I. PENDAHULUAN 1.1. Sejarah Perkembangan Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya berawal dari sebuah sekolah kedokteran swasta bernama Sekolah Tinggi Kedokteran Malang (STKM) yang didirikan pada tanggal 14 September 1963 . Walaupun demikian pendidikan kedokteran sudah dikenal di kota Malang 17 tahun sebelumnya. Sekitar tahun 1946, telah berkumpul sebagian besar staf pengajar eks-sekolah kedokteran di Surabaya NIAS (Nederlands Indische Artsen School) STOVIT (School Tot Opleidig Van Indische Tandartsen), mahasiswa tingkat lanjut eks-IKA DAIGAKU/SHIKA IGAKUBU (sebutan untuk sekolah kedokteran / kedokteran gigi di zaman pendudukan Jepang) dari Jakarta dan Surabaya beserta staf personilnya. Perkumpulan ini bertekad meneruskan pendidikan kedokteran dan kedokteran gigi melalui pendirian Balai Pendidikan Tinggi Kedokteran/Kedokteran Gigi pada bulan Februari 1946 dengan memanfaatkan fasilitas Rumah Sakit Tentara Divisi VII di Celaket (sekarang RSUD dr. Saiful Anwar Malang) dan Rumah Sakit Umum di Sukun (sekarang Rumah Sakit DAM VIII/Brawijaya /RSAD Soepraoen). Dari Balai Perguruan Tinggi Kedokteran/Kedokteran Gigi Malang inilah lahir 12 lulusan dokter gigi pertama di Republik Indonesia yang berasal dari perguruan tinggi dalam negeri. Pada bulan Juni 1947, Balai Perguruan Tinggi Kedokteran Malang terpaksa menghentikan kegiatannya setelah Belanda berhasil menduduki kota Malang . Pendidikan kedokteran kemudian dilanjutkan di Jakarta dan Surabaya dengan fasilitas dan tenaga yang lebih lengkap setelah Belanda menyerahkan kedaulatan kepada Republik Indonesia. Pemikiran untuk mendirikan kembali Sekolah TInggi Kedokteran di Malang muncul kembali pada tahun 1960-1962. Dengan dukungan tokoh-tokoh masyarakat Malang pada saat itu, panitia ad hoc Ikatan Dokter Indonesia Cabang Malang memulai pembentukan Panitia Pendiri Fakultas Kedokteran. Atas bantuan penuh dari pejabat-pejabat sipil dan militer di kota Malang , akhirnya pada tanggal 14 September 1963 bertempat di Balai Kota Malang, diresmikanlah Sekolah Tinggi Kedokteran Malang (STKM) yang berstatus swasta. Pada tanggal 14 Januari 1974, Sekolah Tinggi Kedokteran Malang resmi bergabung dengan Universitas Brawijaya yang berstatus perguruan tinggi negeri dan berganti nama menjadi Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya Mengemban amanah pendidikan dalam bidang kesehatan Fakultas Kedokteran mengembangkan beberapa program studi sesuai dengan kebutuhan pelayanan kesehatan. Diawali dengan program DIV Gizi yang kemudian berkembang sebagai Program Studi, hingga saat ini terdapat 6 program studi S1 (Kedokteran Umum, Gizi, Keperawatan, Kedokteran Gigi, Farmasi, Kebidanan), 4 program studi S2 (Biomedik, Manajemen Rumah Sakit, Keperawatan, Kebidanan), 1 program studi S3 Kedokteran dan 16 program studi dokter spesialis yang akan segera berkembang dengan 4 program studi. 1.2. Perkembangan Strategis Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, globalisasi, dan semakin bergesernya perekonomian dunia pada ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge based economy), maka pendidikan tinggi semakin dibutuhkan oleh masyarakat luas maupun Negara. Universitas telah mengalami evolusi yang mendasar, mampu berkembang menjadi perusahaan yang besar dan mampu berperan sentral dalam negara. Di negara berkembang PT yang terlalu dimanja disatu sisi dan dilupakan perannya 1
disisi lain, seperti yang dialami PT di Indonesia telah kalah kiprahnya dalam mempengaruhi negara dibanding politik yang membelenggu kemajuan negara. PT harus mampu berperan besar akibat kebutuhan masyarakat maupun negara, paradigma PT hanya untuk melaksanakan pendidikan, penelitian dan pengabdian pada masyarakat harus berubah. PT tidak dapat berpola seperti dulu yang statis, PT harus berubah dengan cepat seiring dinamika perubahan sosial ekonomi. Konsep Entrepreneural University telah digunakan dan berkembang di PT, setelah PT dan seluruh stafnya menyadari dan percaya bahwa jurang kerenggangan antara perkembangan pengetahuannya dan kebutuhan masyarakat yang semakin besar yang sangat kritis dan dilema. PT yang selama ini menjadi menara gading (ivory tower) mau tidak mau harus berubah. Clark 1998 memperkenalkan modern entrepreneural university yang diikuti model yang diperkenalkan oleh Etzkowitz 2004 tentang triad mission yang berpola triple helix yaitu kolaborasi antara PT, industri dan pemerintah. EU merupakan revolusi kedua misi PT yang mampu berdampak penting pada perkembangan sosial ekonomi diberbagai negara dari generasi pertama yaitu misi utama PT adalah menyelenggarakan pendidikan didasarkan oleh pengetahuan yang berkembang saat itu. Revolusi pertama terjadi setelah di Jerman pada akhir abad 19, PT memulai melakukan penelitian yang diikuti dengan pertengahan abad ke 20 setelah PD II, PT berperan dalam pengembangan inovasi berdasar pengatahuan (knowledge based innovation). Revolusi kedua muncul setelah PT menambah perannya dalam pengembangan sosial ekonomi dalam misi pendidikan dan penelitian serta pelayanan. EU mendudukkan PT dalam posisi sentral sebagai pendorong terciptanya knowledge based economy, sehingga PT benar-benar berperan sebagai motor penggerak perkembangan sosial ekonomi. PT, industri dan pemerintah merupakan interaksi yang saling tergantung dan PT merupakan basis triple helix. Perkembangan EU bergantung perkembangan internal PT dan pengaruh lingkungan eksternal serta respon PT terhadap perannya dalam masyarakat dan kebutuhan inovasi berbasis masalah dan pengetahuan. Meskipun demikian banyak para pakar PT yang skeptis dan merasakan kekhawatiran ancaman EU terhadap integritas tradisional PT dan perannya akan kebebasan memberikan kritik terhadap perkembangan masyarakat. PT yang saat ini terasa steril dan jauh dari perannya dalam perkembangan pembangunan harus diubah menjadi PT yang mampu memberikan sumbangsih besar dalam pembangunan melalui lulusan, publikasi ilmiah dan pelayanannya yang dirasakan manfaatnya dalam pembangunan. Entrepreneuship university juga telah dicanangkan oleh UB dan FKUB sebagai unit kerja UB harus mampu menjelaskan dan menuangkan dalam strategi dan programnya. Pada akhir tahun 2009 jumlah mahasiswa di Indonesia telah lebih dari 4,5 juta orang, namun demikian pertumbuhan partisipasi pendidikan tinggi yang terus meningkat, masih jauh tetinggal dibanding negara-negara tetangga. Globalisasi menuntut peran PT untuk meluluskan tenaga yang dibutuhkan oleh lapangan kerja, sementara kualitas dan relevansi pendidikan tinggi di Indonesia masih perlu ditingkatkan. Jumlah sarjana dan lulusan sekolah yang menganggur tinggi, menunjukkanindikasi rendahnya kualitas dan relevansi pendidikan dan dunia kerja. Ketidaksesuaian antara lulusan dan angkatan kerja juga menunjukkan lemahnya perencanaan SDM di Indonesia, belum ada peta kebutuhan tenaga di dunia kerja mendorong ketidakjelasan produk lulusan sekolah. Hampir semua lulusan sekolah diarahkan ke sarjana bahkan pascasarjana. padahal kebutuhan sarjana tidak setinggi yang diperkirakan, justru kebutuhan lulusan setingkat SMK atau diploma yang banyak dibutuhkan sesuai kebutuhan lapangan kerja yang ada. Keberpihakan pada teknologi dan kurang perhatian terhadap budaya bangsa sangat mempengaruhi mutu lulusan. Ketidakharmonisan tersebut ditambah dengan produk hukum yang tidak selaras antara satu dan lainnya, juga mendorong keterpurukan mutu pendidikan. 2
Globalisasi menunjukkan bahwa batas antar negara semakin tipis, pertukaran tenaga kerja, produk serta informasi sangat cepat yang mendorong setiap negara harus semakin kompetitif dalam merebut pasar dunia dan mempertahankan pertumbuhan ekonominya. Kesejahteraan masyarakat tak lagi ditentukan oleh kekayaan sumberdaya alam, tetapi lebih ditentukan oleh kualitas manusia, daya saing dan produktivitas masyarakat. Daya saing bangsa semakin ditentukan oleh tata kelola pemerintahan yang baik (good corporate governance) yang bisa memberi kerangka pertumbuhan pembangunan yang sehat, kualitas sumberdaya manusia, penggunaan ilmu pengetahuan dan teknologi, serta kemampuan inovasinya. Modal insani menjadi kunci utama kemajuan bangsa. Demikian juga dibidang kesehatan, RS asing sudah banyak didirikan, tenaga kesehatan asing sudah mulai digunakan dan akan membanjiri institusi pelayanan kesehatan. Oleh sebab itu, persaingan yang demikian ketat harus disertai upaya peran pendidikan tinggi profesi kesehatan yang tinggi agar mampu meningkatkan daya saing bangsa dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Kemenkes sebagai pemangku kepentingan (stakeholder) yang terpenting, mempunyai visi “Masyarakat sehat yang mandiri dan berkeadilan”, menjadi salah satu acuan dalam merumuskan kompetensi lulusan. Kebijakan WHO yang mencanangkan keselamatan pasien sebagai program yang harus dilaksanakan dibidang kesehatan dan akreditasi bidang kesehatan juga mencantumkannya sebagai standar yang harus dipenuhi, juga menjadi pertimbangan penting dalam kurikulum pendidikan dokter dan profesi kesehatan lainnya. Peningkatan mutu tenaga kesehatan menjadi perhatian dari berbagai pihak yang tampak sebagai kebijakan nasional maupun perhatian internasional. Salah satu dari 4 isu pokok bidang kesehatan adalah terpenuhinya kebutuhan tenaga kesehatan strategis di Daerah Tertinggal, Terpencil, Perbatasan dan Kepulauan (DTPK) Salah satu misi Kementerian Kesehatan Republik Indonesia yaitu menjamin ketersediaan dan pemerataan tenaga kesehatan menjadi tanggungjawab penyelenggara pendidikan profesi kesehatan termasuk Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya (FKUB). Pemerintah telah menerbitkan Sistem Kesehatan Nasional (SKN) melalui Perpres 72 tahun 2012 yang menyebutkan dalam latar belakangnya bahwa pembangunan kesehatan yang telah dilaksanakan masih menghadapi berbagai masalah yang belum sepenuhnya dapat diatasi sehingga diperlukan pemantapan dan percepatan melalui SKN sebagai pengelolaan kesehatan yang disertai berbagai terobosan penting, antara lain program pengembangan Desa Siaga, Jaminan Kesehatan Masyarakat (Jamkesmas), Riset Kesehatan Dasar (Riskesdas), Program Perencanaan Persalinan dan Pencegahan Komplikasi (P4K), upaya pelayanan kesehatan tradisional, alternatif dan komplementer sebagai terobosan pemantapan dan percepatan peningkatan pemeliharaan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya, Jaminan Kesehatan Semesta yang mulai dilaksanakan pada tahun 2014. Program Jaminan Kesehatan Semesta memberikan dampak pada sistem pelayanan kesehatan yang juga mempengaruhi pendidikan profesi kesehatan.
Perubahan lingkungan global tersebut memberikan dampak pada paradigma pendidikan profesi kesehatan sebagaimana dilansir dalam publikasi The Lancet: Health professional for a new centuryTransforming education to strengthen health systems in an interdependent world. Pendidikan profesi kesehatan dihadapkan pada tantangan global besarnya kesenjangan dalam segala aspek serta sistem kesehatan yang semakin kompleks dan mahal yang melahirkan besarnya kebutuhan profesi kesehatan. Problem sistematis yang mendasari adalah ketidaksesuaian kompetensi dengan kebutuhan pasien dan populasi, lemahnya kerja tim, penyempitan fokus pada kecanggihan tekhnologi tanpa pemahaman akan konteks secara luas, paparan terhadap pelayanan yang bersifat episodik dan tidak berkelanjutan, pengalaman belajar yang didominasi di rumah sakit daripada pelayanan primer serta lemahnya kepemimpinan untuk meningkatkan kinerja sistem pelayanan. 3
Menghadapi tantangan tersebut, diidentifikasi tiga generasi transformasi yaitu kurikulum yang berbasis subjek ilmu, kemudian inovasi kurikulum berbasis permasalahan. Transformasi ketiga menuntut bahwa pendidikan profesi kesehatan harus berbasis pada sistem untuk dapat meningkatkan kinerja sistem kesehatan yang mampu mengadaptasi kompetensi inti profesi kesehatan dalam konteks yang spesifik dan pada saat yang sama memiliki keluasan wawasan pengetahuan. Pencapaian visi transformasi pendidikan tersebut membutuhkan reformasi institusi pendidikan dan metode pembelajaran dengan dua kunci panduan yaitu transformative learning dan interdependence dalam pendidikan. Sebagai institusi pendidikan kedokteran dan kesehatan, Fakultas harus mencermati perkembangan strategis dengan tepat agar tetap dapat berkontribusi dalam membangun bangsa. Perencanaan strategis merupakan proses berkelanjutan bagi organisasi untuk memberikan arah, sasaran, tujuan dan strategi implementasinya. Dokumen rencana strategis ini merupakan dokumen induk pada tingkat Fakultas sebagai dasar bagi setiap program studi dan unit penunjang terkait untuk mengembangkan perencanaan strategis, penganggaran, implementasi dan monitoring strategi. Link dan alignment serta komitmen berkelanjutan menjadi kunci bagi keberhasilan perencanaan strategis.
1.3. Metode Penyusunan Rencana Strategis Penyusunan rencana strategis (renstra) dilakukan secara bertahap dan melibatkan representasi seluruh unsur di Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya (FKUB). Penyusunan renstra diawali dengan analisis situasi yang dilakukan oleh Tim Penyusun renstra dan Pimpinan FKUB. Analisis situasi disusun dengan memperhatikan capaian atas renstra terdahulu dan kinerja FKUB sebagai representasi kondisi lingkungan internal. Selain kondisi internal, analisis situasi juga memperhatikan kondisi lingkungan eksternal FKUB pada lingkup universitas, nasional, internasional yang mempengaruhi organisasi FKUB. Hasil analisis situasi menggambarkan posisi strategis organisasi yang menjadi dasar penyusunan perencanaan strategis untuk lima tahun mendatang. Proses perencanaan strategis disusun dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard sebagai Strategy Focused Organization, untuk memastikan implementasi perencanaan strategis. Dengan pendekatan BSC sebagai SFO, diawali dengan menerjemahkan misi dan visi organisasi dalam bentuk sasaran dan tujuan strategis yang terukur serta menggambarkan hubungan antar sasaran untuk mencapai misi dan visi. Secara visual sasaran strategis digambarkan dalam bentuk peta strategi yang menggambarkan hubungan antar sasaran untuk mencapai misi dan visi organisasi. Berdasarkan hasil analisis situasi, tim penyusun dan Pimpinan Fakultas merumuskan dokumen rancangan rencana strategis dengan sistematika sebagai berikut: • • •
Bab 1 Pendahuluan. Berisi sejarah FKUB, perkembangan strategis, mekanisme penyusunan rencana strategis serta batasan istilah. Bab 2 Analisis Situasi. Berisi analisis situasi kinerja internal dan lingkungan eksternal FKUB sebagai dasar dalam menetapkan posisi strategis organisasi. Bab 3. Rencana Strategis FKUB 2013 – 2017. Menguraikan Renstra FKUB berdasarkan posisi strategis organosaso yang meliputi strategic direction (visi, misi dan nilai organisasi), adaptive strategic (grand strategic dan strategic objective), operational strategic (strategic initiative). Renstra diawali dengan visi dan misi dan nilai FKUB sebagai arah strategis, selanjutnya berdasarkan visi, misi, dan nilai ditetapkan sasaran strategis untuk mencapai visi
4
•
dan misi dalam bentuk peta strategis. Sesuai dengan bidang kerja organisasi sasaran strategis dikelompokkan pada masing-masing bidang. Sasaran tersebut diuraikan menjadi tujuan strategis di masing-masing bidang dan sub bidang. Untuk dapat mengukur ketercapain tujuan strategis dirumuskan indikator pada masing-masing tujuan disetiap bidang dan sub bidang. Lampiran. Berisi data pendukung yang dibutuhkan pada penyusunan renstra.
