Een goede koers met het beste kompas

Een goede koers met het beste kompas

Strategisch Beleidskader 2015-2019

Vereniging van Scholen met de Bijbel te Nieuw-Lekkerland versie definitief – bestuur 13 jan 2015 – GMR februari 2015

1 Strategische Beleidskader 2015-2019

Inhoudsopgave Toelichting en totstandkoming Terugblik op Strategisch Beleidsplan 2011-2015 ‘Samen Sterker’. 1. Onderwijskundig beleid 2. Integraal PersoneelsBeleid 3. Organisatie en communicatie 4. Kwaliteitsbeleid 5. Financieel Beleid 6. Identiteitsbeleid 7. Huisvesting- en arbobeleid


pag. 3 pag. 4 pag. 5 pag. 5 pag. 7 pag. 8 pag. 9 pag. 10 pag. 12

Toelichting en totstandkoming Als bestuur van de ‘Scholen met de Bijbel te Nieuw-Lekkerland’ hebben we de uitdaging om elke vier jaar een aantal strategische beleidsuitspraken te doen. Met deze uitspraken zetten we op strategisch niveau de koers uit voor onze organisatie voor een periode van vier jaar. Kompas Bij het varen van een koers hoort een kompas. Als Scholen met de Bijbel nemen we Gods Woord als ons kompas, in alle facetten van onze organisatie speelt onze identiteit een rol. Statuten, grondslag en identiteitsnota bepalen onze grondhouding t.o.v. de activiteiten die plaatsvinden binnen onze organisatie. Traject Het hier volgend strategisch beleidskader is op de volgende manier tot stand gekomen. In de afgelopen vier jaar hebben we regelmatig onderdelen van het huidige strategisch beleidsplan besproken en geëvalueerd. In juni 2014 hebben we tijdens een bestuursvergadering een sterkte-zwakteanalyse van onze organisatie gemaakt. N.a.v. deze activiteiten werkte de werkgroep strategisch beleidskader een concept uit. Dit concept werd na interne discussie vastgesteld door het toezichthoudend en uitvoerend bestuur van de organisatie. In de algemene ledenvergadering zal dit strategisch beleidskader worden toegelicht. Opzet Er komen in dit stuk zeven beleidsgebieden aan de orde. Elk onderdeel bestaat uit een stukje tekst waarin de inhoud van de SWOT analyse en mogelijk andere belangrijke strategische informatie wordt meegenomen. Vervolgens volgen er per onderdeel maximaal vijf beleidsuitspraken. Functie Dit stuk heeft een strategische functie. Het geeft de kaders aan waarbinnen de plannen van de organisatie vorm krijgen. Evaluatie Evenals in de achterliggende tijd zal dit strategisch beleidskader minimaal driemaal per jaar aan de orde komen in reguliere vergadering van het bestuur. Geldigheid Dit beleidskader wordt geschreven voor een periode van 4 jaar. Aan het begin van het schooljaar 2018-2019 zal initiatief genomen worden voor een nieuw strategisch beleidskader. Vastgesteld op de bestuursvergadering d.d. 13 januari 2015, ……………………………………………………….. (dhr. H. den Ouden, voorzitter) …………………………………………………………(mw. E. de Zwart, secretaris) 3 Strategische Beleidskader 2015-2019

Terugblik op Strategisch Beleidsplan 2011-2015 ‘Samen Sterker’. In de afgelopen vier jaren is het strategisch beleidsplan regelmatig aan de orde geweest in de bestuursvergaderingen. In de verslaglegging van deze vergaderingen zijn de evaluerende opmerkingen t.o.v. van dit plan terug te vinden. De ervaringen bij de besprekingen van ‘Samen sterker’ zijn goed te noemen. We misten in de bespreking wel de strategische focus. Om de focus te verbeteren hebben we gekozen voor een compacter beleidskader met minder strategische uitspraken.


