II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Strategik Strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan lingkungan
keunggulan
strategis
perusahaan
dengan
tantangan
yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari
perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Manajemen strategik merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan (Glueck dan Jauch, 1991). Sedangkan menurut David (2009), manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi-organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategik terfokus pada upaya memadukan manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Pearce dan Robinson (2008), mengemukakan bahwa manajemen strategik didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan yang terdiri atas sembilan tugas penting, yaitu : 1. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan luas mengenai maksud, filosofi dan sasaran perusahaan. 2. Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal perusahaan. 3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan faktor kontekstual umum lainnya. 4. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal. 5. Mengidentifikasikan
pilihan
paling menguntungkan
mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan.
dengan
cara
6. Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut. 7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan. 8. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya yang dianggarkan, dimana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur, teknologi dan sistem penghargaan ditekankan. 9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan pengambilan keputusan di masa mendatang. 2.1.1 Tahapan Manajemen Strategik Menurut David (2009), proses manajemen strategik terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan, penerapan dan penilaian strategi. Berikut ini penjelasan dari ketiga tahapan tersebut : 1. Perumusan strategi, mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif organisasi dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Isu-isu perumusan strategi mencakup keputusan mengenai bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumber daya, perluasan operasi atau diversifikasi, keputusan untuk memasuki pasar internasional, merger atau membentuk usaha patungan, dan cara untuk menghindari pengambil alihan oleh pesaing bisnis. 2. Penerapan strategi, mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta
menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Penilaian strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer harus benar-benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Dalam hal ini, penilaian strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi. Tiga kegiatan penilaian strategi yang mendasar adalah : a. Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini. b. Pengukuran kinerja c. Pengambilan langkah korektif 2.1.2 Model Manajemen Strategik Menurut David (2009), cara paling baik untuk mempelajari dan menerapkan proses manajemen strategik adalah dengan menggunakan model. Setiap model menggambarkan suatu jenis proses. Bentuk model komprehensif suatu proses manajemen strategik yang sudah diterima secara luas dapat dilihat pada Gambar 2. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi mewakili pendekatan praktis dan jelas untuk perumusan, pelaksanaan dan evaluasi strategi. Hubungan antara bagian-bagian utama dalam proses manajemen strategik ditampilkan dalam model tersebut. Mengidentifikasikan visi, misi, tujuan dan strategi organisasi merupakan titik awal yang logis untuk manajemen strategik. Karena, situasi dan keadaan perusahaan saat ini mungkin menghambat pelaksanaan sejumlah strategi tertentu dan bahkan mungkin harus dilakukan satu tindakan tertentu. Setiap organisasi mempunya visi, misi, tujuan dan strategi, meskipun terkadang hal-hal tersebut tidak secara
sadar
manajemen
dirancang, strategik
ditulis
merupakan
dan dikomunikasikan. proses
yang
Proses
dinamis
dan
berkesinambungan. Perubahan pada salah satu dari komponen atau
bagian utama dari model tersebut dapat menyebabkan perubahan pada satu atau semua unsur lainnya.
Umpan Balik
Melakukan Audit Eksternal
Membuat Pernyataan Visi dan Misi
Menetapkan tujuan jangka panjang
Membuat mengevaluasi dan memilih strategi
Melaksanakan strategi isu-isu manajemen
Melaksanakan strategi isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, Litbang, SIM
Mengukur dan mengevaluasi kinerja
Melakukan Audit Internal
Perumusan
Pelaksanaan
Evaluasi
Gambar 2. Model manajemen strategik komprehensif (David, 2009) a. Analisis Lingkungan Eksternal Menurut Pearce dan Robinson (2008), lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor di luar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi dan proses internal perusahaan. Salah satu subkategori lingkungan eksternal yaitu lingkungan industri. Lingkungan industri merupakan kondisi umum persaingan yang mempengaruhi seluruh bisnis yang menyediakan produk atau jasa serupa. Porter dalam Pearce dan Robinson (2008), mengajukan konsep lingkungan indsutri sebagai landasan pemikiran strategik dan perencanaan bisnis. Kerangka analitisnya didefinisikan dengan
baik, sehingga membantu para manajer strategik untuk mengaitkan faktor lingkungan jauh dengan dampaknya terhadap lingkungan operasi perusahaan. Bentuk dari konsep lingkungan industri yang dibuat oleh Porter dapat dilihat pada Gambar 3.
