Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XXII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 24 Januari 2015
IMPLEMENTASI LEAN THINKING DALAM PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN GANGGUAN SPEEDY DI PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA, Tbk. (TELKOM) DIVISI REGIONAL-V Prita Lukitasari1) dan Udisubakti Ciptomulyono2) 1) Program Studi Manajemen Industri, MMT-ITS Jl. Cokroaminoto 12A, Surabaya, 60264, Indonesia e-mail:
[email protected] 2) Jurusan Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember
ABSTRAK Dewasa ini pertumbuhan telekomunikasi yang semakin pesat dikarenakan adanya kebutuhan dari masyarakat, membuat PT. Telkom Indonesia juga harus mengembangkan variasi bisnisnya yang bergerak dibidang jasa telekomunikasi. Oleh karenanya Telkom saat ini sedang gencar melakukan pembenahan pada kualitas layanan SPEEDY, yang merupakan salah satu produk jasa penyedia internet. Pembenahan ini dititikberatkan pada kualitas pelayanan pasca pemasangan provider, yaitu pada penangan gangguan. Dengan lamanya waktu pelayanan yang berkisar kurang dari tiga hari, saat ini Telkom ingin mempercepatnya menjadi sehari atau ‘one day services’. Penelitian ini akan menggunakan metode Lean Thinking. Metode Lean Thinking adalah metode menghilangkan 7 waste, untuk menciptakan suatu aliran aktivitas produksi atau jasa tanpa adanya gangguan, proses rework, aliran balik (backflow), aktivitas menunggu (waiting), dan juga sisa. Value Stream Analysis Tool (VALSAT) adalah tool yang digunakan untuk mengidentifikasi waste pada aliran sistem pelayanan. Setelah dilakukan perbaikan maka didapatkan waktu yang dibutuhkan untuk proses pelayanan gangguan speedy yang semula 47,94 jam dapat diturunkan menjadi 28,66 jam, sehingga terjadi pengurangan waktu sebesar 19,28 jam. Kata kunci: Kepuasan Pelanggan, Kualitas Pelayanan, Lean Thinking, VALSAT, Waste.
PENDAHULUAN Latar Belakang Seiring dengan bertambahnya konsumsi pengguna internet di Indonesia hal ini juga menyebabkan bertambahnya jumlah pelanggan SPEEDY. Pada Tabel 1.1 dan Gambar 1.1 di bawah ini menunjukkan trend peningkatan jumlah konsumen internet SPEEDY yang signifikan.
ISBN : 978-602-70604-1-8 A-14-1
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XXII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 24 Januari 2015
Tabel 1.1 Jumlah pelanggan speedy per tahun Tahun Jumlah Pelanggan Speedy 2008 645.000 2009 1.145.000 2010 1.600.000 2011 1.558.000 2012 2.078.000 2013 2.698.000 (sumber : Laporan keuangan telkom 2009 s/d 2013)
LIS (Line in Service)
Jumlah Pelanggan Speedy per Tahun 3,000,000 2,000,000 1,000,000
Series1
200820092010201120122013 Tahun
Gambar 1.1 Grafik pertumbuhan pelanggan speedy per tahun Namun selain adanya peningkatan jumlah penjualan produk SPEEDY yang mengakibatkan peningkatan jumlah pelanggan, ada pula pengguna SPEEDY yang merasa kurang puas dengan produk tersebut sehingga memutuskan untuk berhenti berlangganan (Tabel 1.2). Akan tetapi jumlah pelanggan yang berhenti tidak sebanyak pelanggan baru yang ingin memasang SPEEDY, dapat dilihat pada Gambar 1.2 grafik pelanggan yang berhenti masih dibawah jumlah penjualan atau pelanggan baru yang memasang SPEEDY. Tabel 1.2 Jumlah pelanggan, penjualan, dan pelanggan berhenti berlangganan periode Juni 2013-Juli 2014 (sumber : dashboard layanan speedy telkom) Bulan 01/06/2013 01/07/2013 01/08/2013 01/09/2013 01/10/2013 01/11/2013 01/12/2013 01/01/2014 01/02/2014 01/03/2014 01/04/2014 01/05/2014 01/06/2014 01/07/2014
