HUMÁNERŐFORRÁS- MENEDZSMENT LEONARDO DA VINCI INNOVÁCIÓTRANSZFER

LEONARDO DA VINCI – INNOVÁCIÓTRANSZFER

HUMÁNERŐFORRÁSMENEDZSMENT

Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerző nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehető felelőssé az abban foglaltak bárminemű felhasználásért.

Copyright © SME 2 Konzorcium

1/31

Európai Kis- és Középvállalkozók Proaktív Vállalkozás-Menedzsment Hálózata

smepro.eu LLP-LdV-TOI-2011-HU-012

Dokumentum adatok

Szerző:

Tóth Zsolt (szerk.), Darragh Coakley

Verzió:

Publikált

Téma: WP: Dátum: Dokumentum típus: File: Lektor: Termékazonosító: Célcsoport:

Humánerőforrás menedzsment WP4 2012 December Termék R10_sme2_module_hr_HU_rev_f.docx Bódi Zsuzsanna R10 KKV-k HR-szakemberei, vezető

1

Bevezetés .............................................................................................................................. 4

2

Munkaerő-felvétel és a munkahelyi szabályzat fejlesztése ............................................................ 4

3

2.1

Munkaerő-felvétel ........................................................................................................... 4

2.2

Munkahelyi szabályzat ..................................................................................................... 5

A dolgozók megtartása ............................................................................................................ 7 3.1

Az alkalmazottak elégedettsége ........................................................................................ 7

3.2

Előmeneteli tervezés ....................................................................................................... 8

3.3

Fizetés és egyéb juttatások .............................................................................................. 8

3.3.1

Munkakör-értékelés ..................................................................................................... 9

3.3.2

Bérfizetési rendszerek ................................................................................................ 10

4

Munkahelyi panaszkezelési és fegyelmi eljárások ...................................................................... 11

5

Létszámfölösleg és leépítés .................................................................................................... 11

6

5.1

Kezdeti lépések ............................................................................................................. 12

5.2

Alternatívák.................................................................................................................. 12

5.3

A leépítés előtt.............................................................................................................. 12

5.4

Egyéb tényezők ............................................................................................................ 13

Teljesítményértékelés és kompetenciák ................................................................................... 13 6.1 6.1.1

Ki végezze az értékelést? ............................................................................................ 14

6.1.2

Az értékelési eljárás az évenkénti teljesítményértékelés esetében: .................................. 14

6.2 7

8

A teljesítményértékelés célja, résztvevői, az értékelési eljárás ............................................ 13

A teljesítményértékelési módszerek csoportosítása ............................................................ 15

Munkaerő-fejlesztés .............................................................................................................. 17 7.1

A képzés ...................................................................................................................... 18

7.2

A képzési program ........................................................................................................ 18

7.3

A képzés formái ............................................................................................................ 18

Motiváció ............................................................................................................................. 19


2/31



8.1

A szükségletek, mint motivációk ..................................................................................... 19

8.2

Ösztönzésmenedzsment ................................................................................................. 20

8.3

Ösztönzési formák ......................................................................................................... 20

9

8.3.1

Gazdasági és szociális ösztönzési formák ...................................................................... 21

8.3.2

Pszichológiai ösztönzési formák ................................................................................... 21

8.3.3

A vezetői motiválás .................................................................................................... 21

A vezető feladatai a humánerőforrás-menedzsmentben ............................................................. 22 9.1

Vezető, menedzser, menedzsment .................................................................................. 22

9.2

A korszerű vezetés követelményei ................................................................................... 22

9.3

Szervezetfejlesztés ........................................................................................................ 23

9.4

Vezetési formák és stílusok ............................................................................................ 24

9.5

A vezető feladatai ......................................................................................................... 24

10

Emberierőforrás-gazdálkodás ............................................................................................. 25

10.1

Létszám- és munkaidő-gazdálkodás mutatói ..................................................................... 26

10.1.1 11

Munkaerő-tervezés és a létszámnagyság meghatározása ............................................ 26

Rugalmas foglalkoztatási formák ........................................................................................ 28

11.1

Részmunkaidő (part-time work) ...................................................................................... 28

11.2

Határozott idejű munkajogviszony ................................................................................... 29

11.3

Távmunka .................................................................................................................... 29

11.4

Állásmegosztás (job sharing, job share) ........................................................................... 29

11.5

Munkaerő-kölcsönzés .................................................................................................... 29

12

Irodalom ......................................................................................................................... 30


3/31



HUMÁNERŐFORRÁS-MENEDZSMENT

1 Bevezetés A humánerőforrás-menedzsment (HRM – Human Resource Management, vagy egyszerűen csak HR) a dolgozók alkalmazásának, képzésének, bérezésének folyamata, de magába foglalja a dolgozókkal kapcsolatos fejlesztési politikát – pl. a megtartásukra vonatkozó politikát – is. A HR számos tevékenysége a vállalkozás más részlegeinek céljaihoz kapcsolódik. A legtöbb szakértő megegyezik abban, hogy a HRM központi szerepet játszik a vállalkozások életében. A HR éppen ezért sokkal bővebb kifejtést igényel annál, mint amit most az olvasók számára átnyújtunk, s néhány kérdéssel terjedelmi korlátok miatt nem foglalkozunk, vagy a többi tananyagban érintjük.

2 Munkaerő-felvétel fejlesztése

és

a

munkahelyi

szabályzat

2.1 Munkaerő-felvétel Természetesen minden vállalkozásnak alkalmazottakra van szüksége céljai teljesítéséhez és a munka elvégzéséhez. Még a legjobban automatizált munkahely sem nélkülözheti az emberi munkaerőt. Éppen ezért a megfelelő alkalmazottak kiválasztása minden vállalkozás – így a KKV-k – egyik legfontosabb feladata. A munkaerő-felvétel a munkahely meghirdetésétől a fizetés részleteinek tisztázásáig tartó folyamat egészét magába foglalja, s alapvetően négy részre osztható. Munkaerő-felvételi terv kidolgozása: A vállalkozás függvényében hány alkalmazottat kell felvenni.

várható

tevékenységeinek

és

jövedelmének

A külső források szegmensei

Tipikusan alkalmazott módszerek

A munkaerőpiacon teljes vagy részmunkaidős állást keresők

Állami és magánmunka(erő)-közvetítők „Betévedők” és „besétálók” Alkalmazotti közvetítés Saját adatbank Felvételi igény bejáratánál

„kitáblázása”

a

munkahely

Internetes hirdetés, internetes közvetítők Munkaerő-kölcsönző, lízingelő cégek Oktatási intézmények hallgatói

Állásbörzék, fórumok „Nyílt napok” Ösztöndíjas rendszer

Más szervezetek dolgozói

Hirdetés Kiválasztási, toborzási tanácsadók Vezető felkutatási tanácsadók (fejvadászok)

Vállalatfúzió, ill. felvásárlás 1. táblázat: Az alkalmazott-keresés külső forrásai A munkaerő-felvételi terv kidolgozása során alapvetően a következő kérdéseket kell tisztázni: 

Mit akar a szervezet elérni a hirdetésekkel? El kell döntetni, hogy a vállalkozás kit akar alkalmazni, hány emberre van szüksége és milyen időn belül. Jól megfogalmazott munkaköri leírást kell készítenie, összefoglalva mindazokat a munkaköri feladatokat, amelyeket szeretne megjelentetni a hirdetésben.


4/31


Európai Kis- és Középvállalkozók Proaktív Vállalkozás-Menedzsment Hálózata 

A vállalkozás kikhez szeretné eljuttatni a hirdetést? Meg kell határozni azoknak az emberek motivációit és demográfiai jellemzőit (kor, képesítés, fizetés, stb.), akiktől a vállalkozás reagálást vár. Ez segít a legmegfelelőbb hirdetés elkészítésében. El kell készíteni a célcsoport pszichografikus képét. Ezáltal kiválaszthatók a munkakör vagy a szervezet előnyös vonásai, amelyek válaszadásra késztethetik az olvasót.



Mit tartalmazzon a hirdetés? Kijelölendők azok a tények, amelyeket a szervezet közölni kíván, mint például a munkakör felelősségi körei és a szükséges képzettség. Ugyancsak eldöntendő, hogy a hirdetés milyen képet sugalljon a szervezetről. A szervezet szokásos hirdetési formátumainak, emblémájának, termékeinek szerepeltetése a hirdetésben megteremtheti a kapcsolatot a szervezet általános imázsa és a konkrét munkaerő-toborzó hirdetés között.



Hol és hogyan hirdessen a szervezet? Végül dönteni kell arról, hogy a hirdetés milyen médiafelületen jelenjék meg, illetve a szervezet milyen hirdetési formát részesít előnyben.

Toborzás: A megfelelő emberek megtalálása az üres álláshelyek betöltésére. Interjúk: A munkahelyre jelentkezőktől különböző személyes információk begyűjtése. Nagyon sokféle interjúkészítési technika létezik, többségük kis- és középvállalkozások számára kevéssé használható.

Szabad

Nem szabad

Nyitott kérdéseket feltenni: Miért jelentkezett erre az állásra? Milyen speciális képzettsége van?

Zárt kérdéseket dolgozni?

Munkával kapcsolatos kérdést feltenni: Tudna-e 2től 10-ig tartó műszakban dolgozni? Milyen előzetes tapasztalata van az SAP használatában?

Személyes kérdéseket feltenni: A férje dolgozik? Az Ön szülei milyen származásúak?

Reagáló vagy beszélgetést követő kérdéseket feltenni: Azt mondta, hogy pultnál még nem dolgozott, miért nem? Hogy érte ezt el az előző cégnél? Az interjú kezdetén oldani a hangulatot, könnyű témákról beszélgetni, pl. iskola, utolsó állás. Olyan területeket keresni, amelyekről nem szívesen beszél a jelentkező, s ki kell deríteni ennek okát.

feltenni:

Tudna

35

évig

itt

Túlságosan tág kérdéseket feltenni: Szereti az embereket? Végig beszélni: A jelentkezőt kell beszéltetni, ameddig csak lehet. Véleménykifejező kérdéseket feltenni: nem szereti a rugalmas munkaidőt? Önnek mi a véleménye az új adószabályokról? Egyszerre több kérdést feltenni: Miért számvitel szakirányra járt, tanult számvitelt már korábban is, mi volt a kedven tárgya?

Pozitív kérdéseket feltenni: Miért hagyta ott xyz vállalatot? Összefoglaló állításokat tenni, hogy ellenőrizze, helyesen értette-e az elhangzottakat: Tehát Ön tanította a könyvelési rendszer használatát az alkalmazottaknak. 2. táblázat: Az interjú kérdései Kiválasztás: Ebben a szakaszban kiválasztjuk a megfelelő személyt az állás betöltésére, s tisztázzuk a bérezés részleteit. A szakaszt a képzési, a munkaerő-megtartási és a motivációs szakasz követi.

