ICT na různé druhy projektů

Vhodnost použití jednotlivých metod hodnocení nákladů a výnosů IS/ICT na různé druhy projektů Ondřej Matuštík Katedra systémové analýzy Vysoká škola ekonomická v Praze [email protected]

Abstrakt: Práce si klade dva zásadní cíle. Tím prvním je analyzovat dostupné pokročilé možnosti hodnocení investic do IS/ICT podniku a vzájemně je porovnat. Druhým a zásadnějším cílem je následně analyzovat různé typy projektů a přiřadit těmto projektům správnou metodu jejich ekonomického hodnocení. Výsledkem práce je příručka pro manažera, který tak ihned vidí, kterou metodu má na projekt použít a která je naopak absolutně nevhodná. Klíčová slova: CBA, TCO, EVA, BSC, UIS, hodnocení projektů, projekty veřejné správy Abstract: This essay is concerning about two main issues. In the first part there are analyzed different advance methods for evaluating the investment into IS/ICT, including their reciprocal comparing. Selected methods are mostly the advanced one, including EVA, TCO, (IT) BSC and special UIS, which one measures the user information satisfaction and can be classify as “soft method”. The second and more important issue starts with distinction of different types of project, according to the current common UVIS methodology (This one is especially build in the Czech republic, but is very general and can be used without any obstacles almost everywhere). Following this part there is a large section with matrix comparing the methods for evaluating the investments on one axis and different types of product on the second axis. The result is very clear – the IT manager (or any other economical manager of project) can for each single project select the best fit method, how to evaluate the cost and revenues for the project. This matrix will minimize the risk of wrong method selection and further troubles with project comparing. Key words: CBA, TCO, EVA, BSC, UIS, project evaluation, public sector projects

1. Úvod Existuje mnoho způsobů, jak hodnotit výnosy IT. Předkládaný článek se ani tak nezaměřuje na popis metod hodnocení přínosů IS/ICT projektů, ale klade si vyšší cíle. Cílem článku není popis jednotlivých metod hodnocení přínosů IT/ICT projektů, ale cílem je spíše vytvořit příručku pro manažery, kteří: Mají znalosti o IS/ICT projektech, ale nevědí nic o jejich ekonomickém vyhodnocování. (Velmi typickým příkladem může být projektový manažer, původem programátor)

106

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2008

Vhodnost použití jednotlivých metod hodnocení nákladů a výnosů IS/ICT na různé druhy projektů

Nemají znalosti o IS/ICT projektech, ale mají zkušenosti s metodami vyhodnocování obecných projektů. (Typickým příkladem tohoto druhu manažera je každý ekonomický manažer, kterému byl svěřen projekt z oblasti IS/ICT) Článek se snaží použít tyto dva pohledy (rozdělení IS/ICT projektů a metody hodnocení investic) tak, aby byl pro každého výše uvedeného manažera ihned zřejmý postup, který mají použít v situaci, kdy budou muset hodnotit přínos IS/ICT projektu. Práce je strukturovaná následovně: Nejdříve jsou popsány jednotlivé metody hodnocení IS/ICT projektů. Tyto metody jsou většinou tak obecné, že je lze použít i při investičním rozhodování o jiných typech projektů. Poté následují kapitoly s rozdělením jednotlivých IS/ICT projektů. A následně jsou dvě výše uvedené části zkombinovány v doporučení, jak se která metoda hodí pro konkrétní projekt.

2. Metody používané pro hodnocení IS/ICT projektů Existuje několik desítek lepších či méně vhodných postupů, které umožňují zhodnotit přínosy IS/ICT projektů. V následující kapitole jsou popsány základy těch nejznámějších, ale rozhodně nelze brát následující kapitolu jako vyčerpávající seznam všech metod hodnocení.

Balanced Scorecard - úvodní popis Metoda Balanced Scorecard (BSC) byla ve své původní podobě jakožto systém pro hodnocení výkonnosti organizace vyvinuta Robert S. Kaplanem a David P. Nortonem již před více než 10 lety (viz např. [Kaplan et al, 2000]) Od té doby došlo v oblasti její aplikace v praxi k zásadnímu posunu. Od původní orientace zejména na hodnocení výkonnosti organizace prostřednictvím kombinace finančních a nefinančních měřítek se dnes BSC využívá rovněž jako systém pro strategické řízení a zejména jakožto klíčový nástroj pro komunikaci všech lidí v rámci celé organizace. BSC a IT BSC je tedy relativně novým nástrojem hodnocení podniků a jejich IS. Cílem této metody je slaďovat zájmy managementu, zaměstnanců, strategických cílů a operativního řízení. Jedná se o systém pro popis, zavedení a údržbu strategie ve všech úrovních podniku (strategická, taktická a operativní). Dochází k propojení cílů, iniciativ a ukazatelů do dynamicky modifikovatelné struktury. BSC je především systém pro hodnocení výkonnosti, systém pro strategické řízení a komunikační nástroj. [Převzato z VanGremberger, 2004]

2.1.1 Teoretický popis BSC Jeho základní myšlenkou je definice a sledování postupu dosažení podnikové vize a mise prostřednictvím strategií. Vždy jsou tvořeny zvláštní strategie pro jednotlivé oblasti podnikání, ve kterých se podnik profiluje nebo pro jednotlivé trhy (např. strategie prodeje nového léku, strategie pro Německo apod.). Strategie obsahují jednotlivé podnikové cíle (nebo kritické faktory úspěchu) a jim přiřazené ukazatele rozdělené do čtyř perspektiv (oblastí): SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2008

107

Ondřej Matuštík

finanční perspektiva – nastavení finančních cílů podniku a ukazatelů jejich naplňování. Obvykle se váže k ziskovosti podniku a je hodnocena např. pomocí 1 2 SVA , ROI apod. Při stanovování hodnot finančních ukazatelů je třeba brát v úvahu fázi vývoje, ve které se hodnocené jednotky (oddělení, trhy apod.) nacházejí, a jim přizpůsobit jednotlivé cílové hodnoty ukazatelů. Rozlišované fáze jsou: růst, nasycení růstu a zralost. zákaznická perspektiva – zahrnuje několik základních ukazatelů, jako jsou spokojenost, loajalita zákazníka, ziskovost stávajících zákazníků, ziskovost nových zákazníků a další. Faktory ovlivňující úspěšnost v této perspektivě jsou např. rychlost, pružnost, inovativnost, doplňkové služby apod. Při stanovování hodnot ukazatelů zákaznické perspektivy je třeba rozlišovat jejich cílové hodnoty pro jednotlivé segmenty zákazníků perspektiva interních procesů – v této perspektivě jsou hodnoceny interní procesy (zejména objem jejich výstupů a efektivita jejich vykonávání), které mají kritický význam pro spokojenost zákazníka a tak ovlivňují finanční cíle podniku. Důraz je kladen nejenom na vyhodnocování existujících procesů, ale na zavádění nových procesů. Při stanovování hodnot (a i při výběru hodnocených ukazatelů) jsou rozlišovány procesy řídící, zákaznické a procesy zajištění zdrojů perspektiva učení se a růstu – za hlavní cíl se v této perspektivě považují kvalifikovaní a motivovaní zaměstnanci. V této perspektivě jsou definovány ukazatele a cíle ve třech základních oblastech: motivace, kvalifikace, kvalita a funkčnost systému řízení (efektivní vnitřní komunikace) [Novotný, 2003]

Obrázek 1 - Perspektivy BSC a jejich zaměření v čase (zdroj [LBMS, 2007]) Každá z perspektiv sleduje podnik také z jiného časového hlediska (viz obrázek 1). Výše uvedené perspektivy jsou v [Kaplan et al, 2000] nazývány jako “generické“ a 1 2

SVA - přidaná hodnota pro akcionáře (Shareholder Value Added) ROI (Return on investment) – ekonomický ukazatel úspěšnosti investice.