Jumlah Pelanggan 2.734.773 2.781.391 2.820.653 2.850.705 2.893.966 2.934.469 2.973.000 3.012.525 3.045.663 3.081.155 3.118.680 3.152.537 3.183.299 3.216.307
Sales 49.745 55.322 50.391 38.969 55.081 54.886 53.781 58.853 50.895 51.188 54.995 49.805 48.510 49.187
ISBN : 978-602-70604-1-8 A-14-2
Berhenti Berlangganan 7.206 8.704 11.129 8.918 11.820 14.382 15.163 19.392 17.802 15.361 16.957 16.777 17.891 16.180
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XXII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 24 Januari 2015
90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 -
Sales
01/06/2013 01/07/2013 01/08/2013 01/09/2013 01/10/2013 01/11/2013 01/12/2013 01/01/2014 01/02/2014 01/03/2014 01/04/2014 01/05/2014 01/06/2014 01/07/2014
Berhenti Berlangganan
Gambar 1.2 Grafik pertumbuhan penjualan dan pelanggan berhenti Oleh karenanya Telkom saat ini sedang gencar melakukan pembenahan pada kualitas layanan SPEEDY, yang merupakan salah satu produk jasa penyedia internet. Pembenahan ini dititik beratkan pada kualitas pelayanan pasca pemasangan provider, yaitu pada penangan gangguan. Dengan lamanya waktu pelayanan harus diselesaikan maksimal tiga hari, saat ini Telkom ingin mempercepatnya menjadi sehari atau ‘one day services’ (ODS). Maka dari itu penelitian ini akan menggunakan metode Lean Thinking. Metode Lean Thinking adalah metode menghilangkan 7 waste, untuk menciptakan suatu aliran aktifitas produksi atau jasa tanpa adanya gangguan, proses rework, aliran balik (backflow), aktifitas menunggu (waiting), dan juga sisa. Tujuan Penelitian 1. Mengetahui jenis waste yang terdapat pada proses penanganan gangguan speedy. 2. Mendapatkan informasi mengenai lamanya waktu aktivitas-aktivitas penting yang digunakan pada proses pelayanan penanganan gangguan speedy. 3. Memberikan saran perbaikan proses pelayanan gangguan Speedy yang dapat diterapkan. 4. Mengetahui perbedaan prosentase jenis aktivitas sebelum dan setelah perbaikan. Batasan Masalah dan Asumsi 1. Penelitian dilakukan pada pelayanan penanganan sistem gangguan Speedy atau T3-online Speedy terhadap pelanggan di PT. Telekomunikasi Indonesia (persero Tbk.) Ketintang Surabaya. 2. Pada penelitian ini, penulis menggunakan pendekatan Lean Thinking yang menekankan pengurangan setiap aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-added value). 3. Selanjutnya dilakukan proses analisa hasil pegolahan data untuk mengidentifikasi akar permasalahan yang menyebabkan terjadinya pemborosan beserta solusi yang dapat diterapkan. 4. Implementasi yang dihasilkan atas solusi permasalahan berupa ide yang nantinya akan digunakan untuk saran atau perbaikan perusahaan dan penelitian selanjutnya. METODE Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini secara garis besar dibagi menjadi tiga tahap, yaitu tahap penelitian awal atau identifikasi, tahap pelaksanaan DMAIC (Define, ISBN : 978-602-70604-1-8 A-14-3
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XXII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 24 Januari 2015
Measure, Analyze, Improve, Control) atau pengumpulan dan pengolahan data dan tahap penarikan kesimpulan. TAHAP IDENTIFIKASI
Identifikasi masalah dan penentuan tujuan penelitian
Studi pustaka: • Konsep lean • VALSAT • Jurnal
Studi lapangan dan pengumpulan data: • Pemahaman proses penanganan pada saat pelanggan melaporkan adanya gangguan pada produk Speedy. • Pemahaman aliran informasi dan fisik.
