In Service Operation is de manier van

servicemanagement

Cruciaal onderdeel ontb

Vergeet het Task schedule proces n

In het boek ‘Service Operation’, onderdeel van ITIL versie 3, wordt Service Operation ‘de fabriek van de IT’ genoemd. Maar een fabriek heeft een gestandaardiseerde manier van werken. En juist dat ontbreekt in Service Operation: het proces om telkens terugkerende beheertaken te managen.

I

n ‘Service Operation’ is de manier van werken beschreven voor Event Management, Incident Management, Request Fulfillment, Problem Management en Access Management. Dat beschrijven gebeurt steeds in de vorm van een proces. Verderop in het boek staat een reeks activiteiten en functies die nauw betrekking hebben op het technische beheer van IT-infrastructuren. Maar in de beschrijving van deze activiteiten en functies is geen samenhang te ontdekken. Een groot gemis in het Service Operation-deel van ITILv3 is dat een proces ontbreekt dat het dagelijks werk dat voortkomt uit deze functies en activiteiten op een gecontroleerde en herhaalbare manier beheersbaar maakt. Binnen de dagelijkse operatie worden tal van onderhoudswerkzaamheden, controles, analyses en systeemrapportages verzorgd. Dit zijn taken die jaarlijks, per kwartaal, maandelijks, wekelijks of dagelijks terugkeren. Deze taken zijn bij uitstek geschikt voor standaardisatie, om zo de kwaliteit te borgen. In grote beheerorganisaties gaat het bovendien om een groot aantal taken. Dat vraagt om het managen van de dagelijkse werkvoorraad, net als met calls in het incidentproces: zijn ze op tijd uitgevoerd? Hoe? En door wie? ITILv3 biedt tot onze verbazing geen proces om dit werk te managen. Tijd om daar verandering in te brengen. Een proces rondom het dagelijks managen van ITbeheertaken zou een onderdeel moeten zijn van de volgende ITIL-versie. Daarom maken we het toch gewoon zelf! 10

Rob Heskes en Ayhan Örgülü

Deze terugkerende beheertaken komen in elke beheerorganisatie voor. Welke IT-manager heeft antwoord op de volgende vragen: ￭ Wie voert deze taken momenteel uit? ￭ Hoeveel tijd kost het om ze uit te voeren? ￭ Welke taken worden vaak uitgevoerd? ￭ Met welke frequentie? ￭ Worden ze überhaupt uitgevoerd? ￭ Hoe kunnen we de kwaliteit bewaken danwel verbeteren? ￭ Is er sprake van kwaliteit in de zin van herhaalbaarheid? Veel beheerorganisaties hebben op deze vragen geen antwoord. Dat betekent dat er geen sprake is van standaardisatie – industrialisatie – van terugkerende beheeractiviteiten. Bovendien wordt de werkvoorraad van deze taken vaak niet beheerd. Niemand controleert of en hoe ze worden uitgevoerd. Niemand kijkt naar de inhoud van de werkzaamheden. Kortom, er is een gebrek aan kwaliteit. Kwaliteit begint namelijk met het herhaalbaar en controleerbaar zijn van activiteiten. In veel gevallen is men dus niet ‘in control’. Er is geen samenhangend proces op het gebied van terugkerende beheeractiviteiten (manueel en automatisch). Medewerkers voeren veelal de taken uit die ze belangrijk vinden en de diepgang en frequentie worden daarbij vaak door de persoon zelf bepaald. Het is dus afhankelijk van de medewerkers hoe er met terugkerende beheertaken wordt omgegaan. Nu zijn er natuurlijk veel beheerders die dit prima doen. Maar

Bac

k-u

C on

t ro l e activ e dire c t or y

K

bij kwaliteit draait het om herhaalbaarheid. Daarom hebben we processen en ITIL geïntroduceerd, zodat we niet meer compleet afhankelijk zijn van individuele goede bedoelingen.

