Draaiboek voor de uitwerking van het beleidskompas WMO
Voorbeeld mantelzorg en vrijwilligers
Inleiding In mei 2010 zijn we van start gegaan met het project “Op koers met mantelzorg en vrijwilligers – met het model WMO beleidskompas”. De bedoeling was:
“te komen tot een transparant mantelzorg- en vrijwilligersbeleid, met adequate sturing, monitoring en verantwoording. Dit omvat het formuleren van de beleidsdoelen en de gewenste resultaten, het benoemen van de indicatoren en het uitwerken van de verantwoording. Dit transparante beleid dient vertaald te worden naar een werkwijze waarin de gemeente als opdrachtgever en de SWMW als opdrachtnemer functioneert.”
Deze notitie laat zien hoe deze doelstelling is ingevuld. Dat gebeurt met behulp van de uitwerking van de tien stappen van het WMO beleidskompas. Daardoor wordt duidelijk welke inhoudelijke keuzes zijn gemaakt op het gebied van mantelzorg en vrijwilligersbeleid en hoe de beleidskompas-methodiek werkt. Daarmee is deze notitie tevens te gebruiken als draaiboek om op andere beleidsterreinen via dezelfde methodiek beleid, regie, mnotoring etc. uit te werken.
In drie workshops hebben we onder leiding van het Servicepunt welzijnsinformatie de tien stappen van het WMO beleidskompas doorlopen:
1. Inventariseren beleidsthema’s 2. Vaststellen ambities 3. Selecteren indicatoren 4. Bepalen resultaten 5. Bepalen wat werkt 6. Bepalen wie/wat nodig is 7. Opstellen PvA, planning begroting 8. Monitoren en bijsturen 9. Verantwoorden 10. Beoordelen continueringvraag
De eerste workshop werd zeer ruim bezocht. Behalve van de gemeente Meppel, waren ook mensen van SWMW (inclusief het servicepunt vrijwilligers), CMZ en de WMO-adviesraad aanwezig. De tweede bijeenkomst ging al meer de diepte in en was daarom voor een kleinere groep. Alle organisaties waren opnieuw vertegenwoordigd, zij het met minder mensen. De derde bijeenkomst was specifiek gericht op de gemeente en SWMW. Met het CMZ en de adviesraad was afgesproken dat ze later bijgepraat worden. Dit is, afwijkend van de oorspronkelijke planning op 21 september gebeurt.
Stap 1. Inventariseren beleidsthema’s Voor mantelzorg zijn de zorgen en dromen via een Group-Decision-Room sessie (GDRsessie)1 geïnventariseerd en gerubriceerd. Deze zijn vergeleken met doelstellingen uit de de notitie “Mantelzorg, onze zorg uitvoeringsplan 2010 – 2012”. De vergelijking leidde niet tot verrassende nieuwe inzichten. Met andere woorden, de doelstellingen uit de nota en de GDR-inventarisatie versterkten elkaar. Voor het vrijwilligersbeleid is het onderzoeksrapport “Rapportage Digitale Monitor” als bron voor het inventariseren van zorgen en dromen gebruikt. Deze zijn teruggekoppeld naar “mensen uit het veld”.
De uiteindelijke formulering van zorgen en dromen wordt hieronder voor beide beleidsterreinen op een rijtje gezet
Zorgen rond mantelzorg: 1. 2. 3. 4.
Te weinig inzicht in ondersteuningsmogelijkheden; Toegang tot passende zorg is onvoldoende helder; Onvoldoende vrijwilligers in de zorg; Te weinig inzicht in respijtzorg-mogelijkheden.
Dromen rond mantelzorg: 1. 2. 3. 4.
1
Mantelzorgers weten welke ondersteuning beschikbaar is; Mantelzorgers weten waar ze terecht kunnen Mantelzorgers kunnen werk en zorg goed combineren; Mantelzorgers zijn niet overmatig belast.
Het Servicepunt Welzijnsinformatie beschikt over de benodigde hard- en software om digitaal van een groep van twintig mensen digitaal meningen te inventariseren. Deze methode heet Group-Decision-Room.
