thema: should i ceo? groei management ceo
In ieder groeibedrijf komt een keer dat moment: je bedrijf wordt te groot om in je eentje te blijven runnen. Oplossing: een ceo. Mirjam van Immerzeel
feb 2015
Gerritjan Huinink
8.34 min.
37
ja
KUN JE HET BEDRIJF NOG MANAGEN IN JE EENTJE / MET COMPAGNONS? nee
ja
KAN HET BEDRIJF ZONDER JOUw directe bemoeienis?
ja
nee
nee
nee
LIG JE VAAK WAKKER OMDAT JE TE DRUK BENT?
HEB JE 30 MEDE- WERKERS OF MEER?
nee
KUN JE MAKKELIJK LOSLATEN?
go!
groei management ceo
thema: should i ceo?
GA JE ALVAST ORIËNTEREN OP EEN CEO
ja
nee
ja
nee
VERWACHT JE BINNEN 3 JAAR 30 MEDEWERKERS OF MEER TE HEBBEN?
nee
HEB JE BINNEN EEN JAAR 30 MEDEWERKERS OF MEER?
nee
ja
nee
feb 2015
JE HEBT GEEN CEO NODIG
ja
HEB JE TIJD VOOR ACQUISITIE EN NEW BUSINESS?
ja
WIL JE HET BEDRIJF NOG GROTER LATEN WORDEN?
ja nee
KOM JE NOG WEL EENS BUITEN DE DEUR?
ja
HOU JE VAN MANAGEN EN ORGANISEREN?
ja
nee
nee
...HEB JE ÜBERHAUPT AMBITIE?
GA ZO DOOR
nee
ja
WIL JE DAT JE BEDRIJF KAPOT GAAT?
ja
HEB JE DE VORIGE VRAAG EERLIJK BEANTWOORD?
ja
NEEM EEN CEO AAN
nee
40-39
...EH...
nee
10?
nee
5 JAAR?
thema: should i ceo? groei management ceo
Rahma el Mouden
40
Oumaima el Mouden
feb 2015
thema: should i ceo? groei management ceo
Groei is goed. Maar wat als je organisatie sneller groeit dan je zelf kunt bijbenen? Een algemeen directeur aanstellen die taken overneemt en structuur aanbrengt, geeft lucht. Alleen: wanneer is daarvoor het juiste moment? En hoe vind je de juiste ceo voor jou? ationeel weet ik dat ik dingen moet overdragen en loslaten. Tegelijkertijd heb ik telkens de neiging om het roer terug te pakken.” Siete Hamminga (39) beschrijft iets wat hij het eeuwige dilemma van de pionierende onder nemer noemt: het moment waarop je te groot bent gegroeid om nog alles zelf te doen. Je moet taken delegeren, ook al druist dat in tegen wat je gewend bent, misschien zelfs tegen je karak ter. Mensen die vanaf de eerste steen een bedrijf opbouwen, zijn een be paald type, legt Hamminga uit. “Vaak wat eigenwijs en dominant. Dat is hun kracht en hun valkuil.” Hamminga weet waar hij het over heeft. Sinds zijn afstuderen aan de TU Twen te is hij actief als ondernemer. Hij komt uit een ondernemersnest en kan zich een baan in loondienst niet voorstellen. “Als pionier ben je overal bij betrokken, weet je alles en heb je overal een me ning over. Maar er komt een tijd dat je dat niet meer kunt volhouden.” Die tijd nadert nu snel voor zijn onderneming Robin Radar Systems, die onder meer luchthavensystemen levert voor de detectie van vogels. Oorspronkelijk was het een project binnen TNO, maar sinds 2010 is het bedrijf onder leiding van Hamminga van spin-off uitgegroeid tot marktleider in Europa. Er loopt een tender in India en in Nederland kreeg hij van de overheid de opdracht om te onderzoeken of rondvliegende drones kunnen worden gesignaleerd. Hij heeft inmiddels 25 medewerkers. Hamminga: “In mijn vorige bedrijf heb ik geleerd dat ik eerder taken moet overdragen. Toen hing er te veel van mij af. Eerlijk gezegd is structuur aanbrengen ook feb 2015
niet mijn sterkste punt. Net als mensen aannemen. Een solli citant die zei dat hij het bedrijf geweldig vindt, kreeg bij wijze van spreken direct een arbeidscontract. Nu zorg ik voor hulp.” Het komende half jaar gaat hij zich oriënteren op het aanstel len van een operationeel directeur. “Mijn kracht ligt bij het ontwikkelen van nieuwe business.” “Dat erkennen voor jezelf is al een eerste goede stap”, zegt Annegien Blokpoel , ondernemerscoach en oprichter van strategisch adviesbureau Perspexo. Zij ziet geregeld on dernemers worstelen met de groeistuipen van hun bedrijf. “Vanaf dertig, veertig man personeel ontstaat de behoefte aan specialismen en processen. Je moet heel goed bekijken wat er nodig is en dat in huis halen.” Daarmee moeten on dernemers volgens Blokpoel niet te lang wachten. Ze snapt dat ze liever nieuwe business ontwikkelen dan zich verdie pen in organisatiestructuren, dagelijks management en alles wat komt kijken bij werkgeverschap. Laat staan dat ze zitten te wachten op een algemeen directeur met eigen ideeën die hun ‘ding afpakt’. “Maar ga je er niet mee aan de slag, dan maak je je bedrijf kwetsbaar. Ik heb genoeg ondernemers meegemaakt die in deze fase vastlopen. Ze geven het op en kopen een huis in Spanje. Of ze blijven veel te lang zitten en brengen daardoor het voortbestaan van hun onderneming in gevaar.” Waanzin Rahma el Mouden (55) is bij uitstek een pionierend on