Kwaliteit Er zijn veel definities van kwaliteit. Een veelgebruikte is: ‘Net iets meer dan voldoen aan de steeds toenemende uitgesproken en vanzelfsprekende verwachtingen van de interne en de externe klant’. Wat is de waarde voor onze klant? De klant heeft de verwachting dat een professionele beheerorganisatie op

februari 2010 IT-Infra

IT-Infra 01_v7.indd 10

On d pr in

17-02-10 13:06

es niet!

Beheeractiviteiten

Bac

n t ro

ive or y

k-u

ho u d O n de r s er vi ce pr in t s

n se r e aly n le s A logfi n va C on t ro l e r en pa t c hl e v el s

C on

t ro l e back ren - up s

le

fie Kof

n hale

b Jan

e ll e

n!

data Te st e n e r e st o r

een geordende manier werkt. Vandaar dat de klant zijn infrastructuur heeft uitbesteed of de business een IT-afdeling heeft ingericht. Dat het goed gebeurt, maakt deel uit van de vanzelfsprekende verwachting van de klant. Dit werk draagt bij aan het realiseren van de serviceniveaus op de verleende diensten. Het bepaalt de mate van proactiviteit van een beheerorganisatie en daarmee de invulling die gegeven wordt aan goed huisvaderschap. Doen wat de klant verwacht en het liefst een beetje meer. In het kader ‘Praktijkvoorbeelden’ ziet u twee praktijkvoorbeelden. Om zo te kunnen

werken, moet de beheerorganisatie eerst beleidsafspraken hebben gemaakt. Welke thresholds kennen we voor de verschillende infrastructuurcomponenten? Welke acties kennen we bij het overschrijden daarvan? Hier zien we dat beleidsafspraken die we in de beheerorganisatie hebben gemaakt een vertaling krijgen naar de dagelijkse operatie. Hier beginnen we tactisch te sturen op de operatie, maken we een start met het ‘in control’ komen door beleidsafspraken te operationaliseren. Dit mechanisme is van groot belang willen we de implementatie van de service

Het technisch beheer van complexe IT-infrastructuren kent tal van terugkerende beheeractiviteiten. Dit zijn enkele voorbeelden: ￭ Analyseren van monitoringmeldingen ￭ Analyseren van logfiles ￭ Analyseren securitymeldingen ￭ Controleren active directory ￭ Controleren back-ups ￭ Controleren exchange-omgeving ￭ Controleren patchlevels ￭ Controleren softwaredistributietooling ￭ Controleren ongebruikte accounts en groups ￭ Onderhouden printservices ￭ Dagelijkse back-upcontrole ￭ Het proactief controleren van allerlei soorten servers ￭ Het opleveren van rapportages over performance, availability en capacity ￭ Uitvoeren back-up ￭ Testen data restore ￭ Updaten antivirus, spam software en databases.

servicemanagement

tbreekt in ITILv3

design-processen van ITILv3 een kans van slagen geven. Vaak is de dienstverlening al opgedeeld in diensten of services. Per service zijn er afspraken over te behalen service levels en kwaliteit van de dienstverlening. Om deze afspraken te kunnen vertalen naar de dagelijkse praktijk, moet nagedacht worden over wat er nodig is. Service design bepaalt wat we willen met een service, aan welke eisen het moet voldoen. Service Operation moet dit vertalen naar de operatie, in SMARTtermen: welke beheertaken moeten worden uitgevoerd? Hoe vaak? Met welke frequentie? En met welk skill level? IT-Infra februari 2010 11