2.2 Munkahelyi szabályzat Minden szervezetnek – így a kisvállalkozásoknak is – szüksége van olyan munkahelyi szabályzatra, amely biztosítja a szervezeten belüli korrekt működést és a folytonosságot. A HR egyik fő feladata, hogy szavakba öntse ezt, lefektesse a munkahelyi szabályzat alapjait. A munkahelyi szabályzat kialakításába a HR-részleget (vagy a HR-rel foglalkozó alkalmazottat), a vállalkozás vezetését és tulajdonosait is be kell vonni. A HR nem működhet a vállalkozás többi részlegétől elkülönülten, ezért az összes többi részleggel is meg kell vitatni a munkahelyi szabályzat egyes részleteit. A munkahelyi szabályzat minden szervezetben különbözik, de természetesen alkalmazkodnia kell a jogi környezethez. A munkahelyi szabályzat több részre bontható, „részszabályzatai” pl. a következők lehetnek: 

„pontossági” szabályzat (a munkakezdés, a munkavégzés, a munkaütemezés stb. szabályai),


5/31


fegyelmi szabályzat,



szabadságolási szabályzat,



internet-használati szabályzat.


A munkahelyi szabályzat fejlesztésének szakaszai a következők:

1) Tervezés és konzultáció Az első szakaszba be kell vonni a legfontosabb munkát végző – vagy esetleg az összes – dolgozót, vezetőt, így mindenki tudomást szerez a munkahelyi szabályzat részleteiről, megérti és elfogadja az egyes előírásokat. A dolgozók bevonása lehetőséget teremt az elképzelések gyakorlati tesztelésére, a különböző szcenáriók kidolgozására is.

2) Az alapvető terminusok kialakítása Erre a szakaszra a munkahelyi szabályzat világos és pontos megfogalmazása érdekében van szükség. A megfelelő színvonalú munkához számos elemet kell figyelembe venni: 

A munkahelyi szabályzatnak konzisztensnek kell lennie, és igazodnia kell a vállalkozás értékeihez, etikai normáihoz, illetve a munkaügyi jogszabályokhoz.



Egyértelműnek ki kell derülnie, hogy a munkahelyi szabályzat előírásai konkrétan ki érintenek. Pl. a szabályok egy része kizárólag a dolgozókra, vagy egy csoportjukra vonatkozik, mások pl. az alvállalkozókat is érinthetik.



A munkahelyi szabályzatnak egyértelműen szabályoznia kell, hogy mi történik akkor, ha valamelyik alkalmazott nem megfelelő módon vagy egyáltalán nem tartja be az egyes szabályokat.



A szabályzatnak azt is egyértelműen szabályozni kell, hogy milyen esetben nem kell (mert esetleg nem lehet) betartani a lefektetett szabályokat. Esetenként igen speciális információkkal kell leírni a kivételeket.



A munkahelyi szabályzatban használt terminusokat egyértelműen, akár a megszokottnál sokkal részletesebben kell definiálni, hogy azokat minden alkalmazott megértse.



A szabályzat nyelvezetének kerülnie kell az összetett és nehezen értelmezhető kifejezéseket, illetve a szakterület zsargonját.

A munkahelyi szabályzat kialakítása során – amennyiben lehetséges – érdemes a hasonló vállalkozások munkahelyi szabályzatát áttekinteni, s amennyiben az bevált, valami hasonlót készíteni.

3) A munkahelyi szabályzat megírása A munkahelyi szabályzatot egyértelmű és egyszerű magyarsággal kell megírni, hogy azt minden dolgozó megértse. Érdemes a szabályzat legfontosabb előírásait pontokba szedve összefoglalni (pl. A munkahelyi internet-használat szabályai a következők: 1. …; 2. …; 3. …; stb.) Ha szükséges, a szabályzatot további nyelvekre is le kell fordítani. Amint a szabályzat elkészült, a szabályzat készítőjének minden érintettől össze kel gyűjteni az értékeléseket és észrevételeket. Azoktól is, akikre vonatkozik, azoktól is, akik a többiek számára a szabályzat előírásait érvényesítik, s azoktól is, akik szankcionálnak. Tehát pl. az internet-használati szabályzatot az informatikai részlegnek (mint a szabályok érvényesítője), az összes többi részlegnek (mint a szabályokhoz alkalmazkodó részlegek), illetve a megsértőit esetleg a későbbiekben megbüntető vezetőknek is véleményezniük kell. A kész szabályzatot folyamatosan felül kell vizsgálni, javítani kell a hibáit és terjeszteni kell az érintettek körében. Ezzel biztosíthatjuk, hogy mindenki számára mérvadó és elfogadható legyen.

4) Megvalósítás Amikor a szabályzat érvénybe lép, nagyon fontos, hogy a benne foglaltakról minden régi és (különösen) új munkavállaló értesüljön. A szabályzatnak nyilvánosnak kell lennie, s biztosítani kell, hogy az alkalmazottak bármikor hozzáférjenek. (Nyomtatott és online formában egyaránt.) Copyright © SME 2 Konzorcium

6/31



A munkába álló új alkalmazottat fel kell szólítani a szabályzat áttanulmányozására, s minden változás után mindenkiben tudatosítani kell a változásokat. A szabályzat előírásait értekezleteken, képzéseken, meetingeken is meg lehet ismertetni a dolgozókkal.

5) A szabályzat követése A munkahelyi szabályzat biztosítja a döntéshozatal és a napi működés egységességét és konzisztenciáját. Éppen ezért, ha a szabályzatot bárkivel be akarjuk tartatni, akkor mindenkivel be kell tartatni a rá vonatkozó előírásokat. Ösztönözni kell, hogy minden alkalmazott – amellett, hogy betartja – ragaszkodjon is a szabályok betartásához. Korábban is említettük, de nem árt újra hangsúlyozni, hogy a szabályzatban – vagy szabályzatokban – foglaltak bármilyen megsértését (a kivételektől eltekintve) egyértelmű szabályok szerint szankcionálni kell. Fontos, hogy minden esetben, minden hibalehetőséget kizárva kell feltárni a szabályzattól való eltérés okát és a szabályzatot megsértő személyét. Az esetleges szankciónak arányosnak kell lennie az eset súlyosságával. A szankciók a baráti észrevételtől a szóbeli és írásbeli figyelmeztetésen át a fegyelmi büntetésig vagy akár az elbocsátásig terjedhetnek. A szabályzat be nem tartását azonnal kezelni kell és a vonatkozó eljárást is késlekedés nélkül meg kell kezdeni.

3 A dolgozók megtartása A dolgozók megtartása azt jelenti, hogy a dolgozókat különböző típusú motiválással a vállalkozás alkalmazottai között tartjuk. A megfelelő bérezés és egyéb juttatások természetesen kulcsfontosságúak, de számos egyéb tényező is szerepet játszhat. Nagyon sok dolgozó az alábbi indokok miatt vált munkahelyet: 

nem megfelelő munkafeladat,



konfliktusok a főnökkel,



nem tud alkalmazkodni a szervezeti kultúrához,



szegényes munkahelyi környezet,



stb.

A dolgozók megtartása és a dolgozók fluktuációjának csökkentése kulcsfontosságú minden egészségesen működő vállalkozás számára. Ha ez valamiért tartósan csődöt mond, akkor a vállalkozás egészen biztosan rosszul működik. Ha ilyesmit tapasztalunk, fel kell tárni az okait. A kilépő dolgozókkal készített interjúk és a dolgozók elégedettségének vizsgálata az első lépések egyike lehet. A következő körben meg kell vizsgálni az előléptetés, a fizetések és egyéb juttatások rendjét.

3.1 Az alkalmazottak elégedettsége A betöltött pozícióval, a szervezet működésével, a szervezettel szemben támasztott elvárások teljesülésével való elégedettség stb. egyaránt kihatással van az általános elégedettségre. Az alkalmazottak elégedettségét nagyon sok tényező befolyásolhatja, ezek feltárása komplex munkát igényel. Azonban az alkalmazottak elégedettsége kulcsfontosságú a vállalkozás sikere szempontjából, ezért minden eszközt meg kell ragadni a feltárására és a javítására. A két legfontosabb eszköz:

1) Az alkalmazottak elégedettségét mérő kérdőív Az alkalmazottak elégedettségét mérő kérdőív olyan kérdések sorozata, amelyekkel minden napi munkatapasztalatokra, folyamatokra, ill. a munkafeltételekre, munkatársakra, munkahelyi vezetőkre vonatkozó információt és véleményt összegyűjtünk az alkalmazottaktól. Alapvetően a következő kérdésekre terjedhet ki: 

munkahelyi pozíció és felelősség,



mindennapi munkatevékenység,



fizetés és elismertség,



menedzsment,


7/31



kommunikáció,



vezetési stílus,



támogatás,



stb.

Az alkalmazotti elégedettséget mérő kérdőív zárt kérdésekkel (igen/nem kérdések, skálák) biztosítja, hogy a válaszolók egyes tényezőket egyértelműen osztályozzanak, és nyitott kérdésekkel felméri a dolgozók személyes véleményét. A kérdőív összeállítása során alapvetően a következőkre kell odafigyelni: 

Milyen típusú információra van szükségünk? Ez alapvetően meghatározza, hogy milyen típusú (igen/nem, 1-től 5-ig osztályozás, nyitott kérdés stb.) kérdést teszünk fel.



Egyértelmű, mindenki számára könnyen értelmezhető kérdéseket kell feltenni.

Az alkalmazottak attitűdjeinek felmérésére szolgáló kérdőív összeállításához készített angol nyelvű kalauz: http://www.hr-survey.com/EmployeeAttitude.htm

2) A kilépőkkel készített interjúk Bár számos akadályba ütközik, a vállalkozást elhagyókkal készített interjúk nagyon fontos információkat jelenthetnek a szervezet számára. Mivel az ilyen dolgozók már nem függnek egykori vállalatuktól, hiszen semmilyen pozíciót nem töltenek be már ott, nem kell a véleményük miatt aggódniuk, ezért többnyire sokkal őszintébbek. Az ilyen interjúkat gyakran nehéz megszervezni, s figyelembe kell venni azt is, hogy a volt alkalmazott pl. sértettség miatt igazságtalan vagy nem helytálló dolgokat is állíthat. A kilépőkkel készített interjúkkal felmérhetjük, hogy a dolgozó miért hagyta ott a vállalkozást, miért fogadott el egy másik ajánlatot, de minden olyan kérdésre kiterjedhet, amely a vállalat szempontjából fontos, pl.: 

Mit szeretett leginkább a munkájában?



Mit szeretett legkevésbé a munkájában?



Mivel segíthette volna a szervezet az Ön munkáját?

Angol nyelvű questions

segédanyag:

http://www.slideshare.net/RedShoesConsulting/hr-sample-exit-interview-

3.2 Előmeneteli tervezés Az előmeneteli tervezés során megtervezzük, hogy a vállalat alkalmazásában lévő emberek milyen rendben, milyen szabályok szerint töltsék be a megüresedő pozíciókat. Köztudomású, hogy nagyon sokan az előrelépés hiánya vagy esélytelensége miatt hagyják el a vállalkozásokat. Egyértelműen megfogalmazott előmeneteli tervvel, amely a alkalmazottak megtartására vonatkozó terv része, csökkenthetjük ezt a káros jelenséget, különösen akkor, ha ezt megfelelő módon közöljük az alkalmazottakkal. A legtöbb előmeneteli terv a következőket tartalmazza: 

a tehetséges, magasabb pozíciót is betölteni képes alkalmazottak azonosítása,



a tehetséges munkavállalók felkészítése a magasabb pozíció betöltésére,



formális szabályokkal és feltételekkel megkülönböztethessük egymástól.

biztosítjuk,

hogy

a

magasabb

pozícióra

várókat

A világos és az alkalmazottak számára ismert előmeneteli szabályokkal biztosíthatjuk, hogy a dolgozók képezzék magukat és felkészüljenek az előmenetelre. Ezek hiányában kontraszelekciós és kontraproduktív folyamatok indulhatnak el a vállalkozáson belül.