dernemer. In achttien jaar tijd groeide haar facilitair bedrijf MAS Dienstverleners uit tot werkgever van zo’n vierhonderd mensen met mooie opdrachten als het schoonhouden van het Rijksmuseum. Ze startte als werknemer in de schoon maak, werd vervolgens manager en besloot toen dat zij het beter kon dan haar toenmalige werkgever. Het bleek een juis te inschatting, het bedrijf groeide snel. “In het begin is alles aan ondernemen leuk. Ik pakte alles aan, wist alles en kon al les beter”, vertelt ze. “Maar zodra je groeit, kan dat niet meer.” Het kostte haar bloed, zweet en tranen om de juiste rechter hand te vinden. Haar zoektocht begon in 2006. Uit haar net werk koos El Mouden voor een directeur die ze al eens
41
thema: should i ceo? groei management ceo
eerder in haar carrière was tegengeko men. Hij was ooit haar leidinggevende geweest toen El Mouden nog in loon dienst werkte. Na anderhalf jaar was het alweer klaar. “Het was een fijne man, maar niet de juiste persoon voor MAS. Hij kwam uit een heel grote organisatie en was gewend aan veel papierwerk en managen op afstand. Hier moet je men sen heel direct motiveren en monito ren.” Voor ondernemerscoach Blokpoel een herkenbare mismatch. “Op papier lijken directeuren uit het grootbedrijf een geweldige aanwinst voor kleinere bedrijven die verder willen groeien. Ze hebben kennis en een netwerk, maar het komt niet uit de verf. Hun blauw drukken passen niet, hun corporate managementstijl slaat niet aan.”
‘het ontregelde mij enorm, mensen vroegen of ik ziek was, zo slecht zag ik eruit’ Bij nader inzien was El Mouden nog niet klaar om verantwoordelijkheden over te dragen. “Het ontregelde mij enorm. Mensen vroegen mij of ik misschien ziek was, zo slecht zag ik er uit. Ik be dacht een spoedvraag om tijdens een vergadering in te breken, zo kon ik toch horen wat er werd besproken. Waanzin natuurlijk. Maar ik vond het gewoon moeilijk om alles uit handen te geven.” Bij de tweede directeur ging het niet veel beter. Ook hij kwam uit een grote organisatie, en zelfs een positief assess ment vooraf mocht niet baten: hij kon zijn draai niet vinden. Haar derde – en
42
huidige – directeur is dochter Oumaima. Op zich een logische keuze in een familiebedrijf waarin ook El Moudens echtge noot voor zijn pensionering een belangrijke rol speelde, maar tot voor kort was het niet de bedoeling dat Oumaima haar moeder zou opvolgen. “Ze had wel de ambitie, maar ik had twijfels”, bekent El Mouden. Dit veranderde toen El Mouden door privéomstandigheden lange tijd afwezig was, en haar dochter waarnam. “Tot mijn verbazing deed ze het zeer tot tevredenheid. Het is met vallen en opstaan gegaan. Beetje bij beetje draag ik de taken aan haar over. Een tweede Rahma is er niet. Ieder mens is anders en doet ook de dingen op zijn eigen manier. Ik zie dat ze het goed doet, dus kan ik loslaten.” DOORGROEIEN
Met loslaten heeft ondernemer Ivo Elshof (28) nooit een probleem gehad. Zijn stelregel helpt daarbij: “Om een goed bedrijf op te bouwen moet je jezelf misbaar maken.” Elf jaar geleden richtte hij Best4u op, waarmee hij onder andere websites en applicaties ontwikkelt voor het mkb. Inmiddels telt het bedrijf 35 medewerkers in Nederland en zijn er drie vestigingen waaronder één in Moldavië. Elshof werkt aan uitbreiding naar de Belgische markt, daarom kreeg de aan stelling van een rechterhand anderhalf jaar geleden extra urgentie. “Het bedrijf moest een volgende fase in, ik wist wel dat daar niet mijn kwaliteiten lagen.” Bij Sander Geels wel. Hij kwam vijf jaar geleden binnen op een verkoopfunctie en is nu algemeen directeur van Best4u Nederland. “Ik heb geen moment spijt gehad van die keuze”, beschrijft Elshof. Hoe wist hij dat het goed zat met de samenwerking? Elshof haalt zijn schouders op. De