Voor wie niet weet naar welke haven te varen, bestaat geen gunstige wind. (Seneca)
IKZ – DEEL VI : Uit de zogenaamde ‘voorronde’ (zie deel II) hebben we prioriteiten afgeleid. Sommige daarvan worden per school aangepakt. Een overzicht daarvan kreeg je in deel IV. Andere zaken worden gezamenlijk door de zes scholen behandeld, waar nodig samen met de Inrichtende macht. 1. organogrammen 2. beleidsplannen 3. bevragingen 4. publiciteit 5. infrastructuur 6. mentoren 7. werking van de I.M 1. Een organogram is een visuele voorstelling van de organisatiestructuur van de school. Als het goed opgesteld is, verheldert het één en ander over de functionele relaties tussen de verschillende taakgroepen. Dat kan handig zijn wanneer je iemand redelijk snel wil wegwijs maken in de organisatie. Bijvoorbeeld een nieuwe collega. Maar ook inspecteurs zijn er altijd erg in geïnteresseerd. Uit de bevraging en de focusgroepen bleek trouwens dat ook een aantal huidige collega’s graag op één of andere manier meer zicht kregen op de structuur van de school. Hopelijk komen de organogrammen al minstens gedeeltelijk tegemoet aan die wens. Elke school heeft intussen een organogram op het intranet staan. De ‘format’ is voor de meeste scholen identiek. Overigens bleek ook dat heel veel collega’s niet echt een beeld hebben op de samenstelling, de rol en de werking van de Inrichtende Macht. Iets daarvan is al zichtbaar in de organogrammen, maar ik beloof binnenkort toch nog een meer uitgebreide beschrijving daarvan. 2. Ik kan me inbeelden dat niet iedereen wakker ligt van ‘beleidsplannen’. Ook in het onderwijs duikt regelmatig het begrip ‘planlast’ op. Voor een leerkracht zijn de belangrijkste plannen uiteraard het leerplan en het jaarvorderingsplan. Toch beseffen we dat een school best ook planmatig bestuurd wordt. In de bevraging eindigt op plaats 6 van 48 “Er zijn duidelijke doelstellingen geformuleerd die aanduiden wat de school binnen enkele jaren als beleid wil gerealiseerd hebben”. Het is dan ook een belangrijke uitdaging om tegen volgend schooljaar zo’n beleidsplan klaar te hebben. Hoe zou dat er kunnen uitzien? Het plan is om op de volgende manier te werk te gaan:
Eerst bakenen we een aantal ‘beleidsaspecten’ af: dat zijn onderdelen van de werking van de organisatie die je kunt ‘sturen’, dus waarop het voeren van beleid mogelijk is. Een paar voorbeelden: ‘overleg en samenwerking’ ; ‘programmatie en lesroosters’ ; ‘werving en selectie’ ; ‘functionering en evaluatie’; enz… Deze beleidsaspecten komen natuurlijk ook al voor in de zelfevaluatie. Voor elk beleidsaspect formuleer je dan de fundamentele uitgangspunten en de kwaliteitscriteria: bijvoorbeeld: aan welke kwaliteitskenmerken moet ons beleid rond ‘overleg en samenwerking’ of ‘programmatie en lesroosters’ enz… beantwoorden? Uit de zelfevaluatie die aan het beleidsplan voorafgaat, weet je vermoedelijk wat momenteel de stand van zaken is in verband met het beleidsaspect. Voor een aantal van die beleidsaspecten maak je een lijst van de daaraan verbonden procedures die moeten vastgelegd en/of beschreven worden. Dan voeg je ook nog een timing toe: welk tijdpad gaan we volgen om dit te realiseren? Ook bepaal je al vooraf hoe en wanneer je het plan gaat evalueren. Vervolgens duid je ‘beheerders’ aan, de verantwoordelijken en uitvoerders van wie de realisatie verwacht wordt. Vanaf dan kun je in de opeenvolgende jaarplannen telkens beschrijven welke delen van het beleidsplan in dat concrete schooljaar zullen gerealiseerd worden. 