IM

PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KENERJA DOSEN POLITEKNIK NEGERI MEDAN

TESIS

Oleh

RISMAWATI 057019026/IM

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2008

RISMAWATI : PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KENERJA DOSEN POLITEKNIK NEGERI MEDAN, 2008.

1

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Para ahli dan praktisi manajemen telah mengakui bahwa sumber daya manusia dalam organisasi merupakan faktor sentral yang perlu mendapat perhatian. Dalam paradigma masa kini, sumber daya manusia yang bekerja dalam perusahaan adalah merupakan kekayaan (asset) dan salah satu sumber keunggulan kompetitif dan elemen kunci yang penting untuk meraih kesuksesan dalam bersaing dan mencapai tujuan. Salah satu upaya yang dapat dilakukan dalam memenuhi kebutuhan sumber daya manusia yang berkualitas adalah melalui sistem pendidikan yang dapat dihandalkan.

Untuk menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas, perlu

diupayakan melalui pendidikan dan latihan yang diprogram dengan baik dan benar. Era globalisasi, reformasi, dan demokratisasi yang sangat dinamis, mengharuskan dunia pendidikan mengembangkan paradigma akademik baru dalam bentuk kebijakan-kebijakan yang mampu

mengantisipasi perubahan global yang sedang

terjadi. Berbagai pandangan, dasar berpikir, keputusan dan upaya pengembangan secara sistematik perlu diperhatikan dalam merumuskan tujuan yang akan dicapai. Politeknik Negeri Medan adalah lembaga pendidikan tinggi yang memiliki peran strategis yang didirikan sejak tahun 1982. Hal ini karena Politeknik Negeri Medan menawarkan jalur pendidikan vokasi (kejuruan) untuk mempersiapkan tenaga trampil dan profesional yang dibutuhkan dalam proses pembangunan daerah maupun pembangunan nasional. Peran strategis Politeknik Negeri Medan

ini pelan-pelan kian memudar.

Tidak seperti ketika diawal berdirinya, dimana alumni Politeknik Negeri Medan senantiasa diterima di pasar tenaga kerja. Proses belajar mengajar diterapkan dengan


2 disiplin yang tinggi dan sesuai dengan kebutuhan pasar.

Sekarang kondisi ini

berubah. Hal ini dapat dilihat dari misalnya: bahan ajar yang dihasilkan sangat terbatas dalam kuantitas maupun kualitas. Dari hasil kuesioner yang diberikan pada saat evaluasi yang diadakan di setiap akhir semester diperoleh pula beberapa keluhan yaitu penguasaan metodologi pembelajaran oleh dosen tidak lagi terstruktur baik, dosen mengajar cenderung satu arah, pemberian umpan balik kurang terlaksana, dan sistem evaluasi pembelajaran yang tidak lagi standard.

Selain itu, dosen sering

mengajar tidak tepat waktu, persentase jumlah jam mengajar per semester rata-rata hanya memenuhi batas minimal yang ditetapkan lembaga. Selain itu para dosen tidak dapat lagi berkonsentrasi untuk proses pembelajaran yang lebih baik, karena cenderung

tidak lagi memiliki waktu untuk melakukan persiapan, kurang

memanfaatkan waktu luang yang ada, sistem monitoring yang melemah, dan tidak adanya lagi pelatihan teaching methodology yang lengkap bagi staf pengajar baru, lemahnya budaya menulis serta perubahan dalam hubungan sosial diantara sesama dosen. Keseluruhan indikasi diatas banyak mempengaruhi kualitas alumni Politeknik Negeri Medan.

Selain itu, masalah lain yang muncul adalah lembaga kurang

meresponi tuntutan dosen akan perbaikan tingkat kesejahteraan sehingga motivasi mengajarnya sudah berkurang karena lembaga tidak dapat meningkatkan pendapatan para dosen sesuai dengan kebutuhannya Dosen yang memiliki tingkat kemampuan yang baik dan didorong oleh kuatnya motivasi kerja akan dapat melaksanakan proses belajar mengajar dengan baik sehingga dapat menghasilkan tamatan (alumni) yang berkualitas dan profesional sesuai dengan harapan.

Proses pembelajaran yang baik sangat tergantung pada

kinerja dosen. Untuk itu kinerja dosen harus selalu ditingkatkan. Upaya-upaya untuk


3 meningkatkan kinerja itu biasanya dilakukan dengan cara memberikan motivasi. Dosen yang memiliki tingkat kemampuan yang memadai tetapi tidak memiliki motivasi kerja untuk melaksanakan tugasnya dapat mengakibatkan tidak tercapainya tujuan yang diharapkan. Berdasarkan ketiga unsur Tri Darma Perguruan Tinggi yaitu Pendidikan dan Pengajaran, Penelitian serta Pengabdian, maka unsur Pendidikan dan Pengajaran yang menjadi perlu menjadi perhatian, karena dari data-data untuk dua unsur terakhir dari Tri Darma Perguruan Tinggi terlihat dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Hal ini dikarenakan dari tahun ke tahun ada pertambahan bantuan dana untuk kegiatan penelitian dan pengabdian yang diberikan kepada dosen. Selain itu, beberapa jurusan yang ada di Politeknik Negeri Medan berhasil memenangkan beberapa program hibah bersaing yang diberikan Dikti, dan salah satu kegiatan yang didanai adalah kegiatan penelitian. Hal inilah yang menyebabkan unsur penelitian dan pengabdian senantiasa banyak dilakukan di Politeknik Negeri Medan. Salah satu indikator utama yang dapat dipakai untuk menilai kurang baiknya unsur pengajaran

di Politeknik Negeri Medan adalah dengan melihat

persentase jumlah kehadiran dosen yang dapat dilihat dari Tabel berikut ini:


rata-rata

4 Tabel 1.1 Rekapitulasi Rata-rata Kehadiran Mengajar Dosen Politeknik Negeri Medan Tahun Ajaran 2004/2005 dan 2005/2006 RATA-RATA KEHADIRAN MENGAJAR DOSEN 2004/2005 NO.

2005/2006

JURUSAN

1.

Teknik Mesin

2. 3. 4. 5.

Teknik Elektro Teknik Sipil Akuntansi Administrasi Niaga Rata-rata

SEMESTER A (%)

SEMESTER B (%)

SEMESTER A (%)

SEMESTER B (%)

73

70

75

80

65 76 70 83 73,4

74 71 75 88 75,6

70 72 75 85 75,4

72 85 74 87 79,6

Sumber: Politeknik Negeri Medan (2007)

Pada Tabel 1.1 diatas, rata-rata kehadiran dosen masih berada pada tingkat minimal yang diharapkan (75%). Hal ini menunjukkan bahwa rata-rata dosen hanya berusaha memenuhi standard minimal yang ditetapkan Politeknik Negeri Medan. Berdasarkan pengamatan yang dilakukan, ditemukan bahwa dosen memperlihatkan pencapaian kinerja yang tidak memuaskan. Relatif rendahnya pencapaian kinerja dosen diakui memberikan dampak terhadap tingkat kepuasan mahasiswa. Kondisi tersebut mendorong peneliti untuk mengadakan penelitian dengan mencari tahu secara mendasar faktor apa sesungguhnya yang menyebabkan pencapaian kinerja dosen di Politeknik Negeri Medan relatif rendah Dalam penelitian ini fokus utama yang dilihat adalah pengaruh motivasi kerja dan budaya organisasi terhadap kinerja dosen.


5

1.2 Perumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang diatas, dirumuskan masalah sebagai berikut: bagaimana pengaruh motivasi kerja dan budaya organisasi terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Medan?

1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan diatas, maka yang menjadi tujuan penelitian ini adalah: 1. Untuk mengetahui

pengaruh motivasi kerja dan budaya organisasi terhadap

kinerja dosen Politeknik Negeri Medan 2. Untuk mengetahui variabel mana yang paling dominan mempengaruhi kinerja dosen Politeknik Negeri Medan

1.4 Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi semua pihak terutama: 1. Memberi masukan bagi pimpinan Politeknik Negeri Medan dalam rangka memotivasi

dan

menciptakan budaya organisasi yang bermanfaat untuk

meningkatan kinerja dosen 2. Memberikan kontribusi terhadap pengembangan khasanah ilmu pengetahuan, artinya dapat memperkuat teori-teori tentang motivasi kerja, budaya organisasi, dan kinerja, maupun untuk merespon penelitian terdahulu. 3. Menambah dan memperluas pengetahuan dan pengalaman peneliti dalam bidang manajemen personalia khususnya mengenai topik motivasi, budaya organisasi dan kinerja 4. Sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya.


6

1.5 Kerangka Pemikiran Dosen yang memiliki tingkat kemampuan yang baik dan didorong oleh kuatnya motivasi kerja akan dapat melaksanakan tugasnya dengan baik sehingga dapat menghasilkan tamatan (alumni) yang berkualitas dan profesional sesuai dengan harapan. Proses pembelajaran sangat tergantung pada motivasi kerja dosen. Untuk itu motivasi kerja dosen harus selalu ditingkatkan. Upaya-upaya untuk meningkatkan motivasi kerja itu harus selalu dipikirkan.

Staf pengajar yang memiliki tingkat

kemampuan yang memadai tetapi tidak memiliki motivasi kerja untuk melaksanakan tugasnya dapat mengakibatkan tidak tercapainya tujuan yang diharapkan. Pemikiran diatas sejalan dengan pendapat yang dikemukakan Siagian (2002), yang menyatakan bahwa: ”motivasi sebagai keseluruhan proses pemberian motif bekerja pada karyawan sedemikian rupa, sehingga karyawan mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan”. Selanjutnya, menjadi bagian dari organisasi berarti menjadi bagian dari budayanya. Pada kaitan organisasi, maka budaya organisasi adalah nilai yang mendasar dalam cara mengelola serta mengorganisasikannya. Nilainilai itu merupakan keyakinan yang dipegang teguh dan kadang-kadang tidak terungkapkan.

Nilai-nilai dan semangat ini merupakan suatu kunci yang sangat

strategis, bahkan menjadi alat motivasi masing-masing individu dan atau organisasi dalam usaha menjawab tantangan serta usaha memanfaatkan peluang guna meningkatkan kinerja organisasi.

Robbins (2002) menyatakan bahwa:

”strong

cultures increase behavioral consistency”. Bagaimana seseorang berinteraksi dalam sebuah organisasi dan asumsi dasar yang diambil adalah bagian dari budaya organisasi. Dengan perubahan situasi global seperti sekarang ini, organisasi menghadapi tantangan untuk mengadopsi budaya


7 organisasi yang tidak hanya harus fleksibel, tetapi juga harus sensitif terhadap berbagai perbedaan budaya yang dihadapi oleh anggota organisasi.

Dosen yang

sudah memahami keseluruhan nilai-nilai organisasi akan menjadikan nilai-nilai tersebut sebagai suatu kepribadian organisasi. Nilai dan keyakinan tersebut akan diwujudkan menjadi perilaku keseharian mereka dalam bekerja,

sehingga

akan

menjadi kinerja individual. Djokosantoso (2003) menyatakan bahwa: “ada keterkaitan hubungan antara budaya organisasi dengan kinerja organisas. Semakin baik kualitas faktor-faktor yang terdapat dalam budaya organisasi, maka makin baik kinerja organisasi tersebut”. Seorang Dosen yang memiliki kemampuan dalam penguasaan di bidang pekerjaannya, mempunyai minat untuk melakukan pekerjaan tersebut, serta mengerti perannya dengan jelas, maka dosen tersebut akan memiliki motivasi bekerja yang baik serta landasan yang kuat untuk berprestasi dan memiliki kinerja yang lebih baik. Menurut Hasibuan (2001) bahwa: “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan

tugas-tugas yang dibebankan

kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”. Kinerja merupakan gabungan dari tiga faktor penting yaitu, kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas, serta peran dan tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor di atas, semakin besarlah kinerja karyawan bersangkutan.


8 Gambar 1.1 menjelaskan kerangka konseptual pengaruh motivasi kerja dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan.

Motivasi Kerja

Kinerja

Budaya Organisasi

Gambar 1.1 Kerangka Pemikiran

1.6 Hipotesis Penelitian Hipotesis penelitian ini adalah ”motivasi kerja dan budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Medan”.


9

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Penelitian Terdahulu Marifah (2005), melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Motivasi Kerja dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pekerja Sosial pada Unit Pelaksana Teknik Dinas Sosial Propinsi Jawa Timur”.

Penelitian ini bertujuan untuk

menganalisis motivasi kerja, budaya organisasi dan kinerja pegawai serta pengaruhnya.

Penelitian ini merupakan tipe penelitian eksplanatory (penjelasan)

karena penelitian ini bermaksud menjelaskan variabel-variabel melalui pengujian hipotesis yang telah dirumuskan. Populasi penelitian ini adalah seluruh pekerja sosial yang ada di UPT Dinas Sosial Propinsi Jawa Timur, yaitu sebanyak 77 orang. Analisis data menggunakan metode regresi linear berganda (multiple regression). Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa motivasi kerja dan budaya organisasi secara partial dan simultan berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai. Penelitian Timotius (2002) yang berjudul “Hubungan Motivasi Kerja dengan Kinerja Guru SLTP Negeri Muara Lawa”. Teknik analisis data yang digunakan dalam menguji hipotesa digunakan statistik korelasi Product Moment dari Karl Pearson. Penelitian ini bermaksud untuk: (1) mengetahui motivasi kerja guru (2) untuk mengetahui kinerja guru, dan (3) untuk mengetahui hubungan motivasi kerja dengan kinerja guru. Hasil analisis menunjukkan: (1)Terdapat 90,9% guru dengan tingkat motivasi sedang, dan hanya 9,1% dengan tingkat motivasi kerja tinggi. Ratarata motivasi kerja guru adalah

40,2 termasuk tingkat motivasi dengan kriteria

”sedang”. (2) Terdapat 95,5% guru dengan tingkat kinerja sedang, dan hanya 4,5% guru dengan tingkat kinerja tinggi.

Adapun rata-rata kinerja guru adalah 49,8


10 termasuk

tingkat kinerja dengan kriteria ”sedang”. (3) Terdapat hubungan yang

signifikan dan positif antara motivasi kerja dengan kinerja guru SLTP Negeri Muara Lawa. Guru disarankan untuk meningkatkan motivasi kerja dan kinerjanya. Kepala sekolah diminta untuk memperhatikan faktor-faktor yang mampu meningkatkan motivasi kerja dan kinerja guru, misalnya melalui penghargaan, insentif maupun menciptakan suasana yang harmonis di sekolah, sehingga kinerja guru meningkat. Penelitian Arnita (2002) yang berjudul “Pengaruh Budaya Organisasi Baru terhadap Motivasi dan Prestasi Kerja di PT Nusantara IV (Persero) Sumatera Utara”. Penggunaan SEM dalam penelitian ini bertujuan untuk: 1). mengetahui konstruk budaya organisasi baru terhadap motivasi kerja dan prestasi kerja dan 2). untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja terhadap prestasi kerja. Hasil analisis SEM menunjukkan: 1). terdapat pengaruh signifikan budaya organisasi baru terhadap motivasi kerja dan prestasi kerja; 2). terdapat pengaruh signifikan motivasi kerja terhadap prestasi kerja. Walaupun penelitian ini memiliki judul yang sama dengan penelitian terdahulu, namun terdapat perbedaan yang signifikan dalam beberapa hal yang dapat dilihat dari Tabel 2.1 dibawah ini:


11 Tabel 2.1 Mapping Perbedaan Masing-masing Hasil Penelitian No .

Nama Peneliti

1

Dewi Marifah

Tahun

Judul Penelitian

2005

Pengaruh Motivasi Kerja dan Budaya Oganisasi terhadap Kinerja Pekerja Sosial pada Unit Pelaksana Teknis Dinas Sosial Jawa Timur

Variabel Motivasi kerja: - Motivasi Kekuasaan - Motivasi afiliasi - Motivasi kompetensi - Motivasi reward - Motivasi punishment

Metodologi Penelitian

Hasil

Menggunakan analisis Regresi Berganda

Semakin tinggi motivasi kerja dan semakin kuat budaya organisasi, maka semakin baik pula kinerja pekerja sosial pada Unit Pelaksana Teknis Dinas Sosial Jawa Timur

Menggunakan Korelasi Product Moment dari Karl Pearson

Terhadap hubungan yang signifikan dan positif antara motivasi kerja dan kinerja guru SLTP Negeri Muara Lawa

Budaya Organisasi: - Terkaitan dengan lingkungan - Hakekat kegiatan manusia - Hakekat realitas dan kebenaran - Hakekat waktu - Hakekat sifat manusia - Hakekat hubungan antar manusia - Homogenity vs diversity Kinerja: - Faktor kualitas kerja - Faktor kuantitas - Faktor pengetahuan - Faktor keandalan - Faktor kehadiran - Faktor kerjasama

2

Timotius, S.Pd

2002

Hubungan Motivasi Kerja dengan Kinerja Guru SLTP Negeri Muara Lawa

Motivasi: - Imbalan yang layak - Kesempatan untuk promosi - Memperoleh pengakuan - Keamanan bekerja - Lingkungan kerja yang baik - Penerimaan oleh kelompok - Perasaan ikut serta - Penghargaan atas prestasi - Disiplin yang bijaksana - Pimpinan yang mendukung Kinerja: - Menguasai dan mengembangkan metode - Menguasai bahan pelajaran dan


12

3

Arnita Hamid

2002

Pengaruh Budaya Organisasi Baru terhadap Motivasi dan Prestasi Kerja di PT Nusantara IV (Persero) Sumatera Utara

menggunakan sumber belajar Kesetiaan Bertanggung jawab Kedisiplinan Kreativitas Melakukan interaksi dengan murid Kepribadian yang baik, jujur dan objektif Mampu berpikir sistematis Menguasai administrasi Budaya organisasi: - Profesionalisme - Orientasi pekerjaan - Dinamika kompensasi - Dinamika peluang karir - Dinamika tim kerja - Aspek kompetisi - Dinamika kebijakan perusahaan

Menggunakan alat uji statistik Stuctural Equation Modelling (SEM)

Hasil analisis: 1.terdapat pengaruh signifikan budaya organisasi baru terhadap motivasi kerja dan prestasi kerja; 2.terdapat pengaruh signifikan motivasi kerja terhadap prestasi kerja.

