I. PRAGMATICKÝ SYSTÉMOVĚ-HETEROGENNÍ MODEL ORGANIZACE
I.1
Cíle
Po prostudování této kapitoly budete schopni: 1. Definovat organizační systém a uvést jeho modelovou prezentaci. 2. Uvést a vysvětlit důležité faktory vnitřního prostředí organizačního systému a jejich vzájemné interakce. 3. Uvést a vysvětlit důležité faktory vnějšího prostředí organizačního systému. 4. Charakterizovat některé moderní trendy organizačního rozvoje. Systémový koncept 1
R. E. Fagen (1956) definuje systém jako „množinu objektů, včetně vzájemných vztahů mezi 2
objekty a mezi jejich atributy.“ Von Bertalanffy (1956) chápe systém jako „množinu prvků ve vzájemné interakci.“ F. E. Kast a J. E. Rosenzweig (1985)
3
definují systém jako „organizovaný jednotný celek
složený ze dvou nebo více vzájemně závislých částí, komponent nebo subsystémů a určený identifikovatelnými hranicemi s vnějším suprasystémem.“ J. Hron (1988)
4
definuje systém jako
„konečnou množinu prvků, vazeb a relací.“ „Při respektování zásad systémového přístupu k otázkám řízení je možno z určitého hlediska při sledování určitého cíle definovat systém vymezením jeho 5
základních prvků a vazeb“ (Hron, 1997) .
1
Hall, A. D. - Fagen, R. E.: Definition of a System. In: General Systems, Yearbook of the Society for Advancement of General Systems Theory, 1, 1956, pp. 18-20. 2 Hall, A. D. - Fagen, R. E.: Definition of a System, ibid., pp. 1-10. 3 Kast, F. E. - Rosenzweig, J. E.: Organization and Management: A Systems Approach. 4. ed. McGraw - Hill, New York 1985, p. 15. 4 Hron, J.: Teorie řízení. VŠZ, Praha 1998. 5 Hron, J.: Kybernetika v řízení, opak cit., s. 32.
V souladu s cílem našeho zkoumání můžeme organizace v institucionálním pojetí chápat jako systémy charakterizované vzájemnou závislostí a interakcí systémových komponent s důrazem na jejich celostní charakter. Další charakteristiky systémů vyplývají z procesního pohledu. Systémy v činnosti i.e. aktivní systémy jako e.g. organizace lze také chápat jako spojení vstupních toků (energie/materiál/informace) ze zdrojů ve vnějším prostředí, transformačního mechanismu (stroje/technicko-lidská organizace) a výstupních toků k uživateli. Systémy mohou zahrnovat jeden nebo více zpětnovazebních mechanismů nutných pro autoregulaci e.g. nestandardní signály zpětné vazby z vnějšího a vnitřního prostředí organizace mohou vést ke změnám v transformačním mechanismu nebo ve vstupech, ev. v obojím. Pro charakterizování systému je dále důležité posoudit míru jeho otevřenosti versus uzavřenosti vůči okolí. Organizace a jejich části představují v podstatě relativně izolované systémy ve kterých existují vztahy vzájemné výměny s prostředím ve kterém operují. Čím efektivněji jsou tyto vztahy vzájemné výměny řízeny, tím menší je nebezpečí, že systém postupně zestárne a nakonec zanikne. Autorem uvedený
koncept
organizace spojuje systémově - strukturální a systémově -
procesní pohled na fungování organizace, odtud explicitně deklarovaná heterogennost modelu. Pragmatičnost prezentovaného modelu je vyjádřena jeho teoretickou a praktickou využitelností. Grafická podoba modelu vyjadřuje vnitřní provázanost jednotlivých subsystémů organizačního systému. Vlastní interpretace vazeb bude záviset na konkrétní organizaci a cíli našeho zkoumání. Dynamika rozvoje organizačního systému je určována subsystémem strategického řízení, na jehož úrovni je formulována a implementována strategie.
I.2 Architektura modelu I.2.1 Model vnitřního prostředí organizace I.2.1.1
Poslání a vize Východiskem naší modelové
konstrukce je
poslání
organizace, které specifikuje účel, smysl existence organizace. Při formulaci poslání organizace odpovídáme na otázku: Co je předmětem našeho podnikání, kde je naše místo v procesu společenské dělby práce? Vlastním smyslem poslání je definovat hranici omezující možný rozsah našeho podnikání a sdělit tuto informaci zaměstnancům. Vytváříme tak určitý rámec pro rozhodování a tvorbu přidané hodnoty. Poslání popisuje podnikání jednoduchým a dobře srozumitelným způsobem.
Poslání organizace by mělo být doplněno strategickou vizí i.e. jasnou, srozumitelnou a reálnou představou o tom, jakou by organizace chtěla být v budoucnosti. Strategická vize tedy představuje soubor aspirací podniku. Je odpovědí na otázku: co skutečně chceme?
Formulace vize znamená vytvoření jasného obrazu budoucnosti, kterou chceme vytvořit pro sebe a naši organizaci. Na jejím základě formulujeme strategické záměry a cíle. Strategická vize univerzity může zahrnovat tyto oblasti: Vědecká práce, personál, studenti, studijní programy, participace v regionálních institucích, universitní prostředí a finance etc..