Big picture mapping TAHAP PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
TAHAP ANALISA DAN EVALUASI
1. Identifikasi waste pada value stream pelayanan. 2. Melakukan pembobotan seven waste. 3. Menentukan perangkat dengan VALSAT. 1. Analisa akar permasalahan dari waste. 2. Perumusan perbaikan untuk meminimasi waste. Kesimpulan dan saran
Gambar 1.1 Diagram alir penelitian HASIL DAN PEMBAHASAN Pengolahan Data Penentuan Value Stream Analysis Tools (VALSAT) Sesuai dengan hasil interview, dapat diketahui tipe waste yang sering terjadi. Tipe waste yang sering muncul pada proses pelayanan ada 7, antara lain: Overproduction, Defects, Unnecessary Inventory, Inappropriate Processing, Excessive Transportation, Waiting, dan Unnecessary Motion. Setelah diketahui tipe waste yang sering terjadi tersebut, kemudian penulis meminta kepada responden yaitu para karyawan di bagian customer care untuk mengalokasikan nilai antara 0-10 pada masing-masing wastes yang menurut mereka sering timbul (semakin besar skor semakin besar intensitas wastes yang ada). Hasil interview kemudian dimasukkan kedalam tabel VALSAT untuk diproses lebih lanjut menggunakan tabel korelasi antara wastes dan 7 mapping tools yang tersedia. Untuk menghitung nilai yang dihasilkan pada masing-masing mapping tool, bobot wastes yang telah didapatkan (dari responden) dikalikan dengan nilai korelasi (H=9, M=3, L=1) kemudian dijumlahkan kebawah sebagai berikut.
ISBN : 978-602-70604-1-8 A-14-4
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XXII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 24 Januari 2015
Tabel 3.1 Hasil penilaian scoring kuisioner Waste Responden
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Total Rank
Overprodu ction
9 3 9 2 1 3 3 4 4 4 4 2 2 4 10 7 6 3 3 4 5 0 3 7 102 4
Waiting
Excessive Transportation
3 1 3 7 3 6 4 5 2 3 2 5 10 9 4 7 9 1 3 4 7 1 3 5 107 3
Inappropriate Processing
0 4 4 6 2 2 2 7 3 4 1 1 1 4 8 3 2 1 2 1 5 0 1 3 67
Unnecessary Inventory
Unnecessary Motion
6 2 9 5 5 7 5 7 5 5 5 6 9 8 5 6 7 2 2 2 9 2 0 4 123
1 1 2 5 4 2 1 8 3 5 2 2 9 7 5 4 1 0 2 3 4 1 3 4 79
7 5 9 4 6 7 4 6 6 6 6 3 0 6 8 6 2 5 2 3 8 1 1 6 117 2
4 7 8 6 7 6 8 5 4 3 1 4 8 8 8 5 5 2 3 4 7 2 2 6 123
6
1
1
5
Defects
Tabel 3.2 Hasil Value Stream Analysis Tools No.
Wastes
1 2 3 4
7 Tools of Value Stream Analysis Weight
PAM
SCRM
PVF
QFM
DAM
DPA
PS
Overproduction
102
(L) 102
(M) 306
0
(L) 102
(M) 306
(M) 306
0
Waiting Excessive Transportation Inappropriate Processing
107
(H) 963
(H) 963
(L) 107
0
(M) 321
(M) 321
0
67
(H) 603
0
0
0
0
0
(L) 67
123
(H) 1107
0
(M) 369
(L) 123
0
(L) 123
0
5
Unnecessary Inventory
123
(M) 369
(H) 1107
(M) 369
0
(H) 1107
(M) 369
(L) 123
6
Unnecessary Motion
79
(H) 711
(L) 79
0
0
0
0
0
7
Defects
117 Total :
(L) 117
0
0
(H) 1053
0
0
0
3972
2455
845
1278
1734
1119
190
Seperti yang kita lihat pada tabel tersebut, Process Activity Mapping mendapat nilai tertinggi diantara tools yang lain, sehingga mapping tool inilah yang akan dipergunakan nantinya. ISBN : 978-602-70604-1-8 A-14-5
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XXII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 24 Januari 2015
Tabel 3.3 Process Activity Mapping – current state No.
