ijnmagazine Entrepreneurship in HRD

mijnmagazine Entrepreneurship in HRD

pagina 2

pagina 3

Vol trots presenteren wij u de vijfde uitgave van ons Magazine. De toekomst vraagt onze aandacht, we moeten scherp, snel, alert en creatief zijn, tijd om te ondernemen! Via dit magazine nemen we u mee in onze ervaringen en zienswijze rondom entrepreneurship in HRD. Onze passie voor leren blijft en als uw Businesspartner, inspireren, informeren en prikkelen wij u graag richting een goede toekomst in ons vakgebied. Gemaakt door TriamFloaters in samenwerking met onze opdrachtgevers, speciaal voor u. Reageer vooral, want uw mening, ideeën en inzichten vinden wij belangrijk. Door samen te ondernemen hebben we de toekomst in handen. Veel leesplezier!

VOLG TRIAMFLOAT OOK VIA SOCIAL MEDIA

Bezoekadres Orteliuslaan 855 3528 BE UTRECHT

Postadres Postbus 3072 3502 GB UTRECHT

twitter.com/triamfloat

T (030) 890 54 30 E [email protected] I www.triamfloat.nl

facebook.com/TriamFloat

MijnMagazine

www.triamfloat.nl

linkedin.com/company/triamfloat

pagina 4

pagina 5

TriamFloat, marktleider op het gebied van opleidingskundige dienstverlening

Wij zijn TriamFloat Wij zijn TriamFloat, marktleider in Nederland op het gebied van opleidingskundige dienstverlening. Wij zijn een ambitieus bureau met een 40-tal professionals die een passie hebben voor leren en ontwikkelen.

Wij leren zelf ook Wij werken samen aan nieuwe expertise en producten. Thema’s die wij uitdiepen zijn: Positioneren en Professionaliseren van Leren (PPL), Leercultuur, Management Development, Rapid e-learning, Informeel leren en Learning Analytics. In expertiseteams ontwikkelen we nieuwe kennis en dienstverlening, die we delen met u.

MijnMagazine

www.triamfloat.nl

Wat wij doen Opleidingskundige dienstverlening bieden op maat, dat is wat TriamFloat doet. We adviseren, onderzoeken, ontwerpen en ontwikkelen. Voorbeelden van ons werk: implementatie van nieuwe vormen van leren en toetsen, formulering van strategisch opleidingsbeleid, onderzoek naar leerbehoeften, ontwerp van leertrajecten en curricula op maat, opzetten van academies, ontwikkeling van (blended) leermiddelen en toetsen.

pagina 7

pagina 6

mijninhoud

P. 8

Entrepreneurship Door Esther Scheffener

P. 20

Ondernemerschap binnen het leercentrum van Nederlandse Spoorwegen Door Esther Scheffener

“Binnen NS is veel ruimte voor ondernemerschap.” Door Tessa van den Brand en Suzan Schalkx

HRD en ondernemerschap. Hoe gaan die twee samen? Door Rutger Holtzer en Rik Rombouts

P. 22

Ondernemende karakters bij ID College Door Baukje Sijpkens

P. 34

Ondernemend onderwijs bij domein Economie van het ID College Door Carine van Vliet

P. 12

Geen brandjes blussen, maar ondernemen Door Esther Scheffener

P. 24

Blijf ondernemend in trends en ontwikkelingen Door Léonne Tuithof

P. 36

Van Science Fiction naar Science Faction! Ondernemen met toekomst. Door Jan-Henk Bouman en Wim Van Rooijen

P. 14

“We had a dream...” Door Suzan Schalkx

P. 28

Ondernemerschap binnen de financiële sector Door Rutger Holtzer

P. 38

Onderwijs en ondernemerschap Door Rob van Velthoven

P. 18

“Alleen goede zorg leveren is niet genoeg.” Door Remco Lieon

P. 30

Effectmeting en ondernemerschap Door Jochem Oggel

P. 40

MijnLeestips & MijnKijktip

MijnMagazine

www.triamfloat.nl

P. 32

P. 10

Ondernemend zijn, kansen zien, ze benutten, blijven vernieuwen, met als doel groeien en succesvol zijn; dat is mijn definitie van entrepreneurship! Met een aantrekkende economie is het belangrijk om vooruit te lopen op de rest. Een echte entrepreneur heeft toekomstperspectief, blijft vernieuwen, is gefocust en heeft een blik vooruit. Een boeiende uitdaging die tijd en geld kost, maar voor je kosten kunt maken moet je het eerst verdienen. Een kip en ei verhaal of toch niet? Mijn (creatieve) brein maakt regelmatig overuren, inventief zijn is mijn motto. Gaat het niet linksom, dan gaat het rechtsom, dat we er komen is een feit. Ergens in geloven en er voor gaan, maakt dat je het voor elkaar krijgt. In de huidige markt is meer vraag dan aanbod. Wij leveren snel en met de juiste kwaliteit, onze professionals zijn goed, te goed. De markt trekt aan ze, willen er nog meer en nog beter. Het nadeel van een positie als marktleider is dat je niet mag en kunt verslappen. Het maakt het zoeken naar nieuwe nog betere professionals lastig. Dat we in een niche markt zitten is een feit, goede professionals zijn steeds dunner gezaaid. Er zijn minder afgestudeerde onderwijskundigen. En de ervaren onderwijskundigen werken al bij ons of zitten aan de ander kant als opdrachtgever bij onze (toekomstige) klanten. Ondernemen is mensen met kwaliteiten om je heen verzamelen en die optimaal benutten, maar als ze echt niet meer te vinden zijn, wat dan? Het bracht mij uiteindelijk op het idee, ‘als je ze niet kunt vinden, dan moet je ze maken’. En zo is het idee van de TriamFloat Consultant Campus ontstaan.

Door Esther Scheffener, Directeur TriamFloat

Het vak van de TriamFloat consultant is uitdagend, maar zwaar, de werkdruk is hoog, er moet veel kwaliteit worden geleverd in relatief korte tijd, er wordt snel geschakeld, het zijn bikkels die veel reizen, gepassioneerd en gedreven zijn met oog voor hun klant; dan vraagt om een goede selectie. Velen zijn daarom afgewezen.

De Business Managers , de huidige TriamFloat Consultants en onze opdrachtgevers hebben een grote rol gespeeld in het vormgeven van de TFCC. Naast verschillende vaardigheidstrainingen en inhoudelijke workshops (gegeven door TriamFloaters) geven we de TFCC-ers gezamenlijke en individuele opdrachten mee die ze in die zes maanden moeten uitwerken, denk hierbij aan het maken van offertes, aanbestedingstrajecten, het maken van e-learnings en prestaties, kennis maken met collega’s die op opdracht zitten en gesprekken met klanten. Iedere TFCC-er heeft een buddy (een ervaren TriamFloat consultant) en een Business Manager die ze aanstuurt. Alle TFCC-ers gaan op opdracht bij de klant, twee tot drie dagen in de week, op deze manier kunnen ze zo snel mogelijk hun vak uitoefenen om het geleerde in praktijk brengen. Het is geweldig dat onze opdrachtgevers het vertrouwen in ons hebben en deze professionals een kans bieden om in hun organisaties te laten zien dat ze net zoveel waard zijn als hun meer ervaren TriamFloat collega’s. Zo zijn we als het ware samen aan het ondernemen en plukken we allemaal de vruchten. Met dank aan NS Leercentrum, het Instituut Fysieke Veiligheid, Veiligheidsregio Haaglanden en het ID College, die onze TFCC-ers hun eerste opdracht laten uitvoeren. In deze uitgave van ons magazine geven we vooral onze ondernemende opdrachtgevers het woord. Een mooi staaltje entrepreneurship!

MijnMagazine

www.triamfloat.nl

De TriamFloat Consultant Campus (TFCC), geeft jonge talentvolle net afgestudeerde onderwijskundigen in zes maanden de kans om werkend te leren om het vak TriamFloat consultancy nog beter onder de knie te krijgen. Voorafgaand aan de start van de campus hebben we een zeer strenge selectieprocedure gehad.

pagina 9

pagina 8

Entrepreneurship

HRD en ondernemerschap. Hoe gaan die twee samen? Interview met Jean in het Panhuis, HRD’er/learning specialist (zzp)

en Rik Rombouts, Learning & development consultant

Jean is zzp’er en werkt op dit moment voor Philips en ABN AMRO als HRD’er/learning specialist. Hij ontwerpt leeroplossingen, waarbij leren, werken en kennis delen geïntegreerd zijn. “Hiervoor had ik een vaste baan bij een bancaire instelling”, steekt Jean van wal. “Tegelijkertijd runde ik een bedrijfje dat vernieuwende e-learning games ontwikkelde en op de markt bracht. Ik was dus óók ondernemer. Toch liep dat niet zoals ik had gehoopt; ik verdiende uiteindelijk geen rooie cent en moest besluiten ermee te stoppen.” Wat er mis ging? Volgens Jean zelf was hij waarschijnlijk nog teveel HRD’er en te weinig ondernemer. “Vanuit de inhoud ben ik helemaal los gegaan op het product”, legt hij uit. “Ik kon het vol enthousiasme presenteren, ook aan potentiële kopers. Maar de overige aspecten van het ondernemerschap lagen me minder goed; koude acquisitie, marketing, commercieel handelen, met je product leuren en er geld voor vragen. Het waren niet mijn sterkste kanten. Ook mijn gevoel voor ‘time-to-market’ klopte niet; met de kennis van nu weet ik dat ik eigenlijk een paar jaar te vroeg was met mijn producten. Om als HRD’er ondernemer te worden vraagt toch echt meer van je dan innovatieve ideeën en de capaciteit om dingen te maken die je ‘mooi, goed en sexy’ vindt.” Van zekerheidszoeker naar zelfstandige Ondanks het teleurstellende resultaat van een aantal jaren ondernemerschap in producten besloot Jean na 22 jaar toch zijn vaste baan op te geven. “Ik wilde weer als zzp’er aan de slag, óók om tijd te hebben voor maatschappelijke activiteiten zoals muziek maken in verpleegtehuizen. Het was geen eenvoudige stap voor een zekerheidszoeker zoals ik. Ik had een goed salaris, een topbaas, fijne collega’s en alle vrijheid. Maar ik had in die 22 jaar voor bijna alle bedrijfsonderdelen gewerkt en kon intern niet meer veranderen. Ook stelde ik hogere eisen aan mijn eigen

performance dan dat mijn baan dat deed. Ik kon gewoon niet anders dan deze stap nemen.” Drive Jean heeft nog geen seconde spijt gehad van zijn beslissing. “Als zzp’er ben je ook ondernemer, misschien niet pur sang, maar je focus is heel anders dan in een dienstverband. Vergeleken met de periode waarin ik games verkocht, verloopt dit heel succesvol. En ik begrijp ook waarom. Destijds verkocht ik een product, nu verkoop ik HRD- en learningadvies. Mezelf dus, en de marketing van mezelf gaat me een stuk beter af dan die van een product. Ik voel de drive om toegevoegde waarde te leveren. En alles wat ik doe staat in dienst van dat doel.” Innovatieve leervormen vereisen change De toegevoegde waarde van Jean zit voornamelijk in innovatieve leervormen en technologieën. “En in het faciliteren van informeel oftewel social learning”, aldus Jean. “Veel bedrijven zijn daar nog niet mee bezig. Zij focussen nog teveel op het formele, vaak klassikale leren. En dat is dan ook wat ze van een learning specialist verwachten. Innovatieve leervormen vereisen change van de organisatie én van de lerende. Dat gaat niet vanzelf. Daar moet je voor knokken en ook vasthoudend zijn. Dit kost veel tijd, ook al heb je veel ideeën.” Overredingskracht en enthousiasme Jean denkt dat dit kenmerkend is voor de wijze waarop hij invulling geeft aan zijn rol: “Als ondernemer, of in elk geval ondernemend professional, in een HRD-omgeving loop ik tegen dezelfde beperkingen aan als een interne medewerker. Ik heb immers net zo goed te maken met de gelaagdheid van een organisatie. En met alle politieke processen en belangen, regels en procedures en de afstand tot de business. Om me toch optimaal door de organisatie te kunnen bewegen moet ik dus aantoonbaar waarde toevoegen. Niet achter mijn bureau blijven zitten, maar rondlopen op de werkvloer om te weten wat er speelt. Zo sluit je niet alleen beter aan bij de behoeftes, maar kun je ook sneller schakelen. En dat is wel nodig ook. De business moet overtuigd zijn van wat je uiteindelijk gaat ontwikkelen. Soms moet je hard roepen en flink trekken. Je hebt overredingskracht nodig. En authentiek enthousiasme, dat gebaseerd is op een heldere visie van de werkpraktijk, de knelpunten en de richting waarin de organi-