IT-Infra 01_v7.indd 11

17-02-10 13:06

Uitdaging In veel beheerorganisaties bepalen beheerders zelf het beleid voor de uitvoering van taken. Welk effect zou het implementeren van een Task schedule proces op hen hebben? Initieel is het effect dat een aantal beheerders moeite heeft met de omslag: ‘Wie ben jij om te bepalen hoe ik mijn werk moet doen?’ is een gevleugelde uitspraak. Maar een veel groter aantal beheerders ziet het al snel als uitdaging. Waarom? Beheerders zijn nodig bij het ontwikkelen en opzetten van dit proces. Het is van groot belang dat zij erbij betrokken zijn. Zij zijn als geen ander in staat om mee te denken over de vertaalslag van de eisen die vanuit service design gesteld worden aan de technische operatie. Het is een vorm van kennisdeling die meerwaarde geeft aan de meer senior beheerders. Per service kunnen bijvoorbeeld sessies gehouden worden om de initiële taken vast te stellen. Ga eens met een aantal beheerders om tafel zitten en vergelijk de theoretische informatie van leveranciers met de dagelijkse praktijk. Zo kom je tot een gemeenschappelijk beeld van de uit te voeren taken. Als het proces geïmplementeerd is, blijkt dat de taken die we ‘eigenlijk altijd al hadden moeten doen’ nu eindelijk uitgevoerd worden. Vaak vonden beheerders altijd al dat dergelijke taken moesten worden uitgevoerd, maar ‘we kwamen er niet aan toe’ of ‘we kregen er geen tijd voor’. Dat ze er nu wel aan toe komen, leidt ertoe dat beheerders veel meer de beleving hebben een bijdrage aan kwaliteit te leveren. Dat geeft een goed gevoel. Bovendien doet de organisatie hiermee aan kennismanagement. En dat is in ieders belang. Een ander effect op medewerkers bij de implementatie van dit proces is dat er meer gebruik gemaakt wordt van het verschil in

Praktijkvoorbeelden Periodiek wordt een controle uitgevoerd op het verlopen van certificaten op Microsoft-producten. In de werkinstructie staat beschreven dat wanneer bepaalde certificaten zullen verlopen er een RFC aangemaakt moet worden met het verzoek tot aanvraag en vervanging van deze certificaten. Certificaten managen is proactief beheer: voorkomen dat een service onbeschikbaar wordt door afwezigheid van geldige certificaten. Een ander voorbeeld. In hoofdstuk één van elk boekje over back-up en restore staat een stuk over de periodieke restore-test. Hoe vaak gebeurt deze in uw organisatie? Deze test wordt dus opgenomen in de lijst met taken en daarmee is de periodieke uitvoering geborgd.

skill levels. De meest ervaren medewerkers bedenken en verbeteren de taken, medewerkers met een junior of medior niveau voeren de taken uit. Na een hobbel te hebben genomen zullen beheerders zelf het proces actief ondersteunen. Waarom? Omdat het nu zin heeft om met een verbetervoorstel te komen. De bijdrage van medewerkers wordt zichtbaar gemaakt. Als je een goed idee hebt over hoe iets beter kan, dan is daar nu een platform voor. Vervolgens gebeurt er iets mee en zie je het resultaat terug in de organisatie. Dat is empowerment, en dat waarderen beheerders.

Task schedule proces Het doel van het Task schedule proces is het op een gecontroleerde manier besturen van de uitvoering van periodiek terugkerende beheertaken. Zo kan de Service Operation continu worden verbeterd. Het Task schedule proces bestaat uit deze stappen: ￭ het ontwikkelen van terugkerende beheertaken ￭ het uitvoeren van terugkerende beheertaken ￭ het analyseren en verbeteren van beheertaken. Wanneer service design-processen volwassen zijn, wordt een deel van deze taken in dat kader uitgevoerd. Tip: wanneer de beheerorganisatie procesmedewerkers kent, is het raadzaam om iemand verantwoordelijk te maken voor het Task schedule proces. Hij of zij is dan verantwoordelijk voor het ontwikkelen, implementeren(!) en bewaken van het proces.