3. bevragingen Zie vorige week. 4. publiciteit: jullie hebben collectief met bijzonder veel overtuigingskracht laten horen dat de CVO’s van LBC-NVK dringend meer publiciteit en een actiever marketingbeleid moeten voeren. De Inrichtende Macht heeft besloten gehoor te geven aan deze vraag en heeft er voor 2009 een aanzienlijk budget voor vrijgemaakt. We gaan in zee met een professioneel marketingbureau dat ons zal begeleiden bij het professionaliseren van onze publiciteit. We doen er momenteel alles aan om dat snel te laten verlopen zodat we er nog van kunnen profiteren tegen de promotiecampagne voor volgend schooljaar. 5. Infrastructuur: met vlag en wimpel, de top twee in de bevraging! Zowel over de gebouwen als over de materiële uitrusting zijn jullie als personeelsgroep eensgezind zéér kritisch. Momenteel is daar echter niet veel nieuws over te melden. Problemen op dit vlak moeten en kunnen enerzijds in zekere mate door de directies op schoolniveau behandeld worden. Voor de grootste knelpunten zullen er initiatieven van de inrichtende macht nodig zijn. In het kader van de beleidsplannen zal dat daar verder besproken worden. Want het feit dat de noden groot zijn, kan moeilijk genegeerd worden.
2
6. Mentoren: scholen krijgen van het ministerie uren toegekend om mentoren aan te stellen. De hoeveelheid daarvoor beschikbare uren is echter belachelijk beperkt, al hangt dat natuurlijk ook af van wat je ermee wil doen. Welnu, LBC-NVK maakt de principiële keuze om van dat mentorschap echt iets te maken wat een meerwaarde heeft voor de scholen. Daarom is het consequent om er meer uren voor in te zetten dan er specifiek voor toegekend worden. Bij wijze van pilootproject hebben Antwerpen, Borgerhout en Mortsel samen twee halftijdse mentoren aangesteld: één voor NT2 en één voor de andere vakgebieden. De mentoren krijgen de volgende vier taken: o
coördinatie en begeleiding van stagiaires uit de lerarenopleidingen
o
begeleiding van leraren in opleiding
o
begeleiding van beginnende leraren
Deze drie taken zijn wettelijk bepaald1. Intern maken we de keuze om er een vierde element aan toe te voegen: o
coaching van verbetertrajecten van collega’s
Dit beleidsaspect is wat mij betreft een goed voorbeeld van hoe we de komende jaren kunnen werken op de verschillende beleidsaspecten. Daarom beschrijf ik onderaan de manier waarop hier tot nu toe aan gewerkt is. Zie onderaan, als bijlage. 7. De werking van de inrichtende macht: daar zijn momenteel twee zaken over te zeggen: a. De rol en de werking van de inrichtende macht zijn blijkbaar quasi onbekend voor de meeste leerkrachten. Dat blijkt uit alle gegevens. Het is wel niet zo dat dit als een groot knelpunt wordt ervaren. Het is duidelijk een beetje ‘ver-van-mijn-bed’. Zoals gezegd zullen we er toch binnenkort wat meer informatie over bezorgen. b. Los daarvan is de inrichtende macht natuurlijk wel een belangrijke speler in het geheel van de organisatie. Als we consequent zijn in ons kwaliteitssysteem en in het kader van competentiegericht management (functiebeschrijvingen etc…), dan is het niet onlogisch dat ook de functie van de inrichtende macht op een gelijkaardige manier wordt beschreven. Ook de relatie tussen de inrichtende macht en de directies moet uitgewerkt worden in functiebeschrijvingen en in een soort protocol van samenwerking waarin de afspraken worden beschreven rond zaken als bevoegdheden, beleidsbepaling, delegatie, autonomie,… Uiteraard binnen de beperkingen van de wetgeving die op dit vlak veel geregeld heeft. Hiermee zijn we aan het einde van deze zesdelige communicatiereeks over IKZ. Ik heb jullie een beeld willen geven van zaken die gaande zijn in het kader van de IKZ-werking. En dit is dan het einde van deze reeks, maar natuurlijk nog maar een begin van waar we naartoe willen.