Pendatang Baru Ancaman dari Pendatang Baru
Persaingan Industri Kekuatan penawaran
Pemasok
Kekuatan penawaran
Intensitas persaingan
Pembel i
Ancaman dari Produk Substitusi
Substitus i
Gambar 3. Konsep lingkungan industri Porter (Pearce dan Robinson, 2008)
i. Ancaman pendatang baru Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar dan sering kali sumber daya yang substansial. Perusahaan yang melakukan diversifikasi melalui akuisisi ke dalam industri tersebut dari pasar lain sering kali dapat membuat kejutan dengan menggunakan sumber dayanya. Tingkat keseriusan
dari ancaman pendatang baru bergantung pada hambatan yang ada dan reaksi pesaing saat ini yang dapat diantisipasi oleh pendatang baru. ii. Pemasok yang berkuasa Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap partisipan dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi mutu barang atau jasa yang dijual. Oleh karena itu, pemasok yang berkuasa dapat mengurangi profitabilitas suatu industri yang tidak dapat menaikkan harga untuk menutup kenaikan biaya tersebut. iii. Pembeli yang berkuasa Pembeli dapat memaksakan harga turun, menuntut mutu yang lebih tinggi atau pelayanan lebih dan mengadu penjual yang saling bersaing. Konsumen cenderung lebih sensitif terhadap harga jika membeli produk yang tidak terdiferensiasi, yang harganya relatif lebih mahal dibandingkan penghasilannya dan berasal dari jenis dimana mutu tidak terlalu penting. iv. Produk Substitusi Dengan menetapkan batas atas dari harga yang dapat produk atau jasa substitusi, akan membatasi potensi dari suatu industri. Jika industri tersebut tidak dapat meningkatkan mutu produk atau melakukan diferensiasi, maka industri itu akan mengalami kemunduran dalam laba dan mungkin juga dalam pertumbuhannya. Produk substitusi tidak hanya membatasi laba pada saat normal, tetapi juga mengurangi keuntungan besar yang diperoleh ketika pasar “meledak”. v. Persaingan industri Kompetisi antara pesaing yang sudah ada terjadi dalam bentuk perebutan posisi dengan menggunakan taktik seperti kompetisi harga, pengenalan produk dan iklan secara besarbesaran. Persaingan industri dapat menyebabkan suatu
perusahaan
mengalami penurunan produktifitas usahanya
bahkan gulung tikar, jika tidak mampu bersaing. Bentuk persaingan ketat ini berkaitan dengan sejumlah faktor, yaitu : i) Ada banyak pesaing yang memiliki ukuran dan kekuatan yang hampir sama. ii) Pertumbuhan industri lambat, sehingga mempercepat perebutan pangsa pasar yang melibatkan anggota-anggota yang ingin melakukan ekspansi. iii) Produk atau jasa yang ditawarkan kurang memiliki diferensiasi,
yang
dapat
mengunci
pembeli
dan
melindungi perusahaan agar pelangganya tidak direbut oleh pesaing. iv) Biaya tetap tinggi, sehingga menimbulkan dorongan kuat untuk memotong harga. v) Kapasitas biasanya ditambah dalam jumlah besar. vi) Hambatan untuk keluar sangat tinggi. Seperti, adanya set khusus atau loyalitas manajemen terhadap bisnis tertentu, membuat
perusahaan tetap berkompetisi
meskipun
perusahaan tersebut memperoleh tingkat pengembalian yang rendah atau negatif atas investasinya. b. Analisis Lingkungan Internal Menurut
David
(2009),
analisis
internal
memerlukan
pengumpulan dan pengolahan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta sistem informasi manajemen (SIM). Perwakilan manajer dan karyawan perusahaan harus dilibatkan dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Proses melaksanakan analisis internal dapat memberikan peluang untuk memahami bagaimana fungsi pekerjaan, departemen dan divisi dalam perusahaan.
