Profile Maarten Oort (48), geboren in Leiden, woont nu met Inge (bedrijfskundige), Quirien (17) en Daan (16) in Heemstede. Opleiding: propedeuse Economie, doctoraal Bedrijfskunde Groningen Carrière: sinds 1986 bij de KLM: 1986: stafmedewerker Passenger Marketing 1987: medewerker R&D Passenger Marketing 1989: senior consultant Strategy Development and Coordination. 1990: manager Databasemarketing. Ontwikkelen van Flying Dutchman. 1991: directeur Loyalty Programmes. 1993: projectmanager integratie Alcazar Loyalty Programme. 1994: sales- en marketingmanager Southern Cone Santiago Chili. 1997: directeur Revenue Management Asia Pasific en Midden-Oosten. 1999: vice-directeur Pricing en Revenue Management NoordAmerika en India joint venture. 2003: interim senior vice-president Pricing en Revenue Management. 2003: transitiemanager Inflight Services. 2004: directeur Supply Chain KLM Catering Services september 2006: vice-directeur Component Services
Hij zit midden in sessies met álle medewerkers (850 fte) van Component Services, de basis van zijn nieuwste uitdaging binnen KLM: er een levensvatbare businessunit van te maken. Maarten Oort mag vertrouwen op de aanpak, want voorheen onderging hij hetzelfde bij de catering. ‘Het gekke is dat bij een bedrijf als KLM waarin logistiek zó belangrijk is, catering en de technische dienst toch vooral werden aangestuurd vanuit het perspectief van voeding respectievelijk techniek. De supply chain was in beide gevallen een ondergeschoven kindje.’ De huidige vliegoorlog nopen zowel KLM als concurrenten om anders te handelen. Door Edith Kok
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 6 2 0 07
52
‘Ik kan wel eens impulsief handelen’
Foto’s: Ton Zonneveld Photography
Maarten Oort, vice-directeur Component Services Engineering & Maintenance KLM
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
6 2 0 07
53
C
omponent Services is een businessunit van KLM Engineering & Maintenance, de technische dienst in de volksmond. De primaire verantwoordelijkheid bestaat uit de beschikbaarheid zekerstellen van vliegtuigonderdelen, reparatie en onderhoud voor zoveel mogelijk luchtvaartmaatschappijen. Component Services telt ongeveer 850 fte en heeft een jaaromzet van 240 miljoen euro. Het afgelopen jaar was er sprake van een bescheiden winst. Maarten Oort: ‘We streven dat om te buigen naar een winst van vijftien procent of meer. Traditioneel was de componentenwereld behoorlijk winstgevend; zo’n vijf jaar geleden was een marge van vijftien procent heel normaal. Feitelijk is er hetzelfde aan de hand als bij de vluchten zelf: de concurrentie is sterk toegenomen. Onze afdeling is erg afhankelijk van leveranciers en we kennen diverse monopolisten die de prijs opjagen. Aan de andere zijde zetten klanten de prijzen onder druk. De regelgeving omtrent veiligheid is gelukkig zeer streng, maar alle maatschappijen kijken vanwege de vliegoorlog toch meer dan voorheen kritischer naar hun uitgaven, ook qua onderhoud. Daarnaast is de werkdruk sterk toegenomen. Meer dan ooit willen klanten dat hun vliegtuigen in de lucht blijven.’
Wanneer begon je je echt bezig te houden met supply chain? ‘Toen ik in 2003 bij Catering kwam. Het ketendenken en Lean Manufacturing moesten verder worden ontwikkeld. Ze hadden gelukkig wel net een nieuw ERP-systeem – Baan – ingevoerd maar ze zaten nog midden in de kinderziektes. Mede door deze redenen was het logisch dat klanten niet juichten over de kwaliteit.’ Dus was er werk aan de winkel… ‘Nogal. Om te beginnen hebben we veel aandacht besteed aan het ontwikkelen van meer managementinformatie. Zodoende kwamen er steeds meer thermometers bij die aangaven waar de problemen
Portret
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Werktijden: ‘Doorgaans ben ik ’s ochtends voor achten op kantoor en vertrek ik iets na zessen. In het weekend werk ik vaak nog een halve dag.’
