Kortere terugverdientijd door het versnellen van
ICT Management
het leerproces
Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER
1 Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces
Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement
Samenvatting
Veel IT-servicemanagement organisaties hebben inmiddels de omslag gemaakt van een technisch gedreven werkwijze naar een meer servicegerichte werkwijze. Kenmerken van een servicegerichte werkwijze zijn onder andere procesgericht werken, het gebruik van een IT-servicemanagement tool en stuurindicatoren. De transformatie van een technisch gedreven werkwijze naar een meer service gerichte kent meestal een moeizaam verloop. Leerprocessen spelen hierbij een belangrijke rol.
Verandertraject van ITservicemanagement en leerprocessen
Toenemende complexiteit van Informatie Technologie (IT) en steeds hogere klantverwachtingen van IT-servicemanagement waren in de afgelopen jaren aanleiding om de inrichting van IT-servicemanagement te veranderen. De werkwijze van ITservicemanagement diende te transformeren van een meer technisch gedreven werkwijze – weinig structuur, weinig planning en veel hollen - naar een servicegerichte werkwijze – meer structuur, betere planning en meer aandacht voor prestatiegericht werken. Als basis voor een servicegerichte werkwijze werd vaak gekozen voor ITIL (Information Technology Infrastructure Library). ITIL is een verzameling ‘best practices’ waarbij op een procesmatige wijze gekeken wordt naar de inrichting van ITbeheerprocessen.
Leerprocessen en de kwaliteit van ITservicemanagement
Het werken volgens ITIL leidt binnen een IT-servicemanagement organisatie tot structuur en rust, waardoor op een planmatigere wijze kan worden gewerkt dan voor de ITIL-invoering. Op zich mag dit best een kwaliteitsverbetering worden genoemd. Echter, wat merken de klanten van IT-servicemanagement nu van ITIL? De volgende grafiek laat de gemiddelde afhandeltijd zien van meldingen gedurende een verandertraject van een technisch gedreven werkwijze naar een meer servicegerichte werkwijze op basis van ITIL.
2 Afhandeltijd in weken
GEMIDDELDE AFHANDELTIJDEN VAN MELDINGEN 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Storingen Klachten Autorisaties Wijzigingen
2000 Technisch gedreven
2001
Tijd
2002 Service gericht
Figuur 1: de gemiddelde afhandeltijd van IT-servicemanagement meldingen gedurende een verandertraject
In dit praktijkvoorbeeld is in november 1999 de servicedesk ingevoerd samen met de processen Configuratie Management, Incident Management, Problem Management en Change Management. Tot aan het einde van 2000 laat de gemiddelde afhandeltijd flinke schommelingen zien. Daarna wordt de gemiddelde afhandeltijd stabieler en ook aanmerkelijk korter bij gelijkblijvende omstandigheden. Deze grafiek laat zien dat het kunnen omgaan met een nieuwe (ITIL-)situatie en het ontwikkelen van kwaliteit van ITservicemanagement een leerproces is, waarbij nieuwe kennis en inzichten dienen te worden opgebouwd en nieuwe vaardigheden dienen te worden aangeleerd. Binnen een verandertraject voor IT-servicemanagement van een technisch gedreven werkwijze naar een meer servicegerichte, kunnen leerprocessen worden onderkend voor de deelgebieden procesgericht werken, IT-servicemanagement tool en stuurindicatoren.
Leren omgaan met procesgericht werken
Voor ‘volledige ITIL-implementaties’ worden doorlooptijden genoemd van twee tot vijf jaar, maar ook de implementatie van afzonderlijke processen vraagt al snel een doorlooptijd van een jaar. ITIL-processen invoeren is dus niet eenvoudig. Elke organisatie heeft zijn eigen specifieke eigenschappen op het gebied van competenties, werkwijzen, historie en verandercultuur, waar de ITIL-processen op dienen te worden afgestemd. Dit afstemmen blijkt in de praktijk vaak een weerbarstige aangelegenheid. Het omschakelen naar procesgericht werken vraagt om veel inzicht, geduld, overleg en afstemming tussen management en medewerkers. Zo is het kiezen van de gewenste inhoud en het detailniveau voor de inrichting van de Configuratie Management DataBase (CMDB) bepaald geen sinecure. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat aan het begin van het verandertraject (nog) geen duidelijk beeld bestaat hoe deze CMDB gebruikt zal gaan worden in de nieuwe situatie.
3 Leren omgaan met een IT-servicemanagement tool
Een IT-servicemanagement tool selecteren dat aan ITIL voldoet is op zich nog niet zo complex. Met de ITIL-processen als norm, kunnen IT-servicemanagement tools onderling worden vergeleken en kan redelijk objectief en snel worden vastgesteld, welk tool het meest compleet is en het beste bij ITIL aansluit. Echter, het is nogal lastig om uit het uitgebreide aanbod van functionaliteit van het tool, een keuze te maken voor wat nou daadwerkelijk een bijdrage levert aan de ondersteuning van de werkwijze in de nieuwe situatie. Het tool vervolgens ook nog eens aan laten sluiten bij de gewenste werkwijze is eveneens complex, omdat het ontwikkelen van de gewenste werkwijze een groeiproces is waarbij, zeker in het begin als gevolg van voortschrijdend inzicht, veel kleinere en grotere wijzingen plaatsvinden. Het tool zal met deze dynamiek en flexibiliteit van het groeiproces om moeten kunnen gaan.
