IMPLEMENTASI VALUE STREAM MAPPING DALAM PENGADAAN SUKU CADANG DI PT. XYZ YAYAT HIDAYAT DAN DEBBIE KEMALA SARI Program Studi Teknik Industri, Universitas Suryadarma, Jakarta.
ABSTRAK PT. XYZ merupakan sebuah maskapai penerbangan yang berbasis di Jakarta, Indonesia yang mengoperasikan penerbangan charter menuju kota-kota di Indonesia dan benua Asia. Industri penerbangan akan memiliki citra yang baik apabila pesawat yang dioperasikan tersebut selalu dalam kondisi prima sehingga bisa melayani pelanggan tepat waktu dan tentunya memiliki tingkat keamanan, keselamatan dan kenyamanan yang tinggi. Lean adalah sebuah filosofi yang dikembangkan oleh Toyota Motor Corporation dengan tujuan mempercepat Lead Time, dari mulai menerima order sampai pembayaran dengan menghilangkan segala bentuk pemborosan di dalam proses dan meningkatkan nilai tambah bagi pelanggan dengan proses yang mengalir ditarik oleh pelanggan. Teknik yang digunakan dalam menganalisis dan mendesain aliran material dan informasi yang diperlukan untuk menghasilkan barang atau jasa dikenal dengan nama value stream mapping (VSM) atau disebut juga dengan istilah peta aliran material informasi, dengan menangkap semua informasi atau proses yang berlangsung kemudian memetakannya kedalam model gambar realistis. Proses dalam penerapan VSM mencakup identifikasi produk, pembuatan VSM kondisi saat ini, membuat VSM kondisi mendatang, dan mengembangkan perbaikan. Value stream mapping kegiatan pengadaan suku cadang di PT.XYZ terdiri dari beberapa proses yaitu proses pembuatan Part Request (PR), proses peninjauan PR oleh Stock Controller, Proses pembelian oleh Procurement, proses penerimaan oleh Receiving Staff, Proses karantina oleh Store Inspector, proses distribusi oleh Store Keeper dan proses pengiriman oleh Cargo Staff. Berdasarkan data dari tahun 2011, tuntutan take time perusahaan mencapai 12 menit tiap satu siklus untuk setiap proses pengadaan suku cadang. Hasil VSM saat ini dapat diketahui bahwa rasio nilai tambah perusahaan dalam kegiatan pengadaan suku cadang untuk kondisi normal hanya mencapai 0.16%. Hasil VSM masa mendatang, di luar faktor pengiriman dari vendor, maka lead time untuk pengadaan suku cadang dalam kondisi normal dan pengiriman sebagai kargo biasa dapat mencapai 30 hari dengan rasio nilai tambah mencapai 0,21%. Kata kunci: Lean, value stream mapping dan suku cadang
PENDAHULUAN Persediaan memiliki peranan yang sangat penting dalam industri penerbangan. Regulasi industri penerbangan di Indonesia mengacu pada Civil Aviation Safety Regulation (CASR) yang dalam hal ini dipegang langsung oleh Direktorat Sertifikasi Kelaikan Udara (DSKU). UndangUndang Penerbangan Indonesia nomor 1 Tahun 2009 pasal 41 dan 42 menyatakan bahwa setiap orang atau badan hukum
yang mengoperasikan pesawat udara untuk kegiatan angkutan udara wajib memiliki sertifikat operator pesawat dan sertifikat pengoperasian pesawat. Untuk mendapatkan sertifikat tersebut, salah satu persyaratanya adalah operator harus memiliki dan/atau menguasai persediaan suku cadang yang memadai. PT. XYZ merupakan salah satu perusahaan charter pesawat di Indonesia. Tentu saja bukan perkara yang mudah bagi
117
perusahaan untuk memiliki suku cadang yang memadai, hal ini dikarenakan harga suku cadang yang relatif mahal dan juga biaya transportasinya yang cukup tinggi. Tidak hanya harga suku cadang saja, untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, perusahaan dituntut memiliki beberapa jenis pesawat yang berbeda yang di tempatkan di beberapa daerah yang berbeda pula baik dalam lintas Nasional maupun di negara lain. Hal ini berarti bahwa perusahaan harus memiliki varian suku cadang yang lebih kompleks lagi. Tantangan lainnya adalah bagaimana pendistribusian suku cadang tersebut, sehingga kebutuhan suku cadang di daerah operasi pesawat tetap terjaga atau dapat diterima tepat waktu. Dengan demikian membutuhkan manajemen yang baik untuk melakukan pengadaan suku cadang agar tidak terjadi pengeluaranpengeluaran tambahan yang sebenarnya tidak perlu. Tujuan Penelitian ini adalah mengidentifikasi proses-proses untuk pembuatan VSM dalam pengadaan suku cadang, membuat value stream mapping pengadaan suku cadang sesuai pada kondisi aktual saat ini di perusahaan tersebut, dan membuat value stream mapping dalam pengadaan suku cadang pada kondisi mendatang. METODE Konsep Dasar Lean Sejak tahun 1950, TPS (Toyota Production System) menggunakan konsep Just in Time (JIT). Terbukti bahwa semenjak krisis minyak di tahun 1973, sebagian besar perusahaan di jepang mengalami banyak kerugian bahkan ada yang mengalami kebangkrutan. Pada era tersebut hanya Toyota yang mampu mengukuhkan keuntungan secara stabil. Sejak itu semua perusahaan-perusahaan yang berada di Jepang wajib mengikuti pelatihan mengenai konsep TPS/ JIT. Lean adalah sebuah filosofi manufaktur yang dikembangkan oleh