6 2 0 07
Aantal e-mails: ‘Teveel, zo’n tachtig per dag. Ik houd ze alleen bij als ik op kantoor ben. Zoniet, dan wordt het toch vrijdagavond of het weekend om niet achter te raken.’
xx 54 Maarten van Oort houdt van koken, vooral van recepten met ‘torentjes bouwen’
Vervelendste activiteit: ‘Lange vergaderingen waarbij een groot gedeelte niet relevant is voor mij. Ik heb ze regelmatig maar kan er niet onderuit.’
‘Krijg je de werkvloer niet mee, dan ben je kansloos’ lagen. De manco’s bleken – niet vreemd – vooral te liggen bij de onderlinge afstemming van de verschillende bedrijfsonderdelen. Daarnaast vervingen we de lopende banden door werkstations waar medewerkers een gehele maaltijd voor rekening nemen. Dat is veel leuker om te doen dan slechts te zorgen voor dezelfde maaltijdcomponent. De productiviteit verbeterde en terwijl je het misschien niet zou verwachten, werkt het sneller dan de lopende band. We hebben dit idee overigens overgenomen van andere cateraars.’
Wat was het uiteindelijke resultaat? ‘We bogen een verlies van 7 miljoen euro om tot een winst van 3 miljoen. Het ziekteverzuim daalde van boven de tien procent tot 6,7 procent en bovenal zijn de klanten nu veel meer tevreden.’ Fantastisch, maar wat kostte de ommezwaai? ‘Dat valt reuze mee, we hebben zelfs alles gerealiseerd met behulp van wat we hadden. De Lean-theorie stelt dat je aldus 20 tot 30 procent kunt verbeteren en bij Catering heb ik ervaren dat er een grond van waarheid in zit. Logisch dat ik dit weer als basis gebruik bij de Technische Dienst.’ Hoe is de financiële situatie hier? ‘Die moet verbeteren. Onze klantenkring bestaat voor de helft uit KLM en voor de rest uit luchtvaartmaatschappijen die onderhoud geheel of voor een deel uitbesteden. Terwijl de traditionele organisaties het meestal zelf doen, vormen de nieuwe low cost airlines voor ons een aantrekkelijke markt, zoals Sky Europe. Voor LAN Chili doen we echter ook alles, deels vanuit hun eigen basis in Santiago en vooral via een Air France/KLM-dochter in Miami. Ik verwacht dat er uiteindelijk slechts een paar Technische Diensten
Auto: lease Renault Scenic. ‘Alles past erin en hij rijdt lekker. Ik ben een ongeduldige rijder maar sta gelukkig niet veel in de file.’
Hobby’s: ‘Koken! Gewoon experimenteren, maakt niet uit welke keuken, vooral voorafjes. Zie ik bijvoorbeeld een recept waarin een mooi torentje is gebouwd, dan kan ik dat gebruiken als basis voor ideeën die ik elders bijeen sprokkel. En dan wordt het iets in de trant van: een toastje, vispasteitje erop, weer een toastje, een groenteprutje, nogmaals een toastje, wat losse visjes;
In hoeverre vormen de lagelonenlanden voor jullie positie een bedreiging? ‘Vooral China en India herbergen steeds meer hoogopgeleide mensen in combinatie met een laag loon. Daarin zit een bepaald risico, maar je kunt de situatie ook positief benaderen. Zo kunnen
eromheen verschillende sausjes... Verder voetbal ik in een KLM-team. ’s Zomers komen we wekelijks bij elkaar in het Amsterdamse bos, maken goaltjes en bedenken vooral waar we daarna borrelen. Daarnaast houd ik van squash, hardlopen en wintersport. Veel sporten dus met de nodige gezelligheid eromheen.’ Leesgedrag: ‘The Economist en allerlei vakbladen maar ook Voetbal International, thrillers, fantasy – op m’n zevende raakte ik al in “de ban
van de ring” – en andere literatuur. Voor het slapen probeer ik altijd wat te lezen. Ik ben net begonnen in De Tempeliers, een boek à la “De Da Vinci Code” Muziek: ‘Populair, klassiek, blues, van alles wat.’ Politieke voorkeur: ‘Eigen verantwoordelijkheid en vrijheid zijn voor mij erg belangrijk dus liberaal, VVD.’
6 2 0 07
Aantal kilometers: ‘Meestal alleen woon-werkverkeer dus weinig. Maandelijks reis ik zo’n twee, drie keer naar het buitenland, met het vliegtuig wel te verstaan!’
Kleding: ‘Zakelijk jasje met dasje; thuis bij voorkeur spijkerbroek met poloshirt.’