satie zich wil ontwikkelen. Je moet de strategie én de praktijk kennen en oplossingen bedenken die hierop inspelen. Alleen dan heeft je marketing kans van slagen.” Ondernemende vs. niet-ondernemende HRD’er Als ondernemende HRD’er vindt Jean het belangrijk om de business en de status quo te challengen. “Je moet proactief zijn waar je verbeterpunten ziet, zowel voor bedrijf als medewerkers. Waar het gaat om de combinatie van technologie en leren zijn altijd innovaties. Het verschil tussen een ondernemende en een niet-ondernemende HRD’er is dat de laatste het vaak ‘riskant’ en ‘teveel gedoe’ vindt om leerinnovaties te verkopen binnen zijn bedrijf. De ondernemende HRD’er heeft naast passie voor zijn vak dus ook lef en uithoudingsvermogen nodig om de effectiviteit van leren, werken en kennisdelen via innovaties te verbeteren. En je moet jezelf natuurlijk continu blijven ontwikkelen en verbeteren. Gelukkig heb ik zelf al dertig jaar de mazzel dat ik vrij gemakkelijk nieuwe trends en technologieën oppik en ook de verbinding naar de praktijk binnen een bedrijf kan maken.” Ondernemende HRD’er of HRD’er als ondernemer? Of er een verschil is tussen een ondernemende HRD’er en een HRD’er als ondernemer, kan Jean niet zeggen: “Deze vraag leidt hooguit tot een semantische discussie. Beide rollen vullen elkaar aan en kunnen veel van elkaar leren. Vrijheid, los van beperkingen denken en handelen én het leveren van toegevoegde waarde zijn voor beide rollen van belang. De business kunnen overtuigen ook. Ik kan mijn creativiteit en innovatieve slagkracht kwijt in mijn rol. Ik vind het leuk, ik neem graag risico’s om mooie, goeie dingen te maken en ik blijf niet in mijn eigen afdeling hangen. Mijn overtuiging is drieledig: kijk altijd of je waarde toevoegt, maak zaken niet complex en zorg dat wat je doet niet om processen draait maar om performance.”

MijnMagazine

www.triamfloat.nl

Door Rutger Holtzer, Business Manager

Ondernemerschap is een onderwerp waarover we intern maar niet uitgepraat raken. De discussie breidt zich steeds verder uit naar buiten. Tijdens één van onze inspiratiesessies in april ontmoetten we Jean in het Panhuis. Jean is ondernemer én HRD’er. Op bevlogen wijze deelde hij zijn visie op HRD en hoe ondernemerschap daar een rol in kan spelen. Tijd om hem eens te bevragen over het onderwerp ‘ondernemerschap binnen HRD’.”

pagina 11

pagina 10

“Tegelijkertijd runde ik een bedrijfje dat vernieuwende e-learning games ontwikkelde en op de markt bracht. Ik was dus óók ondernemer. Toch liep dat niet zoals ik had gehoopt; ik verdiende uiteindelijk geen rooie cent en moest besluiten ermee te stoppen.”

Interview met Wim Beckmann, Instituut Fysieke Veiligheid

Het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV) is een landelijke organisatie die de veiligheidsregio’s ondersteunt bij het versterken van brandweerzorg en bij de aanpak van rampenbestrijding en crisisbeheersing. Die ondersteuning bestaat onder meer uit het ontwikkelen en delen van kennis en expertise, waarmee de veiligheidsregio’s hun taken verder professionaliseren. Het IFV is al sinds 2007 samenwerkingspartner en opdrachtgever van TriamFloat. Ik praat met Wim Beckmann, Manager Brandweeracademie. Hoe kijkt hij aan tegen ondernemerschap binnen het IFV? Ik ken Wim als een zeer gepassioneerde, ondernemende en bijzonder betrokken leider, met oog voor kwaliteit en zeer duidelijk in zijn communicatie. “Mensen zien mij als een bouwer, iemand die zaken in de steigers zet en mensen aan het bouwen zet,” zegt Wim. “En dat klopt ook. Maar ik bouw zelf net zo hard mee. Door er samen voor te gaan, rekening houdend met de kwaliteiten van het individu, heeft onze jarenlange bouw geresulteerd in een goed gestructureerde Brandweeracademie. En dat is belangrijk, want er gebeurt veel in de veiligheidsregio’s. En alle ogen zijn voortdurend gericht op de hulpverleners die hierin werkzaam zijn.”

Door Esther Scheffener, Directeur TriamFloat

Wettelijke taken versus vrije markt Wim is resultaatgericht en heeft een zakelijke benadering, maar werkt wel in een ambtelijke omgeving. Hoe gaan die dingen in de praktijk samen? Wim: “Omdat de Brandweeracademie een ZBO is, een Zelfstandig Bestuursorgaan, hebben we een aantal wettelijke taken. Een deel van onze medewerkers houdt zich specifiek daarmee bezig. Tegelijkertijd opereren we in een vrije markt. Het blijft elke dag weer een uitdaging om binnen deze kaders te ondernemen, maar het stimuleert wel mijn ondernemersdrive. En de branche wil

Gedeelde verantwoordelijkheid Het IFV voelt voor Wim als zijn eigen onderneming. “Dat wil ik ook meegeven aan mijn medewerkers. Waar we voorheen 100% gesubsidieerd werden, is dat nu nog maar 50%. Dat vraagt om een andere, veel meer proactieve manier van werken. Ik ben met iedereen in gesprek gegaan, heb ze ondersteuning gegeven en ze enthousiast gemaakt. Ik heb ook duidelijke afspraken gemaakt en doelstellingen meegegeven, zodat het een gedeelde verantwoordelijkheid zou worden. Ik heb mijn medewerkers gevraagd zichzelf terug te verdienen. Dat was nieuw voor ze. Het heeft ook soms wrijving gegeven, veranderen doet nu eenmaal pijn. Het verleden kan daarin een belemmerende factor zijn, maar ook bestaande regels en beperkingen.” Meer innovatiekracht en mobiliteit Soms gaan zaken nog wel eens minder snel dan Wim zou willen: “Binnen wat er mogelijk is zoek ik de randen op en ga er dan net iets overheen. Ik verschuif de optimale toegevoegde waarde naar kennis en kunde en zoek daarin de samenhang. Het ministerie ziet niet altijd hoe de branche zich organiseert. En door meer innovatiekracht binnen te halen en mobiliteit te stimuleren heb ik met mijn organisatie al een flinke slag kunnen maken in procedures en samenhang. Om een voorbeeld te geven. De ontwikkeling van kwalificatiedossiers gaat nog over veel schijven, maar door de werkveldadviescommissie en branche bij elkaar te laten komen, gezamenlijk besluiten te nemen en samen te werken zijn de resultaten steeds beter. Ook is er een begin gemaakt met het clusteren van veiligheidsregio’s. Dit geeft ons nieuwe kansen. Er is nu een langetermijnvisie en die krijgt vorm doordat er initiatieven worden genomen, vragen worden gesteld en gewoontes worden doorbroken. Er zijn nu ambassadeurs die bij elkaar zitten en daardoor draagvlak weten te creëren. We zijn creatief geworden en een stuk professioneler. Door te vernieuwen én door zaken terug te verdienen, met optimale veiligheid als hoogste doel. Een win-winsituatie.” Ontwikkelfonds Binnen IFV gaan stemmen op om een ontwikkelfonds op te richten, dat alle regio’s van informatie en leerstof voorziet. Wim: “Dat is een mooi en

gedegen initiatief, dat tegemoet komt aan de wens van de brandweer om meer dingen structureel samen te doen. Op deze manier kunnen we ondernemende stappen maken, met inzicht in bedrijfsvoering en kwaliteit.” Onderlinge samenwerking Een zakelijke benadering hanteren in een ambtelijke omgeving is best lastig als je personele bezetting is ingericht op wettelijke taken. “Toch ben ik niet ontevreden, want ons ondernemerschap van de afgelopen jaren heeft de onderlinge samenwerking enorm bevorderd. Niet alleen binnen het IFV, maar juist ook met de branche. Zij willen graag met het IFV samenwerken, zonder het gevoel te hebben daarmee de eigenheid van hun veiligheidsregio te verliezen. Ze willen graag met ons in gesprek, samen zaken aanpakken en oplossen. Het politieke krachtenveld eromheen kan nog wel eens vertragen. Maar we hebben een mooi vak. Onze passie voor onderwijs wordt alleen maar sterker.” Commerciële teller Wim’s medewerkers zijn zich inmiddels bewust van hun kwaliteiten. “Ze kunnen zich goed verplaatsen in hun gesprekspartners, maar zijn ook kritisch”, aldus Wim. “Ze weten wat ze waard zijn en dat hun mening er toe doet. Ze zijn sterk op vakinhoud en expertise en trots op hun functie en de waarde daarvan. Een uitdaging die nog wel speelt, is te bepalen tot waar het advies dat ze geven ‘gratis’ is en vanaf welk moment dus de commerciële teller gaat lopen. Ik zie die uitdaging als een mooie kans voor de toekomst om nóg professioneler en ondernemender te worden.”

Succesvol ondernemen volgens Wim Beckmann • Ruimte • Luisteren • Doorpakken • Meenemen • Verantwoordelijkheid nemen en verantwoordelijk maken • Gemeenschappelijke doelen bepalen • Pijnpunten benoemen • Succes behalen en generen • …maar bovenal: vertrouwen geven

MijnMagazine

www.triamfloat.nl

Blijven verbinden Als Manager Brandweeracademie is Wim eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van het opleidingsmateriaal, zowel voor de brandweer als voor de rampenbestrijding en de crisisbeheersing. “Blijven verbinden is één van mijn taken”, aldus Wim. “Ik netwerk dan ook heel veel en deel mijn ideeën en inzichten met anderen. Dat komt uiteindelijk de kwaliteit van onze opleidingen ten goede.”

heel graag samenwerken, zonder de eigenheid van de regio kwijt te raken.”

pagina 13

pagina 12

Geen brandjes blussen, maar ondernemen

pagina 14

pagina 15

“We had a dream...”

Hoe ontstond het idee om op de ATD een workshop te gaan geven? “De kiem werd al in 2013 gelegd”, vertelt Marjoleine. “Ik bezocht de ASTD, wat nu ATD heet; de Association Talent Development in Dallas. Een geweldige ervaring! In 2014 ging Hester naar de ASTD in Washington, ook zij kwam enthousiast terug. We fantaseerden erover om in 2015 samen te gaan en hoe gaaf het zou zijn om daar zelf ooit een workshop te geven. Misschien in 2016, dachten we. Over het onderwerp leercultuur, een onderwerp dat ons na aan het hart ligt. Het Management Team bij Triamfloat hoorde ons aan en daagde ons uit: waarom tot 2016 wachten?”

Door Suzan Schalkx, Learning & development consultant

“Daar hadden we eigenlijk geen antwoord op”, lacht Hester. “We wilden ons natuurlijk niet laten kennen en hebben toen een filmpje gemaakt over ons idee, wat ook op YouTube staat. We stuurden het op naar de organisatie van de ATD. Nooit gedacht dat ze twee vrouwen uit dit kikkerlandje de kans zouden geven. Maar dat deden ze dus wel!” Dat was natuurlijk fantastisch nieuws. Jullie workshop in het programma van de ATD 2015 in Orlando, tussen allemaal grote namen uit de L&D-wereld. Maar het moest natuurlijk ook bekostigd worden. Hoe hebben jullie dat aangepakt? “In eerste instantie wilden we alles zelf bekostigen”, zegt Hester. “Wij zijn Triamfloat ‘midlancers’, dat wil zeggen dat we de zekerheid hebben van een vast dienstverband, maar ook de vrijheid van een ondernemer. Bovendien was het ons eigen idee. Tegelijkertijd realiseerden we ons dat we als Triamfloaters op het congres zouden staan. Onze aanwezigheid zou veel exposure opleveren. Het indienen van ons idee had ons tenslotte ook al de nodige aandacht op de sociale media opgeleverd.”