Poslání a vize umožňují soustředit organizační energii požadovaným směrem a to je právě typické pro úspěšné organizace. Proto je velmi důležité je explicitně vyjádřit, široce komunikovat, aby mohly být akceptovány každým členem organizace. Zajímavě formuluje svoje poslání a vizi prvotřídní anglická firma Marks and Spencer (ca 80% jejího zisku je tvořeno obchodem s látkami, dámskými a pánskými oděvy, obchodem s potravinami ), která v tomto roce vstoupila na český trh: - Nabízet našim zákazníkům výběrové řady vysoce kvalitního, dobře navrženého a přitažlivého zboží za rozumné ceny. - Povzbuzovat naše dodavatele, aby používali nejmodernější a výkonné techniky výroby a řízení kvality diktované posledními objevy vědy a technologie. - Ve spolupráci s našimi dodavateli zajistit nejvyšší standart kontroly kvality. - Plánovat rozšíření našich prodejen, abychom mohli lépe vystavovat stále se rozšiřující sortiment zboží a tak zpříjemnili našim zákazníkům jeho poznání. - Zjednodušovat naše operační procedury, tak abychom v našem podnikání dosahovali co nejvyšší výkonnosti. - Podporovat rozvoj dobrých mezilidských vztahů s našimi zákazníky, dodavateli a zaměstnanci.
I.2.1.2
Organizační kultura S efektivním naplňováním poslání a strategické vize velmi úzce
souvisí
subsystém organizační kultury, který prolíná veškerými procesy a
subsystémy organizace. Organizační kultura vytváří specifické organizační klima, Které může e.g. podporovat sdílení informací mezi manažery a zaměstnanci, podporovat participativní metody řízení, vytvářet atmosféru spolupráce a otevřeného vyjadřování citů etc.., nebo naopak podporovat politikaření, jednání za zavřenými dveřmi, arogantní a autokratický styl jednání manažerů se zaměstnanci. M. Horalíková (1994)
6
uvádí: „Podstatnými složkami organizační kultury jsou představy,
hodnoty a normy, pravidla a standarty i vzorce chování. Prostředky (symboly), jimiž je podniková kultura formována a v nichž se zároveň projevuje ,zahrnují architekturu,vybavení pracoviště , materiální odměny, vyznamenání ,organogramy, schémata, logo, projevy úcty, status-symboly, rituály, obřady, ceremoniály, historky a mýty “. 7
L. Pfeifer-M. Umlaufová (1993) definují kulturu firmy jako souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných. Je důležité si uvědomit, že 6
Horalíková, M.: Podniková kultura a pracovní hodnoty. In: Sborník prací - agrární perspektivy III . VŠZ, Praha 1994. 7 Pfeifer, L.-Umlaufová, M.: Firemní kultura. Grada, Praha 1993, s. 19.
organizační kultura je
produktem myšlení lidí a přímo ovlivňuje a je zpětně ovlivňována jejich
každodenní činností. Svou povahou je setrvačná, velmi obtížně měnitelná. Změna organizační kultury je možná pouze cílevědomým působením na myšlení lidí.
Důkladná znalost organizační kultury je základním předpokladem úspěšné implementace organizačních změn. Promyšlené řízení organizační kultury může být významným dynamizujícím faktorem efektivního fungování každé organizace. Primární orientace na potřeby zákazníka, zvyšování rychlosti adaptace organizace na změny, inovativnost a podnikavost, důraz na jakost ve všech procesech a činnostech
organizace,
neustálé
učení
se,
včetně
posilování
participace
zaměstnanců v rámci celého řídícího procesu jsou základními znaky moderní organizační kultury. Případová studie: Unipart8 Firma Unipart, která je britským výrobcem autodílů byla
I.2.1.2.1
zakoupena svým managementem v roce 1987. V této době byla dceřinou společností automobilky British Leyland a měla špatné vztahy s odbory, ale i se svými dodavateli. Po výkupu firmy vlastním managementem si společnost stanovila strategický záměr, kterým bylo zlepšení spolupráce s akcionáři firmy. Všechen personál firmy začal nosit jednotnou uniformu bez ohledu na pozici, přičemž cílem tohoto opatření bylo eliminovat rozdíl mezi „námi a těmi ostatními“ i.e. dělníky a jejich manažery. Současně byl zahájen výcvikový program, který měl za cíl zvětšení rozsahu dovedností pracovníků, tak aby byli schopni vykonávat větší spektrum různých prací. Výše uvedené vedlo zaměstnance ke zvýšenému uvědomění si vlastní ceny. Podobně volnější ohraničení práce usnadnilo zaměstnancům lépe chápat problémy druhých. Firma začala promyšleně investovat do rozsáhlého výcvikového programu, který byl dříve privilegiem managementu a zahájila speciální pravidelný program měsíčního
vyhodnocení „ vynikající služby zákazníkům“.
