Ik heb een adhd groeiambitie

E TIIE AT EA RE DECR RD AR AA DO OSSIER WA D

‘Ik heb een adhd groeiambitie’ drie jaar geleden kocht Will Robben (49) via een

management buy-in Venrooy Cable Equipment. Zijn doel: het bedrijf transformeren van een traditioneel mkb-bedrijf naar een topspeler op de Europese markt.

W

ill Robben is een man die de zaken graag grondig aanpakt. Tijdens het overnameproces van Venrooy Cable Equipment bestudeerde hij de markt zo grondig dat hij eindigde met een vragenlijst van 250 vragen voor de verkoper en met een businessplan van 30 pagina’s. Alles had hij onderzocht: het bedrijf, de producten, de markt. ‘Ik wist op een gegeven moment meer van de concurrentie dan de toenmalige eigenaar.’ Het zit in het karakter van Robben – een ondernemer met een enorme gedrevenheid – om tot het uiterste te gaan om zijn doelen te bereiken. Hij koppelt zijn enthousiasme aan een gedegen achtergrond als Europees marketingmanager bij een multinational. Robben droomde al jaren van het ondernemerschap. Toen hij op 46-jarige leeftijd de stap waagde, had hij duidelijk voor

32 | brookz | juni 2009

ogen wat hij zocht. ‘Ik kwam uit een volledig geconsolideerde markt, waar vijf partijen de dienst uitmaken. Alles wat klein was, werd kapot geconcurreerd. Ik ben bewust op zoek gegaan naar een bedrijf in een grote, niet-geconsolideerde markt met veel lokale spelers. Keiharde voorwaarde was dat het bedrijf een goede reputatie moest hebben. Bedrijven met een goede reputatie maar een slechte interne organisatie kun je omdraaien; andersom lukt niet.’ Robben is een marketingman. Ook die kennis moest hij kwijt kunnen binnen zijn bedrijf. Via intermediair Dutch Dream kwam hij Venrooy Cable Equipment op het spoor, een bedrijf dat systemen maakt voor het opslaan, wikkelen, transporteren en leggen van kabels. Robben was direct enthousiast. ‘Ik wist weinig van die markt, maar dat kun je leren. Belangrijker was

dat het bedrijf eigen producten maakte, marktleider was in de Benelux en opereerde in een grote markt. Het was bovendien een zeer traditionele markt, waarin je met marketing en innovatie snel onderscheidend zou kunnen zijn.’ Al tijdens het koopproces had Robben zijn strategie voor ogen: Venrooy moest een plaats in de top-3 van Europa bemachtigen. In zijn Roadmap 2010-2014 heeft hij alle stappen beschreven om zijn doel te bereiken. Wat Robben leerde bij een multinational, past hij nu toe in het kleinbedrijf. Standaardisatie, schaalbaarheid en een goed IT-systeem zijn de sleutelbegrippen om te komen tot waardecreatie. In de Benelux is Venrooy inmiddels marktleider; in Europa is het bedrijf op weg naar een top-3 positie. Venrooy boekte in 2008 een omzet van ruim 2 miljoen euro en heeft 15 medewerkers in dienst.