Leren omgaan met stuurindicatoren
Ook het gebruiken en interpreteren van stuurindicatoren is niet gemakkelijk. De mogelijkheid bestaat dat een organisatie alles wil weten van IT-servicemanagement, waardoor tientallen stuurindicatoren worden ontwikkeld en gebouwd. Het risico van door de bomen het bos niet meer zien duikt hier op. Het rapporteren over stuurindicatoren zal bij het (business & IT) management in eerste instantie meer vragen oproepen dan antwoorden geven. Van de vele mogelijke stuurindicatoren zijn twee stuurindicatoren die in het bijzonder iets zeggen over de geleverde prestaties van ITservicemanagement. Zo zegt de gemiddelde afhandeltijd van meldingen – dit is de tijd tussen het indienen en oplossen van de melding – iets over de effectiviteit van ITservicemanagement. De bestede tijd aan afgehandelde meldingen zegt iets over de efficiency van IT-servicemanagement.
Versnellen van het leerproces
Verandertrajecten kunnen vorm krijgen met behulp van projecten. Binnen een project wordt geregeld dat de gestelde doelen voor de variabelen tijd, kwaliteit en geld worden gerealiseerd. Binnen een project is meestal weinig aandacht voor het leerproces dat management en medewerkers moeten doorlopen om zich veranderingen eigen te maken. Bij dit (menselijke) conversieproces dienen bestaande kennis, inzichten en vaardigheden te worden vervangen door of aangevuld met nieuwe. Het leerproces dient ervoor te zorgen dat management en medewerkers worden voorbereid op de komende verandering. Voor ‘volledige ITIL-implementaties’ worden dus doorlooptijden genoemd van twee tot vijf jaar en voor de implementatie van afzonderlijke processen een doorlooptijd van een jaar. Een goed opgezet leertraject zal ertoe kunnen leiden, dat management en medewerkers al tijdens het project een groot deel van de voor de nieuwe situatie benodigde kennis opbouwen en gewenste inzichten en vaardigheden ontwikkelen. Hierdoor zijn ze beter voorbereid en zullen ze dus beter om kunnen gaan met de nieuwe situatie. Het gewenste kwaliteitsniveau zal dan sneller kunnen worden bereikt, waardoor ook de terugverdientijd van investeringen kan worden verkort. In het begin van het project kan meestal nog maar weinig concreets van de nieuwe situatie worden getoond. In deze beginfase kan het leerproces worden gestart door de
4 nieuwe situatie te visualiseren, door awareness sessies te organiseren en te discussiëren over de te ontwikkelen nieuwe situatie. In het verdere verloop van het project kunnen onder andere procesbeschrijvingen, het meedenken over eisen en wensen voor de nieuwe situatie en het verzorgen van demo’s helpen de nieuwe situatie concreter voor te stellen. Ook is het belangrijk om te blijven discussiëren over de nieuwe situatie. Aan het einde van het project kan de nieuwe situatie helemaal concreet worden getoond met behulp van testsessies, werkinstructies en trainingen. Tijdens het project en na oplevering van het project kunnen (kwaliteit) verbetersessies ervoor zorgen dat de verdere ontwikkeling van het leerproces gestimuleerd wordt. Het volgende schema toont de hierboven beschreven relatie tussen projectfasen en leertraject:
Figuur 2: relatie tussen projectfasen en een leertraject
Ter afsluiting
De ontwikkeling van IT-servicemanagement kan gezien worden als een soort evolutie waarbij ieder tijdperk vraagt om specifieke kennis, inzichten en vaardigheden. Een servicegerichte werkwijze is dan ook een tussenstation op weg naar een meer geconsolideerde en ketengeoriënteerde werkwijze. Ook hier zullen weer de onvermijdelijke leerprocessen worden doorlopen die hun invloed uitoefenen op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Aandacht voor deze leerprocessen en proberen het verloop van deze leerprocessen positief te beïnvloeden, kunnen ertoe leiden dat zo snel mogelijk het gewenste kwaliteitsniveau van IT-servicemanagement kan worden bereikt.
●
Voor onze visie op het gebied van ICT-Management : LogicaCMG Nederland B.V. Leon Dohmen Kennedyplein 248 5611 ZT Eindhoven T: +31 (0)40-2957777 F: +31 (0)40-2957630 E:
[email protected]
INDIA
LogicaCMG is een grote internationale speler in ICT dienstverlening en draadloze datacommunicatie. Zij levert diensten op het gebied van management en ICT consultancy, systeemintegratie en outsourcing aan klanten in diverse markten, zoals telecommunicatie, bank- en verzekeringswezen, energie en utilities, industrie, distributie, transport en de overheid. De onderneming ontstond uit de fusie van Logica en CMG in december 2002 en heeft ca 21.000 medewerkers in dienst, kantoren in 34 landen en bijna 40 jaar ervaring in ICT dienstverlening. LogicaCMG heeft haar hoofdkantoor in Europa en is genoteerd aan de beurzen van Londen en Amsterdam (LSE:LOG; AEX: LOG). Meer informatie is beschikbaar via www.logicacmg.com.