Catatan: Bidang dan sub bidang dalam dokumen Renstra disusun sebagai kaidah umum di Universitas serta kebutuhan di Fakultas. Pembagian bidang meliputi Bidang Akademik, Bidang Organisasi dan Manajemen, Bidang Kemahasiswaan dan Alumni, Bidang Kerjasama. Bidang akademik merupakan penerjemahan dari Tri Dharma Perguruan Tinggi yang dibagi menjadi tiga sub bidang yaitu Pendidikan, Penelitian dan Pengabdian Masyarakat.
Rancangan rencana strategis tersebut digunakan sebagai bahan rapat kerja penyusunan rencana strategis yang dipaparkan dan dibahas oleh seluruh peserta rapat kerja. Rapat kerja penyusunan renstra melibatkan representasi unsur-unsur dalam organisasi FKUB yang meliputi Pimpinan Fakultas, Tim Penyusun, Ketua dan Sekretaris Jurusan, Ketua dan Sekretaris Program Studi, Kepala Tata Usaha dan Kepala Sub Bagian Administrasi di lingkungan FKUB dan perwakilan organisasi mahasiswa. Rapat kerja diawali dengan rapat pleno paparan arah kebijakan dan rancangan renstra yang sudah disusun oleh Pimpinan Fakultas dan Tim Penyusun. Peserta rapat kerja dikelompokkan menjadi lima komisi yang membahas rencana strategis pada masing-masing bidang komisi yaitu akademik (meliputi sub bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat), organisasi dan manajemen (yang meliputi sub bidang organisasi dan tata laksana, manajemen keuangan, dan sistem informasi), sumber daya manusia dan sarana prasarana, kemahasiswaan dan alumni, dan kerjasama nasional dan internasional. Hasil rapat komisi selanjutnya dipaparkan pada rapat pleno dan disahkan sebagai rancangan rencana strategis yang diusulkan pada Senat Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya untuk ditetapkan sebagai Perencanaan Strategis Fakultas.
5
II. ANALISIS SITUASI Rencana strategis FKUB 2007 – 2012 dan telah dilaksanakan program kerja sesuai dengan indikator kinerja masing-masing sasarannya. Pembuatan Renstra untuk 5 tahun mendatang dilakukan dengan cara terlebih dulu menganalisis hasil capaiannya, sebagai bahan analisis lingkungan internal (ALI). Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan mengkaji perubahan dan trens perkembangan lingkungan eksternal yang akan mempengaruhi penyelenggaraan pendidikan tenaga kesehatan diantaranya kebutuhan tenaga dan pelayanan kesehatan serta kebijakan kesehatan dan pendidikan ditingkat nasional, regional dan internasional. Ketergantungan bidang kesehatan terhadap teknologi, sedangkan produksi teknologi kesehatan di Indonesia masih rendah merupakan kelemahan sekaligus menjadi tantangan bagi penelitian dan mitra produksinya. Ketersediaan dana penelitian yang saat ini belum dapat dimanfaatkan untuk pengembangan teknologi secara optimal, merupakan kelemahan sekaligus tantangan bersama. Regulasi di bidang farmasi dan harga obat yang sangat tinggi, di satu sisi dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan penelitian penggunaan obat herbal yang bahannya banyak tersedia di Indonesia. Pendidikan Farmasi juga harus mampu menginovasi pendidikannya agar peserta didiknya tidak hanya mampu sebagai pengguna tetapi juga mampu sebagai pencipta obat baru. Berbagai kebijakan pemerintah dibidang pendidikan dan kesehatan telah terbit menyongsong AFTA 2015, antara lain UU Pendidikan Tinggi (2012), Rencana Pengembangan Tenaga Kesehatan 20112025, Perkonsil 5 Tahun 2011, Akreditasi LAMP-PT 2013 dan paradigma WCU, yang akan mempengaruhi Renstra penyelenggara pendidikan. Analisis situasi dibuat berdasarkan capaian renstra 2007-2012 dan situasi eksternal yang mempengaruhi strategi penyelenggaraan FKUB yang dituangkan dalam renstra 2013-2017. Metode analisis situasi dilakukan dengan membandingkan perencanaan dan target yang dicantumkan dalam buku Renstra dan Renop FKUB 2007 – 2012 dengan data capaian di masing-masing sasaran dan bidang. Sumber data capaian diperoleh dari data program HPEQ untuk PS PD dan data Fakultas Kedokteran. Luaran pendidikan dianalisis dengan melihat hasil uji kompetensi yang ada serta data tracer study. Situasi eksternal dilakukan dengan memperhatikan kebijakan internasional, nasional, perkembangan permasalahan kesehatan dan pendidikan tinggi. 2.1. Visi, Misi, Nilai dan Tujuan Strategis Periode 2007-2012 Visi Menjadi Institusi Pendidikan Kedokteran dan Ilmu Kesehatan yang Terkemuka dan Bertaraf Internasional Misi Merintis Pendidikan, Penelitian, dan Pengabdian kepada Masyarakat di bidang Kedokteran dan Ilmu Kesehatan terkini serta bermutu
6
Nilai Seluruh civitas academica terlibat dalam penyelenggaraan Fakultas dengan memegang teguh nilainilai : • • • • •
Responsif Efektif dan Efisien Suportif Inovatif Komitmen
Tujuan Visi/Misi Fakultas dijabarkan ke dalam sejumlah tujuan yang jelas, dapat diamati dan diukur. Tujuan yang dimaksud adalah : Tercapainya hasil penyelenggaraan Fakultas di bidang Pendidikan Tinggi berupa lulusan yang beriman, bertaqwa, berakhlak terpuji, berwawasan Kedaruratan Medik, dan memiliki profesionalisme untuk mampu bersaing dalam skala nasional maupun internasional. Tercapainya hasil penyelenggaraan Fakultas di bidang Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat berupa Riset dan Karya Ilmiah di bidang Ilmu-Ilmu Kesehatan terkini untuk dimanfaatkan bagi pengembangan ilmu, pendidikan serta pelayanan kepada masyarakat yang menjadi stakeholdersnya. Tercapainya hasil pengembangan Organisasi dan Manajemen Fakultas berupa struktur organisasi dan tata kelola yang lebih otonom, sehat, berbasis Teknologi Informasi, dan menjadi institusi yang memiliki daya saing nasional yang tinggi. Terjalinnya kerjasama pengembangan insitusional, pendidikan, dan penelitian baik pada tingkat regional, nasional, maupun pada tingkat internasional untuk mempercepat pencapaian visi/misi. 2.2. Pencapaian Rencana Strategis 2007-2012 Sejak tahun 2007, Universitas Brawijaya dalam rencana strategisnya, telah mencanangkan upayaupaya meningkatkan mutu pendidikannya dengan program World Class University (WCU). Upaya ini diikuti oleh pengembangan mutu pengelolaan pendidikan semua Fakultas dan Program Studi di lingkungan Universitas Brawijaya, termasuk Fakultas Kedokteran. Sampai dengan tahun 2012, upaya-upaya tesebut diatas, telah membuahkan hasil berupa dicapainya akreditasi-A untuk pengelolaan Universitas Brawijaya, dan peringkat-peringkat mutu pengelolaan oleh berbagai organisasi penilai regional (ASIA) dan Global. Dalam rangka merespons tantangan regional, global dan program WCU Universitas Brawijaya, FKUB pada Renstra 2007-2012 juga telah menetapkan sasaran-sasaran pengembangan baik melalui upaya mandiri, maupun melalui bantuan projek HPEQ dan kerja-sama dengan berbagai institusi di dalam negeri dan di luar negeri. Rencana strategis Fakultas Kedokteran periode 2007 dan 2012 dibagi dalam dua bidang utama yaitu bidang akademik dan bidang organisasi dan manajemen yang kemudian dibagi menjadi sub bidang, sasaran dan program di masing-masing sasaran. Secara keseluruhan terdapat 26 sasaran strategis yang dicanangkan yaitu 10 sasaran di bidang akademik dan 16 sasaran di bidang organisasi dan manajemen.
7
2.2.1. Bidang Akademik Bidang akademik dalam perencanaan strategis merupakan penerjemahan tri dharma yang terdiri dari sub bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat. Dalam bidang akademik terdiri dari 10 sasaran strategis dari keseluruhan 26 sasaran.
2.2.1.1. Sub Bidang Pendidikan Sasaran 1. Meningkatnya mutu pendidikan disemua program studi. Target status tertinggi atau Akreditasi A telah dicanangkan dalam target Rencana Operasional untuk semua program studi. Dengan mempertimbangkan usia program studi Universitas Brawijaya memberikan target reakreditasi A dan akreditasi baru minimal B. Berdasarkan target Fakultas dan Universitas tersebut data menunjukkan bahwa pada program studi PD dan S2 Biomedik yang menjalani Reakreditasi pada tahun 2007-2012, berhasil mencapai standar A. Dari 16 program pendidikan spesialis tiga diantaranya dapat mencapai status akreditasi A. Khusus program studi Pendidikan Dokter harus bersiap menjalani reakreditasi pada tahun 2013 dengan standar baru yang mencakup tahapan pendidikan profesi menjadi tantangan tersendiri apakah mampu mencapai standar tertinggi.Dari empat program studi yang pada masa 2007-2012 baru menjalani akreditasi, satu mecapai status A (PS S2 Biomedik) satu mencapai status B (PS MMRS), satu C (PS PDG) dan satu PS sedang dalam proses akreditasi. Fakta ini menunjukkan bahwa 27 program studi S1, S2 dan S3 yang berada dibawah naungan Fakultas Kedokteran, 5 (19%) program studi dengan status akreditasi A, 17 (63%) program studi dengan status akreditasi B, 1 (4%) program studi dengan status akreditasi C, 2 (7%) sedang dalam proses akreditasi, dan 2 (7%) program studi baru yang akan menjalani akreditasi. Proses akreditasi yang telah dilakukan juga menunjukkan fakta kelemahan penyediaan dan akurasi data kinerja institusi secara cepat dan tepat. Target pencapaian mutu internasional dicanangkan pada PS Pendidikan Dokter yang ditargetkan mampu memenuhi basic standar WFME (World Federation of Medical Education) yang didukung dengan program HPEQ (Health Proffesional Education Quality). Hasil evaluasi oleh tim HPEQ menunjukkan masih belum semua standar basic terpenuhi. Peer review dari konsultan WFME berdasarkan umpan balik mahasiswa juga menyimpulkan perjalanan rekognisi yang masih panjang. Permasalahan utama yang ditengarai reviewer adalah kelemahan implementasi, monitoring dan evaluasi serta penggunaan data umpan balik untuk perbaikan mutu berkelanjutan yang terdokumentasi.
Sasaran 2: Tersusun dan terselenggaranya kurikulum yang dinamis dan memenuhi relevansi pendidikan kedokteran dan kesehatan terkini. Indikator yang digunakan pada sasaran ini adalah dokumen kurikulum dan outcome lulusan untuk menilai relevansi. Dokumen kurikulum setiap program studi seharusnya dituangkan dalam bentuk naskah akademik kurikulum PS yang disahkan Dekan. Di Fakultas Kedokteran kurikulum dituangkan dalam Buku Pedoman Pendidikan. Tingkat ketersediaan dan update Pedoman Akademik masih terlambat hingga dua tahun pada PS PD. Outcome lulusan untuk S1 yang dapat diukur hanya pada PSPD. Data menunjukkan proporsi kelulusan yang cenderung turun meskipun secara peringkat masih berada pada . Hal yang perlu diwaspadai adalah rerata nilai lulusan yang juga menurun. Sejalan dengan meningkatnya standar 8
kelulusan menurunnya nilai lulusan dapat berpotensi menurunnya proporsi kelulusan dan peringat FKUB, apalagi jika digunakan standar kelulusan internasional. Pada tahun 2012, standar nasional pendidikan dokter, dokter-gigi, keperawatan, dietisyen, bidan, farmasi sudah tersusun dan pasti akan diikuti uji kompetensinya tahun 2013. Untuk pendidikan dokter spesialis, pendidikan S2 dan S3 belum disiapkan menghadapi pengembangan kompetensi tenaga ahli sesuai KKNI (Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia, Perpres no-12 tahun 2012), yang lambat atau cepat pasti akan diberlakukan sebelum tahun 2015. Sementara itu pendidikan S-1 FKUB sudah mulai menggunakan pendekatan KBK, walaupuan masih perlu penyempurnaannya pada tahun-tahun mendatang. Kesesuaian kurikulum dapat pula dilihat dari mutu output masing-masing prodi. Prodi dokter, selama 2007-2012 sudah membuktikan hasilnya, dimana lebih dari 90% peserta UKDI FKUB setiap tahunnya telah lulus ujian. Analisis tren jumlah kelulusan dan skor nilai hasil UKDI selama 5 tahun terakhir, menunjukkan kecenderungan menurun meski persen kelulusan masih diatas 90% ; Nilai rata-rata skor UKDI yang lulus, rata-ratanya masih dibawah 75, pada hal target nasional UKDI pada tahun 2014 skor batas lulus harus sudah 75. Artinya, kecenderungan tersebut mengancam keberhasilan lulusan prodi dokter untuk tetap mempertahankan tingkat kelulusan UKDI yang tinggi dimasa mendatang. Diperlukan upaya strategis meningkatkan efektifitas pencapaian standar kompetensi dokter di tahun 2015-2020. Belajar dari pengalaman prodi dokter, maka prodi lainnya harus segera di kaji efektifitas kurikulumnya, agar lulusan prodi-prodi diluar prodi dokter, bisa mencapai kelulusan yang tinggi berdasarkan standar kompetensi nasional. Indikator lain yang dicanangkan dalam Rencana Operasional adalah tersusunnya kurikulum internasional.Belum ada satupun program studi yang telah menyusun kurikulum yang mengacu pada standar internasional dimaksud. Pemahaman dan definisi kurikulum internasional perlu dicermati acuan yang digunakan, karena yang dicantumkan dalam renstra ada yang merupakan standar kurikulum yang ada hanya standar pengelolaan pendidikan (WFME). Untuk pendidikan Dokter dapat mengacu pada USMLE (..), untuk gizi sudah sesuai jika mengacu CADE (..). Pengakuan kurikulum internasional juga perlu disepakati, apakah cukup menyesuaikan atau harus diakui oleh lembaga internasional sehingga memungkinkan tercapainya pertukaran dan pengakuan lulusan secara internasional pula.
Sasaran 3 : Meningkatnya kuantitas dan kualitas dosen pengelola kurikulum seluruh program studi baik dalam hal mutu akademik maupun mutu kependidikannya. Indikator yang digunakan pada standar ini adalah rasio dosen sebagai indikator kuantitas dan rasio jenjang pendidikan dosen sebagai indikator kualifikasi akademik, sertifikasi dosen dan visiting profesor sebagai indikator kualifikasi kependidikan. Target yang dicanangkan dalam Renop adalah rasio dosen 1:25, rasio jenjang pendidikan dosen S1:S2:S3=1:5:4, dan sebanyak 50% dosen pengajar harus sudah tersertifikasi pada akhir tahun 2012. Tidak ada target yang dicanangkan untuk visiting profesor, hanya dicanangkan target kualifikasi kompetensi sebesar 100% tanpa indikator yang jelas. Data menunjukkan rasio dosen dan mahasiswa di masing-masing program studi tertinggi 1:9 (PD) dan terendah 1:32 untuk Kebidanan dengan rerata. Data ini belum mempertimbangkan keterlibatan dosen dalam penyelenggaraan pendidikan Pasca Sarjana akademik dan profesi dan tidak memperhitungkan dosen luarbiasa. Sebagai pertimbangan saat ini ada 3 program pasca sarjana akademik dan 12 pendidikan profesi dengan total jumlah mahasiswa aktif per April 2012 sebesar 3470 dan Dosen luar biasa. Fakta ini tentunya akan menggeser besaran rasio dosen mahasiswa terutama pada Pendidikan Dokter.