Toyota Motor Corporation dengan tujuan mempercepat Lead Time, dari mulai menerima order sampai pembayaran dengan menghilangkan segala bentuk pemborosan di dalam proses dan meningkatkan nilai tambah bagi pelanggan dengan proses yang mengalir ditarik oleh pelanggan. Lean merupakan suatu upaya terus menerus untuk menghilangkan pemborosan dan meningkatkan nilai tambah produk (barang dan /atau jasa) agar memberikan nilai kepada pelanggan (cutomer value). Tujuan lean adalah meningkatkan terusmenerus customer value melalui peningkatan terus menerus rasio antara nilai tambah terhadap pemborosan. Rasio nilai tambah perusahaan-perusahaan Jepang sekitar 50%, Toyota Motor 57%, perusahaan-perusahaan terbaik di Amerika Utara (Amerika Serikat dan Kanada) sekitar 30%, dan perusahaan terbaik di Indonesia baru sekitar 10%. Suatu perusahaan dapat dianggap lean apabila rasio nilai tambahnya telah mencapai 30% (sumber; Buku Lean Six Sigma, Vincent Gaspersz & Avanti Fontana, 2011). APICS Dictionary (2005) mendefinisikan lean sebagai suatu filosofi bisnis yang berlandaskan pada minimisasi penggunaan sumber-sumber daya (termasuk waktu) dalam berbagai aktivitas perusahaan. Lean berfokus pada identifikasi dan eliminasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah dalam desain, produksi (untuk bidang manufaktur) atau operasi (untuk bidang jasa), dan supply chain management yang berkaitan langsung dengan pelanggan. Lean dapat didefinisikan sebagai suatu pendekatan sistemik dan sistematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan atau aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah melalui peningkatan terus-menerus secara radikal dengan cara mengalirkan produk (material, proses pengerjaan, output) dan informasi menggunakan sistem tarik dari pelanggan
118
internal untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan. Lean yang diterapkan pada keseluruhan perusahaan disebut sebagai Lean Enterprise. Lean yang diterapkan pada manufacturing disebut sebagai Lean Manufacturing, dan Lean yang diterapkan dalam bidang jasa disebut Lean Service. Terdapat lima prinsip dasar Lean: a. Mengidentifikasi nilai produk (barang dan/atau jasa) berdasarkan perspektif pelanggan, dimana pelanggan menginginkan produk berkualitas superior, dengan harga yang kompetitif dan penyerahan yang tepat waktu. b. Mengidentifikasi value stream process mapping (pemetaan proses pada value stream) untuk setiap produk. Catatan:
kebanyakan manajemen perusahaan industri di Indonesia hanya melakukan pemetaan proses bisnis atau proses kerja, bukan melakukan proses pemetaan produk. Hal ini berbeda dengan pendekatan Lean. c. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah dari semua aktivitas sepanjang proses value stream itu. d. Mengorganisasikan agar material, informasi, dan produk itu mengalir secara lancar dan efisien sepanjang proses value stream menggunakan sistem tarik. e. Terus-menerus mencari berbagai teknik dan alat peningkatan untuk mencapai keunggulan dan peningkatan terus-menerus.
Tabel 1. Prinsip-prinsip Lean Manufaktur dan Lean Servis Manufaktur Non-Manufaktur (Produk: Barang) (Produk: Jasa, Administrasi, Kantor) Spesifikasi scara tepat nilai produk Spesifikasi scara tepat nilai produk yang 1. yang diinginkan pelanggan diinginkan pelanggan Identivikasi value stream untuk setiap Identifikasi value stream untuk setiap proses 2. produk jasa Eliminasi semua pemborosan yang Eliminasi semua pemborosan Eliminasi semua terdapat dalam aliran proses setiap pemborosan yang terdapat dalam aliran proses 3. produk agar nilai mengalir tanpa jasa agar nilai mengalir tanpa hambatan hambatan Menerapkan sistem tarik menggunakan Menetapkan sistem anti kesalahan setiap 4. kanban yang memungkinkan proses jasa untuk menghindari pemborosan dan pelanggan menarik nilai dari produsen penundaan Mengejar keunggulan untuk mencapai Mengejar keunggulan untuk mencapai 5. kesempurnaan melalui peningkatan kesempurnaan melalui peningkatan terusterus-menerus secara radikal menerus secara radikal. Sumber: Buku Lean Six Sigma, Vincent Gaspersz & Avanti Fontana No.
Berdasarkan pengalaman, kelemahan terbesar dari manajemen perusahaan perusahaan industri di Indonesia adalah kurangnya pemahaman terhadap pemetaan proses produk sepanjang value stream untuk menghilangkan pemborosan. Pendekatan Lean berfokus pada peningkatan terusmenerus customer value melalui identifikasi
dan eliminasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah yang merupakan pemborosan. Pemborosan dapat didefinisikan sebagai segala aktivitas kerja yag tidak memberikan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output sepanjang value stream. Proses transformasi input menjadi output dari
119
beberapa industri manufaktur dan jasa
ditunjukan dalam tabel 2.
Tabel 2. Beberapa Contoh Sistem Operasi Jasa dan Produksi Manufaktur No
Sistem
1.
Bank
2.
Rumah Sakit
3.
Rumah Makan
4.
Universitas
Input Karyawan, fasilitas gedung, dan peralatan kantor, modal, energi, informasi, manajerial, dll. Dokter, perawat, karyawan, fasilitas gedung dan peralatan medik, laboratorium, modal, energi, informasi, manajerial, dll. Tukang masak, pelayan, bahan, peralatan, ruangan, bumbu, modal, energi, informasi, manajerial, dll. Dosen, asisten, mahasiswa, karyawan, fasilitas gedung dan peralatan kuliah, perpustakaan, laboratorium, modal, energi, informasi, manajerial, dll.
Output Pelayanan financial bagi nasabah (deposito, pinjaman,dll). Pelayanan medik bagi pasien, dll.
Pelayanan makanan, kenyamanan, dll.
hiburan,
Pelayanan akademik bagi mahasiswa untuk menghasilkan Sarjana (S1), Magister (S2), Doktor (S3), penelitian, pelayanan masyarakat, konsultasi, dll. Transportasi udara bagi orang dan barang dari satu lokasi ke lokasi lain.
Pilot, pramugari, tenaga teknik, karyawan, pesawat terbang, fasilitas gedung dan peralatan kantor, energi, informasi, manajerial, dll. Karyawan, fasilitas gedung dan peralatan Barang jadi, dll. Manu6. pabrik, material, modal, energi, informasi, faktur manajerial, dll. Sumber: Buku Lean Six Sigma, Vincent Gaspersz & Avanti Fontana 5.