1) Manajemen Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasisan, memotivasi, penyusunan staf dan pengawasan. Perencanaan memungkinkan perusahaan mengidentifikasi dengan tepat apa yang hendak dicapai dan merinci dengan tepat mengenai siapa, apa, kapan, dimana, mengapa
dan bagaimana
untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Pengorganisasian memiliki tujuan mencapai usaha secara terkoordinasi dengan menetapkan hubungan antara tugas dan wewenang, yang terbagi atas aktivitas : spesialisasi pekerjaan, departementalisasi dan mendelegasikan wewenang. Memotivasi
dapat
didefinisikan
sebagai
suatu
proses
mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran tertentu. Sasaran, strategi dan kebijakan kemungkinan besar tidak akan terlaksana dengan baik, bila karyawan dan manajer tidak termotivasi untuk melaksanakan strategi setelah dirumuskan. Penyusunan staf atau manajemen sumber daya manusia (SDM) merupakan aktivitas merekrut, mewawancara, menguji, memilih, mengarahkan, melatih, mengembangkan, memelihara, mengevaluasi, memberi imbalan,
mendisiplinkan,
mempromosikan,
memindahkan,
menurunkan pangkat dan mengeluarkan karyawan. Pengawasan merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa pelaksanaan operasi sesuai dengan yang direncanakan. 2) Pemasaran Pemasaran
dapat
digambarkan
sebagai
suatu
proses
pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Fungsi pemasaran terdiri dari analisis pelanggan, menjual produk atau jasa, merencanakan produk atau jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang. Bauran pemasaran terdiri dari produk, harga, tempat dan promosi.
3) Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik dalam melihat posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar dapat merumuskan strategi secara efektif. Faktor keuangan sering mengubah
strategi
yang
ada
dan
mengubah
rencana
implemetasi. 4) Produksi/operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen
produksi/operasi
berkaitan
dengan
input,
transformasi dan output yang berbeda antara industri dan pasar. c. Perumusan Strategi David (2009) mengemukakan bahwa analisis perumusan strategi terdiri dari tiga buah tahap, yaitu tahap masukan, pencocokan dan keputusan. Tahap masukan membantu perencana strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal proses perumusan strategi, dengan menggunakan matriks EFE (External Factor Evaluation), IFE (Internal Factor Evaluation), atau Competitive Profile Matrix (CPM). Informasi dari ketiga matriks tersebut dapat menjadi informasi masukan untuk tahapan pencocokan. Tahap pencocokan, merupakan tahapan yang fokus pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan menggunakan faktor-faktor eksternal dan internal. Pada tahap pencocokan terdapat lima buah teknik yang dapat digunakan, yaitu matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), matriks BCG (Boston Consulting Group), matriks IE (Internal External) dan
matriks
Grand
Strategy.
Mencocokkan
faktor-faktor
keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan. Tahapan terakhir dari formulasi strategi adalah tahap keputusan dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). QSPM menggunakan informasi masukkan dari tahap pertama untuk secara obyektif mengevaluasi strategi alternatif dapat dijalankan yang diidentifikasi dalam tahap kedua. QSPM mengungkap daya tarik relatif dari strategi alternatif dan karena itu menjadi dasar obyektif untuk memilih strategi spesifik. Kerangka kerja analisis perumusan strategi dapat dilihat pada Gambar 3.
TAHAP 1 : TAHAP MASUKAN Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks IFE
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN Matriks SWOT
Matriks SPACE
Matriks BCG
Matriks IE
Matriks Grand Strategy
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN QSPM
Gambar 4. Kerangka kerja analisis perumusan strategi (David, 2009)
2.1.3 Keuntungan Manajemen Strategik Menurut
David
(2009),
secara
historis
manfaat
utama
manajemen strategik adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih baik,
sistematis, logis dan rasional untuk menentukan pilihan strategik. Manajemen strategik bukanlah jaminan untuk keberhasilan, karena manajemen strategik dapat menyimpang jika dilaksanakan secara sembarangan. Keuntungan manajemen strategik dapat dilihat secara finansial dan non-finansial. Keuntungan finansial dapat dilihat dari peningkatan penjualan, keuntungan (pendapatan) dan produktifitas usaha. Selain membantu perusahaan menghindari kerugian secara finansial, manajemen strategik juga memberikan keuntungan lain, seperti
meningkatnya
kesadaran
mengenai
berbagai
ancaman
eksternal, meningkatnya pemahaman akan strategi-strategi para pesaing,
meningkatnya
produktifitas
karyawan,
berkurangnya
resistensi atau penolakan terhadap perubahan dan pemahaman yang semakin jelas mengenai hubungan antara kerja dan imbalan. Menurut Pearce dan Robinson (2008), manfaat yang dapat diberikan dari manajemen strategik dalam meningkatkan kesejahteraan perusahaan, yaitu : 1. Aktifitas perumusan strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya masalah. Manajer yang mendorong bawahannya untuk memperhatikan perencanaan akan terbantu dalam mengawasi dan memprediksi tanggungjawab oleh bawahan yang mengetahui perlunya perencanaan strategik. 2. Keputusan strategik berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif terbaik yang tersedia. Proses manajemen strategik menghasilkan keputusan yang lebih baik, karena interaksi kelompok menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan prediksi yang didasarkan pada sudut pandang khusus dari anggotaanggota kelompok, dalam meningkatkan proses penyaringan pilihan. 3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman tentang hubungan antara produktifitas dengan imbalan pada setiap rencana strategik, sehingga hal ini akan meningkatkan motivasinya.