Zorgen rond vrijwilligers(organisaties): 1. Te weinig leden bij vrijwilligersorganisaties; 2. Te weinig deskundigheidsbevordering en te weinig aansluitend bij de behoefte van de vereniging; 3. Te weinig betrokkenheid bij maatschappelijke ontwikkelingen (sociale activering, MAS, maatschappelijk betrokken ondernemen) 4. Te weinig inzicht in ondersteuningsmogelijkheden 5. Te weinig vrijwilligers binnen organisaties. Dromen rond vrijwilligers(organisaties): 1. 2. 3. 4. 5.
Voldoende leden bij vrijwilligersorganisaties; Voldoende deskundigheidsbevordering die aansluit bij de behoefte; Voldoende betrokkenheid bij maatschappelijke ontwikkelingen.; Verenigingen kennen de ondersteuningsmogelijkheden (en kanalen) Voldoende vrijwilligers binnen organisaties
Stap 2. Vaststellen ambities - doelen Vanuit de zorgen en dromen wordt de ambitie bepaald. Vastgesteld is dat het meest wezenlijk binnen mantelzorg is dat mantelzorgers het ‘vol kunnen houden’. Andere doelen, zoals de bekendheid met ondersteuningsmogelijkheden zijn daarvan afgeleid. Voor het vrijwilligersbeleid is de ambitie om vooral in te zetten op het vrijwilligers- en ledentekort bij organisaties. Daarnaast om meer te doen aan de bevordering van deskundigheden bij vrijwilligers en om vrijwilligersorganisaties meer betrokken te laten raken bij maatschappelijke ontwikkelingen.
Stap 3. Selecteren indicatoren Zoals hierboven vermeld komen deze zorgen en dromen grotendeels voort uit bestaande stukken. Wat nodig is om ze meer fundament te geven is een cijfermatige onderbouwing. Hieronder volgt een inventarisatie van kern- en prestatie-indicatoren die de zorgen en dromen illustreren, cq. waarmee de gewenste resultaten kunnen worden bepaald. Voor zover beschikbaar zijn cijfers toegevoegd.
Mantelzorgers Algemene indicatoren2:
18,3% van de respondenten van het belevingsonderzoek WMO verleent mantelzorg (Belevingsonderzoek WMO 2009, p. 21-22)3 11,6 % mantelzorgers heeft ondersteuning gehad (Belevingsonderzoek 2009, p. 2122) Prestatie-indicatoren4: 47,9% mantelzorgers weet de weg naar ondersteuning (Belevingsonderzoek 2009, p. 26) 51 % mantelzorgers voelt zich niet overbelast (Belevingsonderzoek WMO, 2009, p. 23) % mantelzorgers dat tevreden is over ondersteuning (percentage is onbekend) Vrijwilligers Algemene indicator2:
33% van de vrijwilligersorganisatie maakt gebruik van het servicepunt vrijwilligerswerk (Digimon, p. 14) Prestatie-indicatoren4: 43,2% van de respondenten geeft aan in 2008 vrijwilligerswerk te hebben gedaan. (Belevingsonderzoek, p. 20). Het CBS biedt landelijke cijfers. In 2008 was het percentage georganiseerd vrijwilligerswerk landelijk 42% en in 2007 44%. 59% van de organisaties heeft aangegeven niet tevreden te zijn met de grootte van het ledenbestand. (Rapportage Digimon, p. 9) 48 % organisaties maakt gebruik van workshops, cursusssen en trainingen Het percentage organisaties dat tevreden is over het deskundiheidsbevorderende aanbod (% onbekend mee te nemen in het volgende digimononderzoek.) 22% van de vrijwilligersorganisaties is actief in het kader van maatschappelijke stages. 18% is actief in het kader van sociale activering, maatschappelijke integratie en inbrugering (Digimon, p. 16) 2
Algemene indicatoren zijn cijfers over onderwerpen die algemeen inzicht bieden. Ze zijn niet direct te koppelen aan doelen of ambities. 3 Het Belevingsonderzoek Wmo is gehouden onder een aselecte steekproef van 1500 burgers van 18 jaar en ouder. De respons was 36,8%, 552 in absolute aantallen. 4
Prestaties-indicatoren bieden inzicht in de mate waarin de doelen of ambities worden gehaald.