1. 2. I II III IV V VI VII VIII IX IX.1 IX.2
Aktivitas Greeting dan pencatatan identitas dan nomor ID pelanggan. Open aplikasi Keluhan Jumlah Tagihan Buka Isolir Tidak Bisa Connect Tidak Bisa Browsing Lambat Intermiten Petugas Diminta Datang Open Ticket-Petugas Datang Clossing Ticket Menangkap laporan setting Closing WO di aplikasi Total
Area
Waktu (jam)
Pelanggan (orang)
Call Center
0,17
44
Call Center Call Center Call Center Call Center Call Center Call Center Call Center Call Center Divisi Jaringan
0,08 15,93 8,51 2,33 2,35 5,6 6,75 4.55
44 44 44 44 44 44 44 44
1,79
7
0,05 0,08 47,94
Kategori Aktifitas Tahapan selanjutnya adalah mengklasifikasikan segala aktifitas yang telah di mapping tersebut kedalam aktifitas, seperti: Non Value Adding Activity (NVAA), Necessary but Non Value Adding Activity (NNVA), dan Value Adding Activity (VAA). Pada proses perbaikan speedy ini teridentifikasi memiliki value added activities sebesar 61%, non value added activities 13%, dan necessary non values added 26%. Usulan Perbaikan Ada 3 jenis usulan yang dapat dilakukan untuk mengurangi throughput time yaitu: a. Eliminasi atau minimasi aktivitas-aktivitas non value adding (NVA). b. Pemampatan waktu aktivitas-aktivitas value adding (VA) dan aktivitas-aktivitas necessary non value adding (NNVA). c. Koordinasi yang lebih baik antara aktifitas-aktifitas value adding (VA). Berdasarkan konsep tersebut, dan hasil interview serta diskusi dengan karyawan customer care dan beberapa teknisi di lapangan maka beberapa inisiatif yang dapat dipertimbangkan sebagai upaya perbaikan adalah memperbaiki sistem database sehingga pada saat penginputan data pelanggan awal lebih mudah ditemukan dan pelanggan yang lupa nomor ID tidak harus melakukan panggilan ulang, jumlah orang dalam tim teknisi selama ini berisi 2 orang untuk mengerjakan 7 work order dipecah sehingga 1 tim hanya berisi 1 orang, dan pemesanan tiket untuk keluhan gangguan speedy terutama untuk permintaaan petugas datang ke rumah pelanggan dirubah menjadi berbasis mobile online
ISBN : 978-602-70604-1-8 A-14-6
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XXII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 24 Januari 2015
Tabel 3.4 Process Activity Mapping – future state No.
1. 2. I II III III.1 III.2 III.3 III.4 III.5 III.6 III.7 III.8 IV V V.1 V.2
Aktivitas
Area
Greeting dan pencatatan identitas dan nomor ID Call Center pelanggan. Open aplikasi Call Center Keluhan Jumlah Tagihan Call Center Buka Isolir Call Center Tidak Bisa Connect, Tidak Bisa Browsing, (Petugas Diminta Datang) Membuka aplikasi Aplikasi Sign in dengan ID dan nomor Aplikasi pelanggan Memilih jenis gangguan Aplikasi Memilih tanggal & hari untuk Aplikasi petugas datang Approval Aplikasi Menunggu persetujuan Aplikasi Menyimpan bukti ticket Aplikasi order& Open Ticket Menunggu petugas Total 4 jenis gangguan Open Ticket-Petugas Divisi Datang Jaringan Clossing Ticket Menangkap laporan setting Closing WO di aplikasi Total
Waktu (jam)
Pelangga n (orang)
0,17
44
0,08 44 15,93 44 8,51 44 Lambat, Intermitten 0,00056 0,00083 0,00027 0,0022 0,0014 0,0027 0,0042 0,5 2,04864 1,79
7
0,05 0,08 28,65864
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Berikut ini beberapa kesimpulan yang diperoleh dari hasil penelitian: 1. Dari hasil interview, kuisioner dan observasi, terdapat 5 jenis wastes pada proses penanganan gangguan Speedy, yaitu: overproduction, waiting, excessive transportation, inappropriate processing, unnecessary motion, defects. 2. Total waktu yang dibutuhkan untuk proses pelayanan gangguan speedy adalah sebesar 47,94 jam. Aktivitas operasi sebesar 4,95 jam atau 17,3% dari keseluruhan waktu (47,94). Kemudian aktivitas inspeksi memberikan kontribusi terbesar dalam keseluruhan proses sebesar 21,4 jam atau 74,7%. Aktivitas transport dengan hanya 0,3 jam atau 1,1%. Terakhir aktivitas delay sebesar 2,01 jam atau 7,02%. 