1. Onderwijskundig beleid De scholen van de Vereniging hebben verschillende onderwijsconcepten. De eisen vanuit de overheid zorgen ervoor dat ondanks verschillende concepten veel zaken wel vergelijkbaar verlopen. Hierbij wordt bijvoorbeeld gedacht aan het Handelings- en OpbrengstGericht Werken en aan de manier van registratie van leerlinggegevens. Het werken vanuit een helder concept zorgt ervoor dat het onderwijs minder hypegevoelig is. Bij de invoering van Passend Onderwijs is het belangrijk de aandacht en de middelen uitgebalanceerd te verdelen. Bovengemiddeld presterende leerlingen verdienen ook extra aandacht. Er wordt in deze tijd veel gevraagd van scholen door ouders, leerlingen en de maatschappij. De kerntaak van school is het geven van kwalitatief goed christelijk onderwijs. Bij kernvakken wordt expliciet gedacht aan rekenen, lezen, taal en spelling. Op de scholen verdienen de identiteitsgebonden activiteiten blijvend kwalitatieve en kwantitatieve aandacht. Cultuureducatie, waar muziekonderwijs een onderdeel van is, vraagt aandacht op de scholen, het is belangrijk voor de brede vorming van de leerlingen. De bezinning op de mate van digitalisering van het onderwijs moet een plaats krijgen binnen de gehele organisatie. Het is op de scholen nodig dat leerlingen worden begeleid in de sociaal emotionele ontwikkeling, de scholen kiezen daar passende middelen en programma’s voor. De werkdruk voor teamleden is hoog, er wordt gezocht naar mogelijkheden om de secundaire taken in het onderwijs, waar het kan te beperken, om te kunnen focussen op inhoudelijk onderwijs.

Strategische uitspraken In de komende periode 1. ligt de focus van de organisatie op kwalitatief goed christelijk onderwijs. Dit bepaalt in belangrijke mate de agenda’s van bestuur, directieleden, ManagementTeams en teams. 2. behalen de scholen voldoende tot goede onderwijsresultaten, minimaal op of boven de inspectienorm. 3. krijgen de activiteiten binnen de school die raakvlakken hebben met de identiteit kwalitatief en kwantitatief voldoende aandacht. 4. is er voldoende aandacht voor kennis en vaardigheden die leerlingen nodig hebben in het voortgezet onderwijs. Het aanleren van huiswerkvaardigheden is hiervan een voorbeeld.


2. Integraal PersoneelsBeleid De kwaliteit van de christelijke scholen staat of valt met de kwaliteit van individuele leerkrachten en met de kwaliteit van de samenwerking binnen de organisatie. Het is belangrijk dat de in de scholen aanwezige kwaliteiten uitwisselbaar zijn. Zowel binnen de beide scholen als tussen de beide scholen. Binnen een professionele teamomgeving is collegiaal leren, met diverse werkvormen, noodzakelijk. Zelfoplossend denken, eigenaarschap en het nemen van verantwoordelijkheid worden gestimuleerd en teamleden zijn met elkaar in gesprek over hun professionaliteit en gedrag. De schoolleiding, bestaande uit directeur en bouwcoördinatoren, vervult een cruciale rol bij de totstandkoming van bovengenoemde processen. De schoolleiding gaat het gesprek aan met medewerkers over hun ambities, competenties en prestaties. Zo wordt ontwikkeling, openheid en slagvaardigheid gestimuleerd. Teamleden krijgen de ruimte meerdere kanten van zichzelf te ontwikkelen en de mogelijkheid om hun talenten volledig te benutten. De nieuwe LB-functies bieden de scholen de mogelijkheid om onderwijskwaliteit en -vaardigheden van leerkrachten te stimuleren, ook biedt het de scholen een mogelijkheid voor beloningsdifferentiatie. Het bestuur houdt door middel van onder andere visitaties, contact met de teamleden. Waar mogelijk bevorderen we dat jonge talentvolle leerkrachten op onze scholen blijven werken. Strategische uitspraken In de komende periode 1. blijft er aandacht voor professionalisering, die de leerlingen, de teams en de scholen ten goede komt. 2. wordt er expliciet aandacht gegeven aan collegiaal leren en zichzelf ontwikkelen. 3. wordt er in eigenaarschap gewerkt aan een positief werkklimaat waarin professionele openheid tussen teamleden groeit. 4. wordt de bestuursvisie uitgedragen over de taken en bevoegdheden in de scholen.