Mengguna kan uji statistik regresi ganda

Motivasi kerja dan budaya organisasi secara serempak dan partial mempengaru hi kinerja dosen Politeknik Negeri Medan

Motivasi: - Sikap menyatu dengan pekerjaan - Bertanggung jawab seCara kreatif dan inovatif - Kemauan memperhitung kan dan menanggung resiko - Semangat kerjasama - Optimisme berkarir - Rasa memiliki - Keinginan umpan balik Prestasi kerja: - Prestasi kerja - Kemampuan teknis - Kepribadian dan penampilan - Kemampuan manajerial

4

Rismawati

2007

Pengaruh Motivasi Kerja dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Dosen Politeknik Negeri Medan di Medan

Motivasi kerja: - Prestasi kerja - Pengaruh - Pengendalian - Ketergantunan - Pengembangan - Afiliasi (kerjasama) Budaya organisasi: - Profesionalisme - Kepemimpinan - Kepercayaan kepada rekan kerj - Keteraturan - Konflik - Integrasi


13 Kinerja: - Kesetiaan dan komitmen yang tinggi pada tugas mengajar - Menguasai dan mengembangkan metode - Menguasai bahan pelajaran dan menggunakan sumber belajar - Bertanggung jawab memantau hasil belajar mengajar - Disiplin dalam mengajar dan tugas lainnya - Kreatif dalam pelaksanaan pengajaran - Melakukan interaksi dengan mahasiswa untuk menimbulkan motivasi - Memiliki kepribadian yang baik, jujur dan objektif dalam membimbing mahasiswa - Mampu berpikir sistematis tentang apa yang dilakukannya - Paham dalam administrasi pengajaran


14

2.2 Motivasi Kerja Orang-orang yang termotivasi akan melakukan pekerjaannya lebih baik daripada yang tidak. Namun, pernyataan ini bersifat relatif. Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi anggota organisasi berbeda satu dengan yang lainnya, termasuk dalam hal kebutuhan dan keinginan. Hal ini berbeda karena setiap anggota organisasi adalah unik secara biologis maupun psikologis, dan berkembang atas dasar proses yang berbeda pula. Oleh karena itu berikut ini akan dijelaskan beberapa pengertian dan teori motivasi.

2.2.1 Pengertian Motivasi Kerja Stanford

dalam Mangkunegara (2002) menyatakan bahwa:

”motivasi

sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu”. Supardi dan Anwar (2004) menyatakan bahwa: ”motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan”. Motivasi yang ada pada seseorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan.

Motivasi bukanlah yang dapat diamati tetapi adalah hal yang dapat

disimpulkan karena sesuatu perilaku yang tampak. Siagian (2002) menyatakan bahwa: ”yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya pada umumnya adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi dirinya sendiri dan bagi instansi”. Menurut Heidjerachman dan Husnan (2003) bahwa: “motivasi merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan”.

Untuk membangun produktivitas dan

motivasi pekerja, ada dua hal yang harus dilakukan: pertama, pembayaran pekerjaan individual seseorang; dan kedua, pembayaran untuk setiap tugas tambahan yang diberikan sehingga baik kebutuhan instansi maupun individu tercapai (Timpe, 1999).


15 Menurut As'ad (2003) bahwa: ’motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan’. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat sehingga motivasi tersebut merupakan driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku dan di dalam perbuatannya itu mempunyai tujuan tertentu. Lebih lanjut Wexley & Yulk dalam As'ad (2003), memberikan batasan mengenai motivasi sebagai: “the process by which behaviour is energized and directed (motivasi merupakan hal yang melatar belakangi individu berbuat untuk mencapai tujuan tertentu)”.

Seseorang yang dengan sengaja mengikatkan diri

menjadi bagian dari organisasi mempunyai latar belakang yang berbeda-beda, salah satunya adalah agar mereka dapat berinteraksi dengan manusia lainnya dan agar kebutuhan hidupnya dapat terpenuhi. Hasibuan (2003) menyatakan bahwa motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti ‘dorongan atau daya penggerak’.

Hasibuan mengemukakan bahwa:

”motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, efektif dan terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapai kepuasan”. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu (karyawan) mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi tentang pembagian pekerjaan untuk dilakukan dengan sebaik-baiknya. Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah dorongan, upaya dan keinginan yang ada di dalam diri manusia.


Motivasi

16 mengaktifkan, memberi daya, serta mengarahkan perilaku untuk melaksanakan tugastugas dengan baik guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

2.2.2 Teori Motivasi Dalam pembahasan teori-teori motivasi, ada beberapa yang cukup menonjol. Robbins (2002) menyatakan bahwa ada beberapa teori motivasi, yaitu: 1.

Teori motivasi higienis diajukan oleh Frederick Herzberg, dengan keyakinan bahwa hubungan individu dengan pekerjaan adalah sesuatu yang mendasar dan bahwa sikap seseorang terhadap pekerjaan akan sangat menentukan kesuksesan atau kegagalannya. Menurut teori ini motivasi ini ditekankan pada prestasi kerja, pengaruh, pengendalian, ketergantungan, pengembangan, dan afiliasi (Parrek dalam Ariadi: 2006). Prestasi kerja, yaitu sesuatu yang dicapai oleh seorang pekerja di bawah lingkungan kerja yang sulit sekalipun. Misalnya dalam menyelesaikan tugas yang dibatasi oleh jadwal waktu (deadline) yang ketat yang harus dipenuhi, seorang pekerja dapat menyelesaikan tugasnya dengan hasil yang memuaskan. Pengaruh,

yaitu upaya yang dilakukan untuk mempertahankan gagasan atau

argumentasi sebagai bentuk dari kuatnya pengaruh yang ingin ditanamkan kepada orang lain. Saran-saran atau gagasan yang diterima sebagai bentuk partisipasi dari seorang pekerja akan menumbuhkan motivasi, apalagi jika gagasan atau pemikiran tersebut dapat diikuti oleh orang lain yang dapat dipakai sebagai metode kerja baru dan ternyata hasilnya adalah positif dan dirasakan lebih baik. Pengendalian, yaitu tingkat pengawasan yang dilakukan oleh atasan terhadap bawahannya. Untuk menumbuhkan motivasi dan sikap tanggung jawab yang besar dari bawahan, seorang atasan dapat memberikan kesempatan kepada


17 bawahannya untuk bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menumbuhkan partisipasi. Ketergantungan, yaitu kebutuhan dari bawahan terhadap orang-orang yang berada di lingkungan kerjanya, baik terhadap sesama pekerja maupun terhadap atasan. Adanya saran, gagasan atau ide dari atasan kepada bawahan yang dapat membantunya memahami suatu masalah atau cara penyelesaian masalah akan menjadi motivasi yang positif. Pengembangan, yaitu upaya yang dilakukan oleh organisasi terhadap pekerja atau oleh atasan terhadap bawahannya untuk memberikan kesempatan guna meningkatkan

potensi

dirinya

melalui

pendidikan

ataupun

pelatihan.

Pengembangan ini dapat menjadi motivator yang kuat bagi karyawan. Di samping pengembangan

yang

menyangkut

kepastian

karir

pekerja,

pengertian

pengembangan dimaksudkan disini juga menyangkut metode kerja yang dipakai. Adanya perubahan metode kerja yang dirasakan lebih baik karena membantu penyelesaian tugas juga menjadi motivasi bagi pekerja. Afiliasi, yaitu dorongan untuk berhubungan dengan orang-orang atas dasar sosial. Keterbukaan orang-orang yang berada di lingkungan kerja yang memungkinkan hubungan antar pribadi dapat berjalan dengan baik, saling membantu masalah pribadi akan menjadi motivasi yang positif dari pekerja. 2. Abraham Maslow, membagi kebutuhan manusia dalam hirarki kebutuhan, bahwa motivasi manusia berhubungan dengan lima kebutuhan, yaitu a). kebutuhan fisik (physiological need), b). kebutuhan untuk memperoleh keamanan dan keselamatan (Security of safety need), c). kebutuhan bermasyarakat (social need), d). kebutuhan untuk memperoleh kehormatan (esteem need), dan e). kebutuhan untuk memperoleh kebanggaan (self actualization need).


18 Abraham Maslow menyatakan bahwa proses motivasi seseorang secara bertahap mengikuti pemenuhan kebutuhan, dari kebutuhan yang paling dasar hingga kebutuhan yang paling kompleks. Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan dasar, yang bersifat primer dan vital, yang menyangkut fungsi-fungsi

biologis

seperti kebutuhan pangan, sandang dan papan, kesehatan fisik, dan lain-lain. Kebutuhan rasa aman dan perlindungan, seperti terjaminnya keamanan, terlindung dari bahaya dan ancaman penyakit, perang, kemiskinan, kelaparan, perlakuan tidak adil, dan lain sebagainya. Kebutuhan sosial, meliputi kebutuhan akan dicintai, diperhitungkan sebagai pribadi, diakui sebagai anggota kelompok, dan sebagainya. Kebutuhan akan penghargaan, termasuk kebutuhan dihargai karena prestasi, kemampuan, kedudukan, pangkat, dan sebagainya. Kebutuhan akan aktualisasi diri, seperti kebutuhan mempertinggi potensi yang dimiliki, pengembangan diri secara maksimum, kreatifitas, ekspresi diri, dan sebagainya. Kebutuhan tertinggi menurut Maslow adalah kebutuhan transenden, yaitu kebutuhan

untuk berperilaku mulia, memberi arti bagi orang lain, terhadap

sesama, terhadap alam, dan sebagainya. Berdasarkan pendapat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa seseorang memasuki organisasi didorong oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan, berupa penghasilan yang akan digunakan untuk mencukupi kebutuhannya. 3. Douglas McGregor, mengajukan dua pandangan yang berbeda mengenai manusia: seseorang itu pada dasarnya bersifat negatif, diberi nama Teori X, dan yang lainnya pada dasarnya bersifat positif, diberi nama Teori Y. Dalam teori X, terdapat empat asumsi, yaitu: a). Karyawan tidak suka bekerja dan bilamana mungkin akan berusaha menghindarinya, b). Karena karyawan tidak suka bekerja, mereka harus dipaksa, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman


19 untuk mencapai tujuan yang diinginkan, c). Karyawan akan mengelakkan tanggung jawab dan sedapat mungkin hanya mengikuti perintah formal, dan d). Kebanyakan pekerja mengutamakan rasa aman (agar tidak ada alasan untuk dipecat) diatas semua faktor dan hanya menunjukkan sedikit ambisi. Dalam teori Y, juga terdapat empat asumsi yang berlawanan, yaitu: a). karyawan memandang pekerjaan sama alamiahnya dengan istirahat dan bermain, b). Seseorang yang memiliki komitmen pada tujuan akan melakukan pengarahan dan pengendalian diri, c). Seorang yang biasa-biasa saja dapat belajar untuk menerima, bahkan mencari tanggung jawab, dan d). Kreativitas – yaitu kemampuan untuk membuat keputusan yang baik – didelegasikan kepada karyawan secara luas dan tidak harus berasal dari orang yang berada dalam manajemen. 4. McCleland dan kawan-kawan telah mengajukan tiga motif atau kebutuhan utama yang relevan di tempat kerja: a. Kebutuhan akan prestasi: Dorongan untuk unggul, untuk mencapai sederetan standar guna meraih kesuksesan. c. Kebutuhan akan kekuasaan: Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dengan cara yang diinginkan d. Kebutuhan akan afiliasi: Hasrat akan hubungan persahabatan dan kedekatan antarpersonal. 5. Teori Goal Setting (Edwin Locke)

teori ini menyatakan bahwa niat yang

dinyatakan sebagai tujuan, dapat menjadi sumber utama dari motivasi kerja. Kita dapat mengatakan dengan tingkat keyakinan yang tinggi, bahwa tujuan yang spesifik dapat meningkatkan kinerja dan bahwa tujuan yang sulit dicapai, bila diterima, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan-tujuan yang mudah dicapai.


20

6.

Teori Reinforcemen (B F Skinner); Teori ini memiliki pendekatan perilaku, yang menyatakan bahwa reinforcement membentuk perilaku.

7. Teori Equity atau kewajaran (Jane Pearson);

Menyatakan bahwa karyawan

membandingkan apa yang mereka berikan ke dalam suatu situasi kerja (input) terhadap apa yang mereka dapatkan dari pekerjaan tersebut (outcome) dan kemudian membandingkan rasio input-outcome mereka dengan rasio inputoutcome rekan kerja sejawatnya. Jika mereka menganggap rasio input-outcome mereka sama dengan orang lain, keadaan tersebut dianggap adil. Jika rasio tidak sama, rasa ketidak adilan muncul; artinya karyawan cenderung melihat diri mereka sendiri kurang diberi penghargaan. Bila ketidak adilan terjadi, karyawan akan berusaha untuk melakukan koreksi. 8. Teori ekspektasi (Victor Vrooms); Pada dasarnya teori ekspektasi menyatakan bahwa kekuatan dari kecenderungan untuk bertindak dengan cara tertentu tergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil tertentu serta pada daya tarik hasil tersebut bagi individu. Oleh karena itu, teori ini mengemukakan tiga variabel berikut ini: a. Daya tarik: Pentingnya individu mengharapkan outcome dan penghargaan yang mungkin dapat dicapai dalam bekerja.

Variabel ini mempertimbangkan

kebutuhan-kebutuhan individu yang tidak terpuaskan. b. Kaitan kinerja-penghargaan: Keyakinan individu bahwa dengan menunjukkan kinerja pada tingkat tertentu akan mencapai outcome yang diinginkan. c. Kaitan upaya-kinerja: Probabilitas yang diperkirakan oleh individu bahwa dengan menggunakan sejumlah upaya tertentu akan menghasilkan kinerja. Meskipun ada beberapa aktivitas manusia yang terjadi tanpa motivasi, namun hampir semua perilaku sadar mempunyai motivasi, atau sebab. Pekerjaan para


21 manajer adalah mengidentifikasi dan menggerakkan motif pegawai untuk berprestasi baik dalam pelaksanaan tugas atau mengurangi ketidak seimbangan. (Keith Davis, Bernard Berendoom dan Gary A Stainer dalam Sedarmayanti (2001).

2.2.3 Manfaat Motivasi Kerja Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan, serta orang senang melakukan pekerjaannya. Sesuatu yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan membuat orang senang mengerjakannya. Orang pun akan merasa dihargai/diakui, hal ini terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termotivasi, sehingga orang tersebut akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi, karena dorongan yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi (Ishak dan Tanjung: 2003).

2.2.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Setiap orang memerlukan 5 (lima) kebutuhan yang telah dikemukakan oleh Maslow

sebagaimana diuraikan di atas sebagai sumber motivasi dalam rangka

meningkatkan semangat kerjanya. Namun yang paling penting bagi seseorang adalah motivasi yang dimulai dari dalam dirinya sendiri (motivasi instrinsik), sesuai dengan pendapat G.R. Terry dalam berhasil

adalah

Hasibuan

pengarahan diri

(2003)

sendiri oleh


bahwa “Motivasi yang paling pekerja yang bersangkutan”.

22 Keinginan atau dorongan tersebut harus datang dari individu itu sendiri dan bukanlah dari orang lain dalam bentuk kekuatan dari luar”. Berdasarkan beberapa penjelasan diatas disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah suatu perangsang keinginan dan daya gerak yang menyebabkan seseorang bersemangat dalam bekerja karena terpenuhi kebutuhannya. Karyawan yang bersemangat dalam bekerja disebabkan telah terpenuhinya kebutuhannya seperti gaji yang cukup, keamanan dalam bekerja, bebas dari tekanan dari pimpinan maupun rekan sekerja, dan kebutuhan lainnya, hal ini akan berdampak pada kepuasan kerja yang akhirnya mampu menciptakan kinerja yang baik. Motivasi kerja adalah kekuatan yang mendorong semangat yang ada di dalam maupun diluar dirinya baik itu yang berupa reward maupun punishment, sehingga Herzberg dalam Luthans (2003) menyatakan bahwa pada manusia terdapat sepuluh faktor pemuas (motivation factor) yang disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation, yang meliputi: 1). prestasi yang diraih (achievement), 2). pengakuan oranglain (recognition), 3). tanggung jawab (responsibility), 4). peluang untuk maju (advancement), 5). kepuasan kerja itu sendiri (the work itself), 6). dan pengembangan karir (the possibility of growth). Sedangkan faktor pemelihara (maintenance factor) yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation meliputi, 1). kompensasi; 2). keamanan dan keselamatan kerja; 3). kondisi kerja; 4). status; 5). prosedur perusahaan; 6). Mutu dari supervisi teknis dari hubungan interpersonal diantara teman sejawat, atasan, dan bawahan.

2.3 Budaya Organisasi Budaya organisasi (organizational culture) akhir-akhir ini sering muncul ke permukaan dan menjadi bahan pembicaraan dan kajian, baik di kalangan praktisi maupun ilmuwan. Banyak diskusi dan seminar diadakan untuk membicarakan hal-


23 hal yang berkaitan dengan pengembangan budaya organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa budaya organisasi itu dirasakan penting dan memiliki manfaat langsung maupun tidak langsung bagi perkembangan organisasi. Sejak berdirinya organisasi atau perusahaan, secara sadar atau tidak pendiri meletakkan dasar bagi budaya organisasi yang didirikan. Pertumbuhan organisasi, sebagai hasil interaksi organisasi dengan lingkungannya, juga dalam mengusahakan pengembangan organisasinya, secara sadar perlu merubah nilai-nilai pokok tertentu. Budaya perusahaan perlu juga menyesuaikan diri terhadap pertumbuhan perusahaan. Ketika orang berbicara soal budaya, maka yang dimaksudkan bukan hanya sesuatu yang “dimiliki” bersama, tapi ada makna kedalaman (kadang tidak terukur, kasat mata, dan tidak disadari). Menurut Robbins (2002), terdapat tiga perspektif budaya organisasi, yaitu budaya yang kuat, budaya yang sesuai dan budaya yang adaptif. Budaya kuat mengacu pada nilai inti organisasi yang dipegang secara intensif dan dianut bersama secara meluas oleh anggota organisasi, namun budaya yang kuat tidaklah cukup untuk dapat meningkatkan kinerja. Diperlukan adanya perspektif yang ke dua, yaitu budaya yang sesuai dengan konteksnya. Adapun yang dimaksud dengan kesesuaian konteks di sini adalah kesesuaian antara budaya dengan filosofi organisasi (visi, misi, tujuan organisasi); kesesuaian dengan kondisi objektif dari lingkungan industrinya; dan kesesuaian dengan strategi yang dijalankan oleh organisasi. Budaya yang kuat namun tidak sesuai dengan konteks budaya yang seharusnya akan mengakibatkan organisasi kehilangan arah dan menimbulkan ketidak-sesuaian jalur yang semestinya ditempuh. Kuatnya budaya organisasi akan terlihat jelas dari bagaimana karyawan memandang suatu budaya sehingga berpengaruh terhadap perilaku anggota-anggota dalam organisasi yang menggambarkan motivasi, dedikasi, kreativitas, komitmen dan


24 kepuasan yang tinggi. Semakin kuat budaya organisasi, semakin tinggi komitmen yang pada akhirnya akan

meningkatkan kinerja. Oleh karenanya, keunikan

karakteristik suatu organisasi yang dicerminkan oleh budaya organisasi, perlu dikembangkan dan dianut oleh anggota organisasi tersebut. Budaya perusahaan mengandung bauran nilai-nilai, kepercayaan, asumsi, persepsi, norma, kekhasan, dan pola perilaku. Budaya relatif stabil karena perubahannya sangat lamban. Budaya akan meningkatkan komitmen organisasi dasn meningkatkan konsistensi dari perilaku pegawai yang akan menuntun pegawai ke arah yang penting bagi organisasi.

2.3.1 Pengertian Budaya Organisasi Ed Schein dari MIT, yang dikutip oleh Armstrong (1998) mendefinisikan bahwa: ”budaya perusahaan sebagai pola asumsi dasar yang ditemukan oleh kelompok tertentu, ditemukan atau dikembangkan untuk mempelajari cara mengatasi masalah-masalah adaptasi dari luar dan cara berintegrasi, yang telah berfungsi dengan baik atau di anggap berlaku, dan karena itu, harus diajarkan kepada para anggota baru sebagai yang benar untuk mengundang, memikirkan, dan merumuskan masalah-masalah ini. Robbins (1998) mendefinisikan bahwa:

“budaya organisasi (organization

culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lain”.

