Hyperconcurrentie in de reisbranche Mythe of fenomeen?

Hyperconcurrentie in de reisbranche

Mythe of fenomeen?

Auteur: R.H. Warren Collegekaartnummer: 9941231 Datum: 15-12-2006 Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie en Bedrijfskunde Business studies, variant strategie, organisatie en arbeid Eerste beoordelaar: dr. ir. J.W. Stoelhorst Tweede beoordelaar: drs. E. Dirksen

Hyperconcurrentie in de reisbranche: Mythe of fenomeen

UvA

2

Voorwoord Na 7,5 jaar studeren en 2 studies ben ik er achter dat je van student zijn toch geen beroep kunt maken. Met veel plezier heb ik eerst Communicatiewetenschap en later Business Studies gevolgd aan de UvA. Met deze scriptie rond ik business studies aan de UvA af en kan ik me bezig gaan houden met het ‘echte’ werk. Aan werken heb ik al even mogen ruiken tijdens een zeer geslaagde scriptiestage bij de Rabobank.

Ondanks dat het schrijven van deze scriptie wat langer duurde dan gepland heb ik er met veel plezier aan gewerkt. Tijdens het schrijven van deze scriptie heb ik veel support gehad van diverse mensen, die ik dan ook wil bedanken. Ten eerste mijn scriptiebegeleider Jan-Willem Stoelhorst, die met nuttig commentaar en advies mijn scriptie een stuk puntiger heeft gemaakt. Mijn stagebegeleider Peter Spitters, waarmee ik veelvuldig heb samengewerkt en veel van heb geleerd gedurende mijn stage bij het industry knowledge team van de Rabobank. Ook wil ik nog John Flierman bedanken voor het leggen van contacten in de reisbranche. Daarnaast wil ik Yuri Deutecom van Eliza was here, Bianca Groen en Janet de Frel van Thomas Cook bedanken voor hun medewerking aan dit onderzoek. Tot slot natuurlijk iedereen in mijn omgeving die mij heeft gesteund en mijn scriptie heeft willen lezen en voorzien van commentaar.

Ralph Warren Amsterdam, december 2006

Leeswijzer Wie snel en globaal op de hoogte wil zijn van de resultaten van dit onderzoek leest de samenvatting. Wanneer men iets dieper op de materie in wil gaan leest men ook de conclusie (hoofdstuk 8). Degene die vooral geïnteresseerd is reisbranche leest hoofdstuk 5 over de ontwikkelingen in de branche en hoofdstuk 6 waar hyperconcurrentie aan de praktijk van de reisbranche wordt getoetst. De lezer die uitgebreid geïnformeerd wilt worden, vindt in hoofdstuk 2 de probleemstelling, de theoretische onderbouwing van hyperconcurrentie in hoofdstuk 3, terwijl hoofdstuk 7 de resultaten op strategisch gebied geeft. In de methode (hoofdstuk 4) wordt de opzet en uitvoering van het onderzoek besproken, de manier waarop variabelen worden gemeten, evenals de manier waarop theorieën worden getoetst. Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

3

Samenvatting Dit onderzoek heeft tot doel meer inzicht te verkrijgen in de theorie over hyperconcurrentie en de bruikbaarheid van hyperconcurrentie bij strategievorming. De theoretische en praktische onderbouwing van het begrip hyperconcurrentie staan centraal. Het theoretisch onderzoek richt zich op de vraag wat hyperconcurrentie is. Daarnaast moet zowel uit de theorie als uit toetsing aan de praktijk blijken of hyperconcurrentie een toevoeging is aan de bestaande literatuur. Het praktisch gedeelte focust op de vraag of er in de praktijk sprake is van hyperconcurrentie bij de onderzoekseenheid van deze scriptie: de Nederlandse markt van reisbureaus, en welke gevolgen dit heeft voor hun strategievorming. De theoretische en praktische tweeledigheid van het onderzoek zit ook impliciet in de onderzoeksvraag:

Is hyperconcurrentie een bruikbare toevoeging aan de bestaande theorieën voor strategievorming, specifiek op de Nederlandse reisbureaumarkt? Om antwoord te kunnen geven op deze vraag start deze scriptie met de theoretische onderbouwing van hyperconcurrentie. Een heldere definitie van hyperconcurrentie ontbreekt echter in de literatuur. Wel geeft de grondlegger van de hyperconcurrentie, D’aveni, een beschrijving: “Een hypercompetitieve omgeving kenmerkt zich door een sterke concurrentie op prijs en kwaliteit, korte levens- en designcycli, toename in innovatiesnelheid om snel marktaandelen te verwerven, afname van toegangsdrempels, de afname van schaalvoordelen als bron van concurrentievoordeel en bescherming tegen concurrentie […] en het steeds feller tegen elkaar ageren van concurrenten” (D’aveni, 1994). In deze beschrijving zitten oorzaken verwerkt (zoals de afname van toegangsdrempels), hyperconcurrentie zelf (in de basis steeds toenemende acties en reacties van bedrijven) en gevolgen (toenemende innovatiesnelheid). Een zoektocht door de literatuur volgt waarin oorzaken, gevolgen en hyperconcurrentie gescheiden worden bekeken. De relaties tussen oorzaak, hyperconcurrentie en gevolg zoals die uit de literatuurstudie volgen worden uiteindelijk in een model weergegeven wat dient als basis voor het praktische onderzoek naar de reisbureaumarkt.

UvA

4

Economische factoren

Politieke factoren

Vraag: Toenemende verwachtingen van consumenten Aanbod: afnemende toetredingsdrempels, globalisering, inzet en ontwikkeling kenniskapitaal

Afnemende toetredingsdrempels door toenemende privatisering en deregulering

Schumpeteriaanse innovatie

Technologische factoren

Organisatorische factoren

Revoluties en veranderingen; het creëren van strategische en dynamische productiemiddelen

Toenemend belang kennis en kennisnetwerken

O O R Z A K E N

Actie & Reactie

Gevolgen voor mogelijke strategieën

Gevolgen voor bedrijven en bedrijfstak

Meer dynamiek in strategie via (een van) de volgende ideeën: • Nadruk op kennis via strategische planning; • 7S model; • Market based strategy; • Ontwikkeling van specifieke en generieke capaciteiten; • Acteren als een netwerk organisatie; • Gebruik simple rules; • De-escalatie.

Geen blijvende concurrentievoordelen Toenemende innovatiesnelheid Meer toetreders en faillissementen Lagere marges Toenemende vijandigheid Toenemend belang van kenniskapitaal, dynamische productiemiddelen en kennisnetwerken

G E V O L G E N

In het model geven de pijlen aan dat oorzaak, hyperconcurrentie en gevolg elkaar als een spiraal steeds verder versterken. Bij de oorzaken valt vooral Schumpteriaanse innovatie op. D’aveni heeft zich duidelijk laten inspireren door de ideeën van Schumpeter. Schumpeter ziet de drang van ondernemers om de concurrentie steeds voor te blijven in hun jacht op winst als inspiratiebron voor innovatie. Ook D’aveni ziet deze ondernemingsdrang als kracht achter innovatie en hyperconcurrentie. De andere oorzaken op technologisch, economisch, politiek en organisatorisch gebied faciliteren dit gedrag.

De figuur laat zien dat de kern van hyperconcurrentie een doorgaande spiraal van acties en reacties is, waaraan bedrijven zich niet kunnen ontrekken. Elke actie wordt gevolgd door een reactie, wat de concurrentie weer tot reactie dwingt.

Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

5

De gevolgen van hyperconcurrentie zijn ingedeeld in twee groepen, gevolgen voor de bedrijfstak en gevolgen voor strategie. Voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag zijn vooral de gevolgen voor mogelijke strategieën van belang. De strategie die in de hyperconcurrentieliteratuur wordt aangeraden is een dynamische, gericht op veranderingen en het voorblijven van de concurrentie. In een dynamische omgeving moet ook de strategie dynamisch zijn is de gedachte, anders loopt een bedrijf achter de feiten aan.

Om te zien of hyperconcurrentie een toevoeging is aan de bestaande strategische literatuur is zij gespiegeld aan twee bekende theorieën; de resource based view van Barney en de positioneringtheorie van Porter. De theorieën worden vergeleken op hun verklaringen voor de mate van concurrentie en prestatieverschillen van individuele bedrijven.

Wanneer beschikbare literatuur over hyperconcurrentie systematisch wordt weergegeven in een model, ontstaat een beeld van een dynamische theorie gericht op overleven. Daarin verschilt hyperconcurrentie van belangrijke statische strategische theorieën als de resource based view en het positioneringmodel en voegt zij iets toe aan eerdere inzichten. Desondanks is de conclusie van het theoretisch gedeelte van deze scriptie dat de theorie over hyperconcurrentie niet zo uitgewekt en eenduidig bleek dat een kant en klare toepassing op een markt mogelijk is. Begrippen bleven ongedefinieerd en verbanden onderbelicht. Tevens dreef D’aveni zijn idee veel te ver door en kwam hij met onzinnige claims, zo zou hyperconcurrentie een aparte marktvorm zijn en een bedrijfstak blijvend veranderen.

In het praktische deel van deze scriptie wordt het hyperconcurrentiemodel uitgebreid aan de realiteit van de reisbranche getoetst. Voor hyperconcurrentie en de andere twee theorieën, de positioneringtheorie en de resource based view, wordt getoetst in hoeverre hun verklaringen voor de mate van concurrentie en prestatieverschillen opgaan in de praktijk. De toetsing aan de reisbranche is zowel op kwantitatieve als kwalitatieve manier gebeurd. Kwalitatief via interviews bij drie reisbureaus, kwantitatief via data van het CBS, EIM en de Rabobank. Er is gekozen voor drie reisbureaus omdat er in de reisbranche drie soorten reisbureaus kunnen worden onderscheiden. Ten eerste is er het traditionele reisbureau, de link tussen touroperator en klant. Ten tweede het reisbureau als verlengstuk van de touroperator. De touroperator bezit het reisbureau, dat wordt gezien als marketinginstrument en distributiekanaal. Tot slot is er het online reisbureau. Dit reisbureau is in veel gevallen tevens touroperator en koopt reizen direct in bij leveranciers (hotels en vliegtuigmaatschappijen). UvA

6

Na een algemene beschrijving van de reisbranche is onderzocht of er sprake is van hyperconcurrentie in deze branche. De conclusie is dat een aantal aspecten van de hyperconcurrentietheorie in de praktijk van de reisbranche terug te vinden zijn, maar dat het te ver voert om te constateren dat er hier van een marktvorm hyperconcurrentie sprake is, zoals D’aveni beweert. Duidelijk werd een toenemende mate van actie en reactie vastgesteld. De ontwikkeling van het internet heeft een grote invloed gehad. Reisorganisaties worden hierdoor directer tegenover elkaar geplaatst. Dit geldt zowel voor reisbureau als touroperator, maar ook onderling. Internet maakt het vergelijken van prijzen en reizen eenvoudiger. De consument maakt van deze mogelijkheden gebruik en speelde reisorganisaties daarmee tegen elkaar uit. Als gevolg hiervan is het aantal acties en reacties de laatste jaren sterk gestegen in de reisbranche. Ook zijn er duidelijke gevolgen van hyperconcurrentie: dalende marges en nieuwe toetreders en uittreders. Daarentegen konden andere gevolgen niet eenduidig worden vastgesteld, waaronder het ontbreken van blijvende concurrentievoordelen en de ontwikkelingen op gebied van kennis en kennismanagement.

Om antwoord te kunnen geven op de specifieke onderzoeksvraag: “Is hyperconcurrentie een bruikbare toevoeging aan de bestaande theorieën voor strategievorming, specifiek op de Nederlandse reisbureaumarkt?”, is de theorie gespiegeld aan de positioneringtheorie van Porter en de resource based view van Barney. De theorieën zijn vergeleken op de manier waarop zij de mate van concurrentie en individuele prestatieverschillen tussen bedrijven verklaren. De conclusie is dat de idee van hyperconcurrentie weliswaar enkele interessante gedachten over de interacties tussen bedrijven en de gevolgen die deze interacties hebben voor een bedrijfstak oplevert, maar aan de bestaande strategische literatuur niet meer dan een nogal ruwe theorie over dynamiek en actie en reactie toevoegt.

De verklaring voor de mate van concurrentie van de hyperconcurrentietheorie is voor een groot deel geleend van Porter’s theorie. De oorzaken die in het hyperconcurrentiemodel worden genoemd zijn terug te vinden in Porter’s vijf krachten model, met uitzondering van de Schumpeteriaanse innovatiedrang en ondernemingslust. Bezien vanuit Porter’s model zijn de laatste jaren een aantal krachten veranderd, zoals een afnemend benodigd startkapitaal, eenvoudigere toegang tot distributiekanalen en een toenemende macht van leveranciers en afnemers. De hyperconcurrentietheorie kijkt slechts naar een gedeelte van Porter’s model. Zo worden de toetredingbarrières en de macht van de afnemers (consumenten) besproken, maar Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

7

de macht van toeleveranciers blijft buiten beschouwing. Daarmee is het vijf krachten model uitgebreider dan de hyperconcurrentietheorie. Hyperconcurrentie heeft echter aandacht voor een punt wat in Porter’s model buiten beschouwing blijft; dynamiek. In een hypercompetitieve omgeving komen spelers in een spiraal van acties en reacties terecht. Als ondernemers zijn bedrijven gedwongen (en willen zij graag) op elke kans inspelen. Daarmee jagen bedrijven elkaar op. Dit punt blijft echter te abstract om goed de invloed hiervan op de mate van concurrentie te kunnen vaststellen. Elke ondernemer heeft wel een zekere drive om een kans te grijpen waarmee de concurrentie buitenspel wordt gezet. Daarmee zijn verschillen in de mate van concurre ntie nog niet verklaard. Het lijkt niet waarschijnlijk dat enkele jaren geleden reisorganisaties elkaar niet wilden aftroeven, eerder is het zo dat zij daar toen geen kans toe zagen. Omstandigheden zijn de laatste jaren zodanig veranderd dat dergelijk gedrag nu wel mogelijk is. Hyperconcurrentie is tevens vergeleken met RBV en de positioneringstrategie in het verklaren van prestatieverschillen tussen bedrijven. Evenals bij het verklaren van de mate van concurrentie belicht de hyperconcurrentietheorie bij het verklaren van prestatieverschillen tussen bedrijven het belang van dynamiek, van acties en reacties. Zij raadt alle spelers aan een strategie te volgen waarin het concurrentieproces nog eens wordt versterkt. Bedrijven moeten acties ondernemen en een strategie volgen waarmee zij sneller, innovatiever en agressiever zijn dan de concurrentie. D’aveni stelt dat in een hypercompetitieve omgeving positionering enkel leidt tot het achter de veranderende feiten aanlopen; er moet juist worden ingezet op anticiperen en innoveren.

Porter stelt hier tegenover dat D’aveni’s strategie niet meer is dan operationeel excelleren en hij een beperkte kijk op strategie heeft. Het klopt dat D’aveni geen oog heeft voor andere strategieën om extreme concurrentie te ontwijken. Maar zijn strategie is niet enkel gericht op operationeel excelleren, hij heeft veel aandacht voor dynamiek. De strategie is gebaseerd op een doorgaand spel van actie en reactie waarbij men de concurrentie te snel af wil zijn. Hij geeft ook goed aan hoe bedrijven een ontwikkeling kunnen oppakken en uitbuiten, zoals het gebruik van internet door ranke (lean and mean) reisorganisaties. Deze strategie is overigens alleen aan te raden aan bedrijven die daar ook de middelen voor hebben. In Porter’s beschrijving zou een dergelijke strategie goed passen bij kostenleiderschap. In de reisbranche zijn het de innovatieve nieuwe online spelers en prijsvechters onder de multinationals die zich van deze strategieën bedienen. UvA

8

De traditionele reisbureaus proberen zich via focus en differentiatiestrategieën buiten het echte concurrentiegeweld te plaatsen. Dit lukt gedeeltelijk. Reisorganisaties die zich echt specialiseren weten klanten te lokken met hun expertise. Reisorganisaties die zich op dezelfde markt richten als de prijsvechters en via een differentiatiestrategie klanten proberen te trekken hebben het moeilijk. Hun potentiële klanten zien niet goed het onderscheid tussen hen en de echte prijsvechters waardoor deze bedrijven worden meegetrokken in een actie -reactie spiraal. Vanuit de RBV bezien hebben zij geen waardevolle resources die hen toegevoegde waarde geven, nadat het internet hun exclusieve positie (tussen touroperator en klant) in op de markt heeft doorbroken.

De gespecialiseerde reisbureaus bewijzen het ongelijk van de hyperconcurrentietheorie als het gaat om de dynamische strategie die zij noodzakelijk acht om te overleven in een hypercompetitieve omgeving. Zij bewijzen dat in een dynamische omgeving positionering nog steeds een goede strategie kan zijn. Ook is in de casestudy duidelijk geworden dat het in een dynamische omgeving mogelijk is blijvend concurrentievoordeel te halen en houden. Hierbij zijn de gespecialiseerde reisbureaus weer een goed voorbeeld, evenals de succesvolle internetprijsvechters.


9

Inhoudsopgave 1.

Aanleiding .........................................................................................................................12

2.

Probleemstelling ................................................................................................................13 2.1 2.2 2.3

3.

Doelstelling ...............................................................................................................13 Vraagstellingen..........................................................................................................13 Relevantie ..................................................................................................................15

Hyperconcurrentie, oorzaken en gevolgen........................................................................16 3.1 Hyperconcurrentie .....................................................................................................16 3.2 Oorzaken van hyperconcurrentie ..............................................................................19 3.3 Gevolgen van hyperconcurrentie .............................................................................25 3.3.1 Gevolgen voor bedrijven en bedrijfstak............................................................25 3.3.2 Gevolgen voor strategie ....................................................................................26 3.4 Model van hyperconcurrentie ....................................................................................30 3.5 Kritiek op het hyperconcurrentiemodel.....................................................................33 3.6 Hyperconcurrentie in perspectief..............................................................................34 3.7 Hyperconcurrentie vanuit een andere optiek.............................................................36 3.7.1 Porter - Positionering ........................................................................................37 3.7.2 Barney - RBV....................................................................................................39

4.

Methode.............................................................................................................................40 4.1 Type onderzoek.........................................................................................................40 4.2 Onderzoeksmethode..................................................................................................40 4.3 Dataverzameling ........................................................................................................41 4.4 Data-analyse..............................................................................................................42 4.5 Validiteit en betrouwbaarheid ...................................................................................42 4.6 Operationalisatie ........................................................................................................43 4.6.1 Operationalisatie oorzaken van hyperconcurrentie ...........................................43 4.6.2 Operationalisatie van hyperconcurrentie..................................................................47 4.6.3 Operationalisatie van positioneringtheorie en RBV.................................................49 4.7 Problemen bij en beperkingen van de operationalisatie ............................................51

5.

Casestudy: De Nederlandse reisbureaus ...........................................................................53 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

6

De Nederlandse reisbranche: inklinkende bedrijfskolom .........................................53 De Nederlandse reisbranche: reisbureau versus touroperator ...................................56 De Nederlandse reisbranche: een cyclische markt ....................................................57 De Nederlandse reisbranche: belangrijkste spelers en consolidatie ..........................60 De Nederlandse leisure markt: trends .......................................................................61

De Nederlandse reisbranche: hypercompetitief?...............................................................64 6.1 Oorzaken van hyperconcurrentie in de Nederlandse reisbranche .............................64 6.1.1 Economische factoren .......................................................................................64 6.1.1.1 Toenemende verwachtingen consumenten........................................................64 6.1.1.2 Afnemende toetredingsdrempels .......................................................................66 6.1.1.3 Kennisfactoren..................................................................................................70 6.1.1.4 Globalisering.....................................................................................................73 6.1.2 Technologische factoren ...................................................................................74

UvA

10

6.1.2.1 Technologische veranderingen en revoluties ....................................................74 6.1.3 Politieke factoren...............................................................................................75 6.1.4 Organisatorische factoren..................................................................................76 6.1.5 Oorzaken en Schumpeteriaanse innovatie .........................................................77 6.2 Hyperconcurrentie .....................................................................................................79 6.3 Gevolgen van hyperconcurrentie ..............................................................................81 6.3.1 Gevolgen voor de bedrijfstak ............................................................................81 6.3.1.1 Geen blijvende concurrentievoordelen..............................................................82 6.3.1.2 Toenemende innovatiesnelheid .........................................................................83 6.3.1.3 Toetreders en faillissementen............................................................................85 6.3.1.4 Lagere marges ...................................................................................................85 6.3.1.5 Vijandigheid ......................................................................................................87 6.3.1.6 Kenniskapitaal, dynamische productiefactoren en kennisnetwerken................87 6.4 Samenvatting.............................................................................................................88 7

Strategievorming ...............................................................................................................90 7.1 Porter .........................................................................................................................90 7.2 Barney .......................................................................................................................92 7.3 Vergelijking van theorieën........................................................................................93 7.3.1 Verklaringen voor de mate van concurrentie ....................................................94 7.3.2 Verklaringen voor prestatieverschillen tussen bedrijven..................................96

8.

Conclusie en discussie .....................................................................................................101 8.1 Conclusie .................................................................................................................101 8.1.1 Conclusie theorie .............................................................................................102 8.1.2 Conclusie praktijk ...........................................................................................103 8.1.3 Conclusie strategische gevolgen .....................................................................104 8.2 Discussie ..................................................................................................................106

9.

Literatuurlijst ...................................................................................................................108

Bijlage 1:

Interviewverslagen en interviewopzet................................................................114

Bijlage 2:

Toelichting statistische analyses.........................................................................130

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 Bijlage 3:

Correlatieberekening volumegroei BBP, consumentenvertrouwen en volumegroei overnachtingen (hfd 5.3 cyclische markt) ..........................................130 Correlatieberekeningen met prijsontwikkeling pakketreizen (hfd. 6.1.1.1)............131 Berekeningen bij schaalvoordelen (hfd. 6.1.1.2) ....................................................131 Correlatieberekeningen bij productdifferentiatie (hfd. 6.1.1.2) ..............................132 Berekeningen bij kennisfactoren (hfd. 6.1.1.3) .......................................................132 Analyses van artikelen in reisrevue (hfd 6.2) ..........................................................133 Analyses bij blijvende concurrentievoordelen (hfd. 6.3.3.1) ..................................133 Analyses van marges naar bedrijfstak (hfd. 6.3.1.4) ...............................................134 Artikelen over acties en reacties in Reisrevue 2001-2006 .................................135


11

1.

Aanleiding

Voorjaar 2006 werden de namen van reisondernemingen Peter Langhout en TravelMax regelmatig genoemd in diverse media. Een gebruikelijk verschijnsel aangezien veel mensen hun zomervakantie rond deze tijd boeken. Dit jaar waren echter niet de spectaculaire aanbiedingen het onderwerp, maar de verwijdering van de twee ondernemingen uit de Stichting Garantiefonds Reisgelden (SRG). Verwijdering gebeurt enkel wanneer een deelnemer niet voldoet aan de financiële eisen die de SRG stelt.

Deze ontwikkelingen trokken mijn aandacht, niet alleen omdat ik mijn vakantie nog moest boeken, maar vooral omdat de financiële problemen die Peter Langhout en TravelMax kwellen, passen bij ontwikkelingen in de leisure markt. Met de opkomst van het online reisbureau zijn er veel spelers op de markt bijgekomen, is de prijsconcurrentie sterk toegenomen, en is het voor organisaties moeilijk een voordeel op de concurrentie te behalen en te behouden. Reizigers kunnen via het internet prijzen eenvoudig vergelijken en hebben bovendien de mogelijkheid om stappen in de klassieke productie keten over te slaan, door bijvoorbeeld direct een hotel en vlucht te boeken en hiermee het reisbureau buitenspel te zetten. In deze dynamische markt komt de rol van de reisbureaus steeds meer onder druk te staan. De leisure industrie is zelfs zo competitief dat verschillende auteurs deze beschrijven als extreem competitief of hypercompetitief (D’aveni, 1995; Gummesson, 1997; Wiggins & Ruefli, 2005). Tijdens een stage bij de Rabobank heb ik meer inzicht verkregen in de situatie van spelers in de leisure industrie, waaronder ook reisbureaus. Deze stage bood mij de mogelijkheid om aangeleerde theorieën in de praktijk toe te passen, met deze scriptie als eindproduct.

Of er in de reisbranche sprake is van hyperconcurrentie, wat hyperconcurrentie precies inhoudt, welke oorzaken en gevolgen dit fenomeen heeft, wat dit betekent voor betrokken spelers en welke opties zij hebben en of dit ook opgaat voor Nederlandse reisbureaus wil ik in deze scriptie onderzoeken. Deze vragen worden geconcretiseerd in de probleemstelling en haar deelvragen.

UvA

12

2.

Probleemstelling

In dit hoofdstuk staat de vraag die deze scriptie wil beantwoorden centraal. Daarvoor zal eerst het doel van dit onderzoek worden beschreven, daarna wordt het doel in concrete vragen omgezet en afsluitend voor dit onderdeel wordt de relevantie van deze scriptie besproken. Deze manier van introduceren en presenteren van de probleemstelling is in overeenstemming met de beschrijving van Verschuren en Doorewaard (1998). 2.1

Doelstelling

Dit onderzoek heeft tot doel meer inzicht te krijgen in het begrip en de theorie over hyperconcurrentie en het bekijken van de bruikbaarheid van de theorie bij strategievorming. In deze scriptie wordt onderzocht: •

Wat hyperconcurrentie precies inhoudt;

•

Welke oorzaken en (strategische) gevolgen hyperconcurrentie heeft;

•

Of de Nederlandse reisbranche een hypercompetitieve is en hier gevolgen voor de spelers op deze markt aan verbonden zijn.

In dit doel is zowel een praktische als theoretische component terug te vinden. Praktisch omdat duidelijk zal worden of hyperconcurrentie bruikbaar is bij strategievorming; daartoe worden strategieën van D’aveni en andere auteurs getoetst aan de praktijk en wordt bekeken in hoeverre zij succes brengen. Daarvoor moet hyperconcurrentie theoretisch duidelijk inhoudt krijgen, en moet duidelijk worden welke strategische mogelijkheden zij biedt. 2.2

Vraagstellingen

De tweeledigheid van dit onderzoek, de hierboven genoemde theoretische en praktische componenten, komt ook in de onderzoeksvraag naar voren. Te n eerste dient te worden vastgesteld met behulp van theorieën wat hyperconcurrentie is en of zij een toevoeging is aan de bestaande literatuur. Ten tweede wordt er gekeken of er in de praktijk sprake is van hyperconcurrentie bij de onderzoekseenheid van deze scriptie. Dit onderzoek richt zich op reisbureaus. De scheidslijn tussen reisbureau en touroperator wordt steeds vager, zoals uitgebreid wordt toegelicht in hoofdstuk 5.2. In deze scriptie zal aandacht zijn voor beide soorten bedrijven en de ontwikkelingen die de scheiding tussen deze twee steeds vager maken. De theoretische en praktische tweeledigheid van het onderzoek zit ook impliciet in de onderzoeksvraag: Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

13

Is hyperconcurrentie een bruikbare toevoeging aan de bestaande theorieën voor strategievorming , specifiek op de Nederlandse reisbureaumarkt?

Deze vraag kan pas beantwoord worden wanneer hyperconcurrentie is gedefinieerd. Hiervoor zijn de volgende deelvragen opgesteld: •

Hoe kan hyperconcurrentie worden gedefinieerd;

•

Welke oorzaken liggen ten grondslag aan hyperconcurrentie;

•

Welke gevolgen heeft hyperconcurrentie voor bedrijven;

•

Welke strategieën spelen in op de kansen en bedreigingen in een hypercompetitieve markt?

Naast deze vragen die specifiek ingaan op hyperconcurrentie is het voor het beantwoor den van de onderzoeksvraag ook van belang te kijken naar de verhouding tussen hyperconcurrentie en andere strategische theorieën. Voegt zij iets toe aan de bestaande theorie of is zij enkel een bestaande theorie onder een nieuwe naam. Dit gebeurt middels de volgende vragen: •

Waar staat hyperconcurrentie ten opzichte van andere strategische theorieën;

•

Hoe kan hyperconcurrentie vanuit andere theorieën worden verklaard;

•

Welke strategische inzichten uit andere theorieën kunnen bruikbaar zijn in hypercompetitieve omgevingen?

Vervolgens is het van belang de theoretische antwoorden op deze vragen te concretisering en te operationaliseren. Zo kan de stap naar de praktijk worden gemaakt en worden bekeken of hyperconcurrentie van belang is bij strategievorming van re isbureaus. Hiervoor dient antwoord te worden gegeven op de volgende vragen: •

Hoe ziet de markt voor reisbureaus eruit;

•

Is er sprake van hyperconcurrentie op de markt voor reisbureaus;

•

Welke marktontwikkelingen (kansen en bedreigen) komen naar voren op de reisbureaumarkt via de hyperconcurrentietheorie;

•

Welke marktontwikkelingen (kansen en bedreigingen) komen naar voren via andere strategische theorieën;

•

Welke strategieën spelen in op de marktontwikkeling bij reisbureaus?

UvA

14

2.3

Relevantie

In dit onderzoek zal via een literatuurstudie worden geprobeerd hyperconcurrentie te definiëren. Op dit moment wordt de term hyperconcurrentie veel gebruikt zonder deze duidelijk te specificeren (Craig, 1996; Smith & Zeithaml, 1996; Wiggins & Ruefli, 2005). Het gevaar hierbij bestaat dat verschillende auteurs verschillende fenomenen onder eenzelfde noemer brengen. Deze scriptie geeft veel aandacht aan de definitie van hyperconcurrentie en probeert tot een helder inzicht in dit fenomeen te komen. Om hyperconcurrentie nog inzichtelijker te maken wordt deze theorie geplaatst ten opzichte van andere strategische modellen, zoals dynamic capabilities (Eisenhardt, 2000) en resource based view (RBV) (Barney, 1994). Dit kan tot een beter wetenschappelijk inzicht leiden van het begrip hyperconcurrentie. Daarnaast zullen diverse theoretische ideeën die bestaan over te hanteren strategieën worden benoemd, vergeleken en tot slot worden gespiegeld aan de werkelijkheid. Ook dit kan tot een vergroting van het wetenschappelijk inzicht in hypercompetitie leiden. Praktisch is het voor bedrijven goed om vast te kunnen stellen of zij zich in een hypercompetitieve omgeving bevinden, welke gevolgen dit heeft en welke strategieën succesvol kunnen zijn in een dergelijke omgeving. Van belang daarbij is of men aan de huidige strategische hulpmiddelen, vaak gebaseerd op positionering- en RBV-modellen, kan vasthouden of naar een meer dynamisch model moet overstappen. Daarnaast biedt deze scriptie reisorganisaties een goed beeld van de huidige stand van zake n in hun branche en laat zij verschillende strategische opties de revue passeren.


15

3.

Hyperconcurrentie, oorzaken en gevolgen

Dit hoofdstuk start met een beschrijving van hyperconcurrentie. Na aandacht te geven aan de definitie van hyperconcurrentie, wordt geprobeerd de oorzaken in kaart te brengen. Daarna komen de gevolgen van hyperconcurrentie en strategieën voor hypercompetitieve omgevingen aan bod. Tot slot wordt hyperconcurrentie geplaatst ten opzichte van andere theorieën. 3.1

Hyperconcurrentie

De term hyperconcurrentie werd in 1994 op de wetenschappelijke kaart gezet toen Richard A. D´aveni zijn gelijknamige boek uitbracht. Volgens deze professor kenmerkt een hypercompetitieve omgeving zich door intense en snelle acties en reacties van spelers, waarin een concurrent snel moet handelen om een voordeel te behalen of een voordeel van de concurrent teniet te doen. Het is een omgeving waarin voordelen snel worden opgebouwd en snel weer verdwijnen. Bedrijven acteren agressief en zetten zich tegen elkaar af in een poging de concurrentie te benadelen of zelf een voordeel te behalen (D’aveni, 1994, pp. 217-218). Hierbij neemt “de frequentie, durf en agressiviteit van dynamische zetten zo snel toe dat er sprake is van constante veranderingen en gebrek aan evenwicht [...] omgevingen escaleren tot een steeds hoger niveau van onzekerheid, dynamisme, heterogeniteit van spelers en vijandigheid” (1998, p. 182-188).

D’aveni (1995, pp. 46-48) plaatst hyperconcurrentie tussen twee klassieke marktvormen, oligopolie en volledige mededinging, dit wordt in figuur 1 grafisch weergegeven. Hij ziet de laatste decennia een ontwikkeling waarin markten zich ontwikkelen van oligopolie richting volkomen concurrerende markt. In eerste instantie zoeken bedrijven naar een omgeving met weinig concurrentie en buitengewone winsten, de oligopolie. Hier is een buitengewone winst te behalen door impliciete overeenkomsten waarin organisaties elkaar niet met het mes tussen de tanden bestrijden. De verleiding om hiervan af te wijken is echter groot, aangezien men de concurrentie daarmee verrast en marktaandeel kan winnen. Dit is het begin van een spiraal van innovaties en het ontwikkelen van nieuwe concurrentievoordelen die steeds versnelt, zodat er een staat van hyperconcurre ntie wordt bereikt. De theorie van D’aveni wordt ondersteund door een case studie van Craig (1996) die de Japanse biermarkt totaal zag veranderen na verschuivingen in demografische trends (veranderende en toegenomen verwachtingen van consumenten), distributie (verlaging van toegangsdrempels) en een in

UvA

16

financiële nood verkerende marktleider (verminderen van financiële slagkracht en de mogelijkheid om kleine spelers puur op de lange adem te verslaan). Al heeft hyperconcurrentie wel eigenschappen van een (gedifferentieerd) oligopolie of (monopolistisch) concurrerende markt, toch is de marktvorm die D’aveni beschrijft als hyperconcurrentie niet enkel een gewone markt waarin alles net even sneller gaat. In essentie is hyperconcurrentie een lens gericht op het strategisch perspectief met een focus op concurrentie, rivaliteit, en strategisch manoeuvreren, waarin capaciteiten, kennis, snelheid, timing en differentiatie een rol spelen (Fiegenbaum, Thomas en Tang, 2001, p. 266). Dit wordt verduidelijkt door te kijken naar het proces dat volgens D’aveni aan hyperconcurrentie ten grondslag ligt, een proces dat niet uit zichzelf zal ophouden of verdwijnen.

Hier sluit D’aveni aan bij de ideeën van de Oostenrijkse school (Jacobson, 1992, Nelson & Winter, 1982, Schumpeter, 1939). Net als hen ziet D’aveni een cyclus van gebeurtenissen in een dynamische en onvoorspelbare omgeving, waarin bedrijven op elkaar reageren en in een spiraal van zetten belanden die steeds verder escaleert. Schumpeter benadrukt dat ondernemerschap gepaard gaat met zowel de creatie van nieuwe, als de destructie van bestaande voordelen. De ondernemer wordt hiervoor beloond met tijdelijke buitengewone opbrengsten. Deze doorlopende cyclus creëert een onevenwicht in de markt waarin bedrijven een concurrentievoordeel kunnen opbouwen, al zal dit uiteindelijk ook weer worden afgebroken. Figuur 1: Verschillende levels van competitie (D’aveni, 1995, p. 47) Monopoly • • • •

Low intensity competition No Competition Legal monopoly through patents Excessive profits are sustainable for years

Oligopoly • • •

•

•

•

Moderate competition Competition Avoidance Firms position around each other but not directly against each other Segmentation of market occurs so there is only one player in each segment Barriers to entry are used to limit entry of markets by competitors As long as al players cooperate, long-term sustainable advantage and profits are possible

Hypercompetition • •

•

• •

•

High intensity competition Firms aggressively position against each other by attempting to disadvantage opponents Firms create new competitive advantages which make obsolete or match opponents advantages Firms try to stay ahead of their competitors Firms create competitive advantages by moving into new areas Temporary advantage and short profit peri ods


Perfect Competition • • •

•

Extreme competition No competitive advantages Firms compete on price until no one makes abnormal profits Normally, perfect competition is not preferred over lower levels of competition because lower levels of competition lead to more opportunity for profits

17

Bedrijven reageren doorlopend op elkaar en komen keer op keer met innovaties. De zoektocht van entrepreneurs naar innovaties om zo tijdelijk de concurrentie te snel en te slim af te zijn, verhit de markt en brengt deze naar een niveau van extremere competitie, waaruit zij niet zomaar meer terug kan: om zelf te overleven zijn spelers immers genoodzaakt op elkaar te reageren. Zo ontstaat er een spiraal waarin bedrijven steeds agressiever op elkaar reageren. De beschrijving van hyperconcurrentie door D’aveni vertoont sterke overeenkomsten met de ontwrichtende competitie van Grimm, Lee en Smith (2005). Ook deze auteurs refereren aan Schumpeter en zijn idee over actie die leidt tot reactie, waarin concurrentievoordelen kunnen ontstaan of worden vernietigd. Een dergelijke omgeving kenmerkt zich door een korte reactietijd, een groot aantal acties, waarvan veel acties voortkomend uit innovatie, zoals prijsverlagingen, introductie van nieuwe producten en patenten. Daarnaast kenmerkt de omgeving zich door een toenemend aantal concurrenten, maar tevens door een toenemend aantal faillissementen en toenemende vijandigheid. D’aveni onderscheid vier gebieden, of ‘arena’s’, waarin hyperconcurrentie zich afspeelt. De arena’s volgen elkaar op in een cyclus waarbij de nadruk steeds op één arena ligt. Hyperconcurrentie begint in de price/quality arena. Onder druk van deze concurrentie proberen bedrijven hieraan te ontsnappen via het plaatsen van strategische acties op het juiste moment en het gebruiken van nieuwe technieken en kennis (knowledge/timing arena). Vervolgens gaan bedrijven op zoek naar nieuwe markten (stronghold creation/innovation arena) en andere manieren van financieren (deep pockets arena) waarna opnieuw concurrentie op gebied van prijs en kwaliteit zal toenemen. Deze arena’s gebuikt D’aveni om oorzaken en gevolgen van hyperconcurrentie te bespreken en in de hoofdstukken over deze onderwerpen komen deze arena’s dan ook uitgebreid aan bod.

Ondanks de hier beschreven pogingen blijft het exact definiëren va n een markt als hypercompetitief lastig. Waar de grens ligt tussen hyperconcurrentie en “normale” of perfecte concurrentie is moeilijk vast te stellen. De beschreven definities van hyperconcurrentie onderscheiden deze vorm vooral door de nadruk te leggen op de interactie - en innovatiecomponenten. Een hypercompetitieve markt is een markt waarin concurrenten op elkaar moeten reageren om niet buiten de boot te vallen. Dit is bij een markt met volledige mededinging echter ook het geval, dus wat maakt dan nog het verschil? In een markt met perfecte concurrentie is enkel de prijs van belang voor consumenten, terwijl consumenten in een hypercompetitieve markt voorkeuren hebben, zij prefereren innovatieve producten. Dit gaat ook op voor monopolistische concurrentie. Waarin verschilt hyperconcurrentie dan van

UvA

18

monopolistische concurrentie? Bij hyperconcurrentie kunnen tijdelijke buitengewone winsten worden gemaakt door te innoveren, terwijl bij monopolistische concurrentie de buitengewone winsten voort komen uit variatie in voorkeuren van consumenten. Dit onderscheid is echter gradueel: welke innovatie is namelijk geen variatie.