108



dle jejich autorů by měly dostačovat pro většinu podniků. Není zde však striktně uvedeno, že do systému nemohou být vloženy další – “specifické“ perspektivy. Na tomto principu jsou také tvořeny i specifické BSC, například pro oblast IS/ICT podniku. V jednom BSC by mělo být v rámci zajištění dostatečné přehlednosti a míry detailu uvedeno celkem cca 15 – 20 cílů a jim připojených ukazatelů. V rámci podniku jsou podnikové cíle postupně dekomponovány do BSC na jednotlivých úrovní řízení (a jednotlivých funkčních oblastí). Autoři BSC předpokládají dokonce dekompozici podnikových cílů až do úrovně individuálních BSC konkrétních zaměstnanců. Jednotlivé BSC jsou prezentovány obvykle ve formě “řídícího panelu“, jehož příklad je uveden v Obrázek 1. Tento panel bývá doplněn o zjednodušující “semafory“ a “budíky“ tak, aby byl co nejjednodušeji čitelný. Systém BSC však není jenom “směsicí“ strategií, cílů a jim připojených ukazatelů. Jednotlivé strategie jsou zde vyjadřovány na základě kauzálních vztahů mezi ukazateli v rámci jednotlivých perspektiv. V každé strategii je tedy uvedeno, jak hodnoty určitého ukazatele ovlivňují hodnoty ukazatelů v jiných perspektivách. Každému manažerovi, který na BSC participuje, je na základě tohoto schématu jasné, jakým způsobem on a “jeho ukazatele“ přispívají k plnění strategie podniku.

2.1.2 IT Balanced Scorecard Pro účely řízení IT je možné přizpůsobit obecné perspektivy BSC na perspektivy specifické pro IT Tyto perspektivy jsou: Zákaznická perspektiva (orientace na zákazníka): představuje, jak uživatel hodnotí IT. Perspektiva interních procesů (kvalita práce): představuje, jak jsou využívány IT procesy k vývoji a poskytování aplikací. Perspektiva učení a růstu (orientace na budoucnost): představuje lidské a technické zdroje nutné pro zajištění IT služeb Perspektiva obchodních souvislostí: představuje jak zaznamenat podnikovou hodnotu IT investice Jedna z perspektiv z obecné BSC zde není zmíněna (finanční perspektiva) místo ní je zmíněná perspektiva obchodních souvislostí. V podstatě se jedná o finanční perspektivu, kterou je obtížnější vyjádřit v penězích, proto zde tento název nepoužíváme. Finančního vyjádření je dosaženo až na úrovni celkové (podnikové) BSC podobně jako v TVO. Jako u obecné BSC se pro jednotlivé perspektivy nastartují metody hodnocení a opatření pro hodnocení konkrétní situace. Toto hodnocení musí být prováděno opakovaně a srovnáváno s cíli a nastavenými ukazateli. Metody a opatření v rámci IT BSC mají být ve formě kauzálního vztahu s výstupy. Vztah mezi BSC a IT BSC by se dal popsat tak, že vývojové IT BSC ovlivňuje strategické IT BSC a to ovlivňuje celopodnikové BSC.

2.1.3 Zhodnocení Metoda BSC je jednoduchý systém, sloužící k řízení strategie podniku. Jeho výhodou je, že se snaží sledovat vývoj v podniku i z jiných perspektiv než finančních.


109

Ondřej Matuštík

V problematice sledování a hodnocení přínosů IS/IT se hodí pro vytvoření evidence současného stavu a uvědomění si pozice a role jednotlivce v podniku. Je zde dána možnost vytvoření osobní BSC a díky tomu může významně přispět ke zviditelnění současných a navržení nových vazeb s IS/IT. Domníváme se, že z vyhodnocení fungování kauzálních vztahů je možno odvodit jakými nástroji a opatřeními dosahovat budoucích cílů. Nepopisuje ani nenabízí žádné konkrétní ukazatele, záleží na uživateli, které metody bude využívat a vyhodnocovat. Tzn. které vazby podporovat a rozvíjet a které tlumit. Vtom spatřujeme prediktivní potenciál BSC.

Cost-Benefit Analysis (CBA) 2.1.4 Úvod Cost-Benefit Analysis má v češtině několik ekvivalentů: „analýza nákladů a výnosů“, „analýza nákladů a přínosů“ nebo také „prospěchová analýza“. Ve světě je běžně užívanou metodou především pro hodnocení veřejných i jiných investičních projektů. Ve veřejné sféře se využívá jako podklad k rozhodování o investicích z veřejných zdrojů a ke komplexní analýze důsledků investičních projektů. V ČR se tato metoda začala více využívat kolem roku 2002 v souvislosti s blížícím se vstupem do Evropské unie. Tato analýza je jedním z požadovaných podkladů pro výběr projektů pro financování ze strukturálních fondů EU, proto bude její využití u nás stále častější.

2.1.5 Podstata a principy CBA Podstatou metody CBA je ohodnotit či posoudit realizaci projektu na základě porovnání jeho výnosů a nákladů. Výnosy jsou zde chápány ve smyslu přímých i nepřímých pozitivních dopadů (přínosů) na všechny zainteresované subjekty realizovaného projektu. Náklady jsou pak negativní dopady (újmy) realizace projektu. Její metodický postup svým průběhem zodpovídá otázku, co komu realizace investičního projektu přináší a naopak co komu bere. Při hodnocení projektu tedy není klíčovým faktorem zisk, ale společenský užitek (prospěch), který je vypočítán jako rozdíl nákladů a užitků projektu vzniklých realizací projektu a finanční investicí. Hlavním principem je tedy vyčíslení veškerých přímých i nepřímých nákladů a užitků investičního projektu. Obtížné, ale velmi důležité je vyhodnocení efektů nepřímých. Velkým problémem metody CBA je tedy samotné vyčíslování očekávaného prospěchu, některých nepřímých užitků a nákladů, spolu s určením, co kdo ztrácí a co kdo získává. CBA je řešena rozdílovou metodou. Zkoumá stav před a po realizací investice, a uvažují se pouze náklady a efekty, které jsou jejím důsledkem. U toků, které existovaly před realizací investice, se počítá pouze se změnou (rozdílem) jejich výše. Základními principy CBA jsou [Uchytil, 2006]: Hodnocení rozdílovou metodou (změna stavu v důsledku realizace investice) Analýza přímých i nepřímých nákladů a přínosů Jejich převedení na peněžní hodnoty a ukazatele Výběr z možných alternativ řešení 110



CBA si klade za cíl odpovědět na dvě hlavní otázky investičního rozhodování [Sieber, 2004]: Je investice “smysluplná”? Který z investičních projektů je „nejlepší?

2.1.6 Doporučený postup při zpracování CBA [Sieber, 2004] Definice podstaty projektu Jedná se o první krok, kterým začíná každá analytická práce. V této chvíli bychom měli projekt výstižně pojmenovat, měli bychom stanovit předmět investice (pořízení hmotného i nehmotného majetku), jednotlivé etapy investice, lokalizovat realizaci investice, strukturovat výstupy, shrnout představy investora o provozu investice, stanovit jednotlivé fáze projektu spolu s jejich časovou náročností.