Management podpořil
formování „kroužků kvality“, které díky zlepšovacím námětům zaměstnanců přinesly firmě úspory řádově miliónů liber. Byl zahájen program pro zvýšení kvality a spolehlivosti dodavatelského řetězce zaměřený na zformování vztahů vzájemné důvěry a spolupráce. Také činnost odborů byla legalizována a uznána v říjnu 1991. Takto se společnost Unipart stala „lepší a 8
současně příjemnější pro své zaměstnance“ což se také projevilo
Cope, N.:The Vogue for looking good. In: Management Today, October 1993, pp. 69-73. Upraveno.
zvýšením objemu prodeje o 50% a zdvojnásobením zisku v porovnání s rokem výkupu firmy vlastním managementem. Otázky: 1. Pokuste se charakterizovat organizační kulturu firmy Unipart v době před jejím výkupem managementem firmy.! 2. Jakým druhem změny firma prošla a jak se změnil řídící styl managementu firmy? I.2.1.3
Strategické řízení Formulace poslání, strategické vize a strategie, vč. její
implementace se uskutečňuje v rámci subsystému „strategické řízení“. Strategie / Strategický plán představuje dlouhodobou koncepci rozvoje organizace. Určuje dlouhodobé základní cíle podniku a nezbytné činnosti a zdroje pro jejich dosažení. Úspěšné organizace definují strategické cíle alespoň v pěti oblastech: zákazníci, dodavatelé, finance, vnitřní organizační procesy, učení a růst. Formulace strategických záměrů a cílů navazuje na poslání a strategickou vizi organizace a zajišťuje jejich konkrétní naplňování. Přijatá strategie rozvoje organizace musí každého manažera informovat o tom, čeho chce organizace dosáhnout a co chce pro to udělat. Aby strategie měla patřičný účinek musí být věrohodná i.e. musí realisticky reflektovat vnější a vnitřní prostředí organizace. Měla by být realistickým oceněním toho, čím organizace skutečně je, co může a nemůže dělat. Dobře formulovaná strategie usměrňuje rozvoj organizace, i.e. zvyšuje a integritu, přesnost rozhodování a usnadňuje výběr vhodných variant rozvoje. Nelze také nedocenit její inspirující a motivační účinek! „Rozhodující význam pro úspěch podniku má teprve realizace strategických operací-iniciativprogramů, tj. aktivit zajišťujících splnění strategických cílů. Zkušenost ukázala, že téměř ve všech českých podnicích je nutné zpracovat především tyto strategické operace: marketing a prodejní činnost, technický rozvoj a investice, zavádění nových výrobních programů, radikální snížení nákladů, zavádění systému totální kvality a certifikace, příprava na vstup do EU, zavádění nových informačních systémů ( včetně manažerských ), rozvoj lidského potenciálu, zavádění nových motivačních nástrojů, formování sociálního programu, zvyšování kvalifikace pracovníků, zlepšení organizace podniku “ ( 9
Souček, 1995 ) .
Úspěšná implementace přijaté strategie organizace je podmíněna vhodným řízením organizační kultury. Strategické řízení je prioritní činností a povinností
9
Souček, Z.: Strategie v českých podnicích.In: Moderní řízení, 1996 č.3, s. 30-31.
vrcholového managementu organizace. To ovšem nevylučuje
zapojení a aktivní
účast ostatních členů a řídících orgánů organizace do procesu strategického řízení. Problematice formulace a implementace strategie a jejímu provázání s operativními plány věnujeme kapitolu VI, která prezentuje ucelený a pragmatický metodický přístup ke změně organizace s důrazem na trvalé učení a růst.
I.2.1.3.1
Případová studie: Motorola10 Nedávno také nadnárodní společnost Motorola
významně vstoupila na náš trh mobilních telefonů a vysílacích zařízení. Výrobní sortiment společnosti zahrnuje především celulární telefony, vyvolávací zařízení, vysílačky s plným duplexním provozem a samozřejmě polovodiče. Společnost je tržním vůdcem v odvětví celulárních telefonů (ca 45% světového trhu) a vyvolávacích zařízení( ca 85% světového trhu). Dominantní postavení firmy na těchto trzích je výsledkem působení mnoha faktorů zahrnujících houževnatý důraz na kvalitu všech činností, trvalé kultivování firemní kultury charakterizované intenzívní spoluprací managementu a zaměstnanců, týmovou prací, decentralizací rozhodování a společným úsilím bílých a modrých límečků zaměřeným na zvyšování produktivity práce, udržení a posílení technologického vůdcovství. Motorola je výrazně marketingově orientovanou společností a patří mezi společnosti se špičkovým marketingem. Společnost aktivně vytváří nové trhy v zahraničí zahrnující Japonsko, Východní Evropu, Latinskou Ameriku, Asii a rozvojové země. Právě rozvojové země, kterým většinou zcela chybí tradiční telefonní infrastruktura představují dobrou perspektivu pro rozšíření celulárních telefonů. Na trhu celulárních telefonů musí Motorola čelit nebezpečné konkurenci finské společnosti Nokia, která zaujímá první místo na Evropském trhu a druhé místo na americkém trhu, právě za společností Motorola. Jiným významným prvkem strategie společnosti je vytváření strategických aliancí s jinými firmami. E.g. Motorola vyvinula ve spolupráci s firmami Apple a IBM nový mikroprocesorový chip pro novou generaci výkonných osobních počítačů. Mnoho společností dnes zjišťuje, že s ohledem na superkonkurenční prostředí není možné samostatně obsluhovat více než jeden globální trh. Strategické aliance dovolují firmě dosáhnout na trzích synergického efektu společně s jinými organizacemi, přičemž výsledkem je společný prospěch. 10
Henkoff, R.: Keeping Motorola on a roll. In: Fortune, 18 April 1994, pp. 51-56. Upraveno.