3. Organisatie en communicatie Communicatie vanuit bestuur en school naar de ouders toe vindt communicatie altijd plaats vanuit het besef dat gezin, kind en school in relatie tot elkaar staan. Op de scholen wordt op een professionele en bij onze waarden vanuit de Bijbel passende normen gecommuniceerd. Communicatie vindt plaats op diverse manieren (gesprekken, schoolgids, schoolplan, nieuwsbrieven, folders, email en website). In het mogelijk communiceren via social media zijn we terughoudend. Het bestuur draagt de zorg voor een goede relatie met de (G)MR en voor een goede gang van zaken, waarin de (G)MR volgens de wettelijke kaders kan werken. Het bestuur stimuleert het lidmaatschap van de vereniging. De meelevendheid van de verenigingsleden is, gezien de opkomst tijdens de ledenvergaderingen, gering. Bij het voorbereiden van de Algemene Ledenvergadering moet hier duidelijk aandacht voor zijn. De Vereniging kiest bestuursleden om de dagelijkse gang van zaken (de regelmatige contacten met de scholen) te behartigen en ervoor te zorgen dat de doelstellingen nageleefd worden. De communicatie met de kerken rondom de scholen is goed, de directie heeft regelmatig contact met de predikanten rondom bid- , dank- en feestdagen en de jaarlijkse kerkentocht. Er zijn heldere afspraken over communicatie en op teamniveau over de naleving ervan. Strategische uitspraken In de komende periode 1. zet het bestuur zich in om de betrokkenheid van de leden van de Schoolvereniging te vergroten. 2. hebben het bestuur en de scholen aandacht voor de interne communicatie. Daarbij rekening houdend met de bestaande uitgangspunten, zoals onder andere beschreven in de identiteitsnota en het veiligheidsplan.


4. Kwaliteitsbeleid Kwaliteitsbeleid heeft betrekking op de gehele organisatie. Het is van belang dat alle betrokkenen kritisch zijn over de kwaliteit van de bijdrage aan de scholen. De bij de scholen betrokkenen zijn in staat om het kwaliteitsbeleid vorm te geven. Het toepassen en inzichtelijk maken van de Plan-Do-Check-Act (PDCA-)beleidscyclus maakt het mogelijk om te leren, verantwoording af te leggen en het toezicht uit te oefenen. Het is een gegeven dat alle kwaliteit niet altijd is te meten. Er wordt, daar waar mogelijk, gebruik gemaakt van benchmarking met het doel om besturen op hoofdlijnen te kunnen realiseren. De directeuren informeren het bestuur over stand van zaken en wijzigingen binnen de wettelijke regels en kaders. Er wordt in het kader van kwaliteitsmeting met afgesproken regelmaat peilingen gehouden onder de bij de school betrokkenen. Tevoren worden de kaders opgesteld om een peiling valide te noemen. Er wordt actief gestimuleerd tot deelname aan de peilingen. De jaarlijkse rapportage van de onderwijsopbrengsten van de scholen op bestuursniveau vraagt goede aandacht van bestuur en betreffende scholen. De opbrengsten van de bovenbouw vragen extra aandacht, juist gericht op de aansluiting met het Voortgezet Onderwijs. Het bestuur moet voldoende op de hoogte zijn van de kwaliteitseisen en onderwijsontwikkelingen om managementinformatie, te kunnen lezen en beoordelen. Er wordt gebruik gemaakt van o.a. ParnasSys (LVS) en Integraal (kwaliteitsmodule binnen ParnasSys) als genormeerde instrumenten om de scholen tot professionele en kwalitatieve geijkte uitspraken te laten komen en als bestuur tot adviezen en beslissingen te komen. Strategische uitspraken In de komende periode 1. wordt gewerkt aan verbetering van het managementinformatie te delen en te beoordelen.