tekst koen van santvoord / fotografie MARTINE BERENDSEN

Will Robben, Venrooy Cable Equipment

juni 2009 | brookz | 33


Stap 1: De cultuuromslag

Stap 2: De professionalisering

Robben mag zich uitstekend hebben verdiept in zijn bedrijf, hij werd toch behoorlijk verrast door de gesloten bedrijfscultuur toen hij in juni 2006 als kersverse eigenaar aan de slag ging. Die cultuur laat zich natuurlijk ook lastig onderzoeken tijdens het koopproces, waarin contact met medewerkers vrijwel onmogelijk is. De vorige eigenaar bleek een autoritaire leider, die geen inspraak duldde en met harde hand regeerde. Medewerkers durfden hun mond niet open te doen. ‘Ik merkte het direct tijdens de kennismakingsgesprekken met het personeel’, blikt Robben terug. ‘Mensen waren heel schuchter en ik merkte dat er veel oud zeer zat. Ik wist meteen dat het lang zou duren om het vertrouwen te winnen.’ Het ging soms om kleine dingen. Zo was de koffieautomaat wegbezuinigd en vroeg het personeel al vier jaar vergeefs om een magnetron in de kantine. ‘Binnen een week had ik er een staan, het kostte me 89 euro bij de Aldi.’ Met dit soort kleine ingrepen wist Robben het eerste vertrouwen te winnen. Medewerkers zagen dat hij deed wat-ie beloofde. Langzaam werden ze spraakzamer. Een belangrijk markeringspunt was drie maanden na binnenkomst, toen Robben zijn strategie ontvouwde ten overstaan van het personeel. Sommigen keken nog wat wantrouwend bij het uitspreken van zijn Europese ambities, maar toen hij meteen daarna vertelde dat de operations manager op non-actief werd gesteld (‘Hij was heel dominant en een sta-in-de-weg’), ontstond direct een sense of urgency in het bedrijf. ‘De mensen zagen dat het geen loze woorden waren, maar dat ik direct de eerste stap zette.’ Toch had hij veel last van een paar dwarsliggers die met hun negatieve instelling een remmende werking hadden op hun collega’s. Door de standaardisatie van het productieproces zou er minder ruimte komen om te ‘knutselen’ en dat leidde tot weerstand. Hun positie werd echter onhoudbaar toen voor iedereen duidelijk werd dat het beleid van Robben zijn vruchten begon af te werpen en de werkplaats voller en voller raakte. Uiteindelijk stapten ze uit zichzelf op. Andere medewerkers die het tempo van Robben niet konden bijbenen waren al eerder vertrokken. Inmiddels is drie jaar na de overname tweederde van het personeel vervangen. Achteraf, stelt Robben, heeft het een jaar geduurd voordat de gesloten cultuur was omgevormd tot een open cultuur, waarin angst heeft plaatsgemaakt voor geborgenheid, en waarin medewerkers betrokken zijn bij het bedrijf en zelf met ideeën komen. ‘Van een dof bedrijf is Venrooy een sprankelend bedrijf geworden.’

Met een cultuuromslag alleen was Robben er niet. Ook op andere fronten bleek het bedrijf niet aan zijn verwachtingen te voldoen. Allereerst was er geen strategie, geen focus: al het werk werd aangepakt. Functie- en taakomschrijvingen van het personeel ontbraken. Ook producttekeningen waren er niet of lagen half gereed te verstoffen in een la. Als een verkoper een product verkocht, moest hij maar hopen dat de productieafdeling het kon maken. Het bedrijf was daardoor extreem afhankelijk van de productiemedewerkers. Ook waren taken slecht belegd. Robben: ‘De salesmanager was maar een kwart van zijn tijd daadwerkelijk aan het verkopen. Hij hield zelfs de snipperdagen van zijn collega’s bij. Het eerste wat ik heb gedaan is deze man 100 procent vrijmaken voor sales. In één klap was de capaciteit verviervoudigd. Meer aandacht voor verkoop leidt vanzelf tot meer verkoop.’ Belangrijk was de aanstelling van een nieuwe operations manager, die in tegenstelling tot de oude wél kennis had van supply chain management en wél over een netwerk beschikte. De nieuwe man kwam bij een professionele organisatie vandaan. Robben: ‘Ik zocht iemand bij een bedrijf dat op een niveau opereerde waar ik zelf over drie jaar wilde zijn. Dan is het een kwestie van copy/paste. En dat is precies wat die operations manager nu aan het doen is.’ Een ander lijk in de kast betrof het informatiesysteem, dat zeer onbetrouwbare informatie bleek uit te spuwen. Ook merkte Robben dat belangrijke informatie medewerkers niet bereikte, simpelweg omdat de vorige eigenaar die informatie niet wilde delen. ‘De salesmanager had geen inzage in de sales, hij hield zelf een Excel-sheetje bij. En de operations manager wist niets van de kostprijzen. Dat is in een professioneel bedrijf ondenkbaar.’ Het informatiesysteem was dermate slecht dat Robben besloot een nieuw ERP-systeem aan te schaffen. Hierdoor beschikt hij nu over actuele gegevens over debiteuren, crediteuren, omzet, kostprijzen, offerteportefeuille, leveranciersprijzen, et cetera. ‘Vroeger hoorde ik aan het eind van de maand van de accountant hoe ik het gedaan had. Nu heb ik een stuurmiddel in handen.’ In de toekomst worden ook klanten op het systeem aangesloten, zodat ze online hun producten kunnen samenstellen en met één druk op de knop een offerte kunnen uitdraaien. ‘Ik heb mijn strategie altijd helder voor ogen gehad. Toen ik begin 2007 het ERP-systeem kocht, wist ik wat ik een paar jaar later nodig zou hebben.’ Na een jaar had Robben de interne organisatie op orde. ‘Feitelijk heb ik een nieuw bedrijf neergezet. Van een zesje kun je nog proberen een negen te maken. Maar veel zaken, zoals het IT-sys-


teem, waren een drie. Dan kun je maar beter iets nieuws opzetten. Het voordeel is wel dat je dan alles kunt boetseren naar je eigen inzichten.’