Transportasi Udara
Jenis-jenis Pemborosan Pada dasarnya dikenal dua kategori utama pemborosan , yaitu pemborosan Non Value Added but Necessary (NVAN) dan pemborosan Non Value Added (NVA). NVAN adalah aktivitas kerja yang tidak menciptakan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output sepanjang value stream, namun aktifitas itu pada saat sekarang tidak dapat dihindarkan karena berbagai alasan. NVA merupakan aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah dan dapat dihilangkan dengan segera. Secara umum kita mengenal delapan macam pemborosan, yaitu: a. Transportasi adalah pergerakan dokumen/material dari satu tempat ke tempat lain (menggunakan kaki, konveyor, trolley, dll). b. Pergerakan adalah pergerakan tambahan oleh manusia atau mesin yang tidak dibutuhkan dalam sebuah proses pelayanan sebuah jasa. c. Menunggu adalah manusia/mesin tidak beroperasi dalam pelayanan, atau waktu terbuang untuk menunggu.
d. Over inventori adalah persediaan yang disimpan dalam jangka waktu lama. Ini termasuk bahan-bahan ATK dan mesin kantor. e. Over Proses adalah Kelebihan proses mencakup proses-proses tambahan atau aktifitas kerja yang tidak perlu/tidak efisien. f. Rework/Cacat adalah rework adalah kegagalan dalam pencapaian waktu benar sejak awal. Dapat disebabkan oleh metode, material, mesin atau manusia. Membutuhkan daya dan upaya tambahan untuk mencegah terhambatnya produksi. g. Over produksi h. Orang tidak diberdayakan adalah orang yang tidak dikembangkan keterampilanya, tidak di berdayakan atau tidak sesuai penempatan dengan kompetensi dan keahlianya. Visualisasi Jenis-Jenis Pemborosan Berdasarkan perspektif Lean, kita dapat mengidentifikasi jenis-jenis pemborosan, baik dengan menggunakan contoh-contoh visual yang telah dirumuskan
120
oleh berbagai kalangan maupun dengan mengidentifikasi jenis-jenis pemborosan secara spesifik di tempat kerja, kemudian berusaha menghilangkan pemborosan itu. Jenis-jenis pemborosan yang diidentifikasi melalui pengalaman lapangan dan dari berbagai sumber pustaka adalah sebagai berikut: a. Pemborosan pada input: kelebihan persediaan, material-material yang tidak terpakai (cacat atau usang) dll. b. Pemborosan pada proses: scrap dan pekerjaan ulang, proses yang tidak efisien, proses yang kuno / usang, proses tidak handal, dll. c. Pemborosan pada output: kelebiahan produksi yang tidak terjual produk cacat, produk usang / ketinggalan mode, dll Value Stream Mapping Penerapan lean sistem bertujuan untuk menghilangkan atau eliminasi berbagai pemborosan yang terjadi didalam proses. Teknik atau metode yang umum digunakan dalam menganalisis dan mendesain aliran material dan informasi yang diperlukan untuk menghasilkan barang atau jasa dikenal dengan nama value stream mapping (VSM) sering disebut juga dengan istilah peta aliran material informasi, dengan menangkap semua informasi atau proses yang berlangsung kemudian memetakannya kedalam model gambar realistis. APICS Dictionary (2005) mendifinisikan VSM sebagai proses-proses untuk membuat, memproduksi, dan menyerahkan produk ke pasar. Untuk proses pembuatan barang, VSM mencakup pemasok bahan baku, manufaktur dan perakitan barang, Serta jaringan pendistribusian ke pada pengguna barang itu. Untuk proses jasa, VSM terdiri atas pemasok, personel pendukung dan teknologi, “produser” jasa, dan saluransaluran distribusi jasa itu. Suatu VSM dapat
dikendalikan oleh satu bisnis tunggal atau jaringan dari beberapa jenis. Value Stream Mapping (VSM) dibuat dalam bentuk grafik berupa flow chart dan digunakan untuk menganalisis dan merancang aliran material dan informasi yang dibutuhkan untuk memberikan produk dan jasa kepada pelanggan. Teknik ini pertama dikembangkan di Toyota dan sebelumnya bernama “material and information tool mapping”. Value stream adalah sebuah alat yang efektif sebagai permulaan dalam perbaikan proses. Teknik ini memperlihatkan operasional produksi saat ini, keterbatasan-keterbatasan dan bagianbagian yang harus diperhatikan. Menyediakan pendekatan secara sistem untuk mengidentifikasi bagian-bagian yang butuh perhatian dan rencana pengembanganya. VSM merupakan suatu metode dalam melakukan mapping/pemetaan berkaitan dengan aliran produk dan aliran informasi mulai dari supplier, produsen dan konsumen dalam satu gambar utuh meliputi semua proses dalam suatu sistem. Tujuan dari pemetaan ini adalah untuk mendapatkan suatu gambaran utuh berkaitan dengan waktu proses, sehingga dapat diketahui aktifitas bernilai tambah atau value added (VA) dan aktifitas tidak bernilai tambah atau non value added (NVA). Mengapa harus menggunakan tool VSM ini dalam proses produksi ataupun proses perusahaan lainnya? Dengan menggunakan VSM ini kita dapat mudah mengetahui pemborosan proses dalam sistem perusahaan, selain itu juga dengan adanya VSM kondisi aktual sekarang, seorang manajer dapat melakukan perbaikan dengan pijakan dari VSM tersebut, apakah pemborosannya sudah hilang atau masih ada? Improvement apa saja untuk dapat mengurangi pemborosan tersebut?
121
Langkah Membuat Value Stream Mapping : a. Identifikasi Produk Produk yang dihasilkan oleh sistem yang sekarang anda atur dan kembangkan apa? Ban mobil? Pesawat Terbang, Jasa, atau makanan. Semuanya harus dikelompokan dalam satu famili baik berdasarkan ukuran ataupun berdasarkan pertimbangan yang lainnya. b. Membuat VSM untuk kondisi aktual Setelah anda sudah bisa membuat mapping produk, selanjutnya tugas anda
adalah untuk membuat VSM kondisi aktual. Proses ini dengan bantuan pemetaan produk yang sudah dilakukan di atas tadi, maka yang perlu anda lakukan adalah hanya fokus pada yang kritikal dan berdampak besar. Sebagai manager anda pastinya paham produk mana saja yang perlu dilakukan analisis segera. Untuk memudahkan pembuatan VSM dapat menggunakan Edraw Max atau menggunakan tool mapping yang lainnya. Berikut contoh VSM :
Gambar 1. Value Stream Mapping Current State c.
