In deze tekst willen we een leidraad aanreiken voor het ontwikkelen van scholengemeenschappen

Vlaams Verbond van het Katholiek Basisonderwijs Guimardstraat 1, 1040 BRUSSEL

SCHOLENGEMEENSCHAP VORMEN IN HET BASISONDERWIJS Marc Van den Brande 2007-10-01

1

INLEIDING

In het kielzog van de fusies in het hoger onderwijs en de scholengemeenschappen in het secundair onderwijs heeft de overheid enkele jaren geleden beslist om ook in het basisonderwijs een schaalvergroting voor sommige beleidsaspecten in te voeren. Maar het basisonderwijs verschilt in heel wat opzichten van de bovenliggende onderwijsniveaus. Dat betreft niet enkel de financiële armslag en de omkadering, maar ook de schoolcultuur. Schaalvergroting wordt in dat opzicht een heel ander verhaal. In deze tekst willen we een leidraad aanreiken voor het ontwikkelen van scholengemeenschappen in het basisonderwijs.

2

WERKEN AAN EEN KWALITEITSVOLLE SCHOOL

2.1

Het leerproces en de opvoeding van de leerling centraal

Onderwijs is er in de eerste plaats voor het kind. Het leerproces van elke leerling, en in bredere zin de opvoeding van elk kind dat ons is toevertrouwd, staat centraal. Dat lijkt nogal evident. Als schoolbesturen en lerarenteams hebben we bovendien een uitgesproken visie op het opvoedingsproject dat we willen bewerkstelligen. Maar is het ook een toetssteen voor ons handelen? Zijn we ons terdege bewust dat elke inspanning best ook in dit perspectief moet gezien worden? Eigenlijk willen we hier aangeven dat alle initiatieven die we nemen inzake organisatie van de school, financiering, infrastructurele wijzigingen, kwaliteitszorg, interne reglementering, personeelsbeleid, … getoetst moeten worden aan het uiteindelijk doel van elke school: het leerproces en de opvoeding van het kind. Dat geldt dus ook voor de oprichting en de werking van de scholengemeenschap.

2.2

Kwaliteitsbevordering in elke school

Elke school vertrekt met een visie: met de doelstellingen die ze zelf voor ogen heeft en met de doelstellingen die haar zijn opgelegd. Als schoolteam willen we een zo groot mogelijke kwaliteit waarborgen en bevorderen. Daarin willen we meer zijn dan de

Scholengemeenschap vormen in het basisonderwijs, 2007-10-01

1

optelsom van een aantal klassen en hun respectievelijke leraar. We staan er samen voor onze kinderen. Een beleidseffectieve school zal zowel in haar cultuur als in haar organisatie oog hebben voor de geëxpliciteerde visie. In dit kader zal ze streven naar een doeltreffende communicatie, ondersteunende relaties, een gedeeld leiderschap, een responsief vermogen, een innovatieve aanpak, een geïntegreerde vorm van werken, en het nadenken over het eigen functioneren als school. Toch kan het zijn dat bepaalde doelen die we voor ogen hebben, taken die moeten vervuld worden, niet (meer) door onze school kunnen gerealiseerd worden. Zo kan niet elke school zijn eigen leerplannen ontwikkelen. Of is het moeilijk om m.b.t. elke leerling met specifieke onderwijsbehoeften een directe remediëring of handelingsplanning uit te werken. Of blijkt het onhaalbaar om in elke school een professionele boekhouding te voeren. Onvoldoende mankracht, te veel opdrachten, gebrek aan expertise, planlast, het zijn allemaal redenen waarom we soms geen kwalitatief goed antwoord kunnen bieden op de uitdagingen waar we voor staan. Op dat moment is het misschien beter om de hulp van derden in te roepen of … samen te werken met andere scholen.

2.3

De scholengemeenschap als ondersteuning

In dat perspectief kan de oprichting en de activiteit van de scholengemeenschap een aantal kansen bieden. Niet als doel op zich, maar als ondersteunend gegeven i.f.v. het kwaliteitszorgsysteem van de school en het kerndoel van de school: het leren van de leerling. Dank zij de scholengemeenschap kan de individuele school krachtiger worden in het nastreven van haar doelen en het bevorderen van haar kwaliteit. Zo kan de scholengemeenschap bijdragen tot het verhogen van de draagkracht en het vergroten van het draagvlak van de individuele school en schoolbestuur. De scholengemeenschap is dus een antwoord op het streven van de scholen om hun kwaliteit te verhogen. De individuele school en haar eigen opvoedingsproject blijft onder alle omstandigheden belangrijker dan de figuur van de scholengemeenschap.