Vymezení struktury beneficientů Beneficient je jakýkoliv subjekt, na který dopadají kladné i záporné efekty plynoucí z investice. Řešíme tedy otázku, na koho má projekt vliv. Výstupem by měl být seznam subjektů, ke kterým budeme následně přiřazovat dopady projektu. Pokud si v okamžiku odhadování nákladů a přínosů uvědomíme dopad na neuvedený subjekt, můžeme ho do seznamu dodatečně zařadit.

Popis rozdílů mezi investiční a nulovou variantou Ve třetí fázi se porovnává investiční a nulová varianta, neboli varianta při zavedení investice a varianta, kdy se realizování investice nepředpokládá. Výsledkem by měl být souhrn takových dopadů, které vzniknou zavedením investice, ale při nulové variantě by realizovány nebyly.

Určení a „kvantifikace“ všech relevantních nákladů a výnosů pro všechny životní fáze projektu Velmi důležité je, aby byly stanovené dopady na beneficienty zařazeny do správného období (fáze životnosti investice). Především je z manažerského hlediska užitečné mít újmy a přínosy oddělené pro výstavbovou a provozní fázi projektu, protože v těchto fázích mají tyto efekty různý charakter a v případě oddělených etap je jednodušší je zřetelněji vypozorovat. Z hlediska kvantifikovatelnosti jsou zcela bezproblémové finanční benefity a náklady. Ty jsou již vyjádřeny v hotovostních tocích, čili není nutné je na tyto toky převádět. Mezi obtížně kvantifikovatelné náklady a přínosy lze zahrnout například zlepšení nálady obyvatelstva. Je třeba poznamenat, že ne všechny obtížně kvantifikovatelné náklady a přínosy, nelze převést na hotovostní toky, tedy ocenit.

Vyčlenění doplňkových „neocenitelných“ nákladů a výnosů a jejich slovní popis V této fázi uvedeme takové náklady a přínosy, které nemůžeme převést na hotovostní toky. Tyto „zbytkové“ efekty je nutné dostatečně slovně popsat a vysvětlit, proč nebyly zahrnuty mezi ostatní náklady a přínosy, které jsme zahrnuly do celkového cash flow plynoucího z projektu. Je třeba připomenout, že by k tomuto zjednodušení nemělo docházet u zásadních efektů projektu.

Převedení „ocenitelných“ nákladů a výnosů na hotovostní toky SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2008

111

Ondřej Matuštík

V šestém kroku převedeme náklady a přínosy do podoby hotovostních toků. Po tomto převodu s nimi můžeme zacházet prostřednictvím kriteriálních ukazatelů hodnocení investic. Efekty, které nejsou primárně vyjádřeny v peněžní formě, lze ocenit na základě tržní ceny. Pokud ani toto ocenění není možné, nabízí se následující přístupy: stínové ceny (jejich podstatou jsou náklady obětované příležitosti), náhražkové trhy (ocenění efektu odvozením od ceny jiného aktiva, pro který trh existuje a existuje mezi nimi určitá logická paralela), nominální a reálné vyjádření hotovostních toků (stanovení, zda jsou toky počítány v nominální či reálné podobě).

Stanovení diskontní sazby „Diskontní sazba je výnosová míra, kterou nabízejí z hlediska rizika srovnatelné investiční alternativy [Sieber, 2004].“ Je vypočítán výnos z investované částky, o který přijdeme, pokud budeme realizovat daný projekt namísto realizace alternativního projektu.

Vypočtení kriteriálních ukazatelů V osmé fázi zpracování CBA počítáme kriteriální ukazatele, které nám pomohou s hodnocením přínosnosti projektu z pohledu jednotlivých subjektů, nebo můžeme kumulovat hotovostní toky pro všechny subjekty dohromady. Mezi základní kriteriální ukazatele patří současná hodnota (PV), čistá současná hodnota (NPV), vnitřní výnosové procento (IRR), doba návratnosti a index rentability (NPV/I).

Provedení citlivostní analýzy V této fázi jsou zkoumány vlivy možných změn na určité výsledné ukazatele na základě proměnlivých a nejistých předpokladů investičního záměru. Je doporučeno věnovat největší pozornost těm předpokladům, jejichž změna vyvolá největší reakci výsledných ukazatelů, a to jakýmkoli směrem.

Posouzení projektu na základě vypočtených kriteriálních ukazatelů, neocenitelných efektů a citlivostní analýzy Již jsou definovány všechny náklady a přínosy plynoucí z projektu, jsou převedeny na hotovostní toky, vypočteny rozhodující ukazatelé a ověřeny všechny předpoklady. Nyní je třeba interpretovat jednotlivé výsledky analýzy. Ekonomická interpretace jednotlivých ukazatelů může být v podobě tabulky bez ohledu na výsledky ostatních ukazatelů.

Rozhodnutí o přijatelnosti a financování investice Nyní již můžeme přejít k samotnému rozhodování o přijatelnosti (smysluplnosti) investice a zhodnocení její udržitelnosti. Pokud jsou výsledky projektu nad uvedenými limity, můžeme tuto investici označit za přijatelnou, v opačném případě bychom měli realizaci projektu zamítnout. Na jednu zásadní otázku CBA odpověď nedává, a to, zda jsme schopni projekt realizovat. Vodítkem k odpovědi mohou být pouze správně vyčleněné finanční hotovostní toky a na nich spočítané ukazatele. Ty mohou dát informaci pro plánování finanční situace investora.

112



EVA - Economic Value Added (Ekonomická přidaná hodnota) 2.1.7 Popis EVA je jeden ze základních ukazatelů pokročilé finanční analýzy pro hodnocení výkonnosti podniku. Jeho výhodou je, že nebere v potaz zisk účetní (tj. rozdíl mezi výnosy a náklady), jako tomu je např. u výpočtu ziskovosti či rentability, ale zisk ekonomický. Ten zohledňuje kromě účetních nákladů i tzv. oportunitní náklady, tedy náklady ušlých příležitostí. Zjednodušeně řečeno tedy porovnává dosažený efekt investic s výnosem plynoucím z jejich alternativního využití. Pomocí ukazatele EVA se zjišťuje ekonomická přidaná hodnota. Nikoliv však pro jednotlivé investice, nýbrž za podnik jako celek. Pomocí této metodiky tedy lze zjistit vývoj podniku, ale již nezjistíme, co přesně tento vývoj způsobilo. V případě, že chceme určit, jaký vliv měla konkrétní investice (např. do IT), je nutné, aby se nenaskytly žádné jiné události (investice), které by mohly ukazatel ovlivnit. To je však takřka nereálná situace, jelikož je ovlivňován mnoha parametry. Dále umožňuje přesně sledovat vývoj podniku v čase, příp. jej porovnat s jinými podobně velkými podniky. Neumožňuje však predikovat budoucí vývoj. Pro zjištění hodnoty ukazatele je totiž nutné mít k dispozici určité účetní výkazy. Přes jeho drobné nedostatky je ukazatel EVA v praxi široce rozšířený manažerský nástroj, který vede k ohodnocení podniku, hodnocení jeho výkonu a následnému zvýšení efektivnosti.