Lebih lanjut, Robbins

(1998) menyatakan bahwa: “sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain. Sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi (“a system of shared meaning held by members that distinguishes the organization from other organization. This system of shared meaning is, on closer examination , a set of key characteristics that the organization values”). Pendapat lain dikemukakan oleh Susanto (1997) yang menyatakan bahwa: “budaya organisasi adalah sebagai nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota


25 organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak dan berperilaku”. Luthans (2003) menjelaskan bahwa: ”budaya organisasi merupakan normanorma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organisasi”. Agar dapat diterima oleh lingkungannya, maka setiap anggota organisasi akan berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku pada organisasi tersebut.

Jadi budaya organisasi

berhubungan dengan lingkungan yang merupakan gabungan dari asumsi, perilaku, cerita, ide dan pemahaman penting untuk menentukan bagaimana seharusnya bekerja dalam suatu organisasi. Definisi serupa diberikan oleh Van Muijen dan kawan-kawan (1997) yang menyatakan bahwa: “budaya perusahaan dapat digambarkan sebagai kumpulan dari nilai, norma, ungkapan, dan perilaku yang ikut menentukan bagaimana orang-orang dalam perusahaan saling berhubungan”. Hofstede (1994) mengemukakan bahwa pada tingkat organisas, budaya merupakan serangkaian asumsi, keyakinan, dan nilai-nilai dan persepsi dari para anggota organisasi yang mempengaruhi dan membentuk sikap dan perilaku kelompok yang bersangkutan. Berdasarkan pengertian-pengertian diatas, budaya organisasi dapat dikatakan sebagai aturan main yang ada di dalam perusahaan yang akan menjadi pegangan dari sumber daya manusia dalam menjalankan kewajibannya dan nilai-nilai untuk berperilaku di dalam organisasi. Nilai-nilai tersebut tercermin dalam perilaku dan sikap mereka sehari-hari selama mereka berada dalam organisasi tersebut dan sewaktu mewakili organisasi berhadapan dengan pihak “luar”.

Dengan kata lain, budaya

organisasi mencerminkan “cara karyawan melakukan sesuatu (membuat keputusan, melayani orang, dsb.) yang dapat dilihat kasat mata dan dirasakan terutama oleh orang diluar organisasi tersebut.

Orang luar sebenarnya dapat mengenali budaya

sebuah organisasi begitu memasuki pintu gerbang sebuah kantor. Misalnya saja cara


26 petugas menerima tamu, kondisi ruangan, pakaian seragam, cara menerima telepon, dsb. Dapat juga dikatakan budaya organisasi adalah pola terpadu perilaku manusia di dalam organisasi termasuk pemikiran-pemikiran, tindakan-tindakan, pembicaraanpembicaraan yang dipelajari dan diajarkan kepada generasi berikutnya.

2.3.2 Proses Terbentuknya Budaya Organisasi Budaya bisa dilihat sebagai “fenomena” yang mengelilingi kehidupan orang banyak dari hari ke hari, bisa direkayasa dan dibentuk. Jika budaya dikecilkan ruang lingkupnya ke tingkat organisasi atau bahkan ke kelompok yang lebih kecil, akan dapat terlihat bagaimana budaya terbentuk, ditanamkan, berkembang, dan akhirnya direkayasa, diatur, dan diubah.

Manajemen Puncak Filosofi Pendiri Organisasi

Budaya Organisasi

Kriteria Seleksi

Sosialisasi

Sumber: Robbins (2002)

Gambar 2.1 Proses Terbentuknya Budaya Organisasi Budaya diturunkan dari filsafat pendirinya.

Selanjutnya budaya itu akan

mempengaruhi kriteria yang digunakan dalam mempekerjakan pegawai. Tindakan dari manajemen puncak menentukan iklim umum dari perilaku yang dapat diterima baik dan yang tidak. Bagaimana bisa disosialisasikan akan tergantung pada tingkat sukses yang dicapai dalam mencocokkan nilai-nilai pegawai baru dengan nilai-nilai organisasi.


27

2.3.3 Tingkatan Budaya Organisasi Menurut Daft (2002), terdapat tiga tingkatan budaya, yaitu: 1. Artifak (artifact), adalah budaya organisasi tingkat pertama, yaitu hal-hal yang dilihat, didengar dan dirasa ketika seseorang berhubungan dengan suatu kelompok baru. Artifak bersifat kasat mata (visible), misalnya lingkungan fisik organisasi, cara berperilaku, cara berpakaian, dan lain-lain. Karena antara organisasi yang satu dengan organisasi lainnya artifak-nya berbeda-beda, maka anggota baru dalam suatu organisasi perlu belajar dan memberikan perhatian terhadap budaya organisasi tersebut. 2. Nilai (espoused values), merupakan alasan yang diberikan oleh sebuah organisasi untuk mendukung caranya melakukan sesuatu.

Ini adalah budaya organisasi

tingkat kedua yang mempunyai tingkat kesadaran yang lebih tinggi dari pada artifak. Pada tingkat ini, baik organisasi maupun anggota organisasi memerlukan tuntunan strategi, tujuan dan filosofi dari pemimpin organisasi untuk bersikap dan bertindak. Oleh karena itu, untuk memahami espoused values ini, seringkali dilakukan wawancara

dengan anggota kunci organisasi misalnya, atau

menganalisa kandungan artifak seperti dokumen. 3. Asumsi dasar (basic assumptions), merupakan bagian penting dari budaya organisasi. Asumsi ini merupakan reaksi yang dipelajari yang bermula dari nilainilai yang didukung karena merupakan keyakinan yang dianggap sudah ada oleh anggota suatu organisasi seperti kepercayaan, persepsi ataupun perasaan yang menjadi sumber nilai dan tindakan.

Budaya organisasi tingkat ketiga ini

menetapkan cara yang tepat untuk melakukan sesuatu dalam sebuah organisasi, yang seringkali dilakukan lewat asumsi yang tidak diucapkan.


28

2.3.4 Fungsi dan Manfaat Budaya Organisasi Budaya organisasi memiliki beberapa fungsi dalam organisasi, yaitu: (1) memberi batasan untuk mendefinisikan peran, sehingga memperlihatkan perbedaan yang jelas antar organisasi; (2) memberikan pengertian identitas terhadap anggota organisasi; (3) memudahkan munculnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar dibanding minat anggota organisasi secara perorangan; (4) menunjukkan stabilitas sistem sosial; (5) memberikan pengertian dan mekanisme pengendalian yang dapat dijadikan pedoman untuk membentuk sikap serta perilaku para anggota organisasi; dan (6) membantu para anggota organisasi mengatasi ketidakpastian, karena pada akhirnya budaya organisasi berperan untuk membentuk pola pikir dan perilaku anggota organisasi (Robbins, 2002). Ada beberapa manfaat yang dapat diperoleh kedua belah pihak, baik organisasi maupun para anggotanya, manakala suatu organisasi menerapkan budaya organisasi, dalam pengertian memberi perhatian pada sistem nilai yang dianut organisasi.

Manfaat tersebut adalah: (1) memberikan pedoman bagi tindakan

pengambilan keputusan; (2) mempertinggi komitmen organisasi; (3) menambah konsistensi perilaku para anggota organisasi; dan (4) mengurangi keraguan para anggota organisasi, karena budaya memberitahukan pada mereka bagaimana sesuatu dilakukan dan apa yang dianggap penting. Memperhatikan fungsi dan manfaat budaya tersebut diatas, maka budaya dalam suatu organisasi sangat penting. Oleh karena itu budaya senantiasa dipelihara dan dikembangkan karena disadari budaya merupakan alat (tool) dalam setiap melaksanakan

kegiatan-kegiatan

organisasi

serta

meningkatkan kinerja organisasi.


menjadi

stimulasi

untuk

29

2.3.5 Karakteristik Budaya Organisasi Menurut Robbins (2002), ada tujuh ciri-ciri utama yang secara keseluruhan mencakup pentingnya budaya organisasi. Ketujuh ciri-ciri tersebut adalah: a. Inovasi dan pengembalian resiko. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan berani mengambil resiko. b. Perhatian terhadap detail. Sejauhmana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail. c. Orientasi terhadap hasil. Sejauhmana manajemen lebih berfokus pada hasil-hasil dan keluaran daripada kepada teknik-teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai keluaran tertentu. d. Orientasi terhadap individu. Sejauhmana keputusan-keputusan yang diambil manajemen ikut untuk mempertimbangkan efek-efek hasil terhadap individu yang ada dalam organisasi. e. Orientasi tim. Sejauhmana kegiatan-kegiatan kerja lebih diorganisasi dalam tim, bukan secara perorangan. f. Agresivitas. Sejauhmana agar orang-orang berlaku agresif dan bersaing, dan tidak bersikap santai. g. Stabilitas. Sejauhmana kegiatan-kegiatan keorganisasian lebih menekankan status quo dibandingkan dengan pertumbuhan. O’Reilly, Chatman, dan Caldwell (1997), menemukan ciri-ciri budaya organisasi sebagai berikut: a. Inovasi dan pengambilan resiko. Mencari peluang baru, mengambil resiko, bereksperimen dan tidak merasa terhambat oleh kebijakan-kebijakan dan praktekpraktek formal.


30 b. Stabilitas dan keamanan. Menghargai hal-hal yang dapat diduga sebelumnya, keamanan dan penggunaan dari aturan-aturan yang mengarahkan perilaku. c. Penghargaan terhadap orang. Memperlihatkan toleransi, keadilan dan penghargaan terhadap orang lain. d. Orientasi hasil.

Memiliki perhatian dan harapan yang tinggi terhadap hasil,

capaian dan tindakan. e. Orientasi tim dan kolaborasi. Bekerja bersama secara terkordinasi dan berkolaborasi. f. Keagresifan dan persaingan.

Mengambil tindakan-tindakan tegas menghadapi

para pesaing.

2.3.6 Sumber-sumber Budaya Organisasi Isi dari suatu budaya organisasi terutama berasal dari tiga sumber (Robbins: 2002), yaitu: a. Pendiri organisasi. Pendiri sering disebut memiliki kepribadian dinamis, nilai yang kuat, dan visi yang jelas tentang bagaimana organisasi seharusnya. Pendiri mempunyai peranan kunci dalam menarik karyawan. Sikap dan nilai mereka siap diteruskan kepada karyawan baru. Akibatnya, pandangan mereka diterima oleh karyawan dalam organisasi, dan tetap dipertahankan sepanjang pendiri berada dalam organisasi tersebut, atau bahkan setelah pendirinya meninggalkan organisasi. b. Pengalaman organisasi menghadapi lingkungan eksternal.

Penghargaan

organisasi terhadap tindakan tertentu dan kebijakannya mengarah pada pengembangan berbagai sikap dan nilai.


31 c. Karyawan, hubungan kerja. Karyawan membawa harapan, nilai, sikap mereka ke dalam organisasi. Hubungan kerja mencerminkan aktivitas utama organisasi yang membentuk sikap dan nilai. Jadi budaya organisasi sering dibentuk oleh pengaruh orang-orang yang mendirikan organisasi tersebut, oleh lingkungan eksternal dimana organisasi beroperasi, dan oleh karyawan serta hakekat dari organisasi tersebut. Variabel dimensi budaya organisasi yang dijadikan dasar pengukuran diturunkan dari 6 (enam) dimensi budaya organisasi yang dikemukakan oleh Hofstede dalam Ariadi (2006) yang meliputi: 1. Profesionalisme, merupakan ukuran kecakapan atau keahlian yang dimiliki oleh pekerja dalam organisasi. Suatu jabatan yang ditempati oleh seorang pekerja yang profesional atau suatu pekerjaan yang dilaksanakan oleh pekerja yang profesional akan membuahkan hasil yang optimal. Dalam organisasi yang menjunjung tinggi nilai-nilai professionalisme semua pekerja akan mencurahkan perhatiannya pada pekerjaan sebagai bentuk dari tanggung jawab yang harus ditunaikan. Seorang pekerja yang professional akan menyelesaikan tugas yang di berikan kepadanya tanpa banyak mengeluh, karena ia yakin bahwa dia dapat menyelesaikannya walaupun dibawah tekanan (under pressure), seperti harus memenuhi deadline yang ketat. Untuk keyakinan dan kemampuannya menyelesaikan tugas, seorang professional cenderung akan menuntut penghasilan yang lebih baik atau reward yang berbeda dari pekerja lainnya. 2. Kepemimpinan, yaitu tingkat keterlibatan atasan terhadap masalah-masalah di luar pekerjaan yang dialami oleh bawahan. Hubungan antar pribadi yang terbina baik akan memungkinkan terciptanya iklim kerja yang cerah. Adanya hubungan antar pribadi juga dapat mempengaruhi penilaian terhadap pekerja. Dalam hal


32 melakukan promosi, atau mempertahankan orang-orang yang dinilai baik bagi suatu divisi juga melibatkan hubungan antar pribadi. Seorang atasan mungkin akan mempertahankan seorang bawahan bagi divisinya yang menurut penilaiannya bertipe loyal dan mudah dibina walaupun mungkin potensinya belum tentu lebih baik dari pekerja lainnya. 3. Kepercayaan kepada rekan sekerja, yaitu interaksi yang terbina antara sesama pekerja dalam organisasi.

Sikap yang terbuka, ramah dalam pergaulan dan

perilaku yang menunjukkan rasa persaudaraan yang tinggi diantara sesama pekeja, karena merasa senasib dan seperjuangan akan menumbuhkan kepercayaan dan perilaku yang positif. Dengan adanya rasa percaya kepada rekan sekerja yang tertanam dengan baik, masalah-masalah pekerjaan ataupun masalah pribadi akan dapat diatasi dengan perhatian dari rekan-rekan sekerja yang rela membantu memberikan saran. 4.

Keteraturan, yaitu kondisi lingkungan kerja yang menunjukkan adanya aturanaturan atau ketentuan yang harus dipatuhi oleh anggota organisasi. Tujuannya adalah untuk menjamin adanya keseragaman dalam pelaksanaan, memudahkan koordinasi dan pengawasan. Adanya aturan yang ditetapkan oleh organisasi harus berlaku sama untuk semua orang atau departemen dalam organisasi, sehingga mencerminkan adanya rasa keadilan.

5. Konflik, yaitu adanya pertentangan dan

ketidak harmonisan dalam suatu

organisasi yang menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja. Ini berpotensi pada penurunan motivasi kerja dan berdampak negatif terhadap perilaku pekerja. Kompetisi yang tidak sehat antar departemen dalam suatu organisasi, dimana orang-orang dalam organisasi mungkin saling merasa curiga yang menyebabkan terhambatnya komunikasi dan koordinasi serta sulitnya bergaul antar individu.


33 Di samping itu, karyawan baru mungkin membutuhkan waktu yang lebih lama untuk dapat beradaptasi, diterima sebagai anggota organisasi dan merasa nyaman bekerja pada lingkungan barunya tersebut. 6.

Integrasi, yaitu iklim yang terbentuk dalam organisasi dimana pekerja merasa memiliki ikatan yang kuat dengan organisasi. Dalam kondisi seperti ini, pekerja akan menunjukkan loyalitas kepada organisasi.

Pekerja akan merasa bangga

karena menjadi bagian dari organisasi dan merasa aman dengan pekerjaannya karena merasa dihargai dan dipenuhi kebutuhan hidupnya. Lingkungan kerja yang menyenangkan ini juga didukung oleh kerjasama yang terjalin baik di antara sesama pekerja atau sesama departemen. Nilai-nilai

budaya

apabila

dikaitkan

dengan

kehidupan

organisasi,

seyogianya dijadikan sebagai budaya organisasi dengan peran dan fungsi antara lain: 1. Pengendalian diri masing-masing anggota organisasi 2. Perekat anggota organisasi untuk membangun kepentingan organisasi dan kepentingan bersama 3. Perekat solidaritas antara anggota organisasi untuk hidup saling menghargai, menghormati dan saling mendukung. Budaya organisasi yang berfungsi seperti itu dalam suatu organisasi akan menjadi alat untuk menyemangati dan mendorong aktifitas-aktifitas para SDM tersebut dalam rangka mewujudkan cita-cita dan perjuangan organisasinya. Prinsip ”saling mendukung”, dalam kehidupan organisasi tidak kalah pentingnya, oleh karena esensinya adalah terwujudnya kebersamaan dalam rangka melaksanakan tugas, fungsi dan atau misi organisasi. Tanpa kebersamaan jangan diharapkan dapat terwujudnya tujuan organisasi sebagaimana telah ditetapkan.


34 Kebersamaan dalam organisasi, dapat dilihat dari 2 dimensi, yaitu kebersamaan terhadap intern organisasi dan kebersamaan terhadap ekstern organisasi atau pihak-pihak terkait (stakeholders). Diantara kedua dimensi itu perlu dipelihara dan dikembangkan sehingga saling bersinergi, saling mendukung yang pada akhirnya memberi

manfaat

performance).

terhadap

peningkatan

kinerja

organisasi

(organization

Apabila berbicara mengenai kebersamaan, maka tidak dapat

dilepaskan dari budaya organisasi yang telah ditetapkan dan menjadi komitmen masing-masing individu atau semua pihak dalam organisasi. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kerjasama baik yang dituangkan dalam bentuk kerja tim, hubungan kerja sebagai akibat fungsionalisasi, maupun karena sinergisme akan sangat bermanfaat dan merupakan sarana yang handal untuk meningkatkan kinerja organisasi.

2.4 Kinerja Penilaian kinerja karyawan adalah masalah penting bagi seluruh perusahaan. Untuk mengetahui peningkatan tentang diri karyawan pekerjaannya adalah melalui penilaian kinerja.

dalam

pelaksanaan

Namun demikian, kinerja yang

memuaskan tidak terjadi secara otomatis. Pelaksanaan penilaian kinerja harus mampu memotivasi karyawan sehingga menciptakan rasa puas dan ketenangan bekerja serta mampu menciptakan budaya kerja yang tinggi. Penilaian kinerja harus dilaksanakan secara terus menerus dan sistematis untuk memperoleh hasil penilaian kinerja yang objekif.

Selain itu, diperlukan pelaksanaan penilaian kerja yang baik, sehingga

program yang disusun dapat berpengaruh terhadap pegawai yang dinilai. Dengan perkataan lain, program tersebut harus dapat memotivasi peningkatan, pengembangan tanggung jawab dan meningkatkan keterikatan karyawan dalam organisasi.


35

2.4.1 Pengertian Kinerja Kinerja merupakan terjemahan dari bahasa Inggris, work performance atau job performance tetapi dalam bahasa Inggris sering disingkat menjadi performance saja. Dalam bahasa Indonesia disebut juga prestasi kerja. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau

tidak dilakukan karyawan (Hasibuan:

2003). Kinerja organisasi atau kinerja perusahaan merupakan indikator tingkatan prestasi yang dapat dicapai dan mencerminkan keberhasilan manajer/pengusaha. Lebih tegas lagi, Lawler dan Poter dalam As’ad (2003) menyatakan bahwa: “kinerja adalah succesfull role achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatanperbuatannya”. Jadi kinerja organisasi merupakan hasil yang diinginkan organisasi dari perilaku orang-orang di dalamnya. Kinerja atau prestasi kerja (performance) diartikan sebagai ungkapan kemampuan yang didasari oleh pengetahuan, sikap, ketrampilan dan motivasi dalam menghasilkan sesuatu. Kinerja karyawan yang dikemukakan Mangkunegara (2002) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya’.