Stap 3: De productinnovatie De route naar de Europese top had verschillende ambitieuze tussenstops. Eerst moest het bedrijf sterker worden met bestaande producten in bestaande markten, voornamelijk door het vrijmaken van salescapaciteit. De volgende stap was productinnovatie. Met nieuwe producten wilde Robben eerst terrein winnen op bestaande markten om vervolgens de stap naar het buitenland te wagen. ‘De volgorde was heel nadrukkelijk eerst productontwikkeling, daarna marktontwikkeling. Je hebt in het buitenland geen schijn van kans als je geen onderscheidend pro-

duct hebt.’ De interne beslommeringen weerhielden de Brabantse ondernemer er niet van om van meet af aan met innovatie bezig te zijn. Krap een jaar na de overname lanceerde hij een nieuw model kabelhaspelwagen, een aanhangwagen voor het vervoeren van kabels. Het voldeed aan de eisen die hij aan iedere innovatie stelt: de nieuwe wagen was makkelijker in het gebruik, eigentijdser qua vormgeving en concurrerend op prijs. De resultaten waren snel zichtbaar. Al een jaar na de introductie was de omzet verviervoudigd ten opzichte van het jaar ervoor. Robben was nog het meest verbijsterd door de reactie van de concurrentie: die kwam er namelijk niet. ‘In mijn vorige baan was ik het andere uiterste gewend. Als Procter & Gamble vandaag iets nieuws bedenkt, heeft Albert Heijn het over drie maanden ook. Bij haspelwagens werkt het kennelijk anders, want iedereen bleef op de oude voet doorgaan. Ik heb het model geregistreerd, maar dat was niet eens nodig geweest.’



‘Bij de keuze tussen buy en build, zat ik lang aan ‘buy’ te denken. Ik weet nu dat ‘build’ een veel betere strategie is’

Stap 4: De schaalbaarheid

Stap 5: De internationalisering

De innovatie zit ‘m niet alleen in productverbetering, maar zeker ook in de bedrijfsprocessen. Omdat producttekeningen ontbraken, had de productie bij Venrooy vroeger een hoog knutselgehalte. ‘Er was helemaal niets modulair opgebouwd. Eigenlijk waren ze steeds bezig met n=1. Om schaalbaarheid te creëren hebben we eerst alle tekeningen op orde gemaakt en gedigitaliseerd. De volgende stap was om de productie zoveel mogelijk te fragmenteren en modulariseren, om daarmee standaardisatie mogelijk te maken.’ Als voorbeeld van de oude werkwijze noemt Robben de hydrauliek, die in veel producten wordt toegepast. ‘Een voormalig medewerker was de enige met kennis van hydraulische systemen. Hij vond het geweldig om te doen. Hij liet 25 onderdelen komen en zat vervolgens een week te hobbyen.’ Inmiddels zijn er een paar standaardmodules voor hydrauliek ontwikkeld die kant-en-klaar bij de leverancier vandaan komen en ook door de leverancier zelf worden geplaatst. ‘De leverancier heeft dus het ownership. We hebben laatst een machine in Noorwegen verkocht. Als de slangen niet goed zijn aangesloten, heb niet ik een probleem, maar heeft mijn leverancier een probleem.’ Op tal van andere vlakken voerde Robben deze werkwijze door, waardoor zijn bedrijf schaalbaar is gemaakt. Ieder van de 300 producten is nu vastgelegd in tekeningen en kan dankzij het gebruik van vaste bouwstenen veel sneller worden geproduceerd. Robben spreekt in dit verband van Legoïsering. Omdat steeds meer werk wordt uitbesteed is het bedrijf getransformeerd van een producent tot een regievoerend assemblagebedrijf. Toen Robben kwam, produceerde Venrooy Cable Equipment alles zelf, inmiddels wordt 90 procent uitbesteed. ‘De capaciteit die daarmee vrijkomt zorgt ervoor dat we meer omzet door het bedrijf kunnen loodsen. Met twee mensen minder hebben we nu 50 procent meer productie-output. Cruciaal is wel dat we niet ons intellectueel eigendom gaan uitbesteden. Als je teveel weggeeft, zit straks de outsource-partij aan het stuur. Ik kom uit de wereld van contract manufacturing, ik heb dat vaak genoeg mis zien gaan.’