2.1.8 Konstrukce ukazatele Jak již bylo zmíněno, ukazatel využívá ekonomický, nikoliv účetní, zisk. Z níže uvedených vzorců vyplývá, že ekonomický zisk vzniká tehdy, když výnosy převýší náklady na cizí kapitál a náklady vlastního kapitálu. účetní zisk = výnosy – účetní náklady ekonomický zisk = celkový výnos kapitálu – náklady na kapitál Základní vzorec pro výpočet ukazatele EVA je následující: EVA = NOPAT − WACC * C = (ROIC – WACC) * C NOPAT (Net Operating Profit After Tax) ... zisk z provozní činnosti podniku za sledované období (po zdanění) WACC (Weighted Average Cost of Capital) ... vážený průměr nákladů na kapitál C (Capital) ... investovaný kapitál ROIC (Return On Invested Capital) … výnosnost investovaného kapitálu (= NOPAT/C) Ukazuje tedy výnos z operativní činnosti podniku, od kterého jsou odečteny náklady na kapitál. Z toho vyplývá, že mohou nastat 3 různé situace. 1. EVA > 0 … byla vytvořena nová (přidaná) hodnota 2. EVA = 0 … nedošlo ani ke zvýšení, ani ke snížení hodnoty 3. EVA < 0 … došlo ke snížení hodnoty, existují lepší způsoby investic a firma tedy hospodaří neefektivně


113

Ondřej Matuštík

2.1.9 Shrnutí Ukazatel EVA je velmi účinný manažerský nástroj, který slouží k zpětnému hodnocení výkonnosti podniku jako celku. Umožňuje sledovat jeho vývoj a poskytuje srovnání s obdobnými podniky. Jeho velkou výhodou oproti jiným ukazatelům je, že ve svých výpočtech zahrnuje i náklady ušlých příležitostí. Jedná se o jeden ze základních ukazatelů finanční analýzy.

TCO (Total cost of ownership) [TCO] Každý manažer by měl mít přehled o nákladech do investic. Nejjednodušší forma je přímá evidence a sledování každého kusu hardwaru a softwaru. Nejčastěji se jedná o evidenci pořizovacích nákladů a následné sledování udržovacích a provozních nákladů dle jednotlivých kusů. Složitost této metody roste úměrně s množstvím zavedené výpočetní techniky ve firmě. Na základě této složitosti byly vymyšleny různé další metody pro hodnocení nákladů. Jedna z nejznámější je metod TCO 3 (celkové náklady na vlastnictví), kterou uveřejnila společnost Gartner . TCO vychází z konceptu, že často jsou uveřejňovány jen pořizovací náklady. Praxe však ukázala, že průběžné či dodatečné náklady na provoz jsou často několikanásobně vyšší než právě tyto pořizovací náklady.

2.1.10 Definice TCO může být definováno jako systematické oceňování všech nákladů, které vzniknou v průběhu životního cyklu projektu (investice apod.) Účelem TCO je vyjádřit sumu, která reflektuje celkové náklady na investici včetně jednorázových a opakujících se nákladů; ne tedy jenom pořizovací cenu. Jednorázové a opakující se náklady jsou určené jednotlivými fázemi projektu, jako je: plánování, design, instalace, integrace, trénink, podpora a údržba. TCO koncept je široce používán v IT, kde jsou přínosy špatně kvantifikované a pozornost je tedy na minimalizaci nákladů na projekt. Společnosti používají TCO, když porovnávají podobné produkty od různých prodejců (dodavatelů). Vlastnosti produktů mohou být často velmi podobné, ale kvalita a následná podpora se může významně projevit právě v TCO. Protože přínosy nejsou zahrnuty v TCO, celková finanční analýza založená jen na TCO je velmi zjednodušená. TCO může přinést špatné rozhodnutí za předpokladu, že cílem není minimalizace nákladů, nýbrž maximalizace přínosů s minimem zdrojů. Některé konzultační společnosti modifikovaly standard TCO, aby obsahoval také přínosy projektu. TCO rovnice je definována jako celková suma nákladů za vlastněný systém za jednu dílčí jednotku času (často rok). t = konec projektu

TCO =

3

∑ jednorázové náklady + opakující se náklady (t ) t =1

trvání projektu

Více viz adresa. http://amt.gartner.com/TCO/index.htm (citováno 15.7.2008)

114



Definice pojmů obsažených v rovnici Jednorázové náklady: Jsou to náklady, které obvykle vzniknou na začátku projektu (investice) ve formě softwarových licencí a hardwaru, anebo na konci projektu ve formě vyřazovacích nákladů na odstranění systému nebo aplikací. Opakující se náklady: Tyto náklady obvykle vznikají za určité časové období a vyvolává je údržba, vylepšení, roční licenční poplatky, podpora aplikací či investice. Trvání projektu: Toto je očekávaná střední délka projektu nebo investice. Některé společnosti standardizovaly trvání projektu na pět let. Obzvláště pro technologické investice platí, že jejich trend je stále se měnící. Ostatní společnosti nezahrnují trvání projektu do výpočtu a tudíž TCO je suma nákladů, která se průběžně zvyšuje po celou dobu životnosti projektu.

2.1.11 Přínosy TCO Hlavním přínosem TCO je poskytnout viditelnost obou druhů nákladů, jednorázových i opakujících se, spojených s implementací softwaru nebo technologické investice. Toto samo osobě nezní moc přelomově, ale v minulosti společnosti vytvářely rozhodnutí jen na základě počátečních nákladů (pořizovací cena). Ignorací pokračujících a schovaných nákladů tyto společnosti vytvářely nesprávná rozhodnutí o investicích. TCO metoda je užitečný nástroj pro analýzu a řízení nákladů na IT v organizaci a také kladně ovlivňuje podporu rozhodování. Vedlejší, avšak neméně významný, přínos je použití jakožto „benchmarking“ nástroj k porovnání hardwaru a softwaru od různých dodavatelů. Budeme uvažovat nákup počítačů pro celý podnikový útvar. Přínosy projektu mohou být spočteny, ale budou přibližně stejné u všech dodavatelů s výpočetní technikou. Nicméně, náklady na počítače se mohou drasticky měnit od dodavatele k dodavateli, jestliže do nákladů za samotný nákup počítačů přičteme také smlouvu na údržbu, podporu, odpovědnost a vylepšení. Společnosti tak mohou určit TCO pro každého nezávislého dodavatele a poté vybrat toho, který nabídne nejmenší TCO přes celou dobu životního cyklu počítačů. Stanovení nákladů Metoda TCO sleduje celou řadu druhů nákladů - zřejmých, skrytých, jednorázových a průběžných. V metodice TCO jsou náklady děleny do dvou kategorií, na vyvolané a kompenzační. Vyvolané náklady lze rozdělit do následujících kategorií: technologické, personální a provozně procesní. o Technologické zahrnují náklady na hardware a software spojené s investicí do IT o Personální náklady zahrnují všechny náklady na lidské zdroje (zaměstnavatele a zaměstnance), včetně nákladů na nové zaměstnance, přesčasy pro současné zaměstnance a pomocnou pracovní sílu. o Provozní a procesní náklady jsou všechny ostatní náklady spojené s investicí do IT, jako přerušení, prostoje nebo zpoždění obchodních procesů. Každá ze tří kategorií se nadále dělí na jednorázové a průběžné náklady, aby se celková současná hodnota nákladů zachytila odpovídajícím způsobem.


115

Ondřej Matuštík

Kompenzační náklady jsou náklady vyvolávající přínos spojený s investicí do IT. Dělí se na stejné kategorie jako vyvolané náklady. Smyslem je zachytit náhodné přínosy, které často doprovázejí podnikové a obchodní procesy jako důsledek investice do IT. Tyto druhořadé přínosy nejsou hlavním cílem investice do IT, ale koneckonců mohou mít výrazný finanční dopad. Příkladem může být omezení prostojů vylepšením síťové infrastruktury v rámci investice do CRM.

