29
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1
Kerangka Pemikiran Sektor UKM memiliki peran dan fungsi sangat strategik dalam pertumbuhan perekonomian Indonesia, tetapi kredit perbankan untuk sektor ini dinilai masih rendah, rataanya 34,20% selama tiga tahun terakhir. Sedangkan untuk penyebaran berdasarkan provinsi periode 2007-Juli 2011 penyaluran KUR tertinggi Jawa Tengah (15,2%) dan terendah Bangka Belitung (0,3%). Penelitian ini terdiri dari dua proses yang sesuai tahapan manajemen strategi berdasarkan perumusan strategi dan perencanaan strategi. Proses perumusan strategi dimulai dari mempelajari visi, misi dan tujuan Bank ABC Pangkalpinang yang telah diimplementasikan melalui strategi yang sudah dilakukan. Untuk mempelajari strategi yang tepat perlu dilakukan analisis terhadap lingkungan Bank ABC Pangkalpinang baik lingkungan ekternal maupun internal. Hasil analisis internal dituangkan ke dalam matriks EFE dan hasil analisis internal dituangkan ke dalam matrik IFE. Langkah selanjutnya, adalah merumuskan strategi utama perusahaan dengan matriks IE. Skor total dari matrik IFE dan EFE dipetakan pada matrik IE untuk melihat posisi perusahaan dan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan. Proses penentuan prioritas tersebut menggunakan matriks QSPM, kemudian hasil penentuan tersebut direkomendasikan kepada pihak manajemen. Secara garis besar, kerangka berpikir dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4. 3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ini dilaksanakan di Bank ABC Cabang Pangkalpinang Provinsi Bangka Belitung. Lokasi dipilih secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa penyerapan dana KUR di provinsi Bangka Belitung rendah dan Bank ABC Cabang Pangkalpinang merupakan salah satu perbankan yang menyalurkan KUR sehingga perlu melakukan perencanaan yang strategis untuk meningkatkan penyaluran dana KUR secara baik dan tepat sasaran. Penelitian ini dilakukan dari bulan Februari sampai bulan Mei 2013. 3.3 Pengumpulan Data 1. Jenis Data Jenis data terdiri dari data kuantitatif, misalkan berupa data ketersediaan dana dan asset, serta data kualitatif, misalkan kecendrungan perubahan visi dan misi, dan tujuan perusahaan. Sumber data yang akan diperoleh terdiri dari data primer dan data sekunder. Untuk data primer diperoleh dari hasil pengamatan langsung dan wawancara dengan menggunakan kuesioner kepada manajemen bank ABC yang dinilai memiliki peranan yang besar dalam pengambilan keputusan dan dinas koperasi dan UKM, sedangkan data sekunder diperoleh melalui studi literatur, data business plan dan BPS. Bentuk Kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 1-7.
30
2. Teknik Pengambilan Pakar Teknik pengambilan pakar dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling, yaitu berdasarkan suatu tujuan atau kriteria tertentu. Kriteria sampel dalam penelitian ini disesuaikan dengan tujuan penelitian. Teknik ini dilakukan untuk mendapatkan data kuesioner dari pihak internal Bank ABC Cabang Pangkalpinang meliputi Kepala Cabang dan Manajer Kredit, sedangkan pengumpulan data eksternal dilakukan dengan wawancara dengan pihak terkait di luar unit bisnis usaha, yaitu Dinas Koperasi dan UMKM Pangkalpinang. Dengan demikian jumlah responden kunci dalam penelitian adalah 3 orang. Visi, Misi dan Tujuan
Identifikasi faktor-faktor yang berpengaruh terhadap penyaluran KUR Analisis Lingkungan
Lingkungan Internal Analisis Fungsional : Pemasaran, Keuangan, Operasi, SDM
Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Industri
Matriks IFE
Matriks EFE
Perumusan strategi
Penyaluran KUR Bank ABC
Matriks IE
Prioritas Inisiatif Strategi Melalui Matriks QSPM
Rekomendas Gambar 4. Kerangka Pemikiran
Evaluasi strategi
Strategi Perusahaan
31
3.4
Pengolahan dan Analisis Data
Data yang terkumpul diolah dan dianalisa menggunakan metode analisis berikut : 3.4.1. Analisis kuantitatif Analisis secara kuantitatif dilakukan dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE dan QSPM. Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam menghadapi lingkungan internal dan eksternal dengan cara mendapatkan angka yang menggambarkan kondisi perusahaan terhadap kondisi lingkungannya. Matriks IFE dan EFE diolah dengan menggunakan beberapa langkah sebagai berikut (Rangkuti, 2009) : 1. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor internal, yaitu dengan mendaftarkan semua kelemahan dan kekuatan organisasi. Kekuatan diidentifikasi terlebih dahulu, baru kemudian perlu dikenali kelemahan organisasi. Daftar dibuat spesifik dengan menggunakan presentase, rasio atau angka perbandingan. Faktor eksternal perusahaan diidentifikasi dengan mendata semua peluang dan ancaman organisasi. Data eksternal perusahaan diperoleh dari hasil wawancara atau kuesioner dan diskusi dengan pihak manajemen perusahaan serta data penunjang lainnya. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor diatas tersebut menjadi faktor penentu internal dan eksternal yang selanjutnya akan diberikan bobot dan rating. 2. Penentuan Bobot Setiap Peubah Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor-faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan metode Paired Comparison (Kinnear dan Taylor, 1991). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Untuk menentukan bobot setiap peubah digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah: 1 : Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 : Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 : Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4 dan 5. Tabel 4. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan Faktor Strategis Internal A B C D …….. Total
A
B
C
D
….