9
Data tersebut menunjukkan bahwa rasio dosen masih memenuhi standar namun perlu diperhitungkan kembali kebutuhan rasio ideal dengan perubahan model pembelajaran yang lebih berfokus pada mahasiswa dan menggunakan pendekatan problem based dan case study dan perkembangan program studi pasca sarjana/spesialis. Kecukupan rasio tentunya memberikan peluang waktu bagi dosen untuk pendidikan lanjut dan pemenuhan kewajiban penelitian dan pengabdian masyarakat. Data menunjukkan meskipun dengan rasio dosen mahasiswa yang cukup ternyata rasio dosen yang sudah menempuh pendidikan Pasca sarjana (S2 dan S3) secara keseluruhan baru mencapai 69,9%. PS yang sudah memenuhi persyaratan adalah PDG sebesar 92%, sedangkan PS yang lain belum memenuhi kriteria tersebut. PS yang mempunyai prosentase paling rencah adalah PS kebidanan, namun demikian PD yang paling lama didirikan baru mempunyai 76% pendidik yang pasca sarjana. Dosen FKUB (283) yang saat ini sedang mengikuti studi lanjutan sebesar 75 (27%) dengan rincian 62 (22%) di dalam negeri dan 13 (5%) di luar negeri. Masing PS mempunyai komposisi di PD jumlah dosen 163, yang sedang mengikuti studi lanjutan di DN 43 (26%) dan di LN 6 (4%), PSIK jumlah dosen 39, yang sedang mengikuti studi di DN 8 (21%) dan di LN 3 (8%), Persyaratan pengajar sesuai syarat BAN PT adalah dosen yang mempunyai jabatan fungsional lektor. Keadaan staf pengajar di FKUB yang memenuhi persyaratan tersebut hanya 74 orang : dari jumlah dosen 283 (16,6%), yang terdiri dari PD 61 orang dari 163 (23,9%), PDG 7 orang dari 27 (11%), Farmasi 2 orang dari 19 (10,5%), PSIK : 3 orang dari 39 (5,1%) dan Gisi 1 orang dari 25 (4%), dan Kebidanan belum ada yang memenuhi syarat. Dosen yang telah mempunyai sertifikat mengajar (serdos) sesuai dengan ketentuan adalah >40%. Dosen FKUB yang mempunyai sertifikat mengajar sebesar74 orang dari 283 (26,1%), dan bila dilihat dari masing-masing PS, untuk PD : 61 orang dari 163 (37,4%), PSIK : 3 orang dari 39 (7,7%), Gizi : 1 orang dari 25 (4%), PDG : 7 orang dari 27 (25,9%), Farmasi : 2 orang dari 19 (10,5%) dan Kebidanan : dari 10 dosen yang ada belum satupun yang bersertifikat Sasaran 4: Meningkatnya mutu proses belajar mengajar seluruh program studi menyangkut mutu perancangan, pembelajaran dan evaluasi hasil belajar. Program strategis yang dicanangkan adalah pemanfaatan IT untuk mendukung pembelajaran yang berfokus pada siswa dengan mengembangkan PBM yang sesuai termasuk didalamnya PBL. Indikator yang digunakan adalah ada dan terupdate Pedoman Akademik, kecukupan sarana, sumberdaya manudia, ketersediaan modul, laboratorium skill dan kelulusan. Data menunjukkan adanya keterlambatan pedoman akademik hingga 2 tahun serta pemberlakuan perubahan yang tidakkonsisten dengan proses di lapangan. Modul setiap blok tersedia namun dengan penyediaan yang terlambat menurut masukan mahasiswa bahkan sesudah dimulai baru tersedia. Meskipun telah diatasi dengan upload di database untuk memudahkan akses masih terjadi keterlambatan dan juga mengundang pertanyaan mahasiswa mengingat biaya print out yang tidak murah dengan SPP yang dianggap tetap. Dengan asumsi tesedia ruang tutorial sebanyak 50 ruang diseluruh FK didapatkan rasio ruang diskusi 1 untuk 70 mahasiswa , yang belum memenuhi target yang 1:12 mahasiswa. Semua ruang telah dilengkapkan dengan sarana presentasi dan akses internet. Tidak ada informasi tentang rasio fasili tator , tutor, worksheet dan scored observation sheet. Jika mengacu pada jumlah dosen sebagai tutor rasionya adalah !:19 masih mencukup dibanding permintaan standar 1:12.
10
Hotspot yang tersedia sudah menjangkau seluruh area pembelajaran termasuk di rumah sakit dengan kapasitas 30 Mbps. Koleksi digital library juga relatif lengkap, namun perlu dikaji tingkat penggunaan dan kebutuhannya Tingkat kelulusan dan masa studi ditargetkan 90% lulus tepat waktu dan 100% mempunyai IPK diatas 3. Data menunjukkan bahwa rerata di semua Prodi sebanyak 71% mahasiswa yang memiliki IPK diatas 3. Sasaran 5: Sasaran Pemerataan dan Perluasan Pemerataan dievaluasi dengan melihat perkembangan daya tampung dibandingkan peminatan dan penerimaan. Fakta lain yang juga dilihat adalah proporsi penawaran untuk daerah tertinggal dan siswa tidak mampu. Perluasan dikaji berdasarkan kemampuan mengembangkan program studi. Disamping itu ketercapaian sasaran juga dilihat dari keterlaksanaan program yang dicanangkan. Gambaran daya tampung menurut data menunjukkan gambaran yang fluktuatif naik dan menurun disemua program studi yang mencerminkan perencanaan tidak adekuat. Penerimaan selalu lebih tinggi dari daya tampung yang ditawarkan sejak 2009 menunjukkan tidak ada pengendalian pada proses seleksi mahasiswa disamping faktor peminatan yang tinggi. Peminatan di FK pada semua program studi cenderung tinggi dengan rerata rasio 1:23. Universitas termasuk didalamnya Fakultas telah mengembangkan kebijakan penerimaan untuk daerah tertinggal, pemberian beasiswa, penerimaan penyandang difabel, serta SPP proporsional. Tidak ada data yang bisa menunjukkan proporsi kebijakan tersebut dibandingkan keseluruhan mahasiswa maupun dampaknya pada pemerataan. Dalam upaya diversifikasi rencana pengembangan PS sebanyak dua PS (Gigi dan Farmasi) tercapai tetapi satu mencapai akreditasi 1 C, sedangkan Farmasi masih dalam proses persiapan akreditasi. Ada program studi yang tidak ada dalam perencanaan strategis tetapi dikembangkan yaitu S1 Kebidanan S2 Keperawatan dan Kebidanan, juga program studi baru karena pengalihan pengeloaan: PS S2 MMRS, S3 Biomedik. Program lain yang dicanangkan dalam dokumen renstra adalah pengembangan rumah sakit pendidikan sebagai bagian dari upaya peningkatan daya tampung. Hingga saat ini RSAB yang telah dimulai pembangunannya belum rampung. Fakultas telah mencoba mengembangkan kerjasama yagn lebih banyak dengan rumah sakit jejaring. Belum ada data berapa rumah sakit yang telah dijalin kerjasama serta dampaknya pada perluasan daya tampung kesempatan belajar proses pendidikan klinik. 2.2.1.2. Sub Bidang Penelitian Sasaran 6. Menjadi sentra berstandar internasional dan laboratorium rujukan Biomedik Program yang dicanangkan dalam renstra adalah Lab Biomedik standar internasional, tim quality control untuk standarisasi metode dengan standar internasional, mengembangkan kuantitas dan kualitas analysis expert, serta mengembangkan organisasi dan manajemen laboratorium. Fakta menunjukkan Lab Biomedik yang menjadi unggulan belum mendapatkan akreditasi internasional. Dari sisi sumberdaya analis saat ini FK memiliki 13 laboran dengan tingkat pendidikan 1 orang S2, 6 orang S1 dan 5 orang D3 serta satu orang dengan pendidikan setara SMU. Tidak ada data pelatihan yang telah diikuti untuk menggambarkan kualifikasi teknisi. Tingkat kecukupan tidak disebutkan dalam target berapa yang ditargetkan, namun seharusnya dapat dikaji dari analisis beban kerja penelitian saat ini. Dalam organisasi Lab belum ada Tim Quality Control meskipun sudah ada organisasi manajemen laboratorium.
11
Fakta ini menunjukkan belum ada rencana pengembangan laboratorium untuk menuju sentra penelitian. Di tingkat Universitas Audit Internal Mutu pada tingkat laboratorium baru dilaksanakan pada tahun 2012 dan masih sebatas audit struktur organisasi, belum mengacu pada standar ISO untuk Laboratorium Data ini sekaligus menunjukkan bahwa laboratorium sentral biomedik belum mampu menjadi sentra penelitian yang berstandar internasional. Pohon penelitian sudah dikembangkan dalam workshop dan ditetapkan 6 pohon penelitian, namun demikian perlu dievaluasi apakah penelitian dimasing-masing pohon telah berkembang. Program hibah sudah diarahkan sesuai dengan pohon penelitian. Hal ini perlu didukung data kuantitatif lebih lanjut. Permasalahan lain apakah apakah ada kesinambungan antara masing-masing penelitian hingga menjadi produk yang berguna bagi masyarakat, belum mengarah pada translational research sehingga perlu road map yang lebih jelas. Sasaran 7. Meningkatnya jumlah dan mutu penelitian yang ditandai dengan meningkatkan pemanfaatan hasil penelitian tepat guna untuk diaplikasikan pada pendidilan dan pelayanan masyarakat. Rasio jumlah penelitian dibandingkan dosen menunjukkan trend menurun secara keseluruhan dengan kontribusi penelitian terbanya pada PS PD jika hanya melihat data yang ada pada UPP.Data UPP tidak mencatat kegiatan penelitian mandiri maupun sumber pembiayaan lain. Rerata proporsi jumlah penelitian dibandingkan jumlah dosen pada tahun 2009-2011 adalah 14.3%, dengan dominasi proporsi di PS PD sebedar 21% sedangkan di PS lain bahkan kurang dari 10%. Meskipun diasumsikan ada penelitian mandiri namun tampaknya masih belum memenuhi standar EKD yang mewajibkan 1 riset per dosen/tahun dan standar mutu PS yang ditetapkan oleh universitas yang bahkan meminta 2 riset/dosen/tahun. Disamping jumlah penelitian secara umum dokumen Renop juga menargetkan aspek pemerataan dari usia, yaitu penelitian dosen muda sebanyak 50/tahun, penelitian pengembangan ilmi untuk S2 dan S3 sebanyak masing-masing 10/tahun dan penelitian terapan sebanyak 5/tahun. Data yang ada tidak memisahkan jumlah penelitian berdasarkan usia dan jenis. Meskipun demikian target yang dicanangkan masih lebih rendah dari standar Universitas dan EKD. Bila dikaji dari dana penelitian justru menunjukkan peningkatan besar dari tahun 2009 ke 2010 yang kemudian kembali menurun pada pada tahun 2011 jika dianalisis dari dana SPP DPP saja. Meskipun alokasi meningkat namun tidak signifikan dengan jumlah penelitian. Hal ini dapat dimungkinkan dari besaran nilai proyek penelitian tetapi sekaligus juga menunjukkan ketidakseimbangan pemerataan dana penelitian. Analisis menunjukkan rerata dana penelitian per dosen adalah 4.5 juta yang lebih tinggi dari standar BAN PT untuk S1 namun belum merata. Program pada sasaran 7 ini adalah pengembangan pohon penelitian. Saat ini di FK dikembangkan enam pohon penelitian di bidang Biomedik. Pohon penelitian lebih mengarah ke biomedik, sedangkan bidang ilmu dalam FK lebih dari satu bidang dan aspek, sehingga tidak mewadahi semua kepentingan dan mempengaruhi pencapaian jumlah penelitian dan pemerataan. Sejalan dengan Tri Dharma yang bersifat saling mendukung dan organisasi yang harus bersifat learning organization maka ruang penelitian pendidikan harus dikembangkan. Sasaran 8 : Meningkatkan karya ilmiah dan publikasi pada tingkat nasional serta internasional serta HAKI. Pemanfaatan penelitian dikaji dari publikasi ilmiah pada jurnal ilmiah maupun Simposium. Secara keseluruhan rasio publikasi masih rendah baik pada skala nasional maupun internasional yaitu rerata 7 publikasi lokal. 1 publikasi nasional dan 11 publikasi internasional. Target yang dicanangkan adalah 7/tahun untuk nasional dan 4/tahun untuk internasional. Dari sisi rasio dengan jumlah dosen 12
di FK sebanyak 273 (tanpa dosen luarbiasa) menunjukkan rasion yang sangat kecil yaitu 0,03 untuk lokal dan nasional serta 0.04 untuk publikasi internasional.Untuk publikasi internasional sudah melebihi target, tetapi harus dicek kembali apakah bentuk publikasi dalam bentuk publikasi artikel pada jurnal internasional yang sangat dipengaruhi program HPEQ. Justru publikasi nasional yang cenderung turun. Pemanfaatan oleh masyarakat juga dinilai dari HAKI yang masih terbatas bahkan tidak ada data konkrit tentang HAKI. 2.2.1.3. Sub Bidang Pengabdian Masyarakat Sasaran 9: Meningkatnya jumlah dan mutu pengabdian kepada masyarakat baik dalam pendidikan maupun pelayanan kepada masyarakat di bidang Kedokteran dan Kesehatan Indikator yang digunakan adalah jumlah kegiatan pengabdian masyarakat. Rerata kegiatan dalam lima tahun sebanyak 10 kegiatan/tahun dengan dominasi PS PD dan tidak merata. Intervensi dilakukan pada tahun 2012 sehingga menimbulkan lonjakan jumlah pengabdian masyarakat. Kegiatan Penmas juga tidak dipisahkan pendidikan dan pelayanan kesehatan masyarakat. Meskipun memenuhi target jumlah dalam Renop harus diperhitungkan dengan rasio Dosen dan pemerataan. Rasio penmas/dosen baru sebesar 0.04 dengan dana sebesar 790.000/dosen CSR dalam Renstra tidak tampak dalam parameter dan indikator. Program lain yang dicanangkan adalah pemetaan potensi institusi untuk pelaksanaan pendidikan dan pelayanan kesehatan masyarakat, pendidikan untuk peningkatan kemampuan masyarakat dalam pelayanan kesehatan mandiri dan pengembangan jejaring pendidikan dan pelayanan kesehatan masyarakat dengan institusi terkait. Tidak ada laporan spesifik yang tercatat untuk dapat digunakan mengevaluasi ketercapaian program ini. Sasaran 10. Menjadi pelopor pemberdayaan kader kesehatan desa dalam penanganan kedaruratan medik tingkat dasar. Untuk mencapai sasaran ini program yang dicanangkan adalah need assessment kesehatan desa dan peningkatan pengetahuan dan ketrampilan masyarakat desa tentang dasar-dasar penanganan bencana alam. Indikator berfungsinya pusat pemberdayaan masyarakat pedesaan dalam penanganan dasar bencana alam tidak mudah diukur. Berbagai program dalam disaster management diketahui sudah dilakukan yaitu pencanangan Tim emergency and disaster (TED), dukungan fasilitas, pengiriman bantuan bencana, dan pelatihan sudah dilakukan namun tidak ada catatan program dan pencapaian 2.2.2. Bidang Organisasi dan Manajemen Rencana strategis Fakultas pada bidang Organisasi dan Manajemen terdiri dari enam sub bidang dan 16 sasaran 2.2.2.1. Sub Bidang Pengembangan Organisasi dan Kelembagaan Sasaran 11: Tersusunnya struktur organisasi yang lebih otonom, efektif dan efisien dan produktif yang dapat mewadahi penyelenggaraan fungsi-fungsi fakultas, jurusan, program studi dan unit kerja lain dengan optimal serta mampu mencapai standar mutu ISO. Sasaran strategis ini direncanakan dicapai melalui program restrukturisasi organisasi dalam kerangka otonomi program studi, departemenasi laboratorium dalam struktur fakultas, mengembangkan penjaminan mutu institusi dan meningkatkan kapasitas berkembang institusi. Pada rencana operasional pencapaian sasaran ini dinilai dari evaluasi renstra setiap tahun, adanya peraturan keuangan uang mendasari pengelolaan keuangan, berfungsinya seluruh SOP, tercapainya
13
standar mutu ISO, berfungsinya gugus penjaminan mutu dan nilai baik laporan akuntabilitas kinerja institusi pemerintah yang semuanya ditargetkan tercapai 100%. Pada tahun 2012, dengan jumlah Prodi yang cukup banyak, ada gagasan dan keinginan dari sivitasakademika FKUB, untuk me-reorganisasi FKUB menjadi 3 fakultas yaitu Fakultas Kedokteran yang sudah memiliki 19 Prodi S1, S2, S3 dan Sp1, Sp2 disatu pihak, dipihak lain PS KG yang didesak untuk menjadi FKG oleh kolegiumnya dan FIKES atau Fakultas Ilmu-Ilmu Kesehatan dengan 4 Prodi S1 dan 2 Prodi S2). Pemisahan untuk menjadi fakultas sendiri dirasakan oleh semua pihak guna meningkatkan efektifitas dan efisiensi pengelolaan pendidikan dan pengembangan ilmiah yang selama ini. Sebagian PS sudah mandiri namun PS yang baru yaitu PS KG, PS Farmasi dan Gisi masih tergantung dari FKUB sebagai induk organisasi. Persyaratan PS menjadi fakultas sendiri tidak mudah, mengingat perijinan Mendikbud sangat ketat dan membatasi pendirian Fakultas baru.Dorongan kolegium PS KG menjadi FKG sangat besar sehingga pemisahan tersebut menjadi target PS, namun demikian akreditasi C oleh Rektor diwajibkan untuk ditingkatkan menjadi B. Keinginan untuk pemisahan ini harus dimediasi dan didorong agar mutu pendidikan, penelitian dan penmas mencapai optimal. Demikian halnya dengan efisiensi pengelolaannya PS PPDS menginginkan mandiri mengingat beban dan akuntabilitas proses pendidikannya. Meskipun perlu dicermati mengingat PS PPDS hanya menerima sedikit mahasiswa, meskipun student body-nya besar, memerlukan strategi pengelolaan yang khusus dan professional. Tuntutan kemandirian PS sangat didukung oleh paling tidak 2 peraturan yaitu PP BLU dan UU PT 2012. Sampai akhir tahun 2012, upaya pemekaran organisasi FKUB menjadi 3 fakultas masih terkendala oleh dukungan tenaga pendidik dan fasilitas pendukung terutama gedung perkuliahan dan perkantoran yang saat ini masih tergantung pada PS PD. Masalah lain yang terjadi apabila masih tetap bergabung dalam satu Fakultas, adalah struktur organisasi yang akan dikembangkan, karena UU_PT yang baru belum ada penjelasan struktur organisasi pendidikan tinggi bila pelaksanaannya mengacu kepada UU-PT. Salah satu alternatif yang didukung oleh 2 peraturan diatas adalah organisasi yang memfasilitasi kemandirian PS, semua PS harus mampu mengelola sendiri seluruh programnya dengan tata kelola yang ditetapkan oleh pimpinan. Pimpinan FKUB harus membenahii tata kelola fakultas yang saat ini dirasakan belum teratur dan terintegrasi. Data kualitatif menunjukkan bahwa Rapat Kerja Tahunan yang dilakukan tidak untuk mengevaluasi pencapaian rencana strategis tetapi untuk mengajukan rencana kegiatan tahun berikutnya dengan menggunakan format program dan prioritas Universitas. Universitas Brawijaya termasuk universitas dengan pengelolaan keuangan BLU pada tingkat Universitas, sehingga penganggaran dan pertanggungjawaban anggaran ada pada tingkat Universitas sebagai satu entitas hukum. Dalam penyusunan anggarannya, Universitas meminta perencanaan dari Fakultas dan Fakultas menyusun berdasarkan pengajuan dari program studi yang kemudian disatukan menjadi perencanaan fakultas. Tidak terdapat informasi bagaimana penerjemahan pengelolaan keuangan ini hingga tingkat PS dan apa indikator otonomi pengelolaan di tingkat Fakultas maupun Program Studi. Secara kualitatif perencanaan anggaran masih bersifat pengajuan kebutuhan dan evaluasi penyerapan anggaran tidak dihubungkan dengan pencapaian indikator kinerja. Sebagian besar prosedur telah dituliskan dan diunggah pada laman web Fakultas. Meskipun demikian tidak ada informasi berapa persen prosedur tersedia dari yang seharusnya ada, dan bagaimana kepatuhan implementasi prosedur tersebut. Gugus jaminan mutu dan unit jaminan mutu telah dibentuk disetiap program studi. Secara rutin telah diselenggarakan audit internal mutu sesuai lingkup dan siklus audit pada tingkat universitas yang mengacu pada borang akreditasi program studi, standar mutu ISO dan standar pelayanan prima. Pelaksanaan audit secara mandiri pada tingkat fakultas dan program studi belum melembaga dan belum ada evaluasi terhadap 14