Een voorwaarde voor het Task schedule proces is inzicht in de periodieke taken die per service uitgevoerd moeten worden. Hoe worden die vastgesteld wanneer we kijken naar ITILv3? Idealiter zouden gedetailleerde beschrijvingen van de diensten aanwezig moeten zijn. Hieruit kunnen we de eisen die de business stelt terugvinden. Op basis daarvan moet vanuit de activiteit technical management en application management in Service Operations een vertaalslag gemaakt worden naar de dagelijkse operatie. Per taak wordt nu een werkinstructie geschreven. Zoals eerder genoemd, kan men in de werkinstructie een weerslag maken van de verwachtingen die we hebben bij de kwaliteit van de taak. De werkinstructie is het instrument om te standaardiseren. We kunnen hiermee een taak efficiënter uitvoeren, een gedetailleerde beschrijving door een junior laten uitvoeren en eventueel later zelfs automatiseren. Deze vertaalslag moet leiden tot een lijst met – nuttige! – terugkerende beheertaken per service. Per taak worden de volgende aspecten vastgelegd: Wat is het doel van de taak? Met welke frequentie wordt deze uitgevoerd? Binnen welk timeframe moet de taak uitgevoerd worden? Welk skill level is ervoor nodig? Hoeveel (geplande) tijd kost het om deze taak uit te voeren? En welke prioriteit hebben de taken ten opzichte van elkaar? Deze manier van werken maakt het ook mogelijk een risicoanalyse uit te voeren. Zo kun je vaststellen welk risico je loopt en welke impact het heeft wanneer een bepaalde taak niet wordt uitgevoerd. Bewuste keuzes maken, daar draait het om!

servicemanagement

Een laatste belangrijk argument voor veel beheerorganisaties is compliancy. Daarbij gaat het om de controleerbaarheid van de uitgevoerde werkzaamheden. SOX, ISO 20.000, ISO 9001 en ISO 27001 stellen eisen aan werkzaamheden die plaatsvinden binnen infrastructuren. Een procesbenadering helpt om dit te realiseren en kan opzet, bestaan en werking van de werkzaamheden aantonen.

IT-Infra februari 2010 13

IT-Infra 01_v7.indd 13

17-02-10 13:06

servICemanagemenT

Controle

Conclusie In het verleden was het in de Mainframeen Unix-wereld gangbaar om planmatig en 14

Maatregelen IT-beheer moet van steeds hogere kwaliteit zijn tegen steeds lagere kosten. Een reeks maatregelen om dit te realiseren: ￭ Automatiseren: beheeractiviteiten worden zoveel mogelijk geautomatiseerd uitgevoerd ￭ Self service: beheeractiviteiten worden waar mogelijk door de gebruiker zelf uitgevoerd ￭ Shift Left: beheeractiviteiten worden zoveel mogelijk ‘aan de voorkant’ van de organisatie uitgevoerd ￭ Standaardiseren: handmatige beheeractiviteiten worden zoveel mogelijk op een standaard manier uitgevoerd via een werkinstructie

￭ Consolideren: maximaal voordeel

Voordelen

Nadelen

￭ Shift Left -> Werk naar de voorkant

￭ Je moet er aandacht en prioriteit aan

brengen ￭ Best practices zijn de norm geworden: kennisdeling ￭ Veel minder documentatie schrijven, maak gebruik van eenmalig generiek geschreven werkinstructies ￭ Constante kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening ￭ Service improvement doorvoeren voor alle diensten ￭ Effectiever werken: we maken keuzes in wat we wel en niet doen ￭ Werk belegd bij het juiste profiel: junioren doen junior taken ￭ We doen wat we moeten doen en dat doen we goed ￭ Automatisering van tijdrovende taken ￭ Prioriteit geven aan werkzaamheden ￭ Scheiding van ad hoc en geplande werkzaamheden ￭ Voeding van beschikbaarheids- en capaciteitsmanagement door operationele rapportages.