3

DOELSTELLINGEN VAN DE SCHOLENGEMEENSCHAP

3.1

De doelstellingen uit het decreet

De overheid meende dat er decretale aanknopingspunten en stimuli moesten komen om de scholengemeenschappen vorm te geven. Waarom zouden basisscholen een scholengemeenschap moeten vormen? Het decreet Basisonderwijs (27 februari 1997) zegt dat de vorming van scholengemeenschappen kan bijdragen tot: -

het verhogen van het draagvlak van de betrokken scholen;

-

een efficiënter gebruik van de beschikbare middelen en een beter management.

3.2

Doel voor elke school

De doelstellingen uit het decreet wijzen vooral op de beleidsmatige efficiëntie en effectiviteit. Het VVKBaO en het VVKBuO beogen in de beweging naar scholengemeenschappen een iets bredere doelstelling te realiseren: het verhogen van


2

het beleidsvoerend vermogen van de scholen in functie van het realiseren van het opvoedingsproject. Inhoudelijk zijn er hiervoor ontegensprekelijk aanknopingspunten. Scholengemeenschappen verzamelen immers scholen met eenzelfde opvoedingsconcept. Het opvoedingsconcept van de katholieke basisschool vormt m.a.w. een ‘grootste gemene deler’. Elke katholieke school wil immers werk maken van: •

haar schooleigen christelijke identiteit;

•

een degelijk en samenhangend onderwijsinhoudelijk aanbod;

•

een stimulerend opvoedingsklimaat en een doeltreffende didactische aanpak;

•

de ontplooiing van ieder kind vanuit een brede zorg;

•

de school als gemeenschap en als organisatie.

Met het oog op het verhogen van het beleidsvoerend vermogen in elke school zal een scholengemeenschap ondersteunend zijn m.b.t.:

3.3

•

het doeltreffend maken van de communicatie binnen de school;

•

de ondersteuning in professionele en persoonlijke relaties;

•

de ontwikkeling van gedeeld leiderschap;

•

de gezamenlijke doelgerichtheid;

•

het responsief vermogen;

•

het innovatief vermogen;

•

het geïntegreerd beleid;

•

het reflectief vermogen van de teamleden en van de school in haar geheel.

Solidariteit

Het verstrekken van katholiek onderwijs is een opdracht die een brede visie veronderstelt. Het appelleert meteen aan een solidariteit tussen de verschillende initiatiefnemers. Zeker als regionale structuur is de scholengemeenschap een geschikte plaats om regionale problemen samen aan te pakken. In dat opzicht moeten we er binnen het katholiek onderwijs naar streven om geen scholen uit te sluiten. We moeten er over waken dat er geen enkele school is die tegen haar wil buiten de samenwerkingsstructuur valt. Solidariteit mag men niet verwarren met uniformiteit. De diversiteit aan opvoedingsprojecten is waardevol.


3

4

PROCES: GROEI NAAR EEN SCHOLENGEMEENSCHAP

4.1

Uitgangspunt: Subsidiariteit

Het VVKBaO en het VVKBuO trekken volop de kaart van de subsidiariteit. Wat houdt dit in? Beslissingen hoort men te nemen op het laagst mogelijke niveau waar deze kwalitatief kunnen genomen worden. Voor wat het onderwijs betreft geeft dit meteen de garantie dat de besturen rekening houden met de eigen cultuur en specifieke behoeften van de individuele school. Naast het fundamentele vertrouwen in de eigen organisatie van elke school, daagt het de bestuursleden uit tot een realistische, maar ook bescheiden kijk op de eigen mogelijkheden van hun school. Wettelijke verplichtingen, maatschappelijke uitdagingen, sociale problemen, financiële beslommeringen zijn soms van die aard dat ze niet meer op het niveau van de school kunnen worden opgevangen. Op dat moment moeten de bestuurders en directies van de scholen de wijsheid tonen en de wil opbrengen om op een hoger echelon naar een kwalitatief aanvaardbare oplossing te zoeken. In het kader van de samenwerking op niveau van de scholengemeenschap moeten schoolbesturen en –directies nagaan: -

Wat kunnen we kwalitatief beter en financieel efficiënter op niveau van de scholengemeenschap?