Aby si společnost udržela tržní pozici vůdce realizuje systematicky a důsledně program „totálního řízení jakosti“ (TQM) s cílem snížit na nulovou úroveň defekty , redukovat náklady a zvyšovat produktivitu práce. Úspěšná realizace programu TQM umožňuje firmě dále snižovat ceny svých produktů a tím posilovat svoji pozici na trhu. Společnost Motorola patří mezi několik velkých společností, které jako první získaly prestižní americkou cenu za jakost „Malcolm Baldrige National Quality Award“. Motorola zvýšila objem prodeje na zaměstnance za posledních pět let ( do roku 1993) o 100%. Firma pořádá pravidelná pracovní setkání managementu a odborného personálu z různých divizí společnosti, kde se shromažďují a diskutují nové pracovní přístupy a technologie zahrnující oblast výroby, kvality a zkrácení výrobního cyklu. Školení a výcviku personálu, jeho motivaci je věnována prvořadá pozornost, protože si firma uvědomuje, že jde o faktory, které výrazně zvyšují její konkurenceschopnost. Udržení vedoucí pozice v odvětví elektronického průmyslu vyžaduje nepřetržitou realizaci velkého množství inovací a rychlý vývoj nových produktů. Proto také Motorola značně investuje do výzkumu a vývoje. Otázky: 1. Jaké rozvojové strategie využívá firma Motorola pro svůj dynamický růst? 2. Vysvětlete význam a podstatu programu „totálního řízení jakosti“ důsledně uplatňovaného firmou! 3. Pokuste se charakterizovat organizační kulturu firmy! Dalšími
navazujícími
systémově-heterogenním
subsystémy uvedenými
modelu
organizace
jsou
technologie, integrovaná virtuální organizační
v našem
pragmatickém
subsystémy:
procesy,
struktura, lidské zdroje,
management, finance-ekonomika a subsystém vnějšího interface. I.2.1.4
Subsystém procesy Subsystém procesy nahrazuje subsystém úkoly uvedený
v původním autorově modelu ( Palán, 1992)11. Definujme podnikový proces jako
11
Palán, J.: Integrovaný program plánované změny organizace. Provozně ekonomická fakulta VŠZ, Praha 1992.
Kandidátská disertační práce.
soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu. Orientace na klíčové organizační procesy e.g. Zpracování a plnění zakázek, vytváření a řízení poptávky, zavádění nových výrobků, plánování a řízení výroby etc. umožňuje překročit tradiční funkční pohled na fungování organizace. Dobře fungující procesy křižují funkční linie a vyžadují efektivní spolupráci pracovníků různých profesí.
Tento procesně-systémový pohled na fungování organizace nám umožňuje optimálně integrovat jednotlivé podnikové funkce do klíčových organizačních procesů orientovaných na výkonnost a zajišťujících vysokou efektivnost. Pojem efektivnosti v našem pojetí přestavuje vektor tvořený dvěmi složkami: užitnou hodnotou produktu a produktivitou práce. Užitnou hodnotou produktu rozumíme poměr kvality oceněné zákazníkem a ceny produktu. Produktivitu práce můžeme vyjádřit e.g. počtem výrobků na jednotku nákladů.
Je třeba si uvědomit, že většina podnikatelů či manažerů není orientována “procesně“, ale jsou zaměřeni na dílčí úkoly, na jednotlivé profese, na lidi a struktury, ale nikoli na procesy. Tato orientace je obvykle hlavní příčinnou nízké organizační výkonnosti. Důsledná orientace na procesy je uplatňována v systému „totálního řízení jakosti“, který byl s nadšením implementován americkými a evropskými podniky již v minulém desetiletí. Na tuto filosofii řízení nyní navazuje Reengineering, který je označován za novou filosofií řízení pro toto desetiletí. Podobně jako systém TQM důsledně aplikuje procesní pohled na fungování organizace a klade důraz na zajištění celého procesu prostřednictvím kvalitní týmové práce. „Reengineering v podstatě znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci podnikových procesů tak, aby bylo dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost“ (Hammer - Champy, 1995)12. Představuje radikální přístup ke změně organizace, který jde až k jejím kořenům versus postupné dílčí změny v rámci systému TQM. Základní filosofickou otázkou je zde otázka: Proč vlastně vůbec děláme to - co děláme? Vše, co má v organizaci místo vytváří a přidává určitým způsobem hodnotu, která má pro zákazníka význam. Tento přístup umožňuje projektantům a manažerům radikálně přehodnotit stávající organizační procesy, oprostit se od tradičního funkcionálního zaujetí , rozejít se s předpoklady specializace, sekvenčnosti a načasování. Je uplatňován princip provázání a současného, paralelního provádění činností. Práce je 12
Hammer, M. - Champy, J.: Reengineering. Management Press, Praha 1995, str. 38.