“We hebben toen een business case geschreven”, vult Marjoleine aan. “We hebben helder omschreven wat ons doel was, welke stappen we zouden zetten en wat het zou opleveren. Behalve naamsbekendheid genereren voor Triamfloat zouden we ook veel kennis opdoen door de workshops die we zelf gingen bezoeken. Kennis die wij weer overdragen aan onze andere collega’s. Uiteraard hebben we ook een financiële begroting gemaakt. Alles bij elkaar lag er toen een heus ondernemingsplan.” Dankzij dat ondernemingsplan kregen Hester en Marjoleine de steun van het Management Team. Triamfloat betaalde de reis- en verblijfkosten en zorgde voor coaching en begeleiding op het gebied van Engelse conversatie- en presentatietechnieken. Hoe hebben jullie dat ervaren? “Het is een hele waardevolle, leerzame weg geweest”, vertelt Hester. “Het opstellen van de business case maakte dat ik me een echte ondernemer voelde. Ik ging er vol voor, ik wilde alles eruit halen wat erin zat. Dankzij de begeleiding van het Management Team en de steun van collega’s en onze externe coach kon dit ook. Natuurlijk, soms zat ik ‘s avonds ook wel eens uitgeteld op de bank en dacht ik vertwijfeld ‘Waar zijn we aan begonnen?’”

In februari was er een pre-ATD in Utrecht voor de Nederlandse delegatie. Hoe was dat? “Dat was een spannend moment”, zegt Marjoleine. “Ons idee werd voor het eerst getoetst aan het publiek. Geweldig om die energie in de zaal te voelen die tijdens ons verhaal ontstond, ons idee om leercultuur vanuit de antropologie te benaderen sloeg aan. Begin april was er voor een selecte groep klanten een masterclass over leercultuur. Ook hier werd ons idee getoetst en goed ontvangen. Alle collega’s die hadden meegewerkt hadden ook een rol in de masterclass. Daardoor werd ons idee breed binnen Triamfloat gedragen. In mei was er nog een echte generale repetitie voor alle Triamfloat collega’s en voor de directie van The Human Network. In het Engels, ditmaal.” Het was dus een intensieve weg ernaartoe, waarin jullie veel tijd hebben geïnvesteerd. Hoe hebben jullie de drive weten te houden in combinatie met je ‘gewone’ werk, drukke gezinsleven en andere zaken die tijd vragen? “Je weet waarvoor je het doet”, aldus Marjoleine. “Dit betekent heel bewust keuzes maken, op tijd nee zeggen en de tijd die je hebt goed indelen. Zo hebben Hester en ik ons ook nog een keer een weekend opgesloten in een huisje aan het Veluwemeer. Met volledige focus konden we ons voorbereiden. Met een goed gevoel en boordevol energie kwamen we weer thuis.”

“Natuurlijk dacht ik heus wel eens ‘hoe ga ik dit allemaal voor elkaar krijgen’”, vult Hester aan. “Soms zat ik ‘s nachts om 1 uur nog achter mijn laptop. Maar ik kreeg er ook zoveel energie van. De workshop werd steeds beter en wij wisten onszelf steeds beter te presenteren. Ik heb zoveel geleerd in deze periode over mezelf. De betrokkenheid van mijn lieve thuisfront en collega’s was ook een enorme steun.” Orlando was een succes. What’s next? “Orlando was inderdaad een succes”, zegt Hester. “De zaal liep niet leeg, we did it! En niets weerhoudt ons ervan om morgen weer een voorstel in te dienen. Will do, op naar Denver 2016. Maar wel graag met jou steun, support en kritische blik, Suzan. Zonder jou was het misschien bij een droom gebleven.” Ik zie dat anders. Zonder de lef en de ambitie van Hester en Marjoleine was het bij een droom gebleven. Hun ondernemerschap, samen met de steun van collega’s en Management Team, heeft Triamfloat naar de ATD 2015 gebracht. En daar zijn wij ontzettend trots op! MijnMagazine

www.triamfloat.nl

Hester van Breda en Marjoleine Heijboer, Triamfloat consultants

Dat sommige dromen helemaal geen bedrog zijn, blijkt uit de uitdaging die collega-consultants Hester van Breda en Marjoleine Heijboer aangingen in het najaar van 2014. Hun droom: een eigen workshop verzorgen op de ATD, het grootste congres ter wereld voor Learning & Development. Afgelopen mei was het zover: they did it! Ik praat met hen over het fantastische avontuur in Orlando, maar ook over de weg ernaartoe. How did they do it?

MijnMagazine

pagina 16 www.triamfloat.nl

pagina 17

‘Veranderen is de essentie van leven. Wees bereid op te geven wat je bent voor wat je zou kunnen worden’

pagina 18

Interview met Marcel van Merriënboer, Directeur Opleiden’s Heeren Loo

Marcel van Merriënboer is regiodirecteur en directeur Opleiden, Leren en Ontwikkelen (OLO) bij ‘s Heeren Loo. ‘s Heeren Loo biedt zorg op maat aan kinderen, volwassenen en senioren met een verstandelijke beperking. De zorg varieert van lichte ondersteuning aan huis tot intensieve 24uurs opvang op woonlocaties. Welke rol speelt het ondernemerschap in zijn dagelijkse werk?

Door Remco Lieon, Business Manager

Ondernemen in de zorg In zijn huidige rollen bij ’s Heeren Loo ziet Marcel zichzelf ook als ondernemer, zij het op een andere manier: “Met een eigen bedrijf neem je je eigen beslissingen, je bepaalt zelf je koers. In de zorg heb je daar een stuk minder ruimte voor. Je hebt immers te maken met wetgeving, eisen en belangen van een groot aantal stakeholders. Je onderneemt met zijn allen. Met de cliënten, maar ook met de gemeente en zorgverzekeraars. Het ondernemen is gericht op het welzijn en de kwaliteit van leven van onze cliënten. Dat is een stuk complexer dan wanneer je gewoon een product verkoopt.”

Ondernemersvaardigheden Volgens Marcel komen de vaardigheden die hij opdeed in zijn eigen bedrijf bij ’s Heeren Loo uitstekend van pas. “Onze missie luidt: ‘Mensen met een verstandelijke beperking tot hun recht laten komen’. Dat betekent primair dat klantgericht werken een absolute must is. Wat we doen, doen we voor onze cliënten. En die zijn allemaal verschillend. Om ons werk goed te kunnen doen, moeten we elke individuele cliënt kennen én begrijpen. Ook de familie rondom de cliënt hoort daarbij. Samen geven we vorm en inhoud aan de leefwereld van onze cliënt. En dat is ons eindproduct. Verder is goed kunnen onderhandelen van groot belang. Met vastgoedeigenaren bijvoorbeeld, als het gaat om woonlocaties voor onze cliënten. Maar ook intern en met zorgverzekeraars.” Investeren in onderscheidend vermogen Goede zorgkwaliteit leveren terwijl stakeholders daar ook invloed op uitoefenen, bijvoorbeeld waar het gaat om de financiering, is een voortdurende uitdaging. “Als regiodirecteur ben ik natuurlijk geen echte ondernemer, het is niet míjn bedrijf. Maar je moet wel ondernemen om het goed te doen. Alleen goede zorg leveren is niet genoeg. ’s Heeren Loo is een stichting. We beslissen niet alleen over innovatie; het zorgkantoor financiert, dus die wil daar ook invloed op. We bepalen niet zelf onze kostprijs, dat doen de overheid en de zorgverzekeraars. We moeten anticiperen op veranderende omstandigheden, onze zorgkwaliteit moet op hetzelfde hoge niveau blijven ondanks de dynamiek. Daarom investeren we in ons onderscheidend vermogen. We moeten bij de cliënt op het netvlies komen, bij gemeenten en bij verwijzers. Daarom zijn we met marketing bezig, zodat we onze identiteit en ons verhaal goed kunnen positioneren. En met netwerken. Want als een cliënt of bijvoorbeeld de gemeente geen idee heeft wat je te bieden hebt, kun je je business wel vergeten. Je móet het ondernemerschap opzoeken binnen de ruimte die je hebt. Anders verzand je in een eindeloze bureaucratie.”

Samen ondernemen De kwaliteit van samenwerking met alle betrokken partijen is wat Marcel betreft cruciaal: “We zorgen daarom voor gedeelde regie met de klant, het zorgkantoor, de gemeente en verzekeraars. Dat creëert ruimte om de juiste kwaliteit te realiseren en nieuwe samenwerkingsverbanden te vinden. We ondernemen samen, en dat doen we onder meer door deskundigheid beschikbaar te stellen. Bijvoorbeeld door, tegen betaling, training aan derden te verzorgen vanuit OLO.” Cirkel Het OLO zorgt ervoor dat kennis en kunde op de juiste manier intern worden verspreid, maar ook extern beschikbaar worden gemaakt. “Onze adviseurs werken onder meer aan het bouwen van leerlijnen, het verbeteren van trainingen en het professionaliseren van interne trainers”, aldus Marcel. “Deze onderwijskundige projecten zijn bedoeld om de opleidingskwaliteit te verbeteren en externe certificering te regelen. Hiermee kunnen we aan organisaties buiten ’s Heeren Loo onafhankelijk onze kwaliteit laten zien. Mede dankzij de certificering kunnen we de opleidingen ook aan derden aanbieden. Dat doen we niet om groot te worden op de opleidingsmarkt, maar om het ontwikkelen van onze eigen professionals te kunnen financieren. Een mooie cirkel: doordat wij opleidingen aanbieden kunnen we onze eigen opleidingen verbeteren, om die nieuwe expertise vervolgens weer beschikbaar te stellen. En deze kennis vloeit uiteindelijk weer terug naar de klant. Die wordt er beter van.”

Gezonde financiële kaders Succesvol ondernemen betekent ook letten op de kosten. Marcel: “Gezonde financiële kaders zijn essentieel. Je moet bijvoorbeeld weten wat je als opleider betaalt in verhouding tot wat we als vergoeding ontvangen voor directe zorg aan een cliënt. Dat geldt ook voor het inhuren van TriamFloat consultants. Hoe verhoudt die investering zich tot de kosten van de daadwerkelijke zorg aan onze klanten? Dit is een zorgvuldige afweging, hier moet ik keuzes in maken.”

Dus ondernemen is…? “Kansen zien en mogelijkheden benutten. Out-ofthe-box blijven denken, innoveren, bijblijven, je netwerk uitbreiden. Dat geldt voor mij maar ook voor de OLO-adviseurs. We moeten koppelingen kunnen maken met alle organisaties waar we mee te maken hebben. Kansen zien maar ook weer niet overal induiken. Zien wat succesvol kan zijn en wat niet, wat belangrijk is voor je omgeving en je klanten. Ondernemen binnen ’s Heeren Loo gaat altijd om die klant. Stel, onze professionals hebben te maken met een achttienjarige met een emotionele leeftijd van acht jaar, die gaat puberen. Hoe ga je daar als professional mee om? Welke kennis moet je hebben, wat moet je leren? OLO draagt bij aan de ontwikkeling van de professionals, zodat zij de juiste zorg kunnen verlenen. Het eindproduct van OLO is de kunde van de professional. En het resultaat van die kunde is de tevredenheid van de klant. Dat is ondernemen voor mij.”

MijnMagazine

www.triamfloat.nl

Ondernemen is voor Marcel heel normaal geworden sinds hij met een compagnon een eigen bedrijf begon. “Ik had een vaste baan, maar ook de ambitie om mijn ondernemingsvaardigheden te ontwikkelen. Dus zijn we samen een bedrijf begonnen. Dat bleek niet alleen ontzettend leuk te zijn, maar vooral ook heel leerzaam. Je moet nadenken over zaken waar je je voorheen nooit druk over maakte. Wat is je onderscheidend vermogen? Hoe organiseer je je verkoop? Hoe vind je klanten en zakenpartners? Hoe zet je de marketing op? Je leert dingen als onderhandelen, risico’s nemen, doorzetten; stuk voor stuk van wezenlijk belang als je succesvol wilt ondernemen. Niks gaat vanzelf, alles moet uit jezelf komen. Die periode heeft me veranderd, sterker gemaakt. En ik weet veel beter wat ik wil en waar ik goed in ben: nieuwe dingen bedenken en opzetten.“

pagina 19

“Alleen goede zorg leveren is niet genoeg.”

pagina 20

Interview met Richard Greve, Manager NS Leercentrum

NS en TriamFloat hebben een lange geschiedenis als samenwerkingspartners. Vele TriamFloat Consultants hebben als onderdeel van de flexibele schil voor het NS Leercentrum een bijdrage geleverd aan de deskundigheidsbevordering van de meest uiteenlopende functies voor medewerkers van de NS organisatie. Een prachtige organisatie die veel uitdagingen heeft en continu in de schijnwerpers staat. Richard Greve is manager van het NS Leercentrum, waarin alle opleidingsfuncties van NS ondergebracht zijn. Hij heeft als enorme uitdaging de ontwikkeltrajecten van alle NS-medewerkers in goede banen te leiden. Vele ogen zijn op het Leercentrum gericht, zeker omdat NS bijna dagelijks in het nieuws is en iedereen er wel een mening over heeft. Hoe kun je ondernemer zijn in zo’n bedrijf, waarvan bovendien de aandelen in handen zijn van de overheid?