-

Waarover moeten we afspraken maken?

-

Wat kunnen we best apart blijven doen?

Impliciet houdt de subsidiariteit ook de vrijwilligheid in om toe te treden tot het samenwerkingsverband. Deze vrijwilligheid is overigens decretaal vastgelegd.

Aanknopingspunten: decretale bevoegdheden van de scholengemeenschappen

4.2

Eenmaal ingetreden in een scholengemeenschap, is een school niet langer vrij om te bepalen waarover men samenwerkt. Er zijn een aantal bevoegdheden die duidelijk omschreven worden. Het beleidskader verschaft de scholengemeenschappen enerzijds de mogelijkheid om afspraken te maken en anderzijds de ruimte om initiatieven te nemen (zie art. 125 novies van het decreet Basisonderwijs).

4.2.1

Afspraken maken

Een scholengemeenschap moet afspraken maken over: -

De aanwending puntenenveloppe scholengemeenschap;

-

De aanwending punten beleids- en ondersteunend personeel SG;

-

De aanwending puntenenveloppe ICT;


4

-

De aanwending puntenenveloppe zorg+ ter bevordering van de kleuterparticipatie;

-

Functiebeschrijvingen en evaluatie;

-

Het ter beschikking stellen van de expertise van de school BuBaO;

-

De samenwerking met andere scholen (buiten de scholengemeenschap);

-

Het opnemen van scholen in de scholengemeenschap;

-

De aanwending van korte vervangingen.

Indien de participerende scholen het wensen, kunnen ze m.b.t. bovenstaande punten zelfs hun beslissingsbevoegdheid overdragen aan de scholengemeenschap.

4.2.2

Initiatief nemen

Verder kan de scholengemeenschap zelf het initiatief nemen om afspraken te maken m.b.t.: -

De overdracht van lestijden en uren uit het urenpakket;

-

Het zorgbeleid in de scholen;

-

De overdracht van punten zorg naar andere scholengemeenschappen in het kader van speciale projecten;

-

De interne afstemming van het personeelsbeleid;

-

Het gebruik van de infrastructuur.

4.3

Prioriteiten bepalen: een matrix-model

Het decreet geeft in feite een opsomming van domeinen waarop de scholen binnen een scholengemeenschap moeten samenwerken en de domeinen waarop ze initiatief kunnen nemen. Maar er kan gerust van uitgegaan worden de scholen nog op veel andere domeinen mogen samenwerken. Om één en ander in een overzichtelijk kader te plaatsen, is het matrix-model een bruikbaar schema. In vele scholengemeenschappen heeft het zijn diensten bewezen bij het bepalen van prioriteiten en het tot stand komen van samenwerkingsprojecten. In bijlage 1 is dit model verder uitgewerkt. Opdracht

Mogelijkheden

Beperktheden

Werken aan de schooleigen christelijke identiteit -

Reflectie over de visie op mens en wereld

-

De doorwerking van de identiteit in de schoolwerkplanning


5

-

Het doel van opvoeding en onderwijs mede vanuit christelijke inspiratie

Werken aan een degelijk en samenhangend onderwijsinhoudelijk aanbod -

Een degelijk aanbod met het oog op de ontwikkeling van de gehele persoon

-

Een samenhangend aanbod van cultuurelementen

-

Een aanbod dat gericht is op de integratie in de persoon

Werken aan een stimulerend opvoedingsklimaat en een doeltreffende didactische aanpak -