9% is actief in het maatschappelijk betrokken ondernemen (Digimon, p. 16) 13% is actief in het kader van de Wmo (Digimon, p, 18) 52 % organisaties heeft geen tekort aan vrijwilligers (Digimon, 11). Toelichtend Er is (enig) inzicht in het aantal mantelzorgers (ongeveer 4500). Hoofddoel van het mantelzorgbeleid is vastgesteld, namelijk “dat mantelzorgers het kunnen volhouden”. Voor ongeveer de helft is dit het geval. Inzicht in het aantal mantelzorgers dat ondersteuning krijgt is van belang, om aanbod en vraag te kunnen matchen. Verder is het niet als prestatie-indicator opgenomen, het is immers geen doel op zich. Wel als doel te beschouwen is dat mantelzorgers de weg naar ondersteuning weet te vinden. De helft weet dit niet. Voor vrijwilligers Er is inzicht in het aantal vrijwilligers (ongeveer 10.500). De beleidsdoelstellingen gaan om aantallen, zowel het aantal leden als het aantal vrijwilligers moet omhoog. De betrokkenheid bij maatschappelijke thema’s is niet groot bij vrijwilligersorganisaties. Door in te zetten op maatschappelijke stages snijdt het mes aan twee kanten. Ze helpen de vrijwilligersorganisaties aan mensen, maar ook de mensen aan ‘stage’plekken.
Stap 4. Bepalen resultaten
De volgende stap is om vanuit het ontstane beeld, idealiter een complete nulmeting inclusief speerpunten, de (beoogde) resultaten te bepalen. De kunst is om de inzet zo gericht mogelijk te maken. Dus, om de ambitie te beperken tot datgene wat écht belangrijk is. Voorlopig wordt voorgesteld om voor mantelzorg in zetten op:
De draagkracht en belastbaarheid van mantelzorgers, zodat ze de mantelzorg zo goed mogelijk kunnen inpassen in hun leven. Onderzoeken laten zien dat de helft tot tweederde op een of andere wijze problemen ondervindt. Uitgaande van het WMObenchmarkcijfer is het streven om de 50% score om te buigen naar 35% in 2014 dat aangeeft zich overbelast te voelen.
Inzicht in ondersteuningsmogelijkheden die beschikbaar zijn voor mantelzorgers. Zorgwekkend is dat minder dan de helft van de mantelzorgers de weg weet. Het streven is dat tweederde van de mantelzorgers in 2014 de weg naar ondersteuning weet.
Voor de vrijwilligers wil de gemeente zich richten op:
Het aantal vrijwilligers waarover verenigingen kunnen beschikken, zodat vacatures ingevuld kunnen worden en geplande activiteiten kunnen doorgaan. De helft van de organisaties heeft te weinig vrijwilligers. Het streven is dat dit in 2014 is teruggebracht tot 25%. Het meer betrekken van organisaties bij maatschappelijke ontwikkelingen.
De beoogde resultaten zijn in een (concept) opdracht voor de Stichting Welzijn Meppel en Westerveld geformuleerd moeten worden.
Stap 5. Bepalen wat werkt
Stap 5 is de stap waarin maatregelen en interventies worden bepaald. Het gaat dus over de uitvoering en dan vooral om de planning van de uitvoering. Deze stap moet ingevuld worden door SWMW5, op basis van de opdracht van de gemeente. Stap 5 mondt uit in een offerte van SWMW. SWMW heeft aangegeven goed uit de voeten te kunnen met de opdracht en prioriteit te zullen geven aan de offerte, zodat in 2011 op deze manier gewerkt kan worden.
Tijdens de workshops zijn de maatregelen en interventies voor mantelzorg kort aan de orde geweest tijdens workshop 1. Brainstormend zijn een paar genoemd. Gepleit werd voor het werken met buddy’s (zorgvrijwilligers?) en voor uitbreiding van de formatie van de mantelzorgconsulent. Als regisseur mantelzorg kan de gemeente zorgen voor kortere lijnen tussen instanties. Voor vrijwilligers zijn nog geen maatregelen genoemd.