Membuat VSM Masa Mendatang Kondisi aktual sekarang kalau sudah anda mapping, sekarang saatnya anda berkreasi sekuat tenaga untuk menciptakan future state. Apa saja yang harus dipertimbangkan dalam membuat VSM masa mendatang, sebelum kesana perlu dipahami bahwa future state merupakan kondisi ideal yang ingin dicapai oleh sistem dalam melakukan prosesnya, apa contohnya banyak seperti lead time produksi yang cepat, jika kondisi saat ini membutuhkan waktu 2 jam/produk maka untuk masa yang akan datang bisa mencapai 1 jam/produk.
Apa saja yang harus anda perhatikan untuk membuat VSM masa yang akan datang? KPI perusahaan, kapasitas perusahaan, dan kemampuan personal. VSM masa mendatang yang dibuat merupakan refleksi dari tujuan perusahaan. Jika dilihat dengan jelas dan ternyata VSM masa mendatang dari contoh di atas mempunyai lead time value added yang lebih kecil atau cepat dibandingkan VSM saat ini. Artinya bahwa VSM mendatang bisa dikatakan target perusahaan. Berikut mendatang :
contoh
VSM
masa
122
Gambar 2. Value Stream Mapping Future State d.
Mengembangkan Perbaikan Setelah future state dibuat, langkah selanjutnya adalah bagaimana anda dan tim anda membuat sebuah langkah atau program untuk mengubah kondisi saat ini menjadi kondisi mendatang. Contohnya untuk membuat lead time menjadi lebih cepat dan sesuai dengan masa mendatang dapat dilakukan dengan menerapkan cellular manufacturing yaitu mengelompokan proses yang mempunyai kemiripan untuk mengurangi pergerakan dan transportasi. Setelah anda mempunyai program yang jelas dan terstruktur yang harus anda lakukan adalah menerapkannya dengan baik, bagaimana caranya? Buat semua orang menyadari bahwa kondisi saat ini perlu dilakukan perbaikan dengan kondisi mendatang yang sudah dibuat oleh tim. Ajak diskusi seluruh stakeholder, buat sebuah komitmen pencapaian dari program tersebut. Selanjutnya tim harus mampu
menjaga program tersebut menjadi sebuah SOP dan budaya di perusahaan atau sistem tersebut. Proses Penerapan VSM Dua aliran dalam value stream mapping, yaitu aliran proses jasa dan aliran informasi. Pergerakan proses jasa adalah hal yang biasanya ada dalam pikiran ketika kita membahas poses aliran pelayanan. Tapi ada juga aliran lain yaitu aliran informasi yang memberi tahu tiap-tiap proses apa yang harus dibuat atau dilakukan berikutnya. Dalam pembuatan VSM, maka kita harus menentukan keduanya. Dalam pemetaan value stream saat ini kita harus mengikuti alur dari suatu produk atau jasa dan visualisasikan setiap proses dalam bentuk gambar yang terdiri dari alur material atau infirmasi. Cara yang akurat untuk melakukan pemetaan adalah lakukan gemba walk untuk menelusuri value stream dan petakan apa yang anda lihat.
123
Gambar 3. Proses Penerapan VSM Tiga tahap dalam pemetaan value stream: a. Persiapan 1) Meliputi penyiapan data-data yang diperlukan. 2) Melihat kembali urutan proses dan sistem informasi. 3) Lean metrik/ ukuran-ukuran dalam proses. 4) Mengkomunikasikan tujuan dan sasaran keseluruhan unit area. b. Pengumpulan data-data yang diperlukan 1) Kumpulkan data secara langsung di lapangan (gemba) 2) Gunakan data yang rill / nyata sesuai fakta saat ini di lapangan. Jika tidak ada, gunakan data beberapa bulan ke belakang. 3) Jangan lupa memperkenalkan diri dengan tim di lapangan. 4) Ikuti jalur proses dimulai dari proses yang paling akhir. 5) Lihat keterkaitan antara proses sebelum dan sesudahnya. c. Menggambarkan peta value stream saat ini 1) Tuangkan data hasil pengumpulan di papan tulis sebelum dituangkan kedalam kertas. 2) Diskusikan peluang perbaikan dan buatlah rencana perbaikan. 3) Susun rencana value stream masa akan datang. Langkah selanjutnya adalah petakan VSM kondisi masa depan. Peta masa yang akan datang adalah suatu cetak biru sistem
secara menyeluruh dengan menerapkan konsep lean sistem dan mengintegrasikan alat-alat lean lainya dalam suatu kesatuan aliran. Terdapat 3 fokus dalam pembuatan VSM untuk masa yang akan datang yaitu: a.
Pemenuhan permintaan pelanggan Pemenuhan permintaan pelanggan dengan kata lain adalah Take Time yaitu waktu yang tersedia untuk memenuhi permintaan pelanggan atau disebut juga dengan ‘derap permintaan pelanggan’. Dalam pembuatan VSM kita juga mengenal Cycle Time yaitu waktu aktual yang dibutuhkan operator untuk menyelesaikan satu siklus pekerjaannya dalam satu produk. Jumlah waktu jam kerja per hari Take Time Jumlah produk yang dibutuhkan per = hari b.
Sistem aliran material dan informasi, dengan sistem tarik. Fokus kedua ini adalah bagaimana menyatukan atau mensinkronkan antara aliran material dan informasi untuk memenuhi keinginan pelanggan dengan jumlah yang sesuai, waktu yang diinginkan dan kualitas yang diinginkan. Mensinkronkan aliran yang dimaksud adalah aliran proses suatu jasa melalui sistem pelayanan tanpa adanya interupsi/terhenti. Sistem tarik yaitu
124
memberikan pelayanan/jasa hanya apa yang dibutuhkan oleh pelanggan. c.
Pemerataan produk atau campur merata. Dalam aliran value stream, aliran proses akan memiliki perbedaan ritme dikarenakan perbedaan proses pengerjaan, perbedaan mesin, perbedaan operator,
perbedaan set-up pengerjaaan dan hal-hal lainnya. Masing-masing proses harus mengikuti ritme permintaan pelanggan yaitu take time. Simbol-simbol dalam VSM Simbol-simbol yang biasa di gunakan dalam pembuatan value stream mapping ditunjukkan pada tabel 3 berikut.
Tabel 3. Beberapa Simbol Dalam Value Stream Mapping Simbol
Fungsi
Customer/Supplier
Dedicated Process
Ikon ini mewakili Supplier di kiri atas, biasanya merupakan titik awal untuk aliran material. Sedangkan Pelanggan ditempatkan di kanan atas, biasanya merupakan titik akhir untuk aliran material.