Daarnaast is er een verschil in gedrag van spelers in monopolistisch concurrerende en hypercompetitieve omgevingen. Monopolistische concurrenten proberen een eigen niche te vinden, terwijl hyperconcurrenten elkaar steeds opzoeken en elkaar proberen te verslaan. Figuur 2 geeft dit weer. Deze figuur is gebaseerd op een figuur van D’aveni (1994). D’aveni plaatst verschillende marktvormen op een sc haal gebaseerd op de mate van concurrentie en de winsten die er in een markt kunnen worden gemaakt. Daarbij ziet D’aveni deze schaal als een exponentiële schaal (zoals de schaal van Richter). Figuur 2: Schaal van concurrentie. Gebaseerd op D’aveni (1994, p.28) Monopoly Excessive profits One player (no competition)

Monopolistic competition

Oligopoly Sustainable profits Small number of players

Sust ainable small profits Numerous players

Hyper competition Intermittent or low profits Several players

Perfect competition No abnormal profits Many players

Refererend aan een van de kortere beschrijvingen van hyperconcurrentie door D’aveni (1994) valt op dat oorzaak, proces en gevolg door elkaar lopen en deze moeilijk uit elkaar te houden zijn; “een hypercompetitieve omgeving kenmerkt zich door continue actie en reactie, terug te vinden in een sterke concurrentie op prijs en kwaliteit, korte levens - en designcycli, een toename in innovatiesnelheid om snel marktaandelen te verwerven, een afname van toegangsdrempels en een afname van schaalvoordelen als bron van concurrentievoordeel en bescherming tegen concurrentie”. Om meer inzicht te krijgen in hyperconcurrentie zullen in de volgende twee paragraven haar oorzaken en gevolgen ontrafeld worden. 3.2

Oorzaken van hyperconcurrentie

Net zoals D’aveni, benadrukken veel auteurs de oorzaken die aan een hypercompetitieve omgeving ten grondslag liggen om aan te geven dat een hypercompetitieve omgeving echt een unieke marktvorm is die specifieke eigenschappen bezit. De oorzaken worden ook beschreven om hyperconcurrentie te verduidelijken en meer inhoud te geven. De oorzaken zullen nu per auteur worden besproken.


19

D’aveni (1998) noemt vier factoren die markten zodanig kunnen verhitten dat hyperconcurrentie ontstaat. Elk van deze factoren speelt in een apart gebied of in D’aveni’s woorden in een aparte arena: •

Als eerste oorzaak voor het ontstaan van hyperconcurrentie noemt D’aveni de toegenomen verwachtingen van consumenten (price/quality arena). Consumenten verwachten steeds meer, en meer naar hun persoonlijke smaak. Daarbij proberen zij verschillende partijen tegen elkaar uit te spelen;

•

Als tweede drijvende kracht achter hyperconcurrentie noemt D’aveni technologie (knowledge/timing arena). Technologische revoluties (zoals automatisering en ICT) zorgen in veel in dustrieën voor een verschuiving van paradigma’s. Een veranderende markt geeft bedrijven de mogelijkheid om concurrenten op innovatieve manieren aan te vallen. Ook bieden ICT-ontwikkelingen consumenten de mogelijkheid producten beter te vergelijken;

•

Daarnaast noemt D’aveni afnemende toetredingdrempels (stronghold creation/innovation arena). De instapvoorwaarden van industrieën dalen voor zowel landelijke- als productmarkten door deregulering en liberalisering. Dit biedt bedrijven de mogelijkheid toe te treden tot markten waar buitengewone winsten worden gemaakt en zorgt voor een verzwakking van de positie van al bestaande spelers;

•

Afsluitend noemt D’aveni het gebruik van ‘deep pockets’ (deep pockets arena). In de goede oude tijd concurreerden bedrijven man tegen man, aldus D’aveni. Daarbij kon een groter bedrijf met een langere financiële adem zijn kleinere concurrent uit de markt duwen. Tegenwoordig werken kleinere bedrijven samen om zo een gelijkwaardige concurrent te zijn van grote multinationals. D’aveni legt hier de link met Japanse ‘zaibatsus’, groepen bedrijven, meestal met een bank als centrale speler, die elkaar (financieel) steunen. Het oorzakelijke verband tussen samenwerkende kleinere spelers die het opnemen tegen een grotere speler en hyperconcurrentie is naar mijn idee ver gezocht. Als reactie op consoliderende grote spelers die schaalvoordelen willen behalen kunnen kleinere spelers zich inderdaad wapenen via samenwerkingsverbanden. Ook past samenwerking in de kennismanagement- en kennisuitwisselingtrend van de laatste jaren. De aanzet tot hyperconcurrentie (in essentie een voortgaand actie en reactie spel) is echter niet helder. Deze oorzaak zal dan verder ook buiten beschouwing worden gelaten.

UvA

20

Bovenstaande krachten drijven een markt richting perfecte competitie, die zij echter niet zal bereiken. Bedrijven kunnen namelijk in hypercompetitieve markten een tijdelijk voordeel behalen (D’aveni, 1998, p. 186). Belangrijk hierbij is dat een bedrijf via innovatie de concurrentie voorblijft en reageert op concurrenten om niet zelf op achterstand gezet te worden. Dit is de essentie van een hypercompetitieve markt: interacterende spelers. Het streven naar een tijdelijk voordeel op de concurrentie via innovatie, de gedachtegang van de al eerder aangehaalde Schumpeter (1939) is de werkelijke drijfveer van hyperconcurrentie. Al wordt dit door D’aveni niet expliciet benoemd, de wens om de concurrentie steeds te snel af te zijn drijft bedrijven in een steeds versnellend actie en reactie spel. Alle andere genoemde oorzaken maken een markt geschikter om deze ondernemingsdrang op bot te vieren, maar zij faciliteren enkel ondernemend gedrag.

Sengupta (2002) onderschrijft D’aveni’s analyse van processen die een markt hyperconcurrerend maken. Sengupta beschrijft soortgelijke krachten die een hypercompetitieve markt drijven, maar doet dit in meer economische termen. Sengupta noemt ook het net behandelde Schumpteriaanse gedrag. Daarnaast noemt hij het toegenomen belang van (met de opkomst van de informatietechnologie samengaande) kenniskapitaal en kennisnetwerken. De ontwikkeling van kenniskapitaal en de verspreiding van kennis worden voor een belangrijk deel gefaciliteerd door kennisnetwerken. Op gebied van endogene groeitheorieën is veel aandacht voor ‘learing by doing’. In hypercompetitieve markten ziet Sengupta de verspreiding van kennis als drijvende factor, waarbij netwerken (intern en extern) een belangrijke rol spelen. Bedrijven die zich toegang proberen te verschaffen tot markten of hun positie proberen te verbeteren doen dit volgens Sengupta via een toenemende concurrentie op kenniskapitaal.

De volgende oorzaak van hyperconcurrentie die Sengupta noemt is het ontstaan van schaalvoordelen aan de vraagzijde van de markt. Ter verduidelijking geeft Sengupta het voorbeeld van Microsoft’s huidige dominantie. Gebruikers waarderen de systemen van Microsoft omdat de systemen door veel anderen worden gebruikt. Hierdoor zullen nog meer mensen Microsoft’s systemen willen gebruiken. Deze spiraal blijft zichzelf versterken. Dergelijke verschijnselen zijn beter bekend onder de noemer netwerkeffecten, waarbij het gebruik van een product door anderen van invloed is op de waardering van een gebruiker (Pindyck & Rubinfeld, 2001). In dit geval gaat het om positieve netwerkeffecten die gezien kunnen worden als schaalvoordelen aan de consumptiezijde. Wanneer een consument kiest Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

21

voor een bepaalde standaard, wordt die daardoor aantrekkelijker voor andere consumenten. Volgens Sengupta versterken netwerkeffecten hyperconcurrentie, omdat zij kansen biedt aan nieuwe en innovatieve spelers. Sengupta gaat hier echter voorbij aan het feit dat netwerkeffecten positief kunnen uitwerken voor bestaande partijen en juist extra toetredingsbarrières kunnen opwerpen. Het zogenaamde lock-inn effect leidt tot minder nut voor een gebruiker van een nieuw product of nieuwe dienst naast een al bestaande soortgelijke dienst (Shapiro & Varian, 1999). In deze scriptie zullen netwerkeffecten dan ook niet als oorzaak van hyperconcurrentie worden gezien. Ook noemt Sengupta het creëren van nieuwe dynamische en strategische middelen (activa) door bedrijven in een industrie. Hierbij gaat hij uit van een dynamische markt, waarin concurrentie niet enkel zorgt voor een druk op winst, aanzet tot kostenbesparing, maar ook aanzet tot innovatie. Organisaties proberen aan het juk van de markt te ontsnappen door nieuwe innovatieve concepten te ontwikkelen en daarbij een tijdelijk monopolie te creëren. Hiervoor ontwikkelen zij (vaak ontastbare) activa die zij snel aan de veranderende omgeving kunnen aanpassen. Te denken valt aan een flexibel en breed inzetbaar personeelsbestand. De ontwikkeling en de snelheid van de ontwikkeling van middelen en producten als gevolg van technologische ontwikkelingen zijn van invloed op competitivite it van een bedrijf.

Een voorbeeld uit de reisbranche ter verduidelijking van Sengupta’s theorie: de kwaliteit van reisadvies hangt onder andere af van de kennis die medewerkers bezitten. Door medewerkers op te leiden en op cursusreizen te sturen investeert een reisorganisatie in haar kenniskapitaal. Kwaliteit wordt echter ook bepaald door de snelheid waarmee een klant wordt geholpen. Afhankelijk van de dynamiek van de productiemiddelen kan er snel op veranderde vraag worden ingespeeld. Een dynamisch personeelsbestand met snel oproepbare vakkundige en op veel plaatsen inzetbare werknemers zorgt er bijvoorbeeld voor dat een reisorganisatie ook aan de vraag kan voldoen als een bepaalde bestemming opeens veel populairder wordt. Ook de flexibiliteit van de boekingscapaciteit is daarbij van belang. Een kennisnetwerk kan vervolgens bijdragen aan de verspreiding van kennis van en ervaringen met nieuwe bestemmingen. Grimm e.a. (2005) onderzoeken drie belangrijke en aan elkaar gerelateerde trends die een intensivering van concurrentie teweeg brengen. Deze drie zijn: technologische veranderingen, globalisering en privatisering & deregulatie. Net als bij voorgaande auteurs zijn de UvA

22

verschillende oorzaken met elkaar verweven en versterken zij elkaar. Zo kunnen technologische ontwikkelingen er voor zorgen dat bedrijven eenvoudiger overal ter wereld kunnen opereren, waardoor globalisering toe zal nemen. Aan de andere kant zal er ook meer vraag van bedrijven komen naar technieken die het mogelijk maken wereldwijd te opereren. Ook privatisering en deregulering maken markten toegankelijker wat globalisering kan versterken. Figuur 3 geeft de samenhang tussen verschillende oorzaken en toenemende competitie weer (Grimm e.a., 2005). Figuur 3: Oorzaken van hyperconcurrentie (Grimm e.a., 2005) Globalisering

Technologische verandering

Privatisering & Deregulering

Zowel D’aveni, Sengupta, als Grimm e.a. benoemen oorzaken die ten grondslag liggen aan hyperconcurrentie. De verschillende auteurs vertonen opvallend veel overlap. Ook Harvey, Novicevic en Kiesseling (2001) kijke n naar oorzaken van hyperconcurrentie. Zij zien hyperconcurrentie als een afgeleide van globalisering. De vier factoren die zij noemen als oorzaken kunnen goed dienen als paraplu om de door andere auteurs genoemde oorzaken aan op te hangen. Figuur 4 laat zien dat Harvey e.a. economische, technologische, politieke en organisatorische factoren onderscheiden. Deze factoren en de overeenkomst met de door andere auteurs genoemde oorzaken worden nu besproken.

Economische factoren: Universele aanwezigheid van essentiële productiefactoren en convergerende productie. Toenemende internationale technologieoverdracht; •

D’aveni beschrijft soortgelijke ontwikkelingen, die betrekking hebben op het verdwijnen van grenzen tussen verschillende markten (de convergentie van productie en markten). Ook consumenten die meer waar voor hun geld eisen en daarmee bedrijven tegen elkaar uitspelen vallen onder dit kopje. Deze bedrijven gaan vervolgens op zoek naar verbeteringen waardoor zij een tijdelijk voordeel kunnen behalen. Consumenten verwachten niet alleen meer, maar ook meer naar hun persoonlijke smaak. Dit geeft bedrijven de mogelijkheid producten te customizen en innoveren rekening houdend met wensen en lifestyle van consumenten. De verwachting van consumenten zijn onderdeel van de vraagkant van de markt, terwijl


23

de verdwijnende toetredingsdrempels en convergerende markten aspecten zijn uit de aanbodkant van de markt; •

Sengupta wijst op het belang van kenniskapitaal als productiefactor, bron van innovatie en daarmee aanjager van concurrentie;

•

Grimm e.a. beschrijven de invloed van globalisering op concurrentie. Spelers worden op meer markten actief.

Technologische factoren: Snel dalende wereldwijde communicatie - en transportkosten. Verkorte producten technologische levenscycli; •

Ook D’aveni noemt technologie, maar doelt dan vooral op de technologische revoluties die ervoor zorgen dat industrieën fundamenteel veranderen. Zo heeft de opkomst van de computer en het internet veel processen veranderd en is de consument beter geïnformeerd. Daarnaast is technologie ook verbonden met de voortdurende Schumpetriaanse innovatie en biedt zij de mogelijkheid via verbeteringen tot kortstondige concurrentievoordelen te komen;

•

Sungupta sluit zich bij deze gedachte aan. Hij ziet technologie als een methode om strategische en dynamische middelen te ontwikkelen, die weer tot tijdelijke voordelen kunnen leiden;

•

Grimm e.a. delen voorgaande meningen en geeft vier gebieden waarop technologie in ieder geval van invloed is geweest: informatieverwerking, nieuwe materialen, productie en transport.

Politieke factoren: Afnemende belemmeringen voor internationale handel, ontstaan van internationale handelsblokken, minder bescherming van intellectuele bezittingen; •

Ook dit punt komt bij alle auteurs terug. Veel genoemd zijn liberalisering en deregulering waardoor markten toegankelijker worden en toetredingsbarrières die afnemen door politieke acties;

Organisatorische factoren: toegenomen heterogeniteit van bedrijven binnen industrieën, toename belang ontastbare middelen en een trend richting netwerkorganisaties; •

Sengupta’s verhaal bevindt zich hier voor een groot deel. Via flexibiliteit en inzetten op breed toepasbare kennis in een netwerk worden bedrijven steeds meer concurrerend.

UvA

24

Figuur 4: Oorzaken van hyperconcurrentie naar auteur Auteurs Harvey, Novicevic en Kiesseling

Factoren Economische factoren


D’aveni

Verwachtingen consumenten (vraag) Toetredingsdrempels (aanbod)

Technologische revoluties

Sengupta

Kenniskapitaal

Grimm, Smith & Lee

Globalisering

3.3

Dynamische productie middelen Technologische verandering

Politieke factoren


Kennisnetwerken Privatisering Deregulering

Gevolgen van hyperconcurrentie

Veel auteurs (D’aveni, 1994; Smith & Zeithaml, 1996; Harvey, e.a., 2001) beschrijven de gevolgen van hyperconcurrentie voor de strategie van bedrijven. Hyperconcurrentie heeft echter ook gevolgen voor de bedrijfstak en de bedrijven daarin. Deze gevolgen zullen eerst worden beschreven en vervolgens zal specifiek worden ingegaan op de gevolgen voor strategie. 3.3.1 Gevolgen voor bedrijven en bedrijfstak Een van de belangrijkste gevolgen van hyperconcurrentie is dat een blijvend concurrentievoordeel niet meer haalbaar is (D’aveni, 1994). Door sne lle reacties van concurrenten wordt een voordeel teniet gedaan, in de vorm van imitatie of een andere innovatie. Wat nu nog een voordeel is kan door snelle veranderingen binnenkort een nadeel zijn. Bedrijven concurreren meer op kennis en innovatie, dan op schaalgrootte. Een onderneming kan wel meerdere kortstondige voordelen behalen. Hiervoor moet een onderneming niet meer inzetten en investeren in materiële activa en schaalproductie, maar juist in kennis en dynamiek (op gebied van kapitaal en arbeid) om zo op marktontwikkelingen in te kunnen spelen. Maar dit is alweer het gebied van de strategie, waarover in de volgende paragraaf meer.


25

Meerdere auteurs leggen de link tussen hyperconcurrentie en financieel presteren (Namara, Vaaler & Devers, 2002; Wiggin s & Ruefli, 2005; Sengupta, 2002). Zij gaan er vanuit dat in een hypercompetitieve omgeving marges door de concurrentiedruk laag zullen zijn, terwijl het aantal innovaties hoog zal zijn. Daarnaast is de vijandigheid in een hypercompetitieve omgeving hoog (D’aveni, 1994) en is er een groot aantal toetreders en faillissementen als gevolg van de kansen die komen en gaan in een dynamische markt (Grimm e.a., 2005). 3.3.2 Gevolgen voor strategie D’aveni (1998, p. 186) noemt verschillende gebieden waarop de gevolgen van hyperconcurrentie te voelen zijn. Deze gebieden corresponderen met krachten die ten grondslag liggen aan hyperconcurrentie. Belangrijkste strategie van een hypercompetitieve speler is gebruik te maken van de oorzaken van hyperconcurrentie en zo de markt te ontwrichten. Door een voordeel te creëren vernietigt een bedrijf ook meteen het bestaande voordeel van anderen. De toename van concurrentie begint volgens D’aveni’s op het gebied van prijs en kwaliteit (price/quality arena). Bedrijven proberen aan de druk van deze concurrentie te ontsnappen via het plaatsen van strategische acties op het juiste moment en het gebruiken van nieuwe technieken en kennis (knowledge/timing arena). Vervolgens gaan bedrijven opzoek naar nieuwe markten (stronghold creation/innovation), waarna opnieuw concurrentie op gebied van prijs en kwaliteit zal toenemen: •

Price/quality arena: Bedrijven proberen kwaliteit te herdefiniëren, en superieure waarde te bieden voor een lagere prijs. Concurrenten houden zich niet vast aan huidige paradigma’s, maar zoeken nieuwe wegen. Concurrentie kan zowel van boven als van beneden uit de waardeketen komen of mogelijk zelfs uit een compleet andere keten;

•

Knowhow/timing arena: Bedrijven bestrijden elkaar op dit gebied via hun knowhow en de snelhe id waarmee zij deze kennis in producten kunnen omzetten;

•

Stronghold creation/innovation arena: Vanwege afnemende toetredingsdrempels in verschillende markten kunnen bedrijven nu veel makkelijker toetreden tot deze markten. Bedrijven kunnen niet meer zeker zijn van hun aandeel in een markt, maar moeten hier voor vechten. Een voorbeeld hiervan wordt gegeven door Smith en Zeithaml (1996) die de liberalisering van de Amerikaanse telefoonmarkt beschrijven. Dit had als direct gevolg een enorme toename in het aantal spelers die buitengewoon agressief ageerden en op elkaar reageerden.

UvA

26

Om goed in te spelen op hyperconcurrentie moeten bedrijven, zoals dat in goed Engels heet, ‘lean and mean’ zijn en zouden zij de concurrentie enkel voor kunnen blijven door steeds opnieuw concurrentievoordelen te behalen (D’aveni, 1994). Dit wordt bereikt via een zogenaamde 7S strategy. In tegenstelling tot het originele 7S model van McKinsey is D’aveni’s 7S model gebaseerd op het behalen van tijdelijke concurrentievoordelen via het verstoren van de markt.

De 7S’s vallen uiteen in drie categorieën: visie, capaciteiten en tactieken. Onder visies voor het verstoren van de markt vallen stakeholder satisfaction en strategic soothsaying. Het eerste duidt op een cultuur waarin het bevredigen van de behoefte van de klant prioriteit heeft. Dit betekent ook het vinden van latente behoeftes bij de klanten, het voorspellen van veranderingen in smaak en het aanboren van tot nog toe onbekende of onbereikbare groepen. Om dit te bereiken dient een bedrijf zich bezig te houden met strategic soothsaying, waarbij een bedrijf toekomstige behoeften voorspelt of creëert.

Om de visie tot uitvoer te brengen en de markt te verstoren heeft een bedrijf twee capaciteiten nodig: speed en surprise. Snelheid is van belang om een tijdelijk concurrentievoordeel op te bouwen. Wanneer dit te lang duurt zal de concurrentie al werken aan een reactie. Hiermee samen hangt het verrassingselement, dit om te voorkomen dat de concurrent zich al kan instellen op wat komen gaat. Op deze manier kunnen voordelen van de concurrent worden ondermijnd of eigen voordelen worden opgebouwd.

De laatste drie S-en hebben betrekking op tactieken om de markt te ontwrichten. Hierbij gaat het om shifting the rules of the game, signaling en simultaneous and sequential strategic thrusts. Bij deze tactieken ligt de nadruk op actie en reactie. Changing the rules of the game veroorzaakt een plotselinge en heftige verschuiving met veranderende tactieken en verwarde concurrenten. Signaling kan concurrenten op het verkeerde been zetten of kan concurrenten afschrikken. Met simultaneous and sequential thrusts wordt gedoeld op acties en tactieken in verschillende richtingen zodat de concurrentie moeilijk de richting van een tactiek kan vaststellen. D’aveni behandelt een strategie die bedrijven in een hypercompetitieve markt zouden moeten hanteren. Hij geeft een praktische handleiding waarin de nadruk ligt op agressief acteren en reageren en constant proberen via prijscompetitie en productvernieuwing de concurrentie Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

27

onder druk te zetten. De vraag is echter in hoeverre deze hypercompetitieve strategie voor alle spelers de beste keuze is. Andere auteurs bieden ook andere opties, zoals nu duidelijk zal worden.

Volgens Akhter (2003) moet een organisatie in ee n turbulente, hypercompetitieve markt constant hernieuwen. Dit kan een organisatie realiseren door haar kennis te managen en deze te gebruiken om op de markt in te spelen. Akhter denkt dit te bereiken door een planningbenadering, dit ondanks de turbulente omgeving. De planning start met het uitgaan van de eigen kennis over omgeving en eigen resources (knowledge) van waaruit acties worden ingezet die leiden tot resultaat. Het doel van deze op leren georiënteerde benadering is het genereren van kennis. Dit ve rgt een organisatiebrede, holistische en gedeelde benadering gericht op de toekomst, procesgericht en gebaseerd op vertrouwen, betrokkenheid en het delen van informatie. Akhter ziet zijn benadering op twee manieren terug komen in de planning van organisaties. Ten eerste via scenario building. Een onvoorspelbare omgeving betekent namelijk nog niet dat een bedrijf niet moet proberen haar omgeving te interpreteren en voorspellingen te doen. Integendeel, het doen van voorspellingen en het maken van scenario’s is juist een goede manier om kennis van buiten de organisatie, maar ook tussen verschillende delen van de organisatie samen te voegen (te integreren) en tot een holistisch beeld te komen. Hierbij moet zowel aandacht zijn voor proces als uitkomst. Als tweede benadering noemt Akhter het analyseren van de interne situatie, waarbij de nadruk ligt op het in kaart brengen van de bestaande kennis. Hierbij gaat het om zowel expliciete kennis als impliciete kennis. Expliciete kennis is kennis die is vastgelegd, bijvoorbeeld in woorden, grafieken of nummers. Impliciete kennis is vager, moeilijker te vangen en moeilijk te delen, bijvoorbeeld kennis in iemands hoofd.

Samengevat legt Akhter een sterk verband tussen hyperconcurrentie en kennismanagement, waarbij kennis één van de belangrijkste elementen is die een organisatie kan helpen te overleven in een turbulente hypercompetitieve omgeving. Hiervoor dient zij haar kennis goed in kaart te brengen, te matchen met haar omgeving, uit te breiden en natuurlijk toe te pass en. Strategische planning kan volgens Akhter bijdragen aan een beter inzicht in de omgeving en de kennis in de organisatie.

UvA

28

Concurrentievoordeel zal in een hypercompetitieve omgeving niet voortkomen uit een strategie, maar eerder uit de kwaliteiten van een bedrijf om haar strategie sneller en passender aan te passen aan de steeds veranderende omgeving dan haar concurrenten, aldus Harvey e.a. (2001). Hierdoor kan een bedrijf herhaaldelijk kortstondige concurrentievoordelen behalen. Om snel te reageren op haar omgeving dient een bedrijf marktgeoriënteerd te zijn. Hiervoor dient zij middelen en strategieën te ontwikkelen gebaseerd op haar kennis van en contacten met de markt. Hieronder vallen bijvoorbeeld merkwaarde, klantentrouw en reputatie. In de benadering van Harvey e.a. spelen boundary spanners een centrale rol. Zij hebben namelijk veel contact met buitenstaanders en linken de organisatie met de omgeving en weten vanuit hun positie wat er in de omgeving speelt.

Craig (1996) ziet in een hypercompetitieve omgeving voor bedrijven de mogelijkheid om kortstondig verschillende concurrentievoordelen na elkaar op te bouwen. Elk voordeel wordt teniet gedaan door reacties van concurrenten. Elke keer als er een nieuw voordeel wordt gecreëerd spreekt Craig over een nieuwe ronde. Nu kan een bedrijf een strategie nastreven waarin het specifieke capaciteiten ontwikkelt om één ronde te overleven (bijvoorbeeld via productontwikkeling) of een strategie waarin het bedrijf meer generieke capaciteiten ontwikkelt die het in staat stellen resources elke ronde opnieuw te combineren en aan te passen aan veranderende omstandigheden. Bauer en Snow (1996) bezien de situatie van kleinere ondernemingen in een hypercompetitieve omgeving. Zij komen tot de conclusie dat deze bedrijven zich kunnen meten met grotere spelers door in te zetten op samenwerking. Zo verkrijgen zij schaalgrootte. Daarnaast kunnen zij via netwerken snel ontbrekende competenties invullen en inspelen op marktontwikkelingen. Op deze manier ontstaan er flexibele netwerkorganisaties die goed kunnen inspelen op een snel veranderende omgeving.

Eisenhardt en Sul (2001) suggereren dat een organisatie in een complexe en/of dynamische omgeving haar strategie eenvoudig zou moeten houden en in enkele duidelijke en doordachte regels zou moeten vangen. Dit is de idee van de ‘simple rules’. Zohar en Morgan (1996) stellen tegenover de genoemde strategieën waarin hyperconcurrentie wordt aangewakkerd een strategie van deëscalatie. Hierbij probeert een bedrijf de markt te stabiliseren of op zoek te gaan naar een stabiel gedeelte in de markt. Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

29

Figuur 5 geeft de in dit hoofdstuk beschreven strategieën voor hypercompetitieve markten weer. Logischerwijs is aanpassing aan een veranderende omgeving in alle strategieën een belangrijk onderdeel. Er is echter wel een verschil in benadering, sommige auteurs geven de voorkeur aan een totale marktoriëntatie, terwijl anderen zich meer richten op de capaciteiten die een organisatie nodig heeft om in een hypercompetitieve omgeving te acteren.

Figuur 5: Strategieën voor hyperconcurrentie naar auteur

Auteurs

Akhter

D’aveni

Harvey, Novicevic en Kiessling

Strategie

Nadruk op kennis via strategische planning

7S

Market based strategy

3.4

Craig

Bauer en Snow

Eisenhardt en Sul

Zohar en Morgan

Specifieke en generieke capaciteiten

Netwerk organisatie

Simple rules

Escalatie of deescalatie

Model van hyperconcurrentie

Oorzaak, gevolg en de beschrijving van hyperconcurrentie zelf lopen door elkaar in de literatuur over dit fenomeen. Zelfs de naamgever van hyperconcurrentie doet hier aan mee (D’aveni, 1994, 1998). Dit is begrijpelijk omdat hyperconcurrentie in D’aveni’s beleving, voortkomt uit de intentie winst te willen maken. De intentie winst te willen maken leidt, via een ondernemersattitude gericht op Schumpteriaanse innovatie, tot hyperconcurrerend gedrag. Om winst te maken proberen bedrijven zich via innovaties te onderscheiden, de concurrentie probeert echter hetzelfde, waarmee een spiraal van actie en reactie ontstaat. De intentie van bedrijven en hun attitude hebben uiteindelijk onbedoeld een spiraal van acties en reacties tot gevolg. Oorzaken, hyperconcurrentie en gevolgen zijn zo nauw met elkaar verbonden dat zij moeilijk los van elkaar kunnen worden gezien. Dit blijkt ook uit een beschrijving van een hypercompetitieve omgeving door D’aveni (1994): “Een hypercompetitieve omgeving kenmerkt zich door een sterke concurrentie op prijs en kwaliteit, korte levens - en designcycli, toename in innovatiesnelheid om snel marktaandelen te verwerven, afname van toegangsdrempels, de afname van schaalvoordelen als bron van concurrentievoordeel en bescherming tegen concurrentie […] en het steeds feller tegen elkaar ageren van concurrenten” (D’aveni, 1994). In deze beschrijving zitten oorzaken verwerkt (zoals de

UvA

30

afname van toegangsdrempels), hyperconcurrentie zelf (in de basis steeds toenemende acties en reacties van bedrijven) en gevolgen (toenemende innovatiesnelheid). In deze beschrijving wordt tevens duidelijk dat naast de Schumpeteriaanse drang tot innovatie hyperconcurrentie ook andere oorzaken kent. Deze oorzaken worden versterkt door Schumpeteriaans gedrag van bedrijven en visa versa. In het onderstaande model is door mijzelf op basis van de hiervoor beschreven literatuur het verband tussen oorzaken, proces en gevolgen weergegeven. In deze figuur wordt duidelijk dat een hyperconcurrerende markt zichzelf op een aantal manieren versterkt, dit is althans de mening van veel auteurs op dit gebied (o.a. D’aveni, 1995; Gummesson, 1997; Wiggins & Ruefli, 2005). Op zoek naar gebieden die bedrijven via innovaties een tijdelijk voordeel kunnen opleveren dragen bedrijven bij aan technologische revoluties, verhogen zij de verwachtingen van consumenten en hebben zij voordeel van het goed managen van kennis. Klassieke toetredingsdrempels als schaalgrootte worden hierdoor verminderd. Om concurrentie te bevorderen dragen overheden ook bij aan het afbreken van toetredingbarrières. Al deze ontwikkelingen bevorderen schumpetriaans gedrag. Dit heeft acties van bedrijven heen en weer tot gevolg, wat zijn neerslag heeft op de vormgeving van de te volgen strategieën met verschillende gevolgen voor de bedrijfstak. Dit heeft weer effect op de oorzaken van hyperconcurrentie.

Tot slot moet nog worden opgemerkt dat D’aveni (1994) in zijn boek veel aandacht heeft voor hyperconcurrentie als marktvorm (waarin verschilt hyperconcurrentie van een oligopolie of volkomen concurrentie) en de strategie die een bedrijf in een hypercompetitieve omgeving dient te volgen (7S’s model). De theorie zelf (wat is hyperconcurrentie precies, welke oorzaken en gevolgen heeft hyperconcurrentie) blijft wat onderbelicht en moet vaak uit de context worden opgemaakt. In deze literatuurstudie is juist aandacht geweest voor de theorie over hyperconcurrentie. Voor de overzichtelijkheid is een indeling naar oorzaken, gevolgen en hyperconcurrentie aangehouden, waarbij aandacht is gegeven aan alle door D’aveni beschreven onderdelen van hyperconcurrentie (marktvorm, strategie en theorie). Oorzaak, gevolg en hyperconcurrentie staan niet los van elkaar, maar interacteren. De relaties tussen oorzaak, hyperconcurrentie en gevolg zoals die uit deze literatuurstudie volgen worden in een model weergegeven (zie figuur 6) wat zal dienen als basis voor het onderzoek naar de reisbureaum arkt.


31

Figuur 6: Hyperconcurrentiemodel Economische factoren Politieke factoren Vraag: Toenemende verwachtingen van consumenten Aanbod: afnemende toetredingsdrempels, globalisering, inzet en ontwikkeling kenniskapitaal

Afnemende toetredingsdrempels door toenemende privatisering en deregulering


Technologische factoren Revoluties en veranderingen; het creëren van strategische en dynamische productiemiddelen

Organisatorische factoren Toenemend belang kennis en kennisnetwerken

O O R Z A K E N

Actie & Reactie Gevolgen voor mogelijke strategieën

Gevolgen voor bedrijven en bedrijfstak

Meer dynamiek in strategie via (een van) de volgende ideeën: • Nadruk op kennis via strategische planning; • 7S model; • Market based strategy; • Ontwikkeling van specifieke en generieke capaciteiten; • Acteren als een n etwerk organisatie; • Gebruik simple rules; • De-escalatie.

Geen blijvende concurrentievoordelen Toenemende innovatiesnelheid Meer toetreders en faillissementen Lagere marges Toenemende vijandigheid Toenemend belang van kenniskapitaal, dynamische productiemiddelen en kennisnetwerken

UvA

32

G E V O L G E N

3.5

Kritiek op het hyperconcurrentiemodel

Het hyperconcurrentiemodel is gebaseerd op een belangrijke aanname. D’aveni veronderstelt dat een bedrijf geen andere keus heeft dan in de Schumpeteriaanse gedachte op zoek te gaan naar innovaties om daarmee een tijdelijk concurrentievoordeel te creëren. De bij de strategie al genoemde de-escalatie van Zohar en Morgan (1996) geeft aan dat een bedrijf er ook voor kan kiezen hier niet aan mee te doen. D’aveni brengt hier tegenin dat een bedrijf dan afgeserveerd wordt door de concurrentie. Daarbij houdt hij echter geen rekening met bijvoorbeeld de positionering van een bedrijf, een andere manier waarop zij zich van de concurrentie kan onderscheiden. Ook is het mogelijk dat oorzaken door omstandigheden worden geremd (bijvoorbeeld maatregelen van de overheid). Eén van de belangrijkste critici van de hyperconcurrentietheorie is Michael Porter (1996, p. 61). Porter ziet de beschreven processen niet als iets nieuws. Hij verklaart de ontwikkelingen die D’aveni hyperconcurrentie noemt aan de hand van de totale aantrekkelijkheid van de bedrijfstak en de positionering van bedrijven hierbinnen. Bedrijfstakken die weinig waarde toevoegen komen in de problemen en spelers gaan op zoek naar andere industrieën om hun winstgevendheid te verhogen. Deze redenering wordt onderbouwd door Gimeno en Woo (1996) die vaststellen dat markten met veel strategisch gelijkende spelers competitiever zijn terwijl industrieën met daarin bedrijven die in verschillende markten actief zijn, minder competitief zijn. Ik ben het met Porter eens dat D’aveni soms te veel wordt meegesleept door zijn eigen ideeën en daardoor andere opties uit het oog verliest. Zo beweert hij dat hyperconcurrentie een wereldwijd fenomeen is en in vrijwel elke industrie voorkomt of voor zal komen. Ook ziet hij enkel ontwikkelingen die hyperconcurrentie bespoedigen maar heeft hij geen oog voor remmende factoren. Het lijkt erop dat D’aveni iets te kort door de bocht gaat en dat er ook andere oorzaken kunnen zijn waarom veranderingen in een bedrijfstak plaatsvinden. Ook Zohar en Morgen (1996) wijzen hier op. Zij beschrijven hoe D’aveni hyperconcurrentie gebruikt als metafoor voor een fenomeen dat hij om zich heen ziet. Maar terwijl een goede metafoor als ondersteuning van een theorie wordt gebruikt, baseert D’aveni zijn theorie hier juist op en generaliseert hij zijn ideeën. Hij gaat voorbij aan de al bestaande kennis over strategisch management en roept dat de wereld compleet is veranderd en iedereen een strategie dient te volgen die dynamiek in zich heeft en ook tot gevolg heeft. Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

33

Er kunnen inderdaad vraagtekens gezet worden bij de eenzijdige belichting van hyperconcurrentie door D’aveni. In zijn beschrijving heeft hij enkel oog voor dynamiek, zowel op gebied van oorzaak en gevolg als strategie. Dit is echter ook het grote pluspunt van de hyperconcurrentietheorie. Hyperconcurrentie houdt zich bezig met vraagstukken op het gebied van effectieve strategieën in een dynamische omgeving. Door aandacht te schenken aan de dynamiek in een bedrijfstak, in het handelen en de strategie van bedrijven onderscheidt hyperconcurrentietheorie zich van de bestaande literatuur. In de literatuurstudie is geprobeerd duidelijk te maken dat D’aveni soms erg hard van stapel loopt. Andere auteurs geven dan ook nuttige aanvullingen op gaten en beperkingen in de theorie. Ook het benoemen van hyperconcurrentie als aparte marktvorm is problematisch. In het nu volgende hoofdstuk zal het unieke karakter van hyperconcurrentie verder worden bekeken en gespiegeld aan bestaande strategische theorieën. 3.6

Hyperconcurrentie in perspectief

Het belangrijkste verschil tussen hyperconcurrentie en andere strategische theorieën is dat het een dynamische theorie is. Hyperconcurrentie gaat uit van een in de tijd veranderlijke markt, waarin concurrentievoordelen snel verdwijnen en concurrenten snel van strategie wisselen. De mate waarin een bedrijf weet in te spelen op de constant veranderende markt, en acties en reacties van haar concurrenten weet te counteren, bepaalt of een onderneming presteert en overleeft.

Hyperconcurrentie is een evolutionaire theorie, waarin een bedrijf verschillende strategische paden kan bewandelen. Schumpeter, een belangrijke inspirator voor D’aveni, was gefascineerd door innovatie en creatieve destructie. Zijn theorieën waren dan ook evolutionair, gericht op overleven en groei. Dit geldt ook voor hyperconcurrentie waar spelers in eerste instantie op elkaar reageren om te overleven.

Als dynamische, evolutionaire theorie verschilt hyperconcurrentie van veel strategische theorieën. Met behulp van een model van Stoelhorst wordt dit duidelijk gemaakt. Stoelhorst deelt theorieën voor het verklaren van prestatieverschillen in op twee assen; statisch of dynamisch en survival of profit, zoals te zien is in figuur 7. De vier groepen die hierdoor ontstaan zullen één voor één besproken worden.

UvA

34

Figuur 7: Hyperconcurrentie in perspectief (gebaseerd op Stoelhorst, 2006) Survival Static

Contingency theory (Mintzberg)

Profit (rents) Industrial organisation (Porter) Resource based view (Barney)

Hypercompetition (D’aveni) Dynamic

Simple rules (Eisenhardt & Sull)

Increasing returns (Arthur, in

Dynamic capabilities (Eisenhardt &

Stoelhorst, 2006)

Martin)

De contingentietheorie van Mintzberg (1979) verklaart prestatieverschillen aan de hand van samenhangende configuraties, die zijn opgebouwd uit organisatie - en omgevingsvariabelen die met elkaar samenhangen en elkaar versterken. Later is deze theorie uitgebreid met strategische variabelen, zodat er configuraties ontstonden waarin strategie, organisatie en context in lijn werden gebracht (Banens, 2000). Deze statische benadering komt voort uit een evolutionaire gedachtegang. Een bedrijf richt zich op overleven en ontwikkelt zich in Mintzberg´s gedachtegang daarbij van een entrepreneur, via de machine en professionele bureaucratie tot een gediversifieerd of innovatief bedrijf. Om te blijven groeien moet een bedrijf deze stappen zetten, anders ontstaan er te veel spanningen in en tussen organisatie en omgeving en zal het bedrijf niet overleven.

De industriële organisatie (IO) theorie van Porter (1980; 1985) en de RBV van Barney (1991) verklaren prestatieverschillen vanuit een statische markt met imperfecties. Zo verklaart Barney ve rschillen aan de hand van de verdeling van resources tussen bedrijven en Porter doet dat aan de hand van de positionering van bedrijven en de aantrekkelijkheid van bedrijfstakken. Deze theorieën starten vanuit een perfect concurrerende markt en zoeken dan naar imperfecties die verklaren waarom bedrijven buitengewone winsten (rents) kunnen maken. D’aveni denkt dat bovenstaande statische theorieën in een hypercompetitieve omgeving niet op gaan. Het nastreven van een alignment tussen organisatie en omgeving (Mintzberg), de positionering van een bedrijf of het ontwikkelen van resources kost namelijk veel tijd. Daarnaast maakt het de strategie van het bedrijf zichtbaar voor concurrenten, zodat deze hier op kunnen reageren en zorgt het ervoor dat een bedrijf inflexibel wordt.