pencapaian rencana strategis. Hasil dari program penjaminan mutu telah ditunjukkan dengan sertifikasi ISO pada tingkat Universitas yang masih terus dievaluasi setiap 6 bulan. Perlu dipahami bahwa sertifikasi tersebut pada tingkat UB, bagaimana konsistensi pelaksanaan pada tingkat Fakultas dan Program Studi seharusnya dapat dilihat pada hasil AIM di tingkat UB. Disamping itu evaluasi sertifikasi masih berfokus pada dokumen belum melihat secara langsung pada pengamatan pelaksanaan. Akuntabilitas institusi dinilai dari LAKIP, dan tidak ada data resmi bagaimana pencapaian LAKIP Fakultas, meskipun ada form pengisian LAKIP sesuai dengan pilar strategis Universitas. Sasaran 12: Terselenggaranya fungsi-fungsi manajemen dan tata kelola yang sehat, terbuka, kondusif, transparan, memiliki pencitraan publik yang kuat dan akuntabel. Sasaran ini dicapai melalui program refungsionalisasi komponen organisasi dan pengembangan SOP antar satuan kerja yang efektif, efisien dan berkelanjutan. Dalam dokumen Renop tidak ditetapkan parameter, indikator dan target pada sasaran ini. Selain itu juga tidak ada informasi keterlaksanaan program pada sasaran ini. 2.2.2.2. Sub Bidang Pengembangan Manajemen Finansial Sasaran 13: Berkembangnya kemampuan pengelolaan anggaran berbasis kinerja Sasaran ini dicanangkan dilakukan melalui program pengembangan kemampuan pengelolaan anggaran termasuk unit cost setiap kegiatan dan kemampuan perencanaan anggaran. Dalam rencana strategis juga dicantumkan perlunya kebijakan open management dan sistem terpadu penyusunan, perencanaan program dan penganggaran (SP4) yang transparan dan akuntabel. Secara eksplisit tidak ada data yang dilaporkan pada sasaran ini. Fakta di lapangan menunjukkan bahwa Fakultas sedang dalam proses penghitungan unit cost untuk pelaksanaan pendidikan kepaniteraan (clarkship) profesi dokter serta pendidikan spesialis yang telah ditetapkan menjadi satuan biaya. Meskipun demikian terdapat beberapa masukan ketidaksesuaian yang disebabkan perkembangan metode dan proses pembelajaran serta akurasi data saat penghitungannya. Oleh karena itu diperlukan standar yang lebih fleksibel namun juga kompatibel Dalam perencanaan program dan anggaran belum dilaksanakan secara terpadu dan sistematis. Proses perencanaan program dilakukan melalui mekanisme rapat kerja dengan ketua unit kerja dan fakultas namun tidak memperhatikan pencapaian dan target perencanaan strategis. Sementara itu penyusunan anggaran dilakukan oleh bagian keuangan Fakultas dan Unit Kerja tanpa ada koordinasi dengan penyusun program. Penyusunan anggaran di tingkat Fakultas dilakukan dalam rapat penyusunan RBA oleh bagian keuangan yang kemudian akan direkap untuk dilaporkan pada tingkat universitas. Tidak ada mekanisme monitoring dan evaluasi anggaran berjalan maupun diakhir program dan tahun anggaran. Status Badan Layanan Umum (BLU) memberikan perbedaan dalam sifat pengelolaan keuangan. Perencanaan anggaran harus didasari perencanaan strategis tidak lagi berdasarkan pengajuan kebutuhan saja, tetapi juga ada proyeksi atau prediksi penerimaan. Dengan status BLU, PT berhak memberikan pelayanan jasa sebagai sumber pendapatan lain dengan prinsip efektif dan efisien serta tidak mengutamakan mencari keuntungan. Status BLU juga memberikan konsekuensi pemusatan keuangan dan perencanaan di tingkat Universtas. Rencana pemerintah untuk memberlakukan uang kuliah tunggal merupakan tantangan bagi kemandirian PS. Status BLU UB harus dapat dimanfaatkan optimal, yaitu kemungkinan untuk mencari dana sendiri yang transparan dan akuntabel, karena penyelenggaraannya harus dapat dipertanggung jawabkan secara hokum. Keinginan untuk kemandirian PS dan pemanfaatan status 15
BLU harus disertai system pengelolaan yang bertanggung jawab, oleh sebab itu perlu peningkatan pemahaman dan kemampuan pengelolaan PS. Uang kuliah yang tinggi tampak sangat membebani mahasiswa akan dikurangi sebanyak 70% dari unit cost dengan mewajibkan PS untuk mencari dana tambahan dari kegiatan lain. Mahasiswa diharapkan hanya akan membayar 30% dari unit cost, sungguh merupakan tantangan yang sangat berat bagi PS, FK dan juga RS pendidikan. Semua pengelolaan harus dihitung secara cermat dan efisien. Sasaran 14: Berkembangnya sistem finansial yang efisien disertai kemampuan pendanaan mandiri. Sasaran ke 14 ini diharapkan dapat dicapai melalui beberapa program yaitu pengembangan sistem kebijakan finansial serta internal audit yang transparan dan efisien, meningkatkan kemampuan pendananan mandiri melalui pelayanan penelitian dan pemberian jasa sertifikasi, mengembangkan sistem pengelolaan dana SPP dan sumbangan pendidikan lain yang non birokratis, memenuhi pendanaan untuk kegiatan pengembangan staf dan pendidikan tingkat lanjut. Secara eksplisit dalam rencana operasional tidak disebutkan apa parameter, indikator, dan target yang ditetapkan pada sasaran ini. Besarnya kemampuan pembiayaan mahasiswa sebagai salah satu sumber pembiayaan Fakultas secara tidak langsung dapat dilihat dari tetap tingginya animo peminatan meskipun biaya sumbangan pendidikan yang tidak mengikat cukup tinggi dan meningkat. Besaran sumbangan non SPP di PS PD misalnya (non SNMPTN) misalnya sebesar 132.000.000/mahasiswa, dengan proporsi jalur ini 40% dibandingkan jalur SNMPTN. Dalam hal kemandirian pendanaan standar BAN PT menyebutkan bahwa sumber keuangan dari mahasiswa maksimal 30%. Borang 3B untuk pasca sarjana menyebutkan bahwa kemampuan pembiayaan non mahasiswa di FK sebesar 59% dan program S2 sebesar 46%. Komponen non SPP masih didominasi oleh sumber pendapatan negara dalam bentuk gaji Dosen, sedangkan komponen sumber pendapatan yang mandiri masih sangat kecil. Data menyebutkan bahwa hingga tahun anggaran 2011 terdapat dosen FKUB (283) yang saat ini sedang mengikuti studi lanjutan sebesar 75 (27%) dengan rincian 62 (22%) di dalam negeri dan 13 (5%) di luar negeri. Masing PS mempunyai komposisi di PD jumlah dosen 163, yang sedang mengikuti studi lanjutan di dalam negeri 43 (26%) dan di luar negeri 6 (4%), PSIK jumlah dosen 39, yang sedang mengikuti studi di dalam negeri 8 (21%) dan di luar negeri 3 (8%). Fakta ini secara tidak langsung menunjukkan adanya kontribusi pemenuhan pendanaan pengembangan staf, namun tidak ada informasi prosentase anggaran pengembangan dibandingkan keseluruhan anggaran. Meskipun sudah ada upaya pendanaan untuk pengembangan staf namun tetap tidak dapat dievaluasi kecukupan pemenuhannya, karena tidak ada analisis kebutuhan pengembangan staf sehingga tidak dapat dihitung prosentase pemenuhannya. 2.2.2.3. Sub Bidang Pengembangan Manajemen Sumberdaya Manusia Sasaran 15: Peningkatan capacity building sumber daya manusia dalam rangka penyehatan organisasi. Untuk mencapai sasaran tersebut ditetapkan beberapa program strategis yaitu meningkatkan kapasitas berkembang dosen menyangkut kemampuan dan ketrampilan profesional pendidik dan kapasitas berkembang staf dan karyawan dalam manajemen pendidikan tinggi. Disamping itu juga dicanangkan program pengembangan SOP manajemen sumber daya manusia dan meningkatkan motivasi, spirit, komitmen, dan inovasi dalam bekerja dan berkarya. Sebagaimana telah diuraikan sebelumnya sudah ada upaya pengembangan dosen dan karyawan melalui pendidikan lanjut. Meskipun demikian berdasarkan data hasil proporsi tenaga dosen dengan 16
pendidikan pasca sarjana masih belum memenuhi target 90%. Masih perlu dikaji apakah tingkat pendidikan, dan ketrampilan yang dikuasai sudah sesuai dengan kebutuhan pekerjaan. Evaluasi sulit dilakukan karena tidak ada dokumen rencana pengembangan sumberdaya manusia. Kinerja staf dapat dievaluasi secara tidak langsung berdasarkan penghitungan indeks kepuasaan pengguna layanan berdasarkan survei pada mahasiswa, dosen, karyawan dan orang tua mahasiswa. Berdasarkan survei tersebut kinerja unit pelayanan masih dinilai kurang baik, dengan skor mutu pelayanan C, dan nilai indeks kepuasan 2.38 atau 59.97 setelah dikonversi dari maksimum skor 100. Hasil ini secara tidak langsung mencerminkan pencapaian sasaran 14 yang salah satu programnya ditujukan untuk kemampuan bekerja dan berkarya. Sasaran 16: Terselenggaranya pola pengembangan sumberdaya manusia yang mengacu pada merit based recruitment dan reward punisgment yang terukur dengan jujur dan objektif berdasarkan standar kinerja yang baku. Program yang direncanakan untuk mencapai sasaran ini adalah menyusun pola rekrutmen, promosi, dan demosi, sistem insentif dan reward punishment yang berbasis prestasi, meningkatkan kesejahteraan dan keselamatan kerja staf dan karyawan serta SOP evaluasi dan pengawasan kinerja staf. Informasi yang tersedia menunjukkan hingga saat ini tidak ada dokumen tertulis kebijakan rekruitment, promosi, demosi dan evaluasi kinerja dan pengawasan staf. Semua metode yang digunakan masih mengacu pada metode standar PNS yaitu DP3 untuk karyawan dan dosen serta EKDB yang diperuntukkan bagi dosen. Pengisian EKD masih sebatas pada upaya administrasi dengan strategi pemenuhan standar bukan evaluasi diri riil sebagai dasar perencanaan SDM. Informasi tidak langsung saat pelaksanaan juga menunjukkan bahwa kegiatan pengisian EKD masih rumit dari sisi pemenuhan dokumentasi, juga tidak meratanya beban kerja staf. Kinerja karyawan kependidikan masih terbatas menggunakan DP3 oleh atasan langsung sebagai dasar dalam menentukan perpanjangan kontrak. Tidak ada data dan target yang dapat digunakan sebagai acuan dalam mengevaluasi apakah kesejahteraan dan keselamatan staf terjamin. Tenaga PNS dilindunggi oleh PT ASKES dan TASPEN, sedangkan karyawan kontrak mendapatkan asuransi dana pensiun dari Bringin Life. Pelayanan kesehatan karyawan dan mahasiswa dijamin melalui penyelenggaraan pelayanan kesehatan oleh Poliklinik Brawijaya. Standar gaji karyawan kontrak terendah di FKUB (setara sopir) adalah 1.100.000 dengan tambahan insentif makan dan kehadiran kurang lebih sebesar 600.000. Nilai ini masih lebih tinggi bila dibandingkan dengan upah minimum regional wilayah Malang yaitu 1.132.000,-. 2.2.2.4. Sub Bidang Pengembangan Manajemen Infrastruktur dan Teknologi Informasi Sasaran 17: Terciptanya sistem pengembangan infrastruktur berbasis teknologi informasi yang terpadu. Penyediaan saluran internet disemua tempat di FKUB telah banyak membantu mahasiswa, staf pendidik dan kependidikan.Mahasiswa dan staf diberikan kemudahan untuk mendapatkan bahan pendukung PBM agar memperoleh hasil yang maksimal. Staf diberikan akses jurnal yang mampu memperkaya keilmuan dan meningkatkan produksi ilmiah baik penelitian maupun untuk studi lanjut. Akan tetapi upaya tersebut belum diikuti peningkatan produk ilmiah yang signifikan Pengembangan teknologi informasi untuk kepentingan manajemen secara terpadu telah dirintis secara bertahap. Sistim Administrasi Akademik (SIAKAD) berbasis teknologi informasi untuk seluruh jenjang program studi telah dibuat dan dapat digunakan oleh seluruh PS. Beberapa kendala yang timbul dalam pelaksanaan SIAKAD, mengingat ketentuan yang berbeda diantara program studi. 17
Demikian juga halnya untuk kepentingan manajemen pendukung lainnya, belum dapat dilaksanakan dengan baik, karena belum terususunnya dan terlaksananya prosedur kerja yang terpadu, sehingga teknologi informasi belum mampu memenuhi kepentingan manajemen untuk pendukung data manajemen guna evaluasi kinerja dan kelancaran tugas. Pengembangan ini sangat penting untuk masa mendatang agar penyelenggaraan manajemen dapat lebih cepat akurat guna kepentingan program, evaluasi dan pengambilan keputusan. Standar Operating Procedure berbagai kegiatan manajemen belum terlaksana secara menyeluruh sehingga tidak jarang terjadi tumpang tindik dan ketidak akuratan data. SOP merupakan infrastruktur manajemen yang sangat penting untuk mendukung tata kelola yang baik. Visi FKUB menuju persaingan global perlu didukung dengan akurasi penyelenggaraan tata kelola, yang mampu mendukung efisiensi dan efektifitas manajemen. Bahkan program pengembangan automatic office system belum dapat dilaksanakan karena belum didukung dengan sistem penyelenggaraan manajerial yang mumpuni. Sasaran 18. Peningkatan kemampuan pencitraan publik dan terselenggaranya Sistim Informasi dan Manajemen berbasis Teknologi Informasi Keinginan untuk menampilkan hasil kinerja melalui penerbitan bulletin dalam rangka pencitraan publik masih belum dapat dilaksanakan, mengingat kegiatan rutinitas yang belum dapat dikelola dengan sistem yang terpadu. Salah satu penyebab penting adalah belum berlangsungnya organisasi sesuai dengan fungsi dan struktur yang telah disepakati, karena membengkaknya program studi yang saat ini mencapai 27 jenis. Belum adanya kesepadanan pengelolaan diantara program studi menjadi penyebab penting. Struktur organisasi yang membengkak dengan cepat belum disertai penataan organisasi yang terpadu dan efisien. Pengembangan SIM Online telah dirintis oleh PS MMRS (MMOS-magister manajemen online system) yang saat ini selalu dievaluasi dan ditingkatkan. Manfaat sangat besar telah dirasakan dalam pengelolaan karena akan mempermudah dan mempercepat hasil pengelolaan baik untuk kepentingan PBM, pengelolaan keuangan, SDM dan sangat membantu dalam Akreditasi PS. Peningkatan sistem telah dilanjutkan menuju AOS, yang akan memprmudah pelaksanaan system surat menyurat, pengumuman baik melalui email, SMS dan notulensi rapat yang akan digunakan dalam penataan program dan pengambilan keputusan. Informasi tidak lagi hanya diperoleh diruang kantor saja tetapi dapat diakses dimana saja, untuk menyongsong dan mendukung mobilitas staf, tanpa tertinggal dalam informasi manajemen. 2.2.2.5 Sub Bidang Pengembangan Kemahasiswaan dan Alumni Sasaran 19. Meningkatnya mutu kegiatan kemahasiswaan dan kemampuan penalaran mahasiswa berfikir alternatif, skeptik-analitis, kritis, dan self appraisal untuk mendukung pencapaian kompetensi lulusan yang diinginkan. Program pengembangan penalaran mahasiswa telah mencapai prestasi ditingkat UB dan meningkat setiap tahun. Pada tahun 2009 ditingkat UB telah tercapai 3 prestasi, 2010 tercapai 6 prestasi dan 2011 tercapai 6 prestasi, sedangkan ditingkat nasional mencapai 7 jenis ditahun 2009, 8 jenis ditahun 2010 dan 27 jenis ditahun 2011. Ditingkat internasional mahasiswa FKUB pernah mencapai 1 prestasi pada tahun 2010. Penyelenggaraan Pimnas, mahasiwa FKUB seringkali menjadi juara umum. Pencapaian ini sangat membanggakan, meskipun demikian bila dibandingkan dengan jumlah mahasiswa sekitar hampir 4000 setiap tahunnya, jumlah prestasi tersebut masih belum optimal, karena tidak merata disemua prodi, tetap masih didominasi PS PD.