Ikon proses khusus adalah proses, operasi, mesin atau departemen, di mana materi mengalir. Biasanya, untuk menghindari pemetaan berat dari setiap langkah pemrosesan tunggal, itu merupakan salah satu departemen dengan jalan, aliran kontinu internal yang tetap. Ikon ini menunjukkan persediaan antara dua proses. Sementara memetakan keadaan saat ini, jumlah persediaan dapat didekati dengan quick count, dan jumlah yang dicatat di bawah segitiga.
Shipment s Material Pull
FIFO
Ikon ini merupakan pergerakan bahan baku dari pemasok ke dermaga penerima dari pabrik. Atau, pergerakan barang jadi dari dermaga pengiriman dari pabrik ke pelanggan.
Supermarket terhubung dengan proses hilir dengan icon "Pull" yang menunjukkan penghapusan fisik.
First-In-First-Out persediaan. Gunakan ikon ini ketika proses yang terhubung dengan sistem FIFO yang membatasi masukan
Lane
Kotak ini merupakan penjadwalan sentra produksi atau departemen kontrol, orang atau operasi. Production Control
Electronic Info
Panah ini merupakan aliran informasi elektronik sebagai pertukaran data elektronik (EDI), Internet, LAN (local area network), WAN (wide area network).
MRP/ERP Penjadwalan menggunakan MRP / ERP atau sistem terpusat lainnya
Timeline Air Freight
Garis waktu menunjukkan kali nilai tambah (Waktu Siklus) dan non-nilai tambah (tunggu) kali. Gunakan ini untuk menghitung Waktu Lead dan Waktu Siklus Total. Pengangkutan melalui udara.
125
HASIL DAN PEMBAHASAN PT. XYZ merupakan sebuah maskapai penerbangan yang berbasis di Jakarta, Indonesia.. Maskapai ini mengoperasikan penerbangan charter menuju kota-kota kota di Indonesia dan benua Asia. PT. XYZ memiliki Visi ‘Operator perator terbaik dalam bidang jasa transportasi sportasi udara dan jasa terkait’, dan missi ‘Untuk memberikan jasa transportasi udara dengan standar keselamatan, keamanan dan pelayanan yang tinggi, effisien dan profesional. Segmen n utama yang di digarap PT. XYZ antara lain: Jasa Charter terjadwal & Charter Sport, Kontrak Jangka Panjang, Penerbangan Evakuasi Medis, dan
Manajemen Pesawat.. Guna mendukung bisnisnya, PT. XYZ diperkuat oleh beberapa armada, antara lain: 3 pesawat S-76A, 76A, 5 S76C, 1 pesawat Eurocopter AS350B AS35 Eucureuil, 4 pesawat Bell 412EP, 3 pesawat DASH-8 Q300, 1 pesawat Boeing 737-500, 737 4 pesawat Beechcraft 1900D, 1 pesawat Beechcraft Super King, 3 pesawat Cessna 208 Caravan, serta 1 pesawat Hawker 800XP. Pembuatan VSM Saat Ini Pengadaan engadaan suku cadang di PT. XYZ, berdasarkan prioritasnya terbagi menjadi sembilan jenis. Berikut data yang tercatat pada permintaan suku cadang per tahun 2011 berdasarkan jenis prioritasnya. prioritasnya
Tabel 4. Data Permintaan Suku Cadang Tahun 2011 Code 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Prioritas AOG 4 hari 14 hari 30 hari 45 hari 60 hari 90 hari 120 hari 180 hari Jumlah
Tabel 1 terlihat lihat bahwa permintaan tertinggi adalah dengan prioritas ke 5 ((lead time 45 hari). PT. XYZ sendiri diri memiliki standar waktu pengadaan suku cadang
Jumlah 24 257 648 3324 4265 709 84 56 41 9408
Persentase 0,26% 2,73% 6,89% 35,33% 45,33% 7,54 % 0,89% 0,59% 0,44% 100%
yaitu paling tidak dengan prioritas ke 5 seperti dijelaskan pada gambar 4.. Jika diakumulasikan, permintaan dengan an kondisi normal mencapai 54,79%.
Gambar 4. Standar Wakt Waktu Pengadaan Suku Cadang PT.XYZ. Untuk membuat Value Stream menghitung waktu pengerjaan dari masingmasing Mapping dalam pengadaan suku cadang, masing proses menggunakan stop watch. watch maka kita harus membuat aliran proses Aliran proses pengadaan suku cadang di saat ini terlebih dahulu dengan cara melihat PT.XYZ saat ini dapat kita lihat dari tabel 5, secara langsung di lapangan dan aliran tersebut berfokus s pada permintaan
126
dengan kondisi normal dengan pengiriman
sebagai general cargo.
Tabel 5. Aliran Proses Pengadaan Suku Cadang PT. XYZ Saat Ini NO
Waktu Proses (menit)
Langkah Proses
Waktu Tunggu (menit)
Waktu Perjalan an (menit)
Store basis membuat permintaan suku cadang di dalam IAS atau mengirimkan PR 3 via email kpada Stock Controller dan Procurement. 2 Menunggu untuk ditinjau. 2877 Stock Control meninjau permintaan suku cadang dari IAS dan via email. Dan 3 8 membuat persetujuan untuk pembelian kepada Procurement. 4 Menunggu ditinjau oleh Procurement 2872 Procurement meninjau permintaan, mencari penawaran dan membuat RFQ via email 5 5 kepada Vendor. 6 Menunggu penawaran dari Vendor. 2875 Meninjau penawaran dari Vendor, membuat PO, meminta approval dan mengirimkan 7 17 PO via email. 8 Vendor menginformasikan bahwa PO sudah diterima dan akan di proses 1423 9 Komponen dikirim dari Vendor 32880 10 Komponen menunggu untuk di terima 240 Komponen di terima di receiving staff dan cek visual pengiriman. membuat catatan penerimaan, dan menginformasikan penerimaan barang pada procurement, store 11 9 inspector, dan store. Komponen disimpan di quarantine inspection. Komponen menunggu di quarantine inspection. 12 1431 Komponen dilakukan pengecekan secara visual, pengecekan release document, input data penerimaan di IAS, mencetak lembar GRN, mencetak label serviceable dan 13 12 label ID, memberi stampel, menandatanganinya dan mengertakanya pada komponen kemudian memindahkan komponen ke gudang. 14 Komponen menunggu untuk di terima oleh storeman. 2868 Storeman mengecek komponen, mentransfer per IAS ke gudang basis, mencetak 15 7 packing slip, mencantumkan tanda tangan dan ditinjau oleh supervisor. 16 Storman memindahkan komponen ke cargo staff. 2 Cargo staff melakukan cek packing slip dan menerima komponen. 17 3 18 Komponen menunggu di cargo staff. 5748 Cargo staff membuat packing list, menelpon expedisi, dan melakukan pengepakan 19 21 komponen. Pengiriman barang dilakukan 2 kali dalam seminggu. Komponen di pick-up dan dikirim ke store base 20 4292 Store Base menrima komponen, visual check pengiriman, cek actual dan packing list, 21 7 update penerimaan di IAS. Jumlah 92 20334 37174 Note: Waktu proses adalah waktu yang di hitung terlama dari setiap proses (kondisi normal) per komponen. Waktu tunggu adalah waktu standar perusahaan di kurangi waktu proses atau waktu perjalanan. Waktu perjalanan adalah waktu perpindahan komponen baik dari standar perudahaan ataupun yang dilakukan oleh karyawan. 1
Sebelum menggambarkan VSM kondisi saat ini, maka kita harus mengetahui take time yang diminta. Take
time dapat dihitung menggunakan persamaan take time. Dengan menggunakan data dari tabel 6.