bestaande

systeem

om

2. maken alle betrokkenen gebruik van de PDCA-cyclus om vanuit een zelfkritische houding zichzelf te ontwikkelen. 3. blijft de bestuursfilosofie van ‘Besturen op hoofdlijnen’ gehandhaafd en organiseert het bestuur regelmatig contact met alle bij de scholen betrokkenen . 4. staat de kwaliteit van het bestuur jaarlijks op de bestuursagenda. 5. wordt het kwaliteitsbeleid voldoende afgestemd met (onder andere) andere scholen uit Alblasserwaard-West. 8 Strategische Beleidskader 2015-2019

5. Financieel beleid Het is noodzakelijk om een gezonde financiële huishouding te houden. Het bestuur heeft op korte en lange termijn inzicht in de financiële ontwikkelingen o.a. middels meerjarenbegrotingen. De krimp van het aantal leerlingen is een factor van betekenis, dat vraagt om een goede doordenking van de afname in de personele formatie, dit geeft spanning in de organisatie. Een risico is dat een bepaald percentage van de lumpsum een incidentele subsidie is, de inzet van dit soort middelen verdient kritische doordenking. Het buitenonderhoud van de huisvesting is een verantwoordelijkheid van de beide scholen. Deze nieuwe situatie wordt uitgewerkt in beleid. De spreiding van financiële kennis binnen het bestuur verdient aandacht om risico’s op tijd te signaleren. Het bestuurt voert een transparante communicatie rond het financieel beleid. Op financieel gebied wordt de organisatie ondersteund door een administratiekantoor, in de komende periode evalueren het bestuur deze dienstverlening en neemt naar aanleiding van deze evaluatie een besluit over de voortzetting van de samenwerking. Het investeringsbeleid is gefocust op onderwijskwaliteit. Strategische uitspraken In de komende periode: 1. vergroot het bestuur de financiële expertise. 2. implementeert het bestuur de financiering van het buitenonderhoud in de het meerjarenperspectief van de begroting. 3. streeft het bestuur jaarlijks naar een sluitende begroting. 4. is gezond financieel beheer een prioriteit van het bestuur.


6. Identiteitsbeleid Op de ‘School met de Bijbel’ staat de Bijbel centraal als richting- en maatgevend voor dat wat binnen de organisatie gebeurt. Het betekent onder andere dat de scholen veilige plaatsen zijn voor teamleden en leerlingen. Op onze scholen zitten leerlingen vanuit een brede christelijke achterban. Er zijn ook leerlingen die geen kerkelijke achtergrond hebben. In toelatingsgesprekken met ouders wordt de identiteit met de bijbehorende activiteiten expliciet aan de orde gesteld. Het is belangrijk dat de christelijke identiteit als een rode draad door de dagelijkse activiteiten binnen de scholen zichtbaar is. De vakken Bijbelse geschiedenis en kerkgeschiedenis verdienen blijvend aandacht binnen de school. Er is op school tijd en aandacht voor gebed, lofprijzing en aanbidding. Hiermee wordt beleden dat de mensen afhankelijk zijn van een grote God en dat ze Jezus Christus nodig hebben als de Rots waarop het leven wordt gebouwd. Het is belangrijk dat leerlingen worden voorbereid op een niet- en soms antichristelijke maatschappij. Leerkrachten hebben in al deze activiteiten een belangrijke rol. Het is belangrijk dat hun werk en hun leven als christen een voorbeeld is voor de kinderen. Bij werving en selectie van nieuwe teamleden en tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken zal dit expliciet aan de orde komen. Op een christelijke school hoort een christelijke manier van omgaan met elkaar. Transparantie en eerlijkheid zijn daarbij kernwoorden voor bestuur, directie en teams. Het aspect van ‘Het dienend zijn’, zoals Jezus de voeten van zijn leerlingen waste kan hierbij een inspirerend voorbeeld zijn. Een belangrijk punt binnen de scholen is dat kinderen opgevoed worden met een Bijbels Godsbeeld. De Bijbel wordt gevolgd in de uitspraak dat mensen vanuit zichzelf zondige mensen zijn en dat ze zonder een oprecht geloof in Jezus Christus geen toekomst hebben bij Hem. De Bijbel wordt ook gevolgd als genoemd wordt dat Jezus zegt, Mattheüs 19:14, “Laat de kinderen begaan en verhinder hen niet bij Mij te komen, want voor zodanigen is het Koninkrijk der Hemelen.” Beide kanten van Gods boodschap aan de mensen, moeten binnen school aan de orde komen. Onze visie en missie en de uitwerking van onze identiteit staan beschreven in de identiteitsnota, die blijft een belangrijke plaats innemen op de agenda’s binnen de organisatie.