De turnaround heeft zijn uitwerking niet gemist. In 2008 lag de omzet 42 procent hoger dan in 2007 en was de offerteportefeuille verdubbeld. Naast de bouwsector en de installatiebranche wist Venrooy Cable Equipment ook klanten uit de lucratieve maritieme sector aan zich te binden, zoals baggeraar Jan De Nul en bodemonderzoeker Fugro die drie maritieme wikkelmachines bestelde. De omzet in 2008 kwam uit op 2 miljoen euro, dit jaar zal die – de recessie ten spijt – doorgroeien naar 2,5 miljoen. De jaren daarna zal de omzet zelfs explosief stijgen, verwacht Robben, tot liefst 20 miljoen euro in 2014. Het sleutelwoord hierbij is internationalisering, mogelijk gemaakt door de standaardisering. Zoals gezegd had Robben zijn strategie tijdens de overname al voor ogen. Dit gold niet voor de wijze van internationalisering. ‘Het heeft me anderhalf jaar gekost voordat ik het model had. Bij de keuze tussen buy and build, zat ik lang aan ‘buy’ te denken; ik weet nu dat ‘build’ een veel betere strategie is. Het succes zit ‘m in het neerzetten van schaalbaarheid, niet in het kopen van capaciteit. Als de markt terugloopt, zit je met de problemen.’ Robben laat een tekening uit de Roadmap zien. In het midden staat een cirkel, de hoofdvestiging in Schijndel. Dit is het value center waar aan productontwikkeling wordt gedaan, waar het supply chain management is belegd, de IT wordt geregeld en de sales is gecentreerd. Daaromheen zweven als satellieten diverse andere cirkels die Europese landen voorstellen. De landenkantoren zijn klein en bestaan uit niets meer dan een lokale salesmanager die in loondienst is van Venrooy Cable Equipment. Robben kiest bewust niet voor agenten. ‘Zo’n agent vertegenwoordigt nog 15 andere partijen en verkoopt wat het makkelijkst is.’ Een deel van de inkoop zal centraal plaatsvinden, maar net als in Nederland zullen de lokale kantoren ook een netwerk opbouwen van lokale toeleveranciers. De buitenlandse kantoren zullen zelfs de assemblage geheel uitbesteden. ‘Dat is heel eenvoudig. Een kwestie van de tekening erbij pakken, lassen, spuiten, klaar. Dat kan met drie jaar LTS. Op die manier outsourcen we onze kwetsbaarheid. Als bijvoorbeeld de Italiaanse markt in elkaar


dondert, ga je normaal gesproken mee. Nu gebeurt er niets.’ Dankzij het ERP-systeem heeft Robben straks vanuit Nederland realtime inzicht in de ontwikkelingen in de diverse landen. Hij ziet waar de orders geboekt worden, wat de omzet is, welke goederen centraal moeten worden ingekocht en welke lokaal. In 2010 wil hij de strategie gaan uitrollen. En, zo verzekert hij, dan kun je dus inderdaad in vier jaar tijd naar 20 miljoen euro groeien. De markt is er groot genoeg voor. Robben kan zijn Europese groeiambities overigens niet zelf financieren, maar is op

zoek naar een investeerder. Hij droomt vooral van groei, niet van een exit, zegt hij tot besluit. ‘Geld interesseert me helemaal niks, dat is brandstof. Ik heb een adhd groeiambitie. Niet groeien om te groeien, maar steeds steviger worden vanuit een gezonde kern. Over vijf jaar ben ik 55, dan wil ik nog zeker vijf jaar verder. Als we Europa veroverd hebben, wil ik de wereld in. Waarom niet? Iedere markt gaat van lokaal, naar Europees, naar global. Ik wil in de voorhoede van die ontwikkelingen zitten.’


Ik heb een adhd groeiambitie

Recommend Documents