Het kan echter zijn dat de naam KLM verdwijnt. Hoe voelt dat? ‘Hiervan is vooralsnog geen sprake, KLM is een sterk merk. Mocht het ooit gebeuren dan heb ik er persoonlijk geen problemen mee, want voor mij is onze bedrijfscultuur aan meer gebonden dan aan de Nederlandse alleen. Ik koester het evengoed dat we traditiegetrouw knokkers zijn. Dat moest ook wel want vergeleken met andere middelgrote luchtvaartmaatschappijen was de thuismarkt van KLM veel kleiner, wat ons bedje veel minder gespreid maakte. Het dwong ons om inventief te denken. Tegenwoordig moet iedereen concurrerend werken en ontkomen we niet aan deelname van een grotere organisatie. Het is echter een feit dat daardoor bepaalde emoties toch van een voetstuk vallen, alleen bij mij niet. Hoewel ik het wel heel mooi vind dat vooral hier bij de technici het echte KLM-hart klopt.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Lichtende voorbeelden in de supply chain: ‘Toyota en General Electric, vooral wegens hun consequente Lean-aanpak.’
die wereldwijd opereren overblijven. Daarvoor zijn volle hangars nodig. De samenwerking met Air France speelt voor ons een belangrijke rol. We bieden een groter palet aan en bovendien versterkt het onze inkoopkracht. In- en verkoop zijn inmiddels geïntegreerd, we gaan nu een onderlinge specialisatieverdeling maken naar vliegtuigtypes. Die verandering verloopt vrij natuurlijk, maar in de toekomst kan het dus zijn dat een Fransman hier komt aankloppen en omgekeerd. Het mooie is dat we beide onze eigen verantwoordelijkheden blijven houden. Als last ervaar ik bij Air France niet veel, als lust wel.’
55
‘Als last ervaar ik bij Air France niet veel, als lust wel’
we joint ventures aangaan. Vanwege onze reputatie zijn wij hiervoor evengoed een sterke partij. Bedenk dat je er met opleiding alleen niet bent, wij hebben ervaring. Daarnaast kampen we hier met een tekort aan capabele medewerkers, dus kunnen wij mensen aantrekken vanuit die regionen. Het gebrek aan goed opgeleide Nederlandse technici wordt namelijk steeds nijpender. We werken zelfs samen met ROC’s, zodat leerlingen met onze materialen ervaring kunnen opdoen.’
6 2 0 07
Wat is je houding? ‘Luisteren! Ik geef tevens duidelijk aan dat ik niet alles met een toverstaf kan oplossen. Maar indien snelle hulp mogelijk is, doe ik daarvoor zeker mijn best. De feitelijke reorganisatie zal pas na de zomer echt op stoom komen. Ik streef ernaar om het hele proces binnen twee, drie jaar te voltooien. Met dien verstande dat ik de ruimte wil scheppen dat we blijvend aan efficiëntie kunnen werken.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Hoogste tijd om terug te gaan naar je eigen uitdaging. Hoe pak je de supply chain aan? ‘Ook hier viel ik midden in een nieuw automatiseringsysteem. Afgelopen oktober gingen we met SAP aan de slag, daarvoor werkten mensen met diverse systemen. Ik sta ontzettend achter de ommezwaai, maar ook hier zitten we midden in de kinderziektes, terwijl automatisering toch de ruggengraat van de bedrijfsvoering is. Kinderziektes is overigens niet het juiste woord, je kunt simpelweg niet verwachten dat het meteen goed gaat. Meestal doet de software het wel, maar zijn de mensen er nog niet aan gewend, of ze nu een cursus hebben gevolgd of niet. Ik verwacht dat het toch zeker een jaar zal duren eer het echt weer rustig is. In de tussentijd ontkom je toch niet aan troubleshooten; verder blijft het vooral een kwestie van over de schouder mee kijken. Op dit moment zijn er acht mensen fulltime mee bezig. “De gele hesjes” noemen we ze, ze zijn dus duidelijk herkenbaar. Via SAP krijgen we gelukkig de informatie waarover ik via een druk
op de knop wil beschikken. Ik streef ernaar om uiterlijk begin volgend jaar driekwart van de gewenste informatie aldus in kaart te hebben. ‘Parallel daaraan zijn we bezig om de mate van efficiëntie door te lichten bij de verschillende bedrijfsprocessen. “Waarom liggen de wielen en banden daar?”, dat soort dingen. Vaak is de reden van historische aard en dat hoeft niet per se de beste te zijn. Ik overleg momenteel letterlijk met iedereen die hier werkt. De medewerkers komen in groepjes van dertig, soms van één werkplaats, dan weer gemengd als ze niet allemaal tegelijkertijd weg kunnen. De sessies zijn heel intensief, regelmatig komt oud zeer dat al jarenlang sluimert naar boven. Inmiddels heb ik zo’n beetje de helft gehad, soms wel drie op een dag. Ik zie het als een noodzaak, want krijg je de werkvloer niet mee, dan ben je kansloos. Gelukkig geeft het ook veel positieve energie en zien de medewerkers de noodzaak van veranderingen eveneens. Wachten op een onderdeel wekt ook bij hen de nodige irritatie.’