Het leerproces van de leerlingen

-

De leerkracht ondersteunt en begeleidt het proces

Werken aan de ontplooiing van ieder kind, vanuit een brede zorg -

Werken aan zorgbreedte

-

Werken aan zorgverbreding

-

Werken van uit een brede zorg veronderstelt overleg en samenwerking

Werken aan de school als gemeenschap en als organisatie -

De schoolgemeenschap bevordert de overlegcultuur

-

Organisatie en planning van uit het eigen opvoedingsproject

-

Groeien in deskundigheid en spritualiteit

4.4

Een groeiproces vraagt tijd

Afspraken, prioriteiten bepalen, vergaderen: een goed functionerende scholengemeenschap vraagt een bijzondere (tijds)investering. Toch moet men vergaderkoorts bewaken en supplementaire taken vermijden. Het zal een zaak zijn om vooral taken op te nemen die de draaglast van de directies verlichten. In heel wat scholengemeenschappen kunnen scholen bovendien voordeel halen uit de expertise van de andere scholen: b.v. ervaring met dubbele boekhouding,


6

specialisatie van BuO-scholen met specifieke leerlingenproblemen, enz. In een elektronische bijlage 2 wordt aan de hand van een aantal verhalen het voordeel van de scholengemeenschap aangetoond.

5

HET BESTUUR VAN DE SCHOLENGEMEENSCHAP

De wil tot samenwerking wordt meestal uitgedrukt in een bestuursvorm. Het geeft een structurele verankering van de samenwerking op niveau van de inrichters (schoolbesturen) en de uitvoerders (directies, personeel). De decreetgever geeft terzake een grote vrijheid. Hij bepaalt niet hoe de scholengemeenschap moet worden bestuurd. Dit behoort tot de bevoegdheid van de schoolbesturen die er deel van uitmaken.

5.1

Feitelijke vereniging

Heel wat scholen vinden een overkoepelende vzw – en zeker de fusie tot één schoolbestuur - té dominant. Zij verkiezen een feitelijke vereniging op te richten. Wanneer de scholengemeenschap de rechtsvorm van een feitelijke vereniging heeft aangenomen, worden de bevoegdheden uitgeoefend door een zelf opgericht orgaan. De meeste scholengemeenschappen hebben hiertoe een Comité Afgevaardigden Schoolbesturen Scholengemeenschap (CASS) opgericht. Deze afgevaardigden vertegenwoordigen, binnen de grenzen van het gegeven mandaat, ‘hun’ schoolbestuur in het CASS. Het is goed om van bij de aanvang de bevoegdheden en de taakomschrijving van het CASS zorgvuldig vast te leggen. Het CASS neemt de beslissingen met betrekking tot de aan de scholengemeenschap toegekende bevoegdheden. Gelet op het ontbreken van enige rechtspersoonlijkheid bij een feitelijke vereniging, zijn het echter de individuele schoolbesturen die de eindverantwoordelijkheid dragen voor de verbintenissen die door de scholengemeenschap werden aangegaan.

5.2

Vzw

Het kan zijn dat een feitelijke vereniging als bestuursvorm niet meer voldoet. De bestuurlijke vorm zal zich meestal aanpassen aan de behoeften van de scholen en in belang van het doel van de samenwerking. In de mate de samenwerking ingrijpender is, zal men o.m. omwille van de aansprakelijkheid de vzw-vorm aannemen (= koepelvzw). Dat lijkt ons zeker noodzakelijk wanneer de scholengemeenschap zelf personeel zou aanwerven. Wanneer de scholengemeenschap de rechtsvorm van een vzw heeft aangenomen, ligt het bestuur in handen van een raad van bestuur. De algemene vergadering van de vzw stelt weliswaar de bestuurders aan en verleent ze kwijting. Maar het eigenlijke bestuur ligt in handen van de raad. Wanneer de opvoedingsprojecten van de verschillende schoolbesturen in een scholengemeenschap bij elkaar aansluiten, kunnen die schoolbesturen opteren voor een evolutie naar één gemeenschappelijk bestuur en beslissen om te fuseren (= gemeenschappelijk schoolbestuur).


7

5.3

Het college van directeurs

De dagelijkse leiding van de scholengemeenschap wordt toevertrouwd aan het college van directeurs. Dit overleg van alle directeurs van de scholen van de scholengemeenschap formuleert beleidsvoorstellen voor het CASS. Het college van directeurs geeft tevens uitvoering aan de beslissingen van het CASS.