35

De theorie over increasing returns (Artur, 1994) verklaart prestatieverschillen evenals IO en RVB aan de hand van marktimperfecties. Zoals de naam al doet vermoeden gaat deze theorie er vanuit dat inkomsten toenemen bij een toenemende productie. Arthur (in Stoelhorst, 2006) gaat uit van positieve feedback mechanismen die zichzelf versterken, zoals het opdoen van ervaring, technologische complementariteit of netwerkeffecten. Deze ontwikkelingen leiden tot toenemende inkomsten. De theorie is hiermee dynamisch omdat zij kan verklaren hoe (toetredings)barrières voor concurrenten ontstaan.

Hyperconcurrentie ligt dicht tegen het werk van Eisenhardt aan, zoals de door haar beschreven dynamic capabilities (2000) en simple rules (2001). Eisenhardt ziet net als D’aveni een omgeving die steeds competitiever en dynamischer wordt. Met dynamic capabilities probeert zij op basis van de RBV te komen tot resources die het mogelijk maken zich telkens weer aan te passen aan een veranderende omgeving. De resources maken dat een bedrijf kan overleven. Deze resources noemt zij dynamic capabilities en definieert zij als specifieke en identificeerbare processen zoals productontwikkeling, strategische besluitvorming en samenwerking. In hoog dynamische omgevingen bestaan de dynamic capabilities uit simpele, experimentele en breekbare processen met onvoorspelbare uitkomsten. De waarde van de dynamic capabilities ligt in de productiemiddelen en kennis die zij oplevert en dus niet in de capaciteiten zelf. In een volgend artikel geven Eisenhardt en Sull een verdere invulling aan dynamic capabilities via een strategy as simple rules. In een zeer dynamische en complexe omgeving dient een organisatie haar strategie juist duidelijk en eenvoudig te houden in enkele regels.

Verschil tussen de dynamische capaciteiten en hyperconcurrentie is dat de dynamische capaciteiten uitgaan van de eigen krachten die een organisatie heeft om in te spelen op een veranderende omgeving, terwijl hyperconcurrentie explicieter ingaat op de interactie tussen verschillende spelers. De door D’aveni beschreven 7S strategie leidt tot een specifiek soort dynamische capaciteiten, evenals een hypercompetitieve omgeving een specifiek geval is van een dynamische omgeving. 3.7

Hyperconcurrentie vanuit een andere optiek

De hyperconcurrentietheorie verklaart prestatieverschillen aan de hand van acties en reacties van bedrijven. De snelheid van handelen en Schumpeteriaanse innovatie, de acties en reacties op economische (dalende toetredingsdrempels), technologische (internet), organisatorische

UvA

36

(toenemend belang kennis) of politieke (deregulering) ontwikkelingen maken een bedrijf succesvol. Dit gedrag wordt door D’aveni kortweg hypercompetitief gedrag genoemd. Tegelijkertijd geeft de hyperconcurrentietheorie de acties en reactie spiraal (versterkt door economische, technologische, organisatorische en politieke factoren en Schumpeteriaanse innovatie) als reden voor een steeds verder escalerende spiraal van concurrentie. In de vorige paragraaf is duidelijk geworden dat hyperconcurrentie hierin verschilt van andere theorieën. De invloedrijke theorieën van Porter en Barney komen in de casestudy uitgebreid aan bod om alternatieve verklaringen te leveren voor prestatie verschillen en het ontstaan van sterke concurrentie. In figuur 8 worden de verklaringen van de verschillende auteurs schematisch weergegeven.

Figuur 8: Proposities naar auteur D’aveni Verklaring voor prestatieverschillen

Hypercompetitief gedrag

Porter

Waardevolle, scha arse, Positionering

Actie en reactie

sterkte van

spiraal voortkomend

concurrentie

uit Schumpeteriaans

moeilijk te imiteren of te vervangen resources

van bedrijven Verklaring voor de

Barney

Ontbreken van marktimperfecties en Vijf krachten model

gedrag

daarmee van bovenstaande resources

Voordat deze ideeën in de casestudy worden getoetst zal na alle aandacht voor hyperconcurrentie nader worden ingegaan op de ideeën van Porter en Barney. In de casestudy zullen deze theorieën ook worden aangehaald om een compleet beeld te krijgen, een goede vergelijking met de hyperconcurrentietheorie mogelijk te maken en de bovenstaande proposities te toetsten. 3.7.1 Porter - Positionering In zijn wereldberoemde boek uit 1980 over IO start Porter met de beschrijving van de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. Hierin verschilt hij van D’aveni’s hyperconcurrentie waarin wordt gestart vanuit microniveau. Porter onderscheidt vijf krachten die de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak bepalen. Deze vijf krachten zijn de macht van leveranciers, de macht van de cons umenten, potentiële toetreders, dreiging van substituten en


37

de rivaliteit tussen bestaande spelers. Ook hier botst hij met D’aveni, die stelt dat er in een hypercompetitieve omgeving geen intredebarrières (onderdeel van de kracht van de potentiële toetreders) bestaan om een concurrentievoordeel te verdedigen. Porter ziet net als D’aveni dat sommige krachten (in het bijzonder de toegangsbarrières) afnemen, ook ziet hij dat bedrijven ‘lean and mean’ worden. Porter erkent dat de omgeving steeds dynamischer wordt. Toch blijft de basis van strategie voor Porter het onderscheiden van de concurrentie via positionering. Daarbij zijn niet enkel de vijf krachten die de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak bepalen van belang. Via een positioneringstrategie kan een bedr ijf namelijk invloed uitoefenen. Hiervoor noemt Porter (1980) drie generieke strategieën: kostenleiderschap, differentiatie en focus.

In een reactie op D’aveni’s bewering dat een strategie gericht op positionering en de keuze van een bedrijfstak zorgt voor een strategie die wellicht achter de veranderende realiteit aan loopt, noemt Porter de 7S strategie van D’aveni niet meer dan een beschrijving van operationele efficiëntie (Porter, 1996). Volgens Porter kan D’aveni’s strategie nooit tot een blijvend voordeel op de concurrentie leiden omdat het in feite niet meer is dan excelleren op operationeel gebied. Bij strategie draait het om positionering. Daardoor moet een bedrijf in een positie komen waarin het iets anders doet dan de concurrentie of hetzelfde doet op een andere manier.

Naast zijn positioneringtheorie heeft Porter (1985) ook een theorie ontwikkeld om te kijken naar de toegevoegde waarde van individuele bedrijven en bedrijfstakken. Dit doet hij middels de waardeketen (een opsplitsing van de inter ne processen van een bedrijf waarmee het waarde of concurrentievoordeel kan creëren). Een bedrijfstak bestaat uit verschillende aan elkaar geschakelde waardeketens, door Porter het waardesysteem genoemd.

De waardeketen, het waardesysteem en de positioneringtheorie (inclusief het vijf krachten model) bieden handvatten om hyperconcurrentie nader te onderzoeken. Porter biedt niet alleen alternatieve strategische keuzes (generieke strategieën en het belang van positionering), maar geeft ook alternatieve verklaring voor het onder druk staan van markten. Het is namelijk denkbaar dat een bepaald deel van een bedrijfstak nog maar weinig waarde toevoegt aan een waardesysteem door marktontwikkelingen. Ook kan het zijn dat andere bedrijven delen van de waardeketen van een bedrijf in hun eigen keten opnemen en daardoor dat bedrijf uit de markt dreigen te drukken. Ook kan het zijn dat het vijf krachtenmodel uitwijst dat een markt structureel onaantrekkelijk is. Al deze elementen komen aan bod in de casestudy. UvA

38

3.7.2 Barney - RBV Zo populair als Porter was in de jaren 80, zo overheerste Barney de jaren 90 met zijn resources. Deze tweede theorie zal ook gebruikt worden om hyperconcurrentie te analyseren. Bij Porter ligt de nadruk erg op de omgeving van een bedrijf, Barney kijkt juist naar de unieke eigenschappen van een bedrijf. Volgens Barney (1991) ontstaan prestatieverschillen doordat bedrijven verschillende resources bezitten. Resources dienen waardevol, schaars, moeilijk imiteerbaar en moeilijk te vervangen zijn en bieden bedrijven daardoor de mogelijkheid zich te onderscheiden en concurrentievoordeel op te bouwen. Resources (of bij andere auteurs competenties; Hamel en Prahalad, 1990) hangen samen met concurrentievoordeel, de resources zijn de bron van de gecreëerde waarde of inkomsten. De gecreëerde waarde en extra gegenereerde inkomsten zijn niet het concurrentievoordeel zelf, maar het resultaat (Klein, 2001).

Volgens de RBV kan een hypercompetitieve omgeving ontstaan als bedrijven resources hebben die niet voldoen aan de criteria; waardevol, schaars, moeilijk imiteerbaar en moeilijk te vervangen. Dan zijn de resources namelijk makkelijk te kopiëren door de concurrentie en is de eerste bezitter ervan zijn voordeel kwijt.


39

4.

Methode

In dit hoofdstuk wordt aangegeven op welke manier de onderzoeksvraag beantwoord zal worden. Ten eerste zal het type onderzoek worden besproken, gevolgd door de onderzoeksmethode. Daarna komen dataverzameling, validiteit en operationalisatie aan bod. 4.1

Type onderzoek

Dit onderzoek toetst de theorie over hyperconcurrentie aan de markt van Nederlandse reisbureaus. Toetsend onderzoek wordt door Banens (2005) omschreven als onderzoek dat gericht is op toetsing van hypothesen die op basis van één of enkele bestaande theorieën worden opgesteld. Toetsing vindt plaats aan de hand van empirische gegevens uit één of meerdere praktijksituaties. Doel is om uiteindelijk uitspraken te kunnen doen over de waarde van de theorie(ën) (Baarde & De Goede, 1997, Banens, 2005, Verschuren & Doorewaard, 2005). In dit onderzoek wordt het in de theorie ontwikkelde model, weergegeven in figuur 6, getoetst aan de praktijk. Daarnaast leidde de bestudering van de literatuur over hyperconcurrentie en de bestudering van de positie van hyperconcurrentie ten opzichte van andere theorieën tot twee proposities ten aanzien van het verklaren van prestatieverschillen tussen bedrijven en het verklaren van de mate van concurrentie, samengevat in figuur 8. Deze proposities

worden

getoetst

aan

de

praktijk

waarbij

de

verklaringen

van

de

hyperconcurrentietheorie worden afgezet tegen de verklaringen van de RBV en de positioneringschool. 4.2

Onderzoeksmethode

Om hyperconcurrentie in de praktijk te bestuderen wordt in deze scriptie gebruik gemaakt van een casestudy. Bij een casestudy staat de bestudering van een verschijnsel binnen zijn natuurlijke situatie centraal, waarvan de grenzen moeilijk aan te geven zijn en zodanig dat de verwevenheid van relevante factoren behouden blijft (Hutjes & Van Buuren, 1992; Yin, 2003). In de theoretische bespreking is aangeven hoe zeer hyperconcurrentie verweven is met haar oorzaken. Het is dan ook van belang dit fenomeen in een zo compleet mogelijke context te bestuderen. Daarnaast is hyperconcurrentie moeilijk grijpbaar en operationaliseerbaar. Dit probleem kan in een casestudy worden ondervangen doordat een casestudy de mogelijkheid biedt primaire en secundaire data te combineren om antwoord te geven op de onderzoeksvraag (Yin, 2003, p. 6).

UvA

40

In deze scriptie is sprake van een enkelvoudige casestudy, aangezien één case; de Nederlandse reisbranche, diepgaand wordt onderzocht (Verschuren & Doorewaard, 2005; Yin, 2003). In deze case wordt gebruik gemaakt van een embedded analysis (Yin, 2003). Dit houdt in dat binnen de case meerdere analyse-eenheden worden bekeken. In dit geval wordt specifiek ingegaan op drie reisbureauketens. Hier is voor gekozen, omdat er binnen de reisbureaus drie strategische groepen bestaan. 4.3

Dataverzameling

Voor de verzameling van data wordt gebruik gemaakt van twee technieken, semigestructureerde interviews en bureauonderzoek. Gebruik van meerdere bronnen versterkt de kwaliteit van de analyses (Yin, 2003, pp.91-93). Tijdens de operationalisatie wordt geprobeerd een vertaalslag te maken van het beschreven hyperconcurrentiemodel naar meetbare indicatoren. Zo geven ICT-ontwikkelingsuitgaven een idee van de mate van innovatie in een bedrijfstak. De gegevens die hiervoor nodig zijn worden verzameld via een bureauonderzoek. In een bureauonderzoek wordt bestaand materiaal gebruikt vanuit een ander perspectief dan oorspronkelijk bedoeld, zonder direct contact met het onderzoeksobject (Verschuren & Doorewaard, 2005, pp. 149-152). In deze scriptie worden gegevens van het Algemeen Nederlands Verbond van Reisondernemingen (ANVR), het Centraal Bureau van de Statistiek (CBS), het Nederlands Research Instituut voor recreatie en Toerisme (NRIT), en het Economisch Instituut voor Midden- en kleinbedrijf (EIM) gebruikt. De gegevens van het EIM hebben de vorm van een ruwe database met cijfers van 215 bedrijven in de periode 20022004. De cijfers van het ANVR, CBS en NRIT komen voort uit representatieve steekproeven of behelzen de complete populatie en zijn al verwerkt tot gemiddelden. Al deze data zijn verkregen tijdens een stage bij de Rabobank. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van Rabobank rapporten over ontwikkelingen in de reiswereld. Deze rapporten zijn gebaseerd op de mening van professionele analisten.

Aanvullend op deze gegevens zijn interviews noodzakelijk. Sommige onderdelen van het hyperconcurrentiemodel zijn namelijk niet te kwantificeren en soms geven de cijfers alleen een indicatie. Via semi-gestructureerde interviews (twee mondeling en twee schriftelijk) wordt een indruk verkregen van de bedrijfstak, de gevolgde strategieën, de snelhe id van acties en reacties en de Schumpteriaanse ondernemingsdrang. Nadat drie strategische groepen in de reisbranche zijn waargenomen is er besloten uit elk van de groepen één bedrijf uitgebreid


41

onder de loep te nemen. De vragenlijst en interviewverslagen zijn te vinden in Bijlage 1. Een beschrijving van de verschillende bedrijven is te vinden in hoofdstuk 5 (casestudy). 4.4

Data-analyse

Yin (1989) onderscheidt verschillende methoden om verkregen gegevens bij een casestudy te analyseren. De door hem geprefereerde en in deze scriptie toegepaste methode is die op basis van theoretische veronderstellingen. Hierbij worden de verkregen gegevens geanalyseerd en vergeleken met een theoretische basis. Patronen die naar voren komen in het empirische onderzoek worde n vergeleken met de theorie. Aan de hand van de analyse kan vervolgens een uitspraak worden gedaan in hoeverre de case strookt met de theoretische veronderstelling. 4.5

Validiteit en betrouwbaarheid

Zowel de kwantitatieve analyse van de data verkregen bij het bureauonderzoek als de kwalitatieve analyse van de interviewresultaten dienen aan verschillende kwaliteitscriteria te voldoen (Hutjes & Van Buuren, 1992; Yin, 2003): •

Constructvaliditeit: de begrippen en de verbanden tussen begrippen die in de uitspraken van het conceptuele model worden gehanteerd, dienen een juiste interpretatie te zijn van de empirische verschijnselen waarvoor ze worden gehanteerd. Het gebruik van meerdere bronnen draagt hier aan bij evenals een secure operationalisatie (die hierna besproken zal worden);

•

Interne validiteit: De interne validiteit heeft te maken met de vraag of de interpretatie van een bepaald verband wel juist is. Is het zeker dat er geen derde factor van invloed is op een verklaring van de samenhang tussen twee factor en? Bij statistische analyses is het mogelijk via een controlegroep de interne validiteit te testen. In deze scriptie moet de interne validiteit echter vooral worden gewaarborgd door een intensieve bestudering

van

het

verschijnsel

in

haar

context.

Intervie ws

met

reisbureaumedewerkers moeten er aan bijdragen dat correcte aannames over verbanden worden gelegd en oorzaken niet over het hoofd worden gezien. Ook een benadering vanuit verschillende theoretische gezichtspunten moet de interne validiteit vergroten; •

Externe validiteit: de externe validiteit heeft betrekking op de generaliseerbaarheid en geeft antwoord op de vraag of de gevonden resultaten representatief zijn voor andere organisaties. In het bureauonderzoek wordt gebruikt gemaakt van EIM-gegevens die zijn gebaseerd op steekproeven met meer dan 100 respondenten (lees reisbureaus).

UvA

42

Deze steekproefgegevens zijn representatief voor alle Nederlandse reisbureaus. Ook worden gegevens gebruikt van het CBS, ANVR en NRIT. Deze gerenommeerde instellingen staan in voor de representativiteit van deze gegevens. Uiteindelijk heeft dit onderzoek als doel vast te stellen of de hyperconcurrentietheorie een nuttige toevoeging is aan de bestaande strategische literatuur (voor reisbureaus). Ten eerste is het van belang om vast te stellen of er sprake is van hyperconcurrentie. Daarnaast is van belang vast te stellen hoe hyperconcurrentie in zijn werk gaat en welke strategieën in een dergelijke omgeving effectief zijn. Hierbij gaat het niet zo zeer om het vaststellen van exacte aantallen, maar eerder om het analyseren van kwalitatieve gegevens en daarmee het testen van een theorie. Vooral de interpretatie van kwalitatieve gegevens maakt uiteindelijk of de hyperconcurrentietheorie overeind blijft. De theorie zelf kan dan ook van toepassing zijn op andere bedrijfstakken. •

Betrouwbaarheid: daarbij gaat het om de mate waarin bij herhaalde meting dezelfde resultaten worden gevonden. Zouden andere onderzoekers met dezelfde vragen tot dezelfde uitkomsten komen? Om dit zo goed mogelijk te benaderen wordt systematisch aangegeven welke analyses zijn uitgevoerd, hoe interviews zijn opgezet en welke vragen zijn beantwoord.

4.6

Operationalisatie

Figuur 6 in hoofdstuk 3.4 geeft het model van hyperconcurrentie weer dat is opgesteld na bestudering van de literatuur op dit gebied. In dit hoofdstuk wordt per item van het model aangegeven hoe dit in de praktijk zal worden gemeten; te beginnen met de oorzaken, vervolgens hyperconcurrentie zelf en afsluitend de gevolgen. Bij complexere begrippen zal eerst een definitie worden gegeven. 4.6.1 Operationalisatie oorzaken van hyperconcurrentie Oorzaken van hyperconcurrentie zijn ingedeeld in vier gebieden die elkaar kunnen beïnvloeden, maar bovenal, in combinatie met een Schumpetiaanse opvatting van entrepreneurschap en innovatie, tot hyperconcurrentie leiden.

Onder Schumpteriaanse innovatie wordt verstaan het gedrag van een ondernemer op zoek naar buitengewone opbrengsten, dat hem brengt tot het telkens weer ontwikkelen van ideeën met als gevolg zowel de creatie van nieuwe, als de destructie van bestaande voordelen. Dergelijk gedrag zou de andere oorzaken van hyperconcurrentie versterken. Welke intentie


43

een ondernemer heeft zal vooral uit de interviews naar voren moeten komen, maar bestudering van zijn gedrag geeft ook een indicatie. Zo kan een toename van ontwikkelingsuitgaven (vooral op ICT gebied) of nieuwe producten duiden op meer Schumpeteriaans gedrag. Grimm e.a. (2005) maken bijvoorbeeld gebruik van het aantal nieuwe producten en patenten als indicator voor dergelijk gedrag. Naar dit soort indicatoren zal echter kritisch moeten worden gekeken omdat er ook andere oorzaken aan ten grondslag kunnen liggen.

In figuur 9 worden de oorzaken van hyperconcurrentie (afgezien van Schumpteriaanse innovatie) genoemd. Al deze oorzaken kunnen een indicatie zijn voor Schumpteriaans gedrag en ook door entrepreneurs met een Schumpeteriaanse gedachtegang worden beïnvloed. De oorzaken en hun indicatoren moeten dan ook in samenhang worden onderzocht. Samen met gegevens uit bedrijfstakanalyses van experts verkregen via de Rabobank en de resultaten van de interviews kan met deze gegevens een indruk worden gegeven van de aanwezigheid en invloed van oorzaken van hyperconcurrentie. Voor de oorzaken waar geen indicator is genoemd moet informatie enkel uit de interviews en analistenrapporten worden gewonnen.

Figuur 9: Indicatoren van hyperconcurrentie -oorzaken Factoren

Indicatoren Economische factoren

Verwachtingen consument (vraag)

Prijsontwikkeling

Toetredingsdrempels (aa nbod)

Zie operationalisatie Porter

Kenniskapitaal

Opleidingsmogelijkheden en ontastbare activa (Tobin’s q)

Globalisering

Aantal internationale spelers Technologische verandering

Technologische revoluties

Aantal innovatoren en R&D uitgaven

Technologische verandering


Dynamische productiemiddelen Politieke factoren Privatisering en deregulering

Wetgeving Organisatorische factoren

Kennis en kennisnetwerken

Ontastbare activa (Tobin’s q)

UvA

44

De eerste economische oorzaak heeft betrekking op de verwachtingen van consumenten. Een jaarlijks terugkerend survey zou hier wellicht tot de beste resultaten leiden, maar is voor deze scriptie iets te hoog gegrepen. Een andere mogelijkheid is te kijken naar de ontwikkeling van de prijs/kwaliteit verhouding. Deze zal onder druk van consumenten met hoge verwachtingen sterk verbeteren. Het CBS heeft de afgelopen jaren de prijs van een pakketreis bijgehouden. Bij eenzelfde soort pakketreis zou de prijs moeten dalen om te zorgen voor een verbeterde prijs/kwaliteit verhouding.

Een tweede economische oorzaak voor hyperconcurrentie is het verdwijnen van toetredingsdrempels. Deze vinding heeft D’aveni’s van Porter geleend. Bij de operationalisatie van zijn positioneringtheorie zullen de toetredingsbarrières dan ook uitgebreid besproken worden. De volgende oorzaak is Sengupta’s kenniskapitaal. Hiermee bedoelt Sengupta het gebruik van kennis als productiemiddel. Reisbureaus adviseren, een dienst die puur voortkomt uit kennis. De opleidingsmogelijkheden voor haar personeel geven een indicatie voor het belang dat een bedrijf hecht aan kenniskapitaal. Hiervoor zijn geen kwantitatieve gegevens beschikbaar, wel is in de interviews achterhaald hoeveel aandacht de reisbureaus voor opleidingen en de ontwikkeling van kenniskapitaal hebben. Gerelateerd aan dit onderwerp zijn de andere twee oorzaken van hyperconcurrentie die Sengupta noemt; dynamische productiefactoren en kennisnetwerken. Sengupta gaat uit van een dynamische markt waarin kennis het belangrijkste productiemiddel is. Om hier goed gebruik van te kunnen maken dient een bedrijf over flexibele, dynamische productiemiddelen te beschikken. Op deze manier kan zij snel op nieuwe trends inspelen en nieuwe ideeën uitwerken. Een voorbeeld van een tastbaar flexibel productiemiddel is een dynamisch personeelsbestand. Minder tastbaar is een makkelijk toe te passen of aan te passen marketingconcept. Een bedrijf wat kennisuitwisseling faciliteert en veel belang hecht aan kennisnetwerken bevordert het gebruik van kennis als productiemiddel. Informatie over het gebruik van dynamische productiemiddelen en kennisnetwerken komt naar voren uit de interviews.

Daarnaast zijn kennis, (ontastbare) dynamische productiemiddelen en kennisnetwerken onderdeel van de ontastbare activa van een bedrijf. Door de ontastbare activa te meten krijgt men een indicatie over de ontwikkeling van kenniskapitaal, (ontastbare) dynamische productiemiddelen en kennisnetwerken in een bedrijf. Er is veel geschreven over het meten Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

45

van ontastbare activa (Stuwart, 1997; Sveiby, 2001). Een van de eerste en eenvoudigste manieren om een indruk te krijgen van ontastbare activa is beschreven door Nobelprijswinnaar (die zijn prijs niet hiervoor kreeg maar voor zijn theorie over de portefeuillekeuze) James Tobin (1969). Hij bedacht een ratio om vast te stellen of aandelenmarkten bedrijven over - of onder waardeerden, wat berekend wordt door de marktwaarde van een onderneming te delen door haar vervangingswaarde. Dit ratio staat beter bekend als Tobin´s q. Sveiby (2001) ziet Tobin´s q als een goede manier om ontastbare activa te meten. Uitgaande van een correcte waardering van een bedrijf, geeft een hogere Tobin´s q aan dat een bedrijf meer ontastbare activa bezit. In dit geval worden enkel de niet in de boeken opgenomen ontastbare activa in de berekening meegenomen. Ontastbare activa zoals goodwill of patenten worden in sommige gevallen wel op de balans gezet en daarom meegenomen in de markten vervangingswaarden (Sveiby, 2005). In deze scriptie zal dan ook zowel naar Tobin´s q als naar de ontastbare activa op de balans worden gekeken. Met bovenstaand uitstapje naar kenniskapitaal, dynamische productiefactoren en kennisnetwerken zijn alle oorzaken die Sengupta benoemd geoperationaliseerd. Dan nu verder met de laatste economische factor: globalisering. In de interviews komt naar voren hoe bedrijven hun markt definiëren. Deze definitie geeft een aardige indruk van de mate van mondialisering. Daarnaast kan worden vastgesteld in welke landen reisbureaus actief zijn en hoe snel het aantal internationale spelers groeit. Daarbij gaat het niet om de bestemmingen die een reisbureau aanbiedt, maar om de landen waarin zij reizen verkoopt. De technologische factoren die nog niet zijn behandeld, de technologische revoluties van D’aveni en de technologische verandering van Grimm e.a. liggen dicht tegen elkaar aan. D’aveni kijkt naar grote technologische ontwikkelingen, terwijl Grimm e.a. kijken naar het aantal (dus ook kleinere) veranderingen. Zo zal D’aveni het ontstaan van het internet als technologische revolutie benoemen, en Grimm e.a. kijken naar allerlei nieuwe toepassingen die het internet mogelijk maakt zoals online banieren, online boeken, etc. D’aveni (1994) en met hem Nonaka en Takeuchi (1995) erkennen dat een technologische revolutie zorgt voor veranderingen op veel fronten en op veel gebieden toepasbaar is. Grimm e.a. gebruiken het aantal nieuw geïntroduceerde producten als indicator voor technologische verandering, een indicator die ook duidt op technologische revoluties. In deze scriptie zal via de interviews worden aandacht zijn voor het aantal (ver)nieuw(d)e producten. De hoeveelheid geld die wordt uitgetrokken voor R&D geeft aan hoe belangrijk bedrijven zelf technologische ontwikkelingen vinden. Het CBS houdt het aantal innovatoren per bedrijfstak bij, een goede UvA

46

indicator voor de vernieuwingsdrang binnen een bedrijfstak. Uit de interviews moet blijken welke omvang verschillende technologische ontwikkelingen hebben en welke invloed zij op de reisbranche hebben.

Resteren nog de politieke factoren. Ook hier komen weer de toetredingsbarrières naar voren die worden verminderd door privatisering en deregulering. Al deze oorzaken worden besproken in de interviews. Daarnaast kan worden gekeken naar verandering in wetgeving en de invloed daarvan op reisbureaus. Privatisering zal in het geval van reisbureaus waarschijnlijk niet van toepassing zijn, aangezien de overheid nooit een belang in enig soort reisbureau heeft gehad. 4.6.2 Operationalisatie van hyperconcurrentie Al deze oorzaken kunnen uiteindelijk hyperconcurrentie tot gevolg hebben. Hyperconcurrentie wordt in deze scriptie geoperationaliseerd aan de hand van actie en reactie. Grimm e.a. (2005) hebben vele studies gedaan naar acties en reacties, waarbij telkens twee methoden werden gebruikt. Of er werd gebruik gemaakt van een analyse van krantenberichten aangaande acties en reactie of er werd gebruik gemaakt van interviews om een beeld te krijgen van de acties en reacties. In deze scriptie worden beide methoden gecombineerd, waarbij zal worden begonnen met een archiefstudie van het blad Reisrevue waar vervolgens via het houden van interviews dieper op wordt ingegaan. Reisrevue is een toonaangevend blad voor de Nederlandse leisure industrie en veruit de grootste op dit gebied. Elke week geeft Reisrevue een update van de laatste ontwikkelingen in de sector en reflecteert hierop. Reisrevue richt zich in het bijzonder op reisbureaus en neemt ook alle publicaties van het ANVR op. Het archief van Reisrevue is beschikbaar vanaf 2001. Reisrevue is zeer geschikt voor het in kaart brengen van acties en reacties in de reisbranche. De acties worden getypeerd aan de hand van D’aveni’s indeling naar prijs/kwaliteit, knowhow/timing of stronghold creation/innovation arena.

De gevolgen van hyperconcurrentie voor een bedrijfstak zijn veelal redelijk kwantificeerbaar, in tegenstelling tot de gevolgen voor strategie. De interviews dienen als aanvulling op de indicatoren die de gevolgen voor de bedrijfstak in beeld brengen, terwijl de gevolgen voor strategie vrijwel volledig uit de interviews naar voren zal moeten komen. Wel zal er worden gezocht naar aanvullende informatie over de gevolgde strategieën in vakbladen en kranten.


47

Figuur 10 geeft de indicatoren voor de gevolgen van hyperconcurrentie in een bedrijfstak. Kortdurende concurrentievoordelen zijn terug te vinden in inconsistente winsten. Een toenemende innovatiesnelheid kan naar voren komen in een toenemend aantal innovatoren en stijgende R&D uitgaven. Van het aantal toetreders en faillissementen zijn via het CBS concrete cijfers beschikbaar. De lagere marges kunnen via het sample van het EIM en CBS cijfers worden getoetst. Een toenemende vijandigheid kan naar voren komen uit acties van concurrenten ten opzichte van elkaar. Elkaar uit het SGR proberen te stoten is daar een voorbeeld van. Vijandigheden systematisch in kaart brengen bleek voor deze scriptie niet haalbaar, dus kan enkel gebruik gemaakt worden van de in de interviews verkregen informatie, ondersteund met voorbeelden uit kranten en vakbladen. Het toenemende belang van kenniskapitaal en kennismanagement kan terug te zien zijn in een toename van de ontastbare activa. Figuur 10: Indicatoren voor de gevolgen van hyperconcurrentie in de bedrijfstak Gevolgen voor bedrijfstak

Indicatoren

Geen blijvende concurrentievoordelen

Consistentie in winsten

Toenemende innovatiesnelheid


Meer toetreders en faillissementen

In cijfers

Lagere marges

Netto marge en ROA

Toenemende vijandigheid

Niet beschikbaar

Toenemend belang van kenniskapitaal, dynamische Toename ontastbare activa, Tobin’s q productiemiddelen en kennisnetwerken

In deze operationalisatie is de dynamiek van het hyperconcurrentiemodel duidelijk te zien. Oorzaken en gevolgen en hyperconcurrentie hangen nauw samen en versterken elkaar. Zo zorgt een versnelling van technologische ontwikkelingen ervoor dat een markt hypercompetitief wordt, terwijl de interactie tussen bedrijven voor een verdere versnelling van innovaties zorgt. Ook andere factoren zijn zowel oorzaak als gevolg, zoals kennis en kennismanagement. Dit maakt het onderzoeken van (causale) relaties gecompliceerd. Tevens zijn er hierdoor oorzaken en gevolgen die via dezelfde indicatoren in beeld worden gebracht. Cijfers zijn hierdoor moeilijker te interpreteren, maar kunnen wel veranderingen laten zien. Met de opgedane kennis van de branche moet het dan mogelijk zijn hier verklaringen voor te vinden en eventueel spiralen van actie en reactie te ontdekken.

UvA

48

4.6.3 Operationalisatie van positioneringtheorie en RBV Naast hyperconcurrentie wordt er vanuit twee andere theoretische oogpunten naar de reiswereld gekeken. Hierbij gaat het om de positioneringtheorie van Porter en de Barney’s resources. Porter (1980; Wikipedia, 2006) beschrijft vijf krachten die de aantrekkelijkheid van een markt bepalen. Als eerste noemt hij de dreiging van nieuwe toetreders. Nieuwe toetreders zorgen voor extra capaciteit en willen marktaandeel verwerven. Beide ontwikkelingen verminderen de aantrekkelijkheid van een markt. Porter noemt zes toetredingsbarrières die de nieuwe toetreders afschrikken: 1. Schaalvoordelen: schaalvoordelen zorgen voor een barrière omdat nieuwkomers gedwongen worden tussen een intrede op grote schaal of op kleine schaal met hogere kosten als gevolg. Een indicatie hiervoor is een hogere winstgevendheid bij grotere bedrijven; 2. Productdifferentiatie: wanneer gevestigde ondernemingen merkbekendheid en loyaliteit van klanten genieten, moeten nieuwkomers veel investeren om hier tegenop te boksen. De uitgaven aan promotieactiviteiten geven hier een indruk van; 3. De hoeveelheid benodigd kapitaal: in sommige sectoren is enorm veel kapitaal nodig voordat de productie kan beginnen. Dit levert een barrière op voor nieuwkomers. Informatie hierover moet voortkomen uit de interviews, krantenberichten en vakbladen; 4. Kosten onafhankelijk van schaal: Bestaande spelers kunnen verschillende voordelen hebben ten opzichte van nieuwkomers, onafhankelijk van schaal. Voorbeelden hiervan zijn overstapkosten, leercurven die doorlopen moeten worden, kennis van eerdere technieken en contacten met de beste grondstofleveranciers. Artikelen over nieuwe toetreders en een interview met een net gestarte onderneming moeten hier meer inzicht in geven; 5. Toegang tot distributiekanalen: wanneer de logische distributiekanalen allemaal zijn voorzien door huidige ondernemingen zal het nieuwkomers veel geld en moeite kosten om hun producten in de gangbare verkoopkanalen te distribueren. De interviews moeten hier informatie over verschaffen; 6. Over heidsbeleid: de regering kan toetreding tot een bedrijfssector beperken of geheel sluiten door maatregelen als licentieverplichtingen. Ook kan zij juist inzetten op deregulering en privatisering. Komt naar voren in wetgeving.


49

Als tweede en derde krachten noemt Porter de macht van leveranciers en afnemers. Deze krachten zijn moeilijker kwantificeerbaar en kunnen het best via kwalitatieve interviews in beeld worden gebracht. Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen met verhoging van kosten of verlaging van kwaliteit. De macht hangt af van (1) de hoeveelheid leveranciers, (2) de hoeveelheid substituten, (3) het belang van de bedrijfstak voor de leveranciers, (4) de standaardisatie van het product en de overstapkosten en (5) de mogelijkheden van verticale integratie (leveranciers kunnen het product van de bedrijfstak zelf gaan produceren, of spelers in de markt kunnen zelf het product van de leverancier gaan produceren). Wanneer afnemers veel macht hebben kunnen zij de prijs onder druk zetten door concurrenten tegen elkaar uit te spelen. De macht van de afnemers hangt af van (1) het deel van de totale marktomzet dat per afnemer wordt afgenomen, (2) het belang van het product voor de afnemer, (3) de mate van standaardisatie van het product, (4) de overstapkosten, (5) de winsten van de afnemers, (6) de dreiging van verticale integratie, en (7) het belang van het product van de bedrijfstak voor de kwaliteit van het product van de afnemer.

De vierde kracht is de dreiging van substituten. Substituten beperken het potentieel van een bedrijfstak. Dit is vooral het geval bij trendgevoelige industrieën en industrieën met hoge winsten, waar gerelateerde producten graag een graantje van meepikken. Wat allemaal als substituut moet worden gezien en wie als concurrent, is sterk afhankelijk van de definitie van de markt. Wanneer er gekeken wordt naar aanbieders van buitenlandse vakanties is de markt vrij smal, wanneer er wordt uitgegaan van de markt voor vrijetijdsbesteding is deze al veel breder.

De laatste kracht is de interne concurrentie op de markt. De sterkte van deze kracht hangt af van (1) het aantal spelers en hun gelijkwaardigheid, (2) groei, (3) differentiatie en overstapkosten, (4) uittredingsbarrières, (5) strategische risico's (er staat veel op het spel) en (6)vaste lasten en opslagkosten. Hoe groter deze factoren des te zwaarder kunnen marges onder druk komen te liggen.

De kern van het formuleren van een concurrentiestrategie ligt in het positioneren van de onderneming in de bedrijfstak. Een goede positionering is er één van waaruit de onderneming zich kan verdedigen tegen deze concurrentiekrachten of ze ten gunste van de onderneming kan laten werken. De mogelijkheden en de te voeren strategieën om deze positie te bereiken worden in beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak waarin de onderneming opereert. UvA

50

Barney (1991) gaat uit van een ongelijke verdeling van resources als een verklaring voor prestatieverschillen tussen bedrijven. Barney komt zelf met een concrete definiëring van resources. Resources dienen waardevol, schaars, moeilijk imiteerbaar en niet substitueerbaar te zijn. Waardevol zodat de onderneming een ruime marge kan hanteren, terwijl de andere drie eigenschappen noodzakelijk zijn om het gebruik door concurrenten te voorkomen. Daarmee zou ook meteen de waarde van de resources in het geding komen. De vier criteria die Barney kiest zijn sluiten niet perfect op elkaar aan, maar overlappen. Zo is het moeilijk voor te stellen dat een niet schaarse resource wel waardevol is of andersom. De vier criteria bieden echter wel een goed uitgangspunt om bedrijven aan de hand van resources te analyseren. Dit zal vooral in de interviews moeten gebeuren, waarna gezocht kan worden naar ondersteunend bewijs (in vakbladen of in databases). 4.7

Problemen bij e n beperkingen van de operationalisatie

Veel wetenschappelijk onderzoek op gebied van hyperconcurrentie richt zich op het vaststellen van hyperconcurrentie in markten en de ontwikkeling daarvan (Namara, Vaaler & Devers, 2002; Wiggins & Ruefli, 2002, 2005; Sengupta, 2002). Onderzoeksresultaten zijn niet eenduidig, maar het meest recente en omvangrijkste onderzoek op dit gebied vindt bewijs dat markten competitiever worden (Wiggins & Ruefli, 2005). Verschil in onderzoeksresultaten kan mogelijk worden verklaard door gebruikte samples en statistische analysemethoden. Daarnaast is het moeilijk om vast te stellen wanneer een markt zodanig competitief is dat er sprake is van hyperconcurrentie. Opvallender dan het verschil in resultaat is de bij deze onderzoeken gebruikte methode. Veel gebruikte indicatoren die kunnen duiden op hyperconcurrentie zijn: een toenemend aantal faillissementen en aantal nieuwkomers, dalende ROE, ROA, net profit margin en ROI. Daarbij is ook van belang in hoeverre bedrijven een prestatie vast kunnen houden, dit als indicator voor blijvend concurrentievoordeel.

Veel auteurs maken gebruik van financiële maatstaven om hyperconcurrentie vast te stellen. Voordeel hiervan is dat deze eenvoudig te verkrijgen zijn en voor alle bedrijfstakken aanw ezig. Nadeel is echter dat deze cijfers slechts een indicatie kunnen zijn die wijst op hyperconcurrentie. In bovengenoemde onderzoeken werd volstaan met het onderzoeken van de indicatoren en werd daar direct een conclusie aan verbonden. Of hyperconcurrentie daadwerkelijk de oorzaak was van deze cijfers werd buiten beschouwing gelaten.