3. Inisiatif perbaikan untuk meningkatkan efisiensi proses, yaitu: dengan memecah tim teknisi dari 2 orang menjadi 1 orang, perbaikan database pelanggan agar tersinkronisasi saat penginputan, dan merubah sistem pemesanan tiket untuk teknisi datang ke rumah dengan berbasis mobile online. Apabila seluruh inisiatif perbaikan dilakukan maka waktu yang dibutuhkan untuk proses pelayanan gangguan speedy yang semula 47,94 jam dapat diturunkan menjadi 28,66 jam, sehingga terjadi pengurangan waktu sebesar 19,28 jam. 4. Prosentase jenis aktivitas dalam proses penanganan gangguan speedy sebelum dilakukan perbaikan adalah sebagai berikut: 61% VA, 13% NVA, 26% NNVA. Apabila proses perbaikan dilakukan maka proporsinya akan berubah menjadi: 72% VA, 8% NVA, 20%
ISBN : 978-602-70604-1-8 A-14-7
Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XXII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 24 Januari 2015
NNVA yang berarti terjadi pengurangan pada aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah (NVA). Saran Berikut ini adalah beberapa saran yang disampaikan demi peningkatan kualitas pelayanan proses penanganan gangguan Speedy dan untuk penelitian selanjutnya: 1. Nomor pelanggan, nomor hp, telepon rumah, nama dan alamat pelanggan tercatat atau terdaftar saat pelanggan melakukan pemasangan atau aktivasi paket speedy. Sehingga saat terjadi gangguan call center tidak perlu lagi menanyakan nomor pelanggan karena pelanggan belum tentu dapat mengingatnya, hal tersebut dapat membuat pelanggan melakukan panggilan ulang untuk mengecek nomor pelanggan dan nomor telepon yang dipasangi speedy terlebih dahulu. Namun jika semua data tercatat lengkap petugas hanya perlu menginputkan nama, alamat, dan nomor yang dapat diingat pelanggan untuk menemukan kecocokan di database. 2. Jumlah orang dalam tim teknisi selama ini berisi 2 orang untuk mengerjakan 7 work order dipecah sehingga 1 tim hanya berisi 1 orang, diharapkan dengan adanya perubahan ini jumlah work order yang dapat ditangani lebih banyak dan mempersingkat waktu pelayanan. 3. Pemesanan tiket untuk keluhan gangguan speedy terutama untuk permintaaan petugas datang ke rumah pelanggan dirubah menjadi berbasis mobile online, sehingga dapat diakses melalui handphone seperti mobile banking. Hal tersebut dapat mengurangi beban kerja operator karena banyaknya masalah gangguan yang terselesaikan setelah teknisi datang kerumah pelanggan, sehingga telkom dapat lebih fokus pada peningkatan kinerja teknisi. Namun produk baru untuk membantu pelayanan ini tidak dapat digunakan untuk keluhan jumlah tagihan dan buka isolir dimana proses ini memang harus dilakukan oleh operator. 4. Karena pada penelitian ini pengolahan data menggunakan rata-rata, sebaiknya untuk pengembangan ke depan dilakukan simulasi menggunakan distribusi sampling. DAFTAR PUSTAKA Aji, Hendy Mustiko. (2014). Memaksimalkan Customer Value dengan Lean Production. http://hendymustikoaji.blogspot.com/2014/10/paper-konsepsual-memaksimalkancustomer.html. Gaspersz, Vincent. (2007). Lean Six Sigma for Manufacturing and Service Industries. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama. Hines, P dan Rich, N. (1997). The seven value stream mapping tools. International Journal of Operations & Production Management. USA. Hines, P dan Taylor, D. (2000). Going Lean : A Guide To Implementation. Lean Enterprise Research Center. Cardiff Business School. USA. Shingo, Shigeo. (1989). A Study Of The Toyota Production System From An Industrial Engineering Viewpoint. Cambridge: Productivity Press. Widodo, Teguh. (2013). Gambaran Umum PT. Telkom Indonesia, tbk. http://teguhwidodo12.blogspot.com/2013/10/normal-0-false-false-false-en-us-xnone.html. Jakarta Timur. http://telkomspeedy.com/ http://t3-online.telkom.co.id ISBN : 978-602-70604-1-8 A-14-8
