III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian PT. Pelni merupakan perusahaan pelayaran nasional yang bergerak dalam bidang jasa dan memberikan pelayanan kepada masyarakat dalam hal pelayanan transportasi laut, maka perlu menerapkan strategi pemasaran yang sesuai untuk meningkatkan pangsa pasar dan dapat bersaing dengan alat transportasi lain di pasar domestik Indonesia (khususnya Indonesia Bagian Timur). Sebelum melakukan perumusan strategi pemasaran untuk PT. Pelni, perlu dipahami visi, misi dan tujuan perusahaan tersebut, sepeti yang dimuat pada Gambar 2. Penyusunan strategi pemasaran yang dimaksud dapat dimulai dengan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan pemasaran internal (STP dan bauran pemasaran) dan eksternal (lingkungan jauh dan industri) PT. Pelni. Berdasarkan identifikasi lingkungan pemasaran tersebut, dapat disusun matriks IFE dan EFE yang menjadi dasar penyusunan alternatif strategi dengan analisis SWOT. Dari SWOT tersebut dapat dijabarkan matriks IFE dan EFE untuk merumuskan matriks IE, tahapan terakahir yang merupakan tahapan untuk memfokuskan strategi terbaik dan tepat (strategi terpilih) yaitu dengan bantuan matriks QSP. 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan PT. Pelayaran Nasional Indonesia (Persero) yang berlokasi di Jl. Gajah Mada No. 14, Jakarta Pusat 10130. Penelitian dilakukan dibagian pemasaran lantai 5 gedung PT. PELNI, dari bulan Januari sampai Maret 2010.
22
PT. PELNI
Visi dan Misi
LINGKUNGAN PEMASARAN
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
STP Bauran Pemasaran (Produk, Harga, Distribusi dan Promosi)
Lingkungan Industri (Mikro) Lingkungan Jauh (Makro
Matriks EFE
Matriks IFE Matriks IE dan Matriks SWOT
Alternatif Strategi pemasaran
QSPM
Strategi Pemasaran terpilih
Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian
23
3.3. Metode Penelitian 3.3.1 Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder.
Data primer diperoleh langsung dari wawancara
terstruktur pihak manajemen PT. PELNI yang terdiri dari manajer pemasaran dan staff ahli pemasaran PT. PELNI.
Sedangkan data
sekunder diperoleh dari studi pustaka, literatur-literatur perusahaan atau data yang dimiliki oleh PT. PELNI dan informasi dari Badan Pusat Statistik (BPS). Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan wawancara langsung (Lampiran 1) dan pengisian kuesioner (Lampiran 2). Penarikan contoh dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling, yaitu responden dipilih secara sengaja yang terdiri dari manajer pemasaran, manajer pengembangan usaha dan tiga staf ahli pemasaran yang mewakili perusahaan, serta memiliki pengetahuan dan wewenang mengenai data dan informasi terkait. 3.3.2 Pengolahan dan analisis data Pengolahan data hasil penelitian dianalisis dan diolah secara kuantatif dengan menggunakan alat bantu komputer dengan program Microsoft Excel. Analisis dalam penelitian ini dimulai dengan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan perusahaan PT. PELNI (Persero), baik lingkungan internal dan eksternal. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk melihat dan mengetahui faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk melihat faktor-faktor yang menjadi ancaman dan peluang bagi perusahaan. Data dan informasi yang didapatkan dalam lingkungan perusahaan akan dianalisis secara kualitatif dan akan disajikan secara deskriptif. Data dan informasi mengenai lingkungan internal meliputi Segmentasi, Targetting dan Positioning (STP) dan bauran pemasaran yang terdiri dari produk yang ditawarkan, strategi penetapan harga, distribusi atau penyaluran kepada konsumen dan promosi yang
24
dilakukan oleh perusahaan. Sedangkan data dan informasi untuk lingkungan ekternal perusahaan meliputi lingkungan jauh dan industri. a. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Menurut
David
(2002),
terdapat
tiga
tahapan
dalam
menentukan strategi utama dalam Formulasi Strategi, yaitu lingkungan eksternal dan internal dengan menggunakan analisis matrik EFE, matriks IFE, matriks SWOT dan matriks QSP. Tahap 1: tahap Input (Input Stage) Matriks evaluasi faktor Eksternal
Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profil Matrix
Matriks Evaluasi fakt or Internal
atau CPM)
Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage) Matriks SWOT
Matriks Evaluasi tindakan dan Posisi Strategi (SPACE)
Matriks BCG
Matriks IE
Matriks Strategi besar (Grand Strategy)
Tahap 3: Tahap Keputusan (Decision Stage) QSPM
Gambar 3. Kerangka kerja analisis untuk perumusan strategy (David, 2002)
25
b. Matriks IFE Menurut Umar (2003), Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.