Tabel 6. Jumlah Suku Cadang pada Beberapa Proses tahun 2011 NO 1 2 3 4 5
Proses Requisition Purchase Order Part Recevied Part Transfer Pengiriman ke Benete Base
Jumlah permintaan per tahun Jumlah hari kerja per tahun Jumlah shift Jam kerja per hari Jam Istirahat per hari Jam kerja bersih per hari
Jumlah 9408 7517 6374 29466 157
Keterangan Semua requisition yang input IAS Suku cadang dan tool Komponen baru da lokal workshop Semua transaksi tranfer Jakarta - Benete
: 9408 item : 240 hari :1 : 9 jam : 1 Jam : 8 Jam
127
Take Time =
Jumlah waktu jam kerja per hari 480 menit = = 12 menit Jumlah produk yang dibutuhkan per hari 40 item per hari
Waktu Take Time adalah 12 menit, dengan demikian waktu proses yang ideal untuk mengerjakan satu siklus dalam setiap proses adalah tidak lebih dari 12 menit. 30
24
22
20 10
Perbandingan antara Take Time dengan waktu siklus setiap proses dapat dilihat pada Gambar 5.
12 3
8
12
12
9 12 12 12
7
12
12
7
12 Proses
0
Take Time
Gambar 5. Perbandingan Waktu Proses dan Take Time
Gambar 6. Current State Mapping Value Added Ratio (VAR) adalah nilai perbandingan antara kegiatan yang memiliki nilai tambah (VA) dengan kegiatan yang tidak memiliki nilai tambah (NVA) dari sudut pandang pelanggan. Sudut pandang yang dimaksud dalam kasus ini adalah
VAR =
sudut pandang suku cadang itu sendiri dari mulai bentuk informasi permintaan sampai komponen diterima kembali oleh gudang basis yang memintanya. Maka rasio nilai tambah untuk pengadaan suku cadang di PT.XYZ adalah sebagai berikut.
VA 92 x 100% = x 100% = 0,16 % NVA 57508
128
Pemborosan-pemborosan yang Terjadi Pada umumnya, dalam mengkaji sebuah VSM dari keadaan saat ini menjadi VSM masa mendatang, peneliti menggabungkan beberapa proses yang memiliki kedekatan proses sehingga mempersingkat dari tahap proses tersebut. Untuk proses pengadaan suku cadang di 8000 6000 4000 2000 0
PT.XYZ, penulis memandang bahwa tahapan proses pengadaan suku cadang tidak ada yang dapat digabungkan. Hal ini karena masing masing proses memang memiliki fungsinya tersendiri. Maka peninjauan VSM akan fokus pada pengurangan waktu tunggu dari setiap proses tersebut.
7170 2877
240
1431
2868
5748
Gambar 7. Waktu Menunggu pada Setiap Proses (menit) Beberapa pemborosan yang terjadi dalam aliran proses pengadaan suku cadang di PT.XYZ. Beberapa pemborosan yang terjadi diantaranya adalah: a. Part Requisition manual ditujukan dua arah. Terdapat dua jenis PR yaitu permintaan manual dan permintaan yang dibuat dalam sistem IAS. Permintaan di dalam IAS ditinjau langsung oleh stock control, sedangkan untuk PR manual ditinjau juga oleh procuremnet terkait. Bahkan untuk memastikan kembali PR tersebut, teknisi terkait dan engineering pesawat juga dilibatkan. PR manual adalah permintaan suku cadang yang ditulis secara manual dengan mengisi format PR manual. PR ini dibuat oleh teknisi pesawat dengan tujuan untuk di gunakan langsung pada pesawat atau sebagai inventori. Melalu store keeper dari tiap gudang basis perusahaan, PR manual dikirim via email kepada stock control dan procurement. Hal ini dikarenakan pembagian tugas personil procurement di perusahaan berdasarkan jenis pesawat, sehingga mengharuskan meninjau sendiri PR terkait. Hal ini mengakibatkan
pekerjaan ganda untuk melakukan peninjauan terhadap permintaan suku cadang. b. Stock controller membuat requisition. Di PT. XYZ terdapat tiga staff sebagai stock controller, salah satu SC meninjau due list pesawat, satu meninjau PR dan satu meninjau suku cadang serial dengan kondisi unserviceable dari pesawat. Peninjauan semua requisition hanya dilakukan oleh satu orang inilah yang menyebabkan waktu tunggu di stock controller bisa mencapai 2 hari. Stock kontrol tidak perlu melakukan peninjauan terhadap due list pesawat yang bertujuan agar mempercepat peninjauan PR. Due list pesawat dibuat oleh engineering karena lebih mengerti akan kebutuhan suku cadang untuk jadwal perawatan pesawat yang dibuatnya. Jika saat mencetak due list dari IAS terdapat kebutuhan suku cadang dan komponen tersebut kurang atau tidak dimiliki maka seharusnya dari engineering menerbitkan PR langsung dalam sistem IAS. Jika Stock kontrol melakukan peninjauan terhadap due list tersebut dan menerbitkan PR untuk ditinjau kembali oleh stock control yang lain,
129
maka terjadi pekerjaan ganda terhadap peninjauan due list pesawat dan peninjauan PR itu sendiri. c. Procurement berdasarkan tipe pesawat. PT.XYZ memiliki beberapa tipe pesawat untuk mendukung operasi penerbangannya sesuai permintaan customer. Beda tipe pesawat akan 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00
21.56
15.12
berbeda pula konsumsi suku cadang, dan jumlah pesawat pun akan semakin menambah konsumsi suku cadang tersebut. Sedangkan Procurement di PT.XYZ dibagi berdasarkan tipe pesawat, sehingga konsentrasi beban pembelian tidak akan merata.