Oleh karena itu output baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

2.4.2 Tujuan Penilaian Kinerja Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam organisasi (Robbins 2002), yaitu: 1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara umum, misalnya dalam hal promosi, transfer, ataupun pemberhentian.


36 2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan. Dalam hal ini, penilaian menjelaskan keterampilan dan daya saing para pekerja yang belum cukup tetapi dapat diperbaiki jika suatu program yang memadai dikembangkan. 3.

Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program seleksi dan pengembangan yang disahkan.

4. Memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka. 5. Sebagai dasar untuk mengalokasikan atau menentukan penghargaan

2.4.3 Penilai Kinerja Pihak-pihak yang dapat menilai kinerja adalah: 1. Atasan langsung Penilaian kinerja mayoritas dilaksanakan oleh atasan langsung karena memang merekalah yang bertanggung jawab terhadap kinerja bawahannya.

Sekalipun

begitu, sejumlah organisasi mengakui mengalami kemunduran dalam hal ini, karena banyak juga pimpinan yang tidak memenuhi persyaratan untuk mengevaluasi. Sementara pimpinan yang lain merasa enggan saat diminta untuk menilai kinerja para pekerja mereka. 2. Rekan Kerja Evaluasi dari rekan kerja (peers) adalah salah satu cara yang dapat dijadikan sebagai sumber data penilaian yang paling dapat dipercaya, karena: pertama, evaluasi dari rekan kerja sangat erat hubungannya dengan kegiatan. Interaksi sehari-hari memberi mereka sebuah sudut pandang pemahaman yang menyeluruh terhadap kinerja pekerjaan seorang pekerja. Kedua, evaluasi dari rekan kerja sebagai penghitung hasil akan menghasilkan beberapa penilaian yang mandiri.


37 3. Pengevaluasian diri sendiri Karyawan yang mengevaluasi kinerjanya sendiri (self evaluation), konsisten dengan nilai-nilai seperti swakelola dan pemberdayaan. Evaluasi yang dilakukan sendiri memberi nilai yang tinggi bagi pekerja. Cara ini cenderung mengurangi sifat membela diri yang dilakukan karyawan saat proses penilaian, dan mereka membuat wahana yang baik untuk merangsang diskusi kinerja pekerjaan antara pekerja dengan atasan mereka. 4. Bawahan Langsung Penilaian kinerja dilakukan oleh bawahan langsung seorang pekerja.. Evaluasi ini dapat memberikan informasi yang akurat dan rinci

tentang perilaku seorang

manajer karena si penilai secara khusus memiliki hubungan yang baik dengan manajer. Masalah yang muncul dengan bentuk penilaian ini adalah kekhawatiran akan tindakan balasan dari pimpinan yang dinilai tidak baik. Oleh karena itu kerahasiaan responden sangatlah penting jika evaluasi ini ingin dilaksanakan dengan akurat (Robbins: 2002).

2.4.4 Metode Penilaian Kinerja Menurut Robbins (2002) ada enam metode penilaian kinerja karyawan: 1. Esai Tertulis, metode ini menilai kinerja dengan menulis sebuah narasi yang menggambarkan kelebihan, kekurangan, prestasi waktu lampau, potensi dan saran-saran mengenai seorang karyawan untuk perbaikan.

Metode ini tidak

membutuhkan bentuk format yang rumit, tetapi hasilnya sering menggambarkan kemampuan penulisnya. 2. Keadaan Kritis, metode ini memfokuskan perhatian si penilai pada perilakuperilaku yang merupakan kunci untuk membedakan antara sebuah pekerjaan efektif atau yang tidak efektif. Si penilai menulis anekdot yang menggambarkan


38 apa-apa saja yang dilakukan para pekerja yang efektif atau tidak efektif. Yang menjadi kunci adalah perilaku yang sifatnya khusus. Sebuah daftar keadaan kritis memuat serangkaian contoh-contoh, dimana dengan daftar ini para pekerja dapat melihat

perilaku-perilaku

yang

diharapkan

dan

perilaku-perilaku

yang

membutuhkan pengembangan. 3. Grafik Skala Penilaian, merupakan metode tertua dan terpopuler dalam penilaian kinerja. Dalam metode ini faktor-faktor kinerja seperti kualitas dan kuantitas kerja, tingkat pengetahuan, kerja sama, loyalitas, kehadiran, kejujuran, dan inisiatif dicatat, dan selanjutnya si penilai memeriksa daftar tersebut dan menilai setiap faktor sesuai dengan skala peningkatan berdasarkan lima poin. Metode ini sangat populer karena cara ini tidak menyediakan informasi yang mendalam sifatnya jika dibandingkan dengan metode esai atau metode keadaan kritis, dan membutuhkan sedikit waktu untuk pengembangan dan pengolahannya. Metode ini juga memberikan analisis yang kuantitatif dan analisis perbandingan. 4. Skala Peningkatan Perilaku, metode ini merupakan metode terbaru dan telah dianggap sebagai pemikiran yang hebat pada tahun-tahun terakhir ini, dimana metode ini mengkombinasikan antara metode keadaan kritis dan metode grafik skala penilaian. Si penilai menilai para pekerja berdasarkan kepada hal-hal dalam rangkaian kesatuan, tetapi poin-poinnya merupakan contoh perilaku aktual di dalam pekerjaan, bukan sekadar deskripsi atau ciri-ciri umum. 5. Perbandingan Multipersonal, metode ini mengevaluasi kinerja individu dengan membandingkan individu satu dengan individu lainnya. Cara ini bersifat relatif, bukan sebagai alat pengukur yang absolut. Tiga pembanding yang sangat populer adalah peringkat urutan kelompok, peringkat individu, dan perbandingan berpasangan. Peringkat urutan kelompok menuntut si penilai untuk menempatkan


39 pekerja ke dalam sebuah klasifikasi khusus, seperti yang teratas dari lima orang atau peringkat

kedua dari lima orang.

Pendekatan peringkat individu

menggolongkan para pekerja mulai dari yang terbaik hingga yang terburuk. Jika seorang manajer diminta untuk menilai 30 orang bawahan, pendekatan ini menganggap perbedaan antara pekerja pertama dengan yang kedua sama dengan perbedaan antara pekerja kedua puluh satu dengan pekerja ke dua puluh dua. Hasilnya jelas merupakan pengurutan tenaga kerja, mulai dari yang terbaik hingga yang paling jelek. Pendekatan perbandingan berpasangan membandingkan setiap pekerja dengan masing-masing pekerja lainnya dan menilai pekerja mana yang lebih baik atau lebih buruk satu dengan yang lainnya.

Setelah semua

perbandingan semua dibuat, setiap pekerja mendapatkan hasil ranking urutan yang dilakukan berdasarkan jumlah skor tertinggi yang mereka capai.

2.4.5 Manfaat Penilaian Kinerja Mengenai

manfaat

penilaian

kinerja,

Handoko

dalam

Srimulyo

(1999)

mengemukakan: 1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatankegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi. 2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.

Evaluasi prestasi keja membantu para

pengambil keputusan dalam mcnentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi iainnya. 3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu.


40 4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 5. Perencanaan dan pengembangan karir.

Umpan balik prestasi mengarahkan

keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti. 6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. 7. Melihat ketidakakuratan informasi. Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemcn personalia. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat dapat rnenyebabkan keputusan-kcputusan personalia tidak tepat. 8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu men-diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. 9. Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. 10. Melihat tantangan-tantangan eksternal.

Kadang-kadang prestasi seseorang di-

pengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya

2.4.6 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Masalah kinerja selalu mendapat perhatian dalam manajemen karena sangat berkaitan dengan produktivitas lembaga atau organisasi. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi


41 yang antara lain termasuk: kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif. Tampaknya dimensi lain dari kinerja mungkin tepat untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, tetapi yang didata ini adalah yang paling umum, yang mengidentifikasikan elemen-elemen yang paling penting dari suatu pekerjaan.

Sebagai contoh, pekerjaan sebagai dosen, memiliki kriteria

pekerjaan seperti mengajar, penelitian dan pengabdian serta pelayanan. Kriteria pekerjaan adalah faktor yang terpenting dari apa yang dilakukan orang di pekerjaannya. Kriteria pekerjaan menjelaskan yang sudah dibayar oleh organisasi untuk dikerjakan para karyawannya. Oleh karena itu, kriteria-kriteria ini penting dan harus diukur, dibandingkan dengan standar yang ada. Hasilnya harus dikomunikasikan kepada setiap karyawan. Pekerjaan hampir selalu memiliki lebih dari satu kriteria atau dimensi untuk dinilai, dan ini berarti bahwa si karyawan mungkin berkinerja lebih baik dalam satu kriteria dibandingkan kriteria lainnya. Beberapa kriteria mungkin memiliki nilai lebih penting daripada kriteria lainnya. Pembobotan adalah suatu cara untuk menunjukkan hal ini. Misalnya, di beberapa perguruan tinggi atau akademi, pengajaran yang dilakukan dosen merupakan bagian pekerjaan yang memiliki bobot yang lebih besar dibandingkan dengan penelitian atau pengabdian. Pada saat mengukur kinerja, adalah penting menentukan kriteria yang relevan. Umumnya, kriteria itu relevan ketika difokuskan pada aspek yang paling penting dari pekerjaan si karyawan. Sebagai contoh, menilai seorang petugas pelayanan kepuasan konsumen dalam suatu perusahaan dari “penampilan”, tentu saja kurang relevan dibandingkan dengan jumlah telepon yang ditanganinya. Contoh ini menekankan bahwa kriteria pekerjaan yang terpenting harus diidentifikasi dan dikaitkan dengan deskripsi pekerjaan.


42 Pekerjaan umumnya melibatkan beberapa tugas dan tanggung jawab. Jika penilaian kinerja mengabaikan beberapa tanggung jawab yang penting, maka penilaian menjadi tidak efisien. Sebagai contoh, jika kinerja seorang pewawancara hanya dinilai dari jumlah pelamar yang dipekerjakan, dan bukannya kualitas pelamar, maka hal ini bisa jadi tidak efisien.

Jika beberapa kriteria yang tidak relevan

dimasukkan, maka kriteria bisa dikatakan sudah terkontaminasi. Memang diakui bahwa banyak orang mampu tetapi tidak mau sehingga tetap tidak menghasilkan kinerja. Demikian pula halnya banyak orang mau tetapi tidak mampu, juga tetap tidak menghasilkan kinerja apa-apa. Kinerja adalah sesuatu yang dicapai atau prestasi yang diperlihatkan atau kemampuan bekerja, dengan kata lain bahwa kinerja dapat diartikan sebagai prestasi kerja. Kinerja merupakan kuantitas dan kualitas pekerjaan yang diselesaikan oleh individu, maka kinerja merupakan output pelaksanaan tugas. Kinerja mempunyai hubungan yang erat dengan masalah produktivitas, karena merupakan indikator dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi. Hasibuan (2001) menyatakan bahwa: “produktivitas adalah perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input)”. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Sedarmayanti (2001) antara lain: “1). sikap mental (motivasi kerja, disiplin kerja, etika kerja); 2). pendidikan; 3). ketrampilan; 4). manajemen kepemimpinan; 5). tingkat penghasilan; 6). gaji dan kesehatan; 7). jaminan sosial; 8). iklim kerja; 9). sarana prasarana; 10). teknologi; 11). kesempatan berprestasi”.

2.4.7 Penilaian Kinerja dosen Penilaian dilaksanakan untuk mengetahui kinerja yang telah dicapai oleh dosen. Kinerja dosen yang dicapai berupa pencapaian prestasi dosen, baik, sedang


43 atau kurang. Penilaian ini penting bagi setiap dosen dan berguna dalam menetapkan kegiatannya. Adapun penilaian merupakan bentuk perhatian dosen dari atasannya sehingga dapat mendorong mereka untuk bersemangat bekerja, tentu saja asal penilaian ini dilakukan secara obyektif dan jujur serta ada tindak lanjutnya. Tindak lanjut penilaian ini

memungkinkan dosen untuk memperoleh imbalan balas jasa dengan

memperoleh kenaikan jabatan seperti menjadi Sekretaris Jurusan, Ketua Jurusan, Asisten Direktur, bahkan menjadi Direktur dan lain-lain, dan juga untuk modal mendapatkan kenaikan pangkat dengan sistem kredit. Penilaian kinerja menurut Simamora (1999) adalah alat yang berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi kalangan karyawan. tersebut

Sejalan dengan pendapat

Hasibuan (2001) mengatakan: Penilaian prestasi adalah kegiatan manajer

untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. Pada penilaian kinerja tidak hanya semata-mata menilai hasil fisik, tetapi pelaksanaan pekerjaan secara keseluruhan yang menyangkut berbagai bidang seperti kemampuan, kerajinan, disiplin, hubungan kerja atau hal-hal khusus sesuai bidang tugasnya, yang semuanya itu layak untuk dinilai. Unsur prestasi karyawan yang dinilai oleh setiap organisasi atau perusahaan tidaklah selalu sama, tetapi pada dasarnya unsur-unsur yang dinilai itu mencakup seperti hal-hal di atas. Demikian juga untuk menilai kinerja dosen, unsur-unsur yang telah dipaparkan di atas dapat digunakan oleh pimpinan untuk melakukan penilaian, namun tentu saja berkaitan dengan profesinya sebagai dosen dengan tugas utamanya sebagai pengajar.


44 Dosen dalam melaksanakan tugasnya, merupakan bagian penting dari lembaga pendidikan nasional, dan karena itu ia terikat pada rambu-rambu yang telah ditetapkan secara nasional mengenai apa yang mesti dilakukannya. Dalam konteks profesionalisme, dosen merupakan pekerjaan profesional, sehingga dosen dituntut untuk profesional dalam melaksanakan tugasnya. Makin kuatnya tuntutan akan profesionalisme dosen bukan hanya berlangsung di Indonesia, melainkan juga di negara-negara maju, dan hal itu masih berlangsung hingga sekarang. Berdasarkan jurnal pendidikan, Educational Leadership (1993) menurunkan laporan utama tentang soal ini (Supriadi: 1998). Menurut jurnal itu untuk menjadi profesional, seorang dosen dituntut untuk memiliki lima hal :Pertama, dosen mempunyai komitmen kepada mahasiswa dan proses belajarnya. Ini berarti bahwa komitmen tertinggi dosen adalah kepada kepentingan mahasiswa; Kedua, dosen menguasai secara mendalam bahan/mata pelajaran yang diajarkannya serta cara mengajarkannya kepada para mahasiswa. Bagi dosen, hal ini merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan; Ketiga, dosen bertanggung jawab memantau hasil belajar mahasiswa melalui berbagai teknik evaluasi, mulai cara pengamatan dalam perilaku mahasiswa sampai tes hasil belajar; Keempat, dosen mampu berpikir sistematis tentang apa apa yang akan dilakukannya, dan belajar dari pengalamannya. Artinya, harus selalu ada waktu untuk dosen guna mengadakan refleksi dan koreksi terhadap yang dilakukannya. Untuk bisa belajar dari pengalaman, ia harus tahu yang benar dan salah, serta baik dan buruk dampaknya pada proses belajar mahasiswa; Kelima, dosen seyogianya merupakan bagian dari masyarakat belajar dalam lingkungan profesinya. Ke-lima hal di atas terasa amat sederhana. Namun justru kesederhanaan akan membuat sesuatu lebih mudah dicapai. Sehubungan dengan uraian tersebut maka kinerja dosen yang diukur dalam penelitian ini merupakan penilaian yang dilakukan


45 oleh diri sendiri selaku dosen yang menyangkut tugasnya sebagai pengajar. Berdasarkan kajian teori di atas, hal-hal yang yang dinilai terdiri dari: 1). kesetiaan dan komitmen yang

tinggi pada

tugas

mengajar, 2).

menguasai dan

mengembangkan metode, 3). menguasai bahan pelajaran dan menggunakan sumber belajar, 4). bertanggung jawab memantau hasil belajar mengajar, 5). disiplin dalam mengajar dan tugas lainnya, 6). kreativitas dalam pelaksanaan pengajaran, 7). melakukan interaksi dengan mahasiswa untuk menimbulkan motivasi, 8). memiliki kepribadian yang baik, jujur dan obyektif dalam membimbing mahasiswa, 9). mampu berfikir sistematis tentang apa yang dilakukannya, dan 10). paham dalam administrasi pengajaran .


46

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di Politeknik Negeri Medan, Jl. Almamater No. 1 Kampus USU, Medan, dan dilaksanakan mulai bulan April sampai dengan Agustus 2007.

3.2 Metode Penelitian Jenis penelitian yang dilakukan adalah studi kasus yang didukung survei. Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif. yaitu penelitian yang menjelaskan hubungan antara beberapa variabel penelitian yaitu variabel motivasi kerja dan budaya organisasi sebagai variabel predictor dengan kinerja dosen sebagai variabel criterion. Studi korelasi ini akan menggunakan analisis regresi berganda.

3.3 Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh dosen Politeknik Negeri Medan yang memiliki status dosen tetap yang berjumlah 297 orang. Dari populasi yang ada, ditetapkan jumlah sampel secara proportionate random sampling dari masing-masing jurusan yang ada. Menurut pendapat Arikunto (2002), jika jumlah populasi besar lebih dari 100, maka jumlah sampel yang dapat diambil adalah sebanyak 10% – 15%, atau 20% – 25%, atau lebih. Berdasarkan pendapat di atas, maka peneliti akan mengambil 25% dari jumlah populasi atau sebanyak 74 dosen. Menurut Sugiyono (2002), untuk menentukan sampel yang proporsional digunakan rumus:


47 ni = Ni x n N dimana: ni = Jumlah sampel pada unit kerja Ni = Jumlah populasi pada unit kerja N = Jumlah populasi keseluruhan n = Jumlah sampel keseluruhan yang telah ditentukan Berdasarkan rumus tersebut diatas, maka data sampel yang dibutuhkan yang berasal dari 5 (lima) jurusan yang ada di Politeknik Negeri Medan dapat dirinci sebagai berikut: Tabel 3.1 Jumlah Sampel Penelitian No. 1. 2. 3. 4. 5.

Jurusan Administrasi Niaga Akuntansi Teknik Elektro Teknik Mesin Teknik Sipil Total

Populasi (orang) 34 70 71 75 47 297

Sampel (orang) 34/297 x 74 = 8 70/297 x 74 =17 71/297 x 74 =18 75/297 x 74 = 19 47/297 x 74 = 12 74

Sumber: Politeknik Negeri Medan (2007)

Selanjutnya, pemilihan responden ditetapkan berdasarkan kriteria bahwa dosen tersebut telah bekerja di Politeknik Negeri Medan paling sedikit 5 (lima) tahun, dengan asumsi bahwa dosen yang telah bekerja paling sedikit lima tahun telah mendapatkan pengalaman yang cukup untuk diteliti dan mengenal dengan baik Politeknik Negeri Medan

3.4 Teknik Pengumpulan Data Teknik yang digunakan untuk mengumpulkan data penelitian ini adalah: 1. Wawancara (interview) secara langsung kepada dosen mengenai atmosfir akademik yang dirasakan di lingkungan Politeknik Negeri Medan.