51

Daarnaast kent de hyperconcurrentietheorie factoren die zowel oorzaak als gevolg zijn. Deze factoren versterken zichzelf via een spiraal van acties en reacties. Dit maakt de operationalisatie van deze factoren en het onderzoeken van (causale) verbanden gecompliceerd. Zo kan het zijn dat voor oorzaak en gevolg dezelfde indicator gebruikt wordt.

Ook in dit onderzoek doen deze problemen zich voor en zal het moeilijk zijn hard be wijs te vinden voor hyperconcurrentie. Maar door een analyse uit te voeren waarbij zowel aandacht is voor kwantitatieve als kwalitatieve data en waar vanuit meerdere theoretische gezichtspunten naar de bedrijfstak wordt gekeken wordt geprobeerd zo veel mogelijk grip te krijgen op de werkelijkheid en te komen tot valide en betrouwbare resultaten.

UvA

52

5.

Casestudy: De Nederlandse reisbureaus

Deze casestudy zal aanvangen met een algemene beschrijving van de reisbranche, waarbij wordt ingezoomd op reisbureaus. Daarbij zullen de drie uitgebreid onderzochte reisbureaus kort worden beschreven. Dan vervolgt de casestudy met het in kaart brengen van de oorzaken van hyperconcurrentie, het fenomeen zelf en de gevolgen en gebruikte strategieën. Hierbij zal de benadering steeds zijn vanuit het oogpunt van de complete bedrijfstak aangevuld met gegevens van de drie diepgaand onderzochte reisbureaus. 5.1

De Nederlandse reisbranche: inklinkende bedrijfskolom

De reisbranche, tegenwoordig vaak aangeduid als de leisure (letterlijk: vrije tijd) industrie, kan als bedrijfstak in vijf stukken worden gehakt. In figuur 11 geef ik met blauwe pijlen de traditionele volgorde van deze bedrijfstak aan. De keten begint met toeristische diensten zoals pretparken, recreatief vermaak en overige faciliteiten zoals winkels. Daarna volgen het verblijf en transport. Samen vormen deze drie de ‘inhoud’ van de leisure. Deze leveren hun diensten aan de touroperators die vervolgens via het reisbureau aan de consument worden aangeboden. Feitelijk hebben de touroperators een groothandelsfunctie. Figuur 11: De leisure industrie Traditionele informatie flow Direct selling

Direct selling

Package

Entertainment

Accommodatie Transport

Distributie

Touroperator

Travel agent

Consument

De touroperators kunnen zich ook als ketenregisseur profileren. Zij stellen de pakketreizen samen (reizen waar o.a. vervoer en logies geregeld zijn) en distribueren het aanbod naar de diverse reisbureaus. Ook verzorgen zij regelmatig het vervoer. De reisbureaus zorgen uiteindelijk voor de afstemming tussen vraag en aanbod, waarbij zij op maat gemaakte reizen aanbieden. Een reisbureau verleent advies aan reizigers en combineert diensten uit het aanbod


53

van touroperators. De klant koopt de reis feitelijk bij de touroperator, vertegenwoordigd door het reisbureau. In de meeste gevallen krijgt het reisbureau voor deze service (nu nog) een vaste commissie. De laatste jaren lag deze commissie rond de 10%.

De opkomst van het internet heeft de keten behoorlijk door elkaar geschud. In eerste instantie werd de positie van reisbureaus verstevigd. Hun bemiddelende rol tussen klant en verschillende touroperators werd beter uitvoerbaar. Via online netwerken waren zij beter in staat om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. Alle op de netwerken aangesloten reisbureaus kunnen snel en gemakkelijk online capaciteit boeken of informatie raadplegen bij de touroperators. Na verloop van tijd werden ook de ‘inhoudelijke’ aanbieders van leisure actiever op internet. Zij ontdekten de mogelijkheden van direct selling. Via internet konden zij direct in contact komen met klanten en schakels in de bedrijfsketen overslaan. Ook touroperators en reisbureaus begaven zich op internet om de consument te bereiken. Touroperators en reisbureaus gebruiken internet als complementair distributiekanaal (een combinatie van bricks and clicks) of richten zich compleet op online verkoop. In figuur 9 geef ik dit met oranje pijlen weer.

De opkomst van het internet heeft tot een polarisatie tussen drie soorten reisbureaus geleid. In deze case studie is uitgebreid aandacht voor één speler per groep. Ten eerste is er nog het traditionele reisbureau dat bemiddelt tussen touroperator en klant. De nadruk ligt op het persoonlijke contact, al wordt de verkoop online ondersteund en versterkt. Enkele van deze traditionele reisbureaus zijn op kleine schaal begonnen met het faciliteren van direct contact tussen de accommodatie - en/of transportaanbieder en slaan daarbij de touroperator over. Voor deze scriptie heeft een traditioneel reisbureau uit de randstand zich bereid getoond mee te werken aan dit onderzoek. Gezien de soms gevoelige strategische en financië le informatie wil zij graag anoniem blijven. Dit reisbureau heeft 5 vestigingen in de randstad en 21 medewerkers. Zij doet zaken met alle touroperators en heeft een internetsite met algemene beschrijvingen van de haar aanbod.

Daarnaast is er het reisbureau als verlengstuk van de touroperator. Dit reisbureau dient voornamelijk als distributiekanaal voor de touroperator en wordt in mindere mate als profit center gezien. Om het assortiment op pijl te houden en voldoende klanten te trekken zien dergelijke reisbureaus zich gedwongen ook reizen van concurrerende touroperators aan te

UvA

54

bieden. Nu het internet een serieus distributiealternatief voor touroperators is, voelen deze reisbureaus extra druk om de kosten laag te houden. In deze scriptie is Thomas Cook gekozen als onderzoeksonderwerp uit deze groep. Thomas Cook AG is een Duits beursgenoteerd bedrijf, de moeder van Thomas Cook Nederland. De beursnotering maakt informatievergaring voor Thomas Cook relatief eenvoudig. Thomas Cook Nederland voert de touroperatormerken Vrij Uit (autovakanties) Neckermann (vliegvakanties) en de reisbureauketen Thomas Cook. Op dit moment heeft Thomas Cook in Nederland ongeveer 600 medewerkers, werkzaam in 177 travel shops. In 2005 was de omzet bijna 716 miljoen euro. In datzelfde jaar gaf toenmalig topman Van der Heijden aan dat er naar verwachting 25 van deze vestigingen zullen verdwijnen. Om niet alleen de grote lijnen in beeld te krijgen via jaarverslagen en interviews met topbestuurders, maar ook een idee te krijgen van de gang van zaken op de werkvloer en op het hoofdkantoor zijn er interviews gehouden met Bianca Groen, vestigingsmanager van Thomas Cook Bussum en Janet de Frel, productmanager vliegreizen Thomas Cook Nederland.

Tot slot zijn er de 100% online reisbureaus. Hun voornaamste strategie is voordeel behalen uit de lagere distributiekosten en marketingopties die internet biedt. Zo kan met het online monitoren van de klant handig worden ingespeeld op de vraag met behulp van yield management. Dit houdt in dat voor reizen op verschillende momenten verschillende marges worden gehanteerd. Op reizen die een jaar van te voren of op het laatste moment worden geboekt zit minder marge dan op reizen die een half jaar van te voren worden geboekt. Ook is het eenvoudig de klant zelf zijn reis online samen te laten stellen, wat weer extra mogelijkheden biedt voor het aanbieden van extra opties (cross selling van bijvoorbeeld autoverhuur of een trip met Nederlandse gids).

Uit deze groep is er in deze scriptie specifiek aandacht voor Eliza was here. Eliza is een zelfstandige dochter van Jiba, waar ook het merk Reisgigant bij hoort. Jiba was tot voorkort eigendom van TravelTrex, maar de aandelen van Jiba zijn begin oktober overgenomen door directseller Sunweb. Eliza bestaat zes jaar en richt zich juist niet op het massatoerisme, in tegenstelling tot Jiba en de Reisgigant. Eliza biedt direct bijzonderde locaties aan met vlucht en autoverhuur en is daarmee zowel touroperator als reisbureau. Eliza werkt in sommige gevallen samen met partners waarbij zij een commissie ontvangt. Vorig jaar had Eliza een omzet van 10 miljoen euro en 7 medewerkers, maar zij groeit snel. Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

55

5.2

De Nederlandse reisbranche: reisbureau versus touroperator

De laatste jaren is mede door de opkomst van het internet het onderscheid tussen touroperators en reisbureaus steeds vager geworden. In de traditionele situatie leverde de touroperator de vakantie meestal in de vorm van een pakketreis (pakket = een vakantie met minimaal reis en verblijf). Vanwege zijn omvang kan de touroperator dit goedkoop. Het reisbureau kent de klant en heeft een fijnmazig web van winkels en is daarom goed in staat de reizen te verkopen. Daarnaast kan zij de consument van een deskundig advies voorzien. Voor deze service kreeg het reisbureau (en krijgt in de meeste gevallen nog steeds) een vaste commissie. De laatste jaren lag deze rond de 10 procent.

De relatie tussen reisbureaus onderling en tussen reisbureau en tour operator kan in diverse vormen voorkomen. Naast de onafhankelijke reisbureaus zijn er coöperatieve groepen, franchise ondernemers en geïntegreerde reisorganisaties. Een voorbeeld van een onafhankelijke reisbureau is de D-reizen keten, die toegang heeft tot bijna alle touroperators. Toerkoop, een voorbeeld van een coöperatieve groep, is een samenwerkingsverband tussen 180 zelfstandige reisbureaus. Franchisers en geïntegreerde ketens zijn vooral terug te vinden bij grote reisorganisaties als TUI en Thomas Cook. TUI Nederland heeft als voornaamste merken Arke en Holland International reisbureaus. Deze reisbureaus zijn de laatste schakel van een allround touroperator naar de klant. Arke wordt aangestuurd door de touroperating leiding van TUI en bezit zelfs een eigen vliegmaatschappij; Arke Fly. Arke is dan ook een goed voorbeeld van een geïntegreerd reisbureau. Daarnaast heeft TUI verbintenissen met rond de 80 franchisenemers, die betalen voor een formule van TUI en ondersteuning in de bedrijfsvoering.

De opkomst van het internet heeft de verhouding tussen reisbureau en touroperator verder vertroebeld. Touroperators spelen zelf voor reisbureau door hun aanbod via internet te distribueren in de hoop hiermee kosten te besparen. Andere touroperators gebruiken deze optie om de commissie van de reisbureaus onderhandelbaar te maken. Marktleider TUI heeft hier al een reuze stap gemaakt door doodleuk te verklaren dat de commissie op al haar Arke reizen volgend jaar 5% zal bedragen. TUI heeft al laten weten zelfs helemaal van dit heilige huisje af te willen om over te kunnen stappen op netto pricing. Netto pricing houdt in dat touroperators hun reizen aanbieden zonder dat daar een commissie voor de reisbureaus in verwerkt is. Deze mogen dan zelf bepalen hoeveel hun toegevoegde waarde is, de markt zal vervolgens bepalen of zij dat ook zo ziet (Bluiminck, 2006). UvA

56

Reisbureaus aan de andere kant proberen onder het juk van de touroperator uit te komen. Zij proberen tailor -made vakanties aan te bieden, beter bekend onder de noemer dynamic packaging. Dit soort vakanties wordt samengesteld uit losse componenten die bij verschillende leveranciers kunnen worden ingekocht. Vaak wordt de touroperator hierbij als log en inflexibel gezien. Om op individuele wensen in te kunnen spelen die afwijken van het standaard aanbod moeten reisbureaus door veel administratieve rom pslomp van de touroperator heen. Direct contact met de vervoerder en accommodatie kunnen dit voorkomen. Reisbureaus of misschien een meer passende term, reisorganisaties spelen op kleine schaal dan ook wel zelf voor touroperator (Bluiminck, 2006*) en halen op dit moment iets minder dan 30% van hun omzet op deze manier binnen (Reisrevue, 2006).

Een tot nu toe onderbelicht gebleven onderwerp heeft te maken met het dragen van financieel en juridisch risico. In de traditionele situatie koopt de touroperator groot in en worden de reizen verkocht via het reisbureau. De touroperator koopt groot in, waardoor het financiële risico bij haar komt te liggen. Reisbureaus verkopen als tussenpersoon complete pakketten van touroperators, maar de touroperator is wettelijk aansprakelijk. Verandering in de drager van het financiële risico ontstaat wanneer reisbureaus op kleine schaal direct contact leggen met de leveranciers of de leveranciers (hotels en luchtvaartmaatschappijen) met direct selling beginnen. Touroperators proberen het financiële risico te minimaliseren door zo laat mogelijk in te kopen of door het risico af te schuiven naar reisbureaus (verplichting een bepaald aantal reizen af te nemen) en leveranciers (via het kopen van opties op kamers en zitplaatsen). De wettelijke aansprakelijkheid komt veelal op het bord van het reisbureau wanneer een klant een dynamic package wordt aangeboden waarin producten verschillende touroperators of leveranciers zijn verwerkt. 5.3

De Nederlandse reisbranche: een cyclische markt

Leisure is een duidelijk luxe product en is daarmee sterk afhankelijk van de economische groei en het consumentenvertrouwen. In economisch zwaar weer zal de consument snel besluiten te besparen op de vakantie, terwijl in betere tijden de vraag weer snel aantrekt. Een voorbeeld hiervan is te zien in figuur 12.


57

Figuur 12: BBP volumegroei versus volumegroei van het aantal overnachtingen in Nederlandse bungalows (CBS, 2006) 24

30 15

20 4

10 0

10,0 8,0 6,0

-1

6,8

4,0 2,4

-22

12,0

10,5 14

1

-7

-10

17

3,4

3,8

2,0

3,3

-20 -25

-20 -30 -40

-1,2

-2,0 -4,0

-2,1

-22

-2,0

-35 -4,9

0,0

-3,2 -3,8

-4,0 -6,0

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Consumentenvertrouwen

Overnachtingen volumegroei

Deze figuur geeft de volumestijging van het aantal overnachtingen in Nederlandse bungalows weer ten opzichte van het consumentenvertrouwen (CBS, 2006). Er is duidelijk een samenhang te zien tussen het consumentenvertrouwen en het aantal overnachtingen (N = 13, r = 0,839, a = 0,000). Het consumentenvertrouwen hangt weer samen met de groei van het Bruto Binnenlands Product (BBP) (N= 13, r = 0,896, a = 0,000). Consumentenvertrouwen intervenieert tussen het BBP en de volumegroei van het aantal overnachtingen. In Bijlage 2 zijn de uitgebreide resultaten van deze en andere, in deze scriptie uitgevoerde, statistische analyses terug te vinden.

Andere leisure gerelateerde markten laten soortgelijk beelden zien, zij het met een wat lagere correlatie. Figuur 13 geeft een standaard cyclus van de reisbranche weer, waarin de getekende punten laten zien dat de vraag van luxe producten als leisure sterk samenhangt met het consumentenvertrouwen. Het consumentenvertrouwen reageert iets vertraagd op economische ontwikkelingen en de vraag naar leisure daarmee ook. Naarmate de economische groei doorzet en de consument minder op de kleintjes let is er meer ruimte voor yield management. Met yield management wordt het fluctueren van de marge op een bepaald product op verschillende tijden of voor verschillende consumentengroepen bedoeld.

UvA

58

Figuur 13: de leisure cyclus (Rabobank, 2006)

Vraag: groot en toenemend. Consumentenvertrouwen is hoog Aanbod: mogelijkheden voor expansie

Vraag: begint toe te nemen Marge: goed, met hoge bezettingsgraden en hoge prijzen Marge: marginaal/ redelijk, licht stijgend. Mogelijkheden voor yield management Vraag: groei stagneert Marge: voldoende, maar afnemend vanwege een gevecht om de bezettingsgraden hoog te houden Situatie Q2 2006

Vraag: de leisure markt is laat cyclisch, wat betekent dat de vraag hier op haar laagste punt is. Consumenten stellen luxe uitgaven uit en sparen Marge: marginaal, als gevolg van overcapaciteit wat resulteert in lage bezettingsgraden

Vraag: dalend Aanbod: vrijwel stabiel gedurende de gehele cyclus aangezien accommodaties redelijk inflexibel zijn Marge: marginaal , dalend vertrouwen bij de consument die begint te sparen

Het aanbod van Leisure is redelijk constant. Vooral het aanbod van accommodaties verandert geleidelijk. Een hotel is nu eenmaal niet in een dag gebouwd. Het aanbod van transport is ook redelijk stabiel, maar wel een stuk flexibeler dan het aanbod van accommodaties. Afgezien van het regelen van start en landingsrechten kan een vliegtuig namelijk zonder veel problemen heen waar nodig is. Het aanbod voor reisbureaus is door de hele cyclus heen redelijk constant.

De inflexibiliteit van vooral het aanbod accommodaties zorgt soms voor spanning in de markt vanwege een wisselvallige consument. Zo kan een groeimarkt in korte tijd zonder duidelijke reden opeens uit de gratie raken bij de consument. Dit verhaal kan door elke aanbieder van reizen naar Turkije worden bevestigd. Na de dreiging van vogelpest, dronken Russische toeristen en ee n imago wat verschoof van lekker goedkoop all-inclusive naar ‘weinig waar voor weinig geld’ is de vraag naar Turkse bestemmingen met meer dan 40% gedaald. Enkele Koerdische bommen aan het einde van de zomer 2006 hebben deze ontwikkeling nog een extra zetje in de rug gegeven. Figuur 14 illustreert de veranderingen in de voorkeuren van vakantiegangers. Deze figuur geeft de procentuele verandering van het aantal boekingen bij het ANVR (2006) van de afgelopen drie jaar weer. In het jaaroverzicht van de reisrevue wordt de markt als wispelturig bestempeld (Eldering, 2005). Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

59

Figuur 14: Jaarlijkse procentuele veranderingen in het aantal reizigers naar Europese vakantielanden (CBS, 2006)

Het risico van deze veranderingen wordt in eerste instantie gedragen door de accommodaties zelf. Om zeker te zijn van voldoende capaciteit sluiten touroperators en vervolgens reisbureaus contracten met accommodaties voordat het seizoen van start is gegaan. Daarmee verschuift het risico naar touroperator en reisbure au. Soms ook worden accommodaties eigendom van touroperators, zodat zij meer controle over de kwaliteit en bezettingsgraden kunnen uitoefenen. 5.4

De Nederlandse reisbranche: belangrijkste spelers en consolidatie

De laatste jaren zijn er twee belangrijke ontwikkelingen waar te nemen wanneer er gekeken wordt naar de lijstjes met omzetten van reisondernemingen. Ten eerste is er sprake van consolidatie in de markt. Omvangrijke autonome groei is alleen waar te nemen bij direct internet sellers, wat de tweede belangrijkste ontwikkeling is.

Figuur 15 onderschrijft deze ontwikkelingen. Ten eerste wordt duidelijk dat de top 10 een steeds groter deel van de markt beslaat. Consolidatie komt verder in figuur 15 naar voren

UvA

60

doordat twee minder draaiende bedrijven uit de top 10 zijn overgenomen. Ook de opkomst van internetspelers is in de top 10 te zien aan het binnendringen van Sunweb. Figuur 15: Top 10 Nederlandse reisondernemingen naar omzet in miljoenen euro’s en als percentage van totale markt (Rabobank, 2006) 2001

2002

2003

2004

2005***

TUI

1332

1299

1184

1175

1160

Oad

583

631

645

733

766

Thomas Cook

618

746

710

716

716

BCD

392

425

425

457

460

D-reizen

324

380

420

450

450

Carlson Wagolit

400

398

345

383

390

ATP

250

255

235

259

280

TQ3*

350

310

240

250

250

Hotelplan**

232

215

200

192

180

48

58

73

100

160

Totale markt

7193

7012

6495

6502

6593

Top 10/Totale markt

0,63

0,67

0,69

0,72

0,73

Sunweb

* begin 2006 overgenomen door BCD ** begin 2006 overgenomen door Oad *** op basis van voorlopige cijfers

5.5

De Nederlandse leisure markt: trends

Figuur 16 laat zien dat de laatste jaren in de leisure industrie moeilijk zijn geweest met een licht dalende vraag. Het Continue Vakantie Onderzoek (CVO) concludeert uit deze cijfers dat de markt stabiliseert. En hoewel in 2005 het aantal vakanties nog lager uit kwam dan in 2004 en de vakantie -uitgaven (zonder rekening te houden met inflatie) gelijk bleven is dat gezien het huidige economische herstel een logische conclusie voor het begin van 2006. Waarschijnlijk zal de markt het komende jaar ingegeven door hetzelfde economische herstel zelfs een kleine groei laten zien (CVO, 2006).


61

Figuur 16: de vakantiemarkt stabiliseert (CVO, 2006) Vakantiefrequentie

Vakantieparticipatie (% van de bevolking) % 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

80,8

81,8

81,2

3,5

80,8

3

2,9

2,8

2,8

2,8

2002

2003

2004

2005

2,5 2 1,5 1 0,5 0 2002

2003

2004

2005

Vakantieuitgaven (x 1000 Euro) 14

Vakanties x 1000

12,6

12,4

12,7

12,7

2002

2003

2004

2005

12

40 35 30 25 20 15 10 5 0

10 8 6 4 2 0

35,5

34,6

35,2

34,4

2002

2003

2004

2005

Opvallend is dat in deze aanmodderende markt het aantal geboekte vakanties via de reiswereld gemiddeld met 4,5% per jaar is gegroeid tussen 2002 en 2005, van 14 naar 16,8 miljoen georganiseerde reizen. Deze stijging lijkt vooral te danken aan het belangrijkste groeisegment van dit moment: de senioren. Ouderen krijgen steeds meer geld en vrije tijd te besteden. Daarnaast zal deze groep de komende jaren aanzienlijk uitbreiden en zijn ouderen steeds vitaler en actiever. Figuur 17 maakt duidelijk dat een steeds groter percentage ouderen op vakantie gaat, in het bijzonder stijgt de participatie van ouderen in het duurdere segment met meer luxe (NRIT, 2006). Het CVO (2006) ziet de ouderen als een van de belangrijkste gr oeimarkten voor de traditionele reisbureaus. Ouderen boeken namelijk nog veel aan de balie. Afgezien van de onbekendheid met internet, kiest deze groep voornamelijk voor het reisbureau vanwege het directe contact en de zekerheid die een reisbureau biedt (bijvoorbeeld via garantiefondsen als het SGR). Deze redenen worden niet enkel door deze doelgroep, maar door alle reisbureauklanten het meest genoemd als reden om gebruik te maken van een klassiek reisbureau, samen met gemak en expertise dat boeken bij een reisbureau met zich mee brengt.

UvA

62

Figuur 17: Vakantieparticipatie naar leeftijd (CVO, 2006) 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

0-14

84%

87

86

87

87

87

87

15-24

79

80

79

77

84

84

82

25-34

81

83

82

84

87

87

84

35-44

86

84

87

83

82

82

82

45-54

84

84

81

81

80

80

81

55-64

77

76

79

78

82

81

81

65-74

67

65

65

67

75

78

77

75+

50

50

42

43

59

57

59

Ondanks deze redenen om het klassieke stenen reisbureau te bezoeken wint de virtuele tegenhanger aan terrein. Volgens het CVO (2006) werden in 2004 34% van alle boekingen online gedaan, in 2005 steeg het percentage online boekingen naar 41%. Deloitte & Touche (2004) kijkt naar het aantal vakantiegangers en niet naar het aantal vakanties en stelde vast dat in 2003 35% van de vakantiegaande Nederlanders hun reis online boekte, in 2004 steeg dit naar 50%. De voornaamste reden voor online boeken is het gemak en de snelheid. Als nadelen worden het onoverzichtelijke aanbod en het ontbreken van persoonlijk advies genoemd (Intomart GFK, 2006; NRIT, 2006).


63

6

De Nederlandse reisbranche: hypercompetitief?

Op de vraag of zij zich in een hypercompetitieve markt bevonden antwoorden de drie respondenten allen met ja. Minder helder was echter wat hier exact onder verstaan moet worden en waarin dit verschilt van normale concurrentie. Internet werd genoemd als fundamentele veranderaar van de branche. Door de opkomst van het internet is de markt transparanter en competitiever geworden, de voornaamste reden voor de respondenten om hun markt als hypercompetitief te bestempe len.

Voor een compleet beeld van de reisbranche en een goede toetsing van de hyperconcurrentietheorie zullen eerste de oorzaken van hyperconcurrentie in de reisbranche worden besproken, vervolgens het fenomeen zelf, en daarna met de gevolgen van hyperconcurrentie. Welke gevolgen hyperconcurrentie heeft op strategisch gebied voor bedrijven vormt een goede inleiding voor de spiegeling van de hyperconcurrentietheorie aan andere theorieën. In de komende hoofdstukken is ervoor gekozen statistische gegevens zo bondig mogelijk te presenteren, uitgebreide analyseresultaten zijn te vinden in bijlage 2. 6.1

Oorzaken van hyperconcurrentie in de Nederlandse reisbranche

In het theoretisch gedeelte zijn de oorzaken van hyperconcurrentie onder vier noemers geplaatst, economische, technologische en organisatorische factoren. Deze worden nu één voor één behandeld. 6.1.1 Economische factoren Er worden vier economische factoren behandeld; de toenemende verwachtingen van consumenten, afnemende toetredingsdrempels, kenniskapitaal en globalisering. 6.1.1.1 Toenemende verwachtingen consumenten Steeds toenemende verwachtingen van consumenten is de eerste factor die een bedrijfstak richting hyperconcurrentie zou duwen. Consumenten verwachten meer kwaliteit voor een lagere prijs. Daarbij proberen zij producenten tegen elkaar uit te spelen om zo een optimale prijs/kwaliteit verhouding te bedingen. Een eerste indicator hiervoor is de prijsontwikkeling gedurende de laatste jaren.

UvA

64

Het CBS (2006) heeft de prijsontwikkeling van pakketreize n vanaf 1995 bijgehouden. Een pakketreis is een vakantie waarbij een combinatie van vervoer en verblijf wordt geboekt voor één prijs. Het leeuwendeel van de omzet bij reisbureaus komt voort uit pakketreizen. In figuur 18 is de prijsontwikkeling van pakketreizen afgezet tegen de consumentenprijsindex (CPI). De CPI heeft betrekking op alle goederen en diensten die huishoudens voor consumptie aanschaffen, hierin is ook de ontwikkeling van pakketreizen meegenomen. De prijsontwikkeling van reizen hangt sterk samen met de ontwikkelingen van de CPI (N = 10, ? = 0,854 a = 0,002). Figuur 18 laat zien dat de prijsontwikkeling van pakketreizen inderdaad voor een groot deel samenloopt met CPI maar daar niet volledig door wordt verklaard. De prijzen van pakketreizen vertonen sterkere bewegingen dan de CPI, maar wel in eenzelfde richting. De laatste jaren zit de CPI in een dip en de ontwikkeling van pakketreizen is extremer. De prijsdruk neemt toe voor reisbureaus. Consumenten verwachten meer waar voor hun geld. Figuur 18: CPI procentuele verandering versus prijsontwikkeling in procenten van pakketreizen (CBS, 2006) 6,6

7 6

4,5

5 4 3

2,1

2 1

2,2 1,1

2,0 1,6

2,2 1,8

3,3 2,6

4,2 3,4 2,3 2,1

1,7

1,2

0,4

0,2 -0,5

0 -1 1996

1997

1998

1999

2000

Consumenten Prijs Index

2001

2002

2003

2004

2005

Prijsontwikkeling pakketreizen

Van het luxeproduct reizen is de verwachting dat haar cyclus meebeweegt met de algehele economie, zoals in hoofdstuk 5.3 is aangegeven. De kleine opleving aan het eind van de tijdreeks wijst op de invloed van de gehele economie op de prijsontwikkeling van pakketreizen evenals de piek in 2000 ten tijde van economische voorspoed. In correlatieberekeningen tussen de ontwikkeling van het BBP en de prijsontwikkeling van pakketreizen is hier echter niets van terug te vinden (N = 10, ? = -0,243, a = 0,498). Een Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

65

oorzaak van de niet significante samenhang kan het kleine sample zijn. Maar dat verklaart nog niet de negatieve (niet significante) samenhang. Waar hangt de prijsontwikkeling dan wel mee samen?

Een directe verklaring komt niet naar voren uit de cijfers, maar het verband tussen de prijsontwikkeling en de groei van het aantal georganiseerde reizen is wel opvallend. Dit verband is te verklaren vanuit een ‘prijzenoorlog’, waarin grotere omzetten de lagere marges moeten compenseren. Dit verband heeft slechts een betrouwbaarheid van 79%, en is daarmee aanzienlijk lager dan de gebruikelijke 95% waarmee een hypothese wordt geaccepteerd (N = 8, ? = -0,494, a = 0,213) . In de interviews wordt het beeld van de steeds kritischere consument en daaruit volgende prijsdruk bevestigd. Zo stelt Bianca Groen van Thomas Cook dat reizigers eerst toch wel binnen kwamen, zonder dat een reisbureau daar echt veel voor hoefde te doen. Consumenten waren tevreden met een basic hotel aan zee voor 300 euro, maar met de opkomst van internet werden zij beter in staat tot vergelijkingen en werd de consument kritischer. Al snel verwachtte de klant een all-inclusive pakket voor hetzelfde geld en tegenwoordig wil men daar ook nog een vakantie lang voor geanimeerd worden. In de andere interviews wordt dit beeld bevestigd.

Zowel in de cijfers als in de interviews komt het beeld van een steeds kritischere consument naar voren. De consument eist steeds meer, is kritische ten aanzien van aanbieders en versterkt daarmee de competitie in de reisbranche. 6.1.1.2 Afnemende toetredingsdrempels Als tweede economische factor worden afnemende toetredingsdrempels genoemd. Hier leent D’aveni een gedeelte van Porter’s theorie. Porter ziet toetredingsdrempels als een factor die de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak bepaald, D’aveni ziet afnemende toetredingsdrempels als oorzaak van hyperconcurrentie. In totaal noemt Porter zes toetredingsdrempels die nu één voor één de revue zullen passeren. De eerste toetredingsdrempel wordt opgeworpen door schaalvoordelen voor de bestaande spelers, waardoor nieuwkomers gedwongen worden tussen een intrede op grote schaal of op kleine schaal met hogere kosten als gevolg. Een indicatie hiervoor is een hogere winstgevendheid bij grotere bedrijven. Met behulp van de EIM gegevens aangevuld met gegevens voor grote bedrijven (>50.000.000 euro omzet) kan hier onderzoek naar gedaan

UvA

66

worden. In het originele sample zijn weinig gegevens van echt grote bedrijven aanwezig wat logisch is bij een sample van het Economisch instituut voor midden- en kleinbedrijf (EIM). Ook diende het sample geschoond te worden van onvolledige of incorrecte waarnemingen (bruto marge +100% of geen marge bekend). De allerkleinste bedrijven met een omzet beneden de 100.000 euro zijn buiten beschouwing gelaten. Om onderzoek te doen naar schaalvoordelen zijn bedrijven ingedeeld in groepen naar omzet, vervolgens is gekeken naar verschillen tussen de groepen in de brutomarge. De bruto of operationele marge is het bedrijfsresultaat gedeeld door de omzet. In dit ratio wordt enkel het resultaat uit gewone bedrijfsvoering meegenomen en buitengewone baten en lasten blijven buiten beschouwing.

Een Kruska l-Wallis toets wijst uit dat de scores van kleine, middelgrote en grote bedrijven significant van elkaar verschillen (?² = 21.697, a = 0,000). Figuur 19 laat zien dat de brutomarge toeneemt naarmate de omzet groter is. Een berekening van de correlatie laat echter in eerste instantie een niet significant negatief verband zien (N= 442, ? = -0,084, a = 0,084). Dit wordt veroorzaakt door een grote variatie in de groep kleine bedrijven (omzet < 1.000.000 euro). Enkele bedrijven uit deze groep hebben extreem lage kosten met bijzonder hoge brutomarges. Mogelijk zijn dit online reisbureaus, die over het algemeen lagere kosten hebben, maar helaas is dit niet met zekerheid vast te stellen. Wanneer deze groep buiten beschouwing wordt gelaten is er wel sprake van een positieve correlatie tussen omzet en brutomarge (N = 275, ? = 0,239, a = 0,000). Figuur 19: brutomarge naar omzet in euro’s Brutomarge

Omzet < 5.000.000 5.000.000 < omzet < 50.000.000 Omzet > 50.000.000 29,6 31,4 46,3

In de interviews worden schaalvoordelen veelvuldig genoemd. Zo heeft Eliza was here veel inkoopvoordeel via moeder Jiba en Sunweb. Voordelen bij de gezamenlijke inkoop, verdere ontwikkeling van websites en webmarketing, productontwikkeling en het penetreren van nieuwe markten zijn de belangrijkste redenen voor Jiba en Sunweb om samen te gaan. Ook Thomas Cook heeft voordeel van haar omvang. Haar onderhandelingspositie met bijvoorbeeld vliegtuigmaatschappijen is sterk, omdat zij complete vliegtuigen kan vullen. Een van de belangrijkste kosten; het inkopen van de reizen, wordt met grotere hoeveelheden steeds goedkoper. Ook geven touroperators vaak hogere commissies bij een hogere omzet.


67

De voordelen van kleine reisorganisaties die uit de cijfers naar voren komen worden in de interviews niet direct benoemd. Wel wordt door alle geïnterviewden aangegeven dat online reisbureaus maar weinig kosten hebben. Alle geïnterviewden wijzen op de lagere kosten van het online reisbureau ten opzichte van de traditionele aanbieder. Hierdoor zouden zij mogelijk ook hogere brutomarges kunnen behalen. Productdifferentiatie is de tweede toetredingsbarrière: wanneer gevestigde ondernemingen merkbekendheid en loyaliteit van klanten genieten, moeten nieuwkomers veel investeren om hier tegenop te boksen. De uitgaven aan promotieactiviteiten geven een indruk van de mate van productdifferentiatie. Het CBS (2006) geeft de reclame - en advertentiekosten van reisorganisaties en bemiddeling. In de periode 2000-2004 stegen de verkoopkosten van 262 naar 315 miljoen euro, een stijging van 20%. In dezelfde periode daalde de omzet met 5,7%. In de dienstverlening hangen de verkoopkosten sterk samen met de omzet (N = 208, ? = 0,929, a = 0,000), bij reisorganisaties lijkt eerder het tegenovergestelde het geval. Analyses bevestigen wel de richting, maar het resultaat is niet significant. Het kleine aantal waarnemingen is hier waarschijnlijk voor een groot gedeelte debet aan (N = 5, ? = -0,600, a = 0,285).

Reisorganisaties zijn, in een tijd waarin de markt in een dip zat, meer gaan uitgeven aan reclame in plaats van de kosten met de omzet mee te laten fluctueren. In de interviews wordt duidelijk dat bedrijven het noodzakelijk achten hun naamsbekendheid en de associaties die de klant heeft bij een merk te behouden en zich af te zetten van de concurrent, wat leidt tot hogere verkoopkosten. Zo opereert Thomas Cook met al haar reisbureaus onder de concernnaam. De reisbureaus onderscheiden zich met een verzorgde uitstraling en tijd voor de klant. Daarnaast zijn deze reisbureaus de exclusie ve aanbieders van TC reizen. Het aanbod van TC reizen is zeer divers, maar richt zich toch bovenal op de bovenlaag van de bulkmarkt met meer exclusieve en avontuurlijke vakanties. Daarnaast heeft TC de merken Neckerman en Vrij Uit. Neckerman is de echte prijsvechter, terwijl Vrij Uit zich profileert als betrouwbare vakantieaanbieder met een goede prijs/kwaliteitverhouding van autovakanties. Vrij Uit richt zich vooral op gezinnen. Eliza was here, onderdeel van Sunweb, richt zich op rustieke locaties met luxueuze verblijven, terwijl Sunweb (als touroperator merk) en Jiba zich richten op de bulkmarkten aan de middellandse zee. De Reisgigant is daarbij het echte low cost merk. Met de merken Husk UvA

68

en GoGo richt Sunweb zich op jongeren, Husk voor de wintersport, GoGo voor de zomervakantie. Al deze voorbeelden maken duidelijk dat reisondernemingen veel zorg besteden aan het creëren van merkbekendheid en klantenloyaliteit. Differentiatie zorgt voor een behoorlijke toetredingsdrempel.

De derde toetredingsbarrière is de benodigde hoeveelheid startkapitaal. Groen van TC geeft een uitgebreide toelichting op de kosten die het starten van een reisbureau met zich mee brengen. Internet heeft in ieder geval voor een flinke verlaging van het startkapitaal gezorgd. Een virtueel reisbureau vergt namelijk geen investering meer in de winkel. Wel is het van belang dat klanten de site weten te vinden. Hiervoor is een aardig marketingbudget nodig of een origineel idee (bijvoorbeeld een portal over reizen). Daarnaast moeten er contracten worden gesloten met leveranciers, de touroperators. Dit kost op zichzelf niets, maar touroperators geven meer commissie naarmate de omzet hoger is. Ook leveren touroperators enkel aan reisbureaus die aan bepaalde kwaliteitseisen voldoen. Een alternatief is te starten als direct seller. Hierbij worden echter grote financiële risico’s genomen, alle ingekochte reizen moeten worden verkocht. Alles overziend is het benodigde startkapitaal een lage en de afgelopen jaren afnemende toetredingsdrempel.

De volge nde toetredingdrempel heeft betrekking op de kosten voor nieuwkomers, onafhankelijk van schaal. Voorbeelden hiervan zijn overstapkosten, leercurven die doorlopen moeten worden, kennis van eerdere technieken en contacten met de beste leveranciers. In de reiswereld bestaan geen overstapkosten, wel proberen bedrijven klanten aan zich te binden via kortingspassen e.d. In de reisbranche wordt een duidelijke leercurve doorlopen, na verloop van tijd doet men meer productkennis op, weet men beter de vraag van de consument te achterhalen en het aanbod beter aan te passen. Ook de kennis van het uitgebreide assortiment van verschillende touroperators zal in de loop van de tijd toenemen net als het benutten van digitale mogelijkheden. Bij de vorige barrière, de opstartkosten is al gesproken over de contacten met de leveranciers, die ook gezien kunnen worden als onderdeel van de kosten onafhankelijk van schaal. Aan de andere kant zeggen nieuwkomers in de markt, zoals Sunweb en vakantiekaart.nl (reisrevue, 2006) dat hun gebrek aan marktkennis juist een voordeel is. Doordat zij niet zitten vastgeroest in tradities en oude paradigma’s kunnen zij met een frisse blik nieuwe kansen herkennen. Een voorbeeld hiervan is de efficiëntieslag die met de digitalisering van het reisticke t gemaakt is. De toetredingsdrempel kosten onafhankelijk van schaal kan als laag worden bestempeld. Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

69

Toegang tot distributiekanalen is de vijfde toetredingsbarrière: wanneer de logische distributiekanalen allemaal zijn voorzien door huidige ondernemingen zal het nieuwkomers veel geld en moeite kosten om hun producten in de gangbare verkoopkanalen te distribueren. Reisbureaus vormen de laatste schakel van de distributieketen en zullen op dat gebied geen barrières ervaren. Zeker niet in het geval van een digitaal reisbureau wat maar weinig kosten met zich mee brengt. Dit gaat ook op voor touroperators en accommodaties of vliegtuigmaatschappijen die starten met direct selling.