organizována kolem výstupů, které přímo spojují procesní týmy s jejich zákazníky. Procesním týmům jsou delegovány rozsáhlé pravomoci, klade se důraz na sebeřízení a sebekontrolu, řízení se soustřeďuje na rozumnou formalizaci organizační politiky a řídících procedur. Důraz se klade na formování účinných zpětnovazebních informačních kanálů. Tato systémově-procesní orientace na organizační systém jako celek
umožňuje a apriori předpokládá efektivní využití
moderních technologií, zvláště informačních v bezprostřední vazbě ke stanoveným strategickým cílům. I.2.1.4.1
Případová studie: Autonomní týmy - Chrysler13 Úspěchy Japonců ve snižování doby potřebné pro vývoj a
uvedení nových výrobků na trh vedly také výrobce v jiných zemích k hledání cest pro redukování času na proces vývoje produktů. V tradičním pojetí oddělení marketingu nejdříve identifikuje „tržní příležitost“ obvykle v rámci průzkumu trhu, oddělení výzkumu a vývoje vyprojektuje a zhotoví model prototypu, který splňuje požadavky zákazníků a nakonec oddělení výroby ve spolupráci s oddělením engineeringu vyrobí ověřovací sérii etc..Výše zmíněný proces, který je charakterizován sekvenčním vykonáváním potřebné práce přináší sebou zbytečná časová zpoždění a s tím spojený růst nákladů. Určitá funkční slepota a často minimální komunikace mezi ostatními zúčastněnými odděleními zvyšuje riziko neúspěchu nového produktu. Jeden z efektivních přístupů k úspěšným inovacím spočívá ve vytvoření lepšího organizačního uspořádání procesu výzkumu a vývoje na základě paralelních procesů, nebo tzv. souběžného, nebo-li simultánního engineeringu.
Chrysler jako první realizoval v roce 1989 myšlenku autonomních týmů i.e. samosprávných skupin složených z odborníků různých profesí schopných navrhnout a vyrobit nový automobil. Když firma získala v roce 1988 podnik American Motors, rozhodla se nerozdělovat útvar jejího výzkumu a vývoje čítající ca 700 inženýrů do jednotlivých specializovaných oddělení e.g. řídící systémy, pohony etc..Celý útvar byl naopak pověřen vývojem modelu Grand Cherokee. Až do této chvíle průmyslová praxe vyžadovala, aby konstruktéři model nakreslili, technologové zpracovali příslušnou technologii, vývojový závod model postavil a otestoval etc..,přičemž celý proces vývoje byl realizován v podobě po sobě následujících a relativně izolovaných sekvencí. Novum Chryslerova přístupu spočívalo v tom, že vytvořil interdisciplinární tým i.e. dal dohromady všechny inženýry a návrháře, které soustředil na jednom místě
13
Taylor III, A,: Will Success Spoil Chrysler? In: Fortune, 10 January 1994, pp. 46-50. Upraveno.
podniku, připojil představitele útvarů marketingu, financí a prodeje, vč. externích dodavatelů - řádově stovky lidí - poskytl jim účelovou finanční dotaci a potřebnou autonomii. Modely Dodge a Plymouth Neon byly uvedeny na trh v lednu roku 1994, celková doba od schválení vývoje produktu až do okamžiku zahájení sériové výroby vyžadovala pouze 31 měsíců a celkové náklady dosáhly relativně příznivé výše 1,3 miliardy USD. Experiment s novou procesní strukturou na bázi procesního týmu se ukázal být tak úspěšný, že se vedení firmy rozhodlo zrušit většinu specializovaných funkčních týmů útvaru výzkumu a vývoje a vytvořilo čtyři autonomní týmy: malé automobily, velké automobily, mini-nákladní vozy, džípy a nákladní vozy. Vedením jednotlivých týmů byli pověřeni viceprezidenti. Otázky: 1. Vysvětlete, co umožnilo firmě Chrysler podstatně snížit dobu potřebnou pro vývoj a uvedení nových modelů automobilů na trh! 2.
Vysvětlete, proč paralelní engineering umožňuje výrazně redukovat náklady
vývoje! 3. Vysvětlete pojem rozsáhlá autonomie ve vztahu k procesu delegování pravomoci a řídícímu stylu! I.2.1.5
Technologický subsystém Technologický subsystém je v našem modelu tvořen
nářadím, stroji, zařízeními, procedurami, metodami a technologickými znalostmi. Charakterizuje
technologickou
úroveň,
i.e.
know-how
vlastní
organizace.
Technologické procesy zahrnují takové funkcionální oblasti jako jsou : výzkum a vývoj, engineering, výroba, logistika etc. . Mimořádnou integrující roli přisuzujeme tvůrčímu využití informačních modely
organizačních
technologií, které umožňují vytvořit
procesů.