5
Een van de redenen om voor PV 4 te kiezen was dat SWMW de enige uitvoerende organisatie is.
Stap 6 Bepalen wie / wat nodig is
Nodig is een kleine groep mensen die het beleidsterrein en het omliggende netwerk goed kent. Verder is kennis van de werking en planning van de beleidscyclus nodig alsook iemand met cijfermatig overzicht. Ook moet de groep op de hoogte zijn van de methodiek van het beleidskompas. Het management en bestuur dient de resultaatgerichtheid van de methode en de transparantie die hieraan inherent is te onderschrijven. Indien nodig moet “veld”onderzoek extern weggezet kunnen worden als dat nodig is om met bepaalde indicatoren te kunnen werken. Welke kosten dit met zich meebrengt is nog niet te bezien. (Het merendeel van de indicatoren zit in periodiek al lopend onderzoek, het streven is hier zoveel mogelijk gebruik van te maken.)
Stap 7 Opstellen van een Projectopdracht voor de implementatie van het beleidskompas In het project ‘Op koers met mantelzorg en vrijwilligers’ levert als resultaat: de opdracht van de gemeente aan SWMW; inzicht in de rolbezetting (wat doet de opdrachtgever en wat de opdrachtnemer?) afspraken over de offerte een werkend meetinstrumentarium. De planning van het project is over de zomer heen getild, naar september. De terugkoppeling naar de intern en extern betrokken is geweest, de opdracht is klaar en SWMW kan aan de slag met de offerte. Het meetinstrumentarium, bruikbare indicatoren dus, zijn in deze rapportage toegelicht, inclusief hun bron. De definitieve keuze is in de opdracht aan SWMW opgenomen. Voor zover ze niet “automatisch” over twee jaar beschikbaar worden ze aan onderzoeken toegevoegd. Specifieke uitwerkingen zijn dus klaar. Er ligt echter nog volop werk. Hieronder een overzicht van de belangrijkste activiteiten en actoren in tijd weggezet. Het beste is om dit in een implementatieproject weg te zetten. Ingrediënten hiervoor zijn beschreven in stap 6 en 7 van deze notitie. Wat niet in het schema staat, maar wat wel tijd zal vergen is de afstemming met SWMW de komende maanden.
Opdracht formuleren volgens vast model
Johanneke, Roel
Gereed eind aug
Offerte opstellen volgens vast model
SWMW
Gereed najaar
Terugkoppeling PV 4
projectgroep
Gereed sep 2010
Uitwerking PV 4 opnemen in programmabegroting incl transparante budgetten
Gerard en Roel
Gereed in sep
BCF-contract PV 4 sluiten ?
Gereed Novdec
Uitvoering
Start jan 2011
Monitoren volgens afspraken
Roel in rol van opdrachtgever
PPN Marap Berap
SWMW als uitvoerende org
Indicatoren zijn opgenomen in geschikte onderzoeken
Diana, Johanneke, Roel
Verantwoorden van prestaties in relatie tot resultaten en financiën
Roel, Nienke
Afstemming gemeente en SWMW
Roel
Actueel halverwege 2011
Geregeld in januari 2011
Jaarstukken
Februari 2012
continu
Stap 8 Monitoren en bijsturen Er moeten afspraken gemaakt worden over het monitoren van de afgesproken, door SWMW te leveren, prestaties. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering hiervan ligt immers bij SWMW. Als er afwijkingen zijn ten opzichte van wat afgesproken is zal SWMW hierover moeten rapporteren. De hamvraag in de monitoring is of de uitvoering op schema ligt. Hiervoor is een eenvoudig format beschikbaar. De monitoring moet opgenomen worden in de marap van R&R, als regisserende afdeling. Monitoring is gericht op de afgesproken inzet en verantwoording op het beoogde resultaat. De komende jaren zullen opdrachtgever en –nemer de voortgang volgen.