48 2. Daftar pertanyaan (Questionaire) yang diberikan kepada dosen Politeknik Negeri Medan yang menjadi responden. Kuesioner berisi pertanyaan mengenai persepsi dosen mengenai motivasi kerja dan budaya organisasi serta penilaian dosen terhadap dirinya sendiri mengenai kinerjanya. 3. Studi dokumentasi; mengumpulkan data berupa peraturan-peraturan yang ada, tingkat kehadiran dosen dan jumlah dosen Politeknik Negeri Medan, yang diperoleh dari data dokumentasi, baik yang ada di tingkat jurusan maupun dari bagian Administrasi Pusat.

3.5 Jenis dan Sumber Data Data penelitian ini bersumber dari: 1. Data primer, yaitu data yang langsung dikumpulkan peneliti dari responden melalui wawancara (interview) dan dengan menggunakan daftar pertanyaan (questionaire). 2. Data sekunder, yaitu data yang mendukung data primer yang diperoleh peneliti dari Politeknik Negeri Medan melalui studi dokumentasi guna mendukung penelitian ini, seperti: data jumlah dosen, rekapitulasi jam kehadiran dosen tiap semester, peraturan yang berlaku, data penelitian dan pengabdian dosen, dan sebagainya.

3.6 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Penelitian Variabel yang digunakan dalam penelitian ini diidentifikasikan sebagai berikut: 1. Variabel bebas (X) yaitu: - Motivasi kerja (X1) - Budaya organisasi (X2) 2. Variable terikat (Y) yaitu: Kinerja dosen


49 Definisi variabel ini merupakan pendapat peneliti yang ditulis berdasarkan teori-teori tertentu. Agar tidak terjadi kesalahan pengukuran maka variabel perlu didefinisikan dengan jelas sebab variabel berperanan sebagai penghubung antara teori dengan observasi, antara abstraksi dengan realitas. Untuk dapat memberikan penjelasan tentang permasalahan yang dihadapi dalam penelitian ini, yang berhubungan dengan kedua variabel, maka definisi operasional masing-masing variabel penelitian sebagai berikut:


50 Tabel 3.2 Definisi Operasional Variabel Penelitian Variabel Penelitian Motivasi Kerja (X1)

Definisi Variabel Keadaan dalam pribadi dosen yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan.

Budaya Organisasi (X2)

Asumsi, keyakinan, nilainilai dan persepsi dari para dosen yang mempengaruhi dan membentuk sikap dan perilaku. Hasil yang dicapai oleh dosen dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya.

Kinerja (Y)

Indikator

Pengukuran

Meliputi: 1. Prestasi kerja 2. Pengaruh 3. Pengendalian 4. Ketergantungan 5. Pengembangan 6. Afiliasi (Kerjasama)

Likert

1. Profesionalisme 2. Kepemimpinan 3. Kepercayaan kepada rekan sekerja 4. Keteraturan 5. Konflik 6. Integrasi

Likert

1. Kesetiaan dan komitmen yang tinggi pada tugas mengajar 2. Menguasai dan mengembangkan metode 3. Menguasai bahan pelajaran dan menggunakan sumber belajar 4. Bertanggung jawab memantau hasil belajar mengajar 5. Disiplin dalam mengajar dan tugas lainnya 6. Kreatif dalam pelaksanaan pengajaran 7. Melakukan interaksi dengan mahasiswa untuk menimbulkan motivasi 8. Memiliki kepribadian yang baik, jujur dan objektif dalam membimbing mahasiswa 9. Mampu berpikir sistematis tentang apa yang dilakukannya 10. Paham dalam administrasi pengajaran

Likert


51

3.7 Uji Validitas dan Reliabilitas Sebelum penelitian dilaksanakan, maka langkah yang utama adalah melakukan uji coba instrumen penelitian. Uji coba dari butir-butir instrumen pada ketiga variabel dimaksudkan untuk menguji keabsahan dan kehandalan butir-butir instrumen yang digunakan dalam penelitian. Oleh karena itu perlu dilakukan pengujian validitas dan reliabilitas instrumen sebelum daftar pertanyaan diberikan pada responden. Pengujian validitas dan reliabilitas instrumen dilakukan pada 30 dosen Politeknik Negeri Medan yang tidak dijadikan responden dalam penelitian (Umar: 2003).

Dengan jumlah

minimal 30 orang, maka distribusi skor (nilai) akan lebih mendekati kurve normal. Asumsi ini sangat diperlukan dalam perhitungan statistik.

Pengujian validitas

instrumen dengan bantuan perangkat lunak SPSS ver 13.

3.7.1 Validitas Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan atau kesahihan suatu instrumen penelitian.

Suatu instrumen dikatakan valid apabila

mampu mengukur apa yang diinginkan dan mampu mengungkap data yang diteliti (Arikunto: 2002). Validitas instrumen diuji dengan menggunakan korelasi skor butir dengan skor total “Product Moment (Pearson)". Analisis dilakukan terhadap semua butir instrumen. Kriteria pengujiannya dilakukan dengan cara membandingkan rhitung dengan r

table

pada taraf a = 0,05. Hasil perhitungan temyata rhitung > rtabel maka butir

instrumen dianggap valid, sebaliknya jika rhitung < rtabel maka dianggap tidak valid (invalid), sehingga instrumen tidak dapat digunakan dalam penelitian. Selanjutnya dalam memberikan interpretasi terhadap koefisien korelasi dinyatakan bahwa “Item yang mempunyai korelasi positif dengan kriterium (skor total) serta korelasinya tinggi, menunjukkan bahwa item tersebut mempunyai validitas yang tinggi pula. Biasanya syarat minimum untuk dianggap memenuhi syarat adalah


52 kalau r ≥ 0,3” (Sugiyono (2002). Jadi kalau korelasi antara butir dengan skor total kurang dari 0,3 maka butir dalam instrumen tersebut dinyatakan tidak valid

3.7.2 Reliabilitas Koefisien reliabilitas instrumen dimaksudkan untuk melihat konsistensi jawaban butir-butir pemyataan yang diberikan oleh responden. Untuk reliabilitas instrumen yang skornya dalam bentuk skala Likert, misalnya: 1 – 3, 1 – 5 atau 1 – 7, dan seterusnya dapat digunakan ”koefisien alpha” dari Cronbach. Cronbah alpha yang baik adalah yang makin mendekati 1 (Umar: 2003). Pedoman dari Ghozali (2005), pemberian interpretasi terhadap reliabilitas (ri) pada umumnya digunakan patokan sebagai berikut : 1). Reliabilitas (ri) uji coba sama dengan atau lebih dari 0,60 berarti hasil uji coba tesnya memiliki reliabilitas tinggi; 2). Reliabilitas (ri) uji coba kurang dari 0,60 berarti hasil uji coba tesnya memiliki reliabilitas kurang (unreliable).

3.8 Pengujian Asumsi Klasik Sebelum melakukan pengujian hipotesis penelitian ini, terlebih dahulu dilakukan pengujian asumsi klasik untuk memastikan bahwa alat uji regressi berganda telah dapat digunakan atau tidak. Apabila uji asumsi klasik ini telah terpenuhi, maka alat uji statistik regressi linear berganda sudah dapat digunakan.

3.8.1 Uji Normalitas Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal. Untuk mengetahui apakah residual berdistribusi normal atau tidak yaitu dengan analisis grafik dan uji statistik. Menurut Santoso (2002), jika data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas, dan sebaliknya


53 jika data menyebar menjauhi garis diagonal dan/atau tidak mengikuti arah garis diagonal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas. Secara statistik, uji normalitas pada penelitian ini juga dilakukan dengan uji Kolmogorov-Smirnov. Menurut Ghozali (2005), jika angka signifikansi yang ditunjukkan dalam tabel lebih kecil dari alpha 5%, maka dikatakan data tidak memenuhi asumsi normalitas, sedangkan sebaliknya, jika angka signifikansi dalam tabel lebih besar dari alpha 5%, maka data sudah memenuhi asumsi normalitas.

3.8.2 Uji Heteroskedastisitas Uji ini dilakukan untuk melihat apakah dalam suatu model regressi itu terjadi perbedaan varians dari residual satu pengamatan dengan pengamatan lain. Sebuah model analisis regresi yang baik adalah yang homokedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas, yang artinya varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan lainnya tidak tetap atau berbeda. Menurut Santoso (2002), untuk mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas adalah dengan melihat gejala yang dapat dilihat pada Scatterplot yang dihasilkan oleh program SPSS dengan ciri-ciri: 1. Titik-titik data menyebar di atas dan dibawah atau di sekitar angka 0 2. Titik-titik data tidak mengumpul hanya diatas atau dibawah saja 3. Penyebaran titik-titik tidak boleh membentuk pola bergelombang melebar kemudian menyempit dan melebar kembali 4. Penyebaran titik-titik data sebaiknya tidak berpola

3.8.3 Uji Multikolinieritas Uji multikolinieritas ini digunakan untuk mengetahui apakah dalam model regressi ditemukan adanya korelasi yang kuat antar varibel bebas (independen). Jika terjadi korelasi, maka terdapat masalah multikolinieritas. Dalam model regressi yang


54 baik, seharusnya tidak terjadi multikolinieritas. Ada tidaknya masalah multikolinieritas di dalam model regressi, dapat dilihat dari nilai Variance Inflation Factor (VIF) dan nilai Tolerance. Pedoman suatu model regresi yang bebas multikolinieritas adalah mempunyai nilai VIF di sekitar angka 1, angka tolerance mendekati

1

(Santoso: 2002).

3.9 Uji Goodness of Fit Pengujian Goodness of fit dilakukan untuk menentukan kelayakan suatu model regresi, yang dilihat dari koefisien determinasi (R Square).

3.10 Analisis Data Menjawab hipotesis yang telah dirumuskan, maka dilakukan analisis data berupa analisis deskripsi, dan uji statistik regresi ganda. Mengenai penjelasan masingmasing analisis data adalah sebagai berikut:

3.10.1 Analisis Deskripsi Uji statistik dasar untuk menentukan deskriptif data mengenai motivasi kerja, budaya organisasi dan kinerja dosen dalam bentuk frekuensi dan prosentase.

3.10.2 Uji Statistik Regresi Ganda Persamaan regresi berganda menurut Sugiyono dan Wibowo (2002: 347) adalah sebagai berikut. Y = a + b1X1+ b2 X2 + e dimana: Y = variabel kinerja a

= konstanta

b1 , b2 = koefisien regresi X1

= motivasi kerja

X2

= budaya organisasi


55 e

= error (variabel bebas lain diluar model regresi). Pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat diuji dengan tingkat

kepercayaan (confidence level) 95% atau α sama dengan 5%. Kriteria pengujian hipotesis untuk uji serempak adalah: H0 : b1 = b2 = 0 (tidak terdapat pengaruh positif dan signifikan antara motivasi kerja dan budaya organisasi terhadap kinerja dosen) H1 : b1 ≠ b2 ≠ 0 (terdapat pengaruh positif dan signifikan antara motivasi kerja dan budaya organisasi terhadap kinerja dosen) Uji statistik regresi ganda digunakan untuk mengetahui pengaruh keseluruhan variabel bebas terhadap variabel terikat, dan uji signifikansi koefisien determinasi secara

keseluruhan di uji dengan uji F.

Fhitung dibandingkan dengan Ftabel, jika

Fhitung > Ftabel, maka H0 ditolak dan H1 diterima, sedangkan jika Fhitung < Ftabel, maka H0 diterima dan H1 ditolak. Menguji signifikansi koefisien determinasi masing-masing variabel bebas secara parsial digunakan uji t. Uji t (uji 2 arah) digunakan untuk menguji apakah hipotesis yang digunakan diterima atau ditolak (motivasi kerja dan budaya organisasi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Medan ). Ketentuannya adalah apabila hasil uji t-hitung dengan tingkat kepercayaan 95% dan α = 5% lebih besar dari t-tabel, maka H0 ditolak dan H1 diterima. Sebaliknya apabila thitung lebih kecil dari t-tabel, maka H0 diterima dan H1 ditolak. Hasil nilai signifikan dapat dilihat dari besarnya signifikansi yang diperoleh, yaitu apabila nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05, maka H0 ditolak dan H1 diterima. Sebaliknya bila nilai signifikansi lebih besar dari 0,05, maka H0 diterima dan H1 ditolak. Selanjutnya ditentukan faktor mana dari variabel bebas yang paling dominan


56 pengaruhnya terhadap variabel terikat dengan melihat nilai standardized coefficients nya.


57

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Sejarah Berdirinya Politeknik Negeri Medan Pendidikan Politeknik di Indonesia diawali dengan berdirinya Politeknik Mekanik Swiss tahun 1975, dan yang sekarang dikenal dengan Polytechnic Manufacturing (Polman) ITB Bandung. Mengingat kebutuhan tenaga kerja terhadap tenaga profesional terus meningkat, maka mulai tahun 1979, dirintis pembangunan enam Politeknik tahap pertama yang berada dibawah naungan Perguruan Tinggi Negeri (PTN). Politeknik Negeri Medan didirikan berdasarkan Surat Keputusan Direktur Jenderal Pendidikan Tinggi, Departemen Pendidikan dan Kebudayaan No. 031/DJ/KEP/1979 tentang pembentukan Politeknik di 6 (enam) Daerah/Perguruan Tinggi. Pembangunan Pendidikan Politeknik dilakukan oleh Departemen Pendidikan dan Kebudayaan sebagai suatu proyek pemerintah yang dibiayai dengan bantuan Bank Dunia (World Bank). Adapun keenam Politeknik tersebut adalah: 1. Politeknik Universitas Sumatera Utara

(Politeknik USU)

2. Politeknik Universitas Sriwijaya

(Politeknik UNSRI)

3. Politeknik Universitas Indonesia

(Politeknik UI)

4. Politeknik Institut Teknologi Bandung

(Politeknik ITB)

5. Politeknik Universitas Diponegoro

(Politeknik UNDIP)

6. Politeknik Universitas Brawijaya

(Politeknik UNIBRAW)

Seluruh kegiatan ke-6 Politeknik diatas dipusatkan di Technical Education Development Center (TEDC). TEDC berfungsi sebagai lembaga pendidikan bagi dosen/instruktur yang akan bertugas di Politeknik.


58 Pembangunan fisik dimulai pada tahun 1980, dan pengadaan peralatan tahap awal hampir selesai dilaksanakan pada tahun 1982, sedangkan program pendidikan dimulai pada tahun akademik 1982/1983 di bulan September, dengan 3 program studi dibidang Keteknikan, yaitu : Teknik Mesin, Teknik Sipil, Teknik Elektro, dan pada tahun 1983/1984 dibuka program studi Elektronika. Operasional pendidikan berkembang dengan mendapat bantuan tenaga ahli dari Swiss, yang disebut “Swisscontact”. Selanjutnya pada tahun 1985 sejalan dengan pengembangan Politeknik di Indonesia, maka Politeknik USU Medan menambah 2 jurusan dibidang Tata Niaga dengan 3 program studi yaitu : Administrasi Niaga, Perbankan & Keuangan serta Akuntansi dengan bantuan tenaga ahli dari Australia. SK Mendikbud RI No. 35/DIKTI/KEP/1990 tanggal 5 September 1990 dikeluarkan untuk menegaskan kembali mengenai jumlah program studi yang ada di Politeknik Negeri Medan yaitu: Program Studi Teknik Mesin, Teknik Energi, Teknik Sipil, Teknik Listrik, Teknik Elektronika Industri, Teknik Telekomunikasi, Administrasi Niaga, Perbankan & Keuangan dan Akuntansi. Berdasar Kepmen No. 084/O/1997 tanggal 20 April 1997 Politeknik USU berubah menjadi Politeknik Negeri Medan. Untuk melaksanakan seluruh kegiatan tersebut, Politeknik Negeri Medan telah memiliki kampus seluas 8,5 hektar yang terletak di dalam lingkungan kampus Universitas Sumatera Utara (USU).

4.2 Bidang Kegiatan Usaha Politeknik Negeri Medan adalah perguruan tinggi penyelenggara pendidikan kejuruan yang bertujuan mendidik tenaga ahli terampil di berbagai lapangan kerja sesuai dengan kompetensi yang telah ditetapkan. Selain itu Politeknik Negeri Medan akan menjadi acuan atau standar untuk pendidikan kejuruan sejenis yang ada di


59 Sumatera Utara serta memegang peranan penting dalam menghasilkan lulusan yang profesional di bidangnya, berwawasan luas, inovatif dalam ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK) sesuai dengan visi dan misi Politeknik Negeri Medan. Visi: “Menjadi lembaga pendidikan tinggi terkemuka dalam pendidikan dan pelatihan vokasi serta pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK) untuk menghasilkan tenaga profesional yang beriman dan bertaqwa kepada Tuhan yang Maha Esa”. Misi: “Memajukan pendidikan dan pelatihan yang menghasilkan tenaga profesional dengan standar mutu nasional dan internasional, melaksanakan penelitian terapan untuk pengembangan IPTEK, serta mengembangkan dan menerapkan IPTEK untuk memajukan kewirausahaan dan bermitra nasional, kesejahteraan masyarakat, bangsa dan negara”.

4.3 Struktur Organisasi dan Sumber Daya Manusia Setelah tumbuh dan berkembang dalam kurun waktu 26 tahun, pada tahun akademik 2006 -2007 Politeknik Negeri Medan telah memiliki 297 orang dosen, dengan 58 orang bergelar magister, dan 3 orang bergelar doktor serta diperkuat dengan 172 orang tenaga administrasi. Data dosen secara khusus dapat dilihat pada Tabel 4.1


60

Tabel 4.1 Data Dosen Tetap Politeknik Negeri Medan

No.

1.