zcela nové
Subsystém technologie úzce navazuje na
subsystém procesy a je vzájemně provázán s ostatními organizačními subsystémy. I.2.1.6
Subsystém integrovaná virtuální organizační struktura Subsystém integrovaná virtuální organizační struktura představuje nový
koncept v pojetí organizační struktury. Jde o takovou organizační strukturu, jejíž architektura se pružně mění podle požadavků podnikových procesů, činností a z nich vyplývajících úkolů. Jde vlastně o posun k organické formě organizace versus
mechanistická forma. Pojem virtuální znamená vlastně “ daný podle možnosti “ a také “ zdánlivý-simulovaný “ . Skutečná forma virtuální struktury bude záviset na konkrétních podmínkách
- na výzvě situace, e.g. zaměstnanci mohou vytvářet
virtuální procesní týmy křižující funkční linie i.e. týmy jejichž členové jsou fyzicky rozptýleni v rámci organizace, ale díky výkonnému integrovanému informačnímu systému jsou propojeni tak, že mohou efektivně plnit pracovní úkoly, jako kdyby byli soustředěni v jedné místnosti. Výše zdůrazněná orientace na procesy vede ve svých důsledcích k integrované virtuální organizační struktuře, která je dobře provázaná a spíše plochá. “ Tradiční funkční organizace
s oddělenými oblastmi výzkumu a
vývoje, marketingu, výroby atd., pravděpodobně postupně zanikne “ (Hrabětová, 1995)14. I.2.1.7
Subsystém lidské zdroje Subsystém lidské zdroje je tvořen zaměstnanci organizace
s jejich znalostmi a zkušenostmi. Patří sem motivační systém a systém odměňování. Analyzovat lze i sociální zabezpečení zaměstnanců. Lidské zdroje lze posuzovat z hlediska schopností a dovedností pracovníků a aktuální personální politiky etc.. Proklamovaná orientace na procesy a s ní spojená virtuální organizační struktura , zvýšená pozornost moderním technologiím
vytváří zcela nové požadavky
na
zaměstnance organizace. Rozhodování není oddělováno od reálné práce a stává se její součástí. Důraz je tedy kladen na sebeřízení a sebekontrolu zaměstnanců v souladu s filosofií
MBO ( management by objectives ) a TQM ( total quality
management ). Řídící styl manažerů se zásadně mění, upřednostňuje se týmový řídící styl, manažer se stává spíše rádcem-koučem.
Procesní týmy
vykonávají
celistvou práci - proces a vlastně nahrazují starou útvarovou strukturu. Členové procesního týmu sdílejí společnou odpovědnost za splnění celého procesu. Z toho vyplývá zaměření na výkonová kritéria a změny v odměňování. Mění se kritéria postupu - od výkonnosti k schopnostem. Permanentní vzdělávání se stává samozřejmostí. Manažeři se mění ve skutečné vůdčí osobnosti. I.2.1.8
Subsystém management Cílové chování organizace lze také chápat jako produkt
mocenské hry managementu organizace - subsystém management. Kvalitní 14
Hrabětová, E.: Podniky 21. století. In: Moderní řízení, 1995 č. 9, s. 9-13.
management je hlavní hnací silou každé organizace. Adekvátní výskyt a kvalita jednotlivých druhů managementu ( e.g. strategický management, personální management,
finanční
management,
technologický
management,
operační
management, informační management, management marketingu a prodeje, management výzkumu a vývoje ) je jednoznačně kritickým faktorem organizační adaptability. Orientační informaci o kvalitě managementu může poskytnout analýza zdrojů sociální moci hlavních mocenských figur v organizaci. Nezastupitelná role vrcholového managementu při projektování a realizaci transformačních změn je nesporná. Management organizace je odpovědný za dynamiku a kvalitu rozvoje organizace odvozenou od požadavků klíčových zákazníků, sociální odpovědnosti vůči zaměstnancům organizace a respektující zájmy vlastníků. I.2.1.9
Subsystém finance-ekonomika Integrující role subsystému finance-ekonomika je zřejmá.
„Společným cílem je zvyšování vlastního jmění podnikatele “ ( Vlachynský, 1991 )15. Pro oblast finančního hospodaření schopnost,
likvidita
a
dosahovaných výsledků
podniku
rentabilita.
jsou
rozhodujícími
“Nejrozšířenějším
cíli:
způsobem
platební evaluace
je finanční analýza. Nejčastějším postupem je analýza
finančních ukazatelů etc. “ (Hron - Tichá, 1995 )16.
“Výsledky finančního a
ekonomického řízení lze zlepšit pomocí controllingu - metody k zajištění rentability a snížení nákladů podniku “ ( Vácha, 1995 )17. I.2.1.10
Subsystém vnějšího interface Prolínání strukturálního a procesního pohledu je pro
náš model organizačního systému charakteristické. Vlastní koncept zpětné vazby je realizován subsystémem vnějšího interface, který zprostředkovává vazbu mezí ostatními subsystémy organizace a zajišťuje síťové propojení organizace s vnějším prostředím. S
funkcionálního hlediska si lze pod tímto subsystémem
představit
takové funkční oblasti jako jsou e.g. public relations, marketing, logistika etc., včetně relevantních zájmových skupin i.e. především vlastníků. V rámci subsystému vnějšího interface je zajišťováno : vyhledávání a sběr informací , získávání zdrojů, 15
Vlachynský, K.: O cílech podnikatelské činnosti v tržním hospodářství. In: Ekonomický časopis, 39,1991 č.7, s. 483-495. 16 Hron, J. - Tichá, I.: Strategické řízení. Provozně ekonomická fakulta ČZU, Praha 1995. 17 Vácha, S.: Controlling - stimulátor a koordinátor prosperity podniku. In: Moderní řízení, 1995 č.9, s. 5-47.
alokace výstupů nebo výměna výstupů za zdroje, ovlivňování vnějšího prostředí ( e.g. reklama a propagace, vztahy k veřejnosti, lobbizmus, omezování znečisťování životního prostředí etc.. ) a reakce na ostatní externí požadavky ( e.g. vládní podpora, deregulace, spotřebitelský bojkot etc. ). Všechny výše uvedené subsystémy vytváří specifické vnitřní prostředí organizačního systému.