De laatste toetredingsdrempel heeft betrekking op het overheidsbeleid: de regering kan toetreding tot een bedrijfssector beperken of geheel sluiten door maatregelen als licentieverplichtingen. Deze drempel zal uitvoerig worden besproken in het hoofdstuk politieke factoren, maar nu kan alvast wel worden vastgesteld dat deze laag is. Als belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van toetredingsbarrières heeft de opkomst van internet de toegang tot distributiekanalen een stuk vereenvoudigd en het benodigde startkapitaal verlaagd. Daar tegenover staan schaalvoordelen die bestaande grotere spelers meer en meer ervaren. Ook hebben bestaande internetaanbieders inmiddels ervaring opgedaan en daarmee een voordeel ten opzichte van nieuwkomers. 6.1.1.3 Kennisfactoren De enige kennisgerelateerde oorzaak van hyperconcurrentie die onder de economische factoren valt is kenniskapitaal. Met kenniskapitaal doelt Senupta op het economische belang van kennis bij de productie, in het geval van reisbureau is dat adviseren. Hieraan gerelateerd zijn twee andere oorzaken van hyperconcurrentie die Sengupta noemt: dynamische productiemiddelen en kennisnetwerken. De dynamische productiemiddelen vallen onder de technologische factoren, omdat Sengupta hier doelt op middelen die het inzetten van kenniskapitaal op verschillende momenten en plaatsen makkelijk maakt. De dynamiek in deze productiemiddelen zorgt ervoor dat een bedrijf zich snel kan aanpassen. Op organisatorisch vlak zorgt een kennisnetwerk ervoor dat het kenniskapitaal toeneemt. Aangezien alle drie de oorzaken sterk aan elkaar gerelateerd zijn zullen zij hier nu gezamenlijk behandeld worden. Kenniskapitaal, (ontastbare) dynamische productiemiddelen en kennisnetwerken komen tot uiting in de ontastbare activa van bedrijven. Deze activa bestaan tevens uit ontastbare zaken als merkwaarde, copyrights en goodwill. In deze scriptie worden Tobins ´q en de immateriële

UvA

70

activa zoals die op de balans staan gebruikt om een indruk te krijgen van de waarde en ontwikkeling van het kenniskapitaal, de dynamische productiemiddelen en kennisnetwerken. Het EIM sample geeft Tobin´s q en de immateriële activa op de balans voor de jaren 2002 t/m 2004. Figuur 20 geeft de gemiddelde scores weer. De drie jaar zijn te kort om onderbouwde uitspraken te kunnen doen over de ontwikkeling van ontastbare activa. Statistische toetsen op de waarnemingen van de 215 bedrijven uit het sample leveren dan ook geen verrassende resultaten. Er kan niet worden aangetoond dat de in de verschillende jaren gevonden scores significant van elkaar verschillen voor zowel Tobin´s q (?² = 3,080, a = 0,214) als voor de immateriële activa (?² = 1,114, a = 0,573).

Figuur 20: Gemiddelde scores Tobin´s q en immateriële activa 2002 t/m 2004 (EIM, 2005) 2002

2003

2004

Tobin´s q

1,29

1,13

1,23

Immateriële activa

60,61

75,03

74,90

Uit de interviews valt een duidelijke scheiding op te maken in het soort kennis waar bedrijven belang aan hechten. Bij TC en het onafhankelijke reisbureau wordt veel waarde gehecht aan productkennis, terwijl internetaanbieder Eliza het accent meer legt op kennis van techniek en marketing. Vertaald naar kenniskapitaal zien TC en het onafhankelijke reisbureau vooral het overbrengen van kennis en daarmee het vinden van een passend aanbod de belangrijkste manier van waarde creëren met kennis, terwijl Eliza via marketing de consument zich thuis probeert te laten voelen bij haar. Eliza speelt meer in op gevoel, aangevuld met een yield managementsysteem, waarbij prijzen constant kunnen worden aangepast.

Mw. Groen geeft aan dat zij een groot verschil heeft gemerkt op gebied van kennismanagement en kennisnetwerken toen haar voormalige werkgever Broere werd overgenomen door Thomas Cook. Bij TC zijn ontwikkelingstrajecten formeel geregeld en organiseert het hoofdkantoor diverse trainingen en bijeenkomsten op regelmatige ba sis. Daarbij is ook veel aandacht voor het delen van ervaringen en kennis tussen medewerkers. Bij Broere was de ontwikkeling van medewerkers en kennis veel vrijblijvender. Ditzelfde gaat op voor het onafhankelijke reisbureau, al is daar wel veel aandacht voor het ontwikkelen van productkennis. Bij Eliza wordt de ontwikkeling van werknemers compleet aan henzelf overgelaten.


71

Eliza is wel actief als het gaat om dynamische productiemiddelen. Zij heeft veel flexibele contracten met haar werknemers (arbeid) en met toeleveranciers, krijgt eenvoudig ondersteuning van haar moeder voor nieuwe projecten (kapitaal) en heeft de capaciteiten om snel nieuwe kansen in de markt te grijpen door een nieuwe site en imago te lanceren. Eliza volgt de stappen van de consument op haar site en kan daardoor de site snel aanpassen aan de voorkeuren van de klant.

Het beeld dat grotere bedrijven (zoals Thomas Cook) meer bezig zijn met kennismanagement en kennisnetwerken dan kleine bedrijven (als Eliza) kan ook met cijfers worden onderschreven. De scores van kleine, middelgrote en grote bedrijven verschillen significant van elkaar voor Tobin´s q (?² = 35,651 a = 0,000) en voor de immateriële activa gedeeld door de totale activa (?² = 27,636 a = 0,000). De immateriële activa worden gedee ld door de totale activa om te voorkomen dat hier de grootte van het bedrijf al meespeelt. Uit correlatieberekeningen komt de samenhang tussen bedrijfsgrootte en de immateriële activa gedeeld door totale activa (? = 0,272, a = 0,000) en Tobin´s q (? = 0,174, a = 0,000) naar voren. Dit duidt op een relatief grotere waardering van de ontastbare activa van grote bedrijven. Als onderdeel van de ontastbare activa wordt kennis ook mogelijk hoger gewaardeerd bij grotere bedrijven.

Alle drie de respondenten geven aan dat kennis en de bijbehorende managementstromen geen echte prioriteit heeft binnen hun bedrijven. Ook denken zij niet dat concurrentie op kennis hun bedrijfstak richting hyperconcurrentie leidt. Wel zijn de kleine internetaanbieders concurrenten ingegeven door kennis van efficiency, die snel de belangrijkste basiskennis van de branche hebben gecombineerd met hun ICT kennis om zo efficiënt te opereren. Voor gespecialiseerde reizen is het meer van belang veel service en kennis van gebieden en accommodatie s te bieden. Op dit gebied is er wel sprake van concurrentie op productkennis, maar hier zien de respondenten de laatste jaren weinig verandering in. Samengevat is het de toepassing van kenniskapitaal die volgens de respondenten (op gebied van internet, marketing en product) die acties en reacties bij de concurrentie uitlokt. Dynamische productiemiddelen en kennismanagement zijn hieraan gerelateerd, maar krijgen binnen de branche minder aandacht. Het zijn vooral grote bedrijven, zoals Thomas Cook, die kennismanagement concreet in beleid en regels omzetten. Zij zijn heel bewust bezig met het uitbouwen van hun kennis over de complete branche. Dit past bij het imago van experts dat UvA

72

TC wil uitstralen, evenals het bezit van een eigen vliegtuigmaatschappij en hotels. Door dit bezit zijn zij beter in staat de kwaliteit te garanderen en kunnen zij voordelige pakketen samenstellen, maar het bezit van vooral hotels maakt hen ook minder flexibel. Bij kleinere reisorganisaties verloopt kennismanagement via meer informe le weg. ICT specialisten van Sunweb spelen marketeers informatie door over het surfgedrag van consumenten. Hier ligt de nadruk op technische ontwikkeling. Kleine traditionele reisbureaus operen ook informeel, maar leggen de nadruk meer op service en kennis van de landen en accommodaties die zij aanbieden. 6.1.1.4 Globalisering De reisbranche is op twee manieren een zeer internationale markt. Ten eerste biedt zij reizen aan naar bestemmingen overal ter wereld. Ten tweede zijn er veel bedrijven met reisburea us in verschillende landen. Ten aanzien van het eerste punt valt op dat steeds meer bestemmingen tegen een redelijk tarief te bereiken worden. Dit komt door het relatief goedkoper worden van lange afstandvluchten en het ontstaan van massatoerisme in verre oorden, zoals Brazilië. Deze ontwikkelingen vergroten de concurrentie tussen bestemmingen, maar niet tussen de reisorganisaties. Deze ontwikkeling is dan ook niet de globalisering die in de literatuur wordt bedoeld. Wat wel wordt bedoeld is de toename van het aantal internationale spelers. Internationale spelers beheersen voor een groot deel de Nederlandse markt, de grootste twee spelers zijn multinationals beide actief in meer dan 30 landen. In de top 10 van grootse reisorganisaties staan op dit moment acht multinationals, in 2000 waren dit er vijf. De omvang geeft deze bedrijven flinke schaalvoordelen en in de jaren ’90 hebben zij op deze manier aardig wat kleine inefficiënte spelers uit de markt gedrukt of overgenomen. Vanwege hun omvang bepalen zij ook voor een gedeelte wat er in de branche gebeurt. Zo laat TUI de spanning op dit moment aardig toenemen door voor haar belangrijkste merk Arke nog maar 5% commissie aan reisbureaus door te spelen. Ook andere multinationals acteren behoorlijk agressief en innovatief. Denk bijvoorbeeld aan de 1 euro (voor een vliegreis) acties in de zomer van Transavia.

Het is echte niet zo dat enkel de multinationals bepalen wat er gebeurt in de markt. Juist de efficiënte kleinere internetaanbieders hebben de markt de laatste jaren opgeschut. Opvallend genoeg zijn hier tot nu toe enkel landelijke bedrijven succesvol. Sunweb, het voorbeeld van


73

een succesvolle internetaanbieder, doet er wel veel aan snel te groeien om zo meer schaalvoordelen te behalen. Zij beperkt zich op dit moment nog wel tot de Nederlandse markt (Rabobank, 2006).

De laatste jaren zijn het de internetspelers die de markt een meer competitief karakter geven, zo komt in de interviews naar voren. Multinationals deden dat eerder in de jaren ’90 met hun schaalgrootte. Zij gaan wel mee in de strijd met de pure internetspelers en acteren daarbij agressief. Hieruit kan worden geconcludeerd dat globalisering de laatste jaren weinig invloed heeft gehad op de concurrentie in de reisbranche. 6.1.2 Technologische factore n De technologische factoren zijn technologische revoluties, technologische verandering en dynamische productiemiddelen. De dynamische productiemiddelen zijn al besproken in 6.1.1.3 over kennisfactoren, in dit hoofdstuk zal de aandacht dus gaan naar technologische revoluties en veranderingen. 6.1.2.1 Technologische veranderingen en revoluties D’aveni noemt technologische revoluties als een oorzaak van hyperconcurrentie, omdat deze een branche vaak flink door elkaar schudden, transparanter maken en openinge n creëren voor nieuwe toetreders. Grimm e.a. kijken naar aantallen van kleinere veranderingen die eenzelfde resultaat kunnen hebben. Cijfers van het CBS (2006) geven enig inzicht in de ontwikkelingen op technologisch gebied.

Figuur 21: R&D uitgaven (in miljoenen euro’s) en percentage innovators voor de SBU vervoer en communicatie vergeleken met het Nederlandse totaal per jaar (CBS, 2006) Jaar

R&D uitgaven (EurM.)

Jaar

Innovators in %

Totaal NL

Totaal SBU

Totaal NL

Totaal SBU

bedrijven

vervoer en

bedrijven

vervoer en

communicatie

communicatie

2002

5039

40

1998-2000

34

22

2003

4804

27

2000-2002

20

10

2004

4543

28

2002-2004

25

18

UvA

74

Het CBS becijferde de uitgaven in miljoenen euro’s aan research and development en het percentage innovatieve bedrijven voor de door haar gedefinieerde strategische business unit (SBU) vervoer en communicatie. Deze cijfers zijn redelijk onnauwkeurig omdat er naast reisorganisaties ook andere bedrijven in deze SBU zitten. Betere cijfers zijn echter niet voorhanden. Figuur 21 geeft deze gegevens weer. De cijfers wijzen niet op extreme ontwikkelingen op gebied van het aantal innovators of R&D uitgaven.

De interviews geven een nauwkeuriger beeld van de ontwikkelingen in de reisbranche. In de interviews wordt nadrukkelijk naar één technologische revolutie gerefereerd, die van het internet. De invloed van het internet op de reisbranche is groot. Reisbureaus werden geconfronteerd met online tegenhangers met lagere kosten. Ook hadden touroperators een extra alternatief om de klant te bereiken. Het zijn vooral de nieuwe internetspelers die zich bezig houden met nieuwe boekingssystemen en systemen om het gedrag van een klant op de site te monitoren. Ook de multinationals in de markt zijn op het internet gesprongen en hebben afdelingen die proberen de internetverkoop met kleinere veranderingen te optimaliseren en innoveren. Veel klassieke reisbureaus gebruiken voor hun online activiteiten standaard programma’s waarbij minder aandacht is voor innovatie. Juist op gebied van service proberen zij te innoveren. Dynamic packaging is wel een voorbeeld van innovatie dat juist is voortgekomen uit de behoefte van reisbureaus om beter op de vraag van de klant in te kunnen spelen.

In het algemeen is de reisbranche meer bezig met trends, waar wil de reiziger komend jaar heen, dan met technologische ontwikkeling, al heeft het internet de branche aardig opgeschud. Op Dit gebied zijn nog steeds veranderingen gaande. Ook faciliteert zij nieuwe veranderingen zoals dynamic packaging en direct selling. 6.1.3 Politieke factoren Bij politieke factoren gaat het om politieke acties die leiden tot afnemende toetredingsdrempels. Deze acties worden concreet gemaakt door Grimm e.a. (2005) die privatisering en deregulering noemen. Geen van de betrokken partijen in de reisbranche is staatseigendom of eigendom geweest, dus privatisering kan links blijven liggen. Op gebied van regulering is wel een en ander veranderd. Met de opkomst van internet is vanwege de anonimiteit van dit medium de betrouwbaarheid van aanbieders belangrijker geworden. In de


75

reisbranche draagt lidmaatschap van het ANVR of de Stichting Garantie Reisgelden (SGR) daar aan bij. Beide organisaties zijn vormen van zelfregulering waarbij de branche zich probeert te beschermen tegen fraudeurs en incompetente ondernemingen. Om lid te kunnen worden van beide organisaties moet aan bepaalde financiële eisen voldaan zijn.

Mede door de opkomst van het internet is de keuzevrijheid van reizigers snel toegenomen. Een goed voorbeeld hiervan is dynamic packaging. De klant kiest zelf zijn pakket van vakantie, verblijf en reis. Deze verschillende onderdelen kunnen van verschillende reisorganisaties komen. Het pakket wordt in de regel geboekt bij een tussenpersoon, maar geleverd door achterliggende reisorganisaties. Voorheen werd een package altijd door één touroperator geleverd. Deze was verantwoordelijk en aansprakelijk voor het complete pakket. Wie er aansprakelijk is voor de kwaliteit en of ongeregeldheden bij een package deal is onderwerp van een juridische discussie. Verschillende juridische instanties hebben al tegenstrijdige uitspraken gedaan. De Europese wetgeving lijkt langzamerhand echter steeds meer zo te worden aangepast dat de tussenpersoon aansprakelijk is. Dit heeft grote gevolgen. Tussenpersonen zullen niet zo maar accommodaties aanbieden, maar eerst eens goed nadenken of zij op deze aanbieder kunnen bouwen. Aanbieders die zelf accommodaties of vliegtuiglijnen bezitten en zo controle op de kwaliteit kunnen uitoefenen zijn hierdoor in het voordeel. De invloed van deze laatste juridische ontwikkeling waarin reisbureaus meer juridische aansprakelijkheid op hun bord krijgen heeft eerder een afremmend dan een aansporend effect op de concurrentie. Dit is tevens de enige relevante ontwikkeling op politiek gebied van de laatste jaren. 6.1.4 Organisatorische factoren De enige organisatorische factor; kennis en daarbij horend kennismanagement en netwerken is al behandeld in hoofdstuk 6.1.1.3 samen met andere kennis gerelateerde factoren. Daarin werd duidelijk dat kennisontwikkeling geen hoofdrol speelt bij de ontwikkeling van concurrentie in de reisbranche. Vooral grote bedrijven houden zich bewust bezig met het ontwikkelen van haar kennis op zowel technisch als vakinhoudelijk gebied, terwijl kleinere online aanbieders op informele weg hun ICT kennis sterk ontwikkelen.

UvA

76

6.1.5 Oorzaken en Schumpeteriaanse innovatie Tot nog toe is er enkel aandacht geweest voor oorzaken die hyperconcurrentie kunnen faciliteren. Van alle beschreven oorzaken kan de opkomst van het internet worden gezien als de belangrijkste oorzaak voor het meer concurrerend worden van de reisbranche. Dit heeft veel nieuwe mogelijkheden voor reisbureaus gecreëerd die nu langzamerhand met incrementele vooruitgang en verandering worden ingevuld. Tegelijkertijd wordt het traditionele model van de reisbranche hiermee omver geworpen. Spelers op deze markt dienen hun kenniskapitaal op vernieuwende wijze in te zetten om te overleven, waarmee de basis van de hyperconcurrentietheorie is bereikt; Schumpeteriaanse innovatie.

Terwijl alle tot nog toe behandelde oorzaken hyperconcurrentie faciliteren is Schumpteriaanse innovatie en ondernemingsdrang essentiëler voor hyperconcurrentie. Schumpteriaans gedrag draait om ondernemerschap gebaseerd op zowel de creatie van nieuwe, als de destructie van bestaande voordelen. De ondernemer wordt hiervoor beloond met tijdelijke buitengewone opbrengsten. De zoektocht van entrepreneurs naar innovaties om zo tijdelijk de concurrentie te snel en te slim af te zijn, verhit de markt en brengt deze naar een niveau van extremere competitie. Het is juist dit soort gedrag dat een markt richting hyperconcurrentie drijft. Bij de online aanbieders zoals Eliza is een dergelijke mentaliteit duidelijk terug te vinden. Andere bedrijven zien hun marktaandeel afnemen en zien zich gedwongen in de achtervolging te gaan, zij moeten hun kenniskapitaal op originele wijze inzetten. Zo probeert Thomas Cook via flexibele prijzen de consument te paaien en lokt zij de consument via haar travel shop (voor allerhande reisgerelateerde producten) richting haar reizen en visa versa. De meer traditionele reisbureaus proberen te innoveren op gebied van service. Met al deze ontwikkelingen nemen de verwachtingen van consumenten toe, wat de spiraal van voortdurende concurrentie en innovatie versterkt.

De zojuist besproken oorzaken, de technologische revoluties en veranderingen, de inzet en ontwikkeling van kenniskapitaal en de toenemende verwachtingen van consumenten zijn niet toevallig groen gekleurd in figuur 22.

Figuur 22 geeft alle oorzaken zoals die in het theoretische model zijn genoemd. De groen gekleurde oorzaken zijn die oorzaken die een duidelijk positief effect hadden op de mate van concurrentie in de reisbranche. De oorzaken die zwart zijn gebleven hadden geen positief of negatief effect, terwijl de rood gekleurde oorzaken een negatief effect hadden. Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

77

Figuur 22: Oorzaken hyperconcurrentie uitgelicht Economische factoren

Politieke factoren

Vraag: Toenemende verwachtingen van consumenten Aanbod: afnemende toetredingsdrempels, globalisering, inzet en ontwikkeling kenniskapitaal

Afnemende toetredingsdrempels door toenemende privatisering en (de) regulering

O O R Z A K E N




Revoluties en veranderingen; het creëren van strategische en dynamische productiemiddelen

Toenemend belang kennis en kennisnetwerken

De oorzaak afnemende toetredingdrempels is zwart gebleven in figuur 22. De opkomst van internet heeft weliswaar de toegang tot distributiekanalen een stuk vereenvoudigd. De opstartkosten zijn verlaagd, vooral voor online spelers. Daar tegenover staan schaalvoordelen die bestaande grotere spelers ervaren, evenals de ervaring die bestaande internetaanbieders inmiddels hebben opgedaan. De dynamische productiemiddelen en kennis(netwerken) hebben eveneens geen effect. Kennisnetwerken en het creëren van dynamische productiemiddelen hebben minder aandacht. De beste beschrijving voor de manier waarop kennis concurrentie in de reisbranche beïnvloed is via kenniskapitaal en het op een originele manier inzetten hiervan. Dit onderdeel is dan ook groen gekleurd. Van de laatste zwart gebleven oorzaak, de afnemende toetredingsdrempels vanwege privatiser ing, is in het geheel geen sprake.

De enige rood gekleurde oorzaak is de regulering. Deze is veranderd ten nadele van het reisbureau. Het reisbureaus krijgt een grotere aansprakelijkheid wat competitie vermindert. Dit zal een beperkt en negatief effect zijn.

UvA

78

6.2

Hyperconcurrentie

Het vorige hoofdstuk heeft duidelijk gemaakt dat er van de in de theorie benoemde oorzaken voor hyperconcurrentie verschillende in de reisbranche zijn terug te vinden. Nu is het tijd om te kijken naar sporen van hyperconcurrentie zelf.

Alle geïnterviewden antwoorden volmondig ja op de vraag of er sprake is van hyperconcurrentie op de reismarkt. In de interviews en in vakliteratuur komen aansprekende voorbeelden naar voren die zo uit een boek van D’aveni over hyperconcurrentie weggelopen zouden kunnen zijn. Zo werd in het interview met Bianca Groen duidelijk dat Thomas Cook haar gidsen zo laat mogelijk uitbrengt om net onder de prijzen van de concurrentie te kunnen duiken. Thomas Cook geeft voor steeds meer vakanties zelfs helemaal geen gids met vaste prijzen meer uit, maar fluctueert haar prijzen dagelijks. Het dagelijks laten fluctueren van prijzen is vaste koek bij echte internet direct sellers als Sunweb (eigenaar van Elize). Joost Romijn, de topman van Sunweb, en Yuri Deutecom, marketing manager bij Eliza, geven aan dat prijzen soms zelfs per uur worden aangepast (Sengers, 2005). Van belang hierbij is de tijd tot aan de start van de vakantie (vroegboek- en lastminute-voordeel), de bezettingsgraad van de accommodatie op dat moment en natuurlijk de prijzen van de concurrentie. In sommige gevallen wordt al deze informatie zelfs automatisch verwerkt en omgezet in een prijs op de website.

Afgezien van de concurrentie op prijs is de markt ook op andere gebieden volop in beweging. Boekingsystemen worden constant verbeterd en bieden steeds meer mogelijkheden (van een virtuele tour door het appartement tot het boeken van een gids), terwijl de aanbieders op de site de mogelijkheid krijgen hun prijs constant aan te passen (yield management genoemd). Direct selling, de directe verkoop van hotels en luchtvaartmaatschappijen aan vakantiegangers en het aan de kaak stellen van commissies voor reisbureaus geeft aan dat er geen vastigheden (strongholds zoals D’aveni die noemt) zijn waarop leisure spelers kunnen rekenen.

Meer algemeen geven de geïnterviewden aan dat een actie vaak leidt tot een snelle reactie bij de concurrentie. Als Thomas Cook komt met speciale kortingen op verre reizen van haar eigen merk dan is dat voor het anonieme onafhankelijke reisbureau reden om ook een actie op te zetten. Eliza was here biedt standaard een huurauto bij een geboekte reis, dus komt vaya.nl met eenzelfde actie.


79

Middels een bureauonderzoek in de archieven van het blad Reisrevue is geprobeerd meer statistisch bewijs te verzamelen voor hyperconcurrentie (zie bijlage 3). Het aantal artikelen over acties en reacties van bedrijven in Reisrevue is in kaart gebracht. Acties en reacties vormen het hart van hyperconcurrentie, artikelen hierover geven een indicatie van alle werkelijk uitgevoerde acties en reacties. Figuur 23 laat het aantal artikelen over acties en reacties tussen 2001 en 2006 zien, de cijfers van 2006 zijn een voorspeling voor het complete jaar, gebaseerd op de artikelen tot eind september. Van 2001 tot 2006 stijgt het aantal artikelen van 15 naar rond de 40. Het verschil tussen het aantal artikelen wordt statistisch aangetoond (?² = 21,160, a = 0,001). Opvallend is verder dat rond 2001 veel artikelen op gebied van price/quality verschenen, de twee daaropvolgende jaren het aantal artikelen over knowledge/timing sterk steeg, gevolgd door een stijging van het aantal artikelen op gebied van stronghold creation/innovation. Vervolgens lijkt het aantal artikelen over concurrentie op price/quality toe te nemen. Deze trend is in lijn met D’aveni’s ideeën over de manier waarop concurrentie zich ontwikkelt. De statistiek toont deze verschillen niet aan (?² = 1,444, a = 0,486). De gehouden interviews onderstrepen dit beeld gedeeltelijk. De geïnterviewden geven aan dat de concurrentie zich vooral concentreert rond de prijs, terwijl de reisbureaus met hogere marges zich juist via kwaliteit en kennis proberen te onderscheiden van de echte prijsvechters. Online aanbieders proberen de kwaliteit te verhogen via innovaties waarmee zij ook beter hun kennis van de verschillende bestemmingen kunnen etaleren. Figuur 23: Artikelen in Reisrevue over acties en reactie naar arena 2001 - 2006 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 2001

2002

Price/quality arena

2003 Knowledge/timing arena

UvA

2004

2005

2006

Stronghold creation/innovation arena

80

Er is ook gekeken of de artikelen betrekking hadden op een actie, een reactie of beiden. De meeste artikelen behandelen een actie, maar de laatste jaren neemt het aantal artikelen over acties en reacties toe, zoals figuur 24 laat zien. Het verschil tussen de verschillende jaren wordt statisch onderbouwd (?² = 10,333 a = 0,006). In de interviews wordt aangegeven dat acties snel worden opgevolgd door reacties, maar een toename hiervan de laatste jaren wordt niet besproken.

Figuur 24: Artikelen in Reisrevue over acties en reactie 2001 - 2006 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 2001

2002

2003 Actie

Reactie

2004

2005

2006

Actie en reactie

Dit hoofdstuk toont met voorbeelden en citaten uit de interviews en een statistische onderbouwing aan dat de reisbranche een zeer competitieve markt is, waar actie en reactie een grote rol spelen. Daarmee voldoet de reisbranche aan de belangrijkste elementen van D’aveni’s definitie van een hypercompetitieve markt. 6.3

Gevolgen van hyperconcurrentie

Belangrijker dan de vraag of de reisbranche aan een definitie voldoet zijn de gevolgen die hieraan verbonden zijn. Eerst gaat de aandacht naar gevolgen voor de bedrijfstak als geheel. Daarna komt het hoofdstuk waarin de praktische waarde van de hyperconcurrentietheorie moet blijken, de gevolgen voor strategie en strategievorming. Daarbij zal de hyperconcurrentietheorie gespiegeld worden aan andere theorieën. 6.3.1 Gevolgen voor de bedrijfstak In de theorie zijn zes gevolgen van hyperconcurrentie voor de bedrijfstak benoemd. Deze zijn: geen blijvende concurrentievoordelen, toenemende innovatiesnelheid, meer toetreders en


81

faillissementen, lagere marges, toenemende vijandigheid en een toenemend belang van kenniskapitaal en kennismanagement. Deze gevolgen komen nu één voor één aan bod. 6.3.1.1 Geen blijvende concurrentievoordelen In een hypercompetitieve omgeving reageren bedrijven snel op elkaar. Een voordeel van de concurrent wordt snel overgenomen of teniet gedaan met een ander voordeel. Als indicator voor concurrentievoordeel wordt de consistentie van winsten genomen, wat eigenlijk het gevolg is van het concurrentievoordeel. De gegevens van het EIM geven inzicht in de winsten van 215 bedrijven. Van 69 bedrijven zijn de gegevens voor zowel 2002, 2003 als 2004 bekend. Deze tijdsperiode is wel erg kort om een zinnige uitspraak te kunnen doen over de consistentie van winsten, maar kan toch in ieder geval een indicatie geven over hoe de branche erbij staat. Om te corrigeren voor omvang van de bedrijven wordt de netto marge (netto bedrijfsresultaat/omzet) bekeken. In 2002 was de netto marge voor de 69 bedrijven 3,5%, in 2003 daalde deze tot 2,1% en 2004 steeg deze tot 4,5%. Het verschil tussen de verschillende jaren wordt statisch niet aangetoond (?² = 2,163 a = 0,339).

Figuur 25: bedrijven ingedeeld naar winstmarge 40

+11 -10 38

37

35

+6 -7 +10 37 -2 18 +2 -4 13

30 25 20 15 10

+6 +1 -6 -2 10 6

15 10 7

+3 -3 15 -5 1

5 0 2002

2003 < -10%

-10 x < 0

2004 0 < x <10

> 10

Figuur 25 laat de verdeling van bedrijven uit de steekproef zien, ingedeeld naar winstgevendheid. Groep 1 heeft een marge die lager is dan –10%, groep 2 een marge tussen – 10% en 0%, groep drie een marge tussen 0% en 10% en groep vier heeft een marge groter dan 10%. In de figuur is met groene cijfers aangegeven hoeveel bedrijven er in een jaar in een groep zijn bijgekomen en in rood is aangegeven hoeveel bedrijven naar een andere groep zijn gegaan. In totaal zijn er 3 bedrijven uit groep 1 (-10 < x < 0) die gedurende drie jaar niet van

UvA

82

groep zij gewisseld. Voor groep 2 (0 < x < 10) zijn dit er 23 en voor groep 3 (x > 10) zijn dit er 10. In groep 0 (x < -10) heeft geen bedrijf drie jaar gezeten (dat zou waarschijnlijk ook een faillissement tot gevolg hebben). De meerderheid van de bedrijven in de extreem winstgevende groep weet zich hier gedurende drie jaar te handhaven, terwijl in de minst winstgevende groepen veel wisselingen plaats vinden. De groep waarin men vorig jaar zat een goede voorspeller voor de groep waarin men volgend jaar zal zitten (correlatie 2002-2003 ? = 0,541, a = 0,000, 2002-2004 ? = 0,414, a = 0,000, 2003-2004 ? = 0,499, a = 0,000). Anders gezegd is de kans groot dat een bedrijf wat nu erg winstgevend is dat volgend jaar ook zal zijn.

De interviews onderbouwen dit gedeeltelijk. Bij het onafhankelijke reisbureau zijn de marges na 2001 behoorlijk gekelderd en heeft men moeite deze weer op peil te krijgen. Thomas Cook had de grootste dip in 2003 maar is nu weer terug bij marges uit 2000. Hier lijkt de invloed van de algemene economie een grote rol te spelen. Eliza was here is een snel groeiend bedrijf, waardoor veel investeringen nodig zijn. Dit drukt de marges. Andere grotere internetaanbieders, zoals moederbedrijf Sunweb en Corendon laten de jaren wel constante mooie ratio´s zien. In tegenstelling tot de rest van de branche hebben zij weinig last gehad van de recessie. Dit zou kunnen duiden op een concurrentievoordeel. In de interviews komt naar voren dat de concurrentie snel reageert op vernieuwing met imitatie of vernieuwingen. Hierdoor zouden concurrentievoordelen een korter leven beschoren zijn.

Al met al blijken er bedrijven te zijn die gedurende de korte periode waarvoor gegevens beschikbaar zijn constant bovenmatig presteren. Dit levert dus geen direct bewijs voor het niet kunnen volhouden van concurrentievoordelen. In de reisbranche waar sprake is van hyperconcurrentie, blijkt het toch mogelijk om voor langere tijd bovengemiddeld te presteren. Goed presterende bedrijven blijken dit voordeel behoorlijk in stand te kunnen houden. 6.3.1.2 Toenemende innovatiesnelheid Doordat bedrijven elkaar opjagen zal de innovatiesnelheid omhoog gaan. Om elkaar voor te blijven proberen bedrijven steeds met iets nieuws te komen. Dit gevolg is onderdeel van de zichzelf versterkende spiraal van hyperconcurrentie, zoals in de theorie is beschreven. Een oorzaak van hyperconcurrentie is namelijk technologische revolutie, maar hyperconcurrentie kan ook voort komen uit kleinere technologische ontwikkelingen. Aan de andere kant heeft


83

hyperconcurrentie tot gevolg da t bedrijven zich meer gaan richten op technologische vernieuwing. Innovaties zijn dan zowel oorzaak als gevolg en versterken zichzelf. Technologische revoluties en ontwikkelingen bekeken als oorzaken zijn met behulp van de indicatoren R&D uitgaven en het aantal innovatoren als percentage van de complete bedrijfstak in kaart gebracht. In paragraaf 6.1.2 over technologische factoren werd al duidelijk dat deze cijfers niet duiden op ontwikkelingen die passen bij een hypercompetitieve markt. Er was slechts sprake van een lichte stijging. De cijfers bevatten een zekere ruis aangezien het CBS deze cijfers enkel voor de door haar gedefinieerde groep vervoer en communicatie beschikbaar heeft, een groep waar ook reisorganisaties onder vallen. Inhoudelijk valt er tegen het gebruik van de indicatoren in te brengen dat een toename in innovatiesnelheid ook enkel kan ontstaan bij de al bestaande innovatoren zonder extra R&D uitgaven, dan zou de toename niet in deze cijfers zijn terug te vinden. Meer bruikbare informatie komt voort uit de gehouden interviews. Internetspeler Eliza is sinds haar oprichting, ondersteund door haar moederbedrijf, volop bezig met het verder ontwikkelen van haar website. Moederonderneming Sunweb noemt de technologische ontwikkelingen bepalend voor de markt en de positie van bedrijven hierin. Thomas Cook en andere internationale spelers sluiten zich hier bij aan. Na eerst te hebben geprobeerd de online reisorganisaties via de fysieke distributiekanalen te bestrijden hebben zij zich aan het begin van dit decennium ook online gemeld. Vervolgens hebben zij flink ingezet op internet. Sommige spelers hebben zelfs exclusieve online labels, zoals het merk Bex van Oad. De grotere spelers zoals Thomas Cook hebben een speciale ICT afdeling die zich bezig houdt met vernieuwingen. Het geïnterviewde onafhankelijke reisbureau zegt vooral te investeren in kennis en vernieuwende manieren om mensen goed te adviseren. Haar website besteedt zij uit. Voor de opzet en ontwikkeling van haar site kijkt zij goed naar de concurrentie waarna de meest succesvolle methoden worden gekopieerd. Het beeld dat naar voren komt uit de gegevens en de interviews laat zien dat techniek een belangrijke rol speelt in de branche en spelers sterk inzetten op innovatie. Deze innovaties zijn vooral gericht op ICT gebied, maar in een enkel geval meer op klantbenadering in het algemeen.

UvA

84

6.3.1.3 Toetreders en faillissementen Als gevolg van afnemende toetredingsdrempels en een dynamische markt waarin bedrijven nieuwe kansen zien zou een hypercompetitieve markt veel nieuwe en uittredende bedrijven moeten kennen. De Rabobank (2006) geeft het aantal toetreders en opheffingen in de branche. Deze cijfers zijn gegeven in figuur 26. Op een populatie van ongeveer 2000 bedrijven (ANVR, 2006) is duidelijk dat er aardig wat beweging in de branche zit. Rond 2001 is er een sterke piek te zien in het aantal toetreders. Dit is ook het hoogtepunt van de internethype. De link is snel gemaakt en ook in de interviews wordt deze genoemd. De geïnterviewden zien vooral online spelers toetreden en klassieke vestigingen afvallen. De laatste jaren is het aantal opheffingen sterk gestegen. De geïnterviewden zien hier als afvallers naast de klassieke reisbureaus die zich niet goed differentiëren de online gelukzoekers in terug die lijken af te vallen vanwege een gebrek aan kennis, schaalgrootte of een verkeerde positionering.

Figuur 26: Aantal toetreders en faillissementen in de reisbranche Jaar

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Toetreders

70

192

82

60

40

41

67

112

240

180

241

259

194

300

220

281

Opheffingen 55 Totaal

125

Het totaal aantal toetreders en opheffingen laat zien dat de markt behoorlijk in beweging is. Een duidelijke indicatie dat er sprake is van sterke concurrentie is het grote aantal opheffingen. Toch zijn er ook bedrijven die in de markt nog kansen zien, zo blijkt uit het aantal toetreders. Het verschil tussen nieuwe toetreders en het aantal opheffingen is echter wel wat groot voor een hypercompetitieve markt waarin steeds weer nieuwe mogelijkheden ontstaan. Het lijken vooral de mogelijkheden op internet te zijn die veel nieuwe toetreders trokken. 6.3.1.4 Lagere marges Als gevolg van de hevige concurrentie in een hypercompetitieve markt komen marges onder druk te staan. Figuur 27 geeft de netto marges en de rentabiliteit van het totale vermogen (RTV) voor reisorganisaties en voor de business unit vervoer en communicatie van het CBS (2006). De gerapporteerde marges van het CBS verschillen iets van die uit het EIM sample. De marges van het EIM sample zijn iets hoger dan die van het CBS. Het EIM sample is voor


85

een kortere periode beschikbaar. Daarnaast zijn de CBS cijfers representatief voor de gehele branche en daarom is er voor de CBS cijfers gekozen. Figuur 27: Netto marge en RTV voor reisondernemingen en vervoer en communicatie RTV reisondernemingen

2000

Netto marge Netto marge reisondernemingen vervoer en communicatie 2,1 4,3

10,1

RTV Vervoer en communicatie 2,2

2001

2,5

1,8

8,2

1,5

2002

2,8

3,6

7,3

2,3

2003

1,5

8,0

7,1

5,5

2004

1,5

7,9

6,5

5,4

Figuur 27 laat zien dat de marges in de reisbranche de laatste jaren dalen. Zowel de netto marge als de RTV dalen. Die laatste ondanks de afnemende kosten die de gang naar het internet met zich mee brengt. Vergeleken met de business unit vervoer en communicatie, waarvan de reisondernemingen onderdeel zijn, blijven de ratio’s van reisondernemingen dalen terwijl vervoer en communicatie herstelt van de eerdere economische neergang. De dalende marges van reisondernemingen lijken niet enkel het gevolg van de economische neergang, aangezien zij de opgaande lijn die vervoer en communicatie in 2002 inzet niet volgt. Zowel de RTV (Z = 2,023, a = 0,43) als netto marges (Z = 1,753, a = 0,80) verschillen voor reisbureaus en de business unit vervoer en communicatie van elkaar, al hoewel het gevonden verschil van de netto marge slechts een betrouwbaarheid van 92% heeft (in plaats van de gebruikelijke 95% waarbij een verschil statistisch wordt geaccepteerd). Het beeld van dalende marges wordt onderschreven in de case studies. Al geeft Thomas Cook zich weer te herstellen na 2003, het onafhankelijke reisbureau heeft het moeilijker. Ook reisrevue (2006) ziet dat veel reisbureaus het moeilijk hebben. De grotere online spelers weten zich aldus dit vaktijdschrift aan deze malaise te onttrekken, terwijl juist de traditionele ongedifferentieerde reisondernemingen in de problemen komen. Dit is ook terug te zien in de casestudy; het zijn de online spelers die groeien en uitbreiden. Al zijn er wel bedrijven die zich hier aan weten te onttrekken, zoals Trend Trend. Travel Trend biedt maatwerk en verschilt daarmee van de bulkaanbieders op internet.

UvA

86

6.3.1.5 Vijandigheid Een hypercompetitieve omgeving zou tot meer vijandigheid tussen bedrijven moeten leiden wanneer de strijd om de koper intensiveert. De casestudy onderschrijft dit beeld. Reisorganisaties doen erg hun best zich af te zetten tegen de concurrentie. Traditionele reisbureaus proberen hun online concurrenten af te schilderen als onkundig en onpersoonlijk. De online reisondernemingen op hun beurt noemen hun concurrenten inefficiënt. Prijsvechters proberen met een laagste prijs garantie klanten van de concurrentie weg te lokken. Maar ook binnen de online en traditionele groepen zijn er spanningen. Men beschuldigt elkaar van onduidelijke prijsopbouw en onzinnige toeslagen. Langdurige relaties tussen reisbureaus, touroperators en vliegtuigmaatschappijen worden verbroken voor verschillen over tienden van procenten aan commissie. Reisondernemingen in financiële problemen, zoals Peter Langhout begin 2006, worden niet gesteund door organisaties als het SGR of de ANVR maar eerder dieper in de put geduwd, via het opvragen van leningen in plaats van het verstrekken ervan.