sleutel is volgens hem iemand leren kennen en vervolgens vertrouwen. Een recruitmentbu reau inschakelen is niet eens in hem opgekomen. “Ik moet er niet aan denken om na vier gesprekken te moeten beslissen. Dan weet je toch nog helemaal niets van iemand? Veel beter is het om je opvolger door te laten groeien binnen je bedrijf. Ik ben een grote fan van de harde leerschool. Ik geef niet veel instructies als ik iets overdraag, als het fout gaat, kost het me geld. Maar fouten moet je zelf ervaren, alleen dan word je er beter van.” Elshof is gesjeesd als student economie en volgde aanvan kelijk cursussen om zijn financiële kennis en management vaardigheden bij te spijkeren. Maar alles zelf doen zat er op langere termijn niet in. “Het vergt wel moed om dingen aan anderen over te laten. Ik moest mijn trots echt een beetje opzij zetten, maar het is het beste voor het bedrijf. Sander brengt structuur aan, voert gesprekken met onze mensen en haalt de juiste personen binnen.” Nu de operationele kant van het bedrijf in goede handen is, voelt Elshof zich vrij om alleen de grote lijnen in de gaten te houden en de Belgische markt te veroveren. “Anders zou ik mij misschien ook zijn gaan verve len. Mijn kracht ligt in nieuwe dingen opzetten, in creativiteit. Wat dat betreft vullen we elkaar aan. Tegelijkertijd vraagt deze fase van het bedrijf nog ook veel ondernemerschap en daarin lijken we weer meer op elkaar. Daarom is hij ook aan feb 2015
thema: should i ceo? groei management ceo
deelhouder geworden. Zo groeien we allebei met het bedrijf mee.” MEDEONDERNEMER
El Mouden nam haar eerdere directeu ren in loondienst, haar dochter zal haar ook als eigenaar opvolgen. “Werkne mers voelen niet de pijn van een onder nemer als er iets mis gaat. Dat verschil moet je nooit onderschatten. Voor mij was het één groot leerproces. Maar ik zou niet meer anders willen. Er is nu meer ruimte voor mijn sterke eigen schappen en ambities.” Die liggen duidelijk op het vlak van pio nieren. In Marokko is El Mouden druk met het opzetten van een facilitair be drijf en een nieuwe beroepsopleiding voor de branche. Ook is ze in Nederland in de hotelbusiness gestapt. Dit keer pakt ze haar ondernemerschap wel anders aan: ze werkt op verschillende projecten met verschillende, gelijk waardige zakenpartners en heeft vanaf het begin operationeel directeuren aan gesteld. “Als ik nu met MAS zou starten, zou ik sneller afstand nemen en had ik onze groei in kortere tijd gerealiseerd. Maar dat is achteraf praten. Jonge ondernemers raad ik altijd aan: haal er sneller hulp bij. Daarmee investeer je in je bedrijf en in jezelf.” Hamminga van Robin Radar Systems is klaar om zijn bedrijf naar een vol gende fase te brengen. Zijn investeer ders willen dat hij meer structuur aan brengt. “Dat ik verantwoording moet afleggen, helpt mij te focussen. Maar dit bedrijf is niet de plek is waar ik mijn pensioen haal. Daar ben ik heel open over. Eigenlijk kun je het een professio naliseringsslag noemen. Mijn ideaal is een ceo die zich als medeondernemer inkoopt en alle interne dingen regelt. Zodat ik naar buiten kan.”
feb 2015
4
vragen
Hoeveel mensen moeten er dagelijks worden gemanaged? Als vuistregel geeft ondernemerscoach Annegien Blokpoel dat vanaf dertig medewerkers de druk op de ondernemer te groot wordt om de zaken nog alleen te behappen.
Ben je echt bereid om verantwoordelijkheden en zeggenschap over te dragen? Kun je er tegen als je minder controle en overzicht hebt? Bij effectieve samenwerking wordt een heldere taakverdeling afgesproken en houdt iedereen zich daar aan.
Past een groeiende organisatie bij je doelen en ambities als ondernemer? Misschien vind je het geweldig om een organisatie neer te zetten en werkgeverschap aan te gaan. Of kijk je alweer uit naar je volgende startup en maakt het eigenlijk niet zoveel uit wat er na jouw vertrek gebeurt?
Wil je energie en aandacht steken in de begeleiding van je directeur?
De sleutel afgeven en verwachten dat alles precies gaat zoals je hebt bedacht, is vragen om teleurstelling. Spreek daarom verwachtingen vantevoren helder uit en zit geregeld bij elkaar.
43