behalen uit schaalgrootte door beheeractiviteiten in productgroepen te consolideren. Het Task schedule proces helpt hierbij. Taken worden eerst in kaart gebracht, nut en noodzaak worden vastgesteld, werkinstructies worden geschreven op basis van standaarden. Als deze er zijn en bekend is welke tijdinvestering taken kosten, kan men de keuze maken om (semi) te automatiseren. Zo ontstaat een Plan Do Check Act-cyclus met als gevolg steeds hogere kwaliteit tegen lagere kosten.

geven, boven de ‘waan van de dag’

￭ Controle op de uitvoering die zich

beperkt tot de vraag of taken zijn uitgevoerd, zegt niets over de kwaliteit van de uitvoering ￭ Management commitment is absolute noodzaak. Dit traject is gedoemd te mislukken als het management niet bereid is het met een blik op de toekomst te ondersteunen.

Illustratie: GamingWorks

Vanuit de lijst met taken kan dagelijks een planning gemaakt worden met een task schedule voor een medewerker of afdeling. Zij voeren de taken uit en hanteren altijd de beschikbare werkinstructie. Het is van belang dat medewerkers aangeven wie de taak wanneer heeft uitgevoerd, want zo wordt het controleerbaar. De controle is ook van belang als men gehouden is aan auditkaders. Vaak gaat het om een verandering van een reactieve naar een proactieve houding en manier van werken. In veel beheerorganisaties heeft proactief werk de laagste prioriteit. Een bijkomend voordeel van deze manier van werken is dat men op organisatieniveau de mogelijkheid krijgt om ad hoc werkzaamheden te scheiden van planbare werkzaamheden. Een belangrijke implementatietip: laat de uitvoering van deze taken niet tegelijkertijd doen met bijvoorbeeld het oplossen van incidenten. Dat leidt er namelijk vaak toe dat proactief werk niet gebeurt. Plan het apart van ad hoc werkzaamheden. Bijvoorbeeld: deze groep medewerkers begint iedere ochtend met het Task schedule. De bestaande visie moet door het management actief veranderd worden. De controle op de uitvoering van de taken is hierbij een middel. Maar belangrijker nog is de motivatie van medewerkers en hen betrekken bij dit proces. Dat geeft de medewerkers de intrinsieke motivatie om eraan te werken. Om dat te kunnen realiseren is het erg handig om een tool te hebben waarin taken kunnen worden beschreven en vervolgens gepland. Dergelijke tools zijn niet standaard beschikbaar, maar wel eenvoudig te maken, bijvoorbeeld middels een userinterface met daarachter een database. In deze tool kunnen centraal georganiseerd taken worden ontwikkeld. Vervolgens worden planningen op persoons- of teamniveau samengesteld om de taken (eventueel decentraal) uit te laten voeren. Bij het uitvoeren is het raadzaam om medewerkers in de tool te laten registreren of de taak is uitgevoerd, door wie en wanneer. Tip: wanneer je de bestede tijd laat registreren, kun je in de toekomst de planning van taken steeds nauwkeuriger maken.

februari 2010 IT-Infra

IT-Infra 01_v7.indd 14

17-02-10 13:06

Rob Heskes werkt als senior consultant bij Getronics met als aandachtsgebied de standaardisatie van beheer. Ayhan Örgülü werkt als senior servicemanager bij Getronics met als aandachtsgebied procesmanagement. Zij stonden aan de wieg van het ontwerp van het IT Task schedule proces en samen met een team hebben zij de afgelopen jaren gewerkt aan het implementeren ervan. Met hartelijke dank aan GamingWorks voor het gebruik van de cartoon, onderdeel van een Attitude Behaviour Culture (ABC) ICT card set. Deze card set is een awareness- en self assessment-instrument om de worst practices in de eigen organisatie te ontdekken.