2.1.12 Poznámka k TCO: V současné době se v praxi pojem TCO objevuje velmi často. Pod touto zkratkou se skrývají i metody jiných společnosti než právě Gartner. Společnosti si tuto metodu upravují, anebo vypracovávají přímo svojí jedinečnou. Tudíž pod pojmem TCO se vždy nemusí skrývat metoda TCO od společnosti Gartner. Metoda TCO významně ovlivnila celý segment trhu s IT. Výrobci se často chlubí, že jejich hardware či software je s nejnižším TCO. Jedná se však často jen o prodejní cenu. Důležité je si uvědomit, že nestačí jen koupit určitý produkt s nejnižším TCO, ale také vhodně upravit podnikové procesy, aby výsledný efekt byl opravdu efektivní a TCO co nejnižší.

2.1.13 Shrnutí metodiky TCO Metodika TCO slouží pro analýzu nákladů, které se vztahují k jednotlivým projektům. Hlavní důraz je kladen na náklady jednorázové a opakující se. Opakující se náklady mohou být často skryté a pomocí této metodiky je možné je evidovat.

Hodnocení měkkých přínosů IS/ICT projektů pro společnost

2.1.14 Úvodní popis Bohužel ne všechny přínosy IS/ICT jdou popsat pomocí tvrdých metrik. Často hraje roli taky například zvýšený komfort obsluhy klientů, zvýšená prestiž společnosti díky pozvánkám na přednášky o nově zavedeném systému na různé konference a podobně. Proto je velmi obtížné vždy hodnotit veškeré přínosy a finančně je vyjádřit. Hodnotu informačního systému v tomto případě můžeme používat i některé nefinanční metodiky hodnocení, mezi něž můžeme řadit například UIS (User information satisfaction, informační uspokojení uživatele, podrobnou revizi modelu lze nalézt např. v [Shirani]).

2.1.15 Detaily UIS Význam spočívá především ve zpětném vyhodnocování projektů, kdy nám jasně pomáhá určit, zda projekt naplnil očekávání koncových uživatelů a nakolik se toto očekávání lišilo od skutečné podstaty projektu. Jednotkou je umělá míra, kterou dostaneme jako rozdílový ukazatel mezi očekávaným a skutečným výkonem IS/IT. Pokud je rozdíl kladný, tak výsledný výkon převyšuje očekávání a naopak. Zjištění spokojenosti uživatelů se může provádět několika možnými způsoby: o Dotazníkové šetření – dotazník může obsahovat i doporučenou stupnici. 116



Osobní pohovor s uživatelem – zkušený majitel metriky může provést osobní pohovor s uživatelem a na základě tohoto pohovoru znalecky odhadnou skutečnou uživatelovu spokojenost. Je nutné mít na vědomí, že v případě tohoto šetření musí být majitel metriky rozdílnou osobou od tvůrce systému, tak aby byla splněna podmínka nezávislosti a závěrečné hodnocení nebylo negativně vychýleno. Stupnice jsou libovolné, ale musí být na počátku projektu jasně dané. Optimálního výsledku dosáhneme tehdy, pokud se pohybujeme v okolí „kladné“ nuly. Pak si můžeme být jisti, že systém přesně naplnil očekávání uživatelů. Projekty, které vyjdou příliš kladně, značí s velkou pravděpodobností zbytečně velké investice do IT technologií. Naopak projekty, které dosahují záporné UIS, jsou s velkou pravděpodobností projekty neúspěšné. Hodnocení je většinou neperiodické a neopakovatelné. Opakování hodnocení se používá většinou v případě, že projekt prochází neustálým rozvojem a je zapotřebí hodnotit, zda se rozvoj projektu ubírá tím správným směrem. Vlastníkem metody by měla být osoba, která dokáže ostatním vysvětlit danou stupnici a dohlédnout na správný průběh hodnocení. UIS se může užít na absolutně libovolný IS/ICT projekt, jehož součástí jsou lidské bytosti, které s danými výstupy posléze pracují. Především je vhodná na projekty, které pro zaměstnance revidují zdroj informací, nebo naopak přinášejí zaměstnancům informace zcela nové. Není tedy vhodná na projekty typu automatické zpracování transakcí, ale spíše se používá na projekty typu performance reporting vrcholovému managementu či operativní reporting o plnění KPI ukazatelů pracovníkům. Schéma metodiky UIS je znázorněno na následujícím obrázku (Převzato z (Shirani)): o

Obrázek 2 - Schéma metody UIS (zdroj: Upraveno dle [Shirani]) Mezi výhody užití UIS patří především její vypovídací schopnost o spokojenosti uživatelů s daným systémem. Její nevýhodou je především těžká vyjádřitelnost přínosy IS ve finančních prostředcích a obtížná vzájemná porovnatelnost různých IS/ICT projektů napříč firmou, ale i obtížná porovnatelnost konkrétního IS/ICT projektu při hodnocení přínosů jednotlivými uživateli řešení. Je nutno si uvědomit, že UIS je značně subjektivní, což porovnávání do jisté míry znevýhodňuje. Pokud projekt končí redukcí počtu zaměstnanců, tak je absolutně nepřípustné tuto metodu předkládat k hodnocení především zaměstnancům, se kterými se loučíme, neboť již předem víme, jak toto hodnocení dopadne.


117

Ondřej Matuštík

2.1.16 Alternativní hodnocení měkkými přístupy UIS není jedinou měkkou metodou, kterou lze s úspěchem použít. Ke zjištění spokojenosti uživatelů se systémem lze například použít i následující postupy: Porovnání doby strávené uživatelem v systému – především v projektech nahrazení staršího systému nových se může porovnat doba strávená uživatelem v předchozím systému (způsobu získávání informací) s dobou potřebnou k získání informací v nově zavedeném systému. Většinou platí pravidlo, že čím méně doby je potřeba, tím je systém lepší. Určení míry uspokojení objektivní informační potřeby uživatele – každý uživatel systému má svoji definovanou objektivní informační potřebu. Metodou pak může být míra naplnění této definované objektivní informační potřeby novým informačním systémem. Na rozdíl od UIS se tento postup dá použít téměř univerzálně s tím, že objektivní informační potřebu určuje expert na problematiku a nikoliv koncový uživatel. Jeho informační potřeba se naopak často vyznačuje velkou mírou subjektivity! Míra reklamací uživatelů – Míru úspěšnosti systému můžeme taky hodnotit mírou reklamací uživatelů za určitou dobu. Pokud je počet reklamací nízký, tak můžeme velmi pravděpodobně usuzovat na fakt, že systém splňuje všechny potřeby uživatelů. Bohužel tato metoda jenom jednostranně konverguje k faktoru spokojenosti uživatelů. Pokud totiž systém v        

                 118



   

             a izolovaný.

3.    

                     


119

Ondřej Matuštík

 

      a izolovaný.                           

       a izolovaný.   120



               

             a izolovaný. 4.               


121

Ondřej Matuštík

      

4.1.1               

                       122



 

    

       a izolovaný. 4.1.2         

     

      a izolovaný.        


123

Ondřej Matuštík

   

            a izolovaný. 4.1.3      

       a izolovaný.             a izolovaný.

124



4.1.4        a izolovaný.       a izolovaný.    a izolovaný.  a izolovaný.