2

3

Berdasarkan Tenaga Pengajar Asisten Ahli Lektor Jabatan Lektor Kepala Fungsional Guru Besar

Pendidikan

Golongan

Pria 6

Wanita 3

Total 9

66 92 60 -

20 34 16 -

86 126 76 -

Total < D-IV D-IV S-1 S–2 S–3

2 3 175 40 2

56 18 1

297 2 3 231 58 3

Total III – A III – B III – C III – D IV – A IV – B IV – C Total

44 35 44 45 33 16 4

14 10 16 21 13 2 -

297 58 45 60 66 46 18 4 297

Sumber: Politeknik Negeri Medan, 2007

Tabel diatas menggambarkan bahwa dari sisi jabatan fungsional terlihat bahwa mayoritas dosen Politeknik Negeri Medan berada pada jabatan lektor dan lektor kepala (202 orang atau 68%). Dari sisi pendidikan, mayoritas dosen masih memiliki tingkat pendidikan S1 (58 orang atau 19,53%), dan dari sisi golongan, mayoritas masih berada pada golongan III/b keatas (134 orang atau45,12%). Dengan kekuatan Sumber Daya Manusia tersebut dibawah pimpinan Dirktur Politeknik Negeri Medan, Bapak Ir. Zulkifli Lubis M.I.Komp., kini Politeknik Negeri Medan mengelola 5


61 jurusan dengan 11 program studi dan program pelatihan setara Diploma 1, dengan rincian sebagai berikut: 1. Jurusan Teknik Mesin: a. Program Studi Teknik Mesin b. Program Studi Teknik Energi 2. Jurusan Teknik Sipil a. Program Studi Teknik Sipil 3. Jurusan Teknik Elektro a. Program Studi Teknik Elektro b. Program Studi Teknik Elektronika c. Program Studi Teknik Telekomunikasi d. Program Studi Manajemen Informatika 4. Jurusan Akuntansi a. Program Studi Perbankan dan Keuangan b. Program Studi Akuntansi 5. Jurusan Administrasi Niaga a. Program Studi Administrasi Bisnis b. Program Studi MICE


62 Pada tahun ajaran 2006/2007, Politeknik Negeri Medan memiliki 3.588 mahasiswa pada program Diploma 3 dan 349 mahasiswa pada program setara Diploma 1. Sejalan dengan tugas Tri Dharma Perguruan Tinggi, Politeknik Negeri Medan juga memiliki Unit Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat, Perawatan dan Perbaikan, Pusat Komputer, Pengembangan & Kerjasama dan Perpustakaan. Bagan struktur organisasi Politeknik Negeri Medan dapat dilihat pada gambar berikut ini:

Director

Board of Benevolents

Vice Director I

Vice Director II

Publishing Unit Maintenance and Repair Unit

Sub Division of Academic & Students Affairs

Service & Production Unit Computer Center Unit

Civil Engineering Dept.

Vice Director III

Vice Director IV

Division of Academic and Students Administration Affairs

Library Unit

Mechanical Engineering Dept.

Senate

Lecturers and Instructor

Sub Division of Planning and Information System Information

Division of Finance and General Administration Affairs

Sub division of Clerical Affairs

Research and Social Services Unit

Electrical Engeneering Dept. Accounting Dept. Business Administration Dept

Sumber: Politeknik Negeri Medan, 2007

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Politeknik Negeri Medan


Sub Division of Employ ment Affairs

63

4.4 Karakteristik Responden Responden dalam penelitian ini adalah dosen tetap Politeknik Negeri Medan. Untuk mendapatkan data yang dibutuhkan dalam penelitian ini, diedarkan 104 set kuesioner, dimana 30 diantaranya digunakan sebagai alat untuk uji validitas dan reliabilitas. 1. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia dan Jenis Kelamin Dari hasil penelitian dapat diketahui dari sisi usia, responden yang ada telah memenuhi kriteria yang menyatakan bahwa responden harus yang sudah bekerja di Politeknik Negeri Medan paling sedikit lima tahun. Tabel 4.2 menunjukkan hasil pengumpulan data yang dilakukan pada 74 dosen yang dijadikan sebagai responden, dimana terdapat 48 orang pria (64,86%), dan 26 orang wanita (35,14%). Dilihat dari usia, responden yang termuda berusia antara 30 – 35 tahun, yaitu berjumlah 6 orang (8,11%), yang berusia antara 36 – 40 tahun berjumlah 17 orang (22, 97%), dan yang tertua berusia diatas 40 tahun yang berjumlah 51 orang (68,92%). Tabel 4.2 Komposisi Responden Berdasarkan Usia dan Jenis Kelamin No. 1. 2. 3. Sumber:

Usia

Jenis Kelamin Pria Wanita 30 – 35 tahun 4 2 36 – 40 tahun 12 5 > 40 tahun 32 19 Jumlah 48 26 Hasil penelitian 2007 (diolah)

Jumlah 6 17 51 74

Persentase (%) 8,11 22,97 68,92 100

2. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tabel 4.3 menunjukkan mayoritas dosen berpendidikan S1, yaitu sebanyak 48 orang (64,86%), S2/Spesialis sebanyak 25 orang (33,79%), sedangkan yang lainnya (S3) sebanyak 1 orang (1,35%). Hal ini menunjukkan bahwa dosen Politeknik Negeri


64 Medan memiliki karakteristik pendidikan yang cukup tinggi sehingga dengan tingkat pendidikan yang cukup tinggi diharapkan kinerja yang dihasilkan juga baik. Dosen dapat bekerja dan berfikir lebih profesional dan lebih dapat menganalisis kondisi lembaga saat ini. Hasil pengumpulan data yang dilakukan kepada 74 dosen Politeknik Negeri Medan ditunjukkan pada Tabel 4.3 berikut: Tabel 4.3 Komposisi Responden Berdasarkan Pendidikan Pendidikan S1/Diploma IV S2 S3 T ot a l

Jumlah Responden (orang) 48 25 1 74

Persentase 64,86 % 33,79% 1,35% 100%

Sumber : Hasil Penelitian, 2007 (data diolah)

3. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Dilihat dari masa kerja, responden yang memiliki masa kerja antara 5 - 10 tahun berjumlah 9 orang (12,16%), antara 11 – 15 tahun berjumlah 7 orang (4,46%), dan yang bekerja antara 16 – 20 tahun berjumlah 11 orang (14,86%). Sebagian responden memiliki masa kerja lebih besar dari 20 tahun, yaitu berjumlah 47 orang (63,51%) Karakteristik responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 4.4 berikut: Tabel 4.4 Komposisi Responden Berdasarkan Masa Kerja Masa Kerja 5 – 10 Tahun 11 – 15 Tahun 16 – 20 Tahun > 20 Tahun Total

Jumlah Responden 9 7 11 47 74

Sumber : Hasil Penelitian 2007 (data diolah)


Persentase 12,16% 9,46% 14,86% 65,52% 100%

65 Pada Tabel 4.4 dapat diketahui bahwa mayoritas responden memiliki masa kerja

lebih banyak di atas 20 tahun, yaitu sebesar 65,52%. Dengan masa kerja yang

sudah cukup lama, diharapkan akan mampu memberi gambaran mengenai masalah yang di bahas, karena dosen sudah mengetahui kondisi dan persoalan-persoalan lembaga yang terjadi. Jika dibandingkan dengan jumlah dosen yang bekerja di bawah dua puluh tahun, besar sekali perbedaannya yang artinya bahwa hanya sedikit penambahan dosen setiap tahunnya.

4.5 Analisis Deskripsi Variabel Pada penelitian ini, variabel terikat (dependent variable) yang diamati hanya satu variabel saja yaitu kinerja dosen dan dua variabel bebas (independent variable) yang terdiri dari : variabel motivasi kerja (X1), variabel budaya organisasi (X2). 1. Penjelasan Responden Terhadap Motivasi Kerja Penjelasan responden terhadap motivasi kerja dapat dilihat pada Lampiran 1 Tabel 4.5. Pada Tabel 4.5 diatas menunjukkan bahwa jawaban responden tentang pertanyaan mengenai menikmati pekerjaan yang menantang dan sukar adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 18,9%, setuju sekali sebanyak 36,5%, dan setuju sebanyak 44,6%. Jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai berusaha untuk mencapai prestasi (target) adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 33,8%, setuju sekali sebanyak 41,9%, setuju sebanyak 23%, dan tidak setuju sebanyak 1,4%. Pada pertanyaan mengenai mencari cara-cara baru untuk mengatasi kesukaran yang dihadapi adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 33,8%, setuju sekali sebanyak 39,2%, setuju sebanyak 24,3%, dan tidak setuju sebanyak 2,7%.


66 Terhadap pertanyaan mengenai ingin mengetahui seberapa baik bekerja dan menggunakan umpan balik untuk diri sendiri adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 29,7%, setuju sekali sebanyak 39,2%, setuju sebanyak 28,4%, dan tidak setuju sebanyak 2,7%. Jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai dapat bekerja dibawah tekanan dan batas waktu (deadline) adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 14,9%, setuju sekali sebanyak 27%, setuju sebanyak 20,3%, tidak setuju sebanyak 25,7% dan sangat tidak setuju 12,2%. Penjelasan responden terhadap pertanyaan mengenai mempertahankan gagasan dan argumentasi adalah sebagai berikut: adalah sebagai berikut:

sangat

setuju sekali sebanyak 20,3%, setuju sekali sebanyak 32,4%, setuju sebanyak 37,8%, dan tidak setuju sebanyak 9,5%. Jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai mengembangkan gagasan dari bawahan dan atau dari orang lain adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 20,3%, setuju sekali sebanyak 31,1%, setuju sebanyak 41,9%, tidak setuju sebanyak 5,4% dan sangat tidak setuju 1,4%. Terhadap jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai menetapkan diri sendiri sebagai contoh dan teladan bagi orang lain adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 16,2%, setuju sekali sebanyak 28,4%, setuju sebanyak 36,5%, tidak setuju sebanyak 14,9% dan sangat tidak setuju 4,1%. Jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai memberikan saran-saran dan ide-ide baru adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 18,9%, setuju sekali sebanyak 51,4%, setuju sebanyak 28,4%, dan tidak setuju


sebanyak 1,4%.

67 Terhadap pertanyaan mengenai memberikan penghargaan dan pengakuan kepada orang lain adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 33,8%, setuju sekali sebanyak 45,9%, dan setuju sebanyak 20,3%. Jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai

melakukan pencatatan

dengan teliti adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 13,5%, setuju sekali sebanyak 28,4%, setuju sebanyak 47,3%, dan tidak setuju

sebanyak 10,8%.

Jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai memastikan bahwa semua pekerjaan dilakukan sesuai dengan rencana adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 21,6%, setuju sekali sebanyak 33,8%, setuju sebanyak 41,9%, dan tidak setuju sebanyak 2,7%. Pada pertanyaan mengenai mendefiniskan peran dan prosedur kerja untuk orang yang bekerja dengan atau untuk responden adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 20,3%, setuju sekali sebanyak 44,6%, setuju sebanyak 28,4%, dan tidak setuju sebanyak 6,8%. Terhadap pertanyaan mengenai menjelaskan sistem dan prosedur dengan jelas kepada orang yang bekerja dengan atau untuk responden adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 20,3%, setuju sekali sebanyak 51,4%, setuju sebanyak 23,0%, dan tidak setuju sebanyak 5,4%. Jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai

suka mempunyai

wewenang adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 10,8%, setuju sekali sebanyak 37,8%, setuju sebanyak 35,1%, tidak setuju sebanyak 14,9%, dan sangat tidak setuju sebanyak 1,4%.


68 Terhadap pertanyaan mengenai mengikuti apa yang menjadi idaman (citacita) adalah sebagai berikut:

sangat setuju sekali sebanyak 21,6%, setuju sekali

sebanyak 36,5%, setuju sebanyak 29,7%, dan tidak setuju sebanyak 12,2%. Pada

pertanyaan

mengenai

menaruh

hormat

kepada

orang

yang

berpengalaman adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 54,1%, setuju sekali sebanyak 33,8%, setuju sebanyak 9,5%, dan tidak setuju sebanyak 2,7%. Jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai belajar dari orang yang lebih senior adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 36,5%, setuju sekali sebanyak 37,8%, setuju sebanyak 21,6%,

tidak setuju sebanyak 2,7%, dan

sangat tidak setuju sebanyak 1,4%. Penjelasan responden terhadap pertanyaan mengenai mencari bantuan dari orang yang lebih mengetahui sesuatu masalah adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 31,1%, setuju sekali sebanyak 52,7%, setuju sebanyak 14,9%, dan tidak setuju sebanyak 1,4%. Terhadap

pertanyaan mengenai suka meminta gagasan atau bantuan dari

orang lain adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 10,8%, setuju sekali sebanyak 37,8%, setuju sebanyak 35,1%, tidak setuju sebanyak 14,9%, dan sangat tidak setuju sebanyak 1,4%. Pada pertanyaan mengenai berusaha mengembangkan orang yang bekerja dengan atau untuk responden adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 12,2%, setuju sekali sebanyak 56,8%, setuju sebanyak 25,7%, tidak setuju sebanyak 4,1%, dan sangat tidak setuju sebanyak 1,4%.


69 Jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai mencari cara-cara baru untuk menolong orang yang bekerja untuk responden adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 10,8%, setuju sekali sebanyak 48,6%, setuju sebanyak 36,5%, dan tidak setuju sebanyak 4,1%. Terhadap pertanyaan mengenai mengembangkan diantara orang-orang yang bekerja adalah sebagai berikut:

kelompok (tim) kerja sangat setuju sekali

sebanyak 12,2%, setuju sekali sebanyak 43,2%, setuju sebanyak 37,8%, dan tidak setuju sebanyak 6,8%. Pada pertanyaan mengenai memahami orang lain adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 6,8%, setuju sekali sebanyak 36,5%, setuju sebanyak 47,3%, dan tidak setuju sebanyak 9,5%. Penjelasan responden terhadap pertanyaan mengenai tanggung jawab dalam kelompok adalah sebagai berikut:

suka menerima

sangat setuju sekali

sebanyak 13,5%, setuju sekali sebanyak 47,3%, setuju sebanyak 33,8%, dan tidak setuju sebanyak 5,4%. Jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai menjalin hubungan baik dengan orang lain adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 17,6%, setuju sekali sebanyak 59,5%, setuju sebanyak 21,6%, dan tidak setuju sebanyak 1,4%. Terhadap pertanyaan mengenai menceritakan perasaan dengan orang lain adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 9,5%, setuju sekali sebanyak 17,6%, setuju sebanyak 41,9%, tidak setuju sebanyak 29,7%, dan sangat tidak setuju sebanyak 1,4%.


70 Penjelasan responden terhadap pertanyaan mengenai memperhatikan masalah pribadi orang lain adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 9,5%, setuju sekali sebanyak 33,8%, setuju sebanyak 35,1%, dan tidak setuju sebanyak 21,6%. Terhadap jawaban terhadap pertanyaan

mengenai

memahami dan

menanggapi perasaan orang lain adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 13,5%, setuju sekali sebanyak 40,5%, setuju sebanyak 37,8%, tidak setuju sebanyak 6,8% dan sangat tidak setuju sebanyak 1,4%. Penjelasan responden terhadap pertanyaan mengenai memulai inisiatif untuk menjalin hubungan dengan orang lain adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 18,9%, setuju sekali sebanyak 35,1%, setuju sebanyak 43,2%, tidak setuju sebanyak 1,4% dan sangat tidak setuju sebanyak 1,4%. Dari ke dua puluh delapan pertanyaan yang diajukan mengenai masalah motivasi yang terdiri dari indikator prestasi kerja, pengaruh, pengendalian, ketergantungan, pengembangan dan afiliasi (kerjasama), maka dari hasil kuesioner penelitian, secara umum motivasi kerja dosen Politeknik Negeri Medan baik, yang dilihat dari rata-ratanya (274,23 dari total nilai 370). Secara empirik jika diurutkan, faktor yang sangat memotivasi kerja para dosen Politeknik Negeri Medan berdasarkan urutannya adalah:

ketergantungan, prestasi kerja, pengaruh, pengendalian,

pengembangan, dan afiliasi (kerjasama).

2. Penjelasan Responden Terhadap Budaya Organisasi Pada Lampiran 2 Tabel 4.6, terdapat hasil rekapitulasi penjelasan responden terhadap budaya organisasi. Pada Tabel 4.6 dapat diketahui bahwa 16,2% responden menjawab sangat setuju sekali bahwa Politeknik Negeri Medan berusaha menjadi


71 pionir, 25,7% responden menjawab setuju sekali, 41,9% responden menjawab setuju, 14,9% responden menjawab tidak setuju dan 1,4% responden yang menjawab sangat tidak setuju bahwa Politeknik Negeri Medan berusaha menjadi pionir. Penjelasan responden terhadap pertanyaan mengenai semua orang di Politeknik Negeri Medan mencurahkan segala kemampuannya dalam bekerja adalah 8,1% responden menjawab sangat setuju sekali, 24,3% menjawab setuju sekali, 36,5% menjawab setuju, 27% menjawab tidak setuju dan hanya 4,1% menjawab sangat tidak setuju. Jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa di Politeknik Negeri Medan, pencapaian proses lebih penting daripada hasil adalah 5,4 responden menjawab sangat setuju sekali, 27%

menjawab

setuju sekali,

32,4%

menjawab setuju, 29,7%

menjawab tidak setuju dan hanya 5,4% menjawab sangat tidak setuju. Terhadap pertanyaan bahwa semua orang di Politeknik Negeri Medan mengetahui apa tujuan dan pentingnya pekerjaan mereka adalah 5,4% responden menjawab sangat setuju sekali, 27% menjawab setuju sekali, 31,1% menjawab setuju, 33,8% menjawab tidak setuju dan hanya 2,7% menjawab sangat tidak setuju. Penjelasan responden terhadap pertanyaan bahwa Politeknik Negeri Medan melebihi organisasi lain dalam teknologi dan metode kerja adalah 4,1% responden menjawab sangat setuju sekali, 10,8% menjawab setuju sekali, 44,6% menjawab setuju, 33,8% menjawab tidak setuju dan hanya 6,8% menjawab sangat tidak setuju. Penjelasan responden terhadap pertanyaan bahwa orang-orang berfikir ke depan tiga tahun atau lebih adalah 2,7% responden menjawab sangat setuju sekali, 18,9% menjawab setuju sekali, 41,9% menjawab setuju, 29,7% menjawab tidak setuju dan hanya 6,8% menjawab sangat tidak setuju.


72 Jawaban pertanyaan mengenai apakah orang-orang tidak pernah mengeluh menghadapi situasi yang tidak biasa adalah 2,7% responden menjawab sangat setuju sekali, 10,8% menjawab setuju sekali, 33,8% menjawab setuju, 45,9% menjawab tidak setuju dan 6,8% menjawab sangat tidak setuju. Penjelasan responden terhadap pertanyaan bahwa Politeknik Negeri Medan memberi tahu jika dosen mengerjakan pekerjaan dengan baik adalah 16,2% responden menjawab sangat setuju sekali, 18,9% menjawab setuju sekali, 28,4% menjawab setuju, 27% menjawab tidak setuju dan 9,5% menjawab sangat tidak setuju. Terhadap pertanyaan kepada responden mengenai Politeknik Negeri Medan hanya mementingkan dan memperhatikan pekerjaan yang dilakukan karyawan adalah 9,5% responden menjawab sangat setuju sekali, 20,3% menjawab setuju sekali, 37,8% menjawab setuju, 27% menjawab tidak setuju, dan 5,4% menjawab sangat tidak setuju. Pada pertanyaan mengenai apakah Direktur mempertahankan orang-orang yang baik untuk departemen (divisi) nya sendiri adalah 10,8% responden menjawab sangat setuju sekali, 21,6% menjawab setuju sekali, 47,3% menjawab setuju, dan 20,3% menjawab tidak setuju. Terhadap pertanyaan mengenai apakah dosen bersikap terbuka kepada orang lain, maka 13,5% responden menjawab sangat setuju sekali, 18,9% menjawab setuju sekali, 35,1% menjawab setuju, 31,1% menjawab tidak setuju, dan hanya 1,4% menjawab sangat tidak setuju. Mengenai pertanyaan apakah dosen bersikap optimis, maka 18,9% responden menjawab sangat setuju sekali, 20,3% menjawab setuju sekali, 36,5% menjawab setuju, 20,3% menjawab tidak setuju, dan hanya 4,1% menjawab sangat tidak setuju.