3.3 Fizetés és egyéb juttatások Az átfogó kompenzációs csomag, amely a fizetés mellett béren kívüli, egészségügyi juttatásokat és extra szabadságot is biztosíthat, az alkalmazottak megnyerésének és megtartásának első számú eszköze. Copyright © SME 2 Konzorcium

8/31



Akár a kisebb cégeknél is érdemes bértáblát – vagy akár kompenzációs feltételrendszert – kialakítani, amely végzettség, betöltött pozíció, a cégnél eltöltött idő stb. alapján különböző fizetési osztályokat jelöl ki. A bértábla szerinti bérfizetést a legtöbb alkalmazott elfogadja, hiszen tud hozzá alkalmazkodni, látja az előrehaladás feltételeit, s kiszűri a bérezés szubjektív aránytalanságait, s ezzel csökkenti a munkahelyi légkört romboló konfliktusok kialakulásának esélyét. A kompenzáció azonban nem minden. A legjobban fizetett, legtöbb juttatásban részesített alkalmazott is érezheti rosszul magát a cégen belül. Azonban a rosszul és aránytalanul fizetett alkalmazottak szinte biztosan rosszul érzik magukat, s ez – különösen kvalifikált munkakörökben – rendkívül veszélyes még a kisebb cégek számára is. A fizetés kapcsán néhány tényezőt érdemes figyelembe venni: 

A fizetések kialakítása öltsön minél standardabb formát. A fizetések ötletszerű és kizárólag a pillanatnyi alkuk szerinti kialakítása a konfliktusok mellett pl. diszkriminációs vádakhoz és perekhez vezethet.



A fizetésekről folytatott kommunikáció során körültekintően kell eljárni. Az alkalmazottak megérdemlik, hogy egyértelműen tisztában legyenek azzal, hogy a fizetésük alakulását mi befolyásolja.



A fizetett szabadság kérdése. A legtöbb országban törvények írják elő a fizetett szabadság minimális mértékét, Magyarországon sincs ez másként. A cégek számára természetesen lehetőség nyílik arra, hogy törvénysértő módon megsértsék az utóbbi években igencsak liberalizált szabadságolási szabályokat, azonban egy jól működő cégnek a fluktuációk és a termelékenység-csökkenés miatt ez nem érdeke. Számos cég törekszik arra, hogy a legjobb munkavállalóinak esetenként extra szabadságot nyújtson, általában ez hosszú távon megtérül.

Amikor kompenzációról beszélünk, többnyire csak a fizetési borítékra gondolunk, azonban a kompenzáció a HR terminológiája szerint sokkal többet takarhat. A különböző egészségügyi és jóléti szolgáltatásokat, kiegészítéseket, juttatásokat egyaránt ide soroljuk. A kompenzációs csomag kialakítására nincsenek egyértelmű szabályok, s nagyban függnek a szervezeti filozófiától. A kialakítás során alapvetően a következő kérdéseket kell megválaszolni: 

Az alkalmazottak szemszögéből mi számít tisztességes fizetésnek?



A fizetések nem túlságosan magasak, nem veszélyeztetik a vállalkozás nyereségességét?



A menedzserek és az alkalmazottak ismerik és elfogadják a cég kompenzációs filozófiáját?



A fizetési skála tükrözi az eltérő feladatköröket és felelősségi szinteket?



A kompenzációs csomag elegendő az alkalmazottak megtartásához?



Mindenben betartjuk a törvényi előírásokat?



A kompenzációs filozófia követi-e a munkapiaci, iparági, szervezeti változásokat?

3.3.1

Munkakör-értékelés

A munkakör-értékelés (amely nem teljesen azonos a teljesítményértékeléssel) során feltárjuk, a vállalaton belüli pozíciók vagy munkakörök milyen értéket hordoznak a vállalkozás számára, s ezután meghatározzuk a bérstruktúrát. A munkakör-értékelés segítségével megállapíthatjuk, hogy a vállalati bérezés méltányos és arányos-e az egyes munkavállalók között. A munkakör-értékelésnek számos módszere létezik. A legegyszerűbb az egyes pozíciók rangsorolása. Ilyenkor az egyes pozíciókat fontossági sorrendbe rendezzük. A páros összehasonlítás során minden egyes pozíciót összehasonlítunk. A fontosabb pozíció pontot kap, s a legtöbb pontot kapó pozíció jelenti a vállalat számára a legértékesebb munkahelyet. A pozíciók osztályozásának rendszerében a munka elvégzéshez szükséges tudás és szakképzettség, a szükséges tapasztalat és hozzáértés szerint minden pozíciót osztályozunk és csoportosítunk, majd ezután sorrendet állítunk fel. A pontfaktor-értékelés során először feltárjuk és pontokkal látjuk el azokat a faktorokat, amelyek a vállalat számára fontosak. Ha egy munkakörnél az adott faktor jelen van, a faktorhoz tartozó pontot hozzárendeljük. A faktorok nagyon sokfélék lehetnek, a vezetési lépességekre épp úgy kiterjedhetnek, mint a szükséges szaktudásra. A különböző faktorok eltérő jelentőségét a pontok számával jelezhetjük. Copyright © SME 2 Konzorcium

9/31



A Hay-profil módszer a pontfaktor-értékelés egyik válfaja. Alapvetően három faktorra – know-how, problémamegoldás, felelősségre vonhatóság – koncentrál. Az egyes faktorokon belül további tényezők határozhatók meg: 

know-how: technikai tudás, menedzseri készségek, emberi kapcsolatok,



problémamegoldás: gondolkodási miliő, gondolkodási kihívások,



felelősség: cselekvési szabadság, fontosság, hatás.

Az egyes munkakörök Hay-faktorok és Hay-tényezők szerinti fontossága alapján felrajzolható a Haydiagram, s mindez nagyon szemléletessé teszi az adott munkakör jellegét, s segít a megfelelő bérezés kialakításában. A legutolsó – törvényszerűen vázlatosan felírt – értékelési módszer nagyon divatos a humánerőforrásmenedzsmentben, pedig Hay 1950-ben írta le. A módszer mellett szól kvantitatív jellege, viszont elég hosszadalmas és költséges eljárás.

3.3.2

Bérfizetési rendszerek

A munkaköri értékelés után jöhet a következő lépés, a fizetési besorolás rendszerének kialakítása, amely minden munkakörhöz, s azon belül minden pozícióhoz a megfelelőnek tartott bért rendeli. A fizetési osztályok szerinti besorolás legegyszerűbb formájában azt jelenti, hogy hogy az alkalmazott a munkakörének megfelelő, előre meghatározott bért kapja. Ha emelkedik a bér, akkor minden, az adott besoroláshoz tartozó bér azonos mértékben növekszik. Ha pedig valaki feljebb lép, az új fizetési besorolásnak megfelelő bérben részesül. A rendszer előnye, hogy a legtöbb feszültséget kiszűri, s megakadályozza a szubjektív alapon történő diszkriminációt. Merevsége miatt azonban a legjobban teljesítő szakemberek számára nem vonzó, a legjobbakat ilyen bérszisztéma mellett nehéz alkalmazni. Nagyon könnyen a teljesítmény visszafogásához, stagnáló munkahelyi környezethez vezethet. Kisvállalatok számára – mivel csak nagyon sok szint mellett működőképes – nem a legjobb módszer. Számos vállalat a vállalati vagy a fizetési struktúra leegyszerűsítésével, a hasonló szintű munkakörök egy csoportba vonásával (delayering and banding) csökkenti a fizetési osztályok számát. Ha a vállalat állandó piaci nyomás vagy munkapiaci nyomás alatt van, érdemes az ún. going rate modellt alkalmazni, melynek keretében a bért és a kompenzációs csomagot a versenytársak gyakorlatához igazítjuk. Természetesen alkalmazható a kis- és középvállalkozásoknál gyakran használt módszer: az érintett vezető mindenkinek „személyre” szabott bért ad. Bár rövid távon költségtakarékos módszerről van szó, hiszen – elvileg – a munkaerőt rezervációs áron tudjuk megszerezni, jobb ezen a szinten túllépni. A módszer ugyanis diszkriminációhoz, a vállalkozáson belüli bérfeszültséghez, felesleges konfliktusokhoz, túlzott munkaerő-fluktuációhoz vezethet. A fizetési besorolás konkrét módszerének kialakítása során természetesen sok egyéb módszert követhetünk, pl.: 

Bérezés a képzettség szerint: Hatásaiban nagyon hasonlít a fizetési osztályok szerinti besoroláshoz. Előnye, hogy az alkalmazottakat tanulásra ösztönzi, hátránya, hogy felesleges túlképzettséghez vezethet.



Kompetencia-alapú bérezés: Az előző modell hátrányait szűri ki. Az alkalmazott egyéni kompetenciái szerint kapja a bérét. Hátránya, hogy szinte sosem lehet egyértelműen feltárni minden alkalmazott személyes kompetenciáit.



Broadbanding: Az éles munkaköri határokkal kialakított és egymástól viszonylag kis különbségek esetén is megkülönböztetett munkakörök helyett lazán meghatározott, tágabb munkaköri leírásokat készítenek. Ezekből olyan csoportokat képeznek, melyekhez széles bérsávokat rendelnek.



Mozgóbér-teljesítménybér: Az alapbér kiegészítéseit különböző célok teljesítéséhez kötik. Pl. egy ügynök részesedést kap az eladások után.

A különböző kompenzációs csomagok kialakítása meglehetősen szerteágazó szabályokat követ, azonban a kis- és középvállalkozások számára ez kevéssé releváns, a többségük alapvetően a megfelelő bérezésre koncentrál. Copyright © SME 2 Konzorcium

10/31



4 Munkahelyi panaszkezelési és fegyelmi eljárások A panaszkezelési eljárások rendkívül fontosak minden vállalkozás számára, hiszen a munkahelyi problémák és elégedetlenség egyértelmű és áttekinthető kezelése csökkenti a dolgozók és a menedzsment közötti konfliktusokat. A panaszkezelési eljárás fontos, mert: 

lehetővé teszi a megfelelő lépéssorozat végrehajtását, ha panaszok merülnek fel,



ha az alkalmazottak és a menedzserek nem lépesek a problémákat a szokásos kommunikációs csatornákon megoldani, lehetővé teszi a megfelelő megoldás megkeresését,



érintkezési pontot és követhető időskálát biztosít a panaszok rendszeres vizsgálatára.

A többi szervezeten belüli eljárással összhangban a panaszkezelési eljárás szabályainak: 

összhangban kell lennie a vállalati értékekkel, etikai normákkal és a munkaügyi jogszabályokkal,



egyértelműen definiálnia kell, hogy milyen típusú panaszokat ismer el jogosnak, s szólnia kell a kivételekről is,



egyértelmű szabályokkal és információkkal kell eligazítania azokat, akiket valamilyen vád ér.