Enkele jaren geleden ging dat er nog veel gemoedelijker aan toe, zo geeft Bianca Groen van Thomas Cook aan. Klanten kwamen toch wel binnen, dus bedrijven waren veel minder be zig met het binnenhalen van de klant. Ook de positionering ten opzichte van elkaar werd minder benadrukt, de aandacht ging meer uit naar het promoten van een verzorgde vakantie. Zo bezien is de reisbranche een stuk vijandiger geworden. 6.3.1.6 Kenniskapitaal, dynamische productiefactoren en kennisnetwerken In een dynamische omgeving is kennis een belangrijke productiefactor. Hierdoor kan een bedrijf zich makkelijk aan de omgeving aanpassen. Ditzelfde geldt voor kennis gerelateerde factoren als kennisnetwerken (en kennismanagement) en dynamische productiefactoren. Deze ontwikkeling versterkt zichzelf, een markt wordt dynamischer naarmate er meer wordt geconcurreerd op gebied van kennis, terwijl in een dergelijke markt kennis steeds belangrijker wordt.

Bij de oorza ken van hyperconcurrentie is kennis dan ook al voorbij gekomen. De indicatoren voor een toename van kennis, Tobin’s q en immateriële activa, zijn daar al behandeld. Uit de statistische analyses kwamen geen grote verassingen naar voren. De gegevens van de beperkte tijdreeks 2002, 2003 en 2004 lieten geen grote groei van de kennisindicatoren zien.


87

Ook in de interviews die de casestudy ondersteunen bleek dat kennis niet het voornaamste speerpunt is waarop wordt geconcurreerd. Wel proberen de exclusievere reisbureaus zich te onderscheiden via expertise op gebied van landen en accommodaties. Voor online spelers is vooral de technische kennis van belang, terwijl de grote multinationals veel bewuster dan de andere spelers bezig zijn met het managen van kennis. Daar zijn ook kennisnetwerken te vinden, waarmee men probeert het kennisniveau van zowel de aangeboden producten als de manier waarop deze aangeprijsd en verkocht worden op te krikken. Voor de toekomst verwachten de geïnterviewden, evenals vakblad reisrevue (2006*) dat kenniskapitaal steeds belangrijker zal worden. Belangrijker voor specialisten om klanten aan zich te binden met hun superieure kennis van producten en landen, belangrijker voor generalisten om klanten te werven via effectieve marketing en yield formules. 6.4

Samenvatting

In de afgelopen hoofdstukken is de hele hyperconcurrentietheorie doorlopen, van oorzaken naar gevolgen. Voor veel onderdelen van de theorie zijn aanwijzingen gevonden dat zij aanwezig zijn.

Van de oorzaken werden toenemende verwachtingen van consumenten, de inzet en ontwikkeling van kenniskapitaal en technologische revoluties en veranderingen onderschreven in de interviews en/of statische gegevens die gebruikt werden voor de casestudy. Voor afnemende toetredingsdrempels, globalisering, een toenemende inzet van dynamische productiemiddelen, en meer nadruk op kennisnetwerken is onvoldoende of niet eenduidig bewijs gevonden.

Ten aanzien van het hart van hyperconcurrentie, dat bestaat uit de acties en reacties van bedrijven, is duidelijk geworden dat deze de laatste jaren sterk is toegenomen. Voor de cyclus van arena’s waarop de concurrentie plaats zou moeten vinden volgens D’aveni is geen bewijs gevonden. Hiervoor was de tijdspanne ook wel erg kort. Ook de in de theorie beschreven gevolgen waren voor een groot gedeelte in de casestudy terug te vinden. Technologische ontwikkelingen, de aantallen faillissementen en toetreders, afnemende marges en toenemende vijandigheid zijn allemaal in de reisbranche terug te vinden. Minder eenduidig waren de resultaten voor het afwezig zijn van blijvende concurrentievoordelen, en de ontwikkelingen op gebied van kennisnetwerken.

UvA

88

Uit alle gegevens en interviews gebruikt in deze casestudy ontstaat een beeld van een zeer dynamische markt die voor een groot deel voldoet aan D’aveni’s beschrijving van hyperconcurrentie en voor een groot deel overeenkomt met het in de theorie beschreven model. D’aveni’s stelling dat hyperconcurrentie een aparte marktvorm is houdt echter geen stand. Belangrijker dan deze vaststelling is de vraag waar het komende hoofdstuk zich mee bezig houdt; welke gevolgen dit heeft voor strategievorming van spelers in de reisbranche.


89

7

Strategievorming

Of hyperconcurrentietheorie en de daarbij horende strategievorming iets toevoegt aan bestaande theorieën wordt getoetst door deze tegen twee bestaande veelgebruikte theorieën af te zetten; de positioneringtheorie van Porter en de RBV van Barney. Eerst worden kort de belangrijkste punten uit deze the orieën voor de reisbranche in kaart gebracht. De reisbranche wordt bekeken vanuit het oogpunt van het reisbureau, maar er zal ook aandacht zijn voor touroperators en de steeds vager wordende scheidslijn tussen deze. Daarna wordt gekeken op welke manier de verschillende theorieën prestatieverschillen tussen bedrijven en de mate van concurrentie in de bedrijfstak verklaren. 7.1

Porter

Met het vijf krachten model van Porter kan de aantrekkelijkheid van een markt in kaart gebracht worden. Nu zullen kort de belangrijkste punten per kracht worden beschreven. Daarna zal er aandacht zijn voor de verschillende strategieën die Porter benoemd, vervolgens komt zijn waardesysteem aan bod. De eerste kracht is het gevaar van nieuwe toetreders, deze kracht wordt bepaald door de toetredingbarrières van de bedrijfstak. De toetredingbarrières zijn al behandeld in het hoofdstuk over de oorzaken van hyperconcurrentie. D’aveni ziet het ontbreken van toetredingsbarrières als oorzaak van hyperconcurrentie. In de casestudy werd duidelijk dat in de laatste jaren het benodigde startkapitaal in de reisbranche is verminderd en de toegang tot distributiekanalen eenvoudiger is geworden dankzij de opkomst van internet. Daar staat tegenover dat de schaalvoordelen voor grote spelers zijn toe genomen. De tweede kracht is de macht van leveranciers. Voor de klassieke reisbureaus zijn de leveranciers de touroperators. De opkomst van het internet heeft deze leveranciers een alternatief gegeven voor de reisbureaus en daarmee ook veel macht. Dit de s te meer doordat veel reisbureaus een vaste commissie krijgen voor de reizen die zij voor een touroperator verkopen. De touroperator is de laatste jaren steeds meer in een positie gekomen om deze commissie zelf te bepalen. Er zijn ook reisorganisaties die als reisbureau zelf voor touroperator spelen. Zij doen direct zaken met hotels en luchtvaartmaatschappijen. Vanwege de grote hoeveelheid hotels waaruit gekozen kan worden is de macht van de hotels beperkt. Vooral op bulklocaties zoals Turkije worden de hotels uit de grond gestampt. Dit verzwakt

UvA

90

hun positie. Vliegtuigmaatschappijen zijn er aanzienlijk minder, maar deze markt heeft zichzelf dankzij enkele nieuwe spelers als Ryan Air en Easy Jet in een ware prijzenoorlog gestort. Dit heeft vliegtuigmaatschappijen minder dominant gemaakt.

De macht van afnemers is de derde kracht. De kracht van deze groep is met de komst van internet toegenomen. Voor de consument is het makkelijker geworden reizen te vergelijken (door een zekere mate van standaardisatie op bulkmarkten) en daarbij heeft zij nu ook keus uit tal van pure online spelers, naast de al bestaande reisbureaus zonder dat zij wordt geremd door overstapkosten.

De volgende kracht is de dreiging van substituten. Deze kracht hangt samen met de definitie van de markt. Naarmate de markt breder wordt gedefinieerd (bijvoorbeeld als de markt van vrijetijdsbesteding) neemt het aantal mogelijke substituten toe. De kracht van deze substituten is echter niet bijzonder groot, zo geven alle geïnterviewden aan. De geschiedenis en ook de laatste economisch magere jaren wijzen uit dat reisbranche een echt luxe product is waarop wordt bespaard in economisch minder voorspoedige tijden.

De laatste kracht heeft betrekking op de interne concurrentie. In de reisbranche is de concurrentie sterk vanwege een beperkte groei, een zekere standaardisatie van vooral de bulkmarkten en de dreiging van verdringing door internetspelers. Uitstapkosten voor geïntegreerde reisbureaus van grote touroperators zijn het verdwijnen uit het straatbe eld en een vermindering van de naamsbekendheid.

De vijf krachten bepalen volgens Porter de aantrekkelijkheid van de markt. Vervolgens dient een bedrijf een positie te kiezen die past bij de markt. Hiervoor worden zijn drie generieke strategieën besproken.

Ten eerste noemt Porter kostenleiderschap. Het streven bij deze strategische keuze is het realiseren van de laagste kosten per eenheid product in de bedrijfstak, verkregen door bijvoorbeeld schaalvoordelen, technologische procesvernieuwing en/of lage arbeidskosten. Volgens Porter kan er maar één echte kostenleider zijn. In de reisbranche zijn meerdere spelers te herkennen die een dergelijke strategie volgen. Zowel online ondernemingen (zoals Reisgigant en Sunweb) als merken van grote multinationals (Arke, Neckerman) streven naar kostenleiderschap. Ook een puur reisbureau als D-reizen volgt een kostleiderschapstrategie. Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

91

De tweede strategie is differentiatie. Binnen deze strategie wordt de klant gelokt met een combinatie van eigenschappen van de dienst en/of het imago van de organisatie. De dienstverlener streeft naar het verkrijgen van een min of meer unieke positie in de markt. De meerderheid van de bedrijven bevinden zich hier, voorbeelden zijn merken als Thomas Cook en Eliza was here. Zij proberen een uniek gevoel bij de consument op te roepen ondersteund met bijpassende service en bestemmingen.

Ten derde is er de focusstrategie, waarbij een bedrijf zich richt op een gedeelte van de markt, op één of enkele segmenten. Dit heeft als voordeel dat de produc ent een betere kennis van de behoeften van de doelsegmenten heeft. Bijgevolg kan men beter inspelen op de behoeften van de consument. Voorbeelden hiervan zijn reisorganisaties die zich puur richten op avontuurlijke reizen (Koning Aap), huwelijksreizen (Beins) of op de Carabiën (do-itcaribbean). Dan zijn er ook bedrijven die niet duidelijk een strategie volgen, ook wel generalisten genoemd, deze bedrijven zullen volgens Porter op termijn niet overleven. De consument weet niet wat hij met deze bedrijven moet en zal zich dan ook maar moeilijk met hen associëren.

Tot slot Porter’s waardeketen. Deze is in figuur 11 (hoofdstuk 5.1) gebruikt om de positie van reisbureaus en touroperators te verduidelijken. In een oogopslag is duidelijk welke druk internet op de branche legt. Reisbureaus kunnen gepasseerd worden door touroperators die zelf de reiziger benaderen. Andersom kan een reisbureau zelf makkelijker contact leggen met leveranciers als hotels en vervoerders. Hierbij worden de reisbureaus nog wel gehinderd door een gebrek aan schaalgrootte. 7.2

Barney

In tegenstelling tot Porter start Barney’s theorie bij het bedrijf zelf en niet bij haar omgeving. Via resources die waardevol, schaars, moeilijk imiteerbaar en moeilijk te vervangen zijn kunnen bedrijven zich onderscheiden en concurrentievoordeel op bouwen. Andersom geredeneerd zal een hypercompetitieve omgeving ontstaan als bedrijven resources hebben die niet blijven voldoen aan de criteria; waardevol, schaars, moeilijk imiteerbaar en moeilijk te vervangen. D an zijn de resources namelijk makkelijk te kopiëren door de concurrentie en is de eerste bezitter ervan zijn voordeel kwijt. Door veranderingen op gebied van resources te bekijken kunnen veranderingen in een bedrijfstak worden verklaard.

UvA

92

Toegepast op reisbureaus valt op dat deze eind jaren 90 een goede positie hadden die vooral voortkwam uit de unieke positie die zij in de markt hadden. Zij hadden toegang tot, en kennis van, de reizigers. Verder hadden zij toegang tot alle leveranciers, die zelf moeite hadden direct contact te leggen met de klant. Deze positie was moeilijk imiteerbaar tot het internet haar intrede deed. Hiermee kregen reizigers toegang tot touroperators en konden zij zelf reizen en prijzen vergelijken.

De positie van het traditionele reisbureau is hierdoor minder stevig geworden, maar zij beschikt nog steeds over een eigenschap die haar bestaansrecht geeft; expertise. Zal een touroperator altijd zijn eigen locatie aanraden, een reisbureau kan redelijk objectief een oordeel geven over een locatie. Ook heeft zij kennis van de locale situatie en het land. Dit zijn eigenschappen die de online consument pas na veel inspanning kan kopiëren. Vanuit de RBV zijn de op dit moment snelgroeiende en succesvolle online spelers ook niet verzekerd van een gouden toekomst. Hun kostenefficiëntie die voortkomt uit het niet hebben van een fysieke locatie is makkelijk te kopiëren. Overigens kan het hebben van een fysieke locatie ook een voordeel zijn (weliswaar eenvoudig te kopiëren). Face to face contact wordt namelijk als klantvriendelijk ervaren door consumenten, daarnaast geeft de idee van een aanbieder die fysiek benaderbaar is een vertrouwder gevoel (CVO, 2006). Meer in het algemeen is er ook sterke concurrentie tussen reisorganisaties (zowel touroperators als online en fysieke reisbureaus). Dit doordat veel reisorganisaties niet veel van elkaar verschillen. De producten lijken veel op elkaar, verschil moet veelal voortkomen uit een uniek marketingsysteem of een unieke manier van benaderen. Binnen de markt zijn er wel enkele specialisten met unieke kennis over bijvoorbeeld zeilvakanties, China of actieve vakanties, maar het merendeel van de organisaties heeft weinig unieke eigenschappen. 7.3

Vergelijking van theorieën

De reisbranche en de ontwikkeling van de laatste jaren daarin is nu vanuit drie theorieën beschreven. Uitgebreid met behulp van de hyperconcurrentietheorie en beknopt via de positioneringtheorie en de RBV, om een vergelijking mogelijk te maken. In het theoretische gedeelte is al aangegeven dat de theorieën verschillende verklaringen geven voor prestatieverschillen van bedrijven en de sterkte van concurrentie (zie figuur 8). In dit hoofdstuk worden de theorieën op beide punten vergeleken.


93

7.3.1 Verklaringen voor de mate van concurrentie Als verklaring voor hyperconcurrentie geeft D’aveni de spiraal van actie en reactie. De actie en reactie spiraal is echter eerder een vaststelling van hyperconcurrentie dan een verklaring voor hyperconcurrentie. De verklaring ligt in de theorie beschreven oorzaken van hyperconcurrentie die de actie en reactie spiraal in werking zetten. De oorzaken zijn gedestilleerd uit D’aveni’s theorie en aanvullende literatuur van andere auteurs. Wanneer de oorzaken uit de hyperconcurrentietheorie met het vijfkrachtenmodelworden vergeleken dan blijken er veel overeenkomsten te bestaan. Als eerste oorzaak noemt D’aveni toetredingsbarrières, die hij letterlijk van Porter overneemt. Het afnemen daarvan zorgt ervoor dat een bedrijfstak zich richting hyperconcurrentie ontwikkelt. De door Grimm e.a (2005) ingebrachte privatisering en deregulering vallen hier ook onder. De volgende oorzaak is globalisering. Globalisering leidt tot een uitbreiding van de schaalgrootte, wat overeenkomt met een van de toetredingsbarrières. Een positief effect op hyperconcurrentie heeft schaalgrootte als dit leidt tot meer spelers op de markt. Toenemende verwachtingen van consumenten, ook een oorzaak van hyperconcurrentie, komen grotendeels overeen met de macht van afnemers. Door hun betere positie kunnen afnemers meer eisen stellen. De als oorzaak genoemde technologische revoluties en veranderingen zorgen voor een toename van een van de vijf krachten. De technologische revoluties leiden tot ontwikkelingen die ook in het vijf krachten model aan de orde komen. Denk aan de opkomst van internet die de toegang tot distributiekanalen verlaagt.

Dan resteren nog de uit de literatuur van Sengupta overgenomen oorzaken voor hyperconcurrentie, de invloed van kennis op hyperconcurrentie via een toenemend belang van kenniskapitaal, dynamische productiemiddelen en kennisnetwerken. Door meer op kennis en innovatie te concurreren wordt een markt toegankelijker voor bedrijven die niet zozeer kennis hebben van de traditionele markt, maar wel van innoveren en ondernemen. In het vijf krachten model zijn deze ontwikkelingen terug te zien bij de afnemende toetredingbarrières en de interne concurrentie. Desondanks is dit een ontwikkeling uit de hyperconcurrentietheorie die niet expliciet benoemd wordt in het vijf krachten mode l. De reisbranche kan hier goed als voorbeeld dienen, met bedrijven die meer van ICT wisten dan van reizen, maar toch succesvol deze markt konden betreden.

UvA

94

Op gebied van het beschrijven van de aantrekkelijkheid van een markt is het vijfkrachtenmodel veel uitgebreider dan de hyperconcurrentietheorie, aangezien zij naar meer aspecten van de markt kijkt. Het verklaren van de mate van concurrentie zal middels de eerstgenoemde theorie ook tot een completer beeld leiden. Wat in de hyperconcurrentietheorie ertoe leidt dat alle genoemde oorzaken daadwerkelijk tot hyperconcurrentie leiden is Schumpeteriaanse innovatie en ondernemingsdrang. Dit is een punt uit de hyperconcurrentietheorie wat ontbreekt in het vijf krachten model. De Schumpteriaanse innovatie, die versterkt door andere oorzaken leidt tot een actie en reactie spiraal, geeft dynamiek aan de hyperconcurrentietheorie. Tot in detail uitgewerkt wordt dit punt echter niet. Zonder ondernemingsdrang lijkt elke onderneming ten dode opgeschreven en daarnaast is onduidelijk waarom deze drang zou veranderen in de loop van de tijd. Het is waarschijnlijker dat door omstandigheden ondernemers meer kansen krijgen deze drang ten uitvoer te brengen. Schumpeteriaanse innovatie komt in het vijfkrachtenmodel niet naar voren, is daar eerder een impliciete aanname. Het is juist ondernemend gedrag waardoor innovaties bestaande concepten verstoten en zorgt voor een hypercompetitieve omgeving. De overige oorzaken zorgen enkel voor de mogelijkheden om dit gedrag zo optimaal mogelijk tot zijn recht te laten komen. Ondernemers die geen genoegen nemen met een ontstane status-quo, maar opzoek gaan naar nieuwe mogelijkheden maken een markt meer competitief.

Het is echter de vraag of er niet altijd een speler zal zijn die na verloop van tijd de markt probeert op te schudden. Denk hierbij niet alleen aan de reiswereld, maar bijvoorbeeld ook aan de ontwikkelingen de laatste jaren bij beleggingsbanken en makelaars. De reiswereld werd opgeschud door de opkomst van online spelers. Vervolgens zijn alle spelers innovatiever en creatiever geworden. Zij zijn hiertoe gedwongen om te overleven en/of om de concurrentie voor te blijven.

De RBV verklaart de mate van concurrentie vanuit een heel andere optiek. Zij start vanuit een perfecte markt en kijk t dan welke imperfecties leiden tot verschillen tussen bedrijven. De RBV is een theorie die in eerste instantie is gericht op bedrijven en niet op bedrijfstakken. Maar met enige creativiteit is zij wel toepasbaar op bedrijfstakken. De laatste jaren is één marktimperfectie in de reisbranche aanzienlijk verminderd; de toegang tot de markt. Door het internet als nieuw distributiekanaal is de markt veel toegankelijker geworden, wat veel online nieuwkomers heeft gelokt. Hiermee is de concurrentie Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

95

toegenomen. V ia dergelijke redeneringen kan de RBV een verklaring leveren voor de mate van concurrentie in een bedrijfstak. Verschillende elementen blijven hierbij echter buiten beeld, de RBV beidt verder een beperkte leidraad voor het in kaart brengen van concurrentie . Daarvoor is het vijf krachten model beter geschikt, terwijl de hyperconcurrentietheorie expliciet aandacht heeft voor het Schumpteriaanse gedrag van bedrijven en die dynamiek die dat met zich mee brengt.

Samengevat kan worden gesteld dat de hyperconcurrentie theorie veel overlap vertoond met Porter’s positioneringtheorie. Punten die hierin aan de orde komen blijken goede verklaringen te geven voor toename van concurrentie in de reisbranche, zoals het afnemen van toetredingbarrières door de opkomst van de computer en het internet. Daarmee werd ook de toegang tot distributiekanalen vereenvoudigd. Consumenten werden machtiger aangezien producten beter te vergelijken zijn. Bij het beschrijven van krachten die de aantrekkelijkheid van een branche bepalen is de positioneringtheorie systematischer en completer. De hyperconcurrentietheorie heeft expliciet aandacht voor de invloed van kennis en dynamiek op de mate van concurrentie, terwijl de positioneringtheorie dit niet heeft. In de reisbranche spelen acties en reacties een grote rol, concurrentie op gebied van kennis speelt op de achtergrond mee. Op deze gebieden is de hyperconcurrentietheorie dus een toevoeging aan de positioneringtheorie. Ook via de RBV kan naar de rol van bijvoorbeeld kennis of het toegankelijker worden van distributiekanalen als oorzaak voor toenemende concurrentie worden verklaard. Dit vergt echter een creatieve interpretatie van de RBV, die meer gericht is op het verklaren van prestatieverschillen tussen bedrijven. 7.3.2 Verklaringen voor prestatieverschillen tussen bedrijven Van de verklaringen voor de mate van concurrentie naar verklaringen voor prestatieverschillen tussen bedrijven. Daaraan gerelateerd is de bruikbaarheid van een theorie bij strategievorming. Een theorie die goed prestatieverschillen kan verklaren is ook bruikbaar bij het vaststellen van een succesvolle strategie. De best presterende bedrijven van dit moment zijn internetspelers en gedifferentieerde traditionele reisbureaus. Op internet zijn het zowel de direct sellers a ls online reisbureaus die het goed doen. De online spelers zien het gemak van online boeken als belangrijkste pluspunt, samen met de marketing en yield management mogelijkheden die online winkels bieden. Consumenten kunnen worden bereikt via mailings, banners, reisreview- en reisinformatiesites, en gesponsorde links bij zoekmachines. Daarnaast kunnen de prijzen desnoods per uur worden aangepast. Dit gaat ten koste van het traditionele

UvA

96

reisbureau. Een uitzondering hierop is het gedifferentieerde reisbureau, wat exclusieve reizen aanbiedt zoals safari’s, compleet verzorgde reizen over de wereld of werelddelen en huwelijksreizen. Hier wil de consument duidelijk wel betalen voor extra service (Reisrevue, 2006; Rabobank, 2006).

In de hyperconcurrentietheorie worden verschillende strategieën genoemd die tot succes zouden leiden. Ten eerste is er D’aveni met zijn 7S theorie, waarbij bedrijven in zouden moeten zetten op extreme concurrentie en constant bezig moeten zijn met nieuwe zetten zoals prijsverlagingen of innovaties. Dan zijn er strategieën gebaseerd op kennismanagement (Akter, 2003) simpele regels in complexe omgevingen (Eisenhardt en Sul, 2001) en strategieën die benadrukken dat een flexibele organisatie in een dynamische omgeving de beste keus is (Harvey, e.a., 2001; Craig, 1996; Bauer & Snow, 1996). De simple rules strategie, waarin de strategie in enkele duidelijke zinnen onder woorden wordt gebracht komt in de reisbranche bijna niet voor. Een bedrijf is met een dergelijke strategie erg dynamisch omdat zij slechts aan enkele duidelijke regels vasthoudt en zich verder kan aanpassen. De geïnterviewden geven aan dat om succesvol te zijn in de reisbranche het complete plaatje moet kloppen en onderdelen van het bedrijf en strategie goed op elkaar moeten zijn afgesteld. Iets wat moeilijk in enkele simpele regels te vangen valt volgens hen. De 7S strategie van D’aveni is voor een gedeelte terug te vinden bij internetspelers. Zij lopen voorop met technologische ontwikkelingen en lokken klanten via een zeer lage prijs. Daarin zijn de price/quality en knowhow/timing arena’s van D’aveni te herkennen. Zijn andere arena (stronghold creation/innovation) komt in de strategie van deze bedrijven echter minder aan bod. De constante verandering van richting, snelheid, het constant uitdagen van de concurrentie via nieuwe wegen, wat ook aan de orde komt in de 7S strategie, is bij deze spelers minder terug te vinden. Zij maken goed gebruik van de mogelijkheden die internet biedt en buiten deze steeds verder uit, maar het is niet zo dat zij nu alweer een volgende radicale stap zetten. Wel hebben de online spelers veel oog voor de trend van het moment, welke bestemmingen zijn populair en welke niet, wil de consument all-inclusive of een Nederlands sprekende gids ter plaatse. Bij deze laatste ontwikkelingen passen de strategieën die benadrukken dat een flexibele organisatie in een dynamische omgeving de beste keus is.


97

De online bedrijven ontwikkelen zich constant en veranderen mee met de veranderende markt. Lijken onderdelen van de 7S strategie bij de innovatieve internetspelers aanwezig en succesvol te zijn, bij andere spelers is hier weinig van terug te vinden. Het is mogelijk dat de traditionele reisbureaus onsuccesvol zijn juist doordat zij een dergelijke strategie niet volgen. In de praktijk en de interviews wordt dit beeld echter ontkracht. Traditionele reisbureaus halen nu meerwaarde uit de service, expertise en persoonlijke benadering die zij hebben. Wel is het goed om ook online aanwezig te zijn, aangezien klanten zich online oriënteren. De traditionele reisbureaus verdienen hun extra kosten terug via commissies op reizen, maar daarnaast vooral via cross-selling, het verkopen van extra diensten of producten bij de geboekte reis. Cross-selling werkt face-to-face een stuk beter dan online. Het inzetten op extreme concurrentie wordt door deze bedrijven gezien als het tekenen van hun eigen doodvonnis. Zonder voldoende kennis van internetapplicaties waardoor efficiënte booking- en yield-managementsystemen mogelijk zijn, kan een bedrijf de al bestaande online spelers nooit verslaan. Daarnaast vervreemdt zij al bestaande klanten van haar, een gebrek aan service verjaagt trouwe klanten. Zohar en Morgan (1996) stellen dan ook dat er naast de strategieën waarbij een bedrijf volop mee gaat in de concurrentie of zich aanpast aan de dynamische omgeving een bedrijf ook een strategie van de-escalatie kan volgen. Door zich bijvoorbeeld op een niche te richten ontrekt een bedrijf zich aan het grote geweld. De laatste strategie past als focusstrategie in de positioneringstrategie van Porter. Naast focus onderscheidt Porter de generieke strategieën kostenleiderschap (waar maar één van kan zijn) en differentiatie. De online spelers volgen veelal een kostenleiderschap strategie, waarbij zij gebr uik maken van technologische procesvernieuwing. Ook enkele grote multinationals proberen met een merk zich te positioneren als kostenleider (bijvoorbeeld Neckerman van Thomas Cook en Arke van TUI). Binnen deze strategische groep is de meeste concurrentie. De verkoopprijs is het belangrijkste argument. Binnen deze groep zijn ook de meeste elementen van D’aveni’s 7S strategie en daaruit voortkomende dynamische strategieën te vinden. Technologische vernieuwing is de bron van de concurrentie, waarmee flinke stappen verschillende strategische richtingen uit gemaakt kunnen worden. Ook worden veel marketingsystemen gebruikt om de vraag van de consument vroegtijdig te doorgronden en te sturen.

UvA

98

De meeste multinationals richten zich met hun merken op een differentiatie strategie. Binnen deze strategie wordt de klant gelokt met een combinatie van eigenschappen van de dienst en/of het imago van de organisatie. Succesvoorbeelden zijn hier Thomas Cook (als label) en Tui (met Holland International). Ook enkele echte internetspelers proberen zich te positioneren via differentiatie, waarbij vooral marketing een grote rol speelt. Daarnaast proberen ook veel traditionele reisbureaus een strategie van differentiatie te volgen. Zij proberen zich vooral te onderscheiden via unieke eigenschappen van de dienst die zij aanbieden. Via extra aandacht, menselijk contact en service proberen zij klanten aan zich te binden. Een gedeelte van de reizigers lijkt hier echter geen behoefte aan te hebben. Zij kunnen prima, zonder deze service, online hun vakantie boeken. Voor meer exclusieve reizen lijkt de klant expertise en service wel te waarderen, wat past bij de focusstrategie. Bedrijven richten zich op een klein gedeelte van de markt en excelleren op dit gebied. In de reisbranche is deze strategie in het duurdere segment succesvol. De positioneringstrategie laat duidelijk zien dat verschillende strategieën tot succes kunnen leiden in de reisbranche. Porter zelf noemt hyperconcurrentie niet meer dan operationeel excelleren en dat is geen strategie. Dat lijkt mij te kort door de bocht. Hyperconcurrentiestrategieën benadrukken namelijk naast kostenefficiëntie ook innovatie en het uitlokken en reageren op concurrenten. De strategie richt zich op acties en reacties, op dynamiek. De strategie beperkt zich echter omdat zij voor haar slagen voor een groot deel afhankelijk is van efficiëntie. Een dergelijke strategie is dan ook aan te raden aan kostenleiders. De positioneringstrategie laat zien dat meerdere strategieën succesvol kunnen zijn, ook in een competitieve omgeving. Deze strategieën maken echter niet duidelijk waarom gedifferentieerde traditionele reisbureaus toch vaak in de problemen zitten.

Barney’s RBV geeft hier een duidelijker verhaal. De traditionele reisbureaus zijn een belangrijke resource kwijt, namelijk die van uniek distributiekanaal. Vervolgens proberen zij waarde toe te voegen via persoonlijk contact, service en kennis, maar richten zij zich wel op de complete markt. Vooral op het gebied van de bulk markten waar veel internetspelers actief zijn zien consumenten de toegevoegde waarde van het traditionele reisbureau niet. De belangrijkste resources van een reisbureau worden door een beperkte groep consumenten waardevol bevonden. Daardoor neemt de markt of voor deze grote groep bedrijven.


99

De online spelers hebben als belangrijkste resources hun techniek, technische kennis en daarop gebaseerde bookings-, yield management - en marketingsystemen. Daarnaast hebben zij als voordeel dat zij lagere kosten hebben dan de traditionele reisbureaus. Dit laatste voordeel is eenvoudig teniet te doen, door ook een online reisbureau op te zetten. De verwachting is dan ook dat er maar enkele online reisorganisaties overblijven, van de nu nog snel groeiende populatie. De overblijvers zijn diegene die s uperieure technieken hebben op gebied van boeking, yield management of marketing (reisrevue, 2006*). Op de online markt zijn naast de echte online spelers ook de grote multinationals actief. Waar de nieuwe online spelers hun kostenbesparing halen uit hun technische voorsprong en organisaties die lean and mean zijn (zo heeft Sunweb nog geen 60 vast werknemers), halen multinationals vooral voordeel uit hun naamsbekendheid, ervaring en schaalgrootte. Al maken de echte online spelers op dit gebied een inhaalsla g, terwijl de multinationals steeds vertrouwder raken met het internet en complete ICT afdelingen hebben. Daarnaast hebben bedrijven (al dan niet online ondersteund) met superieure kennis op een bepaald gebied een resource die hen veel voordeel kan brenge n. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om kennis van gebieden, reisschema’s, accommodaties, gebruiken en gewoontes van lokale bevolking of unieke contacten met leveranciers die moeilijk te kopiëren zijn. Consumenten zien dergelijk expertise als een grote meerwaarde en het is dan ook te verwachten dat deze groep bedrijven zal groeien. Samengevat geeft de RBV duidelijk weer welke resources bedrijven in staat stellen te excelleren. Dit gaat op voor de spelers die zich met veel kennis van zaken richten op hoge marges en online spelers met superieure technische knowhow. De RBV gaat echter compleet voorbij aan de presentatie naar de klant en de manier waarop een bedrijf zich af kan zetten tegen de concurrentie om haar positie te verbeteren. Hier geeft de positioneringtheorie wel antwoord op. Het dynamische gedeelte blijft in de positioneringtheorie echter achterwege. Dit is het sterke (en enige) punt wat in de hyperconcurrentietheorie uitgebreid aan de orde komt. Sterke spelers op operationeel gebied kunnen deze theorie gebruiken om tegenstanders uit te spelen en voorop te blijven. Hun tegenstanders zou juist het tegenovergestelde geadviseerd moeten worden: niet inzetten op een concurrentieslag, maar op differentiatie.

UvA

100

8.

Conclusie en discussie

8.1

Conclusie

In deze scriptie stonden de theoretische en praktische onderbouwing van het begrip hyperconcurrentie centraal. Het theoretisch onderzoek richtte zich op de vraag wat hyperconcurrentie is. Daarnaast moest zowel uit de theorie als praktijk blijken of hyperconcurrentie een toevoeging is aan de bestaande literatuur. Het praktisch gedeelte focuste op de vraag of er in de praktijk sprake is van hyperconcurrentie bij de onderzoekseenheid van deze scriptie: de Nederlandse markt van reisbureaus, en welke gevolgen dit heeft voor hun strategievorming. De theoretische en praktische tweeledigheid van het onderzoek zit ook impliciet in de onderzoeksvraag: Is hyperconcurrentie een bruikbare toevoeging aan de bestaande theorieën voor strategievorming, specifiek op de Nederlandse reisbureaumarkt?

Wanneer beschikbare literatuur over hyperconcurrentie systematisch wordt weergegeven in een model, ontstaat een beeld van een dynamische theorie gericht op overleven. Daarin verschilt hyperconcurrentie van belangrijke strategische theorieën als de resource based view en het positioneringmodel en voegt zij iets toe aan eerdere inzichten. Desondanks is de conclusie van het theoretisch gedeelte van deze scriptie dat de theorie over hyperconcurrentie niet zo uitgewekt en eenduidig bleek dat een kant en klare toepassing op een markt mogelijk is. Begrippen bleven ongedefinieerd en verbanden onderbelicht.. In deze scriptie is de theorie over hyperconcurrentie getest aan de praktijk van de reisbureaubranche. De conclusie is dat een aantal aspecten van de hyperconcurrentietheorie in de praktijk van de reisbranche terug te vinden zijn. Aan de belangrijkste eisen van D’aveni’s beschrijving is voldaan, maar dat het te ver voert om te constateren dat er hier van een aparte marktvorm of blijvend fenomeen sprake is, zoals D’aveni claimt.

Als antwoord op de onderzoeksvraag kan in zowel theorie als praktijk worden vastgesteld dat hyperconcurrentie een theorie is beschreven met oogkleppen op, zich blind starend op één idee. Daardoor is zij nogal doorgeschoten, maar geeft zij wel enkele interessante gedachten over de interacties tussen bedrijven en de gevolgen die deze interacties hebben voor een


101

bedrijfstak. Hyperconcurrentie voegt aan de bestaande strategische literatuur een nogal ruwe theorie over dynamiek e n actie en reactie toe. 8.1.1 Conclusie theorie De theorie over hyperconcurrentie bleek in deze scriptie niet zo uitgewekt en eenduidig dat een kant en klare toepassing op een markt mogelijk was. Begrippen bleven ongedefinieerd en verbanden onderbelicht. De theorie is grotendeels gebaseerd op het werk van twee mensen; Schumpeter en D’aveni. D’aveni neemt twee begrippen van Schumpeter; innovatie en ondernemingsdrang, en bouwt daar zijn hyperconcurrentietheorie op. De ideeën van Schumpeter neemt hij niet tot in detail over, maar hij beperkt zich tot de basisgedachte waarbij ondernemers een constante drang voelen te innoveren. Een innovatie betekent ook het vernietigen van het bestaande. Andere ondernemers voelen zich vervolgens gedwongen hierop te reageren. De dynamiek van de hyperconcurrentietheorie en de focus op overleven en de strijd tussen bedrijven doen haar verschillen van bestaande statische strategische theorieën. Enigszins verblind door zijn eigen hyperconcurrentielicht gaat D’aveni snel voorbij aan dergelijke processen en is hij vooral bezig te beschrijven hoe alomvattend hyperconcurrentie de wereld zal veroveren. Zo noemt hij hyperconcurrentie een aparte marktvorm en doet hij nog enkele onterechte claims. Hij stelt dat hyperconcurrentie zich op alle markten zal voordoen en een blijvend fenomeen zal blijken. Bedrijven die hun strategie hier niet op aan passen zullen de slag (of de eindeloze veldslagen) niet overleven. Dat D’aveni hier in zijn enthousiasme een beetje doorslaat is een eufemisme. Latere onderzoekers op dit gebied bouwden vrolijk verder op D’aveni’s theorie, zonder deze echt kritisch te bekijken. Het ontbreken van een heldere definitie van hyperconcurrentie wordt door hen niet eens aangestipt. Overigens was hun onderzoek vooral gericht op het bewijzen van een toenemende concurrentiestrijd (Gummesson, 1997; Fiegenbaum, Thomas en Tang, 2001 Wiggins & Ruefli, 2005, e.a.).

Een glasheldere definitie van hyperconcurrentie wordt in de literatuur niet gegeven, maar D’aveni (1994) geeft wel een uitgebreide beschrijving: “een hypercompetitieve omgeving kenmerkt zich door continue actie en reactie, terug te vinden in een sterke concurrentie op prijs en kwaliteit, korte levens - en designcycli, een toename in innovatiesnelheid om snel marktaandelen te verwerven, een afname van toegangsdrempels en een afname van schaalvoordelen als bron van concurrentievoordeel en bescherming tegen concurrentie”.

UvA

102

Deze beschrijving geeft aan dat hyperconcurrentie geen eigenschappen heeft die het een unieke marktvorm make n, ook is hyperconcurrentie geen lot wat elke markt onherroepelijk te wachten staat. In deze scriptie is duidelijk geworden dat een hypercompetitieve markt verschilt van andere markten door de grote aantallen acties en reacties die de markt laat zien. Daarmee is zij niet fundamenteel anders dan een markt met monopolistische concurrentie. Het grote aantal acties en reactie maakt echter wel een verschil voor de strategie die bedrijven voeren. Bedrijven voelen zich gedwongen in een dynamische omgeving steeds weer op elkaar te reageren en de ander af te troeven. Op dit punt legt de hyperconcurrentietheorie de vinger. De beschrijving van D’aveni laat ook zien dat hyperconcurrentie is verweven met haar oorzaken en gevolgen. Hyperconcurrentie is een effect wat zichzelf, haar oorzaken en haar gevolgen versterkt. Binnen en tussen oorzaak, gevolg en hyperconcurrentie zijn spiralen van acties die elkaar opvolgen en beïnvloeden te zien. In deze scriptie is geprobeerd hyperconcurrentie, oorzaak en gevolg uit elkaar te trekken.