73 Penjelasan responden mengenai pertanyaan tentang apakah dosen bersikap hangat (ramah) dalam pergaulan adalah 16,2% responden menjawab sangat setuju sekali, 28,4%

menjawab

setuju sekali,

45,9%

menjawab setuju, dan 9,5%

menjawab tidak setuju. Untuk pertanyaan apakah dosen mempunyai inisiatif (prakarsa) maka 14,9% responden menjawab sangat setuju sekali, 20,3% menjawab setuju sekali, 51,4% menjawab setuju, 12,2% menjawab tidak setuju dan hanya 1,4% menjawab sangat tidak setuju. Selanjutnya untuk dimensi keteraturan, salah satu pertanyaan tentang pertemuan (rapat), maka diperoleh jawaban 25,7% responden menjawab sangat setuju sekali, 13,5% menjawab setuju sekali, 18,9% menjawab setuju, 24,3% menjawab tidak setuju dan 17,6% menjawab sangat tidak setuju. Jawaban pertanyaan mengenai berbicara tentang pekerjaan dan organisasi dengan serius, diperoleh hasil

13,5% responden menjawab sangat setuju sekali,

18,9% menjawab setuju sekali, 32,4% menjawab setuju, 28,4% menjawab tidak setuju dan 6,8% menjawab sangat tidak setuju. Terhadap pertanyaan mengenai pengambilan keputusan berdasarkan fakta oleh Direktur, diperoleh hasil 14,9% responden menjawab sangat setuju sekali, 25,7% menjawab setuju sekali, 25,7% menjawab setuju, 28,4% menjawab tidak setuju dan 5,4% menjawab sangat tidak setuju. Pertanyaan terakhir dari dimensi keteraturan adalah mengenai biaya yang dikeluarkan, maka diperoleh gambaran 14,9% responden menjawab sangat setuju sekali, 20,3% menjawab setuju sekali, 50% menjawab setuju, 8,1% menjawab tidak setuju dan 6,8% menjawab sangat tidak setuju.


74 Masalah kesetiaan dosen dan manajemen merupakan pertanyaan yang dipakai untuk mengukur dimensi integrasi, dimana diperoleh hasil 10,8% responden menjawab sangat setuju sekali, 20,3% menjawab setuju sekali, 41,9% menjawab setuju, 23% menjawab tidak setuju dan hanya 4,1% menjawab sangat tidak setuju. Item kedua dari dimensi integrasi adalah pertanyaan mengenai keamanan dosen dalam bekerja, dimana untuk ini diperoleh gambaran 17,6% responden menjawab sangat setuju sekali, 18,9% menjawab setuju sekali, 45,9% menjawab setuju, 16,2% menjawab tidak setuju dan 1,4% menjawab sangat tidak setuju. Masalah apakah setiap hari selalu ada tantangan-tantangan baru, dijawab sebagai berikut: 4,1% responden menjawab sangat setuju sekali, 16,2% menjawab setuju sekali, 39,2% menjawab setuju, 35,1% menjawab tidak setuju dan 5,4% menjawab sangat tidak setuju. Pada pertanyaan mengenai dosen merasa bangga dan dihargai diperoleh hasil 5,4% responden menjawab sangat setuju sekali, 27% menjawab setuju sekali, 33,8% menjawab setuju, 25,7% menjawab tidak setuju dan 8,1% menjawab sangat tidak setuju. Pertanyaan terakhir adalah mengenai kerjasama yang baik antar departemen diperoleh gambaran 9,5% responden menjawab sangat setuju sekali, 29,7% menjawab setuju sekali, 32,4% menjawab setuju, 24,3% menjawab tidak setuju dan 4,1% menjawab sangat tidak setuju. Dari hasil keusioner penelitian, budaya organisasi yang ada di Politeknik Negeri Medan cukup baik, yang dilihat dari rata-ratanya (230,83 dari total nilai 370). Dari lima faktor diatas, jika diurutkan, maka faktor kepercayaan pada rekan sekerja, merupakan faktor budaya yang sangat kuat mempengaruhi kinerja dosen Politeknik


75 Negeri Medan. Faktor budaya organisasi kedua yang mempengaruhi kinerja dosen adalah keteraturan, kemudian, kepemimpinan, integrasi, profesionalisme, dan konflik. 3. Penjelasan Responden Terhadap Kinerja Pada Lampiran 3 Tabel 4.6, terdapat hasil rekapitulasi penjelasan responden terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Medan. Pada Tabel 4.6, terlihat bahwa sebagian besar responden untuk pertanyaan

mengenai memiliki kesetiaan dan

komitmen yang tinggi dalam melaksanakan tugas di Politeknik Negeri Medan menjawab sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 33,8%, setuju sekali 43,2%, setuju 17,6%, dan tidak setuju 5,4%. Jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai membuat keputusan yang dapat menjawab permasalahan dalam waktu tertentu adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 12,2%, setuju sekali 37,8%, setuju 44,6%, dan tidak setuju 5,4%. Penjelasan responden terhadap pertanyaan mengenai rasa bertanggung jawab atas pengembangan dan berniat mengevaluasi diri secara terus menerus adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 21,6%, setuju sekali 45,9%, setuju 31,1%, tidak setuju 1,4%. Terhadap jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai ketrampilan dalam menggunakan multimedia adalah sebagai berikut sangat setuju sekali sebanyak 12,2%, setuju sekali 28,4%, setuju 47,3%, tidak setuju 10,8% dan sangat tidak setuju 1,4%. Jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai berani mengambil resiko dan berpikir keras untuk selalu dapat bekerja dengan baik adalah sebagai berikut:


76 sangat setuju sekali sebanyak 14,9%, setuju sekali 41,9%, setuju 37,8%, dan tidak setuju sebanyak 5,4%. Menjawab pertanyaan mengenai memiliki kemampuan untuk bekerja secara proaktif, kreatif, dan inovatif melalui penyajian gagasan-gagasan baru yang dapat meningkatkan kinerja adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 17,6%, setuju sekali 40,5%, setuju 39,2%, dan tidak setuju 2,7%. Terhadap pertanyaan mengenai bekerja sesuai dengan target yang telah ditentukan adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 17,6%, setuju sekali 37,8%, setuju 43,2%, dan tidak setuju 1,4%. Penjelasan responden untuk pertanyaan mengenai bekerja selalu berorientasi pada keberhasilan adalah sebagai berikut: sangat

setuju sekali sebanyak 16,2%,

setuju sekali 37,8%, setuju 39,2%, dan tidak setuju 6,8%. Jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai saat bekerja tuntutan agar berhasil sangat tinggi adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 17,6%, setuju sekali 43,2%, setuju 35,1%, dan tidak setuju 4,1%. Penjelasan responden terhadap pertanyaan mengenai menikmati jika diberi beban dan tanggung jawab yang lebih besar dari yang biasa adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 14,9%, setuju sekali 31,1%, setuju 39,2%, dan tidak setuju 14,9%. Terhadap jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai mengenali permasalahan yang ada di lingkungan adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 12,2%, setuju sekali 27%, setuju 54,1%, dan tidak setuju 6,8%.


77 Terhadap pertanyaan mengenai sebagian besar dosen mengerti visi, misi dan tujuan Politeknik Negeri Medan

adalah sebagai berikut:

sangat

setuju sekali

sebanyak 8,1%, setuju sekali 12,2%, setuju 45,9%, tidak setuju 31,1% dan sangat tidak setuju 2,7%. Penjelasan responden terhadap pertanyaan mengenai selalu dibutuhkan mahasiswa dalam memecahkan suatu permasalahan adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 9,5%, setuju sekali 33,8%, setuju 44,6%, tidak setuju 9,5% dan sangat tidak setuju 2,7%. Mengenai jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai sering dimintai pertimbangan oleh pimpinan dalam menangani suatu permasalahan adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 1,4%, setuju sekali 14,9%, setuju 43,2%, tidak setuju 31,1% dan sangat tidak setuju 9,5%. Penjelasan responden terhadap pertanyaan mengenai berusaha keras meningkat kan prestasi kerja adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 21,6%, setuju sekali 44,6%, setuju 32,4%, dan tidak setuju 1,4%. Jawaban terhadap pertanyaan mengenai mau dan bersedia menyelesaikan tugas yang lebih berat dari yang biasa adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 10,8%, setuju sekali 36,5%, setuju 41,9%, dan tidak setuju 10,8%. Jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai mempunyai pengetahuan atas ruang lingkup serta keterkaitan tugas dengan jabatan lain di Politeknik Negeri Medan adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 10,8%, setuju sekali 24,3%, setuju 55,4%, dan tidak setuju 9,5%.


78 Terhadap pertanyaan mengenai berusaha melakukan pekerjaan yang sulit dan penuh tantangan adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 12,2%, setuju sekali 29,7%, setuju 52,7%, dan tidak setuju 5,4%. Terhadap jawaban responden terhadap pertanyaan

mengenai berusaha

memahami data dan informasi yang menjadi tanggung jawab adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 27%, setuju sekali 43,2%, setuju 28,4%, dan tidak setuju 1,4%. Penjelasan responden terhadap pertanyaan

mengenai senang jika prestasi

jurusan lain dapat dilihat jurusan sendiri sebagai perbandingan adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 21,6%, setuju sekali 54,1%, setuju 21,6%, dan tidak setuju 2,7%. Penjelasan responden terhadap pertanyaan mengenai selalu memantau hasil belajar mengajar adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 18,9%, setuju sekali 41,9%, setuju 37,8% dan tidak setuju 1,4%. Jawaban pertanyaan mengenai disiplin dalam mengajar dan melaksanakan tugas lainnya adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 14,9%, setuju sekali 44,6%, setuju 35,1%, tidak setuju dan sangat tidak setuju masing-masing 2,7%. Terhadap pertanyaan mengenai kreatifitas dalam melaksanakan pengajaran adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 14,9%, setuju sekali 36,5%, setuju 45,9%, dan tidak setuju 2,7%.


79 Penjelasan responden terhadap pertanyaan mengenai selalu berinteraksi dengan mahasiswa untuk memotivasi adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 23%, setuju sekali 54,1%, dan yang setuju sebanyak 23%. Mengenai jawaban responden terhadap pertanyaan item mengenai kepribadian baik, jujur, dan objektif dalam membimbing mahasiswa adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 32,4%, setuju sekali 44,6%, setuju 21,6%, dan tidak setuju 1,4%. Jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai kemampuan berpikir sistematis tentang apa yang dilakukan adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 17,6%, setuju sekali 54,1%, dan yang setuju sebanyak 28,4%. Penjelasan responden terhadap pertanyaan mengenai mencurahkan perhatian terhadap tugas atau perintah adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 14,9%, setuju sekali 50%, setuju 33,8%, dan tidak setuju 1,4%. Pertanyaan mengenai memahami administrasi pengajaran, jawaban responden adalah sebagai berikut: sangat setuju sekali sebanyak 13,5%, setuju sekali 44,6%, setuju 37,8%, tidak setuju 1,4% dan sangat tidak setuju sebanyak 2,7%. Dari hasil keusioner penelitian, kinerja dosen Politeknik Negeri Medan cukup baik, yang dilihat dari rata-ratanya (269,07 dari total nilai 370).

4.6 Pengujian Validitas dan Reliabilitas Pengujian hipotesis penelitian tidak akan mengenai sasaran bilamana data yang dipakai adalah data yang tidak valid dan reliabel, sehingga tidak menggambarkan secara tepat konsep yang diukur. Oleh karena itu perlu dilakukan


80 pengujian validitas dan reliabilitas instrumen sebelum daftar pertanyaan diberikan pada responden. Pengujian validitas dan reliabilitas instrumen dilakukan pada 30 dosen yang tidak dijadikan responden dalam penelitian. Dengan jumlah minimal 30 orang, maka distribusi skor (nilai) akan lebih mendekati kurve normal. Asumsi ini sangat diperlukan dalam perhitungan statistik.

4.6.1 Uji Validitas Pengujian validitas instrumen dilakukan untuk memastikan seberapa baik suatu instrumen digunakan dalam mengukur konsep yang diteliti.

Uji validitas

dilakukan dengan cara mengkorelasikan antara skor butir pertanyaan dengan skor totalnya. Masing-masing item dilihat harga korelasinya. Dengan taraf signifikan 5%, bila harga korelasi positif dan r ≥ 0,3, maka butir instrumen tersebut dinyatakan valid atau memiliki konstruk yang baik (Sugiyono: 2003). Nilai validitas dapat dilihat pada kolom Corrected Item-Total Corelation. Berdasarkan pengujian validitas instrumen, seluruh nilai corrected Item-Total Correlation bernilai positif dan di atas nilai r tabel 0,3, yang artinya semua butir pertanyaan dapat dikatakan valid. Hasil uji validitas variabel Motivasi Kerja (X1), Budaya Organisasi (X2), dan Kinerja (Y) dapat dilihat pada Tabel 4.5.


81

Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas Variabel Motivasi Kerja, Budaya Organisasi dan Kinerja Motivasi Kerja

Pertanyaan 1

Corrected Item-Total Correlation .672

2 3

Budaya Organisasi

Keterangan Valid


.487

Valid

.526

Valid

4

.481

5 6

Kinerja

Keterangan Valid


Keterangan Valid

.767

Valid

.507

Valid

.567

Valid

.641

Valid

Valid

.817

Valid

.555

Valid

.492

Valid

.750

Valid

.763

Valid

.541

Valid

.720

Valid

.731

Valid

7

.584

Valid

.498

Valid

.706

Valid

8

.609

Valid

.715

Valid

.658

Valid

9

.657

Valid

.342

Valid

.800

Valid

10

.570

Valid

.584

Valid

.611

Valid

11

.461

Valid

.863

Valid

.800

Valid

12

.789

Valid

.848

Valid

.656

Valid

13

.611

valid

.751

valid

.634

valid

14

.555

Valid

.767

Valid

.381

Valid

15

.441

Valid

.876

Valid

.584

Valid

16

.680

Valid

.830

Valid

.757

Valid

17

.479

Valid

.849

Valid

.761

Valid

18

.509

Valid

.729

Valid

.737

Valid

19

.528

Valid

.754

Valid

.798

Valid

20

.688

Valid

.832

Valid

.640

Valid

21

.554

Valid

.845

Valid

.581

Valid

22

.611

Valid

.847

Valid

.483

Valid

23

.672

Valid

.866

Valid

.827

Valid

24

.599

Valid

.765

Valid

25

.671

Valid

.744

Valid

26

.564

Valid

.753

Valid

27

.364

Valid

.732

Valid

28

.650

Valid

.634

Valid

29

.696

Valid

30

.506

Valid


4.6.2 Uji Reliabilitas Pada hasil pengujian reliabilitas disimpulkan bahwa variabel motivasi kerja memperoleh alpha sebesar 0.942 dan variabel budaya organisasi sebesar 0.966 dan variabel kinerja 0.961.

Dengan demikian apabila dilihat dari tingkat reliabilitas

instrumen maka instrumen penelitian ini dikatakan baik karena nilai Cronbach alpha


82 lebih besar dari 0,6. Hasil uji reliabilitas motivasi kerja, budaya organisasi dan kinerja dapat di lihat seperti berikut. Tabel 4.6 Uji Reliabilitas Variabel Motivasi Kerja Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .942

Cronbach's Alpha .940

N of Items


Tabel 4.7 Uji Reliabilitas Variabel Budaya Organisasi

Reliability Statistics


Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .966

N of Items 23


Tabel 4.8 Uji Reliabilitas Variabel Kinerja

Reliability Statistics


Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .961

N of Items 28



30

83 Pada Tabel 4.11 s/d 4.13 di atas, dapat dilihat bahwa seluruh variabel dalam penelitian ini adalah reliabel.

4.7 Pengujian Asumsi Klasik Pengujian asumsi klasik perlu dilakukan untuk memastikan bahwa alat uji regresi linier berganda dapat digunakan atau tidak.

4.7.1 Uji Normalitas Uji normalitas dalam penelitian ini dilakukan melalui analisa grafik yang dihasilkan melalui perhitungan regresi dengan SPSS. Dari gambar pola grafik dapat disimpulkan bahwa data yang digunakan menunjukkan indikasi normal karena titiktitik menyebar disekitar garis diagonal serta penyebarannya mengikuti arah garis diagonal. Maka model regresi ini layak untuk dipakai. Hasil pengujian normalitas data dapat dilihat pada gambar dibawah ini:

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Y 1.0

Expected Cum Prob

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0 0.0

0.2

0.4

0.6

Observed Cum Prob


Gambar 4.2 Hasil Uji Normalitas


0.8

1.0

84 Secara statistik, uji normalitas dapat dilakukan dengan menggunakan tabel Kolmogorov-Smirnov Test yang diperoleh dari hasil perhitungan SPSS adalah:

Tabel 4.9 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test X1 N Normal Parameters

a,b

Most Extreme Differences

Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)

74 111.1892 13.66996 .098 .098 -.082 .843 .476

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.


Besarnya nilai Kolmogorov-Smirnov adalah 0,843 yang tidak signifikan pada α = 0,05 (karena ρ = 0,476 > 0,05). Hal ini berarti data residual terdistribusi secara normal.

4.7.2 Uji Multikolinieritas Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan korelasi antara variabel independen. Jika terjadi korelasi maka terdapat masalah multikolinieritas sehingga model regresi tidak dapat digunakan. Hasil pengujian multikolinieritas dalam penelitian ini dapat dilihat pada dibawah ini:


85

Tabel 4.10 Hasil Uji Multikolinieritas Coefficienats Unstandardized Coefficients Model 1 (Constant)

B Std. Error -6.932 8.615

Standardized Coefficients

Collinearity Statistics

Beta

t -.805

Sig. .424

Tolerance

VIF

X1

.836

.077

.739

10.880

.000

.932

1.073

X2

.223

.064

.238

3.502

.001

.932

1.073

a. Dependent Variable: Y


Berdasarkan hasil pengolahan data pada Tabel 4.15 terlihat bahwa tidak terjadi multikolinearitas dalam variabel independen karena nilai VIF disekitar angka 1, dan angka tolerance mendekati 1.

4.7.3 Uji Heteroskedastisitas Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam sebuah regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain. Jika varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan lainnya tetap maka disebut homokedasitas dan jika berbeda disebut heteroskedasitas. Model regresi yang baik tidak terjadi heteroskedastisitas. Output SPSS pada gambar scatter plot menunjukkan penyebaran titik-titik tidak menunjukkan adanya heterokedastisitas apabila: 5. Titik-titik data menyebar di atas dan dibawah atau di sekitar angka 0 6. Titik-titik data tidak mengumpul hanya diatas atau dibawah saja 7. Penyebaran titik-titik tidak boleh membentuk pola bergelombang melebar kemudian menyempit dan melebar kembali 8. Penyebaran titik-titik data sebaiknya tidak berpola


86 Untuk melihat gejala heteroskedastisitas dapat dilihat pada Scatterplot yang dihasilkan oleh program SPSS yang terlihat pada gambar berikut ini:

Scatterplot

Dependent Variable: Y

Regression Studentized Residual

2

1

0

-1

-2

-3 -3

-2

-1

0

1

2

3

Regression Standardized Predicted Value

Sumber: Hasil Penelitian, 2007 (data diolah)

Gambar 4.3 Uji Heteroskedastisitas Pada Gambar

4.3, terlihat titik-titik menyebar secara acak dan tidak

membentuk pola tertentu yang jelas serta menyebar baik di atas dan di bawah angka 0 pada sumbu Y. Hal ini berarti tidak terjadi heteroskedastisitas pada model regresi sehingga model layak dipakai.