…en kennis hebben van jezelf Volgens Richard kan een ondernemer niet succesvol zijn als hij geen inzicht heeft in zijn eigen kwaliteiten: “Je moet je sterke en je zwakke punten kennen, als onderneming én als ondernemer. Je moet je in de ander kunnen verplaatsen. Je moet het lef hebben om in gesprek te gaan met de klant over diens specialisme en daarin mee te denken. Je moet nee durven zeggen, oplossingen kunnen bieden. Of juist kunnen aangeven dat iets echt niets oplevert. Voor mij zijn eigenaarschap, zelfvertrouwen, durf en doorzettingsvermogen de kern van ondernemerschap. En de sleutel tot succes zit ‘m voor mij in goed luisteren, samenvat-

Richard Greve ten, daarop inspelen en doorpakken. En natuurlijk is het ook belangrijk om je successen te vieren en te delen. Want meesterschap is marketing, en marketing maakt je zichtbaar.” Buiten de kaders denken Van de medewerkers van NS Leercentrum wordt een ondernemende werkhouding verwacht. Richard: “Natuurlijk zijn er kaders, maar ik vind het ook geen probleem om daar zo nu en dan eens buiten te denken als dat mijn opdrachtgever kan helpen. Ook dat is immers ondernemerschap. Maar je moet altijd met veel verschillende partijen rekening houden; de overheid, de medewerkers, de OR, de bonden, de reizigers. En natuurlijk met de pers. Je bent voortdurend meerdere belangen tegen elkaar aan het afwegen. De klant staat voorop, absoluut. Maar de term klant is lastig. Want tussen een ontwerpen en een reiziger zitten vele partijen. En welke daarvan is ook alweer precies de klant?” Verandervermogen Richard is van origine een echte ondernemer. Hij heeft durf, gaat altijd door en heeft het eindresultaat als doel. “Soms is dat wel moeilijk, zeker in de stafrol waarin ik en mijn medewerkers

zitten. NS is een grote organisatie, waarin het niet eenvoudig is om ondernemerschap te bevorderen. Soms moeten grote groepen mensen hun gedrag veranderen om succesvoller te worden. Dat gaat niet zonder slag of stoot. Dat vraagt om verandervermogen en verandermanagement.” Werken in een ontwikkel- en uitvoeringsketen Het jaar 2015 is voor NS Leercentrum het jaar van verandering. Richard: “Er is een nieuwe structuur gekomen, waarin meer wordt gevraagd van het ‘eigenaarschap’ van medewerkers. Aan hen de uitdagende taak een steviger brug te slaan naar de interne en externe klanten – dat zijn meer dan zestig verschillende doelgroepen – door te gaan werken in een ontwikkel- en uitvoeringsketen. Zo’n keten begint bij de leervraag van een bedrijfsonderdeel, wordt vertaald naar ontwerp, ontwikkeling en pilot en eindigt uiteindelijk met een examen of een evaluatie door een praktijkinstructeur. En binnen die keten bevinden zich allemaal eigenaren van deelprocessen, die niet alleen soepel moeten samenwerken, afgestemd op de klantbehoefte, maar van wie we ook ondernemerschap verwachten. Dat vraagt veel van mensen. Ze moeten hun manier van samenwerken veranderen, vertrouwde patronen loslaten,

iets binnen de keten terug durven geven aan de voorgaande schakel als het nog niet goed is. Daarin ook creatief meedenken, zonder de rol van de ander over te nemen. Het ‘u vraagt, wij draaien’-principe is daarmee voorgoed verleden tijd.” Durf en ondernemerschap Volgens Richard draagt de organisatie een historie van regels en normen met zich mee, waardoor er soms nog voorzichtig gehandeld wordt: “Ik zie dat zowel bij mijn eigen medewerkers als bij klanten. Iedereen werkt keihard, maar zeker als veel partijen meekijken wil je geen fouten maken. Daarom is het van belang dat er structuur is, dat er steun en vertrouwen wordt gegeven. Het zelfvertrouwen en het vertrouwen in elkaars kwaliteiten creëert ruimte voor durf. En dus voor ondernemerschap.” Eén helder, gezamenlijk doel Richard is zich ervan bewust dat het management hierin een grote rol speelt. “Natuurlijk, voorbeeldgedrag is belangrijk. Maar vooral dat we één helder, gezamenlijk doel hebben. Nu de nieuwe structuur van NS Leercentrum staat, is er duidelijkheid in werkwijze en verantwoordelijkheden. Iedereen heeft een eigen rol, waarin zijn

of haar kwaliteiten optimaal kunnen worden ingezet. Voor sommigen betekent dit gevoelsmatig een beperking in hun beroep, maar tegelijkertijd biedt het juist kansen om het meesterschap te verdiepen. En daarmee het ondernemerschap. NS Leercentrum wordt zo sterker en professioneler.” Successen delen Richard heeft de afgelopen periode geleerd dat er meer successen gedeeld moeten worden. “NS Leercentrum is één van de grootste bedrijfsopleiders van Nederland. We hebben een schat aan kennis en ervaring in huis. Ondernemerschap is óók branding. Wij zijn weliswaar een onderneming binnen een groter geheel, maar we kunnen onszelf veel meer als niche presenteren. Dan komt ons meesterschap in opleiden weer in de schijnwerpers. Het imago van NS Leercentrum is belangrijk voor het succes van de toekomst. Daar zit een van onze eigen leerdoelen: onze kwaliteiten durven te laten zien. Want als ondernemers blijven we zoeken naar verbetering en succes.” NS Leercentrum is een steeds betere geoliede machine, dat rijdt als een trein!

MijnMagazine

www.triamfloat.nl

Kennis hebben van je klant… “In een bedrijf als NS gelden inderdaad veel kaders en strikte normen”, zegt Richard. “Maar de succesvolle ondernemers die ik ken, trekken zich niks van regels aan. Zij vinden altijd een weg of een omweg om hun doel te bereiken. Die drive staat natuurlijk op gespannen voet met de kaders en de vele stakeholders van NS. Ondernemen binnen NS is dan ook complexer dan daarbuiten. Maar in de basis zie ik geen verschil. Succesvol ondernemen begint bij kennis hebben van je klant. Dat is bij NS niet anders. Je moet weten wat er speelt bij je interne klanten, je partners in de keten. Je moet je verdiepen in de complexiteit waar zij dagelijks mee te maken hebben, hun beweegredenen, hun belangen. En dan ook echt in alle lagen van de organisatie.”

Door Esther Scheffener, Directeur TriamFloat

pagina 21

Ondernemerschap binnen het leercentrum van Nederlandse Spoorwegen

Ondernemende karakters bij ID College Interview met Monique van Bemmelen, Directeur & Louis Friederichs, Hoofd Strategische Stafdienst Onderwijs & Begeleiding

ID College is een regionaal opleidingscentrum, met vestigingen in Alphen aan den Rijn, Gouda, Katwijk, Leiden, Leidschendam-Voorburg, Woerden en Zoetermeer. Behalve middelbaar beroepsonderwijs verzorgt ID College ook cursussen voor volwassenen. Ondernemerschap is één van de kernwaarden van ID College. Dit geldt voor de studenten, de medewerkers en de inrichting van het onderwijs. Ik schuif aan bij Monique van Bemmelen en Louis Friederichs, respectievelijk directeur en hoofd Strategische Stafdienst Onderwijs en Begeleiding. ID College heeft sinds de invoering van het nieuwe onderwijsmodel Flex-ID opvallende veranderingen doorgemaakt. “Blijvende veranderingen”, aldus Monique. “Het diplomarendement is gestegen van 60% naar 73%, er wordt meer dan ooit gesproken over het onderwijs en de studenttevredenheid stijgt. Of dat mede te danken is aan het ondernemende karakter van de dienst Onderwijs en Begeleiding? Ik weet het wel zeker.”

www.triamfloat.nl

Tips van Monique en Louis

Flex-ID: rust én rendement Louis: “Flex-ID is geïmplementeerd in de staande organisatie en daarmee formeel afgelopen. Echter, er ligt een mooie erfenis waar de organisatie mee verder kan. Er is een nieuw programma opgenomen in het Kwaliteitsplan, ondersteund door directie en domeinen, en dat richt zich op Herontwerp, Professionalisering en Logistiek. De koers van Flex-ID is hierbij steeds leidend. Het onderwijsmodel is een vaste koers voor de komende jaren. Dit geeft niet alleen rust in de organisatie, maar heeft nu al zijn rendement aangetoond. Wij zijn dan ook bijzonder trots op het resultaat.”

• Ga uit van je eigen kracht en initiatief. • Zie kansen en ga het gesprek erover aan. • Neem verantwoordelijkheid voor het totaal. • Leer elkaars taal spreken. • Vecht voor je visie.

Tips die Monique en Louis willen meegeven aan elke organisatie die een vergelijkbaar verandertraject aangaat: • Zoek elkaar op, ga met elkaar in gesprek. • Versterk relaties, zodat je het samen kunt doen. • Creëer commitment. Niet eenmalig, maar doorlopend. • Kijk over de grenzen van je eigen expertise. • Maak duidelijke afspraken en stel duidelijke doelen, ondersteund met rapportages over voortgang. • Blijf openstaan voor andere ideeën zonder de visie los te laten.

Voor de mensen in de organisatie betekent dit:

Kortom: neem een ondernemende houding aan. Die brengt je verder.

MijnMagazine

Door Baukje Sijpkens, Business Manager

Efficiëntie verhogen Deze verandering ging niet zonder slag of stoot. Louis: “Integendeel zelfs. Het was een enorme uitdaging. We zaten in een reorganisatie, de teams werden kleiner, bij management en medewerkers heerste onzekerheid over de eigen positie en ook financieel ging het niet goed. Maar juist daarom was de verandering ook zo hard nodig, de efficiëntie moest omhoog. Efficiëntie in de organisatie zorgt er immers voor dat er geld vrijkomt voor de uitvoering van het onderwijs.”

Leerpunt: sturing op communicatie en implementatie Terugkijkend op het verandertraject onderscheiden Monique en Louis een belangrijk leerpunt: “We hadden meer sturing moeten houden op communicatie en implementatie tijdens het project. Want omdat de organisatie veranderde en de onderwijskundige verantwoordelijkheid bij domeindirecteuren en onderwijskundige teamleiders kwam te liggen, werd er in de diverse domeinen heel verschillend gecommuniceerd en geïmplementeerd. Ontwerp en informatiesystemen vergden zoveel tijd en energie, dat communicatie en implementatie ondergesneeuwd raakten. Terwijl het zo belangrijk was om de nieuwe werkwijze actief te blijven stimuleren. De kern van Flex-ID is immers houding en gedrag, samenwerken en verbinden.”

Positionering van Onderwijs en Begeleiding De invoering van Flex-ID heeft ook invloed gehad op de positionering van de stafdienst Onderwijs en Begeleiding. Monique: “Er heeft een verschuiving plaatsgevonden van ‘ivoren toren’ naar ‘onderwijspartner’. Dit is uiteraard niet over één nacht ijs gegaan. Ontwikkelingen van buiten, zoals de nieuwe kwalificatiedossiers, dragen er ook aan bij aan hoe onze stafdienst wordt gezien en benaderd. De teams zijn kleiner, dit geeft energie, maar om hun doelen te kunnen blijven halen moeten ze wel hun interne partners goed weten te benutten. Docenten staan meer in hun kracht en kunnen zelf onderwijs ontwikkelen. Professionele ondersteuning hierbij is zeer gewenst.”

Louis Friederichs & Monique van Bemmelen

Onderwijskundige visie van Otto Jelsma Flex-ID is onder meer gebaseerd op het 4C/ID ontwerpmodel van Jeroen van Merriënboer. Een onderwijsmodel dat als kern en visie dient voor de gehele organisatie: voor ontwerp, inrichting en uitvoering van het onderwijs, maar ook voor processen, ICT, wijze van samenwerken en sturing. “Het is allemaal begonnen met de onderwijskundige visie van Otto Jelsma, die voorzitter was van het College van Bestuur”, vertelt Monique. “Aan de hand van een onderwijsmodel wilde hij de 13 locaties verbinden, qua visie, organisatie, processen en ICT. Dit vormde de start van een programma, dat anno 2015 heel succesvol is gebleken voor de hele organisatie. Het heeft inderdaad gezorgd voor de verbinding en samenwerking die Otto Jelsma al in 2006 voor ogen had.”