De spiraal van acties en reactie die hyperconcurrentie beschrijft komt voort uit een streven van ondernemers naar innovatie, naar een voorsprong op de concurrentie. Deze beschrijving van D’aveni is geïnspireerd op uit Schumpeter’s ideeën over innovatie. De spiraal kan worden ingezet door ontwikkelingen op organisatorisch (bijvoorbeeld een toenemend belang van kennis en concurrentie op kennis), economisch (afnemende toetredingsdrempels), technologisch (revoluties zoals de opkomst van het internet en de computer) of politiek (deregulering) gebied. Gevolgen van hyperconcurrentie kunnen worden uitgesplitst naar gevolgen voor de bedrijfstak (een toename in het aantal toetreders en faillissementen, geen blijvende concurrentievoordelen) en naar strategie (meegaan met en inspelen op de concurrentieslag). 8.1.2

Conclusie praktijk

Tijdens de bestudering van de reisbranche werden in deze branche oorzaken, gevolgen en hyperconcurrentie in de vorm van toenemende actie en reactie vastgesteld. Het voert echter te ver om te constateren dat er hier van een marktvorm hyperconcurrentie sprake is.

Een belangrijke oorzaak is de ontwikkeling van het internet heeft. Reisorganisaties worden hierdoor directer tegenover elkaar geplaatst. Dit geldt zowel voor reisbureau als touroperator, maar ook onderling. Internet maakt het vergelijken van prijzen en reizen eenvoudiger. De


103

consument maakt van deze mogelijkheden gebruikt en speelde reisorganisaties daarmee tegen elkaar uit. Als gevolg hiervan is het aantal acties en reacties de laatste jaren sterk gestegen in de reisbranche. Ook zijn er duidelijke gevolgen van hyperconcurrentie: dalende marges en nieuwe toetreders en uittreders, technologische ontwikkelingen en een toenemende vijandigheid. Daarentegen konden het ontbreken van blijve nde concurrentievoordelen en de ontwikkelingen op gebied van kennis niet eenduidig worden vastgesteld en uitgelegd. 8.1.3 Conclusie strategische gevolgen Om antwoord te kunnen geven op de specifieke onderzoeksvraag: “Is hyperconcurrentie een bruikbare toevoeging aan de bestaande theorieën voor strategievorming, specifiek op de Nederlandse reisbureaumarkt?”, is de theorie gespiegeld aan de positioneringtheorie van Porter en de resource based view van Barney. De theorieën zijn vergeleken op de manier waarop zij de mate van concurrentie en individuele prestatieverschillen tussen bedrijven verklaren. De conclusie is dat het idee van hyperconcurrentie weliswaar enkele interessante gedachten over de interacties tussen bedrijven en de gevolgen die deze interacties hebben voor een bedrijfstak oplevert, maar aan de bestaande strategische literatuur niet meer dan een nogal ruwe theorie over dynamiek en actie en reactie toevoegt.

De verklaring voor de mate van concurrentie van de hyperconcurrentietheorie is voor een groot deel geleend van Porter’s theorie. De oorzaken die in het hyperconcurrentiemodel worden genoemd zijn terug te vinden in Porter’s vijf krachten model, met uitzondering van de Schumpeteriaanse innovatiedrang en ondernemingslust. Bezien vanuit Porter’s model zijn de laatste jaren een aantal krachten veranderd, zoals een afnemend benodigd startkapitaal, eenvoudigere toegang tot distributiekanalen en een toenemende macht van leveranciers en afnemers. De hyperconcurrentietheorie kijkt slechts naar een gedeelte van Porter’s model. Zo worden de toetredingbarrières en de macht van de afnemers (consumenten) besproken, maar de macht van toeleveranciers blijft buiten beschouwing. Daarmee is het vijf krachten model uitgebreider dan de hyperconcurrentietheorie. Hyperconcurrentie heeft echter aandacht voor een punt wat in Porter’s model buiten beschouwing blijft; dynamiek. In een hypercompetitieve omgeving komen spelers in een spiraal van acties en reacties terecht. Als ondernemers zijn bedrijven gedwongen (en willen zij graag) op elke kans inspelen. Daarmee jagen bedrijven elkaar op. Dit punt blijft echter te abstract om goed de invloed hiervan op de mate van concurrentie te kunnen vaststellen. Elke

UvA

104

ondernemer heeft wel een zekere drive om een kans te grijpen waarmee de concurrentie buitenspel wordt gezet. Daarmee zijn verschillen in de mate van concurrentie nog niet verklaard. Het lijkt niet waarschijnlijk dat enkele jaren geleden reisorganisaties elkaar niet wilden aftroeven, eerder is het zo dat zij daar toen geen kans toe zagen. Omstandigheden zijn de laatste jaren zodanig veranderd dat dergelijk gedrag nu wel mogelijk is. Hyperconcurrentie is tevens vergeleken met RBV en de positioneringstrategie in het verklaren van prestatieverschillen tussen bedrijven. Evenals bij het verklaren van de mate van concurrentie belicht de hyperconcurrentietheorie bij het verklaren van prestatieverschillen tussen bedrijven het belang van dynamiek, van acties en reacties. Zij raadt alle spelers aan een strategie te volgen waarin het concurrentieproces nog eens wordt versterkt. Bedrijven moeten acties ondernemen en een strategie volgen waarmee zij sneller, innovatiever en agressiever zijn dan de concurrentie. D’aveni stelt dat in een hypercompetitieve omgeving positionering enkel leidt tot het achter de veranderende feiten aanlopen; er moet juist worden ingezet op anticiperen en innoveren.

Porter stelt hier tegenover dat D’aveni’s strategie niet meer is dan operationeel excelleren en hij een beperkte kijk op strategie heeft. Het klopt dat D’aveni geen oog heeft voor andere strategieën om extreme concurrentie te ontwijken. Maar zijn strategie is niet enkel gericht op operationeel excelleren, hij heeft veel aandacht voor dynamiek. De strategie is gebaseerd op een doorgaand spel van actie en reactie waarbij men de concurrentie te snel af wil zijn. Zij geeft ook goed aan hoe bedrijven een ontwikkeling kunnen oppakken en uitbuiten, zoals het gebruik van internet door ranke (lean and mean) reisorganisaties. Deze strategie is overigens alleen aan te raden aan bedrijven die daar ook de middelen voor hebben. In Porter’s beschrijving zou een dergelijke strategie goed passen bij kostenleiderschap. In de reisbranche zijn het de innovatieve nieuwe online spelers en prijsvechters onder de multinationals die zich van deze strategieën bedienen. De traditionele reisbureaus proberen zich via focus en differentiatiestrategieën buiten het echte concurrentiegeweld te plaatsen. Dit lukt gedeeltelijk. Reisorganisaties die zich echt specialiseren weten klanten t e lokken met hun expertise. Reisorganisaties die zich op dezelfde markt richten als de prijsvechters en via een differentiatiestrategie klanten proberen te trekken hebben het moeilijk. Hun potentiële klanten zien niet goed het onderscheid tussen hen en de echte prijsvechters waardoor deze bedrijven worden meegetrokken in een actie -reactie spiraal. Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

105

Vanuit de RBV bezien hebben zij geen waardevolle resources die hen toegevoegde waarde geven, nadat het internet hun exclusieve positie (tussen touroperator en kla nt) in op de markt heeft doorbroken.

De gedifferentieerde reisbureaus bewijzen het ongelijk van de hyperconcurrentietheorie als het gaat om de dynamische strategie die zij noodzakelijk acht om te overleven in een hypercompetitieve omgeving. De gedifferentieerde reisbureaus bewijzen dat in een dynamische omgeving positionering nog steeds een goede strategie kan zijn. Ook is in de casestudy duidelijk geworden dat het in een dynamische omgeving mogelijk is blijvend concurrentievoordeel te halen en houden. Hierbij zijn de gedifferentieerde reisbureaus weer een goed voorbeeld, evenals de succesvolle internetprijsvechters. 8.2

Discussie

In deze scriptie is de theorie over hyperconcurrentie getest aan de praktijk, waarbij is gekeken naar de waarde van deze theorie bij strategievorming. In de conclusie is al uitgebreid stilgestaan bij de beperkingen en misvattingen van de hyperconcurrentietheorie. De tekortkomingen zijn ook in het theoretisch gedeelte van deze scriptie besproken. De belangrijkste punten op een rijt je: •

Onuitgewerkte begrippen: Er is geen glasheldere definitie van hyperconcurrentie, wel zijn er meerdere beschrijvingen die verschillen in duidelijkheid. Ook oorzaken en gevolgen blijven ongedefinieerd;

•

Onderbelichte verbanden: Schumpteriaanse ondernemingsdrang en innovatie zijn belangrijke oorzaken van hyperconcurrentie maar hoe zij hyperconcurrentie precies aanjagen is niet duidelijk. Ook wordt niet duidelijk uitgelegd waarom dit tot verschillen in de mate van concurrentie tussen bedrijfstakken zou leide n. Oorzaken en gevolgen lopen door elkaar en zijn niet duidelijk in kaart gebracht;

•

Onterechte claims: Hyperconcurrentie zou op elke markt voorkomen en een blijvend fenomeen zijn. Voor beide claims is geen bewijs gevonden.

Naast de beperkingen van de hype rconcurrentietheorie kent dit onderzoek haar eigen beperkingen op gebied van operationalisatie. De reisbranche is bestudeerd als stageopdracht, via interviews en rapporten van experts en instanties, er is geprobeerd op kwantitatieve manier verschillende onderdelen van de theorie in kaart te brengen. Hiervoor werden indicatoren gebruikt die afgeleiden waren van het werkelijke onderwerp. Meerdere

UvA

106

onderwerpen werden tegelijk met een indicator gemeten, wat extra problematisch is omdat de hyperconcurrentietheorie een spiraal van elkaar versterkende oorzaken en gevolgen kent. Soms waren data voor een beperkte tijdsspanne beschikbaar. Allemaal redenen waarom er soms ruis in de data zat. Als voorbeeld de operationalisatie van hyperconcurrentie zelf. Hiervoor is het aantal artikelen over actie en reactie per jaar in reisrevue als indicator gebruikt. Reisrevue zal echter niet alle acties en reacties beschrijven. Zeker de acties en reacties van kleine spelers zullen vaker buiten schot blijven. Er is niet gekeken over welke bedrijven de artikelen in Reisrevue gingen, dus dit is niet vast te stellen. De onvolledigheid van de hyperconcurrentietheorie beidt tal van mogelijkheden voor vervolgonderzoek. Vervolgonderzoek op het gebied van dynamische omgevingen met de nadruk op acties en reacties zou voor een duidelijker beeld van geschikte strategieën in zeer competitieve omgevingen kunnen zorgen. Onderzoek naar competitive dynamics doet hier al een aardige poging toe. Ook verdienen de achterliggende processen die leiden tot een toename van concurrentie extra aandacht, zoals de invloed van Schumpeteriaanse innovatie. Mogelijk verschilt de drang tot innovatie per bedrijfstak.

Ook kan het interessant zijn om te zien hoe acties en reacties in detail over meerdere jaren plaatsvinden en welke strategie voor welke speler per actie het beste werkt. In dergelijke gedetailleerde analyses moet met veel factoren per bedrijf over een langere periode (zoals de huidige positie van het bedrijf, de resources, marktontwikkelingen en de kracht van de tegenstander) rekening worden gehouden, wat te ver voor deze scriptie.


107

9.

Literatuurlijst

Akter, S.H. (2003). Strategic planning, hypercompetition and knowledge management. Business Horizons, 2: 19-24.

ANVR (2006). Kerncijfers toerisme en recreatie editie 2005. Baarda, D.B & de Goede, M.P.M. (1999). Methoden en technieken (2de druk). Stenfert Kroese: Houten.

Banens, H.M.J.H. (2000). Koersvorming in Context: Het VOC-onderzoek naar de Dynamiek van Strategievorming . Amsterdam: proefschrift Universiteit van Amsterdam.

Banens, H.M.J.H. (2005). Het Ontwerp van een Onderzoek . Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.

Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17: 99–120.

Bluiminck, B. (2006). Commissieverlaging Arke komt niet onverwacht. Reisrevue, 25(32): 11. Bluiminck, B (2006*). Touroperators gaan niet met de tijd mee. Reisrevue, 25(28): 13.

Capgemini (2005). Exploring the leisure market. Utrecht: Capgemini.

CBS (2006). Statline. URL: http://statline.cbs.nl/StatWeb/ [11-09-2006]. CVO (2006). Trends in de vakantie- en boekingsmarkt: positie van het reisbureau nader bekeken. Powerpointpresentatie. URL: http://www.cvo.nl/pres1 [19-07-2006].

Craig, T. (1996). The Japanese beer wars: initiating and responding to hypercompetition in new product development. Organization Science, 7(3): 302-321.

UvA

108

D’Aveni, R.A. (1994). Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. Free Press: New York. D’Aveni, R.A. ( 1995). Coping With Hypercompetition: Utilizing the new 7S’s Framework. Academy of Management executive, 9(3): 45-57. D’Aveni, R.A. (1998). Waking up in the area of hypercompetition. The Wasington Quarterly, 21(1): 183-196. Deloitte & Touche (2004). Consumer’s choice of channels. Deloitte & Touche: Amsterdam.

EIM (2005). Datafile reisorganisaties 2002-2004 . Eisenhardt, K.M. & Martin, J.A. (2000). Dynamic capacities: what are they? Strategic management journal, 21(10-11): 1105-1122.

Eisenhardt, K.M. & Sul, D.N. (2001). Strategy as simple rules. Harvard business review, (1): 106-116.

Eldering, P. (2005). Reisbranche moet zich terugvechten in moeilijk jaar: rationele beslissingen in 2005. Reisrevue, 24(2): 1-8.

Fiegenbaum. A., Thomas, H. & Tang, M. (2001). Linking hypercompetition and strategic group theories: Strategic manoeuvring in the US insurance industry. Managerial and decision economics 22: 265-279.

Gimeno, J. en Woo, C.Y. (1996). Hypercompetition in a multimarket environment: The role of strategic similarity and multimarket contact in competitive de -escalation. Organization science, 7(3): 322-341. Grimm, C.M., Lee, H. & Smith, K.S. (2005). Competitive Dynamics and Competitiv e Advantage. New York: Oxford university press.


109

Gummesson, E. (1997). In search of marketing equilibrium: relationship marketing versus hypercompetition. Journal of marketing management, 13: 421-430. Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business review, 68(3): 79-91. Hanssen-Bauer, J. & Snow, C.C. (1996). Responding to hypercompetition: the structure and processes of a regional learning network organzation. Organizational Science, 7(4): 413-427. Harvey, M., Novicevic, M.N., & Kiesseling, T. (2001). Hypercompetition and the future of global management in the twenty-first century. Thunderbird international business review, 43(5): 599-616. Hutjes, J.M. & Buuren, J.A. van (1992). De gevalsstudie, strategie van kwalitatief onderzoek. Boom: Meppel.

Intomart GFK (2006). Online boeken nog steeds in de lift. URL: http://www.wereldwijzer.nl/archive/index.php/t-21742.html [10-08-2006].

Jacobson, R. 1992. The ‘Austrian’ school of strategy. Academy of Management Review , 17(4): 782–807.

Klein, J. (2001). “A Critique of Competitive Advantage”. Scientific Generics: 1-12. Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 215-297.

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.

Nelson, R.R., Winter, S.G. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Belknap Press: Cambridge, MA.

UvA

110

Namara, G., Vaaler, P.M. & Devers, C. (2002). Same as it ever was: the search for evidence of increasing hypercompetition. Strategic management journal, 24(8): 261-278. NRIT (2006). Trendrapport toerisme, recreatie en vrije tijd 2005-2006. NRIT: Breda.

Pindyck, R.S. & Rubinfeld, D.L. (2001). Microeconomics (5de editie). New Jersey: PrenticeHall.

Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press: New York.

Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press: New York. Porter, M.E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review , 74(1): 61–78.

Rabobank (2006): Leisure industry study. Utrecht: Rabobank.

Reisrevue (2006). Race: branche staat op barsten. Reisrevue, 25(22). Reisrevue (2006*). Top 50 2005: Online blaakt van zelfvertrouwen. Reisrevue, 43(22).

Schumpeter, J.A. (1939). Business Cycles: A Theoretical, Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process. McGraw -Hill: New York.

Sengers, F. (2005). Goedkoop en geen gezeik. Marketing tribune, 24: 1-3.

Sengupta, J.K. (2002). Model of hypercompetition. International journal of systems science, 33(8): 669-675.

Shapiro, C. & Varian, H. (1999). Information rules: a strategic guide to the network economy. Harvard business school press: Boston.


111

Sirkin, R.M. (1999). Statistics for the social sciences (2nd edition). Calafornia: Sage productions. Smith, A.D. & Zeithaml, C. (1996). Garbage cans and advancing hypercompetition: the creation and exploitation of new capabilities and strategic flexibility in two regional bell operating companies. Organization Science, 7(4): 388-399.

Stoelhorst, J.W. (2006). Beyond competitive advantage: why resources and positioning are not enough (concept). Asmterdam: UvA.

Stuwart, T.A. (1997). Intellectual Capital. Doubleday: New York.

Sveiby, K.E. (2001). Intellectual capital and knowledge management. Url: http://sveiby.com/articles/intellectualcapital.htm (10 September 2006).

Sveiby, K.E. (2005). “Methods for measuring intangible assets”. Url: http://www.sveiby.com/articles/IntangibleMethods.htm [13 September 2006].

Tobin J. (1969). “A general equilibrium approach to monetary theory”. Journal of Money, Credit and Banking , (2): 15-29. Verschuren P. & Doorewaard, H. (1998) Het ontwerpen van een onderzoek (2e druk). Lemma: Utrecht. Wiggins R.R., Ruefli T.W. (2002). Sustained competitive advantage: temporal dynamics and the incidence and persistence of superior economic performance. Organization Science, 13(1): 81–105. Wiggins R.R., Ruefli T.W. (2005). Schumpeters ghost: Is hypercompetition making the best of times shorter? Strategic management journal, 26: 887-911. Wikipedia (2006). Vijfkrachtenmodel. URL: http://nl.wikipedia.org/wiki/Vijfkrachtenmodel [20-10-2006].

UvA

112

Yin, R.K. (1994). Case study research, design and methods (tweede editie ). Sage: New York. Zohar, A. & Morgan, G. (1996). Refining our understanding of hypercompetition and hyperturbulence. Organization science, 7(4): 460-464.


113

Bijlage 1: Interviewverslagen en interviewopzet Onderwerpe n semi-gestructureerd interview hyperconcurrentie: Intro •

Functie

•

Profielschets

•

Beschrijving bedrijf

Oorzaken: •

Belangrijkste ontwikkelingen de laatste jaren volgens respondent Doorvragen naar: o Globalisering o Individualisering o Technologische verandering/revolutie o Privatisering en deregulering

•

Hoe definieert de respondent de markt

•

Hoe ziet respondent toetredingsdrempels v/d markt en de ontwikkeling daarvan (investeringen, startkapitaal, schaalgrootte, productdifferentiatie, distributiekanalen en regelgevin g)

•

Macht van toeleveranciers, afnemers, substituten, interne concurrentie

•

Welke voordelen geeft schaalgrootte

•

Welk belang hecht respondent aan dynamische productiemiddelen en kennis: (tijdelijke werknemers, korte contracten met leveranciers)

•

Welke ontwikke lingsmogelijkheden zijn er voor personeelsleden

•

Hoe ziet respondent de verwachtingen van consumenten en veranderingen daarin.

•

Hoe is de relatie met touroperators (fee based or fixed)

Schumpteriaanse innovatie: •

Welke doelen stelt de organisatie zichzelf (op strategisch gebied)

•

Op welke manier denkt het bedrijf zichzelf het best in de markt te zetten

•

Hoeveel aandacht is er binnen de organisatie voor innovatie

•

Op welke manier wil men zich van de concurrentie onderscheiden

•

Hoelang duurt een gemiddelde productinnovatie

UvA

114

Hyperconcurrentie: •

Hoe zeer wordt de concurrentie in de gaten gehouden en gevolgd (ook ten aanzien van prijs, soort product)

•

In welke mate en op welke manier wordt er geïnvesteerd in kennis

•

Hoe snel wordt het bedrijf zelf door de concurrentie gevolg, via wat voor stappen

Gevolgen: •

Om de hoeveel tijd wordt strategie aangepast

•

Wat is de meest recente aanleiding voor een strategieverandering, is dit typerend

•

Op welke onderwerpen richt men zich vooral bij strategievorming

•

Hoe wordt de concurrentie ervaren (op een schaal van 1 tot 10)

•

En vijandigheid

•

Hoeveel patenten vraagt het bedrijf per jaar aan/hoeveel productverbeteringen voert zij per jaar door.

•

Belang kennis en kennismanagement

•

Op welke manier probeert het bedrijf de concurrentie voor te blijven

•

Wat ligt er ten grondslag aan haar concurrentievoordeel

•

Is dit een blijvend voordeel, hoe lang gaat dit op

•

Is dit terug te zien in de marges (ROI ed) en consistentie van winsten

•

Hoe ervaart de geïnterviewde de omgeving

•

In welk tempo volgen innovaties elkaar op

•

Hoeveel aandacht heeft een bedrijf hiervoor

Interviewverslag Bianca Groen – Thomas Cook Bianca Groen is vijf jaar geleden begonnen bij dit reisbureau wat toen nog een Broere reisbureau was. Sindsdien is er veel veranderd. Broere is over gegaan in Thomas Cook (TC) en Bianca is ondertussen opgeklommen tot vestigingsmanager.

TC Bussum is een directe agent van TC en dus geen franchise onderneming. Ook in de tijd van Broere was dit het geval. Het uitkopen van Broere hielp TC haar positie in Nederland te verstevigen, met in totaal ronde de 90 kantoren.

Als agent van TC krijgt TC Bussum meer commissie bij de verkoop van eigen merken Neckerman en Vrijuit. Alle touroperators zijn te boeken, maar er is onderscheid tussen


115

prefered suppliers en overige. Zo zal de Arke-gids van TUI minder snel gepakt worden nu zij haar commissie heeft verlaagd naar 5%. Schappenplan wordt aangepast aan de te ontvangen commissie. TC heeft haar eigen boekingssysteem waarmee zij toegang heeft tot alle touroperators. TC boekt nooit direct.

Overigens verschilt TC hier in van concurrenten. Zo laat D-reizen vrijwel uitsluitend de reizen zien van de tour operator waar zij de meeste commissie op krijgt en hebben zij een maximum tijd per klant, terwijl TC juist veel aandacht heeft voor de klant en probeert te verdien van cross en upselling. Voorbeelden hiervan zijn het bijboeken van een huurauto, excursie, gids of meer luxe, beter hotel, etc.

Bianca Groen ziet de 5% van Arke als een van de vele proefballonnetjes van TUI en verwacht niet dat hier veel vervolg aan gegeven zal worden. Zo heeft TUI, in navolging van de naamsverandering van Broere in TC, haar winkels allemaal omgedoopt in TUI. Toen dit geen succes bleek zijn de winkels weer overgegaan op Arke en Holland International.

Twee winkels verderop ervaart TC Bussum de directe concurrentie van TUI onder de naam reisbureau Bussum. Dit reisbureau is in tegenstelling tot TC Bussum een franchiser, die minder met marktontwikkeling bezig lijkt te zijn dan het zwaar door TC ondersteunde Bussumse agentschap. TC Bussum ziet een steeds groeiend aantal gezinnen en twee verdieners binnen lopen. Terwijl het naastgelegen TUI bureau het al jaren van een afnemend aantal zelfde klanten moet hebben.

De overgang van Broere naar TC betekende een overgang van een familiebedrijf naar een internationaal concern. Daarmee verdween de gemoedelijkheid, maar kwam een onderneming met veel aandacht voor ontwikkeling van het personeel, schaalvoordelen met toch korte lijnen binnen de organisatie. Het personeel kan via het hoofdbureau veel cursussen volgen en is verplicht er minimaal 1 per jaar te doen. Zo houdt TC haar personeel op de hoogte van marktontwikkeling, maar heeft zij ook aandacht voor persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast organiseert het hoofdkantoor veel landelijk acties (landenfestival) en is er door de kapitaalkrachtigheid ook nog ruimte voor lokale acties (mailing Disney aanbieding).

Ondanks dat het filiaal direct verbonden is met TC heeft zij nog veel eigen verantwoordelijkheid. In samenspraak met TC worden omzet targets bepaald en achteraf UvA

116

wordt er voor elk individueel reisbureau een RR opgesteld. Wel is er natuurlijk toezicht vanuit TC. Zo komt de regiomanager eens in de twaalf weken kijken en moeten grote investeringen als een verbouwing door TC wor den geautoriseerd.

TC Bussum heeft de invloed van internetaanbieders flink gevoeld. Het slechtste jaar was 2003, mede ingegeven door de economische malaise in die tijd. Sinds die tijd is de omzet van TC weer constant gegroeid en de verwachting is dat dit zo doorgaat. TC heeft zich ontwikkeld van een lay-back situatie waarin de klanten toch wel binnen komen naar een proactieve meedenkende reisaanbieder. TC verlies veel klanten voor bulkvakanties aan het internet, maar vooral met maatreizen weet zij klanten te werven. Al deze ontwikkelingen maken dat de concurrentie wordt beoordeeld met een 8 op een schaal van 10.

Om concurrerend te zijn brengt TC haar gidsen pas uit na de concurrentie. Voor sommige bestemmingen wordt zelfs geen prijs afgegeven, zodat deze constant kan worden aangepast (yield management). Deze prijzen worden door het hoofdkantoor bepaald evenals de lange en korte termijn strategie. Het hoofdkantoor verzorgt ook de TC website waar het reisbureau spin-off van ervaart. Klanten zien een reis op internet en boeken die bij het reisbureau.

Voor de toekomst verwacht mw. Groen dat kleinere reisbureau door een gebrek aan schaalvoordelen en volume uit de markt zullen worden gedrukt. Ook franchiseondernemingen zullen het moeilijk krijgen. Haar eigen reisbureau verwacht zij een grote impuls met een verbouwing waarna het bureau er moderner uit zal zien. Ondersteund met de merkbekendheid en financiële middelen van TC verwacht zij een stabiel reisbureau te kunnen exploiteren. Het stenen reisbureau brengt extra kosten met zich mee, maar daar zet TC kennis en klantvriendelijkheid tegenover. Voor nieuw startende ondernemingen ziet zij echter meer kansen op internet dan als klassiek reisbureau. Een struikelblok kan dan nog wel het contact met de tour operator zijn. Starten als direct seller betekent het nemen van grote risico’s.

Interviewverslag Janet de Frel - Thomas Cook Janet de Frel is werkzaam bij TC als Productmanager Vliegreizen Thomas Cook Nederland, vorig jaar nog projectassistent Directeur Vliegvakanties. TC houdt zich bezig met massatoerisme op het gebied van pakketreizen. Haar belangrijkste producten zijn


117

Neckermann vliegvakanties, Neckermann autovakanties, Vrij Uit Autovakanties en Thomas Cook Vliegvakanties. TC heeft 470 medewerkers op het hoof dkantoor en ca. 600 op de Thomas Cook Travel shops. Recente ontwikkeling is dat er de komende 2 jaar een reorganisatie gaat plaatsvinden, waarbij geschat wordt ca. 20% van het totaal aantal medewerkers te krimpen, via natuurlijk verloop dan wel ontslag. TC NL doet geen zaken gedaan met andere touroperators; dit gebeurt enkel op de eigen reisbureaus. Relaties met touroperators zijn wel heel nauw, vooral op yield management.

Als belangrijkste ontwikkelingen van de laatste jaren ziet Janet de Frel: •

boeken gaat steeds korter voor vertrek

•

grote druk op de marges door de vele prijsverlagingen die nodig zijn om te concurreren met de concurrenten

•

druk op de marges grotendeels veroorzaakt door toetreden van direct sellers als Corendon, Sunweb en Jiba.

Mw. De Frel over globalisering: TC is nu een wereldwijde touroperator met zustermaatschappijen in o.a. Belgie, Engeland, Frankrijk, Hongarije, Oostenrijk, Polen etc. Dit geeft ons een goed inkoopinstrument omdat er grote allotments gecontracteerd kunnen worden met hoteliers. Dit leidt echter ook wel eens tot interne concurrentie; de allotments worden gedeeld, dus wie het eerst boekbaar is, heeft de meeste kans op veel passagiers. Het gebeurt nu wel eens dat Duitsland sommige perioden in een accommodatie heeft volgeboekt en dat wij daardoor het hotel niet meer kunnen verkopen. Voordeel is dat je al snel de kleinste bestemmingen kunt aanbieden, indien je dit met meerdere markten tegelijk kan gaan doen.

Mw. de frel over individualisering: Mensen worden steeds zelfstandiger, dus zullen steeds meer op eigen houtje informatie willen vinden, dan wel op eigen houtje willen reizen, zelf willen bepalen hoe ze de reis samenstellen. Dat houdt in dat de toegevoegde waarde van een reisbureau onder druk staat. De groep senioren zal over 10/20 jaar niet meer naar het reisbureau komen, want je ziet nu al in verschillende statistieken, dat de 50+ -ers grote internetgebruikers/boekers zijn. Zelf

UvA

118

samenstellen van je reis kan door het door de touroperator invoeren van dynamic packaging systemen (bij TC ook in ontwikkeling). Technologische verandering/revolutie: Verplicht ons flexibel te worden en ‘het internet’ niet te vergeten. Ontwikkelingen op het gebied van Dynamic Packaging zijn noodzakelijk en ook in voorbereiding. Prijsbijlages zullen gaan verdwijnen en flexible pricing zal een feit zijn. Kort op de bal spelen is een must om te overleven. Privatisering en deregulering ziet mw de Frel. Als niet van toepassing voor de reiswereld.

Mw de Frel over de macht van: •

toeleveranciers: hoe groter de vraag van de consument hoe veeleisender de hotelier. 5 Jaar geleden waren garantieaccommodaties echt nodig (touroperator koopt een aantal kamers/app. in en betaalt de hotelier hiervoor, ongeacht het feit of het bezet wordt; of de touroperator het verkoopt). Deze kracht verschuift naar gelang de vraag. M.b.t. toeleverancier van vluchten: zij bieden steeds meer vluchten direct aan aan de consument. Voordeel voor ons is, dat de vluchten niet meer volgarant hoeven te worden ingekocht (risicospreiding), maar nadeel is dat de toeleverancier/luchtvaartmaatschappij tevens concurrent wordt;

•

afnemers; klant bepaalt wat wij moeten inkopen. Appartementen o.b.v. logies waren tot voor kort razend populair bij Nederlanders. Gevoel van vrijheid, elke dag ergens anders kunnen dineren etc. Momenteel zijn juist all-inclusive accommodaties heel populair; weten wat je kwijt bent aan een vakantie; zorgeloos kunnen genieten, makkelijk voor kinderen etc. Dit raakt al wel een beetje in opspraak door de populariteit van AI accommodaties bij Russen, prijs-kwaliteitverhouding etc;

•

substituten: indien het consumentenvertrouwen afneemt of enkele landen getroffen worden door terrorisme/natuurgeweld, zien we dat de autovakanties relatief goed boeken. Mensen blijven dichterbij en kiezen voor alternatieven als een weekje in een bungalow of bezoek aan pretparken dichtbij enz.

•

interne concurrentie: zoals besproken bij Globalisering. Tevens is er momenteel lichte concurrentie tussen Thomas Cook en Neckermann vliegvakanties.


119

Mw Frel ziet als voordeel voor grote bedrijven ten opzichte van kleine bedrijven de inkoopkracht (lage inkoopprijzen bij hoteliers) en de grote stoelen- en beddencapaciteit Tot voor kort, want ook Sunweb en Jiba lijken zeer lage inkoopprijzen te kunnen krijgen bij de hote liers. Bovendien durven vele hoteliers niet te kiezen voor één touroperator, waardoor online spelers als Jiba en Sunweb ook allotments krijgen in de best boekende accommodaties van andere touroperators.

Niettemin heeft TC vrij lage overheadkosten omdat enkele afdelingen internationaal opereren, zoals de reisleiding (geregeld via ons kantoor in Zwitserland; voor alle markten inzetbaar) en de contractmanagers (inkoop wordt gedaan door Belgische en Duitse inkopers).

Mw de frel over de relatie touroperator-reisbureau: deze komt steeds meer onder druk te staan. Toch is er een niet te verwaarlozen wederzijds behoefte aan elkaar. De reisbureaus kunnen niet zonder touroperators (goedkope, snel verkoopbare kant en klare pakketten; vaak niet goedkoper door slechts enkele bedden/stoelen in te kopen) en touroperators kunnen niet zonder reisbureaus (eigen kantoren ‘pushen’ onze labels en door deals met andere reisbureauketens proberen wij deze ‘push’ ook bij hen te creëren). Zij hebben bovendien een enorm (goed beschermd) klantenbestand en een vertrouwde relatie met de klant.

Mw de frel verwacht dat de vraag van de consument zal steeds complexer worden (consument is veeleisender geworden) en verwachtingen steeds groter worden (vaak niet gerelateerd aan de prijs). Men wil steeds vaker met zijn vakantie-ervaringen indruk maken op vrienden/familie. Het doel van Thomas Cook volgens mw. de Frel: zoals elk bedrijf; winstgevend zoveel mogelijk pakketreizen verkopen met een gezonde balans tussen marktaandeel en rendement. TC zet zich hierbij inde markt op haar traditioneel sterke gebieden; pakketreizen verkopen aan alle doelgroepen. Slogan: Alles kan bij Neckermann. Dit via drie kanalen: internet, reisbureau, telefonisch. TC adverteert veel, met nadruk op toeristische vakbladen, ook veel via Wegener dagbladen. Niet heel veel op tv, maar het komt wel eens voor. Thomas Cook werkt met een driejarenplan, welke jaarlijks wordt besproken en daar waar nodig wordt aangepast. Ook probeert TC zo goed mogelijk verder vooruit te kijken, maar dat is in deze branche vrij moeilijk. Per seizoen (winter en zomer; dus 2x per jaar) wordt dit UvA

120

uitgewerkt in een gedetailleerd plan per bestemming. Wat worden de passagiersaantallen, wat gaat de markt doen, wat wordt de marge. Door toenemende concurre ntie zijn de marges zeer laag geworden. De afgelopen jaren heeft TC veel nadruk gelegd op kostenbesparing, dus dat was geen optie voor rendementsverbetering. Derhalve is de strategie begin dit jaar, op voorstel van Duitsland, aangepast en zal Thomas Cook Nederland een reorganisatie ondergaan (zoals eerder al aangegeven). Door veel te investeren in automatisering, kan TC 20% van de werknemers missen. Uitgaande van 15% verloop per jaar, zal er van gedwongen ontslagen slechts in beperkte mate sprake zijn.

TC probeert zich te onderscheiden op prijs, gemakkelijk boekbaar en grote beschikbaarheid. Alleen de prijs wordt naar de klant gecommuniceerd. De overige twee punten enkel naar de reisagenten.

Mw. de Frel over innovatie: Na een tijd van kostenbesparing, wordt er momenteel veel geïnvesteerd in automatisering en vernieuwing van onze boekingssystemen en internetsites. Bovendien zijn we al vergevorderd met de ontwikkeling van een dynamic packaging systeem. Met betrekking tot de reisagent proberen wij ook steeds innoverend te zijn met onze acties, feesten, studiereizen en gidspresentaties op locatie (onze zomergidsen worden gelanceerd op één van onze bestemmingen; dit jaar gaan er ca. 500 reisagenten/eigenaren naar Lanzarote en Fuerteventura begin december). Onze studiereizen zijn sinds vorig jaar in een vernieuwend, uniek concept, waarbij de reisagent tijdens de reis wel door ons wordt begeleid, maar voornamelijk zelfstandig te werk gaat. Ze krijgen opdrachten en instructies mee en aan het einde van de middag/avond worden de ervaringen gezamenlijk geëvalueerd. We hebben het dan over reizen met ca. 70-100 reisagenten, verdeeld in kleine groepen. Dit nieuwe concept is erg goed ontvangen.

De Frel over kennis en dynamische productiemiddelen: Contracten met onze leveranciers zijn eigenlijk altijd van korte duur. Deze worden per seizoen afgesloten. Met enkele hoteliers hebben wij garantiecontracten en die zijn dan voor een jaar of 5. Ook met een luchtvaartmaatschappij willen wij wel eens een deal maken voor 2 jaar, maar dat komt niet vaak voor. Met enkele verkeersbureaus hebben we wel meerjaren Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

121

contracten. Op enkele afdelingen hebben we te maken met tijdelijke werknemers, voornamelijk call center en brochuresamenstelling (laatste valt onder Product management). Er wordt jammer genoeg heel weinig in kennis geïnvesteerd. De branche is een niet zo goed betaalde branche en dat zorgt voor veel verloop. Bovendien is de branche vrij dynamisch waardoor er nauwelijks tijd voor scholing is. Aan de andere kant blijven vaak ook veel stagiaires hangen, die vervolgens intern worden opgeleid en toch lang meedraaien (waaronder ik zelf; in 1999 begonnen als stagiaire op de afdeling Product). Afgezien daarvan zijn er voor personeelsleden wel genoeg momenten om bijgespijkerd te worden in kennis m.b.t. diverse computerprogramma’s, talen, presentatietechnieken, verkooptechnieken, communicatietraining etc. Thomas Cook beschikt over een eigen opleidingscentrum, die zowel personeel van het hoofdkantoor als van de reisbureaus traint. Ook studenten van diverse toeristische opleidingen worden regelmatig ontvangen, waarbij zij de hele dag een ‘kijkje in de keuken’ krijgen.

De concurrentie houdt elkaar scherp in de gaten volgens mw. de Frel. De concurrentie beoordeelt mw. de Frel met een 10 en de vija ndigheid met een 8. TC heeft een gezamenlijke databank waar de prijzen van alle touroperators te vergelijken zijn. Bovendien maakt TC veel gebruik van D-reizen.nl. De site van D-reizen wordt als heel goed ervaren. Natuurlijk worden ook alle prijzen met de concurrenten uitgebreid vergeleken. Zodra de nieuwe zomer- of wintergidsen uit zijn, maakt TC vele prijsvergelijkingen. Deze worden geanalyseerd en uiteindelijk komt er een besluit hoe en hoeveel TC haar prijzen gaan verlaagt. Dit resulteert in een tweede prijseditie, zoals vele touroperators deze tegenwoordig maken.

De concurrentie reageert zeer snel op TC. Kleinere organisaties kunnen helaas vaak sneller schakelen dan grote organisaties. Time-to-market is heel belangrijk en dat kan bij TC absoluut nog be ter. Toch wordt TC geroemd om onze last minute aanbod.

Interview Yuri Deutecom - Eliza was here Eliza was here bestaat nu ongeveer 6 jaar, en behoorde tot voor kort (deels) tot het TravelTrex concern. Dit concern heeft naast Eliza was here de labels/merken Jiba en DeReisgigant in haar portfolio. Laatstgenoemde labels richten zich voornamelijk op de “massa”, terwijl Eliza was here zicht juist richt op de niet-massatoeristische bestemmingen. UvA

122

Begin oktober heeft Sunweb (o.a. met het merk GoGo) de aandelen van Jiba overgenomen. Met Jiba neemt zij ook de reisgigant en Eliza was here over. Het credo van Eliza luidt als volgt; “Waar iedereen rechtsaf slaat kun je ook linksaf slaan. Via een klein smal weggetje kom je in een bergdorpje. En aan de rand van dat bergdorpje ligt een landhuis. Eigenlijk een oude boerderij. Reizen met verblijf in bijzondere accommodaties, inclusief vlucht en autohuur boek je bij Eliza was here.” Nog geheel onbelangrijk om te vermelden, Eliza was here wordt gezien als een zelfstandige organisatie, waarbij wij profiteren van de kennis die aanwezig is bij het Sunweb concern. Denk hierbij aan technologisch vlak. Daarnaast profiteren wij van het schaalvoordeel. In dit geval kan je denken aan inkoop van vluchten, en op marketing gebied, het inkopen van “media”.