5.4

CODI

In de meeste scholengemeenschappen wordt een directeur met een coördinerende functie binnen de scholengemeenschap aangesteld (officieel: een directeur coördinatie scholengemeenschap: verder afgekort tot ‘CODI’). Het bestuur van de scholengemeenschap belast deze directeur met taken voor de totaliteit van de instellingen die deel uitmaken van de scholengemeenschap. Eén van de voornaamste opdrachten van de CODI is het stimuleren van de kwaliteit van samenwerken. Er bestaat evenwel geen stereotiepe functiebeschrijving voor de CODI. Deze functiebeschrijving zal vooral afhangen van de prioriteiten, domeinen van samenwerking en taakverdeling van personeelsleden die aan de scholengemeenschap worden toegewezen. Afhankelijk van dit takenpakket van de CODI, is de scholengemeenschap genoodzaakt om voldoende stimulipunten te investeren.


8

6

BIJLAGE: MATRIX SCHOLENGEMEENSCHAPPEN

Opdracht

Mogelijkheden

Werken aan de schooleigen christelijke identiteit

een gezamenlijke reflectie op de levensbeschouwelijke identiteit

-

Reflectie over de visie op mens en wereld

samenwerking voor de pastorale werking

-

De doorwerking van de identiteit in de schoolwerkplanning

een gezamenlijks startdag rond een vastenproject binnen de SG

-

Het doel van opvoeding en onderwijs mede vanuit christelijke inspiratie

bij de startdag van de SG samen nadenken over de visie binnen onze SG rond mens en wereld


Beperktheden

9

Opdracht Werken aan een degelijk en samenhangend onderwijsinhoudelijk aanbod -

Een degelijk aanbod met het oog op de ontwikkeling van de gehele persoon

-

Een samenhangend aanbod van cultuurelementen

-

Een aanbod dat gericht is op de integratie in de persoon

Mogelijkheden gezamenlijke participatie aan het sporten cultuurleven in de regio vb.: via sportdag, toneelvoorstelling,… schooloverstijgende samenwerking met educatieve instellingen in de regio vb.: met natuurcentra,… afspraken maken over de toepassing van de leerplannen

Beperktheden

mogelijk verlies aan autonomie/identiteit

afspraken maken over de keuze van de leermiddelen vb.: handboeken,… schooloverstijgende activiteiten organiseren vb.: sportdag, openluchtklassen,… een gezamenlijk nascholingsbeleid voeren vb.: op basis van een nascholingsplan,… gezamenlijk organiseren van studiedagen


organisatie van overleg op leerkrachten& directieniveau in functie van het uitwisselen van expertise/ervaringen gezamenlijke vorming van de leden van de SB’en

de vervanging van personeel tijdens het overleg

gezamenlijke vorming van de directies en beleidsondersteuners gezamenlijke vorming van de administratieve medewerkers wijzigingen in professionele relaties vb.: directies krijgen collega’s,… Scholengemeenschap vormen in het basisonderwijs, 2007-10-01

10

afspraken over de indeling van de leerlingengroepen


afspraken over het lestijdenpakket


een gezamenlijk toelatingsbeleid voeren


gezamenlijke organisatie van het leerlingenvervoer

in een gemengde samenwerkingsvorm blijft het leerlingenvervoer de zorg van het BuO de regio van de samenwerkingsvorm kan kleiner zijn dan de busregio

overleg en afspraken bij het organiseren van de korte vervangingen


11

Opdracht Werken aan een stimulerend opvoedingsklimaat en een doeltreffende didactische aanpak -

Het leerproces van de leerlingen

-

De leerkracht ondersteunt en begeleidt het proces

Mogelijkheden een gezamenlijke elektronische leeromgeving ontwikkelen afspraken maken over de manier van rapporteren inhoudelijk overleg op leerkrachtenniveau vb.: via werkgroepen ICT, zorg, per leeftijdsgroep,… afspraken maken over leerlingenevaluatie een gezamenlijk ICT-beleid voeren vb.: via een coördinerende ICTcoördinator, via een gezamenlijk netwerk,…