Samenwerking en verbinding Om het onderwijsmodel per 1 augustus 2012 te kunnen invoeren, werd begin 2011 gestart met Flex-ID. “Het programma kende een lastige start”, zegt Monique. “Samenwerking met de teams en de onderwijsmanagers was absolute noodzaak. Daarom is gekozen voor een centraal team van ontwerpers, die afkomstig waren uit de verschillende domeinen. Niet alleen in de projectfase, maar ook voor het werken daarna. Dit zorgde voor samenwerking en verbinding.”

pagina 23

pagina 22

“Samenwerking met de teams en de onderwijsmanagers was absolute noodzaak.”

pagina 24

Kijk eens om u heen: iedereen wil graag meedoen met trends en ontwikkelingen in leren. Daar worden dan ook de nodige tools voor ingezet. Maar waarom werkt een tool voor het ene bedrijf wel en voor het andere bedrijf niet? Ik was laatst bij een bedrijf dat, net als wij, de tool Yammer gebruikt om kennis te delen. Er werd alleen weinig tot niets gepost. Waar ligt dit aan? Om hier antwoord op te kunnen geven, neem ik u mee in de wereld van trends en ontwikkelingen.

pagina 25

Blijf ondernemend in trends en ontwikkelingen Nieuwe denkwijzen en opvattingen De maatschappij verandert en er ontstaan dus ook nieuwe denkwijzen en opvattingen. Leren verandert hierdoor ook. Mensen willen steeds meer verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces. Het ‘do it yourself’ leren en het ‘self directed’ leren zijn dan ook belangrijke uitgangspunten voor het leren van nu (zie afbeelding 1). Deze opvatting heeft ook invloed op het leren en ontwikkelen in organisaties.

Leren is... ...een continu proces ...een collectief proces Connectivisme Netwerken Social learning ...de verantwoordelijkheid van de lerende: Self directed learning Do it yourself

Het begint met het doel voor ogen houden: wat wilt u met de opleidingsvraag bereiken? Breng vervolgens in kaart welke technologie of tools daarbij kunnen helpen, er is immers steeds meer mogelijk. Een vooronderzoekje naar deze tools en technologie is dan ook aan te raden. Kijk eens bij organisaties of opleidingsleveranciers waar deze tools al worden ingezet en ga erover in gesprek. Bespreek alle do’s en don’t’s en bepaal wat in uw situatie werkt. Dit alles vraagt om flink wat ondernemerschap van de L&D’er van nu. Ziet u kansen die voor uw organisatie relevant zijn?

afb. 1

Leren is een individueel proces

Sociaal leren & collectieve leercultuur faciliteren

Leren doe je in een klasje

Leren op de werkplek & informeel leren faciliteren

Kennis is macht

Content curating: bronnen toegankelijk maken

Leren meten met een happysheet

Leereffect & performance inprovement aantonen

Makelaarsrol: ‘u vraagt wij draaien’

Gesprekspartner: vertalen strategische doelstellingen naar leerbeleid & (leer)interventies

afb. 2: Verschuivingen van trends

Trend of hype? Het is van groot belang om onderscheid te maken tussen trends en hypes. Een organisatie kan namelijk niet met alle marktontwikkelingen meegaan. Een L&D’er moet dan ook altijd blijven kijken naar wat nodig is en wat aansluit op de strategische doelen van het bedrijf. Dit vraagt een bepaalde mate van ondernemerschap binnen L&D. Want hoe bepaalt u of iets een trend of een hype is? Neem social media. Die zijn begonnen als hype. Veel organisaties wilden er ‘iets’ mee doen, maar wisten er niet goed mee om te gaan. Belangrijker nog: ze wisten niet bij welke strategische doelen social media konden aansluiten. Wat als hype begon groeide echter al snel uit tot een trend. Inmiddels zijn social media een blijvende verandering, waar veel bedrijven hun strategie op weten uit te voeren.

Technologie & Tools Vanuit trends en ontwikkelingen komen nieuwe tools en technologieën om de hoek kijken. Zij dienen zich aan als hulpmiddel om aansluiting te vinden bij die trends en ontwikkelingen. Mobile learning bijvoorbeeld, dat steeds meer handen en voeten krijgt binnen het leren, en virtual reality, dat nu nog voor veel organisaties toekomstmuziek is. We kunnen niet meer om deze technologie en tools heen. Dit vereist een bredere rol van de L&D’er: hoe zorgt u dat u de juiste keuzes maakt? Wat is nu echt nodig om het doel te bereiken? En welke tools en technologie kunnen hierbij ondersteuning bieden?

Neem de tijd en maak bewuste keuzes! Het is goed om u bewust te zijn van de huidige trends en ontwikkelingen, maar zoals gezegd is het niet aan te raden er altijd in mee te gaan. Er zijn veel tools en technologieën mogelijk, maar dat wil niet zeggen dat ze ook bij uw organisatie passen. Om nog even terug te komen op het Yammer-voorbeeld: het werkte niet omdat de betreffende organisatie nog niet toe was aan het delen van kennis. De tool is slechts een hulpmiddel, de organisatie moet er wel klaar voor zijn. Het advies is dan ook om dicht bij het DNA van uw bedrijf te blijven, trends en ontwikkelingen goed in kaart te brengen en de tijd te nemen om de juiste tools te selecteren. Zo voorkomt u dat zich verliest in een hype en keuzes maakt die niet het rendement hebben dat u beoogt voor uw business.

MijnMagazine

www.triamfloat.nl

• De business steeds meer naar het rendement van het leren vraagt. • De innovatiecapaciteit verbetert. • De nieuwe generatie Y op de werkvloer is gekomen. • De technologische mogelijkheden zijn toegenomen. Bekijk afbeelding 2. Wat ziet u? Welke verschuivingen van trends zijn er gaande binnen uw organisatie?

Nieuwe denkwijzen & opvattingen

Door Léonne Tuithof, Learning & development consultant

Welke trends leven er binnen uw organisatie? Afbeelding 2 laat de verschuivingen van trends en ontwikkelingen zien die op dit moment actueel zijn binnen organisaties. Deze verschuivingen komen tot stand doordat:

MijnMagazine

pagina 26 www.triamfloat.nl

pagina 27

‘Het leven is een opeenstapeling van lessen die geleefd moeten worden om te worden begrepen’

pagina 28

Ik loop regelmatig rond binnen de financiële sector, spreek veel opdrachtgevers en zie dat de L&D-afdelingen met vergelijkbare vraagstukken bezig zijn. Met minder HRD-budget in deze sector wordt de uitdaging naar ondernemerschap steeds groter. De financiële wereld is voortdurend in beweging, technologische ontwikkelingen volgen elkaar snel op. Verandering is de nieuwe constante. Binnen de financiële dienstverlening zijn opmerkzame vernieuwers actief, die kijken naar de nieuwe wereld en daar efficiënt op inspelen. Spotify en Google zijn daarvan sprekende voorbeelden, waar de financiële sector vaak naar kijkt voor antwoorden op vragen en uitdagingen van vandaag en morgen. Eén van onze opdrachtgevers is er flink mee aan de slag gegaan en in 2015 begonnen de organisatie in te richten volgens het organisatiemodel van Spotify: een omni-channel model met autonome teams, die elk verantwoordelijk zijn voor een eigen stukje eindproduct. Het doel hiervan is de medewerkers meer flexibiliteit, zelfredzaamheid en innovatiekracht te laten opleveren. Bij een nieuwe organisatie hoort een nieuwe leercultuur en vooral: ondernemerschap.

Door Rutger Holtzer, Business Manager

Sociale leeromgevingen Banken en verzekeraars willen aansluiten bij grote HRD-thema’s en trends zoals het 70:20:10-model. Vóór 2015 lag de focus vooral op het faciliteren van wettelijke verplichtingen, met name in het kader van de WFT-certificering. “Beschouwd volgens het 70:20:10-model leerden we vooral in die 10%”, hoor ik L&D-managers zeggen. Steeds meer wil men het complete palet gaan benutten om te leren. Zover is nog niet iedereen. Banken starten met het inrichten van sociale leeromgevingen, waarin de lerende begeleid en ondersteund wordt

in wat hij of zij in zijn werk tegenkomt. Feedback en leren met elkaar worden van steeds groter belang. Tegelijkertijd wil men vat krijgen op en richting geven aan het ‘70’-gedeelte, wat haast een contradictio in terminis is. Strategisch meedenken Vaak werkt de afdeling L&D vraaggericht: de business heeft een probleem en vraagt L&D of die daarvoor een oplossing kan leveren. Die zit eigenlijk altijd in de ‘10’, heel soms in de ‘20’ en vrijwel nooit in de ‘70’. Steeds vaker wordt verwacht dat L&D strategisch mee gaat denken over vraagstukken. Dat men meehelpt de oplossing vorm te geven en zo bijdraagt aan de strategie van het bedrijf. De L&D-afdeling is dan onderdeel van de totale oplossing en niet slechts het uitvoerend orgaan. Nieuwe competenties Zo’n verschuiving vergt nieuwe competenties van L&D-medewerkers. Zij moeten bijvoorbeeld moeiteloos kunnen switchen tussen de belevingswereld van hun gesprekspartners, klanten en hun eigen L&D-wereld. Waren zij tot voor kort operationeel en tactisch faciliterend, nu wordt hun rol veel meer die van consultant. Agile ontwikkelen en opleiden is noodzakelijk als men bij ontwikkelen ondernemender wil zijn en sneller wil handelen.

de HR-adviseur en zij bedienen samen de business. Dat kan nadelig zijn: er ontstaat immers een grote afstand tussen HRD en de business, met langdradige en moeizame processen tot gevolg. In de rol van HRD-adviseur loopt men dan vaak achter de feiten aan. Een andere trend is dat de HRD-adviseur los van HR functioneert. De HRD-adviseur is dan te vinden op de vloer bij de diverse business units. Een groot nadeel van deze laatste richting is dat de adviseur alleen staat in zijn of haar eigen discipline en er minder kruisbestuiving plaatsvindt. Performance dialoog Doordat de aandacht voor de ‘70’ toeneemt, worden ook persoonlijke gesprekken belangrijker. Er bestaan al online HR-systemen waarin de performance dialoog, het gesprek tussen manager en medewerker, centraal staat. Die systemen bieden ook de mogelijkheid online te oefenen in gespreksvaardigheden. De performance dialoog zorgt ervoor dat een bedrijf haar medewerkers op de juiste manier inzet, zodat hun talenten optimaal worden benut. Zo is hij of zij niet alleen van waarde voor de werkgever, maar ook voor zichzelf en de toekomst.

Krimpende sector Lifetime employment bestaat niet meer, dus ontwikkelen en leren moeten zowel voor bank of verzekeraar als voor het individu van waarde zijn: direct van waarde in de rol van medewerker en later bij een vervolgstap binnen of buiten de organisatie. Bij een krimpende sector is te merken dat medewerkers ‘gebukt’ gaan onder een kooi van gouden arbeidsvoorwaarden; deze groep is veelal smal en op inhoud opgeleid en daardoor erg moeilijk buiten de financiële sector bemiddelbaar. De medewerker, maar ook de afdeling HRD en de lijn hebben een grote verantwoordelijkheid om de arbeidsmobiliteit te vergroten. Hier is gezamenlijk ondernemerschap van belang. Kanaliserende rol Learningactiviteiten worden steeds meer geconcentreerd in L&D-centra. Binnen gespecialiseerde kennisfabrieken zoals banken leidt dit ertoe dat afdelingen met nichekennis zelf hun evangelie gaan verspreiden. Dit heeft nadelige effecten, zoals het versnipperd en dubbel aanbieden van kennis die niet afgestemd is op de lerende. Om dit tegen te gaan heb je een businesspartner en nieuwsgierige consultant nodig binnen je instelling. Hier hebben de L&D-centra een belangrijke, kanaliserende rol. Daarnaast wordt van L&D verwacht dat ze de complexe wereld van de banken heel goed snappen. Keep up to the speed of the business!

Company pride In vergelijking met vroeger wordt er veel van de competenties van de L&D’er gevraagd. De mate van ondernemerschap verschilt nu sterk van persoon tot persoon. De een is enorm ondernemend, ziet overal kansen en heeft daardoor veel contacten en ideeën. Voor zo iemand is het soms lastig tot output te komen. Anderen zijn juist weer goed in het realiseren van doorvlochten leeroplossingen. Er zijn veel mensen bij L&D-afdelingen die vanuit de organisatie naar deze functie zijn doorgegroeid. De kunst is om met al deze complementaire competenties een goed en evenwichtig team neer te zetten. Een ondernemend team, dat voor elke interne klant een complete dienstverlening kan neerzetten, waarbij de teamleden kunnen leunen op elkaars vakinhoudelijk complementaire expertise. Ze moeten dus ook elkáárs kwaliteiten goed kennen. Daarmee komen ze in hun kracht, worden ze empowered. De L&D-ers van nu gaan ondernemen , zodat zij op hun beurt ook de medewerkers in hun kracht kunnen zetten. Gezamenlijk ondernemerschap maakt eigenaar en geeft company pride. Daar wordt de eigen organisatie – de bank of verzekeraar – beter van en vooral de consument!