A fegyelmi eljárásoknak elvben abban kellene különbözniük a panaszkezelési eljárástól, hogy megelőző jellegűek. A gyakorlatban azonban büntető jellegük dominál. A vállalakozás fegyelmi szabályzatával biztosítani kell, hogy: 

minden alkalmazott sztenderdekkel,

tisztában

legyen

a

belső

viselkedési

normákra

vonatkozó

vállalati



azonosítsa azokat az eseteket, amikor az alkalmazott megsérti a vállalati szabályokat,



az alkalmazottak legyenek tisztában a szabályok megsértésének következményeivel, és a fegyelmi eljárás menetével.

A következő elemeket minden fegyelmi/panaszkezelési szabályzatba és eljárásrendbe be kell építeni: 

Gyorsaság: A panaszokat olyan hamar kezelni kell, amilyen gyorsan csak lehet, minden késlekedést kerülni kell a további komplikációk elkerülése érdekében. Másfelől, a menedzsereknek is időt kell hagyni a panaszok kezelésére.



Visszaigazolás: A panaszosnak rögtön jelezni kell, hogy a panaszát a vállalkozás tudomásul vette. Ezzel jelezzük, hogy a problémával érdemben foglalkozunk, s elfogulatlanul fogjuk kivizsgálni az ügyet.



Tényszerűség: A panasz beérkezése után minden az ügyhöz kapcsolódó információt be kell szerezni, s a tárgyilagosságra kell törekedni.



A probléma gyökerének megragadása: A problémák végső okát kell feltárni és megoldani, ezzel elkerülhetjük a panaszok ismétlődését.



Választási lehetőségek: A menedzserek számára több, különböző lebonyolítási rendet kell felkínálni.



Felülvizsgálat: Az ügyben hozott döntés után nyomon kell követni, hogy a poblémát valóban sikerült-e megoldani, s a panaszos – amennyiben igaza volt – elégedett-e a döntéssel.

Angol nyelvű példa a 2866/2008/4/HRM-26.htm

panaszkezelési

eljárásra:

http://en.allexperts.com/q/Human-Resources-

Nem lehet eleget hangsúlyozni, hogy a panaszkezelési és fegyelmi eljárásoknak mindenben követniük kel az aktuális munkaügyi jogszabályokat!

5 Létszámfölösleg és leépítés Sajnos szinte nincs olyan vállalkozás, ahol tartósan vagy időszakonként ne lenne létszámfölösleg. Ha a vállalkozás pénzügyi nehézségekkel néz szembe, kénytelenek vagyunk megválni a „felesleges” alkalmazottaktól. Copyright © SME 2 Konzorcium

11/31



5.1 Kezdeti lépések A létszámfölösleg kezelése előtt az alábbi lépéseket kell megtennünk: 

Tanulmányozni kell az aktuális munkajogi szabályokat, s meg kell vizsgálni, hogy a tervezett lépések összhangban vannak-e vele.



Ha a leépítés elkerülhetetlen, már a legelső fázisban bizonyítanunk és dokumentálnunk kell, hogy a leépítésnek nincs alternatívája. Később az ilyen dokumentumok a vitás esetekben bizonyítékként szolgálhatnak.



Biztosítani kell, hogy a leépítés ne legyen diszkriminatív, és ne is tűnjön annak.

5.2 Alternatívák Mielőtt nehéz döntéseket hoznánk, mindenképpen vizsgáljuk meg az alternatívákat. Már csak azért is, mert az alternatívák vizsgálati eredményei a munkaügyi pereknél nagyon hasznosak lehetnek. Ha bizonyítani tudjuk, hogy a leépítésnek tisztán üzleti okai voltak, s nem volt más lehetőségünk, szinte reménytelen a peres fél helyzete. A leépítéseket kiváltó lehetséges alternatívák: 

A fizetések és a juttatások növelésének befagyasztása: A nehézségben lévő vállalatok általános és nagyon érzékeny módszere. Mindenképpen azt kell kommunikálni az alkalmazottak felé, hogy a nehézségek múltával felülvizsgáljuk a bérbefagyasztást.



Létszámstop: a nehézségek elmúlásáig kizárólag csak a nélkülözhetetlen pozíciókba veszünk fel új embereket.



A szerződéses és az ideiglenesen foglalkoztatottak elbocsátása: Ha mindenképpen el kell valakit bocsátani, akkor mind a vállalati érdek, mind a munkaügyi szabályok alapján érdemes a legkönnyebben elbocsátható, a vállalkozáshoz minden szempontból legkevésbé kötődő alkalmazottaktól megválni.



Nyugdíjazás és önkéntes távozás: Ha a munkaügyi szabályok lehetővé teszik, akár a korhatár előtti nyugdíjazás is szóba jöhet. (Magyarországon ez az utóbbi időkben megnehezült.) Ha rá tudjuk bírni a munkavállalók egy részét az önkéntes távozásra, az is kedvező megoldás lehet a cég szempontjából. Némi plusz kompenzációt érdemes felvállalni az ilyen esetekben.



Fizetéscsökkentés és részleges leállás: A fizetések és a munkaórák csökkentése gyakori megoldás, de általában leépítések követik.

5.3 A leépítés előtt Ha a leépítés elkerülésére irányuló lépések elégtelennek bizonyultak, a leépítések okozta várható károk mérséklését meg kell kísérelni: 

A dolgozók tájékoztatása: Biztosítani kell, hogy a dolgozók tisztában legyenek a cég nehéz helyzetével. Helytelen, ha a leépítések váratlanul érik őket, mivel a maradók bizalma is megrendül a cég iránt. A megfelelő, korai tájékoztatással az önkéntes kilépéseket is ösztönözzük.



Alternatívák keresése: A legutolsó pillanatig keresnünk kell a korábban vázolt alternatívákat.



A kommunikáció folyamatossága: Az egyes lépésekről, különösen az alternatívakeresésről folyamatosan tájékoztatni kell az alkalmazottakat.



Jogi tanácskérés: Mindenképpen jogi tanácsot kell kérni, mert a legkisebb jogsértés súlyos következményekkel járhat egy munkajogi per után.



Diszkrimináció: El kell kerülni a diszkrimináció lehetőségét, ezért rögtön a kezdetekkor le kell fektetni azokat a kritériumokat, amely alapján az elbocsátás történik, s természetesen ezek nem lehetnek bizonyos csoportok ellen diszkriminatívak.



Felkészültség: A leépítés kezdetekor minden szükséges dokumentum legyen előkészítve. Mind az elbocsátáshoz, mind a végkielégítéshez kapcsolódó dokumentumok legyenek rendben.



Professzionalizmus: Minden elbocsátott dolgozóval a lehető legnagyobb tisztelettel kell bánni, a leépítés körülményeire mindenki emlékezni fog. Mindenképpen minden dolgozóval személyesen kell közölni a szomorú tényt.


12/31



5.4 Egyéb tényezők A dolgozók végkielégítését törvény vagy kollektív szerződés is szabályozhatja. Ha elégedettek voltunk a dolgozókkal, akkor mindenképpen érdemes legalább szerény végkielégítést fizetni, még akkor is, ha nincs törvényi kötelezettségünk. Érdemes ajánlást adni a dolgozóknak, az ilyen kérést a későbbiekben sem szabad megtagadni, ha nem volt az adott dolgozó munkájával szemben különösebb kifogásunk. Ha tisztességesen bánunk a dolgozókkal a leépítés során is, akkor nem okoz nehézséget a titoktartási kötelezettségről szóló jogi nyilatkozat aláíratása, amelyben a volt alkalmazott vállalja, hogy egy bizonyos ideig nem beszél a cég belső, bizalmas ügyeiről.

Angol nyelvű, udvarias felmondólevél: http://humanresources.about.com/od/layoffs-downsizingstrategies/qt/Sample-Layoff-Termination-Letter.htm

6 Teljesítményértékelés és kompetenciák 6.1 A teljesítményértékelés célja, résztvevői, az értékelési eljárás A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. A teljesítményértékelés alapvető célja, hogy segítségével az egyén, azaz az értékelt jövőbeli teljesítménye javuljon. Emellett azonban számos szervezeti cél fogalmazható meg. A teljesítményértékelés a teljesítmény fokozását szolgálja. Minden egyes munkavállalónál mérni és értékelni kell az aktuális teljesítményt, hogy a minőségi kritériumok tükrében megfogalmazott elvárások beépüljenek az egyén értékrendjébe, lehetővé téve, hogy önmaga által vezérelten belső kontrollként működjenek. Sokkal egyszerűbben fogalmazva, a munkavállaló ismerje fel és akarja, hogy mitől lesz teljesítménye kiváló. Tudja, hogy mit kell ennek érdekében gyakorolnia, fejlesztenie, mik azok az erőfeszítések, amik a sikert hozzák. Az erőfeszítés teljesítményhez, a teljesítmény pedig elégedettséghez vezet. Az elégedett munkavállaló pedig örömmel, felelősséggel, megbízhatóan végzi feladatát. Ebből adódóan visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minősítéséről, és ezzel növeli a motivációt. Ugyanakkor lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését, hiszen az értékelés mindig kétirányú kommunikáció. A konkrét értékelés mellett beszélgetés is, amelyben ki kell kényszeríteni, hogy a munkavállaló is aktívan részt vegyen. Ugyanis ezáltal a teljesítményértékelés nemcsak magáról a munkavállalóról ad átfogóbb képet, hanem információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok megoldásáról is. Eredményei felhasználhatók a következő időszak feladatainak meghatározására, vagy akár az utánpótlástervek kialakítására is. Tehát a karriertervezés eszköze is lehet a teljesítményértékelés. Sőt, elősegíti a képzési igények megfogalmazását, valamint felmérhetjük, és visszajelzést kaphatunk a képzések hatékonyságáról, szükségességéről. Az értékelés megmutatja a munkavállalónak, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől, milyen értékrendszert kell képviselniük. Egy ilyen teljesítményértékelő megbeszélést nagyon sok mindenre fel lehet, és fel kell tudni használni, hogy mind a vezető, mind a vállalkozás, mind pedig a munkavállaló profitálni tudjon belőle. S nem utolsó sorban a teljesítményértékelés a bér, a jövedelem-megállapítás alapja lehet. A teljesítményértékelést rendszeres időközönként kell alkalmazni. A minden munkavállalóra kiterjedő egyéni teljesítményértékelést általában évente egy alkalommal kell végrehajtani, célszerű ezt a béremelést megelőző időszakban megtenni. Természetesen a teljesítményértékelésnek számos fajtája és eszköze van, sok területen és célból alkalmazható, ezért vannak olyan értékelési módozatok, amelyek csak egy-egy munkavállalói rétegre, egy-egy alkalommal, konkrét cél érdekében alkalmaznak. Vizsgálva az értékeltek körét, megállapíthatjuk, hogy hagyományosan a menedzsment tagjaira, a vezetői pozícióban, azaz az irányító tevékenységben részt vevő munkatársakra, és a szellemi munkát végzőkre, Copyright © SME 2 Konzorcium

13/31



azon belül is főleg a kulcspozícióban dolgozókra terjedt ki. Az utóbbi időben, mikor már felismerték előnyeit, egyre több helyen, főleg nagyvállalatoknál, átfogó, minden alkalmazotti körre kiterjedő értékelőrendszert dolgoztak ki. Kisvállalkozásoknál ez kevésbé járható út, de érdemes megpróbálkozni vele. Mivel a teljesítményértékelési rendszer a vállalati kultúra megerősítésének fontos eszköze, ezért a minden munkavállalóra kiterjesztett értékelési rendszer ebből a szempontból különösen előnyös. Viszont a mai magyar gazdaságban számos olyan cég, vállalat van, ahol nem működik formális értékelési rendszer, különösen a kis- és középvállalatok körében.