4.1.5 Projekty provozu Tyto projekty jsou zaměřeny na provoz informačního systému nebo jeho částí, nebo se v jejich rámci poskytuje provozní podpora uživatelům.

4.1.6 Projekty údržby V rámci těchto projektů se modifikuje stávající informační systém a připojená dokumentace na základě zjištěných problémů, potřeby zdokonalení či adaptace. Dále se také jedná o projekty, ve kterých se provádí migrace informačního systému do nového prostředí nebo vyřazení systému z používání.

4.1.7 Kombinované projekty Jde o projekty, ve kterých je pro dosažení celkového výsledku třeba kombinovat dva či více z výše uvedených typů projektů. Do této kategorie patří (mimo jiné) projekty, ve kterých je proces akvizice kombinován např. se souběžně probíhajícím procesem vývoje realizovaným vlastními silami správce.

5. Použití jednotlivých metod hodnocení IS/ICT projektů na typy IS/ICT projektů 5.1 Použití metody BSC u jednotlivých druhů projektů IS/IT Na následujících řádcích se zaměříme na vhodnost použití metody BSC (Balanced Scorecard) u jednotlivých druhů projektů IS/IT dle rozdělení podle standardu ISVS


125

Ondřej Matuštík

005/02.01 pro náležitosti životního cyklu informačního systému. Jednotlivé druhy projektů byly popsány v minulých kapitolách.

5.1.1 Projekty akvizice Metodu BSC je možné použít pro výběr externího dodavatele IS, je však nutné, aby kritéria výběru, nahlížená hlediska a především zvolené perspektivy byly použity u všech dodavatelů stejné a byla správně nastavena, aby byly výsledky porovnatelné. Pokud použijeme u hodnocení každého IS podobně parametrizovanou BSC, dočkáme se kvalitního výsledku, protože BSC, jakožto jedna z vůbec nejmladších metod hodnocení IS/ICT maximálně zohledňuje požadavky zadavatelské firmy a dovoluje ji tímto v nastavení již ze své podstaty maximální možnou míru customizace požadavků a tím taktéž lepší vypovídací schopnost pro Top management než při použití ostatních metodik.

5.1.2 Projekty vývoje Pro projekty vývoje je metodika BSC rovněž vhodným nástrojem. Platí to samé jako v projektech akvizice a to, že čím lépe se nastaví BSC pro danou firmu, tím lepší nám poskytne výsledky. Nezbytnou součástí přípravy je strategická mapa, která nám ukazuje cíle v souvislostech. Velkou devizou této metodiky je především zohlednění i nefinančních perspektiv, čímž se odlišuje výrazně od dalších metodik. Zvláště pro projekty vývoje je možné zdůraznit perspektivu rozvojovou, kde můžeme zohlednit např. oblasti počtu stimulů, věrnosti zaměstnanců, shody s požadovaným odborným profilem apod., jinými slovy tato metodika umožňuje zohlednit na základě námi definovaných kritérii taktéž měkké faktory z rozvojové perspektivy, ale i např. zákaznické. Když se tato metodika dobře parametrizuje, může nám posloužit jako strategický nástroj. Při vývoji systémů platí obecné pravidlo, že systém není nikdy dokonalý, stále je co zlepšovat a vyvíjet. Pro výše uvedené cíle je samozřejmě zapotřebí zvolit odpovídající metodiky hodnocení.

5.1.3 Projekty provozu a údržby Po implementační fázi následuje fáze provozu a údržby. V této fázi je použití metodiky BSC velmi vhodné. Top management firmy tak může např. sledovat své cíle z jednotlivých perspektiv, porovnávat je v čase a vyvozovat z nich závěry. Z oblasti financí tak může např. sledovat rostoucí ziskovost podniku např. pomocí ukazatelů EBIT či DA a porovnávat plánované hodnoty s realitou. Nebo např. analogicky sledovat cíl rostoucí počet zákazníků pomocí počtu stálých zákazníků. Takto sestrojené perspektivy, cíle a metody hodnocení se tak dají perfektně každému podniku „ušít“ na míru a nepřímo tak posílit jeho konkurenceschopnost na trhu. Podotýkáme, že např. ve státní správě bývá doplněna pátá perspektiva, tzv. veřejná perspektiva, takže ony 4 perspektivy nejsou žádné dogma a lze je škálovat dle oblasti využití. Pro samotný provoz je taktéž nesmírně důležité stanovit intervaly výkonnosti, které je vhodné provázat bonusy pro zaměstnance, a aby byly smysluplné a dosažitelné. Toto vše nám poté v konečném důsledku přispěje ke zvýšení motivace, výkonnosti a potažmo ziskovosti.

126



5.1.4 Kombinované projekty V tomto případě se BSC uplatní nejvíce komple  

              

                         ody EVA a možností jejího využití ve vztahu k jednotlivým SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2008

127

Ondřej Matuštík

typům projektů. Veškeré níže zmíněné postupy jsou spíše hypotetické, jelikož je lze vypočítat pouze za předpokladu, že jsou všechny ostatní vstupní parametry neměnné. Tato metoda slouží pro zpětné hodnocení projektu, není tedy možné ji využít k jakémukoliv rozhodování do budoucnosti.

5.2                                       

 ody EVA a možností jejího využití ve vztahu k jednotlivým typům projektů. Veškeré níže zmíněné 128



postupy jsou spíše hypotetické, jelikož je lze vypočítat pouze za předpokladu, že jsou všechny ostatní vstupní parametry neměnné. Tato metoda slouží pro zpětné hodnocení projektu, není tedy možné ji využít k jakémukoliv rozhodování do budoucnosti.      

       

                  

      ody EVA a možností jejího využití ve vztahu k jednotlivým typům projektů. Veškeré níže zmíněné postupy jsou spíše hypotetické, jelikož je lze vypočítat pouze za předpokladu, že jsou všechny ostatní vstupní parametry neměnné. Tato SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2008

129

Ondřej Matuštík

metoda slouží pro zpětné hodnocení projektu, není tedy možné ji využít k jakémukoliv rozhodování do budoucnosti.

5.2.1                                  ody EVA a možností jejího využití ve vztahu k jednotlivým typům projektů. Veškeré níže zmíněné postupy jsou spíše hypotetické, jelikož je lze vypočítat pouze za předpokladu, že jsou všechny ostatní vstupní parametry neměnné. Tato metoda slouží pro zpětné hodnocení projektu, není tedy možné ji využít k jakémukoliv rozhodování do budoucnosti.       130



            

5.2.2                  

              ody EVA a možností jejího využití ve vztahu k jednotlivým typům projektů. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2008

131

Ondřej Matuštík

Veškeré níže zmíněné postupy jsou spíše hypotetické, jelikož je lze vypočítat pouze za předpokladu, že jsou všechny ostatní vstupní parametry neměnné. Tato metoda slouží pro zpětné hodnocení projektu, není tedy možné ji využít k jakémukoliv rozhodování do budoucnosti.

5.2.3                   ody EVA a možností jejího využití ve vztahu k jednotlivým typům projektů. Veškeré níže zmíněné postupy jsou spíše hypotetické, jelikož je lze vypočítat pouze za předpokladu, že jsou všechny ostatní vstupní parametry neměnné. Tato metoda slouží pro zpětné hodnocení projektu, není tedy možné ji využít k jakémukoliv rozhodování do budoucnosti.    

       

      132



ody EVA a možností jejího využití ve vztahu k jednotlivým typům projektů. Veškeré níže zmíněné postupy jsou spíše hypotetické, jelikož je lze vypočítat pouze za předpokladu, že jsou všechny ostatní vstupní parametry neměnné. Tato metoda slouží pro zpětné hodnocení projektu, není tedy možné ji využít k jakémukoliv rozhodování do budoucnosti.