E-learning Een ander gevolg is dat HRD-afdelingen zelf e-learning gaan ontwikkelen, zodat ze snel kleine leereenheden kunnen aanbieden. Dit zijn vaak goedkopere oplossingen, die snel samen met de business worden geproduceerd. Broncodes liggen bij de financiële instelling en men is niet afhankelijk van externen om een kleine aanpassing te maken. Vanuit TriamFloat zijn we bij twee financials bezig om deze implementatie te realiseren. HRD en HR Binnen bijna elke financiële instelling ‘strijden HR en HRD om de aandacht van de business’. Beide willen dé businesspartner zijn die snel schakelt en de taal van het primaire proces – bankieren en verzekeren – goed kent en spreekt. Hierbij zie je verschillende trends: de HRD-adviseur werkt binnen de stafomgeving heel nauw samen met

MijnMagazine

www.triamfloat.nl

Development Centra van banken en verzekeraars hebben als doel hun dienstverlening optimaal te faciliteren. Concreet betekent dit dat de L&D-afdeling medewerkers ondersteunt bij het ontwikkelen van hun talenten. Eigen verantwoordelijkheid is hierbij het uitgangspunt: een medewerker wordt geacht zelf zijn of haar ambities uit te spreken, er werk van te maken maar ook kennis en ervaring te delen en zo een actieve bijdrage te leveren aan de organisatiedoelen.

pagina 29

Ondernemerschap binnen de financiële sector

pagina 30

pagina 31

Effectmeting en ondernemerschap

In mijn vorige baan was ik als L&D-consultant verantwoordelijk voor L&D- en changeprojecten. Ik ervoer ondernemerschap als het in beeld blijven bij de belangrijke (interne) beslissers. Immers, sparren over de toekomst leidde vaak tot nieuwe projecten; het klassieke ondernemen binnen een onderneming. Bij één uitdagend changeproject besloot ik effectmeting toe te passen. Nog best een lastige keuze; mocht het project falen, dan zou dat meetbaar en dus duidelijk zichtbaar zijn. Toch besloot ik deze beer op de weg te negeren en de verantwoordelijkheid te nemen voor de projectresultaten. En zowel qua projectmanagement als qua ondernemerschap heeft die beslissing verrassend veel meerwaarde opgeleverd. ‘Begin with the end in mind’ Een effectmeting koppelen aan een changeproject is het ideale middel voor een L&D’er om beslissers te helpen beslissen. Je stelt vooraf concrete einddoelen. Door de opdrachtgever/beslisser daarop te ‘challengen’ krijgt die het einddoel en de projectscope veel helderder voor ogen. Zoals Covey zegt: ‘Begin with the end in mind’. Op deze wijze een project aanvliegen maakt voor iedereen duidelijk waar de uitdagende momenten en de kritieke aandachtspunten liggen. Kortom, het geeft focus, kaders en helderheid.

Het einddoel als proces Dit project liet mooi zien dat dankzij effectmeting het einddoel een proces werd waar we gezamenlijk naartoe werkten. Ieder vanuit zijn eigen rol en expertise en ieder met zijn eigen verantwoordelijkheid en impact. Samen gingen we voor het eindresultaat staan.

Door Jochem Oggel, Learning & development consultant

Wat uit de effectmeting ook naar voren kwam is dat bepaalde (deel)resultaten of prestaties achterbleven. Met die informatie konden we beoordelen of het structureel of incidenteel was en binnen welke kaders we de oplossing moesten vinden. Een mooie vakmatige uitdaging.

Praktijkvoorbeeld van effect meten

Effectmeting in relatie tot ondernemerschap Binnen sales geldt als vuistregel dat je, om nieuwe klanten te vinden, je moet focussen op je bestaande klanten. Verras ze, ontzorg ze, zorg dat ze niet meer zonder jou willen. Zo maak je van je klanten je ambassadeurs. Samen creëren zij een olievlek vol nieuwe klantrelaties. Ook voor een (interne) L&D functie geldt deze vuistregel, wellicht zelfs nog sterker. Het inzetten van effectmetingen is hiervoor een prachtig middel. Het schept een sterke band, die gebaseerd is op openheid en deskundigheid.

Voor de kwalitatieve meting heb ik een methodiek opgezet op basis van ‘kennen, kunnen, doen’. Daardoor kon ik meten op welke factoren het project 100% invloed had. Voor de kwantitatieve meting gebruikte ik de managementinformatie uit het CRM-systeem. Door bijzondere omstandigheden kon ik een controlegroep creëren en vergelijken in het systeem. Zo kon ik een effectmeting doen tot en met Kirkpatrick niveau 5: Return On Investment.

Je moet alleen wel de moed hebben om over de initiële barrière van het ‘zichtbaar falen’ heen te stappen. Maar mijn ervaring is dat, door het tussentijdse contact, met de (tussentijdse) resultaten van de effectmeting, het bijsturen en verbeteren en de relatie die daardoor ontstond met opdrachtgever en belanghebbende, het project juist níet meer kon falen. Het ging juist vóór mij werken. Dankzij de effectmeting en de veranderde werkwijze zijn we erin geslaagd ook daadwerkelijk de beoogde resultaten te behalen.

Hoe je een effectmeting opzet, hangt af van de aard en de doelstellingen van een project. Zo’n meting kost minder tijd dan de naam doet vermoeden en verschilt eigenlijk vrij weinig van de gebruikelijke evaluatie. Dit specifieke project had tot doel het primaire proces te optimaliseren. Ik heb ervoor gekozen een kwalitatieve en een kwantitatieve effectmeting op te zetten.

MijnMagazine

www.triamfloat.nl

Inspirerende tussentijdse afstemmingsmomenten Bij een (langdurig) traject is het onmogelijk alles vooraf te bepalen. Je moet dus voortdurend bijsturen. Zodra er bijgestuurd moet worden is er dankzij de effectmeting feitelijke informatie voorhanden. Dat zorgt voor een duidelijke situatieanalyse én voor een passende oplossing. Met deze bron aan feiten kon ik de opdrachtgever goed up-to-date houden. Moest er bijgestuurd worden, dan kon ik de voorzet geven waarmee hij een beslissing kon nemen. Dit tussentijdse schakelen werden inspirerende afstemmingsmomenten.

Van samenwerking naar strategisch partnerschap Door op deze manier samen te werken, vanuit transparantie, deskundigheid en verantwoordelijkheid, ontstond een strategisch partnerschap. De opdrachtgever had het gevoel dat hij in de ‘driver’s seat’ zat, met mij ernaast als copiloot. Het project was goed stuurbaar en we konden proactief handelen naar de belanghebbenden. Covey’s ‘be proactive’ brachten we samen in praktijk. Mede dankzij de effectmeting konden we goed omgaan met kritiek of weerstand van buitenaf. We konden immers het onderscheid tussen waarnemingen en feiten laten zien én aangeven dat beide waar zijn. Richting critici konden we veel gemakkelijker doorschakelen naar het gezamenlijke belang in plaats van te blijven hangen op wie er gelijk heeft. Verder liet de effectmeting een aantal best practices zien. Van wat bij de ene vestiging goed werkte, konden andere vestigingen weer leren. En ik kon daar de opdrachtgever weer mee voeden.

pagina 32

NS Reizigers is een zelfstandig onderdeel van de Nederlandse Spoorwegen en verzorgt alle facetten van het binnenlands reizigersvervoer. Jasperina Copier werkt bij NS Reizigers als Regisseur Vakontwikkeling. Wij zijn als L&D consultants gedetacheerd bij NS Leercentrum vanuit Triamfloat en werken nauw met Jasperina samen. Hoe kijkt Jasperina aan tegen ondernemerschap?

Jasperina Copier, Regisseur vakontwikkeling NS Reizigers

en Suzan Schalkx, Learning & development consultant

Het Triamfloat Herfstcongres op 29 oktober staat in het teken van ondernemerschap. Een veelomvattend thema, dat ook vaak als competentie terug te vinden is. Wat versta jij onder ondernemerschap en hoe laat jij dat zien? “Ik benader ondernemerschap graag op microniveau, niet op macroniveau. Iedereen is immers een ondernemer van zijn eigen leven. Voor mij is een ondernemer iemand die initiatieven neemt, plezier heeft in wat hij of zij doet en zelf naar dingen op zoek gaat. Proactief is, dus. Hoe ik dat zelf laat zien? Voor het werk dat ik doe zou ik in theorie achter mijn bureau kunnen blijven zitten. De meeste mensen weten mij dan echt wel te vinden. Maar dat zou mijn werk niet heel aantrekkelijk maken. Dus ik ga er altijd op uit. Ik blijf veel in contact met collega’s en ik stel altijd heel veel vragen.”

Wij herkennen dat inderdaad in de samenwerking met jou. Een proactieve houding, kritische vragen maar wel altijd gericht op het samen zoeken naar de beste oplossing voor de medewerkers. Maar heeft ondernemerschap ook een link met leren? “Als medewerkers gaan leren vind ik het belangrijk hoe ze zich opstellen. Welke rol pakken ze, welke invloed nemen ze. Ik houd er niet van als mensen achterover leunen en zeggen dat ze ergens niks aan kunnen doen. Dat vind ik geen ondernemerschap.” Vind jij dat er binnen NS ruimte is voor ondernemerschap? “Jazeker. Als ik naar mezelf kijk, dan ervaar ik zelfs heel veel ruimte voor ondernemerschap binnen NS. Mits je er een goed verhaal bij hebt. En je moet erover hebben nagedacht wat jouw ideeën kosten en opleveren. Als je dat kunt, is er veel mogelijk. We hebben bijvoorbeeld mijnNSidee. Daar kan iedereen een idee indienen, ook over leren en ontwikkelen. Elk idee wordt doorgestuurd naar experts die verantwoordelijk zijn voor datgene waar dat idee mee te maken heeft. Tot nu toe zijn er al 300 ideeën ingezonden. Daarvan zijn er zo’n 100 doorgevoerd dan wel afgemeld, met een goede onderbouwing waarom ze niet doorgaan. Alle andere ideeën zijn momenteel nog in behandeling.” Doe jij zelf iets om het ondernemerschap bij je directe collega’s te bevorderen? “Ja, op verschillende manieren. Bijvoorbeeld door ze te complimenteren en te stimuleren vooral het goede te blijven doen. Maar ook door ze te vragen welke invloed of verantwoordelijkheid zij in iets hebben. En hen dan stimuleren deze invloed ook te laten pakken. Tegelijkertijd stimuleren zij mij ook. Bijvoorbeeld door mij iets per mail door te sturen met de vraag of het iets voor mij kan zijn. Ik lees dat dan en denk, hee, hier moet ik iets mee. En dat geeft mij weer de kans mijn ondernemerschap te tonen.”

De afdeling Talent en Organisatie, waar zowel jouw afdeling als het Leercentrum onder vallen, heeft dit jaar een transitie gemaakt naar een nieuwe werkwijze. Kun je hier iets over vertellen? “Door de transitie zijn organisatieontwikkeling, talentontwikkeling en vakontwikkeling bij elkaar gekomen. En dat werkt. Er wordt nu veel meer in een ketenverantwoordelijkheid gedacht, waarbij iedereen de verantwoordelijkheid heeft voor zijn eigen deel. Door bewuster samen te werken is het hele proces inzichtelijker, transparanter, duidelijker en prettiger geworden. En daar heeft de lerende medewerker uiteindelijk profijt van.” Zoals iedere verandering in de organisatie, vraagt ook deze transitie om ondernemerschap van de betrokken medewerkers. Hoe vind jij zelf je weg in de nieuwe werkwijze? “Ik ben iemand die voortdurend duidelijkheid zoekt. Zodra ik een onderbuikgevoel krijg of even niet weet waarom iets loopt zoals het loopt, dan stel ik vragen. Ik wil altijd helder hebben waar we staan en waar we naartoe willen. Dit bevordert de transparantie. Ik ben ook iemand die zich overal tegenaan bemoeit als ze iets leuk vindt. Het lezen van ontwikkelde lesmaterialen bijvoorbeeld, terwijl dat helemaal niet mijn rol is. Het is prettig als een collega je daar dan op aanspreekt: ‘waarom doe je dat eigenlijk?’ Het zet je aan het denken, je leert je verantwoordelijkheid nemen. Ik vind het belangrijk om mensen op dingen te kunnen aanspreken maar andersom verwacht ik dat ook.”