6.1.1

Ki végezze az értékelést?

Erre a kérdésre a legkézenfekvőbb válasz, hogy az a személy – általában a közvetlen vezető – aki a legjobb pozícióban van ahhoz, hogy megfigyelje az értékelt személyt, és teljesítményét a legobjektívebben értékelhesse. Értékelők lehetnek az értékelési rendszer és szituációtól függően: 

Közvetlen vezetők: Előnye, hogy ők ismerik legjobban a feladatokat és azok teljesítési módját, mind a hibák feltárásában, mind a megoldási javaslatokban élen tudnak járni, ugyanakkor az évenkénti egyszeri teljesítményértékelés és minősítés szerencsésen zárja le az évközi folyamatos értékelést alkalmazott és vezetője között.



Felettes felettese, irányító vezető: Kétféleképpen is bevonható az értékelésbe. Az egyik, általánosságban elterjedt módszer az, hogy a közvetlen vezető által elkészített értékelést ellenjegyzi, illetve szükség esetén kiegészíti, vagy módosítja, és ezzel egyben tanúsítja is, hogy a munkavállaló minősítése a vállalati elveknek megfelelően történt. A másik lehetőség az, amikor az értékelést személyesen végzi el. Erre akkor szokott sor kerülni, ha az értékelés célja olyan személyek kiválasztása, akik a vezető-utánpótlás szempontjából figyelembe veendők. A felsőbb szintű értékelés által elkerülhetők azok a hibák, amelyek a közvetlen irányítók különböző értékelési mércéiből adódhatnak.



Humán Erőforrás szervezet munkatársai: Akkor kerülhetnek értékelő pozícióba, ha nincs olyan közvetlen irányító, aki egyértelműen kompetens egy adott személy értékelésében pl. mátrixvagy projektszervezetekben. Ahol személyes kompetenciákat kell mérni és értékelni, elengedhetetlen a HR-munkatárs ítélőképessége és feladata.



Kollégák, munkatársak: Igazából csak részben tudnak hiteles értékelést adni, mivel lehet, hogy az adott munkavállaló feladatainak csak részterületeit ismerik, és tudják megítélni.



Beosztottak: Akkor kaphatunk hiteles értékelést, ha a vezető és beosztott kapcsolata nagyon őszinte, s ha a vezető az építő kritikát elfogadja, és értékeli.



Értékelő központok: Akkor szoktak segítségül hívni, és igénybe venni trénercégeket, azaz külső értékelő központokat, ha az adott cég főként vezető pozíció betöltésére keres munkatársakat. Főleg személyi és nem szakmai kompetenciákat mérnek, hiszen egy vezetőnél már nem elég a szakmai tudás és felkészültség, hanem előtérbe kerül az irányítási, vezetési, döntési képesség, melyek pedig személyi kompetenciák.



A munkavállaló (önértékelés – több értékelő rendszernél is alkalmazzák): Egyre elterjedtebb és kedveltebb eszközzé vált napjainkban.

6.1.2 Az értékelési eljárás az évenkénti teljesítményértékelés esetében: 

Előkészítés: Az értékelés koordinálását alapjaiban a HR osztály végzi. Határidők meghatározása, rendszer-karbantartás, felújítás, módosítás, fejlesztés. Mindezekbe be kell vonnia az értékelő vezetőket, kollégákat. Ha bármilyen fejlesztést hajtunk végre az értékelési rendszerben, mindenképpen el kell fogadtatni azokkal, akik használni fogják. Meg kell határozni a célokat, az értékelési irányelveket. Ez különböző munkakör-besorolási szinten eltérő lehet. Konkrétan és világosan meg kell fogalmazni az értékelési szempontokat, hogy egyazon teljesítményű kategória


14/31



alatt mindenki ugyanazt értse. Ez nagyon fontos, mert csak így lehet objektíven értékelni. Az értékelőknek tudniuk kell, hogy milyen lehetőségek rejlenek ebben a folyamatban, magukénak kell érezni a rendszert, mert csak így tudnak profitálni belőle. Fontos, hogy tudják azt, hogy igenis az ebből kapott eredményeket javukra fordíthatják, amivel akár saját pozíciójukat is erősíthetik, javíthatják. Ha sikerül elérnünk, hogy az értékelők ilyen szemlélettel nézzék a teljesítményértékelési rendszert, folyamatot, akkor biztos, hogy sikeres lesz az értékelés, és elősegíti a vállalat hatékonyságát is. 

A résztvevők meghívása, előkészítése: Nagyon fontos, hogy az értékelő vezető személyesen hívja meg az értékelt munkavállalót, ne valamilyen közvetítőn keresztül. Ne spontán történjen az értékelés, hanem adjunk kellő felkészülési időt mind magunknak, mint értékelő, mind az értékelt munkavállalónak a hatékonyság és eredményesség érdekében. Célszerű mindkét félnek a múltbéli értékelését átnézni, így könnyebb meghatározni a fejlődési tendenciát, illetve annak mértékét. Fontos, hogy kellő időt szánjunk az értékelésre, a személyes elbeszélgetésre, azt nyugodt helyen és környezetben hajtsuk végre. Ne engedjük, hogy míg értékelünk, illetve míg értékelnek bennünket, bárki és bármi elvonja a figyelmünket. A feszültség oldása végett – hiszen egy ilyen értékelési beszélgetés, interjú mindkét fél számára egy kis feszültséggel jár – célszerű kényelmes, világos, meleg, de szellős, és csendes helyet, helyiséget választani. Ügyeljünk arra is, hogy megfelelő időpontot válasszunk ki az értékelésre, és ezt mindenképpen egyeztessük az értékelt munkavállalóval is, hogy neki is megfeleljen.



Végrehajtás: Fontosak az értékelési határidők betartása, az értékelések elemzése, a statisztikai kimutatások és a visszacsatolás. Érdemes az értékelő vezetőkkel és a menedzsmenttel záró fórumot tartani, ahol összegezzük az eredményeket, a tapasztalatokat, igyekezünk a vállalati szintű felmerült problémákra megoldást találni.

6.2 A teljesítményértékelési módszerek csoportosítása Az értékelési folyamatban többféle kérdést vizsgálhatunk: a személyiséget, a magatartást, az eredményt, nézhetjük az egyén fejlesztését, fejlődését. Lehetnek kiemelt, stratégiai célkitűzéseink, illetve kompetencia jellegűek, a munka és magatartás minőségére vonatkozóak. A szervezeti célok teljesítéséhez való hozzájárulás tartalmazza, hogy az értékelt munkatárs a szakmai feladatainak elvégzésével milyen mértékben segítette elő a szervezet céljainak megvalósítását. A feladat jellegű szakmai célkitűzések olyan, a munkaköri leírásban foglalt feladatok, amelyek a következő értékelési periódusban kiemelt fontosságúak lesznek, vagy olyan új jellegű ágazati, illetve szervezeti feladatokból következnek, amelyek illeszkednek a munkaköri leírás tartalmához, de értelemszerűen addig abban még nem jelentek meg. Ha a munka jellege lehetővé teszi, meg kell határozni olyan feladat jellegű célkitűzéseket is, amelyek számszerűen kifejezhetők, mérhetők, vagyis a munkakör betöltőjének fő eredményterületeiről adnak számszerűsíthető, statisztikailag értelmezhető mérőszámokat. Általános megállapítások a kiemelt (stratégiai) illetve feladatjellegű célkitűzésekkel kapcsolatban: 

A célkitűzések jellege a végzett munka természetétől és a munkakör hierarchikus szintjétől függ.



A felsővezetői munkakörökben inkább a nagyobb súlyú, a szervezet tekintetében mérhető kiemelt (stratégiai) célkitűzések jelennek meg.



A beosztott vezetők, a végrehajtásban érintettek, vagy a szolgáltató jellegű tevékenységet végző dolgozók esetében az elvégzendő munkaköri szakmai feladathoz kapcsolódó célfeladatok jelennek meg, amelyek az éves munkatervekben is szerepelnek.

A kompetenciajellegű célkitűzések az egyéni teljesítmény minőségét fejezik ki, különböző készségek, magatartások gyakorlati megnyilvánulását tartalmazzák, melyeket össze lehet kapcsolni a magas teljesítménnyel. A kompetencia jellegű munka- és magatartásértékelési célkitűzések két nagy csoportra oszlanak: 

a szakmai munkavégzéshez kapcsolódó célkitűzések,



a vezetői munkavégzéshez kapcsolódó célkitűzések.


15/31



A szakmai munkavégzéshez kapcsolódó kompetencia célkitűzéseket a szervezet valamennyi munkakörében figyelembe kell venni, (kompetencia-térkép szerint) függetlenül attól, hogy vezetői vagy beosztott munkakörről van-e szó. A vezetői munkavégzéshez kapcsolódó kompetencia célkitűzések csak a vezetői munkaköröknél, illetve a nem vezetői, de irányítási feladatokat is ellátó munkaköröknél alakíthatók ki. A kompetencia jellegű célkitűzéseket akkor kell meghatározni, ha a szakmai célkitűzések és feladatok tükrében a vezető az értékelt kompetencia szintje(i) és a munkakör elvárt szintje(i) között eltérést talál. Fejlődési célkitűzések: a szakmai célkitűzések teljesítéséhez, illetve az egyén előmeneteléhez, karrierjének kibontakozásához szükséges fejlődési/fejlesztési célokat tartalmazzák. Ezek lehetnek a szakmai ismeretek bővítésével, tapasztalatok, gyakorlat szerzésével, készségek gyarapodásával, tehát a szakmai célfeladatok és az egyéni érvényesüléshez nélkülözhetetlen kompetenciák és kompetenciaszintek emelésével kapcsolatosak. A fejlesztési célkitűzések meghatározásánál figyelembe kell venni az előző időszak feladatmegoldását, valamint a következő periódus célkitűzéseinek megvalósításához szükséges kompetenciákat. Nemcsak a fejlesztési célt kell meghatározni, hanem annak módját is. 

Milyen képzésre, fejlesztésre van szüksége a dolgozónak azért, hogy meg tudja valósítani a munkához kapcsolódó szakmai célkitűzéseit?



Mit tehet a saját fejlődése érdekében?



Milyen támogatásra számíthat a szervezet, valamint a vezető részéről?

A fejlődési célkitűzéseket a személyzeti szakterületen is ismerjék meg, hogy a megvalósításukhoz szükséges feltételeket tervezni, szervezni és biztosítani tudják. A célkitűzéseknek a következő feltételeknek kell eleget tenniük: 

Legyenek reálisak, megvalósíthatók, de jelentsenek kihívást is, hogy motiváljanak.