Strategische uitspraken In de komende periode 1. heeft de schoolvereniging een duidelijk zichtbare christelijke identiteit, die met haar inhoud- en uitingsvormen rekening houdt met de christelijke achterban. 2. wordt in gesprekken met teamleden en andere betrokkenen aandacht gegeven aan hun voorbeeldfunctie op het gebied van de christelijke identiteit. 3. dienen alle betrokkenen elkaar, met Jezus als voorbeeld. 4. wordt de identiteit vormgegeven vanuit een evenwichtig Bijbels Godsbeeld en de samenvatting van de 10 geboden (Mattheüs 27: 37-39) . De woorden ellende, verlossing en dankbaarheid zijn van merkbare betekenis binnen onze identiteit. 5. geven de teamleden aandacht aan de voorbereiding van leerlingen op een niet- of antichristelijke maatschappij.


7. Arbo- en huisvestingsbeleid De schoolgebouwen moeten aan de buiten- en binnenkant een goede uitstraling hebben, passend bij de functie van het gebouw. Personeel en leerlingen moeten zich er prettig en veilig voelen.

Het buitenonderhoud van de schoolgebouwen valt vanaf 1 januari 2015 integraal onder verantwoordelijkheid van het bevoegd gezag. Op het gebied van buiten- en binnenonderhoud is specialistische technische kennis en bouwkundig inzicht belangrijk. Binnen het bestuur moet worden nagedacht hoe deze nieuwe taken en verantwoordelijkheden binnen de organisatie kunnen worden verankerd. Er wordt gezocht naar mogelijkheden van samenwerking in Alblasserwaard-West. Door krimp zullen er lokalen leeg komen te staan in de scholen. Alertheid is geboden als er zich mogelijkheden aandienen om die ruimten in te vullen. Het ziekteverzuim wordt gevolgd via managementinformatie. Er wordt een analyse opgesteld wanneer het verzuimcijfer boven het landelijk gemiddelde is. Voor de landelijk en ook op onze scholen ervaren werkdruk zal in al haar aspecten, nader onderzoek, doordenking en mogelijkheden in de aanpak moeten worden overwogen en uitgevoerd in samenspraak tussen bestuur, directie, (G)MR en teams. Strategische uitspraken In de komende periode 1. zorgt het bestuur voor gepaste expertise binnen de organisatie om te anticiperen op het feit dat de integrale verantwoordelijkheid voor het volledige onderhoud van de scholen bij het bestuur komt te liggen. 2. wordt er aangepast beleid op het gebied van onderhoud en huisvesting ontwikkeld. 3 . werken we waar nodig en mogelijk aan de vermindering van ervaren werkdruk.


Een goede koers met het beste kompas

Recommend Documents