18
Pengembangan keterampilan entrepreneurship, life skill dan soft skill untuk mempersiapkan lulusan memasuki pasar kerja dapat ditunjukkan melalui tracer study, yang menunjukkan bahwa sebagian besar lulusan telah terserap dalam kurun waktu kurang 3 bulan. Hal ini menunjukkan bahwa kegiatan pengembangan entrepreneurship bagi mahasiswa telah berjalan optimal, meskipun ditunjang rasio jumlah lulusan dan kebutuhan masih rendah. Kebutuhan masyarakat akan hidup sehat semakin tinggi belum disertai dengan kehidupan yang sehat, dan program kuratif lebih dominan disbanding preventif. Peminatan calon mahasiswa sangat tinggi, sebagai indikator bahwa lulusan sebagai tenaga kesehatan sangat membanggakan dan sangat dibutuhkan bagi masyarakat.Oleh sebab itu pelaksanaan kegiatan ini harus ditingkatkan terus dimasa mendatang. Pelaksanaan pengembangan lingkungan akademik yang kondusif untuk pencapaian kompetensi lulusan dillihat dari kegiatan keterampilan belajar yang sudah berlangsung melalui kegiatan ko kurikuler maupun intra kurikuler di berbagai PS. Kegiatan tersebut cukup menggembirakan dan memberikan kontribusi hasil IP semakin meningkat setiap tahunnya, namun masih belum merata disemua strata dan PS. Kedudukan jumlah lulusan UKDI yang mencapai hampir 100% menunjukkan bahwa budaya akademik telah tercipta sesuai kebutuhan untuk mencapai kompetensi lulusan. Sasaran 20. Meningkatnya kuantitas dan mutu pengembangan minat dan bakat mahasiswa untuk mendukung pengembangan diri Kelompok minat dan bakat telah berkembang mulai di semester bawah sampai atas di berbagai PS. Hal ini ditunjukkan dengan presatasi yang telah diraih dan keberadaan Dekan Cup yang secara rutin diselenggarakan guna menampung kegiatan pengembangan tersebut. Demikian juga halnya dengan pengembangan prestasi mahasiswa telah berlangsung dengan prestasi bidang olah raga ditingkat UB sebanyak 3 buah di tahun 2009, 3 buah 2010, sedangkan ditingkat Nasional pada tahun 2009 sebanyak 1 buah, pada tahun 2010 sebanyak 1 buah dan pada tahun 2011 sebanyak 3 buah. Meskipun prestasi telah diraih tetapi masih belum optimal bila dibandingkan dengan input yang berkualitas, jumlah mahasiswa dan PS. Prestasi bidang seni ditingkat UB, pada tahun 2009 sebanyak 6 buah, pada tahun 2010 sebanyak 6 buah dantahun 2011 sebanyak 7 buah prestasi. Ditingkat Nasional prestasi yang diraih pada tahun 2010 sebanyak 3 buah, tahun 2011 sebanyak 7 buah, dan prestasi ditingkat Internasional 1 buah pada tahun 2010. Prestasi dibidang seni juga dirasakan kurang mengingat UB telah mencanangkan program peningkatan budaya dan seni.
19
Sasaran 21.Meningkatnya kesejahteraan spiritual, moral dan material mahasiswa. Pemberian beasiswa dari berbagai program telah terlaksana dan meningkat dari tahun ke tahun. Pemberian beasiswa dan kegiatan konseling telah terlaksana, namun jumlah mahasiswa yang sangat besar disertai jumlah PS yang terus bertambah mengakibatkan kegiatan ini belum dapat mencakup mahasiswa yang benar-benar tidak mampu mulai dari awal. Beasiswa hanya dapat diberikan setelah mahasiswa masuk program, tetapi masih belum ada jenis beasiswa yang memang telah dirancang sejak awal masuk FKUB. Sasaran 22.Meningkatnya pemahaman dan toleransi Keberagaman Budaya di lingkungan Mahasiswa. Program pembinaan keagamaan telah berlangsung dan difasilitasi terus menerus.Kegiatan keagamaan telah dilakukan secara rutin baik antar mahasiswa maupun antar dosen dan mahasiswa.Kegiatan ini sangat penting untuk mengisi dan membentuk insan akademis yang bermoral.Kegiatan ini harus didukung oleh para dosen dengan melakukan bimbinngan disemua sisi pembelajaran. Belum semua dosen mempunyai kemauan dan kemampuan untuk melakukan inovasi pembelajaran sehingga kegiatan ini masih dilaksanakan secara sektoral.Perlu dikembangkan metode dan pelatihan pembelajaran yang mengkaitkan program ini dalam PBM. Program peningkatan keberagaman budaya merupakan salah satu faktor penting untuk mendukung proses belajar yang bertanggung jawab yang diharapkan mampu memberi kesadaran kepada mahasiswa tentang tanggung jawabnya sebagai individu dalam berbangsa dan bernegara. Program ini belum dapat terlaksana dengan optimal sehingga hasilnya tidak bisa dikaji untuk formulasi hasil renstra. Sasaran 23.Meningkatnya peran serta alumni dalam pengembangan diri, dan almamater Peran alumni dalam pengembangan kurikulum dan kelembagaan telah dilakukan melalui tracer study yang dilakukan oleh para alumni yang datang ke FKUB melalui pemanfaatan online yang juga didisain oleh UB. Data menunjukkan belum semua alumni berpartisipasi pada tracer study dan pada umumnya hanya alumni yang datang ke FKUB untuk kepentingan tertentu. Untuk meningkatkan peran alumni di FKUB, maka perlu upaya yang dapat melibatkan seluruh alumni FKUB dari semua PS. Dalam hal ini peran PS sangat penting untuk dilibatkan secara aktif untuk mengelola alumninya masing-masing. Peran serta alumni demi pengembangan FKUB sangat memungkinkan bila melibatkan PS yang diberikan tanggung jawab membina alumninya. Komunikasi FKUB melalui PS kepada alumninya menjadi salah satu tolok ukur kinerja PS. Apabila tugas komunikasi didelegasikan kepada PS, maka kemungkinan keberhasilannya lebih baik dibandingkan saat ini yang dikelola oleh FKUB. Komunikasi kepada alumni haruslah dikembangkan luas mengingat infomasi yang diperoleh dapat digunakan untuk berbagai kepentingan. Salah satu alat komunikasi antara alumni dan FKUB telah dilakukan dalam bentuk reuni setiap 5 tahun. Pertemuan akbar tersebut telah dilakukan dan dihasilkan pertemuan yang mempertemukan lulusan berbagai angkatan dan PS. Pertemuan tersebut menghasilkan kontribusi yang positif dalam berbagai bidang pengelolaan FKUB. Namun sayangnya masih belum bersatunya alumni berbagai PS memerlukan upaya yang terus menerus, mengingat kemandirian profesi tidak disertai kebersamaan profesi.
20
2.2.2.6 Sub Bidang Pengembangan Kerjasama Institusional Sasaran 24.Terciptanya Kerjasama yang mampu dengan efektif mengoptimalkan networking dan resource sharing untuk pengembangan Jejaring Lahan Belajar bagi seluruh ProgramStudi. Kerjasama institusional telah terlaksana baik untuk kepentingan pendidikan maupun untuk kepentingan pengembangan baik dalam maupun luar negeri.Kerjasama pendidikan dilaksanakan pada RS pendidikan utama maupun jejaring.Jumlah mahasiswa yang semakin meningkat, memerlukan kasus yang lebih banyak, terlebih lagi kepentingan pendidikan program spesialis yang semakin banyak, maka tidak dapat dipungkiri pendidikan profesi dokter maupun lainnya kemungkinan terlantar.RS jejaring harus dapat dimanfaatkan untuk kepentingan peningkatan mutu yang menyangkut peningkatan jumlah dan variasi kasus sehingga meningkatkan pengalaman dalam mencapai kompetensinya. Perlu pengkajian tentang delegasi wewenang RS Jejaring yang lebih besar dengan persyaratan yang perlu disepakati bersama. Kerja sama internasional telah berlangsung dan MOU telah ditanda tangani, namun hanya sebagian yang telah terpenuhi, meskipun sebagian PS telah melaksanakan MOU dan implementasi sampai tingkat visiting lecture dan sertifikasi kursus sebagai bagian kokurikulum. Pemanfaatan kerja sama perlu ditingkatkan dimasa mendatang untuk mendorong peningkatan mutu penyelenggaraan tridharma di FKUB. Pelaksanaan Kelas Internasional dalam hal ini lebih diartikan sebagai kelas yang berbahasa Inggris, belum benar-benar menyelenggarakan kelas internasional dengan budaya bangsa yang mendasarinya.Tukar menukar informasi diantara mahasiswa, dan dosen mahasiswa baik dalam proses pembelajaran maupun komunikasi yang dilandasi dengan budaya Indonesia. Santun dalam bersikap dan bertindak, saling menghargai dan berkolaborasi sehingga tetap tercipta dalam PBM yang akan dibawa sepanjang hayatnya. Sasaran 25. Berkembangnya Kerjasama dan Afiliasi dalam dan Luar Negeri, dalam rangka peningkatan mutu, relevansi, dan daya saing, di bidang pengembangan institusi, pendidikan dan penelitian termasuk didalamnya memperoleh donasi dalam pengembangan penelitian Pengembangan internasionalisasi kurikulum telah dilaksanakan dengan upaya mandiri maupun proyek. HPEQ termasuk salah satu program peningkatan mutu yang diharapkan mampu meningkatkan kualitas pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat untuk pendidikan dokter, termasuk sebagai pembina FK lain. Kerja sama diorientasikan untuk meningkatkan mutu dan relevansi lulusan, mengingat daya saing disegala bidang profesi sudah dirasakan sekarang ini. RS internasional yang semakin banyak, penempatan lulusan yang akan bersaing dengan tenaga asing dan bahkan kursus oleh tenaga asing sudah banyak ditemui, kemungkinan pendidikan formal pendidikan profesi kesehatan bukan tidak mungkin dimasa mendatang akan beroperasi di Indonesia. Prestasi proyek sangat membantu, sebagian dicapai sangat signikan, yaitu publikasi internasional melonjak tinggi menjadi 27 buah, meskipun untuk mempertahankan prestasi ini tidak mudah.Dorongan publikasi sangat diperlukan mengingat khususnya di profesi klinik sangat memungkinkan, mengingat kegiatan ilmiah internasional sering dilaksanakan di Indonesia.Daya tarik untuk menyelenggarakan kegiatan internasional di Indonesia sangat tinggi khususnya Bali dan Yogya, yang seringkali digunakan sebagai tempat penyelenggaraannya. Kerja sama dengan pihak dalam dan luar negeri sudah banyak ditanda tangani, namun belum semua kerja sama ditindak lanjuti. Beberapa kerja sama yang ditindak lanjut lebih banyak untuk meningkatkan mutu pendidikan dengan cara mengirim staf untuk studi lanjut atau mengirim mahasiswa untuk kursus pendek. Meskipun demikian pelaksanaan program ini menunjukkan bahwa 21
FKUB sudah dikenal secara dikalangan internasional. Peningkatan dapat dilakukan melalui kerja sama penelitian maupun kerja sama pengabdian masyarakat berupa proyek bersama. Sasaran 26. Berkembangnya Kerjasama Luar Negeri dalam rangka pencitraan publik secara internasional, pencapaian standar internasional pendidikan, pengembangan culturaldiversity sebagai bagian komunitas internasional (world citizen) dan pencapaian sasaran 200 besar institusi Pendidikan Kedokteran dan Kesehatan Asia Kerjasama Luar Negeri untuk pencitraan publik telah dilaksanakan dengan mengikuti kursus dan benchmarking. Kerjsama internasional telah banyak dilakukan oleh PS PD yang bekerja sama dengan berbagai institusi luar negeri, PS klinik antara lain PS Ortho telah melaksanakan external examiner, PS IPD bekerja sama proyek Diabet dan SLE, PS IK Kulit dan Kelamin telah bekerja sama dengan SIF menyelenggarakan occupational dermatosis, demikian juga yang dikerjakan oleh MMRS yang bekerja sama dengan Parkway org., telah menyelenggarakan kursus bersertifikat tentang perumah sakitan serta hospital visit ke RS Singapore dan Malaysia. Meskipun kedudukan FKUB belum mendapatkan ranking yang tinggi namun upaya ini apabila ditingkatkan dimasa mendatang akan membuahkan hasil seperti yang diharapkan. 2.2.3
Kekuatan dan Kelemahan Institusi
Kepeminatan masuk ke FKUB diberbagai PS masih tinggi, bahkan khususnya untuk PD masih menjadi primadona bagi masyarakat, sehingga bersedia untuk membayar mahal.Hal ini terjadi tidak hanya di FKUB tetapi disemua FK baik negeri maupun swasta.Kuota penerimaan sangat besar, bahkan melebihi kemampuan pengelolaan dan belum ditunjang dengan fasilitas pendidikan baik peralatan, gedung maupun RS pendidikan.Permintaan masuk ke FKUB tidak hanya pada S1, tetapi juga pasca sarjana baik S2 maupun S3. Program Studi bidang kesehatan sangat banyak peminatnya untuk membuka PS baru, sehingga pemerintah mengadakan regulasi untuk membatasi pembukaan PS baru.Penataan kompetensi dan learning outcome sedang dilakukan oleh Kemendikbud bersama Kemenkes guna peningkatan mutu tenaga kesehatan dan penataan kebutuhan tenaga kesehatan.Kebijakan tersebut harus diantisipasi oleh FKUB dan perlu menata kurikulumnya baik S1, profesi, S2 dan S3. Program Kerja Renstra periode 2007 – 2012 sudah banyak yang tercapai, tetapi masih banyak menyisakan masalah yang sangat penting untuk ditata dan dilaksanakan. Evaluasi kurikulum di semua PS, kemampuan mengajar staf dan evaluasi berkala setiap program maupun kegiatan.Untuk itu diperlukan reorientasi organisasi sesuai peraturan dan peluang yang ada.Penambahan PS baru dan jumlah PS yang semakin banyak, saat ini sudah 27 PS dibawah FKUB, membutuhkan pengkajian untuk penataan organisasi.Keberadaan dan eksistensi PS sebagai ujung tombah penyelenggaraan tridharma PT menurut UU PT 2012, memerlukan fungsi dan tempat yang strategis dalam organisasi agar fungsinya dapat ditingkatkan optimal. PS sebagai ujung tombak penyelenggaraan tugas, memerlukan penataan staf disemua PS. Definisi home based bagi staf harus ditegaskan dalam organisasi, sehingga tidak rancu antara kedudukan PS dan Laboratorium. Demikian juga halnya dengan status BLU merupakan kesempatan FKUB maupun PS untuk melakukan inovasi pengaturan anggaran dan upaya untuk income generating (fund raising) guna meningkatkan kemampuan pengelolaan PS tidak dari sumbangan pendidikan dari mahasiswa. Kebijakan pemerintah untuk memberikan subsidi dan mematok SPP mahasiswa hanya 30% dari operasional, maka sisanya dan anggaran pengembangan harus dapat diperoleh dari upaya PS / FKUB sendiri. Kemandirian PS merupakan tuntutan agar mampu mengelola pendidikan yang bermutu. Berdasarkan data kinerja pencapaian perencanaan strategis periode 2007-2012 dapat diidentifikasi faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan institusi (Tabel 2.1). 22
Tabel 2.1 Kekuatan dan Kelemahan Institusi Kekuatan
Kelemahan
Rasio peminatan pendidikan kedokteran dan kesehatan di semua program studi sangat tinggi yang mengindikasikan tingginya kualitas calon mahasiswa (input) sebagai modal dalam memberikan kualitas lulusan dan hasil program yang tinggi
Standar input dan kapasitas penerimaan (terutama S1) diluar kewenangan Fakultas. Tingginya peminatan juga didorong tingginya kebutuhan dan keterbatasan jumlah PS yang memenuhi standar. Kondisi ini dapat berpotensi menimbulkan ketidaksesuaian jumlah mahasiswa dengan kapasitas pengelolaan
Rerata IPK lulusan, masa studi tepat waktu, prosentase kelulusan UKDI yang tinggi, dan masa tunggu kerja yang pendek secara tidak langsung menggambarkan kualitas output dan kemampuan memenuhi kebutuhan pengguna lulusan
Meskipun kelulusan tinggi terdapat tren penurunan rerata UKDI, sedangkan pada saat yang sama ada upaya peningkatan standar nasional kelulusan hingga memenuhi standar internasional. Hal ini mengindikasikan penurunan kualitas pendidikan sesuai kompetensi. Daya serap lulusan juga dipengaruhi tingginya kebutuhan tenaga kesehatan secara nasional.