I.2.2
Model vnějšího prostředí organizace Organizace v našem pojetí představují relativně izolované
systémy i.e. systémy do jisté míry otevřené vlivům vnějšího prostředí, proto je také náš model doplněn klíčovými faktory vnějšího prostředí, které ovlivňují jejich chování. Je třeba si uvědomit, že naše pomyslná hranice mezi organizačním systémem i.e. vnitřním prostředím organizačního systému a jeho vnějším prostředím je stále více prostupná a někdy dokonce velmi nezřetelná. Dynamicky se rozvíjející organizace vytváří síťové struktury tvořené množinou vzájemně propojených organizací, které spolupracují, aby obsloužily určitý trh. Organizace vytvářející sítˇ jsou obvykle nezávislé společnosti, které jsou ale vzájemně závislé z hlediska úspěšné realizace vlastních strategických cílů. Z teoretického hlediska pak mohou na pozadí této až holistické /celostní/ sítě vznikat libovolné konfigurace dílčích síťových struktur pro realizaci vynořivšího se lukrativního obchodního případu. V této souvislosti pak můžeme mluvit o vytvoření virtuálního podniku. Životní cyklus virtuálního podniku bude ovšem velmi krátký, protože je vlastně určen realizací zmíněné obchodní příležitosti. Následně virtuální podnik zaniká. Nová významná obchodní příležitost vyvolá novou rekonfiguraci v rámci sítě a vznik nového virtuálního podniku etc..
I.2.2.1
Případová studie: Benetton18 Italská módní společnost Benetton prodává svoje výrobky
prostřednictvím sítě prodejen, které jsou ve vlastnictví tisíců individuálních podnikatelů na celém světě. Maloobchodníci operující na příslušném trhu, či zemi jsou obsluhováni agentem, který je prostředníkem mezi nimi a mateřskou firmou. Agenti firmy jsou nezávislými podnikateli a mohou také vlastnit maloobchodní prodejny. Zmínění agenti jsou odpovědní za zřizování a rozvoj maloobchodní prodejní sítě na většině trhů. Firma je povzbuzuje, aby vlastnili své maloobchodní prodejny , což jim dává příležitost pro získání přímých zkušeností s maloobchodem. 18
Belussi, F.: The Transformation of the 1980s: growth of network companies, or the return of flexibility in large businesses? In: International Journal of Technology Management, November 1993, pp. 188-189. Upraveno.
Agent nabízí a poskytuje rady v otázkách strategie, umístění prodejen, prodejní reklamy a aranžování, vč. vystavení zboží v prodejně a má značnou podporu a pomoc ústředí firmy Benetton. Nespornou předností tohoto prodejního systému je, že společnost Benetton může rozšiřovat svoji světovou prodejní síť stále a nepotřebuje pro to žádné mimořádné kapitálové investice. Investice do vlastních prodejních zařízení jsou realizovány
samotnými
podnikateli.
Tímto
způsobem
společnost
obchoduje
prostřednictvím více než 7 tisíc maloobchodních prodejen roztroušených po celém světě. Některé „vlajkové prodejny“ vlastní přímo firma Benetton, ale většina je ve vlastnictví samotných podnikatelů. To ovšem redukuje rizika, kterým je firma vystavena a tak pověst značky Benetton může být formována právě prostřednictvím této široké prodejní sítě. Klíčové funkce jakými jsou: marketing, finance, strategické řízení, informační systémy, plánování výroby a distribuce jsou samozřejmě řízeny centrálně. Potenciální možnost navrácení cla může být také důvodem, že majitelé obchodů
projevují větší rezervovanost
při implementaci nového strategického
přístupu. Z technického hlediska nepředstavuje prodejní systém žádnou výsadu, protože Benetton nevyžaduje žádné licenční poplatky, nebo platby spojené s užíváním jména Benetton. Teoreticky to znamená, že firma Benetton nemá žádné mocenské prostředky pro přinucení jednotlivých prodejen příslušné sítě k přijetí takové prodejní politiky, kterou chce zavést. Pro zajištění výroby plánovaného sortimentu zboží firma uzavírá dílčí smlouvy s jednotlivými výrobci vytvářejícími síť čítající ca 700 nezávislých dodavatelů, z nichž někteří jsou v částečném vlastnictví firmy. Subdodavatelům firma platí garantované ceny ( 10% marži z průměrných nákladů výroby ). Těmto výrobcům, kteří obvykle nemají potřebné marketingové a prodejní funkce zajišťuje firma relativní bezpečnost podnikání a vytváří s nimi velmi úzké pracovní vztahy. Tímto způsobem se jí daří minimalizovat režijní náklady a ev. duplikace v rámci sítě. Významnou předností této síťové struktury je, že umožňuje firmě Benetton pružně a rychle reagovat na jakékoli změny tržní situace a v souladu s ní zvyšovat, ev. snižovat vlastní produkci nabízeného zboží. Společnost tímto způsobem minimalizuje vlastní režijní náklady a subdodavatelé jsou přímo motivováni k zvyšování výkonnosti.