Beperktheden

het is moeilijker om afspraken over de manier van rapporteren te maken in een gemengde samenwerkingsvorm zowel in een gemengde samenwerkingsvorm als in een samenwerkingsvorm met exclusief BuO kan er een gebrek zijn aan pedagogische raakvlakken het is moeilijker om afspraken over evaluatie te maken in een gemengde samenwerkingsvorm o een coördinerende ICT-coördinator aanstellen kan niet zonder de stimulipunten die men krijgt bij de oprichting van een SG o verschillende snelheden m.b.t. ICT in de verschillende scholen

een gezamenlijke website/elektronische leeromgeving ontwikkelen de ICT-ondersteuning blijft beperkt tot technische ondersteuning (zonder aandacht/tijd voor het pedagogische aspect)


12

Opdracht Werken aan de ontplooiing van ieder kind, vanuit een brede zorg -

Werken aan zorgbreedte

-

Werken aan zorgverbreding

-

Werken van uit een brede zorg veronderstelt overleg en samenwerking

Mogelijkheden de mogelijkheid tot doelgroepprofilering vb.: duidelijke profilering van het aanbod BuO in de regio een gezamenlijk zorgbeleid voeren vb.: op basis van een visietekst rond zorg, via een coördinerende zorgcoördinator,…

Beperktheden

o

o

o schooloverstijgende samenwerking met CLB

o o o

samenwerking op het vlak van leerlingenbegeleiding vb.: detectie van problemen, doorverwijzing/terugplaatsing in BaO en BuBaO (in een gemengde samenwerkingsvorm) uitwisseling van expertise tussen BaO en BuBaO (in een gemengde samenwerkingsvorm)

BuBaO biedt een ondersteuning voor het BaO in de ruime regio


het is moeilijker voor het BuO om zich te profileren in een gemengde samenwerkingsvorm een coördinerende zorgcoördinator aanstellen kan niet zonder de stimulipunten die men krijgt bij de oprichting van een SG een onduidelijke taakverdeling tussen zorgcoördinatoren en coördinerende zorgcoördinator verschillende snelheden m.b.t. zorg in de verschillende scholen onduidelijke taakverdeling tussen zorgcoördinatoren en CLB-medewerkers de leerkrachten verliezen het rechtstreekse contact met het CLB de betrokken scholen zijn vaak verbonden aan verschillende CLB

o uitwisseling van expertise blijft beperkt tot 1-richtingsverkeer (van BuBaO naar BaO) o de investering van het BuBaO is ten koste van de eigen school o in een gemengde samenwerkingsvorm brengt één BuBaO-school slechts de expertise van 1 of 2 types mee in een gemengde samenwerkingsvorm kan het BuBaO minder werken aan ondersteuning in de ruime regio 13

Opdracht Werken aan de school als gemeenschap en als organisatie -

De schoolgemeenschap bevordert de overlegcultuur

-

Organisatie en planning van uit het eigen opvoedingsproject

-

Groeien in deskundigheid en spiritualiteit

Mogelijkheden gezamenlijke participatie aan de parochiale werking gezamenlijk informatie naar de ouders toe brengen vb.: via infoavond, brief, folder,… een gezamenlijk preventiebeleid voeren vb.: op basis van een preventieplan, via een preventieadviseur,…

schooloverstijgende samenwerking met veiligheids- en gezondheidsorganisaties in de regio gezamenlijke informatie naar het personeel toe brengen vb.: via startdag,…

opmaak van duidelijke functie- en taakomschrijvingen

iemand aanstellen als aanspreekpunt voor de samenwerkingsvorm


Beperktheden de betrokken scholen bevinden zich niet altijd in dezelfde parochie voor de ouders wordt de samenwerking gereduceerd tot een aantal afspraken op papier o een preventieadviseur aanstellen kan niet zonder de stimulipunten die men krijgt bij de oprichting van een SG o verschillende snelheden m.b.t. preventie in de verschillende scholen

o slechte/beperkte communicatie kan leiden tot onzekerheid bij het personeel over hun functie o voor het personeel wordt de samenwerking gereduceerd tot een aantal afspraken op papier o als de deelname aan de informatieactiviteiten vrijwillig is, is de opkomst laag onduidelijkheid over functie- en taakomschrijvingen kan leiden tot verschillende invullingen van eenzelfde functie, tot discussies over de uitvoering van een functie of taak,… o bij een beurtrolsysteem is er geen echt aanspreekpunt o de functie van aanspreekpunt gaat ten koste van de verantwoordelijkheden in de eigen school o alle taken op het niveau van de samenwerkingsvorm worden doorgeschoven naar het aanspreekpunt 14