Kurikulum sudah dilaksanakan dengan model blok kompetensi pada semua PS
Kurikulum dengan disain blok sering berubah terutama PS PD, belum konsisten dan belum memasukkan unsur manajemen kesehatan terutama keselamatan pasien sesuai WFME dan kebijakan WHO / Pemerintah
Dari sisi kuantitas dengan memperhatikan syarat program studi dan rasio dosen, di tingkat fakultas jumlah dosen sudah memenuhi kebutuhan. Dari sisi kualitas, hampir seluruh dosen sudah dilatih AA dan diusulkan serdos
Meskpun rasio dosen mahasiswa sudah terpenuhi tetapi tidak merata disemua PS, karena terutama di dominasi oleh PS PD
Ada tren peningkatan jumlah publikasi dan penelitian karena dukungan Hibah Bersaing, Iptekdok dan HPEQ. Publikasi dalam symposium internasional sudah cukup
Jumlah penelitian, publikasi dan hibah belum merata secara rasio dosen maupun rasio anggaran yang menunjukkan belum meratanya kemampuan staf dalam berkompetisi (Hibah), penelitian dan penulisan publikasi, serta belum membudayanya kebiasaan meneliti dan menulis. Publikasi dalam simposium internasional masih didominasi oleh para klinisi, karena wahana pertemuan ilmiah internasional sering diadakan di Indonesia, belum merata pada semua PS
Ada potensi kemampuan institusi dan staf pengajar dalam memenangkan Hibah
Kemampuan staf untuk memenangkan hibah belum merata dan Laboratorium pendukung belum memenuhi standar pengelolaan dan sarana penelitian
Dari sisi kualitas tingkat pendidikan, pangkat dan kemampuan pembelajaran belum memenuhi standar dan tidak merata.
23
Kekuatan
Kelemahan
Adanya kebijakan alokasi anggaran dan hibah penelitian dan pengabdian masyarakat dari Fakultas dan Universitas
Rasio anggaran dan kegiatan pengabdian masyarakat masih belum memenuhi standar dan merata
Sudah ada agenda pohon penelitian
Agenda pohon penelitian masih didominasi biomolekuler belum disertai dengan penelitian kesehatan, manajemen kesehatan, socio medicine, dan translational
Pengabdian masyarakat sudah terprogram dan disertai penyediaan anggarannya
Pelaksanaannya masih sporadik belum berkesinambungan dan dana yang tersedia masih rendah
Sudah ada dokumen struktur organisasi dengan tupoksi dan dokumen sistem penjaminan mutu di Fakultas dan Program studi didukung dengan organik gugus dan unit jaminan mutu. Pelaksanaan penjaminan mutu melalui audit sudah terselenggara rutin oleh Universitas dan akan dikelola ditingkat Fakultas
Inkonsistensi struktur pada leveling dibawah Fakultas karena berkembangnya program studi : Jurusan/PS, penempatan MEU dibawah Fakultas, TKP PPDS, PS S2 dibawah Fakultas/Jurusan, kedudukan laboratorium tidak jelas mempengaruhi mutu dan ketercapaian program Kelemahan dalam implementasi dan monitoring evaluasi setiap umpan balik
Status BLU di Universitas memberikan peluang kemandirian keuangan dan pengembangan institusi
Kekuatan hukum organisasi dan hubungan tata kelola antara pendidikan dan rumah sakit pendidikan masih lemah Sistem pengelolaan anggaran belum menunjang fleksibilitas dalam BLU
Dokumen SOP penjaminan mutu dan proses bisnis sudah tersusun baik ditingkat FKUB maupun di PS
SOP tidak semua dilaksanakan dan dievaluasi, serta pelaksanaan SOP masing simpang siur
Kemampuan interpreunership institusi sudah ada di beberapa PS
Belum semua PS mempunyai kemampuan interpreunership dan status BLU belum dimanfaatkan untuk meningkatkan anggara di FKUB maupun PS
24
Kekuatan
Kelemahan
Penambahan staf (pendidik dan kependidikan) sudah ada melalui jalur non PNS
Belum ada program pengembangan staf baik jumlah maupun kualitasnya (carrier development pathway) dan penempatan staf kependidikan yang tepat
Akses informasi melalui internet sudah tersedia disemua area pendidikan baik di FKUB maupun di RS
Penggunaan IT belum optimal, belum dimanfaatkan sebagai media informasi bagi seluruh proses pendidikan dan bisnis internal, serta masih sering terganggunya pemanfaatan internet karena traficnya kurang besar
Organisasi kelembagaan mahasiswa telah berjalan aktif dan kegiatannya yang berlangsung rutin
Mahasiswa yang berperan aktif dalam organisasi kelembagaan mahasiswa masih terbatas
Mahasiswa telah menorah prestasi baik di tingkat nasional dan internasional pada bidang akademik dan non akademik.
Prestasi mahasiswa belum merata di semua PS dan jumlah prestasi mahasiswa belum optimal bila dibanding jumlah mahasiswa, termasuk pemenang dalam lomba ilmiah dilingkungan PPDS
Sudah ada kerja sama nasional dan internasional yang dapat dimanfaatkan untuk pendidikan dan penelitian
Kerjasama institusi nasional dan internasional yang sudah ada baik di tingkat Fakultas maupun Universitas belum dimanfaatkan optimal untuk pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat
2.3
Analisis Lingkungan eksternal
Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan melihat beberapa faktor diantaranya besaran kebutuhan tenaga kesehatan sebagai dasar penyelenggaran pendidikan tenaga kesehatan dan tuntutan kualifikasi lulusan, intensitas kompetisi dalam penyelenggaraan pendidikan tenaga kesehatan pada tingkat nasional dan global, kebijakan nasional dan internasional yang mempengaruhi penyelenggaraan pendidikan tinggi, perkembangan teknologi pendidikan tinggi. Metode analisis dilakukan dengan kajian dokumen dan data pada tingkat nasional dan institusi. 2.3.1 Gambaran Kebutuhan Tenaga Kesehatan Besaran tenaga kesehatan menjadi kunci dalam memperhitungkan kebutuhan penyelenggaraan pendidikan dan daya tampung. Rasio tenaga kesehatan per 100.000 penduduk belum memenuhi target yang ditetapkan sampai dengan tahun 2010. Sampai dengan tahun 2008, rasio tenaga kesehatan untuk dokter spesialis per 100.000 penduduk adalah sebesar 7,73 dibanding target 9; dokter umum 26,3 dibanding target 30; dokter gigi 7,7 dibanding target 11; perawat 157,75 . Dengan memperhatikan standard ketenagaan rumah sakit yang berlaku, maka pada tahun 2010 masih terdapat kekurangan tenaga kesehatan di rumah sakit milik pemerintah (Kementerian Kesehatan dan Pemerintah Daerah), sejumlah 2.098 dokter spesialis, 902 dokter umum, 443 dokter gigi, 6.677 perawat/bidan, 84 orang S-1 Farmasi/Apoteker, 979 asisten apoteker, 149 tenaga kesehatan masyarakat, 243 sanitarian, 194 tenaga gizi, 800 tenaga keterapian fisik, dan 2.654 tenaga keteknisian medis. Dengan demikian kekurangan tenaga kesehatan di rumah sakit akan lebih besar lagi bila dihitung kebutuhan tenaga kesehatan di RS milik kementerian teknis lainnya, Rumah Sakit/Lembaga Kesehatan TNI dan POLRI serta Rumah Sakit Swasta. 25
Dengan memperhatikan standard ketenagaan Puskesmas yang berlaku, maka pada tahun 2010 masih terdapat kekurangan tenaga kesehatan di Puskesmas, sejumlah 149 dokter umum, 2.093 dokter gigi, 280 perawat gigi, 21.797 bidan, 5.045 asisten apoteker, 13.019 tenaga kesehatan masyarakat, 472 sanitarian, 303 tenaga gizi, dan 5.771 tenaga keteknisian medis. Sedangkan untuk Puskesmas DTPK juga masih dihadapi kekurangan tenaga kesehatan sejumlah 64 dokter umum, 59 dokter gigi, 48 perawat gigi, 35 asisten apoteker, 249 tenaga kesehatan masyarakat, 25 sanitarian, 34 tenaga gizi, dan 47 tenaga keteknisian medis. Faktor lain yang harus diperhitungkan adalah kebijakan BPJS yang mencanangkan universal coverage pada tahun 2015. Dalam kebijakan tersebut dengan besaran kapitasi 20.000 diperhitungkan bahwa diperlukan satu dokter untuk 3000-5000 anggota untuk dapat melebihi break even point. Jika memperhatikan perhitungan ini, maka diperlukan 83.000 dokter umum. Besaran kapitasi yang merupakan cermin kemampuan negara sangat mempengaruhi besaran kebutuhan dokter. Apabila terjadi peningkatan nilai kapitasi tentunya diperlukan jumlah tenaga kesehatan yang lebih banyak. Perhitungan ini juga hanya memperhitungkan biaya kuratif, sedangkan kebijakan pembangunan kesehatan setelah tahun 2014 harus lebih berfokus pada promotif dan kuratif. Proyeksi Kemenkes menunjukkan bahwa pada tahun 2014 dibutuhkan 33.773 tenaga dengan estimasi jumlah lulusan 20.817 sehingga masih dibutuhkan peningkatan kapasitas bahkan hingga proyeksi tahun 2025. Peningkatan kapasitas ini masih diperlukan di profesi dokter umum, spesialis, asisten apoteker, sanitarian, gizi dan keterapian fisik. Dokumen tersebut juga menjelaskan bahwa untuk profesi dokter gigi, bidan, perawat, perawat gigi, apoteker, kesehatan masyarakat dan keteteknisian medis diperkirakan akan melebihi kapasitas sehingga direncanakan kebijakan pengurangan. Pengurangan tersebut akan ditempuh dengan cara penutupan PS yang tidak memenuhi akreditasi, pengurangan kapasitas pada yang memenuhi akreditasi dan penghentian ijin pembukaan program studi baru. 2.3.2 Intensitas Kompetisi Penyelenggaran Pendidikan Tenaga Kesehatan Badan Kesehatan Dunia menengarai perkembangan migrasi internasional tenaga kesehatan yang semakin meningkat sejak tahun 1990 sampai 2010, dan diperkirakan akan meningkat pada tahuntahun mendatang seiring dengan semakin dekatnya GATT yang akan berlaku 2020. Kondisi diatas akan mempengaruhi mutu pelayanan kesehatan setiap negara, terutama di negara-negara sedang berkembang. World Federation of Medical Education, dan berbagai perhimpunan profesi kesehatan global (kedokteran gigi, farmasi, keperawatan, kebidanan) menjawab tantangan butir pertama diatas, dengan mengembangkan standar kompetensi global, yang diikuti oleh standar kompetensi pendidikan profesi tenaga kesehatan di semua negara. Dampak dari perkembangan ini, menyebabkan berubahnya sistem pendidikan semua profesi kesehatan di semua negara. Semua lembaga pendidikan tenaga kesehatan di berbagai negara merespons tantangan tersebut dengan mengembangkan standar pendidikan nasional yang di sesuaikan dengan standar global yang telah di sepakati, termasuk kurikulum pendidikan, fasilitas pendidikan, dan metoda assessmen-nya. Komunitas perhimpunan tenaga kesehatan negara-negara ASEAN juga telah bersepakat melalui penanda tanganan MRA (Mutually Recognition Arrangement) pada tahun 2006, 2007 dan 2008 yang lalu untuk memulai menerapkan standar regional profesi kesehatan (Keperawatan, Kebidanan, Dokter Gigi, Dokter, dan Farmasi) lebih awal, yaitu tahun 2015. Semua upaya diatas dimaksudkan agar komunitas profesi kesehatan di ASEAN lebih siap menghadapi persaingan tahun 2020. Menjelang tahun 2015 untuk menghadapi persaingan global akibat pemberlakuan Asean Free Trade Area (AFTA), telah melakukan berbagai upaya untuk meningkatkan mutu di berbagai bidang 26
termasuk bidang pendidikan. Berbagai peraturan diterbitkan untuk mengatur peraduan antara lulusan pendidikan dan dunia kerja (link and match) antara lain PP nomer 8 tahun 2012 tentang Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI) yang mengatur kerangka penjenjangan kualifikasi kompetensiyang dapat menyandingkan, menyetarakan, dan mengintegrasikan antara pendidikan dan pekerjaan dalam rangka pemberian pengakuan kompetensi, sesuai dengan struktur pekerjaan di berbagai sektor. Salah satu upaya Kemendikbud (Dikti) dalam pendidikan kesehatan untuk meningkatkan mutu penyelenggara pendidikan tenaga kesehatan dan lulusan agar mampu bersaing menghadapi persaingan bebas adalah proyek HPEQ yang berupa dana pinjaman dari Bank Dunia. AFTA disatu sisi sangat menguntungkan bagi perekonomian Indonesia yang saat ini mempunyai pertumbuhan sangat baik, namun disisi lain membutuhkan kesiapan SDM, khusus dibidang kesehatan yang saat ini masih belum mampu bersaing ditingkat global. Berita HPEC 18 December 2012, bahwa perawat Indonesia sebanyak 322 orang yang bekerja di Jepang lebih unggul dibanding perawat Filipina, merupakan berita yang menggembirakan sekaligus menantang penyelenggara pendidikan keperawatan di Indonesia. Sejalan dengan ratifikasi AFTA dan MRA yang akan diberlakukan pada 2015 kualifikasi lulusan pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan oleh PT dan/PS harus mampu memenuhi standar kualifikasi tidak hanya nasional, tetapi juga ASIAN dan Internasional. Jika tidak mampu maka peluang lulusan untuk mampu berperan di tingkat nasional pun akan kecil karena akan diisi oleh tenaga kesehatan ditingkat internasional. Hal ini bisa menyebabkan ancaman posisi marginal lulusan di tingkat kerja. Artinya dari sisi rasio meskipun tingkat pemenuhan kebutuhan nasional masih kurang, namun penyerapan lulusan akan rendah jika tidak mampu bersaing di tingkat Global. Tingkat pemenuhan tenaga kesehatan di Indonesia yang rendah dengan AFTA dan MRA menyebabkan Indonesia menjadi pasar global. Jika tidak diikuti dengan kompetensi lulusan akan menyebabkan lulusan FKUB menempati posisi marginal. Kompetisi penyelenggaran pendidikan tenaga kesehatan juga dapat dilihat dari perkembangan jumlah institusi dan program studi. Dari dokumen rencana dan pengembangan tenaga kesehatan tahun 2011-2015, pada tahun 2009 menunjukkan perkembangan jumlah institusi penyelenggara pendidikan tenaga kesehatan di semua jenjang naik dengan rerata kenaikan 17% pertahun. Hingga akhir tahun 2008 terdapat 2032 institusi di semua jenjang dengan proporsi terbanyak pada jenjang D3 (955) S1 (609), dan Spesialis 1 (204). Ditinjau dari sisi bidang ilmu, program terbanyak adalah kebidanan untuk jenjang D3. Pada jenjang S1 program terbanyak adalah keperawatan (308) kemudian kesehatan masyarakat (143) diikuti kedokteran (71), kefarmasian, kedokteran gigi dan kegizian menurut data tahun 2010. Jumlah penyelenggara kebidanan pada jenjang S1 pada tahun 2008 baru ada dua program studi. Data kompetisi tersebut harus dicermati dan dikaitkan dengan daya tampung serta kebutuhan tenaga kesehatan yang bersifat dinamik untuk melihat apakah peluang pengembangan pendidikan secara riil masih akan tetap besar atau mencapai titik jenuh. 2.3.3 Kebijakan Nasional Penyelenggaraan dan Pembiayaan Pendidikan Tinggi Kebijakan nasional yang harus diperhatikan diantaranya UU PT, RUU Pendidikan Dokter, Kerangka Kualifikasi Nasional, Akreditasi Pendidikan Tinggi dan Lembaga Akreditasi Mandiri, status BLU dan pembiayaan pendidikan. Undang-undang Pendidikan Tinggi menegaskan fungsi PT sebagai penyelenggara pendidikan termasuk pendidikan profesi serta berhak memberikan gelar akademik dan sertifikat kompetensi. Gelar profesi diberikan oleh pendidikan tinggi penyelenggara pendidikan. Untuk dapat memberikan 27