23.06 6.80
7.07
4.12
0.70
4.12
9.05 0.23
8.16
Gambar 8. Persentase Pembelian Suku Cadang Berdasarkan Tipe Pesawat d. Perbedaan waktu Antara perusahaan dengan Vendor. Vendor / Supplier untuk mendukung suku cadang di PT. XYZ biasanya di datangkan dari Amerika Serikat. Sedangkan perbedaan waktu antara Indonesia dan Amerika Serikat mencapai 13 jam. Hal ini mengakibatkan waktu menunggu dalam proses pembelian kian lama. e. Keterlambatan vendor. Tidak jarang keterlambatan pengadaan suku cadang adalah dikarenakan keterlambatan datangnya pengiriman dari vendor. Seperti diterangkan dalam standar waktu pengadaan suku cadang perusahaan, total waktu dari vendor sampai diterima adalah 23 hari. Itu artinya 51,11% dari total waktu pengadaan suku cadang. Maka jika terjadi keterlambatan, maka pengadaanyapun akan semakin molor. f. Store keeper melakukan penerimaan suku cadang dari semua Base. Idealnya semua penerimaan barang dilakukan oleh receiving staff, akan tetapi di PT.XYZ receiving staff hanya menerima suku cadang yang datang dari vendor saja, sedangkan untuk
semua suku cadang yang datang dari semua basis perusahaan ditangani langsung oleh store keeper. Tentu saja hal ini membuat beban tidak merata antara receiving staff dengan store keeper. Merancang VSM Masa Mendatang Perencanaan pembuatan VSM masa mendatang, diusung gagasan ‘satu hari pembelian dan satu hari transfer’ yang artinya adalah proses pembelian suku cadang dilakukan dalam satu hari dan proses penerimaan sampai transfer suku cadang dilakukan dalam satu hari juga. Untuk mewujudkan gagasan tersebut maka inovasi yang ditawarkan adalah sebagai berikut: a. Satu pintu. Satu pintu yang dimaksud adalah setiap alur informasi dan alur barang seharusnya melalui satu pintu. Hal ini untuk meminimalisasi pekerjaan ganda. Misalnya saja untuk setiap permintaan diarahkan pada stock controller, bukan pada procurement ataupun langsung pada store yang
130
dimaksud kecuali jika kondisi permintaan bukan dalam kondisi normal. . b. Stock controller fokus pada peninjauan PR. Seperti diulas di atas, engineering lebih memahami mengenai due list. Sehingga jika ada kebutuhan suku cadang dan langsung membuat PR dalam IAS oleh engineering, maka stock control tidak lagi melakukan peninjauan pada due list tersebut, dan tinggal melakukan peninjauan terhadap semua PR yang ada, termasuk meninjau minimum stock lavel (MSL) dari masing-item yang diminta. c. Pembelian berdasarkan komponen. Pembelian suku cadang yang dibebankan pada procurement staff berdasarkan tipe pesawat tentu akan semakin tidak relevan akan perkembangan perusahaan (jika terjadi penambahan pesawat dan operasi pesawat). Maka seharusnya setiap ada permintaan yang sudah ditinjau oleh stock controller maka setiap procuremnet dapat menerbitkan PO terhadap permintaan tersebut dan memonitornya. d. Procurment dua shift. Melakukan dua shif adalah alternatif terbaik untuk mensiasati lamanya proses pembelian suku cadang karena perbedaan waktu. Dengan dua shift ini maka keputusan untuk menerbitka PO bisa di buat
dalam satu hari atau dalam waktu 24 jam. e. Store Keeper & Receiving Staff. Fungsi penerimaan barang baik itu dari vendor maupun dari semua basis adalah kewajiban dari receiving staff. Berdasarkan konsep lean, multi skill adalah di anjurkan, akan tetapi tidak berati pemindahan tanggung jawab secara menyeluruh. Hanya jika dibutuhkan pada saat penerimaan barang meningkat dan kelonggaran dalam proses store keeper sajalah, receiving staff baru meminta bantuan dari store keeper unntuk melakukan penerimaan suku cadang. f. Penambahan jadwal pengiriman. Melihat dari data pengiriman, pada tahun 2011 pengiriman suku cadang untuk basis Benete terdapat sebanyak 157 pengiriman. Sedangkan jadwal pengiriman hanya 2 kali dalam seminggu. Ini berarti 38% pengiriman merupakan pengiriman suku cadang di luar jadwal. Maka jadwal pengiriman normal 2 kali dalam seminggu sudah tidak dapat lagi memenuhi kebutuhan permintaan suku cadang. Dari data tersebut maka paling tidak dilakukan pengiriman sebanyak 3 kali dalam seminnggu. Dengan demikian, akan mengurangi jumlah pengiriman tambahan di luar jadwal pengiriman, dan mengurangi waktu tunggu dalam pengiriman barang kepada Basis.
20 15 10 5
15 9
13
18
19
16 8
10
8
10
14
17
0
Gambar 9. Pengiriman Suku Cadang Tahun 2011 g. Memaksimalkan sistem IAS. IAS merupakan sofware yang sudah sangat
baik dalam mendukung kegiatan pengadaan suku cadang. Semua
131
proses baik itu untuk melakukan penerbitan PR, peninjauan PR, penerbitan PO, penerimaan suku cadang, samapai transfer suku cadang semuanya terinput dalam software tersebut dan dapat dimonitor oleh semua personal terkait. Permintaan via email seharusnya hanya difokuskan untuk permintaan suku cadang dengan kondisi di atas permintaan normal. Sehingga dengan memaksimalkan penggunaan IAS ini, akan semakin mengurangi permintaan permintaan secara manual. h. FIFO. FIFO (first in first out) sangat dianjurkan dalam konsep Lean. Semua jalur informasi dan jalur disposisi suku cadang dalam keadaan normal baiknya
i.
dilakukan secara FIFO. Hal ini untuk menghindari keterlambatan item karena tertinggal. Kondisi normal suatu komponen bisa saja berubah menjadi urgent apabila terjadi keterlambatan. Sistem tarik. Sistem tarik merupakan sistem yang ditawarkan dari Lean. Sistem ini akan efektif dalam alur disposisi suku cadang, untuk menghindari penumpukan dalam salah satu lini saat di lini selanjutnya belum diproses.