Eliza was here is een online reisorganisatie, en tegelijkertijd een touroperator. Zij verkoopt reizen direct aan de consument, zonder tussenkomst van bijvoorbeeld reisbureaus. Echter op het internet werkt Eliza wel samen met derden (le es; partners), waarbij zij in de meeste gevallen een commissie ontvangen op een ‘lead’/’sale’.

Vorig jaar heeft Eliza een omzet weten te genereren van ca. 10 miljoen Euro. Wat betreft dit jaar zal dit aanzienlijk meer zijn, aangezien Eliza een behoorlijk e groei hebben weten te realiseren. Exacte cijfers zijn helaas niet bekend, mede omdat het boekjaar nog niet is afgesloten.

Het aantal werknemers bedraagt momenteel 7 personen. Dit is eveneens inclusief de directeur / eigenaar. Aangezien Eliza o.a. de administratie, reisleiding heeft uitbesteed, is dit en ietwat vertekend beeld. Zoals hierboven aangegeven werkt Eliza op tal van zaken samen met TravelTrex/Sunweb, wat de moederorganisatie is van Jiba en DeReisgigant.

Eliza was here richt zich voornamelijk op tweeverdieners, wonend in de Randstad, decision makers, leeftijdscategorie 24-49 jaar, welstandsklasse A, B1, B2, kennis van “reizen” en in grote mate interesse voor alles wat om reizen heen hangt. Denk hierbij aan lifestyle bladen, uit eten gaan (proeven van andere culturen), televisieprogramma’s met een thema “reizen”.

Yuri Deutecom is de Marketing Manager van Eliza. In deze functie is hij verantwoordelijk voor alle on- en offline marketing inspanningen van Eliza was here. Zijn dagelijkse Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

123

werkzaamhede n bestaan o.a. het opzetten van joint promotions, het maken van barter deals en het inzetten van cross -media campagnes. Deutecom ziet de markt als volgt: In de huidige markt doen grote touroperators er alles aan om marktaandeel voor zich te winnen. Hierbij leveren zij veel marges in, wat ten koste gaat van het bedrijfsresultaat. Kleine touroperators proberen zich te profileren in nichemarkten, aangezien daarbij de kans op succes vele malen groter is. De meeste bedrijven die hier niet aan toegeven zullen moeilijke tijden tegemoet gaan. Mede daarom hebben veel traditionele reisbureaus het nu erg moeilijk, aangezien zij “massa” verkopen, maar moeten vechten tegen het kanaal internet, en ook nog eens lagere commissies ontvangen van de touroperators.

De macht van de toeleveranciers (touroperators / direct sellers) is enorm. Zij verkopen vaak hun eigen kanalen. Denk hierbij aan hun eigen reisbureaus (Thomas Cook), en hun eigen site. Afnemers, in dit geval consumenten (b2c markt), zijn ook een stuk “wijzer” geworden. Zij weten de sites van de touroperators ook steeds beter te vinden. Waarom zouden zij bij een andere partij dezelfde reis boeken, en dan in de meeste gevallen ook nog tegen een meerprijs?

Substitueren zijn er nauwelijks, alhoewel deze wel steeds meer in de markt zichtbaar zijn. Een mooi voorbeeld hiervan is dynamic packaging, waarbij de consument zijn eigen reis samenstelt (hotel, vlucht, auto, verzekering, etc.). Hierbij boekt hij geen (standaard) pakketreis, maar creëert hij zijn eigen reis. Een mooi voorbeeld hiervan is te vinden op www.nl.lastminute.com.

Eliza was here, ervaart de voordelen van schaalgrootte aangezien door de schaal van Jiba gesproken/onderhandeld kan worden over betere inkoopprijzen van vluchten; er een grotere welwillendheid van airlines (als Transavia) bestaat om tot een deal te komen; en eveneens een grotere welwillendheid van derde partijen is om een samenwerking te starten. Dit zijn enkele voorbeelden, maar deze voordelen werken door in de hele organisatie, op diverse afdelingen. Deutecom over het belang van kennis bij Jiba/Elize: Momenteel maakt techniek het grote verschil in de reisbranche. Goede technische ontwikkelingen binnen een organisatie kunnen kostenbesparend werken. Minder personeel,

UvA

124

sneller handelen, betere informatievoorziening, noem het allemaal maar op. Vraag naar tijdelijke werknemers is er wel, maar niet buitenproportioneel. Korte contacten (en contracten) met leveranciers zijn wel gewenst, mede omdat partijen graag snel willen schakelen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de “last minutes” die reisorganisaties verkopen.

Door het internet is de wereld kleiner geworden denkt Deutecom. Het is makkelijker geworden contact te onderhouden met leveranciers van ver, zoals hoteliers. Ook consumenten hebben het internet ontdekt en worden steeds kritischer. Dit komt mede doordat mensen vaker reizen; vaak zelf informatie zoeken op het internet omtrent de bestemming/locatie; veelvuldig kijken naar consumentenprogramma’s, waarbij zaken die niet deugen aan de kaak worden geste ld.

Touroperators acteren mede door de opkomst van het internet en het belang van schaalgrootte steeds meer internationaal. De relatie die Jiba/Eliza heeft met partners (geen touroperators) die reizen voor ons aan “de man brengen” is veelal op basis van commissie. Deze commissie is onder te verdelen in procenten of fixed fee. Directe contacten met touroperators zijn er niet.

Over Eliza´s strategie en innovatie: Eliza was here stelt zich o.a. als doel kwaliteit(reizen) te leveren, waarbij een goede en sterke service hoog in het vaandel staan. Met de reizen die wij verkopen wordt dat ook enigszins van ons verwacht, mede vanwege het feit dat de gemiddelde reissom bij ons hoger ligt dan bij de gemiddelde touroperator die reizen aanbiedt. Daarnaast is maximale groei in algemene zin niet het belangrijkste, alhoewel wij natuurlijk wel zoveel mogelijk marktaandeel willen winnen. Het mag echter nooit ten koste gaan van de kwaliteit, service, etc.

Eliza was here heeft een zeer groot onderscheidend vermogen ten opzichte van andere touroperators. Dit is dan ook wat wij willen communiceren, onze onderscheidende aanpak. Deze aanpak zie je terug in de naam (Eliza was here), terug op de site (tone of voice) en terug in onze reizen (authentieke en traditionele accommodatie s, altijd inclusief autohuur). Eliza probeert zich te onderscheiden enerzijds door het presenteren van het product (zie website), anderzijds door het concept van Eliza was here.

Aangezien Eliza was here is “geboren” in een internettijdperk, was het al sne l duidelijk hoe en op welke wijze de producten aan de man zouden worden gebracht; via eigen website, zonder Hyperconcurrentie: mythe of fenomeen

125

gebruik te maken van het retailkanaal. Internet was (en is) namelijk de toekomst. Als ik dan kijk wat er de afgelopen 6 jaar is veranderd op strategisch niveau, is dat bijna te verwaarlozen. We streven nog steeds dezelfde doelen na, en weten elk jaar nog steeds een grote groei te realiseren. Wat betreft kostenbesparend werken, zijn er wel een aantal zaken veranderd. Maar om dit nou een strategiewijziging te noemen... naar mijns inziens niet. Echter verwacht ik voor aankomend(e) jaar/jaren wel veel wijzigingen c.q. veranderingen.

De korte termijn strategie (bijv. het opstellen van het marketingbudget) wordt aangepast per jaar, en soms per twee of drie jaar. De lange termijn strategie is voornamelijk hoe wij reizen aanbieden, wat voor reizen wij aanbieden en hoe wij deze willen presenteren via de – in dit geval – website.

Binnen de organisatie is er erg veel oog voor innovatie. Zo hebben wij als tweede partij van Nederland een geautomatiseerd systeem, waarbij wij (lees; Eliza was here) er bijna niet meer aan de pas komen bij een boeking. Voorbeeld; Een klant boekt een reis op de site van Eliza was here. Vervolgens ontvangt hij een automatische gegenereer de e-mail waarin zijn / haar reis wordt bevestigd. Vervolgens wordt er nog een mail gestuurd met betalingsinstructies en zijn / haar username voor onze “portal”. Wanneer de klant de reissom heeft voldaan, worden de reisbescheiden (wederom automatisch) klaar gezet in de portal, en kan hij / zij zelf alles uitprinten. Zowel de vouchers voor de autohuur en de accommodatie, als het vliegticket (eticket), als de reisinformatie kan hij / zij zelf uitprinten. Innovaties zijn aan de orde van de dag. Ze volgen elka ar in razend tempo op, en zijn bepalend voor reisorganisaties en touroperators. Deutecom over concurrentie: Voor het volgen van de concurrent en klant wordt gebruik gemaakt van: marketing research (/intelligence); enquêtering; workshops; het lezen van vakliteratuur, etc. De concurrentie ligt (spreekwoordelijk) altijd op de loer. Als het gaat om het starten van “nieuwe business activiteiten”, als het gaat om overnames en als het gaat om technische innovaties. De concurrentie volgt (in dit geval) Eliza was here op de voet. Hoe zij dit doen verschilt per keer. Veelal door lectuur, onderzoekgegevens, behaalde successen die in de media verschijnen, noem het maar op.

UvA

126

De strategie richt zich vooral op de volgende vragen: Hoe zetten wij het product in de markt?; hoe willen wij dit communiceren?; hoe kunnen wij een maximale groei weten te realiseren, waarbij wij ons concept staande weten te houden, en kwaliteit en service nooit uit het oog verliezen?; waar liggen de kansen en bedreigingen?; etc.

In cijfers: Een 9 op een schaal van 10 is hier zeker op zijn plaats. Persoonlijk zie ik iedereen met een zak geld als een concurrent, zeker als je kijkt wat de consument wil... “een reis boeken”. Stel iemand wil op vakantie, en het liefst met Eliza was here. Nu blijkt dat wij geen beschikbaarheid (= geen aanbod) meer hebben, dan boekt zo’n consument naar alle waarschijnlijkheid bij een andere touroperator. Aangezien wij een uniek concept hebben dat geen enkele andere reisorganisatie aanbiedt, hebben wij in theorie geen directe concurrenten. Toch heeft deze klant wel geboekt bij een andere partij (bijv. Neckermann), mede omdat hij / zij echt op vakantie wil(de). In dit geval zie ik in algemene zin elke touroperator die reizen aanbiedt naar min of meer de dezelfde bestemmingen, tegen een zelfde prijsniveau, als een concurrent. Natuurlijk valt dit veel meer uit te diepen, maar hier komt naar mijns inziens in het kort op neer.

Mede door de vele overnames, nieuwe initiatieven in de reisbranche kan je stellen dat er veel vijandigheid heerst. De markt is vol, en momenteel is het aanbod vele malen groter dan de vraag. Hierdoor heerst een grote vijandigheid ten opzichte van touroperators en reisorganisaties in de markt.

Het belang van kennis en kennismanagement is groot, maar speelt ge en centrale rol. Als organisatie weten wij wat we verkopen; weten we klanten te informeren; weet iedere afdeling zijn voordeel te halen uit kennis... Maar daar is dan alles wel mee gezegd.

De marges van Eliza zijn nu nog laag. De reden hiervan is voornamelijk dat wij een relatief nieuwe speler zijn op de markt, en wij graag een gezonde groei willen realiseren.

Interviewverslag onafhankelijk reisbureau Dit onafhankelijke reisbureau heeft vijf filialen in de randstand en een omzet van 25 miljoen euro. Zij handelt met alle touroperators en incidenteel organiseert zij zelf een reis. Dit gebeurt dan vooral als touroperators dergelijke reizen niet of van onvoldoende kwaliteit aanbieden.


127

Dit onafhankelijke reisbureau richt zich op alle reizigers, maar heeft een lichte voorkeur voor het hogere segment gezien de expertise die zij bezit. De laatste jaren merkt dit reisbureau dat klanten ook steeds minder komen met vragen over bulkbestemmingen. De consument komt vaker langs voor de alternatieve vakantie, qua bestemming (exotische oorden) of opzet (rondreis, verzorgd weekend naar Europese hoofdstad inclusief avondjes uit). De verwachtingen van de consument wordt hier steeds hoger. Zij komt naar het reisbureau voor expertise en verwacht die dan ook. Hiervoor wil zij dan ook wel betalen. Voor minder exclusieve reizen veracht zij vooral een lage prijs.

Een belangrijke oorzaak voor alle relevante ontwikkelingen de laatste jaren ziet dit reisbureau in de opkomst van het internet. Hierdoor zijn toetredingsbarrières gedaald en is de concurrentie toegenomen. De consument is veeleisender geworden. De concurrentie wordt beoordeeld met een 9 evenals de vijandigheid. Bedrijven reageren op elkaar op gebied van prijs en promoties, maar ook met nieuwe producten. Innovaties zijn er op boekingsgebied vooral op internet, maar ook de acties vernieuwen evenals de aangeboden producten. Bedrijven reageren snel op elkaar.

Dit reisbureau is vooral bezig met het ontwikkelen van haar rol als expert en ontwikkelt dan ook haar kennis op dit gebied. Op dit moment biedt zij nog een zo breed mogelijk assortiment aan. De voorkeur voor bestemmingen is elk jaar weer moeilijk te voorspellen. De consument veranderd snel en onverwacht van voorkeur.

De marges die zij van touroperators ontvangt worden langzaam maar zeker uitgekleed, ook worden er steeds vaker eisen gesteld qua verkoopvolume. Mede daarom organiseert zij steeds meer reizen direct. Op dit moment doet zij dit enkel voor bestemmingen waarvan zij zeker is dat zij de reizen verkoopt zodat het r isico wordt beperkt.

Sinds de opkomst van het internet zij n de marges voor dit bedrijf snel afgenomen en zij heeft nog steeds moeite het hoofd boven water te houden. De laatste jaren heeft dit bedrijf veel soortgenoten zien verdwijnen, terwijl het aantal internetspelers toeneemt. De ontwikkelingen in de markt doen haar overwegen zich te gaan specialiseren en meer op de meer luxe

UvA

128

rondreizen te gaan richten. Marges zin hier hoger en consumenten waarderen de rol van het reisbureau bij dit soort producten meer. De strategie van het bedrijf is gebaseerd op positionering. Op dit moment lukt het haar echter nog niet zich goed te onderscheiden. Dit komt vooral door haar brede aanbod, waarin zij ook in de prijzenslag mee moet gaan. Zij organiseert ook veel acties om de aandacht van de consument te trekken. Het voortouw nemen in de concurrentieslag ziet zij helemaal niet zitten. Dit zou haar doodvonnis betekenen, Aangezien zij niet efficiënt genoeg kan opereren en niet groot genoeg is.


129

Bijlage 2: Toelichting statistische analyses 2.1

Correlatieberekening volumegroei BBP, consumentenvertrouwen en volumegroei

overnachtingen (hfd 5.3 cyclische markt) Voorwaarde: aangezien sample <30N, maar >12N (ondergrens voor parametische testen, aldus Sirkin, 1999) toetsing normale verdeling (weliswaar geen toetsing bivariate normale verdeling maar een benadering). Shapiro-Wilks toets voor normaliteit (kritieke waarbij = 0,866 bij sig. = 0,005): Kolmogorov-Smirnov(a) Statistic Df Sig. ,186 13 ,200(*)

BBP volumegroei Overnachtingen ,194 volumegroei Consumentenvertrouwen ,179 * This is a lower bound of the true significance. a Lilliefors Significance Correction

Shapiro -Wilk Statistic df ,941 13

Sig. ,477

13

,193

,914

13

,208

13

,200(*)

,940

13

,453

Consumentenvertrouwen intervenieert in relatie BBP en overnachtingen: Control Variables Consumentenvertrouwen

BBP volume groei

Correlation Significance (2-tailed) Df

BBP volume groei 1,000 . 0

O vernachtingen volume groei Overnachtingen volume groei

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

BBP volume groei 1

,825(**)

13

,001 13

Overnachtingen volumegroei Overnachtingen volume groei

Pearson Correlation


Consumenten vertrouwen 1

,839(**)

13

,000 13

Consumenten vertrouwen Consumenten Vertrouwen

Pearson Correlation


UvA

Overnachtingen volume groei ,302 ,340 10

BBP volume groei 1

,896(**)

13

,000 13

130

2.2

Correlatieberekeningen met prijsontwikkeling pakketreizen (hfd. 6.1.1.1)

Non-parametische berekeningen (aangezien N<12) van correlaties: Bruto binnenlands product Prijsontwikkeling pakketreizen

Spreaman’s -,243 rho Sig. ,498 (2-tailed) N 10 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Consumenten prijs index

Georganiseerde reizen

,854(**)

-,494

,002

,213

10

8

Grafische weergave BBP en prijsontwikkeling pakketreizen: 6,6

8 6

3,4

4 2

0,2

4,3

3,9

1,1

1,6

4,7

4,2

3,9 3,3 1,9

1,8

0,1

0

2,3

2

0,3

-0,5

1,5 0,4

-2 1996

1997

1998 BBP

2.3

1999

2000

2001

2002 2003

2004

2005

Prijsontwikkeling pakketreizen

Berekeningen bij schaalvoordelen (hfd. 6.1.1.2)

Shapiro-Wilks toets voor normaliteit (kritieke waarbij = 0,930 bij sig. = 0,001):

Brutomarge Brutomarge (omzet < 5.000.000) a Lilliefors Significance Correction

Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk Statistic df Sig. Statistic df Sig. ,197 442 ,000 ,817 442 ,000 ,217 345 ,000 ,778 345 ,000

Non-parametische toets, Kruskal-Wallis test: Brutomarge Chi-Square 21,697 Df 3 Asymp. Sig. ,000 a Kruskal Wallis Test b Grouping Variable: Omzetgrootte

Non-parametische correlatie toetsen: Brutomarge (Compleet sample) Omzet

Kendall's tau_b Correlation Coefficient Sig. (2-t ailed) N Omzet Spearman's rho Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Brutomarge (voor omzet > 5.000.000)

-,053

,165(**)

,102 429

,000 275

-,084

,239(**)

,084 429

,000 275


131

2.4

Correlatieberekeningen bij productdifferentiatie (hfd. 6.1.1.2)

Shapiro-Wilks toets voor normaliteit (kritieke waarbij = 0,930 bij sig. = 0,001): Kolmogorov-Smirnov(a) Statistic ,267

Df

Omzet dienstverlening Verkoopkosten ,260 dienstverlening a Lilliefors Significance Correction

Shapiro-Wilk

172

Sig. ,000

Statistic ,582

172

,000

,664

Df 172

Sig. ,000

172

,000

Non parametische toetsen voor correlatie omzet en verkoopkosten dienstverlening: Verkoopkosten dienstverlening Omzet dienstverlening

Kendall's tau_b

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Omzet Spearman’s rho Correlation dienstverlening Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

,782(**) ,000 172 ,929(**) ,000 172

Sample omzet en verkoopkosten totale branche reisorganisaties is te klein voor parametische toetsen. Correlatie voor omzet en verkoopkosten van reisorganisaties: Markt totaal Verkoopkosten

Verkoopkosten

2.5

Kendall’s tau_b

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Spearman's rho

-,400 ,327 5 -,600 ,285 5

Berekeningen bij kennisfactoren (hfd. 6.1.1.3)

Shapiro-Wilks toets voor normaliteit (kritieke waarbij = 0,930 bij sig. = 0,001): Kolmogorov-Smirnov(a) Statistic Immateriele ,430 activa Tobin´s q ,290 a Lilliefors Significance Correction

df

Shapiro-Wilk

Sig.

Statistic

df

Sig.

574

,000

,163

574

,000

574

,000

,334

574

,000

Non-parametische toets, Kruskal-Wallis test:

Chi -Square df Asymp. Sig. Grouping Variable

Tobin´s q 3,080 2 ,214 Tijdslijn

Immateriële activa 1,114 2 ,573 Tijdslijn

UvA

Tobin´s q 35,651 2 ,000 Bedrijfsgrootte

Immateriële activa/totale activa 27,636 2 ,000 Bedrijfsgrootte

132

Non-parametische toetsen voor correlatie bedrijfsgrootte met Tobin’s q en immateriële activa/totale ac tiva:

Kendall´s tau-b

Immateriële activa/totale activa ,215(**) ,000 578 ,172(**) ,000 578

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Spearman's rho Bedrijfsgrootte Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

2.6

Bedrijfsgrootte

Tobin´s q ,217(**) ,000 574 ,174(**) ,000 574

Analyses van artikelen in reisrevue (hfd 6.2)

Shapiro-Wilks toets voor normaliteit (kritieke waarbij = 0,930 bij sig. = 0,001): Kolmogorov-Smirnov(a) Statistic df Sig. Artikelen ,212 163 ,000 a Lilliefors Significance Correction

Statistic ,885

Shapiro -Wilk df 163

Sig. ,000

?² test voor verschil tussen aantal artikelen naar jaar: Artikelen Chi21,160 Square(a) df 5 Asymp. Sig. ,001 a 0 cells (,0%) have expected frequencies less than 5. The minimum expected cell frequency is 27,2.

Friedman en Kendall´s W test voor verschil in arena’s en soort actie: Friedman N Arena Soort actie

2.7

6 6

Chi-square 1,444 10,333

Kendall´s W df 2 2

Asymp. Sig. ,486 ,006

N

Kendall´ sW 6 ,120 6 ,861

Chi square 1,444 ,914

df 2 68

Asymp. Sig. ,486 ,006

Analyses bij blijvende concurrentievoordelen (hfd. 6.3.3.1)

Shapiro-Wilks toets voor normaliteit (kritieke waarbij = 0,930 bij sig. = 0,001): Kolmogorov-Smirnov(a) Statistic df Sig. Netto marge 2002 ,202 68 ,000 Netto marge 2003 ,177 68 ,000 Netto marge 2004 ,152 68 ,000 a Lilliefors Significance Correction

Statistic ,884 ,914 ,919

Shapiro-Wilk df 68 68 68

Sig. ,000 ,000 ,000

Non-parametische test gepaarde waarnemingen, friedman Test: N Chi-Square df Asymp. Sig.

68 2,163 2 ,339


133

Non-parametische correlaties: Netto marge 2002 Kendall's tau_b

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Netto marge 2003 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Spearman's rho Netto marge 2002 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Netto marge 2003 Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

2.8

Netto marge 2002

Netto marge 2003

Netto marge 2004

1,000

,541(**)

,414(**)

. 69

,000 68

,000 69

,541(**)

1,000

,499(**)

,000 68

. 136

,000 136

1,000

,687(**)

,550(**)

. 69

,000 68

,000 69

,687(**)

1,000

,622(**)

,000 68

. 136

,000 136

Analyses van marges naar bedrijfstak (hfd. 6.3.1.4)

Non-paramteische (N<12) gepaarde t-toets: Z Asymp. Sig. (2tailed)

RTV CV – TRV -2,023(a)

Netto marge CV – netto marge -1,753(b)

,043

,080

a Based on positive ranks b Based on negative ranks c Wilcoxon Signed Ranks Test

UvA

134

Bijlage 3: Artikelen over acties en reacties in Reisrevue 2001 -2006 2006 tot Oktober WEER OPHEF OVER DYNAMIC PACKAGING VAKANTIEXPERTS OPENT DEUREN IN GRONINGS NOORDERPOORTCOLLEGE EASYCRUISE TWO BOKST OP TEGEN 'BELEGEN IMAGO' TUI VREEST REISBUREAU-BOYCOT ARKE NIET EASYCRUISE ZOEKT SAMENWERKING MET NEDERLANDSE REISBUREAUS HI REISBUREAU RENE LANCEERT WEBSITES COMMISSIEVERLAGING ARKE KOMT NIET ONVERWACHT TUI WIL WHITE LABELING AANBIEDEN AAN RETAIL CARIBBEANSPECIALISTEN ONLINE KUONI NEDERLAND GAAT OVER DE GRENS 'WIE EEN REISBUREAU HEEFT, KOOPT WAVERUNNER' FADIRO LANCEERT MIJNREISOVERZICHT.NL ALS KLANTENBINDER VAKANTIEKAART.NL OPNIEU W IN DE FOUT WAVERUNNER -NET: HALF MEI EERSTE AANSLUITING CENTER PARCS-STRATEGIE: 'GROTERE ROL REISBUREAU' DE JONG INTRA WIL WEER POSITIEVE 'KLIK' BIJ REISVERKOPERS EN KLANTEN SGR HEKELT FAILLIET ORION MUNCKHOF-OVERNAME UNIGLOBE VENLO EURAM NU OOK BIJ ANWB-REISWINKELS SOPHUS TRAVEL WIL VERKOPEN VIA REISBUREAUS OLYMPIA: AL 60 PROCENT VAN KORTE VRAGEN VIA DE CHAT REISBUREAUS HOUDEN STEEDS VAKER EIGEN VAKANTIEBEURS ITAC BIJT VAN ZICH AF AIRTRADE ZET HOOG IN MET TRAVELPACKAGER ZELFSTANDIGE REISAGENT WIL NIEUWE PRODUCTEN SUDTOURS VAART NIEUWE KOERS: KEUZE VOOR MINDER RISICO EN MEER NICHES 'REISADVISEUR MOET STEEDS VERDER GAAN OM TE VOLDOEN AAN SERVICE-EISEN KLANT' TUI-COOK: 'E-BATTLE OF THE GIANTS' PRIJSOFFENSIEF LUFTHANSA, OOK MET DUSSELDORF

2005 'NATUURLIJK SCHUIVEN WIJ OOK OP NAAR INTERNET' REISBUREAU VAN GERWEN STAPT OVER NAAR TOERKOOP TUI INVESTEERT 6 MILJOEN IN RESTYLING 'IEDER VOOR ZICH TEGEN ELKAAR: MARGES ZELF CREATIEF OPSCHROEVEN' PANEL OVER 2010: 'HET IS EROP OF ERONDER' GRAMSMA: 'NIEUWE SLOGAN GEEFT OAD MEER EMOTIONELE LADING' VAKANTIEKAART.NL WEKT ERGERNIS IN BRANCHE BREAKINGNEWS: TOUROPERATORS CLAIMEN ZES TON BIJ JOHAN WINNEMULLER AIR BERLIN BLIJFT REISBUREAU TROUW VAN STAR TRAVEL NAAR TOERKOOP EN ITAC WIJZIGING LUCHTVAARTMAATSCHAPPIJ DE EERSTE STAP NAAR 10 PROCENT: PITTIGE VERKOOPTRAINING VOOR VICE VERSA NIEUWE NAAM VNC ASIA TRAVEL BENADRUKT SPECIALISME RELATIE REISBUREAU-TOUROPERATOR: 'IT TAKES 2 TO TANGO' VAN BRUSSEL GOOIT HANDDOEK IN RING: GLOBE KOOPT


22-09 15-09

Arena Actie/reactie 1 Actie & reactie 2 Actie

15-09 08-09 25-08

3 1 3

Actie Actie & reactie Actie

11-08 11-08 28-07 30-06 30-06 09-06 12-05

2 1 3 2 3 2 2

Actie Actie Actie Actie & reactie Actie Actie & reactie Actie & reactie

05-05 05-05 28-04 21-04

1 2 3 1

Actie & reactie Actie Actie Reactie

14-04 14-04 07-04 07-04 03-03 03-02 20-01 04-01

1 3 3 3 2 2 1 2 2 3

Reactie Actie Reactie Reactie Actie Actie Actie & reactie Actie Actie & reactie Actie

1

Actie & reactie

1 1

Actie & reactie Actie & reactie

14-12 14-12 07-12 07-12

2 2 2 1

Actie & reactie Actie Actie Actie & reactie

07-12 07-12

3 3

Actie & reactie Actie

16-11 09-11

2 1

Actie & reactie Reactie

04-11 04-11 04-11 21-10

3 3 2 3

Reactie Actie & reactie Actie & reactie Actie

21-10 21-10 21-10

3 1 1

Actie Actie & reactie Actie & reactie

135

CLUB MED OP JACHT NAAR UPMARKET -BOEKINGEN CORENDON LAAT DOCHTER SPIRIT TRAVEL LOS HUIZENSPECIALIST VILLA TRAVEL GELOOFT HEILIG IN DE VERKOOPKRACHT VAN HET REISBUREAU CENDANT -TOPMAN WILSON: 'BEPERK KEUZE VAN KLANT OP MAAT MANAGEMENTTEAM TRAVEL TREND: 'NIET LULLEN MAAR POETSEN' OAD WIL WEL 300 REISBUREAUS WINTERSPORT KOMEND SEIZOEN PARADEPAARDJE VAN OAD GERRIT SLOT: 'KEIHARDE GARANTIE DAT HI NIET DIRECT GAAT' DE JONG INTRA VAKANTIES BELOONT TIPS REISADVISEURS AANDEEL VERKOOP VIA REISAGENT STIJGT BIJ NOVASOL TOERNET WIL ZICH AFSPLITSEN VAN TRAVEL-NET TRAVEL-NET ZIET GEEN TECHNISCHE OF COMMERCIELE REDEN VOOR AFSPLITSING VAN 'TOERNET' ELLEN SLOT NAAR VAKANTIEXPERTS VAKANTIEXPERTS PRIJZENSLAG IN: 'GEKKER DAN GEK'- WEKEN MVO TRAVEL WIL 75-80 PROCENT VIA REISBUREAU VERKOPEN VRA WIJST DIRECTE INCASSO RESOLUUT AF EN DOET VOORSTEL MODEL REISADVISEUR AAN HUIS' BLIJKT SNELGROEIENDE F ORMULE SPEEDWELL ONDERZOEKT PRIJSBINDING: 'TOUROPERATOR MAG AGENTENKORTINGEN WEL VERBIEDEN SLECHT JAAR BRANCHE, MAAR BESTE JAAR VOOR INTERNOORD DO IT... OVER KRACHT VAN JONGERENREIZEN: 'LIEFST SCHREEUWEN WE 'T VAN DE DAKEN' LIGTHART: REISBUREAU KAN SCOREN MET GEZONDHEIDSREIS D-REIZEN: BETROUWBAAR IMAGO BBI TRAVEL LANCEERT LOWCOST -PAKKETREIZEN OP MAAT DIRECTSELLER SIMBO OP REISBUREAUSCHAP TRAVEL-NET WIL MET INTERNET -OPTIE EN GRATIS BELLEN 50 PROCENT GOEDKOPER WORDEN TRAVEL-NET: DEAL MET D-REIZEN DEBAT THOMAS COOK: AGENTEN TEGEN FLUID PRICING

2004 TWEE LEDEN VELUWEGROEP IN HET NIEUW GA DE STRIJD AAN OP INTERNET! DFDS WIL BANDEN MET REISAGENT VERDER AANHALEN LOWCOST TICKETS VIA HET REISBUREAU REISWINKELKETEN VAKANTIEDISCOUNTER HEEFT 'BEPERKTE LEVENSDUUR' DE JONG STOPT ZUID-AMERIKA 'SENIOR BLIJFT REISAGENT OOK TROUW IN 2010' HOTELPLAN.NL ONLINE VIA AGENT VAKANTIEXPERTS: PRIJSGARANTIE 'ONDER DE TIEN MIJ NIET GEZIEN' GEFLOPT REISWEBTRAVEL UIT DE LUCHT KNOWLEDGE IS POWER... 'MEERWAARDE ZIT IN PRODUCTKENNIS VAN MEDEWERKERS' D-REIZEN DREIGT GORCUMS MET ZAAK NETTO REIZEN ALS PRIJSVECHTER TEGEN DIRECTSELLERS OLYMPIA LANCEERT PRIJSMERK NETTO REIZEN VAKANTIEXPERTS WIL MEER FRANCHISE MEGA-ALLIANTIE 'SCHRAPPEN OP SCHAP EN EIGEN INKOOP' 'STEMPELKAARTEN VOOR KLANTENBINDING' BA-TOPMAN ACHT 50% WEBSALES MOGELIJK, MITS YIELD OK IS

UvA

07-10 30-09 23-09

3 2 2

Reactie Actie Reactie

23-09

3

Actie

2

Actie

12-08 29-07 29-07 29-07 24-06 20-05 20-05

3 2 3 2 3 3 1

Actie & reactie Actie Reactie Actie Actie Actie Reactie

20-05 13-05 06-05 15-04

1 1 2 1

Actie Actie & reactie Actie Actie & reactie

15-04 08-04

2 1


25-03 18-03

1 3

Actie Actie

18-03 18-03 11-02 28-01 07-01

3 2 2 3 1

Actie Actie Actie & reactie Actie Actie

07-01 07-01

3 2


30-12 27-08 27-08 20-08 13-08

2 2 3 3 3

Actie Actie & reactie Actie Actie Reactie

18-06 04-06 28-05 29-04 23-04 23-04 16-04

3 3 2 1 1 2 2

Reactie Actie Actie Actie & reactie Reactie Reactie Actie & reactie

16-04 09-04 09-04 02-04 02-04 02-04 26-03

1 2 2 2 3 2 3 2

Actie & reactie Reactie Actie & reactie Actie Reactie Actie & reactie Actie Actie

136

BUDGETAIR GROEIT UIT TOT VOLWAARDIG LOW-COST ALTERNATIEF RENT A CASA BLEEK NIET BESTAND TEGEN CONCURRENTIE TOESLAGENFESTIVAL EN PRIJSBIJLAGEN: GRRRRRRRRRR!,

2003 TUI MAAKT NIEUWE WEBAFSPRAKEN MET COURTESY CLUB TELETOURS IS FAILLIET MAALTIJD BIJ DUTCHBIRD 8 EURO STATION CENTRAAL (TUI) SNEUVELT 'DYNAMIC PACKAGING VERSTERKT POSITIE AGENT' AIRTRADE EN PYTON STARTEN JOINT-VENTURE WAVERUNNER BV ROTTINK LANCEERT MET VAKANTIEXPERTS 'REISBUREAU VAN TOEKOMST' EN CULTUUROMSLAG WEBVERKOPER PHAROS LUIDT 'EINDE VAN HELFT REISBUREAUS IN ' ELVIA MAAKT OMSLAG NAAR HULPVERLENING EN PRIVATE LABELS MARGE-MIX VERGELIJK.NL BREIDT REISAANBOD UIT THOMAS COOK NIEUW DM-MERK VOOR EIGEN REISBUREAUS EN INTERNET TUI WIL KLACHTEN MET BELEID TERUGDRINGEN SBSTRAVEL.NL: NIEUWE PORTAL OP BASIS T -CRS WEBSITE VRIJ UIT: ALLES REALTIME 'WACHTTIJDEN JAGEN KLANT NAAR INTERNET' SIMONS BIJ RMC: 'TRAVEL EXPRES GAAT AGENTEN NOG MEER ONDERSTEUNEN' RABO VALT UITEEN TOERKOOP ZET KOERS OP GROEI: JAARLIJKS 10 -15 WINKELS ERBIJ TOERKOPERS BOUWEN EIGEN BOEKINGSPAKKET DISCUSSIE DIRECTE WEBVERKOOP OOK BIJ OAD REIZEN EN TUI NEDERLAND DE MEER (TUI): 'ZONODIG SPREKEN WE ONZE OORLOGSKAS AAN' TOUROPERATORS VECHTEN OM BETAALBARE KWALITEITSBEDDEN IN OOSTENRIJK REPUTATIE EN COMMISSIE MOETEN DTI AAN DE TOP HELPEN

2002 TRENDS TUI WIL MET STATION CENTRAAL VOORAL EERST LEREN BASIQAIR.COM GAAT OOK AUTOHUUR EN HOTELS VERKOPEN HOTELIERS SLAAN ALARM: 'PRIJZENSLAG BEDREIGT ALL INCLUSIVE VAKANTIES' P&O FERRIES: 'DYNAMIC PRICING VERDER VERFIJNEN' MYTRAVEL NEDERLAND STELT ZICHZELF TER DISCUSSIE 'KLM IS PARTNER DIE OVERSPEL PLEEGT' DUITSE EN BRITSE SUCCESFACTOREN: FEES, MOTIVATIE, MULTICHANNEL EN SAMENWERKING STAR TRAVEL GAAT WEKELIJKS STUREN 'MET WAVERUNNER VERDUBBELING PRODUCTIVITEIT' THOMAS COOK GAAT FLEXIBELER INSPELEN OP VERWACHTE LAST MINUTE-GROEI WORLDSPAN SLUIT DIRECTE VERKOOP UIT TUI GEEFT VOORRANG AAN EFFICIENT BOEKENDE AGENT


1

Actie & reactie

1 3


19-12 19-12 12-12 12-12 05-12 28-11

2 1 2 2 2 2

Actie Reactie Actie Actie & reactie Actie & reactie Actie

28-11

2

Actie

21-11

2

Actie & reactie

14-11

3

Actie

24-10 24-10 26-09

3 2 3

Actie Actie Reactie

29-08 18-07 20-06 04-06 30-05

2 2 2 2 3

Actie Actie Actie Actie & reactie Actie

23-05 25-04

1 3


21-02

2 2


1

Actie & reactie

1

Actie & reactie

1

Actie

20-12 20-12 13-12 06-12

1 2 3 1

Actie & reactie Actie Actie Actie & reactie

06-12 06-12 22-11

2 3 1 2

Actie Reactie Reactie Actie & reactie

15-11 07-06 15-03

3 2 1

Actie Actie Actie & reactie

15-03 15-02

2 1

Reactie Actie

137

'MEER FIRST CHOICE-PRODUCTEN OP NEDERLANDSE MARKT' HOTELPLAN WIL OOK TOP OF MIND WORDEN VOOR ZONVAKANTIES EU THOMAS COOK BLAAST FRANCHISEKANTOREN NIEUW LEVEN IN 'ONAFHANKELIJK' MARTINAIR VALT POSITIE TRANSAVIA AAN PRIJSVECHTER ZET 'EINDELIJK' VOET OP NEDERLANDSE BODEM

2001 ZELFSTANDIGE REISAGENT WIL BAAS IN EIGEN HUIS BLIJVEN 'THOMAS COOK DRAAIT ONS EEN RAD VOOR OGEN' 'DE AGENT PROFITEERT MINSTENS NET ZOVEEL ALS WIJ' HOTELPLAN WIL RISICO'S MIDDELLANDSE ZEE VERKLEINEN: MINDER GARANTIES 'REISBUREAU EN OUTDOORWINKEL GAAN PRIMA SAMEN' 'VERKOOP REISVERZEKERING VIA C1000 NIET BEDREIGEND' TRAVEL UNIE LAAT BASIQ AIR KEIHARD VALLEN TRANSAVIA VLIEGT MET BASIQ AIR SIMPEL EN SO EPEL DRIEKWART REISAGENTEN TOCH NIET EENS MET KLM -FEE EBOOKERS ZOEKT SAMENWERKING MET REISAGENTEN OAD GAAT MARTINAIR-CHARTER MET SCHERPE PRIJZEN OOK OP DUITSERS RICHTEN 'VERKOOP DOORLOPENDE REIS- EN ANNULERINGSVERZEKERING, ANDERS DOEN ANDEREN HET' 'GEEN SLECHT RESULTAAT VOOR DE REISBRANCHE' FOX WIL GROEIEN VIA INTERNET DE VELUWE GROEP BLIJFT OP HAAR EIGEN KRACHT VERTROUWEN 'IK HEB EIGENLIJK AL 25 JAAR GEEN BESTAANSRECHT' HOLIDAY LAND GAAT KETEN VAN VIJFTIEN REISCAFES OPZETTEN

UvA

15-02 8-02

2 1


04-01

1

Actie & reactie

1 1


21-12 21-12 07-12 23-11

3 2 2 2

Actie & reactie Reactie Actie Actie

07-09 03-09 17-08 22-06 01-06 18-05 11-05

3 3 1 1 1 2 1

Actie Actie & reactie Reactie Actie Actie & reactie Actie Actie

20-04

3

Actie & reactie

30-03 22-03 26-01

1 2 3

Reactie Actie Actie & reactie

19/01 12-01

3 3

Reactie Actie

138

Hyperconcurrentie in de reisbranche Mythe of fenomeen?

Recommend Documents