1
Dit heeft veel (zeg maar alles) te maken met de hervormingen van de lerarenopleidingen. Dat kan ik hier onmogelijk helemaal uit de doeken doen. Meer informatie vind je een beetje overal. Een redelijk overzichtelijke voorstelling van zaken is bijvoorbeeld http://www.politics.be/persmededelingen/11721/ .
3
Om te besluiten nog twee belangrijke opmerkingen: 1. IKZ, tenminste zoals wij ervoor kiezen, is geen apart, afzonderlijk beleidsdomein of zoiets. Kwaliteitszorg is niet iets wat je doet naast al de rest. Het is eerder een manier van beleid voeren, een beleidsconcept, een managementmodel. Het is geen extra tandwiel in het raderwerk, maar de olie die geknars voorkomt of wegneemt. 2. Voor alle duidelijkheid: wat ik in deze communicatiereeks besproken heb, is ontstaan of wordt extra gestimuleerd in het kader van het IKZ-proces. Maar natuurlijk mag ons dat niet doen vergeten dat er ook daarnaast op vele fronten nog veel en hard gewerkt wordt. Het meest van al uiteraard in onze klaslokalen, bij en voor onze cursisten, om wie alles draait en moet draaien. Laat ik nooit de indruk gewekt hebben dat het anders zou zijn…! Ik hoop jullie binnenkort te ontmoeten in één van de vele denk-, vak-, plan-, werk- en actiegroepen die actief zijn om mee vorm te geven aan altijd maar meer kwaliteit in onze centra. Veel succes en voldoening met al je inspanningen. Eric
Extraatje: de mentorenwerking Ik wil dit graag eventjes wat extra toelichten. Waarom? Omdat het voor mij een testcase is geweest en een goed voorbeeld is geworden van hoe een beleidsplan geleidelijk vorm kan krijgen. Want wat hebben we gedaan? Samen met de mentoren Bert en Dries heb ik gewerkt aan een tekst die kon uitdrukken op welke manier we het mentorschap bij LBC-NVK willen invullen. Omdat Bert en Dries al actief bezig waren, konden we daarbij putten uit hun ervaringen. De knelpunten die zij aanhaalden dwongen ons tot een heldere formulering van het probleem en dat werd vervolgens in de vorm van een te maken beleidskeuze voorgelegd aan de directeurs. Zo pendelde de tekst een tijdje heen en weer tussen praktijk en beleid zodat finaal een uitgepuurde visietekst definitief werd. Aan die visietekst worden de nodige procedurebeschrijvingen gekoppeld. Dat zijn eigenlijk gewoon de praktische afspraken die je moet maken om te werken volgens de principes van de visietekst. -
een beschrijving van de procedure voor stages
-
een beschrijving van de procedure voor aanvangsbegeleiding
-
een beschrijving van de procedure voor de coaching van collega’s
-
de functiebeschrijving van de mentoren 4
Tegelijk worden de nodige documenten opgesteld die je nodig hebt voor de uitvoering, bijvoorbeeld formulieren om te peilen hoe stagiairs en vakmentoren het verloop van de stage ervaren hebben. Uiteraard met de bedoeling om op basis daarvan ten gepaste tijde het beleid te kunnen bijsturen. Zo heb je een geïntegreerd pakket van visie, afspraken en bijhorende documenten. Als je zo’n geheel dan uitzet op een tijdpad, er mensen en middelen aan toekent, en periodiek evalueert, dan komt een beleidsplan tot leven. En dat is dus wat we willen doen voor elke beleidsaspect van elk van onze scholen. Momenteel moeten de teksten over het mentorenbeleid nog besproken worden in het LOC. Zodra ze daar gepasseerd zijn, vinden jullie ze terug op intranet. Ga er zeker eens naar kijken. Zo wordt zeker veel duidelijker wat ik hier heb proberen uit te leggen!
5