Legyenek egyeztetettek, hogy a dolgozó érezze sajátjának azokat.



Legyenek nyomon követhetők, megfigyelhetők vagy mérhetők önmagukban vagy egy viszonyítási ponthoz (pl.: előző teljesítményértékelésen megállapított szint) képest.



Támogassák a szervezeti kiemelt célok (stratégia) megvalósítását.



Végrehajtásuk legyen az érintett személy által ellenőrizhető és befolyásolható.

A célkitűzések meghatározása a vezető feladata, de ezt nem teheti meg önkényesen, be kell vonnia a munkatársát, akivel közösen állapodnak meg a következő év célkitűzéseiben. Közösen állapodnak meg abban, hogy mikor tekintik azokat megvalósítottnak, hogyan történik a nyomon követés és az ellenőrzés, illetve az eredmény „mérése”, és közösen dolgozzák ki a megvalósítási programot is. Egy dolgozónak – munkaköri leírásához igazodóan - nem ajánlott 3-4 kiemelt, illetve feladatjellegű célkitűzésnél többet meghatározni! Mérhetünk kvantitatív és kvalitatív eszközökkel. 

A kvalitatív vagy minősítő értékelés gyakran egy egyszerű, strukturálatlan leírás, más esetekben a kialakítása bizonyos szempontok alapján történik. A kvalitatív értékelés gyengesége, hogy fontos kérdéseket figyelmen kívül hagyhat, és hogy az így készített különböző értékelések nem összehasonlíthatóak.



A kvantitatív értékelésben – amennyiben a tényezők nem mérhetőek vagy számszerűsíthetőek közvetlenül – leggyakrabban skálás értékelést használunk, vagy valamilyen pontozási rendszert.

Egy más megközelítésben, a teljesítményértékelés történhet: 

szóban, interjú, elbeszélgetés jelleggel



írásban: o

leíró jelleggel


16/31

Európai Kis- és Középvállalkozók Proaktív Vállalkozás-Menedzsment Hálózata o


grafikus ábrázolással

Az értékelés lehet: 



egyéni: o

egy vezető értékel egy munkavállalót egy időben

o

több vezető értékel egy munkavállalót egy időben

csoportos

7 Munkaerő-fejlesztés A munkaerő-fejlesztés célját és feladatait alapvetően a szervezeti stratégia határozza meg. A környezeti kihívásoknak való megfelelés miatt nem elég a megfelelő munkavállalókat megszerezni, hanem tovább kell őket fejleszteni. A munkaerő-fejlesztés tervezése olyan hosszú távon megtérülő befektetésnek tekinthető, ami elkötelezettséget jelent mind a munkaadó, mind a munkavállaló szempontjából. A munkaerő-fejlesztés fő irányai kiterjednek a teljes munkaerő-állományra: 

a vezetői és a vezető-utánpótlás szempontjából számításba vett állomány meghatározott szakmai és vezetői feladatokra történő felkészítése és továbbképzése,



a munkaköri követelményekből fakadó ismeretek elsajátítása, elmélyítése,



a munkaköri feladatokkal összefüggő, már meglévő ismeretek szinten tartása.

A munkaerő-fejlesztéssel összefüggő célokat és feladatokat célszerű személyre szóló részletességgel középtávú ill. éves időszakra meghatározni. Fontos annak a szem előtt tartása, hogy a dolgozók hozzáállását nagyban javítja, ha világos perspektívát látnak maguk előtt a szervezetnél való előrehaladás lehetőségei szempontjából. Ezért fontos a dolgozók bevonása a munkaerő-fejlesztés tervezése és végrehajtása során, az egyén és a szervezet céljainak az összehangolása. A munkaerő-fejlesztéssel kapcsolatos tervnek tartalmaznia kell az adott időszakra vonatkozó oktatási, képzési és továbbképzési feladatokat, illetve a munkaerő-fejlesztési intézkedésekkel kapcsolatos költségeket. A költségeknek összhangban kell lenniük a szervezet pénzügyi teherbíró képességével. A munkaerő-fejlesztés tartalma: Az ismeteret megszerzésének és szinten tartásának vázlata: 





a képzés tartalma: o

szakmai alapismeretek,

o

speciális ismeretek,

o

vezetési ismeretek,

o

HR-ismeretek,

o

interdiszciplináris ismeretek.

a szakmai képzés szintje: o

alapképzés,

o

továbbképzés,

o

átképzés.

a képzés módja: o

szervezett oktatásban való részvétel,

o

önképzés,

o

távoktatás,


17/31

Európai Kis- és Középvállalkozók Proaktív Vállalkozás-Menedzsment Hálózata o

gyakorlati ismeretek megszerzése,

o

felnőttképzés.


7.1 A képzés A képzés új ismeretek megszerzésével hozzásegítheti munkatársakat további hatás-, és munkakörök ellátásához, újabb szakmák elsajátításához. A képzés előnyei: 

A képzés lehetővé teszi a munkaköri követelmények teljesítését. A dolgozó szakismereteinek bővítése a munkakör gazdagodásához vezethet, ami mind az egyénnek, mind a szervezetnek előnyös.



A változásmenedzsment program során a képzés segíthet megérteni a változás szükségességét, és megpróbálja kialakítani a változást támogató attitűdöket.



A vállalati arculat javítása, a kvalifikált munkaerő iránti igény erősíti a szervezet presztízsét.



A képzés kedvezően befolyásolhatja a munkahelyi fluktuációt, csökkentheti a végkielégítéssel és az új munkaerő toborzásával kapcsolatos költségeket.



A képzés motiváló ereje érvényesül, amikor a dolgozó úgy érzi, elismerésben részesül akkor, amikor képzésre küldik.



A képzés oly módon is erősíti a szervezettel való azonosulás érzését a dolgozóban, hogy új ismeretek közvetítésévek jobban el tudja fogadni és képviselni a szervezet célkitűzéseit, misszióját, értékeit.



A vezetéselmélet, problémamegoldás, prezentáció területén megszerzett ismeretek segíthetik a vezető- beosztott viszony valós megítélését.

7.2 A képzési program A felnőttképzésről szóló törvény alapján felnőttképzést csak képzési program alapján lehet folytatni. A képzési programnak tartalmaznia kell: a) a képzés során megszerezhető kompetenciát, b) a képzésbe való bekapcsolódás és részvétel feltételeit, c) a tervezett képzési időt, d) a képzés módszereit (egyéni felkészülés, csoportos képzés, távoktatás stb.), e) a tananyag egységeit (moduljait), azok célját, tartalmát, terjedelmét, f)

a maximális csoportlétszámot,

g) a képzésben részt vevő teljesítményét értékelő rendszer leírását, h) a képzésről, illetve a képzés egyes egységeinek (moduljainak) elvégzéséről szóló igazolás kiadásának feltételeit, i)

a képzési program végrehajtásához szükséges személyi és tárgyi feltételeket, ezek biztosításának módját.

7.3 A képzés formái Az oktatás a tanulás segítése, egy tanulási folyamat határozott kezdeményezése, tudatos beavatkozás a tanulási folyamatba. Az oktatás akkor eredményes, ha az oktatott személy elfogadja a segítséget, akar Copyright © SME 2 Konzorcium

18/31



tanulni. A képzés fogalma annyiban szélesebb az oktatásnál, hogy a hangsúly gyakorlati ismeretek, készségek kialakításán van. A tréning tervezett, szisztematikus erőkifejtés a tudás, jártasság és attitűd módosítására, fejlesztésére tapasztalatszerzés révén annak érdekében, hogy hatékony teljesítményt érjenek el tevékenységben, vagy tevékenységsorozatban. A munkaerő képzése, át-, és továbbképzése különböző formákban és módon történhet: 

iskolarendszerű képzés,



felnőttképzés,



távoktatás,



e-learning,



vezetői tréning,



csoporttréning.

8 Motiváció A motiváción alapuló vezetés lényege: olyan munkakörnyezet biztosítása, ahol minden dolgozó a lehető legjobb munkát akarja végezni. Milyen tényezők motiválhatják a dolgozókat? 

a jól végzett munka tudata és büszkesége,



nagyobb felelősség,



személyes sikerek és fejlődés,



előléptetés lehetősége, karrier,



teljesítmény elismerése.

A motiváció tehát széles körű, összetett fogalom, mondhatni „totális” probléma. A dolgozó személyiségére számtalan külső és belső tényező hat, melyeknek csak egy része kapcsolatos a munkahellyel. Vannak más jellegű hatások is: családi, anyagi-szociális, egzisztenciális, politikai, stb.

8.1 A szükségletek, mint motivációk A szükséglet valaminek a hiánya, annak kifejeződése, hogy az embernek mire van szüksége. A szükséglet kielégítése helyreállítja az egyensúlyt. Ha a vezető ismeri beosztottai egyéni és csoport igényeit, akkor nagyobb az esélye, hogy a munkakörnyezet változtatásával az elégedettséget minél jobban elérje. Az eredmény: a motiváció növeli a termelékenységet. A szükségletek vizsgálatában és osztályozásában Abraham Maslow álláspontja a leginkább elfogadott. Arra törekedett, hogy 

az ember valamennyi szükségletét alapvető csoportokba sorolja,



megállapítsa a szükségletek hierarchiáját és kölcsönhatását.


19/31



esztétikai

tudás és megértési

megvalósítási

magasabb rendű szükségletek

elismerés (státusz, presztizs)

hovatartozási és szeretet-szükségletek

biztonsági

alacsonyabb rendű szükségletek

fiziológiai

1. ábra: Maslow-piramis A hét alapszükséglet közötti kapcsolatot elemezve megállapítható, hogy a hierarchiában alacsonyabb helyet elfoglaló szükséglet kielégítése a magasabb rendű szükséglet aktivizálásának feltétele. Ha az adott szükségletszint kielégítésre kerül, elveszíti a motiváló hatását. A vezetés szempontjából másik fontos szempont az erősségi sorrend, ami a különböző szükségleti szintek között létezik. Ez azt jelenti, hogy egy adott időben bizonyos szükségletek fontosabbak másoknál. Azonban a vezetőnek tudnia kell azt is, hogy az erősségi sorrend állandóan változik. Ha egy vezető ismeri az adott időszak változásait, eredményesebben befolyásolja a dolgozók motivációját. Herzberg kutatásai alapján a dolgozók megkülönböztetik a motiváló tényezők negatív csoportját, amely elégedetlenséget eredményez, és pozitív csoportját, amely a megelégedettséget befolyásolja. Herzberg azokat a tényezőket, amelyek elégedetlenséget okoznak, „egészséget” fenntartó (higiénés) tényezőknek nevezte, azokat a tényezőket, amelyk elégedettséget okoznak, és nagyobb munkateljesítményre sarkallnak, motiváló tényezőknek nevezte. Az első tényezőcsoportba tartoznak a munkakörülmények, a munkahely biztonsága, a munkabér, a másodikba a Maslow-féle szükségletek magasabb szintjei.