4. Kesenjangan dan tumpang tindih aktifitas antara individu dan kelompok akan berkurang karena partisipasi dalam formulasi strategi mengklarifikasi perbedaan peran. 5. Resistensi terhadap perubahan akan berkurang. Meskipun peserta dalam formulasi strategi mungkin tidak akan lebih senang dengan keputusan yang diambil sendiri dibandingkan dengan keputusan yang diambil secara otoriter, kesadaran lebih besar terhadap parameter yang membatasi pilihan yang tersedia membuatnya lebih mungkin menerima keputusan tersebut. 2.2 Restoran Restoran berasal dari kata dalam bahasa Perancis restaurer yang berarti tempat menyediakan makanan. Makna aslinya berarti restoran menyajikan beragam makanan lengkap mulai dari pembuka, makanan utama dan pencuci mulut. Jenis pelayanan yang diberikan oleh sebuah restoran biasanya mempunyai jenis makanan yang dihidangkan agak banyak, sehingga pelanggan dapat dengan leluasa memilih dan menikmati makanan yang dikehendakinya (Moehyi, 1992). Berdasarkan UU RI No. 34 Tahun 2000, restoran adalah tempat menyantap makanan dan minuman yang disediakan dengan dipungut bayaran, tidak termasuk usaha jenis tataboga atau catering. Menurut Marsum (2002), usaha restoran terbagi kedalam beberapa jenis yang disesuaikan dengan target pasar sasaran, tujuan utamanya, lokasi, dekorasi tempat, serta jenis menu dan makanan yang disediakan. Jenis-jenis tersebut terdiri dari : 1. Table d’ hotel restaurant adalah suatu restoran yang khusus menjual makanan menu table d’ hotel, yaitu suatu susunan menu yang lengkap (dari hidangan pembuka sampai dengan hidangan penutup) dan tertentu, dengan harga yang telah ditentukan pula. 2. Coffee Shop atau brasserie adalah suatu restoran yang pada umumnya berhubungan dengan hotel, suatu tempat dimana tamu biasa mendapatkan makan pagi, makan siang dan makan malam secara cepat dengan harga
yang relatif murah, kadang-kadang penyajiannya dilakukan dengan cara prasmanan. 3. Cafetaria atau café adalah suatu restoran kecil yang mengutamakan penjualan kue-kue, roti isi, kopi dan teh. 4. Canteen adalah restoran yang berhubungan dengan kantor, pabrik atau sekolah. 5. Dining room, terdapat di hotel kecil dan merupakan tempat yang tidak lebih ekonomis dari pada tempat makan biasa. Dining Room pada dasarnya disediakan untuk para tamu yang tinggal di hotel itu, namun juga terbuka bagi para tamu dari luar. 6. Inn tavern adalah restoran dengan harga murah yang dikelola oleh perorangan di tepi kota. 7. Pizzeria adalah suatu restoran yang khusus menjual pizza, kadang-kadang juga berupa spaghetti serta makanan khas Italia yang lain. 8. Speciality restaurant adalah restoran yang suasana dan dekorasi seluruhnya disesuaikan dengan tipe khas makanan yang disajikan atau temanya. Restoran-restoran semacam ini menyediakan masakan Cina, Jepang, India, Italia dan sebagainya. Pelayanannya sedikit banyak berdasarkan tata cara negara tempat asal makanan spesial tersebut. 9. Familly type restaurant adalah satu restoran yang ditujukan pada tradisi keluarga dengan menghidangkan makanan dan minuman yang enak dengan harga yang bersahabat, terutama disediakan untuk tamu-tamu keluarga maupun rombongan. Berdasarkan jenis pembagian restoran di atas, maka restoran Kebun Kita termasuk ke dalam jenis restoran family type restaurant. Hal tersebut dikarenakan restoran Kebun Kita menawarkan makanan dan minuman yang enak bagi dan juga suasana tempat yang nyaman dengan konsep outdoor bagi keluarga.
