paul Ouwerkerk Printing: Loodswerk Landsmeer Every attempt has been made to credit the source of all photographic material included in this booklet. If you find a photograph not credited and you are aware of who owns copyright, please contact us. 161
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system or transmitted in any form or by any means electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the prior written permission of the author.
ISBN: 9789052694030 Copyright ©2011 Karin Laglas
162
163
164