8.2 Ösztönzésmenedzsment Az ösztönzési eszközök lehetnek pozitívak és negatívak. Alkalmazhat a vezető negatív eszközöket (büntetés), hogy megváltozzon a dolgozó jelenlegi hozzáállása, hasznosabb azonban a pozitív eszközök alkalmazása a magatartás megváltozása érdekében. A legtöbb esetben jobb, ha megmutatjuk a dolgozónak, milyen irányba kell mennie, mint azt mondani neki, hogy mit ne csináljon. A negatív ösztönzés alkalmazása ellen számos pszichológiai érv szól.

8.3 Ösztönzési formák


20/31


8.3.1


Gazdasági és szociális ösztönzési formák

A dolgozók azt várják, hogy a munkabér és a többi juttatás arányos legyen a befektetett erőfeszítésekkel. Az adott munkakörhöz tartozó munkabér objektív meghatározásának eszköze a munkakör-értékelés. A témát korábban már érintettük.

8.3.2

Pszichológiai ösztönzési formák

A pszichológiai ösztönzési formák nem gazdasági ösztönzési eszközöket használnak, egyebek között a Maslow-féle hierarchikus szükségleti struktúrán, a Herzberg-féle kéttényezős modellen és a Thorsrud-féle pszichológiai munkafeltételeken alapulnak: 

konkrét célok,



konkrétan megállapított követelmények,



továbbképzés,



visszajelző információk,



dicséret és elismerés,



felelősség és az önálló feladatok,



konkurencia.

8.3.3

A vezetői motiválás

A hatalom valójában attitűd, amely a vezetés folyamán válik láthatóvá, és egyáltalán nem biztosítja automatikusan a vezetői tekintélyt. Azt meg kell szerezni, ki kell érdemelni magas fokú szakmai felkészültséggel, jó vezetői személyiségjellemzőkkel és készségekkel, a beosztottak iránt érzett felelősséggel és segítő szándékkal. Delegálással, a feladatok átruházása révén a vezető tágabb mozgásteret biztosít beosztottai számára, kivonja magát bizonyos döntések alól. A feladatok és felelősség átruházásának számos indítéka lehet mind a vállalat, mind a vezető, mind a munkatársak részéről. A vállalat részéről: 

korszerű vezetési gyakorlat,



gyorsabb reagálási és cselekvési lehetőség,



rövidebb döntési utak,



a vállalat vezetésének felszabadítása bizonyos operatív feladatok végzése alól.

A vezető részéről: 

csökkenthető túlterheltség,



a felszabaduló idő, energia felhasználása,



gondok a vezető és munkatárs viszonyában.

A munkatárs részéről: 

kibontakozási lehetőség keresése,



személyes fejlődés és önmegvalósítás lehetősége.

Fontosabb szabályok, amiket célszerű figyelembe venni az egyéni feladatok és felelősség átruházása során:


21/31



Ugyanazt a feladatot ne bízzuk két vagy több dolgozóra. Egy beosztottra huzamosabb ideig hasonló jellegű munkát delegáljunk.



A felelősséggel együtt a szükséges hatáskört is delegáljuk.



Adjunk meg minden szükséges információt a feladat elvégzéséhez.



A feladat elvégzése után szükséges a visszajelzés, az értékelés.

9 A vezető feladatai menedzsmentben

a

humánerőforrás-

9.1 Vezető, menedzser, menedzsment Egy szervezet tagjai szövetkeznek egymással valamilyen közös cél elérése érdekében. Azt a célt, amire a szervezet létrejött alapvető célnak nevezzük. A vezető feladata az, hogy olyan működési feltételeket teremtsen, amelyek között a munkavállaló céljának megvalósításával a vállalat céljainak a teljesítését segíti elő. Az emberi erőforrás menedzsment lényege a megfelelő munkaerő biztosítása, a munkaerő megszervezése, a munkakapcsolatok alakítása és kezelése, valamint az érdekeltség és ösztönzés rendjének kialakítása és hatékony működtetése. A korszerű vállalkozási formák kialakulása magával hozta a tulajdon és a vezetés, menedzselés szétválását, és a viszonylag önálló vezetői réteg, a menedzsment kialakulását. A menedzsment az a folyamat, amelyet egy vagy több személy végez mások (a szervezet) tevékenységének koordinálására olyan eredmények elérése érdekében, amiket egyikük sem tudna egyedül elérni. A menedzselés folyamata: 

tervezés: valamit kigondolni vagy újragondolni,



szervezés: létrehozni, átalakítani vagy megszüntetni,



vezetés: a szervezet tagjainak befolyásolása azért, hogy tevékenységükkel segítsék a célok megvalósulását,



irányítás: a meglévő működtetése,



ellenőrzés: a folyamat teljes szakaszának szükségességének és lehetőségének feltárása.

figyelemmel

kísérése,

segítése,

módosítások

A fentiek alapján a menedzsment feladatkörök a következők: 

a vállalkozási célok megfogalmazása, a vállalkozási szervezet kialakítása, a munkavállalók motiválása,



a vállalkozás megszervezése,



a vállalkozás működtetése, a vállalkozás átalakítása,



döntés-előkészítés, döntés, értékelés.

9.2 A korszerű vezetés követelményei 

A szervezet versenyképessége attól függ, mennyire képesek a környezettel együtt, vagy annál gyorsabban változni.



A gyors változásokra alkalmas új, rugalmas szervezeti formák és együttműködési módok (szakértői szervezetek, virtuális vállalatok, hálózatok, virtuális teamek). Az informatika fejlődésének szerepe meghatározó.


22/31





Az IT rohamos fejlődése szinte mindenki számára elérhetővé teszi az információt.



A munkatársak szellemi tőkéje a tudásalapú gazdaságban a versenyképesség meghatározó tényezőjévé válik.



A gyorsan változó környezet gyors döntéseket igényel, amit csak akadályoz a többszintes vezetési hierarchia, ezért terjedőben van a hivatalosan kinevezett vezető nélküli munkavégzés gyakorlata.



Kiszervezés, outsourcing; egyes részfeladatok – szakértők – kívülről történő megvásárlása, outtasking.

Formai oldalról a vezetés lehet testületi és egyszemélyi vezetés. Egyszemélyes vezetésnek hívjuk azt a formát, amikor a vezetői döntések, intézkedések felelőssége még akkor is az érintett vezetőt terheli, ha nem ő volt az adott vezetési feladat megtervezője vagy végrehajtója. A testületi vezetés ezzel szemben azt jelenti, hogy a vezető nincs abban a jogi helyzetben, hogy egyedül gyakoroljon bizonyos vezetői funkciókat, pl. a döntést. A testületi vezetés előnyei: 

több személy ismereteit és tapasztalatait hasznosítja,



a döntés több értékre vagy érdekre épül,



csökkenti a szubjektív befolyást,



többségi állásfoglalásként nagyobb esélye van a szélesebb támogatottságra,



a hibás döntési javaslatok időben kiigazításra kerülhetnek.

A testületi vezetés hátrányai: 

a testület összehívásának nehézségei akadályozhatják az azonnali döntések meghozatalát,



a testületi kommunikáció lassúsága hátráltatja az operatív döntések meghozatalát,



a változó körülményekhez való gyors alkalmazkodás nehézkes,



körülményes döntéshozatal,



az előkészítés költséges és időigényes,



a felelősség érvényesítése nehezebb.

Az egyszemélyi vezetés előnyei: 

kevesebb időt igényel a döntések meghozatala,



rugalmas alkalmazkodás a gyorsan változó körülményekhez,



a vezető egyéni képességeinek szabad megnyilvánulási lehetősége,



a vezetői felelősség egyértelmű érvényesíthetősége,



az egyéni szakmai-, vezetői képességek és készségek közvetlen hatása.

Az egyszemélyi vezetés hátrányai: 

lehetőség a vezetői hatalom túlértékelésére, és az azzal való visszaélésre,



esély a szubjektív, egyoldalú döntésekre,



a formális, autokratikus vezetési stílus kialakulásának veszélye,



a munkatársak és beosztottak kreativitásának és aktivitásának csökkenése.

9.3 Szervezetfejlesztés Szervezetfejlesztési célok: Copyright © SME 2 Konzorcium

23/31


az emberi erőforrások kiaknázása,



jobb együttműködési feltételek,



a szervezeti struktúra rugalmassága.


Mit kell tenni?

Az emberi erőforrások kiaknázása

Jobb együttműködési feltételek

A szervezeti struktúra rugalmassága

Munkamódszerjavítás

Értelmes és önálló munka

Több önálló csoport létrehozása

Nyitottság az ötletek, kezdeményezések irányába

Szerepek elemzése

Döntéshozatalra jogosítás

A dolgozók információkkal való ellátása

A vezetőknek a változási folyamatokban játszott szerepe

Beszélgetések a tervezésről, fejlesztésről

A vállalati célok és az egyéni célok közötti összhang megteremtése

A vezetők és beosztottak egyaránt kötelezettséget vállalnak a célokért

Az eszközökkel való gazdálkodás tervének kidolgozása

Magatartásformálás (attitűdformálás)

Együttműködési készség kialakítása

Közösségi érzés fejlesztése

Rugalmasság a munkamegosztásban

Vállalatfejlesztés

Meggyőzés a közös döntés fontosságáról

Vezetők és beosztottak között a kölcsönös bizalom légkörének megteremtése

Érdekegyeztetés a vállalat és az önálló csoportok között

3. táblázat: Szervezetfejlesztési feladatok

9.4 Vezetési formák és stílusok A vezetők – szakmai végzettségük, tapasztalataik és személyiségük alapján – más módon értelmezik azokat a feladatokat, amelyeket meg kell oldaniuk, más a vezetői stílusuk. Az autokratikus (tekintélyelvű) vezetés egyszemélyi vezetés, a vezető elkülönül a beosztottaktól, döntéseit utasítások formájában hozza a beosztottak tudtára. Ő dönt minden fontos kérdésben. Ez a vezetési stílus felülről határozza meg a tagok formális helyét a szervezetben. Az egyes tagok biztonságérzete attól függ, hogy képesek-e a vezető kedvére tenni. A vezető módszere a fenyegetés, a büntetés, az ellenőrzési rendszer központosított. A demokratikus vezetési forma esetén a vezető alkalmazkodik az általa vezetett szervezet igényeihez, nagyobb teret ad a szervezet tagjainak véleményük kifejtésére és érvényesítésére. A vezető döntése előtt megvitatja a munkatársakkal a célokat és módszereket. Ezáltal sikerül elérni azt, hogy a csoport tagjai is partnernek tekintsék egymást. A kapcsolat együttműködés jellegű. A vezető a teljesítmények objektív értékelésére törekszik. Az anyagi jellegű motivációt használ. A laissez faire (majd csak lesz valahogy) stílust a vezetés hiánya jellemzi, minden spontánul, szabadon zajlik. A következmény az, hogy az emberek egyre kevésbé érzik magukat biztonságban, zűrzavaros állapotok alakulnak ki.

9.5 A vezető feladatai 

Tervezés és döntés-előkészítés: o

a célok és feladatok pontos meghatározása,


24/31










o

az összes hozzáférhető információ összegyűjtése,

o

a feladat megoldásának részletes terve,

o

a szükséges erőforrások biztosítása.