4.7.4

Uji Goodness of Fit Pengujian Goodness of fit dilakukan untuk menentukan kelayakan suatu

model regresi, yang dilihat dari koefisien determinasi (R Square). Tabel 4.11 Hasil Uji Goodness of Fit b Model Summary

Mode 1

Change Statistics AdjustedStd. Error ofR Square DurbinR R SquareR Squarehe EstimateChangeF Change df1 df2 ig. F Change Watson .833a .695 .686 8.66200 .695 80.782 2 71 .000 2.196

a.Predictors: (Constant), X2, X1 b.Dependent Variable: Y



87 Nilai R Square pada Tabel diatas sebesar 0,695. Hal ini berarti bahwa 69,5% variabel kinerja dapat dijelaskan oleh variabel motivasi kerja (X1) dan budaya organisasi (X2), sedangkan sisanya sebesar 30,5% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dijelaskan oleh model penelitian ini.

4.8 Pengujian Hipotesis Pengujian hipotesis yang diajukan diterima atau ditolak digunakan uji F dengan ketentuan Fhitung > Ftabel maka Ho ditolak dan H1 diterima. Sebaliknya apabila Fhitung < Ftabel maka Ho diterima dan H1 ditolak. Sedangkan pengujian secara parsial pada masing-masing variabel independen dimaksudkan untuk mengetahui apakah secara individual variabel motivasi kerja dan budaya organisasi mempunyai pengaruh nyata atau tidak terhadap kinerja dosen. Pengujian secara parsial dilakukan dengan uji t dengan ketentuan bahwa apabila hasil thitung > ttabel maka Ho ditolak dan H1 diterima. Sebaliknya apabila thitung < ttabel maka Ho diterima dan H1 ditolak. Berdasarkan hasil regresi dari data primer yang diolah dengan menggunakan alat bantu SPSS maka diperoleh hasil sebagai berikut :

Tabel 4.12 Hasil Regresi Motivasi Kerja dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja dosen Coefficientsa

Model 1

(Constant) X1 X2

Unstandardized Coefficients B Std. Error -6.932 8.615 .836 .077 .223 .064

Standardized Coefficients Beta .739 .238

t -.805 10.880 3.502

Sig. .424 .000 .001

Collinearity Statistics Tolerance VIF .932 .932

1.073 1.073



Berdasarkan Tabel 4.16 tersebut di atas maka persamaan regresi linier berganda dalam penelitian ini sebagai berikut : RISMAWATI : PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KENERJA DOSEN POLITEKNIK NEGERI MEDAN, 2008.

88 Y = -6,932 + 0,836 X1 + 0,223 X2 + e Koefisien regresi X1 (motivasi kerja) bernilai positif (0,836) artinya bahwa pengaruh variabel ini searah dengan kinerja dosen Politeknik Negeri Medan . Dengan kata lain motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja dosen. Bila motivasi kerja semakin baik yang mencakup prestasi kerja, pengaruh, pengendalian, ketergantungan, pengembangan serta afiliasi, maka kinerja dosen akan semakin baik. Koefisien regresi X2 (budaya organisasi) bernilai positif (0,223). Hal ini menunjukkan bahwa pengaruh budaya organisasi adalah searah dengan kinerja dosen yang berarti budaya organisasi memberikan pengaruh positif terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Medan . Dengan kata lain apabila semakin baik Politeknik Negeri Medan mengelola program budaya organisasinya, maka kinerja dosen Politeknik Negeri Medan akan semakin meningkat. Tabel 4.13 Koefisien Determinasi b Model Summary

Model 1

Change Statistics Adjusted Std. Error of R Square R R Square R Square the Estimate Change F Change df1 df2 Sig. F Change .833a .695 .686 8.66200 .695 80.782 2 71 .000

a. Predictors: (Constant), X2, X1 b. Dependent Variable: Y


Mengetahui besarnya R Square dapat dilihat pada Tabel 4.17. Dari Tabel tersebut diketahui bahwa besarnya angka R2 adalah sebesar 0,695. Hal ini menunjukkan bahwa variabel-variabel bebas yang diteliti peneliti yaitu motivasi kerja dan budaya organisasi mampu menjelaskan 69,5% terhadap variabel terikatnya yaitu kinerja dosen. Sedangkan sisanya sebesar 30,5% dijelaskan oleh variabel bebas


DurbinWatson 2.196

89 lainnya yang tidak diteliti peneliti. seperti: motivasi kerja yang sifatnya berasal dari faktor-faktor individual yang terdiri atas kebutuhan-kebutuhan pekerja (needs), tujuan-tujuan pekerja (goals), sikap pekerja (attitudes) dan kemampuankemampuan pekerja (abilities). Sedangkan faktor-faktor yang berasal dari organisasi meliputi pembayaran gaji (pay), keamanan pekerja (job security), pengawasan (supervision), dan pujian (praise).

4.8.1 Uji Serempak (Uji F) Pengaruh variabel motivasi kerja dan budaya organisasi terhadap kinerja dosen dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 4.14 Hasil Uji Serempak

ANOVAb Model 1

Regression Residual Total

Sum of Squares 12122.204 5327.147 17449.351

df 2 71 73

Mean Square 6061.102 75.030

F 80.782

Sig. .000a

a. Predictors: (Constant), X2, X1 b. Dependent Variable: Y


Berdasarkan Tabel 4.18 diperoleh nilai Fhitung sebesar 80,782. Dengan menggunakan confidence interval (CI) 95% (α = 0,05), diperoleh nilai Ftabel 2,68. Karena Fhitung > Ftabel maka H0 ditolak dan H1 diterima artinya secara bersama-sama (serempak) variabel motivasi kerja (X1) dan budaya organisasi (X2) mempunyai pengaruh high significant terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Medan (Y). Hal


90 ini juga dapat dilihat tingkat signifikansi 0,000. Karena probabilitas (0,000) jauh lebih kecil dari 0,05. Motivasi kerja dan budaya organisasi memberikan pengaruh yang sangat nyata terhadap kinerja dosen. Dengan kata lain jika motivasi kerja dan budaya organisasi tidak dikelola dengan baik oleh Politeknik Negeri Medan, maka kinerja dosen akan menurun dan sebaliknya jika motivasi kerja dan budaya organisasi semakin baik di Politeknik Negeri Medan , maka akan meningkatkan kinerja dosen.

4.8.2 Uji Parsial Uji pengaruh variabel motivasi kerja dan budaya organisasi secara parsial dapat dilihat pada tabel dibawah ini: Tabel 4.15 Hasil Uji Parsial a Coefficients

Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients Model B Std. Error Beta 1 (Constant) -6.932 8.615 X1 .836 .077 .739 X2 .223 .064 .238

t -.805 10.880 3.502

Sig. .424 .000 .001

Collinearity Statistics Tolerance VIF .932 .932

1.073 1.073


a. Pengaruh variabel motivasi kerja (X1) terhadap variabel kinerja (Y) Berdasarkan Tabel 4.19 dapat diketahui bahwa pengaruh parsial dari variabel motivasi kerja (X1) terhadap kinerja dosen (Y) memiliki nilai signifikansi 0,000. Hal ini berarti lebih kecil dari α = 0,05. Selain itu kita juga dapat melihat nilai thitung motivasi kerja sebesar 10,880. Dengan menggunakan confidence interval (CI) 95% (α = 0,05) maka dari tabel distribusi t diperoleh nilai 1,98. Karena thitung 10,880 lebih besar dari ttabel maka dapat dikatakan bahwa variabel motivasi kerja (X1) mempunyai

pengaruh

signifikan


terhadap

kinerja

dosen

91 Politeknik Negeri Medan . Dari hasil uji parsial tersebut maka H0 ditolak dan H1 diterima yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja. b. Pengaruh variabel budaya organisasi (X2) terhadap kinerja dosen (Y) Berdasarkan Tabel 4.19 dapat diketahui bahwa pengaruh parsial dari variabel budaya organisasi (X2) terhadap kinerja dosen (Y) memiliki nilai signifikansi 0,001. Hal ini berarti lebih kecil dari α = 0,05. Selain itu kita juga dapat melihat nilai thitung budaya organisasi sebesar 3,502. Dengan menggunakan confidence interval (CI) 95% (α = 0,05) maka dari tabel distribusi t diperoleh nilai 1,98. Karena thitung 3,502 lebih besar dari ttabel maka dapat dikatakan bahwa variabel budaya organisasi (X2) mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap kinerja

dosen Politeknik Negeri Medan (H0 ditolak dan H1 diterima). Standardized beta coefficient digunakan untuk menentukan variabel bebas yang paling menentukan dalam mempengaruhi dependen variabel dalam suatu model regresi linier. Secara keseluruhan pengaruh variabel independen yang paling dominan terhadap variabel dependen adalah variabel motivasi kerja. Hal ini dapat dilihat dari hasil nilai Standardized coefficient yang menunjukkan bahwa variabel motivasi kerja memiliki nilai tertinggi yaitu 0,739 sedangkan variabel budaya organisasi adalah sebesar 0,238.

4.9 Pembahasan 4.9.1 Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja dosen Motivasi kerja akan mempengaruhi kinerja dosen. Semakin baik motivasi kerja maka kinerja dosen akan semakin tinggi. Dari hasil penelitian ini terlihat bahwa pengaruh yang terjadi dalam regresi adalah positif dan signifikan. Pengaruh yang positif menunjukkan bahwa jika motivasi kerja semakin baik, maka akan berpengaruh


92 terhadap peningkatan kinerja karyawan. Sedangkan pengaruh yang signifikan menunjukkan bahwa motivasi kerja berperan penting dalam peningkatan kinerja dosen Politeknik Negeri Medan . Pada

pengukuran

motivasi

kerja,

dipergunakan

beberapa

indikator,

diantaranya prestasi kerja, pengaruh, pengendalian, ketergantungan, pengembangan, dan afiliasi (kerjasama). Dari hasil penelitian, secara umum motivasi kerja dosen Politeknik Negeri Medan baik, yang dilihat dari rata-ratanya (274,23 dari total nilai 370). Secara empirik di Politeknik Negeri Medan , faktor yang sangat memotivasi kerja para dosen berdasarkan urutannya: 1). Ketergantungan, 2). Prestasi kerja, 3). Pengaruh, 4). Pengendalian, 5). Pengembangan, dan 6). Afiliasi (Kerjasama). Hal ini berarti bahwa yang sangat memotivasi dosen dalam melaksanakan tugasnya yang paling utama adalah orang-orang yang berada di lingkungan kerjanya, baik dengan staf administrasi, sesama dosen maupun dengan atasan.

Adanya gagasan, saran

ataupun ide dari orang-orang yang ada disekitarnya dapat membantunya memahami suatu masalah atau cara penyelesaian masalah sehingga dapat menjadi motivasi yang positif. Prestasi kerja merupakan hal kedua.

Ini berarti bahwa dosen Politeknik

Negeri Medan menyukai pekerjaan yang menantang dan sukar, bahkan bisa mencapai suatu prestasi (target) yang telah ditetapkan dibawah lingkungan kerja yang sulit sekalipun. Ketiga, adalah faktor pengaruh, dimana saran-saran atau gagasan yang diterima dari orang-orang di lingkungan kerjanya akan menumbuhkan motivasi, apalagi jika gagasan atau pemikiran tersebut dapat diikuti dan dapat dipakai sebagai metode kerja baru dan ternyata hasilnya adalah positif dan dirasakan lebih baik. Dimensi

urutan

ke-empat

yang

memotivasi

adalah

pengendalian,

dimana

pengendalian berarti butuh pengawasan. Untuk menumbuhkan motivasi dan sikap


93 tanggung jawab yang besar perlu pengawasan yang disertai pemberian kesempatan kepada bawahan untuk bekerja sendiri sepanjang memungkinkan. Urutan kelima adalah pengembangan. Pengembangan ini dapat menjadi motivator yang kuat bagi dosen dengan upaya Politeknik Negeri Medan memberikan kesempatan kepada dosen meningkatkan

potensi dirinya melalui pendidikan ataupun pelatihan.

Selain itu

pengembangan yang dimaksud juga yang menyangkut kepastian karir dosen dan perubahan sistem yang dirasakan lebih baik karena membantu penyelesaian tugas. Urutan terakhir hasil penelitian yang mampu memotivasi adalah faktor afiliasi (kerjasama), yang artinya hubungan antar pribadi orang-orang yang ada di lingkungan kerja yang berjalan baik dan saling membantu masalah pribadi akan menjadi motivasi yang positif bagi para dosen Politeknik Negeri Medan .

4.9.2 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja dosen Budaya organisasi yang baik akan meningkatkan kinerja dosen. Keberhasilan suatu organisasi dalam mengimplementasikan nilai-nilai budaya organisasi dapat mendorong organisasi untuk tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan. Demikian juga dengan Politeknik Negeri Medan . Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap peningkatan kinerja dosen. Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Medan diukur dengan menggunakan 5 (lima) faktor, yaitu: profesionalisme, kepemimpinan, kepercayaan pada rekan sekerja, keteraturan, konflik dan integrasi (Hofstede, et. All: 1994). Dari hasil penelitian, budaya organisasi yang ada di Politeknik Negeri Medan baik, yang dilihat dari rata-ratanya (230,83 dari total nilai 370). Dari lima faktor diatas, jika diurutkan, maka faktor kepercayaan pada rekan sekerja, merupakan faktor budaya yang sangat kuat mempengaruhi kinerja dosen Politeknik Negeri Medan . Hal


94 ini berarti bahwa interaksi yang terbina antara sesama dosen dalam organisasi, sikap yang terbuka, ramah dalam pergaulan dan perilaku yang menunjukkan rasa persaudaraan yang tinggi diantara sesama dosen merupakan budaya organisasi di Politeknik Negeri Medan yang sangat mempengaruhi kinerja dosen. Dengan adanya hubungan yang baik ini, masalah-masalah pekerjaan ataupun masalah pribadi akan dapat diatasi dengan perhatian dari rekan-rekan sekerja yang rela membantu. Faktor kedua dari budaya organisasi yang mempengaruhi kinerja dosen Politeknik Negeri Medan adalah keteraturan, yaitu kondisi lingkungan kerja yang menunjukkan adanya aturan-aturan atau ketentuan yang harus dipatuhi oleh anggota organisasi.

Tujuannya adalah untuk menjamin adanya keseragaman dalam

pelaksanaan kerja, memudahkan koordinasi dan pengawasan. Adanya aturan yang ditetapkan oleh Politeknik Negeri Medan harus berlaku sama untuk semua orang, sehingga mencerminkan adanya rasa keadilan. Faktor kepemimpinan merupakan urutan ketiga dalam

budaya organisasi

yang mempengaruhi kinerja dosen. Hal ini berarti tingkat keterlibatan pimpinan terhadap masalah-masalah diluar pekerjaan yang dialami oleh dosen akan memungkinkan terciptanya iklim kerja yang cerah. Adanya hubungan antar pribadi juga akan dapat mempengaruhi penilaian terhadap dosen.

Selain itu dalam hal

melakukan promosi atau mempertahankan orang-orang yang dinilai baik juga melibatkan hubungan antar pribadi. Integrasi dalam organisasi juga termasuk dalam budaya organisasi yang juga mempengaruhi kinerja dosen di Politeknik Negeri Medan. Perspektif ini dilihat dari iklim yang terbentuk dalam organisasi dimana dosen merasa memiliki ikatan yang kuat dengan organisasi. Dalam kondisi seperti ini, dosen akan menunjukkan loyalitas kepada organisasi. Dosen akan merasa bangga karena menjadi bagian dari organisasi


95 dan merasa aman dengan pekerjaannya karena merasa dihargai dan dipenuhi kebutuhan hidupnya. Dengan demikian akan meningkatkan kinerjanya. Profesionalisme merupakan budaya organisasi yang juga mempengaruhi kinerja dosen Politeknik Negeri Medan. Profesionalisme adalah ukuran kecakapan atau keahlian yang dimiliki oleh dosen dalam organisasi. Dalam organisasi yang menjunjung tinggi nilai-nilai profesionalisme, semua dosen akan mencurahkan perhatiannya pada pekerjaannya sebagai bentuk dari tanggung jawab yang harus ditunaikan sehingga akan membuahkan hasil yang optimal. Indikator terakhir yang mempengaruhi budaya organisasi dari hasil kuesioner adalah masalah konflik.

Mayoritas responden menjawab bahwa konflik tidak

merupakan hal yang sering dirasakan di lingkungan Politeknik Negeri Medan. Berdasarkan jawaban responden terhadap motivasi dan budaya organisasi memperlihatkan bahwa mayoritas responden menjawab bahwa uraian pekerjaan dan tanggung jawab pekerjaan jelas di Politeknik Negeri Medan

serta mayoritas

responden juga menjawab bahwa pengembangan karir belum dikelola dengan baik oleh Politeknik Negeri Medan, sehingga perlu mendapat perhatian. Hal ini juga didukung oleh data mengenai kualifikasi pendidikan dosen, dimana mayoritas dosen masih berpendidikan S1 (231 orang atau 77,78%). Namun secara umum berdasarkan hasil penelitian dapat dilihat bahwa dosen yang saat ini bekerja mempunyai motivasi yang tinggi didukung oleh budaya organisasi yang baik sehingga memberikan kinerja yang tinggi.


96

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan Dari hasil analisis dan pembahasan, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa secara empiris variabel motivasi kerja dan budaya organisasi secara bersama-sama mempunyai pengaruh terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Medan.

Hasil

penelitian ini juga membuktikan bahwa motivasi kerja berpengaruh postif dan sangat signifikan terhadap kinerja dosen dan budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Medan. Dari kedua variabel bebas yang diteliti, maka variabel yang berpengaruh dominan terhadap kinerja dosen Politeknik Negeri Medan adalah variabel motivasi kerja.

Hasil penelitian ini

mendukung penelitian yang dilaksanakan oleh Marifah (2005) pada sektor pekerja sosial dengan jumlah sampel, dimensi pengukuran dan periode pengamatan yang berbeda.

5.2 Saran Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan diatas, guna peningkatan kinerja dosen Politeknik Negeri Medan maka disarankan

sebagai berikut: mengingat

motivasi kerja dan budaya organisasi memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja dosen Politeknik Negeri Medan, maka pimpinan Politeknik Negeri Medan perlu melakukan peningkatan terhadap kedua faktor tersebut untuk lebih lagi meningkatkan kinerja dosennya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa dari beberapa beberapa dimensi yang dipakai untuk mengukur motivasi kerja dan budaya organisasi masalah pengembangan merupakan hal yang sangat perlu untuk diperhatikan. Pengembangan yang dimaksud disini adalah memberikan kesempatan


97 dosen untuk meningkatkan potensi dirinya melalui pendidikan dan pelatihan yang direncanakan dengan baik. serta kepastian karir di masa mendatang.


IM

Recommend Documents