Dengan menerapkan inovasi-inovasi dari gagasan satu hari pembelian dan satu hari transfer suku cadang, maka waktu tunggu akan berkurang seperti tabel 7.
Tabel 7. Aliran Proses Pengadaan Suku Cadang PT. XYZ Masa Mendatang NO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Langkah Proses Store basis membuat permintaan suku cadang di dalam IAS atau mengirimkan PR via email kpada Stock Controller dan Procurement. Menunggu untuk ditinjau. Stock Control meninjau permintaan suku cadang dari IAS dan via email. Dan membuat persetujuan untuk pembelian kepada Procurement. Menunggu ditinjau oleh Procurement Procurement meninjau permintaan, mencari penawaran dan membuat RFQ via email kepada Vendor. Menunggu penawaran dari Vendor. Meninjau penawaran dari Vendor, membuat PO, meminta approval dan mengirimkan PO via email. Vendor menginformasikan bahwa PO sudah diterima dan akan di proses Komponen dikirim dari Vendor Komponen di terima di receiving staff dan cek visual pengiriman. membuat catatan penerimaan, dan menginformasikan penerimaan barang pada procurement, store inspector, dan store. Komponen disimpan di quarantine inspection. Komponen menunggu di quarantine inspection. Komponen dilakukan pengecekan secara visual, pengecekan release document, input data penerimaan di IAS, mencetak lembar GRN, mencetak label serviceable dan label ID, memberi stampel, menandatanganinya dan mengertakanya pada komponen kemudian memindahkan komponen ke gudang. Komponen menunggu untuk di terima oleh storeman. Storeman mengecek komponen, mentransfer per IAS ke gudang basis, mencetak packing slip, mencantumkan tanda tangan dan ditinjau oleh supervisor. Storman memindahkan komponen ke cargo staff. Cargo staff melakukan cek packing slip dan menerima komponen. Komponen menunggu di cargo staff. Cargo staff membuat packing list, menelpon expedisi, dan melakukan pengepakan komponen. Pengiriman barang dilakukan 2 kali dalam seminggu. Komponen di pick-up dan dikirim ke store base Store Base menrima komponen, visual check pengiriman, cek actual dan packing list, update penerimaan di IAS. Jumlah
Waktu Proses (menit)
Waktu Tunggu (menit)
Waktu Perjalan an (menit)
3 717 8 232 5 1435 17 703 32880 9 51 12 228 7 2 3 3987 21 2873 7 92
7353
35755
132
Gambar 10. Future State Mapping 5000 4000 3000 2000 1000 0
3989 2370 717 Stock Control
21 Procurement Receiving Staff
51
228
Store Store Keeper Cargo Staff Inspector
Gambar 11. Waktu Tunggu Proses pada VSM Masa Mendatang (menit)
Dari data di atas maka rasio nilai tambah dan total waktu pengadaan suku cadang adalah sebagai berikut:
VAR =
VA 92 x 100% = x 100% = 0,21% NVA 43108 Total Waktu =
92 menit + 43108 menit = 30 hari 24 jam
Jadi, rasio nilai tambah dari proses pengadaan suku cadang untuk kondisi normal, dalam VSM masa mendatang diharapkan mencapai 0.21%.dengan lead time total 30 hari.
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan sebelumnya mengenai pengadaan suku cadang di PT.XYZ melalui filosofi Lean dan teknik Value Stream Mapping, dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: a. Adanya tujuh proses dalam pengadaan suku cadang untuk mendukung operasional pesawat
133
PT. XYZ, yaitu proses store basis dalam menerbitkan part request (PR) dan penerimaan suku cadang akhir, proses peninjauan PR oleh stock controller, proses pembelian oleh procurement, proses penerimaan suku cadang oleh receiving staff, proses karantina oleh store inspector, proses distribusi oleh store keeper, dan proses pengiriman oleh cargo staff. b. Kemampuan perusahaan untuk melakukan pengadaan suku cadang dalam kondisi normal dan pengiriman sebagai kargo biasa adalah selama 45 hari. Take Time permintaan suku cadang berdasarkan data pada tahun 2011 adalah 12 menit. Rasio nilai tambah dalam pengadaan suku cadang mencapai VAR 0.16%. VSM kondisi saat ini menunjukkan bahwa masih terdapat prosedur operasi standar yang tidak relevan karena tidak sesuai dengan fungsi dari proses terkait sehingga terjadi duplikasi dan berdampak pada waktu tunggu yang lama. c. Rancangan VSM masa mendatang dengan kondisi pengiriman dari vendor yang sama, menunjukkan adanya percepatan lead time dengan cara proses satu hari pembelian dan satu hari transfer suku cadang sehingga rasio nilai tambah dapat di tingkatkan menjadi 0.21 % dengan lead time mencapai 30 hari.
DAFTAR PUSTAKA Gaspersz, Vincent and Fontana, Avanti.,2011, Lean Six Sigma for Manufacturing and Service Industries, Vinchristo Publication, Bogor. Gaspersz, Vincent.,2007, Lean Six Sigma for Manufacturing and Service Industries, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Gaspersz, Vincent., 2006, Continuous Cost Reduction Throught Lean-Sigma Approach-Strategi Dramatik Reduksi Biaya dan Pemborosan Menggunakan Pendekatan Lean-Sigma, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. George, Michael L.,2004, Lean Six Sigma for Service-How to Use Lean Speed & Six Xugma Quality to Imptove Service and Transaction, McGraw-Hill, New York. Monden, Y., 1993, Toyota Production System, Edisi kedua, Industrial Engineering and Management Press. Risyadi, Kiki., 2012, Lean Service, IPOM Study Group-Handout, Bogor. Risyadi, Kiki., 2012, Lean Manufacturing – VSM (Value Stream Mapping), IPOM Study Group-Handout, Bogor.
134