gelar tersebut penyelenggara pendidikan harus terakreditasi karena dinyatakan bahwa gelar akademik dan profesi diangap tidak sah jika dikeluarkan oleh PT dan/PS yang tidak terakreditasi. Undang-undang tersebut juga mengatur kualifikasi Dosen disetiap strata pendidikan. Secara organisasi penyelenggaraan pembelajaran dikelola oleh pelaksana program studi. Untuk menyelenggarakan pendidikan Perguruan Tinggi harus menyusun kurikulum. Penerbitan UU tersebut menegaskan posisi dan kewajiban Program Studi dalam penyelenggaraan pendidikan serta persyaratan penyelenggaraan termasuk kualifikasi SDM. Posisi Fakultas tidak secara tegas disebutkan dalam UU PT demikian juga Jurusan dan Laboratorium/Departemen. Konsekuensi tersebut membuat PT dan Fakultas harus melakukan kajian peran, fungsi dan organisasi Fakultas. Disatu sisi penerbitan UU PT juga memberikan peluang penyelenggaraan pendidikan tinggi baik akademik dan profesi seluas-luasnya. Dalam menyelenggarakan pendidikan profesi khususnya profesi Dokter, beberapa peraturan yang harus dicermati adalah UU Praktek Kedokteran, UU (RUU) Tenaga Kesehatan, dan RUU Pendidikan Dokter. UU PK memberikan peran Konsil dan Kolegium dalam sertifikasi dan STR sehingga perlu diantisipasi ketidaksesuaiannya dengan UU PT. Disamping itu UU PK belum mengatur Peran Konsil terkait dengan AFTA dalam hal registrasi dan lisensi tenaga kesehatan dalam skala Asian. Sebagai konsekuensi AFTA harus diantisipasi bahwa pemberian registrasi dan lisensi akan diberikan oleh Badan berskala ASIA. Penyelenggara pendidikan harus memikirkan kompatibilitas output dan kualifikasi lulusan pada skala ASIA dan Internasional. RUU Pendidikan Dokter meskipun dalam taraf rancangan harus tetap diantisipasi karena akan mengatur secara detail penyelenggaraan pendidikan dokter mulai dari input, proses dan tata kelola hingga output. Undang-undang PT juga mengatur pembiayaan pendidikan di PT. Disebutkan bahwa akan ditetapkan standar satuan biaya operasional pendidikan yang akan diperhitungkan dengan tingkat kemahalan wilyaha, prestasi atau kinerja PT dalam mencapai standar nasional PT. Pencapaian kinerja tersebut akan mempengaruhi alokasi anggaran PT yang dikenal dengan mekanisme insentif dan disinsentif. Sumber pendapatan PT dapat diperoleh melalui: SPP mahasiswa, subsidi pemerintah, penelitian dan pendapatan lain. Sudah ada model insentif dan disintensif bagi 61 PTN di lingkup Kemendikbud. Insentifnya adalah menambah dana subsidi, sedangkan disintensifnya mengurangi subsidi, terutama bagi kampus-kampus ternama dan banyak peminatnya. 2.3.4 Kebijakan Pendidikan Tenaga Kesehatan Melalui komunikasi tiga kementrian yaitu Pendidikan, Kesehatan dan Dalam Negeri pendidikan tenaga kesehatan harus sesuai dengan jenjang, kompetensi dan kebutuhan tenaga kesehatan untuk menunjang mutu dan efisiensi penyelenggaraan pendidikan. Upaya penyelarasan telah dilakukan melalui pengembangan KKNI, evaluasi standar kompetensi, standar tempat pembelajaran dan pembaruan standar program studi. Penyelenggara pendidikan tenaga kesehatan tidak hanya harus mampu meluluskan tepat waktu dengan IPK yang tinggi, tetapi juga lulus uji kompetensi dan dapat diterima ditempat kerja dengan jenjang karir dan kualifikasi pekerjaan yang tepat. Disisi lain penyelenggaraan pelayanan kesehatan diatur dengan hukum dan etika untuk menjamin hak serta keselamatan pasien. Hal tersebut diatur dengan kebijakan sertifikasi, lisensi, credential untuk menjamin kewenangan dan akuntabilitas pemberian pelayanan kesehatan oleh provider termasuk tanggungjawab hukum didalamnya. Kebijakan ini pada satu sisi menuntut tingkat kompetensi yang tinggi dengan keahlian (praktik) yang memadai, namun tetap harus menghargai hak pasien, menjamin keselamatan pasien serta sesuai dengan batas kewenangan dan etika yang berlaku. Menjadi tantangan tersendiri bagi penyelenggara pendidikan tenaga kesehatan untuk 28
mengembangkan model pembelajaran yang menjamin pengetahuan dan keahlian pada level yang dikehendaki tanpa harus melanggar hak dan jaminan keselamatan pasien.
2.3.5 Kebijakan dan Perencanaan Strategis Universitas Fakultas merupakan organisasi penyelenggara pendidikan dibawah Universitas yang mengemban amanah penyelenggaraan TriDharma Perguruan Tinggi. Secara organisasi Fakultas dipengaruhi oleh Universitas sebagai pengelola, dan Kemendikbud sebagai wakil pemilik, sehingga kebijakan ditingkat Universitas sangat mempengaruhi. Renstra UB menekankan pada pencapaian World Class University dengan indikator peringkat UB secara internasional. Beberapa indikator penunjang adalah kinerja mahasiswa, kinerja dosen, dan institusi. Dari sisi mahasiswa adalah kualifikasi lulusan dan penyerapan secara internasional yang diukur dengan prestasi mahasiswa di tingkat internasional. Kinerja dosen diukur dari publikasi, penelitian pada skala internasional. Sedangkan kinerja institusi dilihat juga pada pencapaian standar pengelolaan internasional akreditasi internasional institusi. Secara eksplisit UB menetapkan beberapa target .
2.3.6 Tantangan dan Peluang Institusi Tabel 2.2. Tantangan dan Peluang Pengembangan Institusi Tantangan
Peluang
AFTA dan MRA (2015) membuka peluang persaingan global sehingga meningkatkan tingkat kompetisi pada skala global bahkan pada pasar lokal
Peluang hibah pengembangan program (manajemen dan kurikulum), penelitian dan pengabdian masyarakat untuk menunjang AFTA,WCU
Penetapan KKNI, semakin menuntut kesesuaian antara output dengan standar kualifikasi nasional dan kebutuhan kerja
Kebutuhan nasional nakes tinggi, meskipun juga terdapat trend pemenuhan pada beberapa program studi
Kebutuhan tenaga kesehatan tinggi disemua jenis profesi (Rencana Pengembangan Nakes 2011-2025, Depkes)
Peminatan menjadi tenaga kesehatan dan peminatan masyarakat masuh ke FKUB tinggi pada berbagai PS
Peningkatan nilai kelulusan menuju standar internasional dan sudah adauji kompetensi nasional yang akan dikembangkan bagi semua pendidikan profesi
FKUB mempunyai pengalaman melakukan uji kompetensi yang mempunyai sumbangsih nasional dan menjadi salah satu pusat uji kompetensi nasional
Status BLU UB yang tidak jelas dan pengelolaannya sentral yang seharusnya bisa didesentralisasikan pada PS
Peluang beasiswa, dana penelitian, publikasi dari dalam Nasional, Universitas, Fakultas) dan luar negeri
Tuntutan penerapan manajemen keselamatan pasien (WHO, UU Rumah Sakit, PP keselamatan pasien, standar akreditasi internasional) di institusi tempat kerja maupun praktek pribadi menjadi tantangan syarat kualifikasi lulusan
Kesesuaian agenda penelitian nasional atau fokus dari hibah dengan bidang ilmu atau minat PS/Fakultas
29
Tantangan
Peluang
Kebijakan dan kriteria seleksi mahasiswa tidak sepenuhnya ditetapkan Fakultas/Prodi S1 (status BLU)
Status BLU dapat menempatkan PS menjadi bagian dari penerimaan mahasiswa
SPP tunggal dan maksimum pendanaan berbasis mahasiswa maksimal 30%
Status BLU memungkinkan FKUB dan PS mencari dana mandiri dengan kegiatan yang berorientasi pada akademik (penelitian, pelatihan, konsultasi) maupun non akademik (sumber dana bisnis lain)
Peraturan home based minimal 1 PS 6 staf yang terdiri dari 2 Profesor, 4 Doktor
Konsep linearitas sudah ditegaskan sebagai linearitas bidang ilmu dalam surat edaran Rektor berdasarkan penjelasan Dirjen Dikti, memungkinkan pengembangan Bidang Ilmu Staff yang lebih fleksibel termasuk Kepengajaran
Kebijakan rekruitmen tenaga SDM (Dosen dan administrasi) ditetapkan oleh UB
Status BLU memberi keharusan kekurangan SDM diperoleh dari pengangkatan tenaga tetap non PNS
Pertanggung jawaban social (CSR) institusi merupakan kewajiban bagi Institusi Pendidikan
Potensi hibah pengabdian masyarakat dapat dilaksanakan terpadu agar memperoleh manfaat sebesar besarnya
Interpretasi UU PT 12/2012 tentang pendidikan profesi (sesudah sarjana) diartikan pemisahan pendidikan profesi menjadi dua PS (PS akademik dan Profesi) tersebut pada SK Rektor
Penguatan organisasi PS: UU PT, Standar Akreditasi, EPSBED
Peraturan RSAB tidak jelas, mempengaruhi pengelolaan operasional RSAB, dapat menjadi beban anggaran
RS mempunyai kebutuhan untuk menjalin kerjasama dengan Pendidikan dalam semua tingkat pendidikan.
SPP tunggal, batasan dana bersumber mahasiswa maksimal 30%, disinsentif bagi PT
Sudah ada bangunan RSAB dan juga ditetapkan dalam Renstra Universitas untuk pengembangan RSAB
Persyaratan publikasi pada program studi guru besar 2 internasional
Peluang penyelenggaraan pelatihan dan sertifikasi tenaga kesehatan tinggi (UU PT 2012) sebagai sumber pembiayaan mandiri
Standar akreditasi: rasio dana penelitian 3juta6juta/dosen
Peluang kerjasama konsultasi, pendampingan, penempatan peserta didik tinggi PPDS sebagai dampak UU RS dan Peraturan Akreditasi Institusi Pelayanan Kesehatan
Tuntutan pengembangan inovasi dan aplikasi pengetahuan dan teknologi hingga mencapai HAKI
Peluang pembiayaan penelitian hibah nasional dan internasional tinggi yang secara nasional semakin ditingkatkan serta adanya perhatian khusus pada Indonesia dalam pencapaian MDGs
Mekanisme evaluasi program studi secara online melalui EPSBED/PDPT
Peluang pengembangan PS tinggi (UU PT 2012)
Batasan kewenangan peserta didik dalam praktek pelayanan kesehatan ditengah tuntutan kompetensi keahlian yang tinggi
30
2.4 Posisi Strategis Organisasi Analisis posisi strategis Fakultas dilakukan dengan berdasarkan pada kekuatan, kelemahan, tantangan dan peluang institusi. Skoring dan pembobotan dilakukan dimasing-masing temuan dengan memperhatikan kontribusi dan pengaruhnya pada strategi organisasi.
Conservative
Agressive
Defensive
Competitive
Gambar 2.1. Posisi Strategis Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya
Gambar tersebut menunjukkan bahwa posisi FKUB saat ini terletak pada posisi konservatif atau dalam keadaan memeliharan untuk mempersiapkan diri menyongsong tantangan masa depan. Evaluasi dan perbaikan internal perlu ditingkatkan agar mampu menghadapi tantangan dan memfaatkan peluang. Harapannya tidak sampai 5 tahun mendatang semua PS sudah mendapatkan akreditasi A dan siap untuk bergeser pada posisi agresif yang melewati tantangan untuk bersaing global baik dikalangan nasional maupun internasional. Difersifikasi berbagai bidang, dan kemandirian baik tingkat FKUB maupun PS akan menambah aselerasi peningkatan kemampuan diri yang cerdas.
31
III. RENCANA STRATEGIS 2013-2017 Perencanaan strategis mempunyai fungsi memberikan arah dan strategi bagi organisasi dalam mengelola kekuatan dan kelemahan dalam menghadapi dinamika lingkungan eksternal. Perencanaan strategis merupakan proses berkelanjutan dan bersifat dinamis, berawal dari strategic direction (visi, misi dan nilai organisasi), adaptive strategic (grand strategic dan strategic objective), operational strategic (strategic initiative) yang diterjemahkan pada tingkat Fakultas, Program Studi, Unit Penunjang dan Individu. 3.1. Visi, Misi dan Nilai Organisasi
Visi Menjadi Institusi Pendidikan Kedokteran dan Kesehatan yang Terkemuka dan Bertaraf Internasional dan berjiwa entrepreneur untuk meningkatkan kualitas hidup masyarakat Misi Mengembangkan Pendidikan, Penelitian, dan Pengabdian kepada Masyarakat di bidang Kedokteran, Kesehatan, Manajemen Kesehatan, dan Public Health yang terkini serta bermutu untuk membangun masa depan bangsa dengan dilandasi nilai-nilai universal Nilai
Futuristik –
–
mengandung makna mampu mengembangkan inovasi yang terkini dan menjadi leading dalam pengembangan keilmuan dan teknologi kedokteran, kesehatan, manajemen kesehatan dan kesehatan masyarakat responsive dan predictive dalam membaca perkembangan lingkungan juga menjadi kunci keberhasilan organisasi
Komitmen dan Kebersamaan – –
Komitmen mengandung unsur perhatian, dukungan (suportif) Kebersamaan menggambarkan penghargaan pada setiap potensi individu sekaligus kesadaran bahwa keberhasilan organisasi hanya dapat dicapai dengan sinergi kebersamaan.
Unggul – – –
Unggul memberikan makna bahwa organisasi harus mampu mengembangkan keunggulan setiap individu Keunggulan juga berorientasi pada hasil upaya institusi yang harus mampu membangun tidak hanya keunggulan institusi tetapi juga kebanggan bangsa Keunggulan dalam hasil juga harus dicapai dengan cara yang efektif dan efisien
Berdedikasi –
dan Berjiwa entrepreneur Jiwa entrepreneur mengandung unsur inovatif dan produktif untuk mewujudkan FKUB sebagai entrepreneurial university melalui pengembangan penelitian, pendidikan dan pengabdian masyarakat
32
–
Dedikasi menunjukkan tanggungjawab yang kuat, pengabdian setiap individu dalam menjalankan pekerjaan dan kepercayaan yang diberikan dan memberikan pelayanan
3.2. Isu Strategis Pengembangan grand strategi organisasi untuk mencapai visi dan misi organisasi harus memperhatikan isu strategis berdasarkan analisis lingkungan eksternal. Beberapa isu strategis telah diidentifikasi meliputi : 1. Pendidikan tinggi mempunyai tanggungjawab sosial dalam menjamin akses pendidikan, keadilan dalam akses pendidikan, dampak keberadaan institusi pada kualitas hidup masyarakat 2. Meningkatnya kompetisi global perlu diantisipasi dengan peningkatan daya saing lulusan (employability national dan international), kualitas dosen (publication, visiting lecturer), dan fakultas (international collaboration: education program and joint research). 3. Tuntutan kemandirian pengelolaan (BLU, SPP tunggal, visi enterpreneurship Universitas) sebagai dasar dalam pengembangan institusi agar dapat lebih bermanfaat bagi masyarakat perlu disikapi dengan mengembangkan jiwa dan kemampuan enterpreneurship pada institusi dan juga lulusan 4. Good university governance merupakan keharusan untuk menjamin akuntabilitas institusi PT termasuk didalamnya Fakultas dan Program Studi sebagai penggerak bagi good corporate governance, perlu diantisipasi dengan menerapkan sistem penjaminan mutu, akuntabilitas pengelolaan keuangan, pelayanan prima serta tata kelola organisasi di tingkat Fakultas dan Program Studi. 5. Tuntutan peran dan pengembangan program studi sebagai ujung tombak pelayanan akademik (UU PT) dan tolok ukur kinerja bagi institusi penyelenggara pendidikan (EPSBED, Akreditasi) 6. Tuntutan level kualifikasi kompetensi nasional pada profesi tenaga kesehatan dengan kemampuan skill yang tinggi perlu memperhatikan kebijakan etika pelayanan kesehatan di rumah sakit tempat pendidikan yang mengatur kewenangan tenaga kesehatan (medical staff by law) di rumah sakit sebagai provider di rumah sakit. 7. Kebijakan SJSN yang diluncurkan untuk memperkuat sistem rujukan dan efisiensi pembiayaan kesehatan akan menempatkan rumah sakit Pendidikan Utama saat ini sebagai penyelenggara UKP tingkat tersier sehingga kurang sesuai dengan kompetensi tenaga kesehatan pada tingkat primer (dokter umum, dokter gigi, perawat, bidan, farmasi). Kebijakan tersebut juga memberikan dampak pada pengalaman belajar pendidikan spesialis. 8. WHO, SKN, UU RS, menuntut penerapan manajemen keselamatan pasien pada institusi pelayanan kesehatan dan provider kesehatan didukung PP Keselamatan Pasien serta Standar Akreditasi Internasional. Hal ini perlu diantisipasi dalam membangun kompetensi tenaga kesehatan, karena dalam proses pendidikan mahasiswa dan lulusan sebelum mendapat license akan menjadi bagian dari tim kesehatan yang harus menerapkan praktek manajemen keselamatan pasien.