opmaak van een huishoudelijk reglement

als er geen huishoudelijk reglement opgemaakt wordt, kunnen communicatiestoornissen ontstaan zonder afspraken rond prioriteiten is het niet duidelijk in welke richting men gaat

opmaak van een prioriteitenplan opmaak van een visie op de samenwerking investeren in een goede interne communicatie

o

o

o

o werken aan de vermindering van de planlast voor de betrokken directies vb.: via taakverdeling,… een gezamenlijk administratief beleid voeren vb.: via een coördinerende administratieve medewerker, via een centraal uitgebouwde administratie,…

o

o

o

gebruik van dezelfde administratieve programma’s


zonder visie wordt de samenwerking gereduceerd tot organisatorische en administratieve afspraken slechte/beperkte interne communicatie kan leiden tot communicatiestoornissen tussen de verschillende geledingen bij weinig overeenstemming tussen de verschillende overlegorganen kunnen beslissingen lang uitgesteld worden risico voor ongelijke inspraak van BuBaO en BaO in een gemengde samenwerkingsvorm de mogelijk beperkte bekwaamheid van de leden van de SB’en door de vergaderingen voor de nieuwe samenwerkingsvorm worden de directies extra belast een coördinerende administratieve medewerker aanstellen kan niet zonder de stimulipunten die men krijgt bij de oprichting van een SG onduidelijke taakverdeling tussen administratieve medewerkers en coördinerende administratieve medewerker een centrale administratie staat veel verder af van de school (‘men kent het personeel/de leerlingen niet meer’) het administratief personeel dat met andere programma’s werkte, moet opnieuw opgeleid worden

15

opmaak van een centrale databank vb.: voor personeel, voor leerlingen,… een gezamenlijk personeelsbeleid voeren vb.: gebruik van dezelfde functiebeschrijvingen, afspraken m.b.t. verlof en deeltijds werken, gemeenschappelijke criteria voor aanwerving en evaluatie,… uitwisseling van personeel tussen de betrokken scholen

het ontstaan van een ‘zwarte lijst’ van personeel waarover men ontevreden is

o

o in een SG is de reaffectatieregeling en de wedertewerkstelling een interne aangelegenheid gezamenlijke aankopen doen

de boekhouding gebeurt centraal vb.: via een boekhouder,…

afspraken maken over de aanwending van de werkingsmiddelen


in een gemengde samenwerkingsvorm blijft deze uitwisseling beperkt door het verschil in ambten tussen BuBaO en BaO in een SW-OK kan er enkel uitwisseling zijn binnen hetzelfde SB

door de gezamenlijke aankopen moeten scholen soms van leverancier veranderen o een boekhouder aanstellen in een SWOK kan alleen mits het samen leggen van punten voor administratief personeel van de scholen o er zijn geen opgeleide mensen om de boekhouding op te volgen o scholen moeten soms een bijdrage leveren (per leerling) o het principe van solidariteit is niet evident o voor sommige zaken is het budget nog opgesplitst per school, terwijl de organisatie ervan centraal/ gemeenschappelijk gebeurt vb.: ICT,…

16

afsluiten van gemeenschappelijke verzekeringen aanstellen van gemeenschappelijk onderhoudspersoneel uitwisseling van materiaal en ter beschikking stellen van infrastructuur aanstellen van verantwoordelijke(n) voor de opvolging van juridische zaken

er zijn geen gekwalificeerde mensen voor de opvolging van juridische zaken

samenwerking met scholen voor SO, met MPI,…

in een gemengde samenwerkingsvorm is er een risico dat de samenwerking tussen het BuBaO en andere instellingen (BuSO, MPI,…) verschraalt in een gemengde samenwerkingsvorm kan het BuBaO minder werken aan de ondersteuning in de ruime regio scholen voor BuO liggen nogal ver van elkaar

ondersteuning van het BaO in de ruime regio door het BuBaO


17

In deze tekst willen we een leidraad aanreiken voor het ontwikkelen van scholengemeenschappen

Recommend Documents