Heeft deze manier van werken impact op de business? “Ja, die heeft zeker impact op de business. We werken nu veel transparanter. We pakken een grotere rol in het vaststellen of iets een opleidingsvraag is. We spreken de business ook veel meer aan op hun eigen verantwoordelijkheid. Vorig jaar was het nog wel eens zoeken naar een expert of naar informatie. Nu maken we vanaf dag één duidelijk wat we van de business nodig hebben om in het Leercentrum leeroplossingen te ontwerpen en te ontwikkelen voor de medewerker. De business moet mensen én de inhoudelijke kennis leveren en daar ook tijd voor maken. Kunnen ze dat niet, dan kunnen wij niet leveren wat we hebben afgesproken. Het is even wennen, maar overall staat de business hier positief tegenover. En doordat we vanaf het begin samenwerken, creëren we uiteindelijk ook een breder gedragen oplossing. Bij de nieuwe werkwijze hoort ook dat het NS Leercentrum meer is gaan werken met standaarden, procedures en een vast jaarbudget. Daar is een aantal redenen voor, zoals het beter inzichtelijk kunnen maken van capaciteit en budget. Maar ook om, zoals ik net al zei, in een vroeg stadium gezamenlijk vast te stellen of er een opleidingsvraag speelt. Daarnaast kunnen ontwikkelde leerevents veel beter hergebruikt worden.”

Geven de standaarden houvast? Of zorgen ze juist voor belemmeringen? “Ik hou persoonlijk niet zo van standaarden. Maar ik denk wel dat het voor de organisatie transparanter wordt hoe we dingen aanpakken. Omdat ik zelf minder gestructureerd ben, moet ik er wel aan wennen. Dat is mijn persoonlijke leermoment. Wat betreft de budgetten denk ik dat het uiteindelijk gaat helpen. Ik ben voorstander van centrale budgettering, maar ik heb afgelopen jaar gemerkt dat de totstandkoming van de budgetten beter kan. We moeten er dit jaar naar streven dat de planning voor 2016 eerder dan eind december klaar is. Dezelfde verbetering moeten we nog doorvoeren voor de monitoring van de budgetten, zodat je beter kunt sturen. Gelukkig geven we elkaar de ruimte en de tijd om dat voor 2016 goed te regelen.” Wat verwacht jij van externe adviseurs zoals wij, mede in relatie tot ondernemerschap? “Mijn ervaring is dat jullie veel expertise meebrengen vanuit het onderwijskundige vakgebied. Ook wat er in de buitenwereld speelt dat we binnen NS kunnen toepassen, komt via jullie mee naar binnen. Dat vind ik ondernemerschap. Verder verwacht ik proactiviteit, maar ook de hulpvraag durven stellen om het werk goed te kunnen doen. De kwetsbare kant mag zichtbaar zijn. Externen vallen vaak dingen op die voor de eigen medewerkers heel gewoon zijn of een blinde vlek zijn geworden. Ik vind het mooi als je dan het lef hebt om ze een spiegel voor te houden en het gesprek aan te gaan. Dat ligt voor mij heel erg op het snijvlak van ondernemerschap en professioneel werken.”

MijnMagazine

www.triamfloat.nl

Door Tessa van den Brand, Learning & development consultant

Regisseur Vakontwikkeling. Wat houdt deze functie precies in? “Als er een verandering is in beleid of in regels en procedures, inventariseer ik welke invloed die heeft op het werk van de medewerkers. Dat betekent vooral veel vragen stellen. Zo kom ik erachter of er een leerevent of instructie nodig is om de verandering te implementeren. Als dat het geval is, dan zorg ik ervoor dat dat met het NS Leercentrum wordt opgepakt.”

pagina 33

“ Binnen NS is veel ruimte voor ondernemerschap.”

Hanneke Ackermann, directrice van het domein Economie van ID College

Het beroepsonderwijs is continu in ontwikkeling en er is toenemende aandacht voor ondernemerschap. De huidige, flexibele en globaliserende arbeidsmarkt vraagt om goedopgeleide vakmensen met een ondernemende houding. Het ministerie van OC&W wil toe naar een structuur van ondernemend onderwijs in het mbo. Investeren in ondernemend onderwijs draagt bij aan een duurzame, innovatieve kenniseconomie. Scholen moeten inspelen op de veranderingen en studenten voorbereiden op ondernemend handelen in de arbeidsmarkt.

ID College: individualiteit, identiteit en ondernemerschap! ID College is een regionaal opleidingscentrum met 6 vestigingen in Zuid-Holland, ruim 10.000 studenten en 67 opleidingen voor middelbaar beroepsonderwijs. ID College is een belangrijke onderwijspartner in de regio en een lerende organisatie die inspeelt op veranderingen. Zij heeft als doelstelling: een student optimaal voorbereiden op de arbeidsmarkt, op vervolgonderwijs en op participatie in de samenleving.

Flex-ID als onderwijsmodel ID College streeft naar permanente verbetering van het onderwijs en van de ondersteunende processen door te werken volgens een eigen onderwijsmodel, vanuit ondernemende interne verbeterideeën. Flex-ID is het onderwijsmodel van ID College waarmee de missie, merkwaarden en kernwaarden worden vertaald naar de praktijk.

Door Carine van Vliet, Learning & development consultant

“Werken volgens een onderwijsmodel geeft handvatten voor de praktijk.” “Dit houdt in dat studenten hun eigen keuzes maken en bij ID College hun talenten ontwikkelen. Eigenwaarde staat centraal. Studenten leren niet alleen een vak, maar ontwikkelen zich ook persoonlijk en leren hun weg te vinden in de maatschappij. Daarnaast staat ondernemerschap voorop. Studenten leren kansen te zien en te pakken, initiatief te nemen en hun mening te geven”. Ondernemend onderwijs: hoe gaat dat in het domein Economie? “ID College kan alleen het beste uit een student en zichzelf halen door zelf ondernemend te zijn.” “Ondernemerschap in het onderwijs betekent voor mijzelf vooral ondernemend gedrag bevorderen en tonen. Zelf doe ik dit continu: ik analyseer kansen en wat er gebeurt in de onderwijsomgeving en doe daar iets mee. Er is binnen de kaders van het onderwijs heel veel ruimte om initiatief te nemen, in te spelen op veranderingen en mooie dingen te realiseren. Soms moet je hiervoor van de gebaande paden afwijken. Ondernemend gedrag is actie nemen, uitproberen, ervan leren, je mening geven, meedenken en kijken wat beter kan. Steeds stel ik mij een aantal vragen: Waar kan binnen het domein Economie meer waarde gecreëerd worden? Wat kan nog efficiënter? Waar zit onze kracht? Waar zijn wij goed in, waar krijgen wij energie van? Deze vragen bekijk ik vanuit verschillende invalshoeken. Vervolgens maken we als team keuzes om die kansen te vertalen naar verbeteractiviteiten. Ik ga continu de dialoog aan als dingen niet goed lopen en zorg voor feedback. Zo neem ik ook eigen verantwoordelijkheid. Dit ondernemende gedrag verwachten wij allemaal van elkaar binnen het ID College, zowel student en docent als directie. ”

“Het blijkt dat ondernemerschap betekent dat mensen ruimte ervaren om zelf kansen te pakken en waarde te creëren en dat je er (gedeeltelijke) eigen verantwoordelijkheid voor hebt. Dat proberen wij binnen het domein Economie dus ook te faciliteren, bijvoorbeeld door nu te investeren in een verandertraject voor de teams.” “Verplichting ondermijnt ondernemerschap.” Een voorbeeld. Tot vorig jaar waren er initiatieven voor het invoeren van intensieve weken. Men dacht dat deze het onderwijs aantrekkelijker en efficiënter zouden maken. Zodra ze verplicht werden, waren ze geen succes meer omdat niemand meer de ruimte voelde het initiatief te nemen om een leuke, leerzame intensieve week te organiseren.

Ondernemerschap: investeren in veranderingen Het ID College heeft, vanwege haar visie, focus en onderscheidend vermogen, budget gekregen voor een excellentieplan om te kunnen investeren in veranderingen en verbeteringen. Een aantal inputsessies in het ID College hebben geleid tot een topiclijst waar iedereen blij van werd en die is vervolgens input geweest voor het excellentieplan. Onze excellentie is ondernemerschap en internationaal leren. Daarin profileren wij ons als school, docenten en studenten. “Ondernemerschap is initiatieven nemen en uitventen.” “We deden al heel veel op ondernemerschap (een pop-upstore, een Kaufman-incubator, het Jong Ondernemen-programma) en internationalisering (buitenlandse stages), maar het was versnipperd en we lieten het te weinig zien. Ondernemerschap vind ik daarom ook het uitventen. De initiatieven bleven beperkt tot de mensen die er enthousiast van werden, terwijl ze juist moeten gaan leven in de hele school. Daar moet je dan de voorwaarden voor creëren binnen het domein. Het excellentieplan biedt het ID College de kans om te investeren, te experimenteren en te leren van elkaar in vernieuwingen op ondernemerschap en internationalisering. Nu moeten we het gaan laten leven!”

Hoe doe je dat? “In het plan hebben we vier pijlers voor verandering. Hier focussen we op en daar gaan we met de hulp van iedereen de komende jaren aan werken. Voor verandering is natuurlijk ook lef nodig. Zorgen voor ondernemend onderwijs vraagt om professionaliteit van docenten. Zo hebben we bijvoorbeeld een domeindag georganiseerd met een pittige uitdaging: geen standaard dag met een praatje en presentaties, maar ruim 100 docenten gingen op hun eigen leersafari. Het ging om de kracht en kansen van de mensen: ga zelf aan de slag en stel je eigen leervragen. De reacties waren wisselend, maar het heeft ook veel energie losgemaakt. Risico’s nemen hoort ook bij ondernemen!” “Kansen pakken, lef tonen en risico’s nemen.”

Wat maakt dan dat je ondernemende keuzes durft te maken? “Omdat het niet anders kan; als je echt wilt werken aan de verantwoordelijkheid in een team, dan moet je mensen zelf laten leren en zelf de vragen laten stellen, zelf laten ontdekken. Dat werkt veel efficiënter dan de directie laten vertellen hoe het moet. Het domein is ontzettend creatief en ondernemend. Binnen Economie geven ook de arbeidsmarkt en de student- en medewerkertevredenheidscijfers aan dat er noodzaak is om te ondernemen. Wij zijn als school onwijs trots en willen nog trotser zijn, dit vraagt om continu verbeteren. We gaan dus nu de teams in het domein faciliteren om zelf te bepalen waar we goed in zijn; welke stappen kunnen we nemen om toegevoegde waarde te hebben voor de student die centraal staat? Met elkaar lol hebben in wat we doen, dat vind ik ook belangrijk en dat gun ik het domein ook: plezier. Vertrouwen geven, dat vind ik echt bij ondernemerschap horen: verantwoordelijkheid nemen en lef tonen. Er staat dan ook wat tegenover en dat wil ik heel graag stimuleren.”

“Ondernemend zijn als school vraagt om continu verbeteren, bepalen waar je goed in bent en toegevoegde waarde hebben voor de studenten.”

MijnMagazine

www.triamfloat.nl

“We hebben nu bijvoorbeeld niet meer allemaal dikke procedureboeken, maar we werken procesgericht.”

Hanneke Ackermann, directrice van het domein Economie van ID College: Identiteit, individualiteit en ondernemerschap zijn de drie merkwaarden van het ID College.

pagina 35

pagina 34

Ondernemend onderwijs bij domein Economie van het ID College

Begin dit jaar verschenen er op allerlei plekken in de media vergelijkingen tussen de fantasie van de scenarioschrijver van de film en de werkelijkheid om ons heen. Opvallend veel ‘voorspellingen’ en bespiegelingen van Zemeckis zijn uit gekomen. Bedrijven als Lexus (Hooverboard) en Nike (zelfstrikkende veterschoenen) proberen in 2015 zelfs nog voorspellingen van Zemeckis werkelijkheid te laten worden. Alles moet voor 21 oktober 2015 klaar zijn en werken want dat is de dag dat Marty McFly en Doc, de twee hoofdrolspelers in de film, onze tijd bezoeken via hun tijdmachine.

pagina 36

Vanzelfsprekend zaten er ook ‘missers’ in zijn beeld van de toekomst. Science Fiction schrijvers en filmakers blijken een grote voorspellende waarde te hebben over hoe de toekomst zich zou kunnen ontvouwen. Niet alleen Zemeckis lijkt over een gezonde hoeveelheid fantasie te beschikken ook zijn collega’s doen het in dat opzicht vaak heel goed. Achteruitkijken vanuit de toekomst blijkt beter te werken dan vooruitkijken vanuit het heden of te voorspellen vanuit het verleden. BackCasten werkt dus beter dan Forecasten.