Stap 9 Verantwoorden Verantwoording gaat over prestaties en resultaten. Voor wat betreft de prestaties gaat het om twee vragen: 1. Wat hebben we gedaan? én 2. Hoe hebben we het gedaan? Voor wat betreft de resultaten gaat het om de vraag
1. Is er iemand beter van geworden? Het gaat dus om inzicht in het al dan niet behalen van de beoogde resultaten. Hiertoe zijn aan het begin van het traject de desbetreffende indicatoren in werking gesteld.
Verantwoorden is echter meer dan ‘tellen’, het gaat ook om ‘vertellen’. Naast de cijfers zijn ook de ervaringen vanuit het veld van belang. Cijfers en verhalen bieden inzicht in de geboekte resultaten. Inzicht in de geboekte resultaten kan aanleiding zijn toekomstig beoogde resultaten bij te stellen. Daarmee is het moment van verantwoording ook een belangrijk contactmoment tussen alle betrokkenen (opdrachtgever, uitvoerder en veld). De verantwoordingsinformatie moet worden opgenomen in de berap en in de jaarstukken
Stap 10 Beoordelen continueringsvraag Het beleidskompas is een goede manier om beleid smart te formuleren, uit te voeren, prestaties te monitoren en resultaten te verantwoorden. De methode gaat er vanuit dat van te voren goed wordt nagedacht over prioriteiten. Vanuit de prioriteiten in het beleid stel je vast hoe je de effecten van het beleid kunt meten, zodat je weet of datgene wat geïnvesteerd is (tijd en geld) oplevert wat beoogd werd. Regie en uitvoering zijn in deze werkwijze op elkaar afgestemd. Verder zijn er een paar momenten om raadpleging van of terugkoppeling naar direct betrokkenen in de samenleving te organiseren.
We hebben PV 4 “droog zwemmend” uitgewerkt in drie workshops. Er zullen ongetwijfeld bij de implementatie nog zaken voorkomen waarbij improviserend een oplossing gezocht moet worden. Bijgaand citaat uit een mail van het servicecentrum Welzijnsinformatie illustreert het pionieren:
“Jullie zouden de eerste gemeente zijn die deze werkwijze geïntegreerd toepast in het hele proces en ik verzeker je dat over de schouders hier en daar nieuwsgierig met jullie wordt meegekeken.”
Ondanks de nieuwigheid bij de toepassing in de praktijk komt het beleidskompas heel solide en logisch over. Het sluit bovendien goed aan bij de problematiek. Conclusie is dat er geen enkele reden is om niet ook de overige prestatievelden via de werkwijze van het beleidskompas om te bouwen in smart beleid waarop gestuurd kan worden. Sterker, het beleidskompas biedt prima houvast om de overige prestatievelden resultaatgericht en meetbaar uit te werken.
Bijgaand document met daarin de stappen 1 t/m 10 kan dienen als draaiboek voor het uitwerken van de overige prestatievelden. In dit schema gebeurt dit stapsgewijs. Naar schatting moet 3 maanden uitgetrokken worden per PV. Mocht er nog geen beleid vastgesteld zijn dan duurt het natuurlijk iets langer. Een enkele grote, bijvoorbeeld sociale samenhang, kan meer tijd vergen. In onderstaand schema zit tussendoor wat uitlooptijd. Uitgangspunt is te kiezen voor een korte doorlooptijd met adempauzes, liever dan lange doorlooptijden, waarbij het werk niet vlot. Desnoods zijn de adempauzes te verlengen als dat nodig is in verband met ander werk. Om tempo te houden is per PV een trekker nodig. Verder twee mensen met inhoudelijke kennis, één met cijfermatig overzicht en een secretarieel ondersteunend iemand. Minstens één van de groep moet de methode kennen.
dec-feb Sep-dec Feb-apr Juli-sep 2011planning 2010 2011 2011 2012
Apr- jun Aug-okt dec-feb 2012 2012 2013
Mrt -mei Jul-aug 2013 2013
PV 1 PV 2 PV 3 PV 5 PV 6 PV 7 PV 8 PV 9 Gezien de totale doorlooptijd van de hele WMO is te overwegen of het mogelijk is tegelijkertijd aan meer dan één PV te werken.