33
3.3.Sasaran dan Peta Strategis Organisasi 3.3.1 Grand Strategi 1. Meningkatkan kapabilitas dan daya saing institusi sehingga mampu bersaing di tingkat nasional dan internasional 2. Meningkatkan kuantitas dan kualitas lulusan, penelitian dan publikasi serta pengabdian masyarakat yang menjamin keselamatan pasien di bidang Kedokteran (umum, gigi, sp), Kesehatan (gizi, perawat, bidan, farmasi), Manajemen Kesehatan dan Public Health sehingga mempunyai daya saing nasional dan internasional 3. Meningkatkan kemampuan enterpreneurship dan manajerial organisasi dan lulusan sehingga mampu bersaing dan bermanfaat bagi pengembangan ilmu, tekhnologi dan kemanusiaan 4. Meningkatkan perluasan dan pemerataan akses pelayanan pendidikan, kegiatan penelitian dan pelayanan bagi masyarakat 5. Membangun pusat pusat pemberdayaan masyarakat pada bidang kedokteran, kesehatan, manajemen kesehatan dan socio medicine sebagai wujud tanggungjawab sosial Fakultas (CSR) dan aplikasi pendidikan dan penelitian untuk memberikan dampak bagi kualitas hidup masyarat. 6. Meningkatkan mutu pelaksanaan pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat sesuai dengan kebutuhan masyarakat dan kompetisi global 7. Menerapkan sistem penjaminan mutu, tata kelola akademik berbasis good university governance serta pelayanan prima sebagai bagian integral sistem manajemen dan budaya organisasi untuk menjamin peningkatan mutu berkelanjutan dan akuntabilitas institusi 8. Melakukan penataan organisasi dan sarana prasarana fakultas untuk mendorong kemandirian pengelolaan program studi dan pengembangan sumber daya manusia 9. Meningkatkan pemerataan kuantitas dan kualitas tenaga pengajar dan kependidikan melalui pengembangan sistem carier development path (talent management) yang komprehensif didukung sistem manajemen kinerja 10. Membangun budaya, insfrastruktur, kapabilitas sumber daya manusia dan sistem informasi untuk menunjang kinerja dan kemandirian institusi 11. Membangun budaya akademik dan budaya organisasi untuk menciptakan iklim kerja, kinerja dan kesejahteraan staf sebagai bagian dari kinerja organisa
34
3.3.1 Peta Strategis
Gambar 3.1. Peta Strategi Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya 35
3.4. Tujuan Strategis di Masing-masing Bidang Grand strategis yang telah dirumuskan selanjutnya diterjemahkan menjadi tujuan strategis yang lebih terukur di setiap bidang sebagai dasar dalam mengembangkan program atau upaya strategis. Pengelompokan dalam bidang dilakukan dengan memperhatikan misi Tri Dharma Perguruan Tinggi, struktur perencanaan strategis Universitas dan Grand Strategi Fakultas 3.4.1.Bidang Akademik [1] Bidang akademik merupakan core pelayanan di Fakultas yang terdiri dari Pendidikan, Penelitian dan Pengabdian Masyarakat sebagai bentuk Corporate Social Responsibility. Sasaran strategis yang terkait dengan bidang akademik meliputi: Sasaran 2: Meningkatkan kuantitas dan kualitas lulusan, penelitian dan publikasi serta pengabdian masyarakat yang menjamin keselamatan pasien di bidang Kedokteran (umum, gigi, sp), Kesehatan (gizi, perawat, bidan, farmasi), Manajemen Kesehatan dan socio medicine sehingga mempunyai daya saing nasional dan internasional Sasaran 3: Meningkatkan kemampuan enterpreneurship dan manajerial organisasi dan lulusan sehingga mampu bersaing dan bermanfaat bagi pengembangan ilmu, tekhnologi dan kemanusiaan Sasaran 4: Meningkatkan perluasan dan pemerataan akses pelayanan pendidikan, kegiatan penelitian dan pelayanan bagi masyarakat Sasaran 5: Membangun pusat pusat pemberdayaan masyarakat pada bidang kedokteran, kesehatan, manajemen kesehatan dan socio medicine sebagai wujud tanggungjawab sosial Fakultas (CSR) dan aplikasi pendidikan dan penelitian untuk memberikan dampak bagi kualitas hidup masyarat. Sasaran 6: Meningkatkan mutu pelaksanaan pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat sesuai dengan kebutuhan masyarakat dan kompetisi global Ke lima (5) sasaran tersebut bertumpu pada strategi pemerataan dan perluasan akses, penguatan mutu proses untuk menjamin kualitas output lulusan, penelitian dan publikasi serta pengabdian dengan outcome pada peningkatan kualitas hidup masyarakat dengan penguatan pada keselamatan pasien dan kesesuaian dengan kompetisi global serta penciri lokal biomolekuler dan socio medicine. Sasaran tersebut diuraikan menjadi tujuan strategis di masing-masing sub bidang yaitu pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat 3.4.1.1 Sub bidang pendidikan [1.1] 1. Meningkatkan kesesuaian antara kualitas output lulusan disetiap tahap pendidikan dengan kompetensi (kebutuhan pengguna) pada tingkat nasional dan internasional. [1.1.1] 2. Meningkatkan kemampuan enterpreunership lulusan dan enterpeneurship dalam manajemen kesehatan sehingga mampu bersaing dalam dunia kerja [1.1.2] 3. Menjamin kemampuan praktek manajemen keselamatan pasien lulusan pada tingkat individu maupun organisasi [1.1.3] 4. Meningkatkan kemampuan pengelolaan manajemen praktek pelayanan kesehatan lulusan pada praktek pelayanan kesehatan individu maupun organisasi [1.1.4] 36
5. Meningkatkan jumlah, pemerataan dan kualitas penelitian dan publikasi mahasiswa (lulusan) sesuai dengan bidang keilmuan pada tingkat nasional dan internasional [1.1.5] 6. Meningkatkan prosentase lulusan dengan masa studi tepat waktu [1.1.6] 7. Meningkatkan ketepatan dokumentasi dan implementasi sistem penjaminan mutu berkelanjutan proses pembelajaran [1.1.7] 8. Meningkatkan kapabilitas kepengajaran, pembimbingan dan penulisan pada dosen dan penasehat akademik [1.1.8] 9. Meningkatkan jumlah dan jangkauan beasiswa pendidikan [1.1.9] 3.4.1.2 Sub bidang penelitian dan karya ilmiah [1.2] 1.
Meningkatkan pemerataan jumlah dan kualitas penelitian pada bidang kedokteran, kesehatan, manajemen kesehatan dan socio medicine [1.2.1] 2. Mengembangkan pusat pengembangan (kajian) penelitian kesehatan termasuk kebijakan kesehatan [1.2.2] 3. Meningkatkan pembiayaan penelitian dari dalam maupun luar negeri [1.2.3] 4. Meningkatkan jumlah dan kualitas penelitian yang berorientasi pada penelitian translasional [1.2.4] 5. Meningkatkan jumlah, pemerataan dan kualitas peroleh hibah penelitian pada tingkat universitas, nasional maupun internasional [1.2.5] 6. Meningkatkan jumlah, pemerataan dan kualitas publikasi dan karya ilmiah di kawasan nasional dan internasional sebagai langkah untuk rekognisi institusi dan staf [1.2.6] 7. Meningkatkan kemampuan dan perolehan HAKI yang dapat digunakan langsung pada masyarakat [1.2.7] 8. Menumbuhkan atmosfer akademik baik dalam kegiatan pendidikan maupun kegiatan ilmiah yang mampu menjadikan pembudayaan dalam institusi [1.2.8] 3.4.1.3 Sub bidang pengabdian masyarakat [1.3] 1. Meningkatkan dampak kegiatan pemberdayaan masyarakat sebagai bagian dari corporate social responsibility (CSR) [1.3.1] 2. Meningkatkan kualitas output kegiatan pemberdayaan masyarakat disetiap bidang [1.3.2] 3. Meningkatkan jumlah dan jangkauan kegiatan pemberdayaan masyarakat di setiap bidang [1.3.3] 4. Meningkatkan pemerataan pelaksana, dan bidang pemberdayaan masyarakat dalam bidang kedokteran, kesehatan, manajemen kesehatan dan socio medicine [1.3.4] 5. Meningkatkan dokumentasi dan publikasi kegiatan pemberdayaan masyarakat sehingga mendapatkan pengakuan ditingkat nasional dan internasional [1.3.5] 3.4.2 Bidang Organisasi dan Manajemen [2] Bidang organisasi dan manajemen diuraikan dalam tiga sub bidang yaitu struktur organisasi dan tata kelola, manajemen keuangan, manajemen sarana dan prasarana, serta manajemen informasi. 3.4.2.1 Sub bidang struktur organisasi dan tata kelola [2.1] 1. Meningkatkan efisiensi dan akuntabilitas tatakelola penyelenggaraan fakultas, program studi, laboratorium dan atau departemen melalui restrukturisasi organisasi [2.1.1] 2. Meningkatkan kemandirian pengelolaan program studi [2.1.2] 3. Meningkatkan dokumentasi dan implementasi sistem penjaminan mutu ditingkat Fakultas, Program Studi dan Laboratorium (studio) [2.1.3] 4. Meningkatkan kesesuaian dan keterlaksanaan prosedur operasional standar sesuai dengan indikator masing-masing [2.1.4] 37
5.
Meningkatkan prosentase tindak lanjut dan keberlangsungan monitoring dan evaluasi [2.1.5]
3.4.2.2 Sub bidang manajemen keuangan [2.2] 1. Meningkatkan sumber pembiayaan non mahasiswa [2.2.1] 2. Meningkatkan kemampuan biaya operasional per mahasiswa [2.2.2] 3. Meningkatkan efektifitas kendali anggaran dan pendapatan berbasis kinerja dan program studi [2.2.3] 4. Meningkatkan keseimbangan pembiayaan belanja operasional pendidikan, penelitian, pengabdian masyarakat, pengembangan sumberdaya manusia dan sarana prasarana [2.2.4] 5. Meningkatkan kecepatan pengelolaan anggaran, evaluasi dan laporan kinerja anggaran berbasis kinerja dan program studi [2.2.5] 3.4.2.3 Sub bidang pengelolaan informasi [2.3] 1. Meningkatkan akurasi dan kecepatan ketersediaan data dan informasi untuk pengambilan keputusan manajemen ditingkat fakultas dan program studi sesuai dengan key performance indikator yang ditetapkan [2.3.1] 2. Meningkatkan akurasi dan kecepatan ketersediaan data dan informasi kinerja program studi dan fakultas sesuai dengan standar evaluasi kinerja PS dan Akreditasi PS [2.3.2] 3. Meningkatkan akurasi dan kecepatan informasi manajemen operasional (office system) dalam Program Studi dan Fakultas [2.3.3] 4. Meningkatkan akurasi dan kecepatan informasi kegiatan pembelajaran untuk memberikan informasi monitoring program dan umpan balik [2.3.4] 5. Meningkatkan akurasi dan kecepatan informasi kinerja dan karir dosen dan tenaga kependidikan [2.3.5] 6. Meningkatkan akurasi dan kecepatan informasi penjaminan mutu Program Studi dan Fakultas [2.3.6] 3.4.3 Bidang Pengembangan Sumber Daya Manusia (tenaga pendidik dan kependidikan) [3] 1. Meningkatkan kuantitas (rasio) pengajar, pembimbing, penguji dan tenaga kependidikan disemua program studi [3.0.1] 2. Meningkatkan kualifikasi pendidikan dosen dan tenaga kependidikan sesuai dengan kebutuhan program studi [3.0.2] 3. Meningkatkan pemenuhan penjenjangan maksimal karir dosen dan tenaga kependidikan didukung kemudahan administrasi [3.0.3] 4. Meningkatkan optimalisasi pemenuhan kinerja dosen sesuai kebutuhan program studi dan standar kinerja dosen (EKD, EWMP) [3.0.4] 5. Meningkatkan jumlah pemerataan dan kualitas penelitian, publikasi nasional dan internasional sesuai dengan agenda penelitian PS dan nasional [3.0.5] 6. Meningkatkan jumlah, pemerataan dan kualitas kegiatan pengabdian masyarakat sesuai agenda PS dan kebutuhan masyarakatpengelolaan dukungan SDM [3.0.6] 7. Meningkatkan jumlah HAKI dan penerbitan buku hasil inovasi pembelajaran [3.0.7] 8. Meningkatkan kesejahteraan staff [3.0.8] 9. Meningkatkan keahlian dan kapabilitas tenaga kependidikan sesuai dengan tugas pokok dan fungsi masing-masing untuk memastikan pemenuhan jenjang karir melalui program pendidikan dan pelatihan berkelanjutan [3.0.9] 10. Meningkatkan kemampuan pembelajaran, evaluasi pembelajaran dan manajemen pendidikan staf pengajar melalui pendidikan dan pelatihan berkelanjutan [3.0.10]
38
11. Meningkatkan praktik pelayanan prima (service excellence) semua staf sebagai bagian dari budaya organisasi melalui pelatihan berkelanjutan [3.0.11] 12. Meningkatkan budaya akademik [3.0.12] 3.4.4 Bidang Kemahasiswaan dan Alumni [4] 1. 2. 3.
4. 5. 6. 7.
Meningkatkan kemampuan enterpreunership mahasiswa agar mampu bersaing dengan lulusan lain baik dalam maupun luar negeri dalam dunia kerja dan penciptaan lapangan kerja [4.0.1] Meningkatkan kemampuan akademik agar dapat mencapai tingkat kompetensi yang tinggi diantara lulusan UKDI [4.0.2] Meningkatkan kemampuan penalaran, pengembangan minat dan bakat guna mendukung kompetensi (termasuk didalamnya perilaku) yang dibutuhkan dalam pelayanan kesehatan [4.0.3] Meningkatkan peran serta kelembagaan kemahasiswaan dalam mendukung program rekognisi internasional dalam bidang ilmiah serta pengembangan minat dan bakat [4.0.4] Meningkatkan peran Alumni dalam mendukung upaya pemecahan masalah dibidang kesehatan pada tingkat nasional dan internasional [4.0.5] Meningkatkan peran kelembagaan dan anggota alumni dalam perbaikan kurikulum melalui partisipasi tracer study [4.0.6] Meningkatkan peran alumni dalam mendukung kemandiriaan pembiayaan [4.0.7]
3.4.5 Bidang Kerja Sama Nasional dan Internasional [5] 1. Meningkatkan kerja sama dengan Puskesmas, RS Pendidikan, Jejaring dan wahana pendidikan lainnya guna meningkatkan mutu pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat [5.0.1] 2. Meningkatkan kerja sama dengan lembaga profesi untuk mengembangkan pelatihan bagi mahasiswa (terutama residen) maupun staf (CPD) [5.0.2] 3. Mengembangkan kerja sama antar PS baik internal maupun eksternal guna peningkatan Tri Dharma Perguruan tinggi [5.0.3] 4. Meningkatkan pendaya gunaan kerja sama dengan pihak luar negeri baik yang sudah aktif maupun yang belum aktif guna peningkatan internasionalisasi lulusan dan institusi Fakultas dan Program Studi [5.0.4] 3.5 Indikator Kinerja Kunci (Key Performance Indikator) Setiap tujuan strategis diterjemahkan menjadi indikator strategis agar dapat menajdi acuan bagi pengembangan program dan rencana operasional di tingkat Fakultas dan Program Studi.
39