Wim Van Rooijen Trendverkenner en Innovatieversneller

Hoe doen Science Fiction schrijvers dat? Wat kun je daar als professional, ondernemer of ondernemend mens binnen een organisatie van leren? Vast staat de wereld om ons heen veel sneller verandert dan pakweg 30 jaar geleden. We zijn nog nooit in de geschiedenis zo verbonden geweest met elkaar. Nieuwsgierige en onderzoekende mensen in garageboxen en zolderkamers hebben toegang tot de zelfde kennis en gereedschappen als (zelfstandig) professionals.

gebouwd. Wat ons tot hier heeft gebracht gaat ons niet verder helpen. Zonder het belang van de geleerde lessen van de geschiedenis te vergeten kan de sprong voorwaarts alleen worden gemaakt als je tot actie over gaat.

Deze ‘wet van Moore’, die in 1965 door de oprichter van Intel is uitgesproken, leidt ons in een sneltreinvaart naar het transhumanistische begrip ‘De Technologische Singulariteit’; een toekomstig breekpunt wanneer de technologische vooruitgang zo snel gaat dat mensen met hun tegenwoordige intelligentie de resulterende maatschappij niet meer kunnen begrijpen. Om bij te blijven zullen we ons biologische lichaam moeten ondersteunen of verbeteren met toegevoegde intelligentie of ‘artificial intelligence’.

En zelfs als het (tot nu toe) nu nog ogenschijnlijk ‘stil’ is in de omgeving om je heen wil dat niet zeggen dat de crisis aan je voorbij is gegaan of dat die is overgewaaid. Het is waarschijnlijker dat je in het oog van de orkaan zit. Om je heen is veel turbulentie en beweging. Er worden systemen en instituten afgebroken en is er van alles aan de hand. Zodra de orkaan zich verplaatst ben je ‘aan de beurt’. Laat jij je meesleuren in een ongecontroleerde beweging of sta je zelf aan het roer?

In de ‘OndertussenTijd’ van het hier en nu tot het moment van de ultieme Technologische Singulariteit moeten bedrijven en organisaties zich staande houden door zich blijvend te ontwikkelen. Ontwikkelen is alleen mogelijk door zicht te hebben op de toekomst. De toekomst laat zich niet zo eenvoudig voorspellen. Het zicht op de toekomst ligt verscholen in de mist. En in de mist wordt wat verder weg ligt alleen zichtbaar als je van positie A naar positie B beweegt. Dan pas kun je C zien. Stilzitten en denken, of erger nog alleen hopen, dat alles weer hetzelfde wordt als vóór 2007 is geen optie. De gemiddelde levensverwachting van bedrijven of een levensfase van een bedrijf is de afgelopen jaren al enorm afgenomen en die ontwikkeling zal alleen versnellen. Organisaties zullen zich in de toekomst nog sneller moeten aanpassen om te overleven. Het zijn niet de grootste, de sterkste, de rijkste of de marktleiders van nu of weleer die bestaansrecht en continuïteit weten te verwerven, maar de bedrijven en organisaties die zich het snelst aanpassen op de nieuwe omstandigheden. Professor aan de Erasmus Universiteit en hoogleraar transitiekunde, Jan Rotmans heeft het in dit kader niet over een tijdperk van veranderingen, maar een verandering van tijdperken. We leven en werken in een super interessante periode in de geschiedenis waarin alle zekerheden die we dachten te hebben op drijfzand lijken te zijn

Waar vind je in deze woelige wereld nog houvast? Hoe krijg je grip op de toekomst? Voorwaarde is dat je verbonden bent met de wereld en gebeurtenissen om je heen. Wat evolutie is voor de natuur is innovatie voor organisaties. Innovatie is niet een medicijn voor als het minder goed met je gaat maar een continu proces dat moet zijn verankerd in de DNA van een organisatie. Het is een net zo belangrijk en ‘gewoon’ onderdeel van bedrijfsvoering als marketing, verkoop administratie en facturatie. De vraag is dus wat gebeurt er in de wereld om je heen? Wat zijn de belangrijkste technologische en maatschappelijke trends. Hoe beoordeel je die trends? Welke hebben kans van slagen of zijn het eendagsvliegen? Wie kunnen er iets met de ontwikkelingen? Wie gaan de kennis toepassen en wie gaan de kansen benutten? Hoe ziet de wereld er voor hen en voor jou in 2025 uit?

Er is in het hier en nu een veelvoud van vraagstukken die het onderzoeken waard is. Is er in 2025 nog een koppeling tussen werk en inkomen? Welke banen zijn er door robotisering en automatisering overgenomen? Wat is de impact van The Internet of (Every)Things en Big Data? Wat gebeurt er als toegang tot diensten en producten belangrijker is dan bezit? Waar halen we onze energie vandaan? Waar vindt productie plaats als 3D printers in elke omvang en voor alle soorten van materiaal toepasbaar voor iedereen beschikbaar en toegankelijk zijn? Hoe zijn we omgegaan met de overcapaciteit aan m2 vastgoed die we de afgelopen jaren hebben gebouwd voor de kantoor-, bedrijfsruimtes- en Retail omgeving? Hoe hebben we technologie ingezet om de kwaliteit van onze leefomgeving te verbeteren? Wat doe je als je alles wat zich in je lichaam tot nu toe onzichtbaar afspeelt door ‘Quantified Self’ wearables en sensoren zichtbaar wordt? Welke (nieuwe) functies hebben gebouwen en welke nieuwe functies hebben we met sensortechnologie aan gebouwen toegevoegd? Hoe zijn gebouwen van een algemene functie getransformeerd naar een omgeving waarin elk individu een eigen omgeving creëert en ervaart? We staan aan de vooravond van geweldige ontwikkelingen en mogelijkheden. Die ontstaan niet vanzelf. Die worden alleen gerealiseerd als mensen verbeelding omzetten in werkelijkheid. Science Fiction scenariodenkers hebben het vermogen om ‘eerst zien en dan geloven’ om te buigen naar eerst te geloven en dan te zien’. Zo maken ze van verbeelding hun nieuwe werkelijkheid.

Niemand heeft een kristallen bol en is in staat de toekomst exact te voorspellen. Logica brengt je van A naar B maar verbeelding brengt je overal. De combinatie van logica en verbeelding is nog veel sterker en zet aan tot beweging en brengt je dichter bij de mogelijke toekomstige werkelijkheid.

Als je energie, aandacht, tijd en intentie besteedt en investeert kan kennis, informatie en inspiratie worden omgezet in wijsheid. Als je onderneemt in plaats van afwacht wat je overkomt creëer je een eigen nieuwe werkelijkheid. Immers The Best Way to Create the Future is to Create it.

Net als Marty Mcfly uit de film Back to the Future II, zou je dus in gedachten in een tijdmachine moeten stappen om een indruk te krijgen van de mogelijkheden die zich in de toekomst hebben ontvouwd door de interpretatie en extrapolatie van wat je vandaag weet en om je heen ziet te combineren met je fantasie en verbeelding.

Neem je in het ‘heft’ zelf in handen? Maak jij van Science Fiction Science Faction? MijnMagazine

www.triamfloat.nl

Jan-Henk Bouman Ondernemer, Spreker, Inspirator & Aanjager

We leven in een tijdperk van exponentiële technologische groei. De grote stuwende kracht achter deze ongekende groei is de verdubbeling van het aantal transistors in een geïntegreerde schakeling binnen 18-24 maanden.

pagina 37

Van Science Fiction naar Science Faction! Ondernemen met toekomst.

In de Science Fiction film ‘Back to the Future II’ uit 1989 verplaatste de hoofdrolspeler Marty McFly zich met behulp van een tijdmachine naar het jaar 2015. Wat is er van alle ideeën, die de filmmaker Robert Zemeckis in de 80-tiger jaren van de vorige eeuw over onze tijd had, terecht gekomen? Welke verbeelding had hij van de toekomst? Wat is er inmiddels Science Faction geworden?

pagina 38

pagina 39

Onderwijs en ondernemerschap

Hebben instellingen voor het beroepsonderwijs ondernemende docenten en onderwijsmanagers nodig? Of is dat een contradictio in terminis? In veel onderwijsorganisaties zie je talloze managementlagen. Vaak zitten docenten en managers totaal niet op één lijn. Docenten klagen dat het management hen niet begrijpt en andersom. Ik ken weinig organisaties waar zoveel discrepantie bestaat tussen management en uitvoering als in het onderwijs.

Door Rob van Velthoven, Business Manager Plustalent Interim Management (zusterbedrijf TriamFloat)

Die vraag heeft enerzijds betrekking op de vakdeskundigheid: wat ga je leren als student, welke materie en competenties maak je je eigen? Er bestaat een wirwar aan opleidingen, die lang niet allemaal voor nu en de toekomst opleiden. Anderzijds heeft die vraag betrekking op de organisatie van het leren. Ook die is van belang voor de werkenden van de toekomst. Niet alleen de maatschappij verandert in een rap tempo, ook

En er gebeurt ook al van alles. Er lopen diverse goede initiatieven en projecten, zoals je bijvoorbeeld kunt zien op www.kennisnet.nl/ digitale-vaardigheden en in de notitie ‘Onderwijs & ondernemen in de samenleving’. Maar gaat het over de gehele linie snel genoeg? Veel organisaties in het beroepsonderwijs gedragen zich als mammoettankers: zelfs de kleinste koerswijziging kost heel veel tijd. Het is de taak van het beroepsonderwijs jonge mensen op te leiden voor het werk van de toekomst én voor hun rol in de toekomst. Een zelfstandige rol, met continu de uitdaging van toegevoegde waarde te blijven voor hun opdrachtgever. Vanaf hun ‘jonge opleidingsjaren’ moeten deze mensen tot zelfstandige individuen worden opgeleid, met gedegen vakkennis als basis. Dit kan ertoe bijdragen dat zij ook in hun latere levensjaren flexibel en ondernemend blijven. Het blijven leren en bijleren wordt van levensbelang. Een trendwatcher meent zelfs dat mensen die dat niet kunnen de analfabeten van de toekomst zijn. Om deze taak goed te volbrengen zijn leerbegeleiders en docenten nodig die een eigentijds

leerproces faciliteren en die jonge mensen blijven triggeren, inspireren en uitdagen. En die dus ook gebruikmaken van de modernste technologieën en middelen, in samenwerking met het bedrijfsleven. Dat vergt ‘omdenken’ en een open houding, zowel van de docent als van de onderwijsmanager. Onderwijsmanagers moeten ondernemend zijn in de werving en selectie van docenten, maar ook in het aandragen van ideeën en het faciliteren van ontwikkelingstrajecten voor docenten. Spreek resultaten af met elkaar, onderneem nieuwe dingen, ga out of the box. Verdiep je echt in de nieuwe generatie. Ze denken anders, dus sluit aan bij hun behoeften. Lees over de toekomstige ontwikkelingen in je vakgebied, zowel inhoudelijk en didactisch/onderwijskundig als op het gebied van leiderschap. Ga naar de bedrijven toe waar je de studenten voor opleidt en praat met de mensen die er werken. Sluit je niet louter op in MT-vergaderingen, stuur-, project- en werkgroepen en andere meetings. Laat je niet teveel afleiden door procedures en regels. En alles wat niets toevoegt, probeer dat af te breken. Haal af en toe diep adem voor een dosis verse en frisse lucht en kom zo met elkaar tot creatieve en slimme ideeën. Zoek de samenwerking en onderneem!

MijnMagazine

www.triamfloat.nl

En dat terwijl juist het onderwijs een lerende organisatie is, letterlijk. Hun klanten zijn jonge mensen, die komen om te leren, zich te ontwikkelen en een stevige basis te leggen voor hun toekomst. Maar die toekomst is onzeker. Niemand kan voorspellen wat er gaat gebeuren, economisch en sociaal-maatschappelijk gezien. Wat verwachten bedrijven en organisaties van hun toekomstige medewerkers?

de mens zelf blijft vernieuwen en zal dingen bedenken en ontwikkelen die vandaag de dag nog onmogelijk zijn. Het onderwijs zal ook met deze veranderingen moeten meebewegen.

mijnleestips

pagina 41

pagina 40

mijnkijktip

Story Of Being A Successful Businessman Samen ondernemen is geen sprookje

MijnMagazine

www.triamfloat.nl

Triam Tube

pagina 42

pagina 43 MijnMagazine

www.triamfloat.nl

Onze kennis is de bijeengegaarde gedachte en ervaring van talloze geesten

mijnmagazine - uitgave 5 | TriamFloat - Orteliuslaan 855, 3528 BE UTRECHT | www.triamfloat.nl