5.2.4               ody EVA a možností jejího využití ve vztahu k jednotlivým typům projektů. Veškeré níže zmíněné postupy jsou spíše hypotetické, jelikož je lze vypočítat pouze za předpokladu, že jsou všechny ostatní vstupní parametry neměnné. Tato metoda slouží pro zpětné hodnocení projektu, není tedy možné ji využít k jakémukoliv rozhodování do budoucnosti.        

   

 ody EVA a možností jejího využití ve vztahu k jednotlivým typům projektů. Veškeré níže zmíněné postupy jsou spíše hypotetické, jelikož je lze vypočítat pouze za předpokladu, že jsou všechny ostatní vstupní parametry neměnné. Tato metoda slouží pro zpětné hodnocení projektu, není tedy možné ji využít k jakémukoliv rozhodování do budoucnosti.

5.2.5    SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2008

133

Ondřej Matuštík

   ody EVA a možností jejího využití ve vztahu k jednotlivým typům projektů. Veškeré níže zmíněné postupy jsou spíše hypotetické, jelikož je lze vypočítat pouze za předpokladu, že jsou všechny ostatní vstupní parametry neměnné. Tato metoda slouží pro zpětné hodnocení projektu, není tedy možné ji využít k jakémukoliv rozhodování do budoucnosti.    

 ody EVA a možností jejího využití ve vztahu k jednotlivým typům projektů. Veškeré níže zmíněné postupy jsou spíše hypotetické, jelikož je lze vypočítat pouze za předpokladu, že jsou všechny ostatní vstupní parametry neměnné. Tato metoda slouží pro zpětné hodnocení projektu, není tedy možné ji využít k jakémukoliv rozhodování do budoucnosti.

5.3  od y EVA a možností jejího využití ve vztahu k jednotlivým typům projektů. Veškeré níže zmíněné postupy jsou spíše hypotetické, jelikož je lze vypočítat pouze za předpokladu, že jsou všechny ostatní vstupní parametry neměnné. Tato metoda slouží pro zpětné hodnocení projektu, není tedy možné ji využít k jakémukoliv rozhodování do budoucnosti. ody EVA a možností jejího využití ve vztahu k jednotlivým typům projektů. Veškeré níže zmíněné postupy jsou spíše hypotetické, jelikož je lze vypočítat pouze za předpokladu, že jsou všechny ostatní vstupní parametry neměnné. Tato metoda slouží pro zpětné hodnocení projektu, není tedy možné ji využít k jakémukoliv rozhodování do budoucnosti.

5.3.1 Projekty akvizice Projekty akvizice lze pomocí metody EVA hodnotit až po zavedení či vývoji samotného IS, produktu či služby. Zda byl výběr dodavatele dobrý a jeho pomocí došlo ke zvýšení ekonomické hodnoty podniku, lze zjistit až s větším časovým odstupem. To pouze za předpokladu, že veškeré ostatní části podniku zůstanou neměnné.

5.3.2 Projekty vývoje Pomocí metody EVA lze s odstupem času zjistit, zda daný vývoj vedl ke zvýšení ekonomické hodnoty podniku. Pokud by tomu tak nebylo, vývoj byl pro podnik neefektivní. Opět je nutné předpokládat, že ostatní parametry, které podnik ovlivňují, zůstávají konstantní.

134



5.3.3 Projekty provozu Metoda EVA umožní zpětně určit, zda byl daný projekty provozu vhodný a zda podniku přinesl určitou ekonomickou hodnotu. Aby bylo možné určit dopad konkrétně projektu provozu, je nutné, aby v daném časovém úseku nebyly prováděny žádné jiné činnosti, které mají vliv na ukazatel EVA.

5.3.4 Projekty údržby U projektů údržby lze díky metodě EVA zpětně vypočítat, zda byly provedené modifikace IS podniku přínosem. V případě, kdy ostatní části podniku zůstanou neměnné, a ukazatel EVA vyjde kladný, lze říci, že projekt údržby přidal podniku ekonomickou hodnotu.

5.3.5 Kombinované projekty Pro kombinované projekty platí stejné podmínky jako pro všechny ostatní. Pro určení jejich efektivnosti pomocí metody EVA je nutné, aby veškeré ostatní parametry, které metodu ovlivňují, zůstaly neměnné. Další podmínkou je, že už je k dispozici dostatek dat (především účetních) k tomu, aby bylo možné ukazatel vypočítat.

5.4 Použití metody TCO u jednotlivých druhů projektů IS/IT Nyní se zaměříme na vhodnost použití metody TCO (total cost of ownership) u jednotlivých druhů projektů IS/IT dle rozdělení podle standardu ISVS 005/02.01 pro náležitosti životního cyklu informačního systému. Jednotlivé druhy projektů byly popsány v minulých kapitolách.

5.4.1 Projekty akvizice Metodu TCO je vhodné využít při výběru externího dodavatele informačního systému. Na základě dodavateli dodané hodnoty TCO na daný projekt budeme vybírat takového dodavatele, který má samozřejmě nejnižší TCO. Problémem je ale fakt, že TCO může každý dodavatel počítat podle své vlastní metodiky. Pro omezení subjektivního vytváření TCO by zadavatel měl přesně vymezit jaké oblasti nákladů by měl výpočet TCO obsahovat, nebo se odkázat na standard metodiky TCO od společnosti Gartner, která tuto metodu standardizovala. Výhodou zavedení metodiky TCO pro výběr nejvhodnějšího dodavatele je fakt, že náklady na tento projekt budou minimální po celou dobu životnosti projektu. Nevýhodou ale zůstává fakt, že jednotliví dodavatelé musí vykazovat u projektů stejné přínosy, což už není tak jednoduše měřitelné jako náklady

5.4.2

Projekty vývoje

U projektů vývoje je vhodnost zavedení TCO především k zachycení nákladů, které mohou být skryté, anebo s projektem spjaté jen částečně. Celkový projekt se může na první pohled jevit jako fixně naplánovaná výše nákladů, ale v průběhu vývoje se mohou vyskytnout dodatečné požadavky, které následně žádají další hlubší analýzu, kódování, testování, integraci, školení atd. Už i samotné stestování ze samé podstaty může významnou mírou ovlivnit celkové i následně opakující se


135

Ondřej Matuštík

náklady. Každou fázi vývoje informačního systému je nutné analyzovat ze dvou primárních hledisek metody TCO a to: jednorázové náklady a opakující se náklady během životního cyklu projektu. Vyvíjíme-li informační systém zcela nový, tak je takřka pravidlem, že vyvinutý informační systém se může dynamicky měnit. Tento fakt metoda TCO odráží a management by neměl opomenout zabývat se pravidelnými náklady na např. školení nových zaměstnanců, dodatečný vývoj, odstraňování chyb, komplexnější integrace s IS nejen uvnitř podniku, ale i mimo podnik.

5.4.3 Projekty provozu a údržby Po implementaci informačního systému následují projekty provozu a údržby. Samá podstata TCO s touto částí životního cyklu počítá a zahrnuje tyto náklady do kalkulačního vzorce TCO – tedy celkové náklady na vlastnictví. Celkové náklady neodráží jen počáteční vývoj a implementaci informačního systému, ale právě počítá i s dodatečnými opakujícími se náklady, které spadají do projektů provozu a údržby.