Matriks IFE
merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional suatu perusahaan. Tahapan dalam penyusunan matriks IFE (Rangkuti, 2005) adalah : 1) Susunlah atau identifikasi apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan 5 – 10 dalam kolom 1. 2) Beri bobot pada masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategik. 3) Hitunglah rating dan diidentifikasi dalam kolom 3 untuk masingmasing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 – 1, berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. 4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobot pada kolom 4. Pada tabel 4 disajikan contoh tabel Matriks IFE Tabel 7. Matrik IFE Faktor Internal
Bobot (a)
Kekuatan Kelemahan Total ∑a = 1 Sumber : Rangkuti, 2005
Rating (b)
Skor terbobot (a x b)
∑b = 1
∑ (a x b)
26
c. Matriks EFE Menurut David (2002), Matrik EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, politik, teknologi dan persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada. Matriks EFE digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, bagi pengaruh langsung maupun tidak langsung (Umar, 2003). Faktor eksternal perusahaan yang di analisis adalah lingkungan jauh dan industri. Terdapat lima proses atau langkah dalam menentukan dan menganalisis matriks EFE (Tabel 5), yaitu : 1) Menentukan dan menyusun
faktor
eksternal
(10-20),
yang
merupakan peluang dan ancaman 2) Memberi bobot pada kolom 2 mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategik. 3) Menghitung peringkat atau rating pada kolom 3, untuk masingmasing faktor untuk memberikan skala dari 5 sampai dengan 1, berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan bersangkutan. 4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobot pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4.0 sampai dengan 1.0. 5) Jumlahkan
skor
pembobotan
untuk
menentukan
total
skor
pembobotan bagi perusahaan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor eksternal.
27
Tabel 8. Matriks EFE Faktor Internal
Bobot (a)
Peluang Ancaman Total ∑a Sumber : Rangkuti, 2005
Rating (b)
Skor terbobot (a x b)
∑b
∑ (a x b)
d. Matriks IE Menurut Umar (2003), matriks IE terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matrik EFE pada sumbu Y. Sumbu X matriks IE, skornya ada tiga, skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rataan dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. Dalam matriks IE terdapat sembilan sel yang menunjukkan posisi strategi bisnis perusahaan, penjelasan tedapat pada Gambar 3. Skor Total IFE 4,0 Kuat
3,0 Rataan
2,0
Lemah
1,0 4,0 Skor
Tinggi
Total EFE
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0 Sedang 2,0 Lemah 1,0 Gambar 4. Matriks IE ( Umar, 2003)
28
Menurut Umar (2003), Gambar matriks IE tersebut dapat mengidentifikasi sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1) Sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh dan Membangun (Grow and Build). Strategi-strategi yang cocok adalah Strategi Intensif (Market Penetration, Market Development, dan Product Development) atau Strategi Terintegrasi (Backward Integration, Forward Integration dan Horizontal Integration) 2) Sel III, IV, atau VI paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Pertahankan dan Pelihara (Hold and Maintain). Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) dan Pengembangan Produk (Product Development). 3) Sel VI, VII atau IX dapat menggunakan strategi Panen atau Divesture (Harvest or Divesture). Matriks IE disajikan dalam Gambar 4. Strategi
penetrasi pasar (market penetration) adalah
meningkatkan pangsa pasar melalui usaha pemasaran yang lebih intensif atau maksimal. Strategi pengembangan pasar (market development) adalah strategi meningkatkan pangsa pasar produk atau jasa ke daerah baru. Strategi pengembangan produk (product development)
adalah
strategi
meningkatkan
penjualan
dengan
mengembangkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada. Strategi integrasi ke depan adalah pengendalian atau pengawasan lebih terhadap distributor atau pengecer. Strategi integrasi ke belakang adalah strategi pengendalian dan pengawasan lebih terhadap pemasok. Strategi integrasi horizontal adalah strategi pengawasan lebih terhadap pesaing.