Koninklijk digifoob

M

ijn ouders zijn op leeftijd. Hun medicijnkastje puilt flink uit. Voor een herhaalrecept zijn ze aangewezen op de computer. Zo’n worsteling met de medicinale webwinkel van de huisarts kost uren. Maar ja, hun generatie wil de dokter zelf niet lastig vallen. Onze koningin is van dezelfde generatie. Ik denk dat ze ook niet zo’n addict is van de nieuwe media. Haar zonen wel. Die gaan sms’end en e-mailend door het leven. En de Oranjeneefjes zijn helemaal los met Hyves en Twitter. Generaties, met digitale muren er tussen. Die muren veroorzaken een probleem. Op de populaire internettoepassingen vindt geen culturele overdracht plaats van de ene naar de andere generatie. Hierdoor ontstaan subculturen. Dat is niet erg zolang de deelnemers voldoende beïnvloeding buiten die subcultuur hebben. Maar er zijn ook mensen die zich begraven in een donkere spelonk van internet. Ze bekwijlen sekssites en vinden het normaal in de blote kont voor een webcam te staan. Of ze bevolken haatsites.

column security matters

gestructureerd te werken. Taken werden uitgevoerd volgens beschrijvingen en wie wat deed werd vastgelegd in logbestanden. We zien als restant hiervan een wat vage alinea in ITILv3 over ‘job scheduling’. Vooral het beheer van Microsoft Windows-serveromgevingen kende in de beginjaren een cowboycultuur. Het laatste decennium zien we dat zeer complexe infrastructuren gebouwd worden met Windows-servers. De noodzaak tot structurering van het dagelijks operationeel beheer is steeds groter. IT is tegenwoordig primair onderdeel van de business van de meeste bedrijven. Het wordt dus hoog tijd dat dit deel van Service Operation ook volwassen wordt. Wij bepleiten het vertalen van technischbeheerbeleid naar de dagelijkse praktijk door de implementatie van een Task schedule proces. Hierin worden taken beschreven op basis van dit beleid en vervolgens efficiënt uitgevoerd en bewaakt. Taken worden frequent geanalyseerd en daar waar mogelijk kwalitatief verbeterd of (semi-) geautomatiseerd. Zo ontstaat een Plan Do Check Adjust-mechanisme in de IT-beheerfabriek. Er worden in de globale IT-markt met 7x24 beschikbaarheid steeds hogere eisen gesteld aan kwaliteit, beschikbaarheid en performance. Het in ITILv3 vergeten Task schedule proces geeft veel ITorganisaties een middel in handen om operationeel ‘in control’ te komen. Dit draagt bij aan het verhogen van de kwaliteit en het verlagen van de kosten om de IT-infrastructuur continu beschikbaar te houden. Conclusie: vergeet in de volgende ITIL-release het Task schedule proces niet!

Technologie is niet goed of fout. Aan ons de keuze hoe technologie toe te passen

T

echnische vooruitgang zelf heeft de mens niet afstandelijker gemaakt. Technologie zelf is niet goed of fout. Aan ons de keuze hoe technologie toe te passen. Kiezen we voor webwinkels, dan kiezen we voor een straatbeeld zonder kleine winkels. Kiezen we voor ‘zelfhulpwebsites’, dan kiezen we niet voor klantenbinding. Aan ons de keuze: welke afstand past? Was de koningin kort door de bocht door ‘technologische vooruitgang’ als oorzaak van ‘afstandelijkheid’ te noemen? Obama twittert, de paus kun je gewoon een e-mail sturen. Ook JP zit op LinkedIn. Of was de boodschap van de koningin een hartenkreet aan gene zijde van de digitale muur? Komt, onderdanen, stuur een aardig briefkaartje naar paleis Noordeinde en steek onze vorst een hart onder de koninklijke riem. Een e-mailadres is niet nodig. Dr. ir. Paul Overbeek RE Combineert een eigen praktijk met docentschappen aan de universiteiten Erasmus, Tilburg en Amsterdam. www.ois-nl.eu of [email protected]

IT-Infra februari 2010 15

IT-Infra 01_v7.indd 15

17-02-10 13:06