Činnosti, které jsou klíčové z hlediska úspěchu firmy
jako e.g. využívání
špičkových technologií, specializované výrobní procesy a procesy umožňující využití výhod výroby ve velkém rozsahu jsou zajišťovány přímo mateřskou firmou. Patří sem nákup základních materiálů, návrh modelů pomocí počítačů, počítačem řízená výroba, chemické procesy pro vytváření barev oděvů a automatické skladování. Otázky: 1. Vysvětlete pojem síťová struktura na příkladu firmy Benetton! 2. Uveďte výhody a nevýhody síťových struktur, které firma využívá! 3. Diskutujte, zda by bylo možné označit tento typ síťové struktury přívlastkem virtuální? Model vnějšího prostředí organizace pracuje se dvěmi vrstvami agregovaných faktorů
ovlivňujícími
vnitřní prostředí organizace. V prvé vrstvě, která vlastně
charakterizuje odvětví ve kterém podnik operuje,
jde o faktory přímo spojené s
klíčovými organizačními procesy. Podnik může působení těchto faktorů aktivně ovlivňovat. Mezi tyto faktory řadíme: - zákazníky, kteří by měli být vždy v centru našeho zájmu. Měli bychom neustále monitorovat jejich rychle se měnící potřeby a přání a včas na ně reagovat. Nebo ještě lépe, učit se je systematicky předvídat! - dodavatele, promyšlená integrace našich dodavatelů do uceleného logistického řetězce, optimalizace jejich počtu, vytváření otevřenějších informačních vazeb, je nezbytnou a nutnou podmínkou realizace systému JIT /Just In Time/, nutným předpokladem neustálého zvyšování jakosti našich produktů a snižování nákladů. - konkurenci, abychom nebyli překvapeni, zaskočeni tím s čím přišli naši největší konkurenti na trh, musíme nepřetržitě monitorovat jejich aktivity i.e musíme se s nimi neustále srovnávat. Ty nejlepší podniky provádí nepřetržitě „benchmarking, který představuje soustavný, systematický proces zaměřující se na porovnávání naší vlastní efektivnosti z hlediska produktivity, kvality a praxe se špičkovými společnostmi a organizacemi.“19 - trh práce, limitujícím faktorem rozvoje firmy může být nedostatek kvalifikovaných pracovníků na trhu práce. - vládní agentury i.e zpravodajské a tiskové orgány vlády, které rozšiřují důležité informace nezbytné pro naše podnikání.
19
Karlof, B. - Ostblom, S.:Benchmarking. Victoria Publishing, Praha 1995.
Subsystém vnějšího interface integruje tyto faktory do ostatních organizačních subsystémů.
Inspirativní
v tomto ohledu i pro oblast Agrobyznysu mohou být
některé programy moderního průmyslového inženýrství. I.2.2.2
Mega-prostředí V druhé vrstvě jde o agregované faktory tzv. „ mega-
prostředí “
( Bartol - Martin, 1991 )20, i.e. faktory, které vyjadřují podmínky a trendy
globálního prostředí
ve kterém podnik
operuje. Patří sem faktory - sociálně-
kulturní, politické a legislativní, ekonomické, technologické, ekologické, etické a mezinárodní. Tyto faktory velmi výrazně ovlivňují fungování každé organizace. Některé z nich však mohou podniky aktivně ovlivňovat ve svůj prospěch. E.g. je dobře známo, že vnímání firmy veřejností, i.e. pověst firmy rozhodně ovlivňuje její střednědobé a dlouhodobé výsledky. Proto aktivní ovlivňování pověsti firmy e.g. z hlediska působení faktorů sociálně-kulturních, politických, ekologických a etických je nesmírně důležitou aktivitou představitelů vrcholového managementu podniků, ale i jejich zaměstnanců. Zvláště často opomíjené faktory ekologické a etické mají dnes pro podnikatelskou sféru mimořádný význam a dokreslují její specifičnost.
I.2.3 Závěr Autorův organizačního
systému
pragmatický
zpracovaný
na
systémově druhé
-
heterogenní
rozlišovací
úrovní
model
zkoumání
zohledňuje systémově strukturální a systémově procesní hledisko fungování organizace. Může být užitečným metodickým nástrojem vědeckého výzkumu, pedagogické, poradenské a manažerské praxe. Umožňuje hlubší vhled do vlastního procesu fungování a změny organizace, včetně
jeho systémových souvislostí.
Integruje významné světové trendy filosofie řízení v rámci otevřeného systémového konceptu. Heterogenní charakter modelu podporuje tvůrčí řešení organizačních problémů a představuje dílčí příspěvek
autora k formulaci teorie organizační
adaptace.
20
Bartol, K. M. - Martin, D. C.: Management. McGraw-Hill, Inc., London 1991.
I.3 Opakovací otázky 1. Proč zavádíme pojem systém? 2. Vysvětlete pojem organizační systém. 3. Uveďte agregované faktory vnitřního prostředí organizačního systému? 4. Pokuste se strukturovat vnější prostředí organizačního systému. 5. Co je to mega prostředí a jaké faktory zahrnuje? 6. Co si představujete pod pojmem organizační kultura? 7. Proč je důležitý proces strategického řízení organizace? 8. Vysvětlete pojem virtuální organizační struktura.