Total
32
Tabel 5. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan Faktor Strategis Eksternal
A
B
C
D
….
Total
A B C D …….. Total Bobot setiap peubah diperoleh dengan menentukan nilai rataan dari setiap peubah terhadap jumlah nilai keseluruhan peubah dengan menggunakan rumus (Kinnear and Taylor, 1991) :
ai
xi
n
Xi i1
Dimana : a i xi i n
= = = =
Bobot peubah ke-i Nilai peubah ke-i 1, 2, 3, ….., n Jumlah peubah
3. Penentuan Peringkat Penentuan peringkat (rating) oleh pakar dari perusahaan yang dianggap sebagai decision maker dilakukan terhadap peubah-peubah dari hasil analisis situasi perusahaan. Untuk mengukur pengaruh masing-masing peubah terhadap kondisi perusahaan digunakan nilai peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini, dimana untuk matriks EFE skala nilai peringkat yang digunakan yaitu : (1) Rendah, respon kurang , (2) Rendah, respon sama dengan rata-rata, (3) Tinggi, respon di atas rataan dan (4) Sangat tinggi, respon superior Untuk faktor-faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang, dimana skala 1 berarti sangat tinggi, respon superior terhadap perusahaan. Skala 4 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan. Untuk matriks IFE, skala nilai peringkat yang digunakan pada kolom rating dengan skala 1-4, pada masing-masing faktor internal yang ada dalam perusahaan dengan keadaan saat ini. Untuk faktor kekuatan dan kelemahan, yaitu (1) Kelemahan utama (2) Kelemahan kecil (3) Kekuatan kecil (4) Kekuatan utama. Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan nilai rataan peringkat pada tiap-tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan (Rangkuti, 2008). Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisa situasi perusahaan dimasukkan dalam Tabel 6 dan 7.
33
Tabel 6. Matriks EFE Faktor Strategis Eksternal A. Peluang : 1.
Bobot
Rating
Skor
10. Jumlah (A) B. Ancaman : 1. 10. Jumlah (B) Total (A+B) Nilai IFE dikelompokkan dalam Tinggi (3,0–4,0), Sedang (2,0–2,99) dan Rendah (1,0–1,99). Sedangkan nilai-nilai EFE dikelompokkan dalam Kuat (3,0 – 4,0), Rata-rata (2,0 – 2,99), dan Lemah (1,0 – 1,99) (David, 2009). Tabel 7. Matriks IFE Faktor Strategis Internal A. Kekuatan : 1.
Bobot
Rating
Skor
10. Jumlah (A) B. Kelemahan : 1. 10. Jumlah (B) Total (A+B) 3.4.2. Matriks Internal – Eksternal (I – E Matriks) Menurut Rangkuti (2008), Matriks Internal-Eksternal (IE) yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE (Gambar 5). Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk melihat posisi perusahaan dan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan. Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1) Strategi pertumbuhan (growth strategy) yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2 dan 4)
34
2) Stability Strategy, adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang sudah ditetapkan (sel 3, 5 dan 7). 3) Retrechment Strategy adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan (sel 6, 8 dan 9) Total Skor Evaluasi Faktor Internal 4.0
3.0
Total Skor Evaluasi Faktor Eksternal
Kuat
Tinggi
2.0 Sedang
1.0 Lemah
I
II
III
Growth
Growth
Retrenchment
IV
V
VI
Stability
Growth and
Retrenchment
3.0
Menengah 2.0
Stability
Rendah 1.0
VII
VIII
IX
Growth
Growth
Retrenchment
Gambar 5. Matriks IE (David, 2009) 3.4.3. Matriks QSPM Selanjutnya dalam menyusun QSPM perlu dilakukan langkah-langkah berikut (Rangkuti, 2008) : 1) Membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan di kolom sebelah kiri. 2) Membuat bobot pada masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dengan ketentuan bahwa bobot ini sama dengan bobot pada matriks IFE dan EFE. 3) Menuliskan dan mengidentifikasikan strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan, yang selanjutnya mencatat strategi-strategi tersebut atas baris QSPM. 4) Menetapkan AS (attractiveness score), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Batasan nilai AS adalah antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik. 5) Menghitung TAS (total attractiveness score) dari hasil perkalian bobot yang terdapat pada matrik IFE dan EFE dengan AS yang diperoleh. TAS menunjukkan kemenarikan relatif dari masing-masing alternatif strategi. 6) Menjumlah semua TAS pada masing-masing kolom QSPM. Berdasarkan nilai TAS yang di dapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai
35
TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Ilustrasi QSPM dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Matriks QSPM Faktor kunci Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Total
Bobot (a)
Strategi 1 AS TAS (b) (axb)
Alternatif strategi Strategi 2 Strategi3 AS TAS AS TAS (c) (axc) (d) (axd)