29
e.
Matriks SWOT Menurut Rangkuti dalam Setiawan (2006), matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategik perusahaan. Matriks ini dapat menjadi peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, dengan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Menurut David (2002), matriks SWOT adalah alat untuk menentukan faktor eksternal dan internal kunci yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu : a. Strategi SO (Strengths – Opportunities) Dalam strategi ini digunakan suatu kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer lebih suka bila organisasi yang berada pada posisi dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal. b. Strategi WO (Weaknesses – Opportunities) Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut. c. Strategi ST (Strength – Threats) Dalam
strategi
ini
digunakan
kekuatan
perusahaan
untuk
menghindari atau mengurangi pengaruh ancaman eksternal. Hal tersebut bukan berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung. d. Strategi WT (Weaknesses – Threats) Strategi ini merupakan titik defensif yang diarahkan pada pengurangan
kelemahan
internal
dan
menghindari
ancaman
eksternal. Perusahaan yang mengalami beberapa ancaman eksternal dan kelemahan internal berada pada posisi tidak aman. Maka dari itu, perusahaan harus berusaha bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasi kebangkrutan, atau memilih likuidasi.
30
Menurut David (2002), terdapat delapan langkah dalam menentukan matriks SWOT (Tabel 6), yaitu : 1) Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2) Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3) Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4) Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan selanjutnya catat hasil Strategi SO dalam sel yang ditentukan 6) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan selanjutnya catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan 7) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan selanjutnya catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan 8) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan selanjutnya catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. Tabel 9. Matriks SWOT IFE
Strength (S)
Tuliskan 5-10 kekuatan internal
EFE Opportunity (O)
Strategi SO
Weaknessess (W)
faktor Tuliskan 5-10 faktor kelemahan internal Strategi WO
Tuliskan 5-10 faktor Gunakan kekuatan untuk Atasi kelemahan dengan peluang eksternal memanfaatkan peluang memanfaatkan peluang Threaths (T)
Strategi ST
Strategi WT
Tuliskan 5-10 faktor Gunakan kekuatan untuk Minimalkan kelemahan ancaman eksternal menghindari ancaman dan hindari ancaman Sumber: David, 2002
31
f.
Matriks QSP Matrik QSP adalah suatu teknik yang dipakai pada tahap ketiga pada kerangka kerja analisis strategi yang digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif dari pelaksanaan strategi alternatif. QSPM direkomendasikan bagi ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan key succes factor internal-external yang telah diidentifikasi sebelumnya (Umar, 2003). Dalam penggunaan matriks QSP terdapat beberapa tahapan dalam pengambilan suatu keputusan, yaitu : 1) Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dikolom sebelah kiri QSPM 2) Berikan bobot pada masing-masing external-internal key success factor, dimana bobot ini sama dengan bobot yang ada pada matriks IFE dan EFE. 3) Periksalah
strategi
alternatif
yang
pelaksanaannya
harus
dipertimbangkan perusahaan 4) Tetapkanlah Attractiveness Score (AS) yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi. Batasan nilai (AS) adalah 1= tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, dan 4 = sangat menarik. 5) Hitung Total TAS, yang didapatkan dari perkalian bobot dengan (AS). Nilai Total (TAS) tertinggi menunjukkan bahwa strategi itu menjadi pilihan utama dan yang terkecil menunjukkan bahwa alternatif ini menjadi pilihan terakhir.