2.3 Penelitian Terdahulu yang Relevan Untuk memperoleh penelitian yang mendalam mengenai strategi yang digunakan oleh sebuah rumah makan, maka berikut ini dipaparkan beberapa hasil penelitian yang memiliki keterkaitan. Dalam melakukan suatu penelitian, studi literatur dilakukan dengan mempelajari dan mencari informasi dari penelitian-penelitian terdahulu yang memiliki relevansi dengan topik penelitian. Penelitian terdahulu yang relevan digunakan oleh peneliti sebagai hipotesa awal dalam penyusunan penelitian ini. Penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha dan literatur yang berhubungan dengan penelitian diambil dari lima buah skripsi. Ringkasan mengenai penelitian terdahulu yang digunakan, dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Ringkasan penelitian terdahulu No
Peneliti
Tahun
Topik
Alat Analisis
2006
Analisis Hierarki Strategi Pemasaran “Ayam Gepuk” Pada Rumah Makan Eco Raos, Kota Bogor Provinsi Jawa Barat Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah Kerajinan dengan Pendekatan Penelitian Aksi Parsitipatif (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Models, Desa Cikarawang, Kabupaten Bogor) Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Restoran Macaroni Panggang (MP) Bogor. Strategi Pemasaran pada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk Cibinong (Kasus Strategi Pemasaran pada Perusahaan Baru)
AHP
1
Yoshida
2
Mira Nur Gandaniati 2007
3
Alam Lazuardi
2008
4
Fauzi Ridwansyah
2008
IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM
IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM AHP
Lanjutan Tabel 3. No
Peneliti
Tahun
Topik
Alat Analisis
5
Fifi Robiah
2009
Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi
IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM
Yoshida (2006) melakukan Analisis Hirarki Strategi Pemasaran “Ayam Gepuk” Pada Rumah Makan Eco Raos, Kota Bogor Provinsi Jawa Barat. Alat analisis yang digunakan adalah AHP (Analysis Hierarchy Process). Kegiatan strategi bauran pemasaran yang diterapkan pada rumah makan Eco Raos adalah menggunakan strategi bauran pemasaran (marketing mix) yang terdiri dari strategi produk, harga, tempat dan promosi. Berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan AHP, diketahui bahwa tujuan yang diprioritaskan adalah pertumbuhan penjualan dengan tujuan mendapatkan keuntungan pada jangka pendek. Untuk mencapai tujuan ini, maka strategi bauran pemasaran yang diprioritaskan adalah strategi produk. Dengan kebijakan yang menjadi prioritas utama adalah mutu produk dan kuantitas produk menempati posisi prioritas kedua. Lazuardi
(2008)
melakukan
penelitian
Formulasi
Strategi
Pengembangan Usaha Restoran Macaroni Panggang (MP) Bogor. Tujuan dari penelitian ini
mengidentifikasi
faktor internal
dan eksternal
yang
mempengaruhi aktifitas restoran MP, serta menganalisis alternatif strategi dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan bagi MP dalam pengembangan usaha berbasis modern. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Berdasarkan hasil matriks IFE, yang menjadi kekuatan utama restoran MP adalah pelayanan konsumen yang memuaskan, sedangkan yang menjadi kelemahan adalah pemasaran dan promosi cenderung pasif. Pada hasil matriks EFE, yang menjadi peluang adalah semakin banyak wanita yang bekerja, sehingga menambah permintaan makanan jadi dan ancaman utama
adalah tingkat persaingan cukup tinggi. Analisis matriks IE, menempatkan restoran MP berada dalam kuadran V, yang menunjukkan bahwa restoran MP berada dalam posisi hold and maintain (pertahankan dan pelihara). Hasil matriks SWOT menghasilkan delapan alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh restoran MP. Sedangkan untuk hasil matriks QSPM, prioritas utama yang menjadi strategi dengan memperluas pasar dengan membuka cabang baru di daerah, dengan nilai STAS 6,0908. Ridwansyah (2008) melakukan penelitian mengenai Strategi Pemasaran pada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk Cibinong (Kasus Strategi Pemasaran pada Perusahaan Baru). Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui karakteristik konsumen yang mengunjungi Rumah Makan Sate Kiloan Empuk, menganalisis bauran pemasaran produk dan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan diprioritaskan, serta menganalisis positioning yang tepat dengan teknik AHP. Berdasarkan AHP didapatkan prioritas strategi bauran pemasaran yang dijalankan oleh Rumah Makan Sate Kiloan Empuk adalah pertumbuhan penjualan melalui strategi produk. Untuk strategi produk, yang menjadi prioritas utama adalah mutu dan kuantitas produk sebagai prioritas pertama. Strategi yang menjadi prioritas kedua adalah strategi promosi. Strategi harga menempati urutan prioritas ketiga dan strategi prioritas terakhir adalah tempat. Rumusan pemilihan strategi pemasaran yang direkomendasikan kepada pihak
Rumah Makan Sate Kiloan Empuk adalah produk yang
bermutu, selalu mempertimbangkan penggunaan bahan baku yang bermutu, serta dengan mempertahankan keempukan dan cita rasa sop atau gulainya menjadi prioritas utama. Prioritas kedua adalah promosi melalui spanduk yang menarik dan jelas. Prioritas ketiga adalah penetapan harga lebih bersaing sebagai cara tepat untuk menembus dan merebut pangsa pasar. Prioritas keempat adalah lokasi yang baik. Robiah (2009) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo Bekasi. Tujuan penelitian ini
mengidentifikasi
faktor internal
dan eksternal
yang
mempengaruhi usaha Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin Kombo
Bekasi, serta menganalisis dan merumuskan strategi pengembangan usaha yang sesuai. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM. Berdasarkan hasil matriks IFE, yang menjadi kekuatan utama adalah mutu produk yang baik dan kelemahan utama adalah kegiatan promosi yang masih terbatas. Hasil matriks EFE menunjukkan peluang utama adanya loyalitas konsumen dan yang menjadi ancaman utama adalah semakin banyaknya rumah makan tradisional yang bermunculan. Pada pemetaan matriks IE, posisi Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin berada pada kuadran IV, yaitu growth and build (tumbuh dan bina). Hasil matriks SWOT menghasilkan delapan alternatif strategi yang dapat digunakan oleh Rumah Makan Khas Betawi H. Syamsudin. Untuk hasil matriks QSPM, alternatif strategi yang diprioritaskan adalah melakukan promosi yang lebih gencar melalui penyebaran brosur dan pemasangan spanduk, dengan nilai Summary Total Attractiveness Score (STAS) 5,42. Gandaniati
(2007)
melakukan
penelitian
mengenai
Strategi
Pengembangan Usaha Kecil Menengah Kerajinan dengan Pendekatan Penelitian Aksi Parsitipatif (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Models, Desa Cikarawang, Kabupaten Bogor). Tujuan penelitian ini mengidentifikasi kondisi UKM OAM selama menjalankan usahanya, mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, serta merumuskan strategi pengembangannya. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Berdasarkan hasil matriks IFE, kekuatan utama yang dimiliki adalah produk bermutu, serta kelemahan utamanya adalah etos kerja dan disiplin karyawan yang kurang. Sedangkan hasil matriks EFE dengan peluang utama banyak memiliki relasi dan pelanggan, serta ancaman utama adalah pesaing dari luar negeri terutama Cina. Pada matriks IE, UKM OAM berada pada sel V, yang berarti UKM OAM telah berada pada posisi internal yang kuat dan UKM OAM cukup merespon peluang yang ada, serta dapat menghindari ancaman. Pengambilan keputusan dilakukan dengan menggunakan matriks
QSPM, dimana strategi yang memperoleh nilai STAS tertinggi adalah meningkatkan penggunaan teknologi dengan nilai 6,451. Berdasarkan hasil-hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya, maka penelitian yang telah dilakukan terdahulu memiliki persamaan dan perbedaan dengan penelitian peneliti. Persamaannya adalah menganalisis strategi pada rumah makan dengan menggunakan alat analisis matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu, terlihat jelas dari obyek penelitian, strategi pengembangan usaha pada restoran Kebun Kita Bogor. Penelitian ini dimulai dengan melakukan analisis internal dan analisis eksternal, selanjutnya membuat matriks IFE, EFE, IE dan QSPM. Hasil dari matriks QSPM nantinya dihasilkan urutan prioritas pemilihan strategi yang akan digunakan oleh restoran Kebun Kita menurut tingkat angka kemenarikan tertinggi.