5.4.4 Kombinované projekty Zde se uplatnění TCO jeví jako nejvíce komplexní. Chceme-li vyjádřit celkové náklady na vlastnictví informačního systému společnosti. Musíme spočítat náklady na vývoj či akvizici a následně náklady na provoz a údržbu systému.

5.5 Použití UIS metody na jednotlivé typy IS/ICT projektů

5.5.1 Projekty akvizice Metoda UIS je částečně vhodná pro projekty typu akvizice, protože umožňuje zpětné vyhodnocení spokojenosti uživatelů s dodanou službou, což následně pomáhá při výběru dodavatele. Bohužel, většina projektů je neopakovatelných a vzájemně neporovnatelných.

5.5.2 Projekty vývoje Metoda UIS je vhodná i pro projekty vývoje, zejména pokud je projekt nasazován postupně a pak je možné průběžně monitorovat uživatelské požadavky a odchylky od nich a tyto odchylky případně řešit pomocí změnových řízení.

5.5.3 Projekty provozu Projekt provozu představuje optimální projekt pro metodu UIS, neboť je znám optimální stav situace provozu a její skutečný stav a pomocí UIS můžeme měřit odchylku mezi optimálním a skutečným stavem a případně tuto odchylku korigovat. Stejně tak je metoda UIS vhodná k dlouhodobému monitorování skutečné situace.

5.5.4 Projekty údržby Projekt údržby je další projekt vhodný na použití metody UIS, protože díky metodě UIS známe, které části systému potřebují vylepšit a které části systému jsou naopak nadbytečně velké a zatěžují naše kapacity. Opět se tedy dá metody UIS

136



doporučit, ale je nutné ji zkombinovat s nějakou další metodou, která bude hlídat finanční stránku projektu.

5.5.5 Kombinované projekty Zde je použití metody UIS velmi komplikované. Určitě se dá použít jako druhé či následné kriterium při rozhodování, ale složité kombinované projekty by neměly být závislé jenom na informačních potřebách uživatele, ale především na finanční stránce věci.

5.6 Shrnutí využití jednotlivých metod pro dané typy projektů IS/IT Zde jsou shrnuty všechny výše zmíněné metodiky a jejich uplatnění u jednotlivých typů projektů IS/IT.

metoda projekty

TCO

BSC

UIS

CBA

EVA

Akvizice

xxx

xxx

xx

xxx

xx

Vývoje

xxx

xxx

xxx

xxx

xx

Provozu

xxx

xxx

xxx

0

xx

Údržby

xxx

xxx

xxx

xxx

xx

Kombinované

xxx

xxx

0

xxx

xx

projekty

Vysvětlivky: xxx xx 0

metoda vhodná pro využití ve vztahu k jednotlivým typům projektů metoda částečně vhodná pro využití ve vztahu k jednotlivým typům projektů metoda nevhodná pro využití ve vztahu k jednotlivým typům projektů

6. Závěr Na úvodu článku bylo vytyčeno několik cílů. Základním bylo analyzovat některé vybrané metody hodnocení projektů IS/ICT a vytvořit příručku pro manažery, kteří se někdy dostanou do úkolů souvisejících s hodnocením projektů. Nejdříve byly za použití dostupné literatury vyhledány nejčastěji používané metody při hodnocení projektů IS/ICT. Každá metoda je analyzována do patřičného detailu a především se zaměřením na projekty IS/ICT. Následně jsou tyto projekty klasifikovány tak, jak je běžně klasifikuje jeden z největších zákazníků současnosti – státní správa. Poté následují původní a klíčové pasáže práce – doporučení, která metoda je vhodná pro určitou situaci. Na základě tohoto doporučení pak může každý manažer vybrat optimální metodu pro svůj projekt. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2008

137

Ondřej Matuštík

Díky této studii tak může každý manažer mít k dispozici rádce pro situace, kdy bude řešit způsob, kterým bude hodnotit svůj nový projekt.

138



Literatura [Basl] Basl, Josef, Majer, Pavel, Šmíra, Miroslav. Teorie omezení v podnikové praxi : zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC. [s.l.] : Grada, 2003. 213 s. ISBN 80-247-0613-X. [Kaplan et al, 2000] KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Balanced scorecard : Strategický systém měření výkonnosti podniku. ŠustaMarek . 1. vyd. Praha : Management Press, 2000. 267 s. ISBN 80-7261-032-5. [www.forrester.com] Forrester : Total Economic Impact (TEI) [online]. 2007 [cit. 2008-07-28]. Dostupný z WWW: . [VanGremberger, 2004] Wim van Grembergen. IT Governance Institute : The Balanced Scorecard and IT Governance [online]. [2007] [cit. 2008-07-28]. Dostupný z WWW: . Prezentace v pdf . [Eva Top 20, 2005] EVA 2005 TOP 20 [online]. Česká kapitálová informační společnost agentura, [2005] [cit. 2008-07-28]. Dostupný z WWW: . [ISVS] Standard ISVS 005/02.01 pro náležitosti životního cyklu informačního systému, [online] [cit. 2008-07-20], dostupné z: http://www.micr.cz/scripts/detail.php?id=457 [Novotný, 2003] Novotný, Ota. Aplikace metrik v referenčním modelu řízení podnikové informatiky. [s.l.], 2003. 195 s. Vysoká škola ekonomická. Dizertační práce. Dostupný z WWW: . [SCFM] Jech, Vladimír: Středoevropské centrum pro finance a management – Finance & Mnanagement, [online] [cit. 2008-07-07], dostupné z: http://www.finance-management.cz/080vypisPojmu.php?X=CostBenefit+Analysis+CBA&IdPojPass=57 [Shirani] Shirani Ashraf, Aiken Milam, Reithel Brian: A model of user information satisfaction, ACM SIGMIS Database, Volume 25 , Issue 4 (November 1994) table of contents, Pages: 17 – 23, Year of Publication: 1994, ISSN:0095-0033, url: http://portal.acm.org/citation.cfm?id=192561.192570 (cit. 2008-07-07) [Sieber, 2004] Sieber, Patrik. Analýza nákladů a přínosů : Metodická příručka. Společný regionální operační program [online]. 2004 [cit. 2008-07-28]. Dostupný z WWW: . [Učeň, 2001] Učeň P., a kol., Metriky v informatice (Jak objektivně zjistit přínosy informačního systému), Praha 2001, GRADA; ISBN 80-247-0080-8 [Uchytil, 2006] Uchytil, Jakub: Předinvestiční hodnocení IS/ICT projektů – CostBenefit analýza – diplomová práce, Praha: Vysoká škola ekonomická, 2006 [VanGremberger, 2000] VanGrembergen W., The Balanced Scorecard and the IT Governance, Information Systems Control Journal 2000, URL: [Knap, 2001b] Knap, P.: Strategické mapy, Moderní řízení, 2001, č. 6, s. 55-57.


139

Ondřej Matuštík

[LBMS, 2007] Let Our Brains Make Your Success : Kurz BSC [online]. [2007] [cit. 2008-07-28]. Dostupný z WWW: < http://www.lbms.cz>. [Matějka] Management by ROI: Nový, univerzální řídící princip, metodologie, informační systém, aplikace [TCO] Total Cost of Ownership [online]. Odellion research, 2007 [cit. 2008-0728]. Dostupný z WWW: . [Molnár, 2000] Molnár, Z.. Efektivnost IS/IT [online]. 2000. 2000 [cit. 2008-0721]. Dostupný z WWW: .

140


ICT na různé druhy projektů

Recommend Documents