57
‘Naarmate ik ouder word, twijfel ik steeds meer of je gelukkiger wordt door naar de top te groeien’
Wat zijn je goede en slechte kwaliteiten? ‘Om met de slechte te beginnen: ik ben ongeduldig en kan ook wel eens impulsief handelen. Ik ben erg resultaatgericht en dan kom ik in de verleiding om een opportunistische oplossing te kiezen. Dat resultaatgerichte is tevens mijn sterke kant. Daarnaast heb ik gevoel voor humor en kan ik enthousiasmeren.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 6 2 0 07
58
Heb je de ambitie om zelf verder naar de top te klimmen? ‘Alleen als ik weet waarom. Naarmate ik ouder word, twijfel ik steeds meer of je er ook gelukkiger door wordt. Je bent immers minder bezig met het dagelijkse praktijkwerk. Zóveel valt er trouwens niet te stijgen want ik zit, beter gezegd zat, twee echelons onder de directie. Per 1 april is er een niveau tussen gekomen: senior vice-president Operations van Engineering & Maintenance. Strategisch en beleidsmatig gebeurt er zóveel dat dit wenselijk was. Voor mij zou die functie een stap te ver zijn geweest, omdat ik geen technische achtergrond heb. Op dat vlak ben ik hier een vreemde eend in de bijt.’ Speelt dat voor jouw functie dan geen rol? ‘Niet zozeer. Ik houd me toch vooral bezig met sec de supply chain. Daarbinnen heb ik wel alle vrijheid om zaken te regelen. Het ligt hier wel anders dan bij Catering, omdat wij onderdeel uitmaken van het grote KLM, terwijl Catering een zelfstandige dochter is. Daar vormden we een team van vier personen dat geheel onafhankelijk de strategie bepaalde en dat geniet toch wel mijn voorkeur. Hier
zijn we afhankelijk van bepaalde keuzes in Amstelveen, maar daartegenover staat dat we ook makkelijker gebruik kunnen maken van veel faciliteiten. We kijken echter wel naar de wenselijkheid ervan. Zo maakte het logistieke gedeelte deel uit van KLM Cargo, maar hebben we dit per 1 april daarvan afgescheiden. Er is geen sprake van een fysieke verhuizing, maar de medewerkers (70 fte) kunnen zich nu geheel richten op Engineering & Maintenance. Voor hen is het leuk, omdat het veel duidelijker is waarmee ze bezig zijn; wij lopen minder risico om ondergesneeuwd te raken binnen een groot bedrijfsonderdeel als Cargo. Om dezelfde reden voeren we sinds anderhalf jaar Component Trading. Deze afdeling houdt zich bezig met kortetermijnhandel, ofwel de ad hoc in- en verkoop van componenten. De reguliere in- en verkoop richtten zich toch vooral op langdurige onderhoudscontracten, zodat bij de snelle aankoop een efficiënte aanpak wel eens te wensen overliet.’
Je werkt nog steeds bij je eerste werkgever. Wordt het geen tijd om te switchen? ‘Het zou kunnen dat ik toch eens voor mezelf begin. Anderzijds kan ik me voorstellen dat KLM/Air France er dochters bij krijgt waarvoor ik iets interessants kan doen. In het algemeen biedt de KLM mij zo’n grote diversiteit dat ik het tot nu toe altijd leuk heb gehad. Marketing, Frequent Flyers, verkoop, catering, technische dienst… En dan beschrijf ik het nog vanuit een notendop. Ik denk dat mijn carrière gevarieerder is verlopen dan die van menigeen die bijvoorbeeld van de ene bank naar de andere hopt!’