Szervezés: o

a munka és az emberi erőforrások megosztása,

o

követelmények és felelősség megfogalmazása,

o

meggyőződés arról, hogy mindenki megértette a tervet és a feladatot,

o

a szükséges kommunikációs rendszerek kiépítése.

Irányítás: o

a csoport folyamatos tájékoztatása mindarról, ami a munkára vonatkozik,

o

a szükséges feltételek biztosítása,

o

a dolgozó képzésének, ösztönzésének koordinálása,

o

az objektív értékelés feltételeinek kialakítása.

Ellenőrzés: o

a feladat végrehajtási irányának és ütemének vizsgálata,

o

a feladat végrehajtásának figyelemmel kísérése, a szükséges módosítások végrehajtása,

o

a dolgozók hatékonyságának értékelése,

o

a beosztott vezetők munkájának vizsgálata,

o

a szolgáltatás minőségének és a fogyasztók elégedettségének értékelése.

Ösztönzés: o

a csoport vagy az egyén dicsérete és jutalmazása a kedvező munkahelyi légkör biztosítása,

o

a tárgyilagos kritika megfogalmazása, tanácsok, utasítások adása,

o

konfliktuskezelés, a csoporton belüli ellentétek és félreértések tisztázása,

o

a munkatársak egyéni problémáinak megértése,

o

a vállalati karrierlehetőségek bemutatása.

10 Emberierőforrás-gazdálkodás Az emberi erőforrással való gazdálkodás a tényező hatékony felhasználására törekszik, ennek továbbfejlesztése a humán kontrolling. A két kifejezés szoros kapcsolatban van egymással és nehezen szétválaszthatóak. A humán stratégia fogalmában mindenütt kulcsfontosságú az emberi erőforrással való hosszú távú kapcsolat, melyhez az erőforrás megtartása, folyamatos értékelése és fejlesztése szükséges. A humánerőforrás-gazdálkodás tulajdonképpen az emberi erőforrás funkciók gazdálkodási vetületét fedi le. A munkaerő-gazdálkodás és humán kontrolling közös vonása, hogy a hatékonyságot helyezik középpontba. A mai kor kiemelt követelményéről van szó, melyet mérni tudunk, így a humán kontrolling objektív döntési alapot nyújt. A mérési eredmények megadják a továbbfejlesztési irányt, azokra való vezetői hivatkozás szintén objektív alapot jelent a vállalat kommunikációjában és az üzleti terv megvalósításában is.


25/31



A humán kontrolling a kontrolling egyik eleme. Általánosságban a kontrolling vezetési döntések megalapozásához, előkészítéséhez és végrehajtásához kapcsolódó funkció. Hozzájárul nemcsak a költségek csökkentéséhez, hanem a versenyképesség fokozásához is. Legfőbb jellemzői a célorientáltság, a költségfókusz és a szűk keresztmetszet vizsgálata. Fő feladata az üzletpolitikai célok megvalósítása, melyhez elengedhetetlen olyan kellően motivált munkavállalók teljesítménye, akik megfelelő szakmai színvonalon látják el feladatukat, mely mennyiségi és minőségi elvárás is egyben. Mindez összességében összehangolt, tudatos személyügyi tevékenységet kíván. A személyügyi kontrolling az emberi erőforrásra vonatkozó gazdálkodási feladatokat jelenti, különösen az emberi teljesítmény elemzése és mérése kiemelkedő fontosságú, hiszen az egyik legdrágábban beszerezhető és működtethető erőforrásról van szó. Célja a humán erőforrással való gazdálkodás gyenge és erős pontjainak a feltárása, a cél- és tényállapotok összevetése, a vezetői döntésmegalapozásban való segítségnyújtás. A személyügyi kontrolling a személyi költségek tervezésével, elemzésével foglalkozik, és feltárja az élőmunka-hatékonyság és jövedelmezőség javítási lehetőségeit. A személyügyi kontrolling fő területei a tervezés, az információellátás és az ellenőrzés. A pontos, naprakész, megfelelő tartalmú információk fogják megalapozni a beszámolókat. A személyügyi tervek és beszámolók tehát az emberi erőforrás gazdálkodás feladatait és céljait elemzik, a humánpolitikai célokat és megvalósítási lehetőségeiket vizsgálják. A személyügyi tervezés mutatószámokon, jelentéseken keresztül történik. A kontrolling-beszámolók tény- és tervértékeket, várható értékeket mutatnak. A múltra irányulnak, alapjuk a várható értékek meghatározásának és előrevetítik a jövő teendőit. Az elkészítés gyakorisága függ a vállalkozás nagyságától, a gazdasági helyzetétől, a felmerülő személyügyi problémák súlyosságától. Nagyban meghatározza a beszámoló jellegét és a mutatókat, hogy kik és milyen célra használják. Továbbá függ az emberi erőforrás-gazdálkodás színvonalától, a kitűzött céloktól, rendelkezésre álló információktól, az elemzés fokától és az elemzők felkészültségétől. A mutatószámokat befolyásolják a rendelkezésre álló adatok köre, mélysége, vállalkozási sajátosságok, tehát nincs egységes sablon a mutatókra, hanem vállalatspecifikusak. A mutatók minősége befolyásolja a humán kontrollingot, és nem az indikátorok száma. Egy mutató eredményességét az mutatja, hogy mennyire kifejező. Kevés mutatóból nem lehet általános következtetéseket levonni, a túl sok pedig zavarja a gazdasági tisztánlátást. Alapkövetelmény az összehasonlíthatóság, ezért ki kell szűrni az időbeni összevetéseket torzító hatásokat. Az emberierőforrás-gazdálkodáshoz kapcsolódó mutatócsoportok számos mutatót foglalnak magukban, amelyek vizsgálatával átfogó képet kaphatunk az üzleti vállalkozás emberi erőforrással kapcsolatos gazdálkodási tevékenységéről.

10.1 Létszám- és munkaidő-gazdálkodás mutatói Az emberierőforrás-gazdálkodás feladatkörén belül a munkaerő biztosítása egy fontos részfeladat a zökkenőmentes vállalati működés érdekében. Ez a részterület felel azért, hogy megfelelő időben és helyen rendelkezésre álljon a megfelelő nagyságú, összetételű és felkészültségű munkaerő. Tehát az egyik lényeges gazdálkodási feladatok ennek megfelelően a munkaerő felvétele, munkába állítása és a munkaidő szabályozása.

10.1.1 Munkaerő-tervezés és a létszámnagyság meghatározása Az állandó változásban lévő külső környezet miatt a vállalkozásoknak kiemelkedő figyelmet kell fordítani a szükséges alkalmazotti létszám biztosítására. A piaci változások miatt új munkakörök jönnek létre, míg mások kevésbé fontossá válnak; ez a szervezetek által foglalkoztatottak számának állandó változásával jár. Mindezek mellett ugyanakkor a költségtakarékosság és hatékony gazdálkodás alapelveit is folyamatosan szem előtt kell tartani.


26/31



Mivel a gazdálkodás alapja, hogy a szervezet input oldalon rendelkezzen a szükséges erőforrásmennyiséggel, a munkaerő-tervezésről és munkaerő-szükséglet meghatározásáról kell először szót ejteni. A munkaerő-tervezés célja, hogy a mennyiségben és minőségben szükséges munkaerő biztosítva legyen a vállalat számára. A munkaerő-tervezés során a szervezeti célok eléréséhez szükséges létszám, a rendelkezésre álló létszámfedezet és a kettő egymáshoz viszonyított arányát veszik számításba, és eltérés esetén az intézkedéseket is megteszik. A szervezet számára az alkalmazottak foglalkoztatása költséget jelent. Az élőmunka-ráfordítások nagysága a vállalkozás hatékonyságát jelentősen befolyásolja, ezért a munkaerő-tervezés fő feladata az optimális létszám megtervezése és foglalkoztatása. A létszámtervezésnél külső és belső környezetelemzésből kell kiindulni. Ezen kívül meg kell vizsgálni, hogy mely tényezők befolyásolják a jelenlegi alkalmazottak teljesítményét. Majd a jövőbeni létszám mennyiségének és minőségének a meghatározása történik az emberi erőforrás igények, lehetőségek számba vétele után. Mindezeket követően történik a munkaerő átképzése, áthelyezése, felvétele, esetlegesen elbocsátása. A munkaerő-terv a vállalat munkaerő-keresletét és kínálatát foglalja magában, valamint egyensúlytalanság esetén a különböző akcióterveket: azaz az optimális munkaerőigényt, a munkaerőfedezetet határozza meg, valamint az igény és fedezet egyensúlytalanságakor javasolt teendőket. A létszámigény a vállalat munkaerő keresletét jelenti, az elvégzendő feladatok és munkahelyi körülmények tükrében. A munkaerő-szükségleti terv a munkaerőterv része, és tartalmazza az elvégzendő feladatok ellátásához szükséges munkaerő-kereslet minőségi és mennyiségi paramétereit, a létszámigényre ható tényezőket. A legfontosabb létszámtervezési feladatok közé sorolható a jelenlegi munkaerő-állomány összetételének vizsgálata és a jövőben várható változások elemzése; az emberierőforrás-térkép készítése, a munkaidőkihasználásának elemzése: a különböző munkaerő-mozgások (fluktuáció, foglalkozási mobilitás, vertikális és horizontális mobilitás stb) vizsgálata, a munkaerő-kínálat alakulása a régióban, a vállalat megtartó erejének elemzése. A létszám-meghatározás több módon történhet: a bázis- és normaalapú tervezés a két alapvető módszer. A bázisalapú tervezésnél esetén feltételezzük, hogy a korábbi időszakhoz képest a létszámra ható tényezők nem változnak, és a bázisidőszak létszámához képest megtervezzük a következő időszak létszámát. Ennél alaposabb és a gyakorlatban elterjedtebb módszer a normaalapú tervezés. A termelési folyamat során a munkafeladatokhoz kapcsolható időszükséglet, mely ismeretében norma, normatíva alakítható ki. Így tervezhető a tevékenység elvégzéséhez szükséges idő a veszteségidőket is figyelembe véve. Többféle normáról beszélhetünk: 

időnorma: a feladathoz szükséges munkaidő egyértelműen mérhető,



teljesítménynorma: az egy fő által elvégzett munka mérhető, akkor egyértelmű, ha az eredmény a dolgozótól függ,



kiszolgálási norma: egy dolgozó által kiszolgálandó gépek (pl. karbantartási munkák),



létszámnorma: idő- és teljesítménynorma szabja meg. Az összes időszükséglet és az egy fő által teljesíthető munkaidő hányadosa, valamint a munkafeladat volumene és az egy fő által teljesíthető munkamennyiség hányadosa.

Bár a normák felállítása időigényes, de az ismétlődő, ciklikus tevékenységek esetén megbízható a módszer. A bonyolultabb tevékenységeknél nem alkalmazható. Munkanapfelvételek és veszteségtanulmányok segítségével történik a munkafeladatok felmérése és vizsgálata. Indirekt analitikus eljárás a trendextrapoláció, a korreláció-elemzés, regresszióanalízis, melyek szintén a munkaerő-kereslet előrejelzésére szolgálnak. Kis- és középvállalkozásoknál kevésbé használható. Copyright © SME 2 Konzorcium

27/31



Az objektív módszereken túl a szakértői becslés, vezetői megítélés más szempontból közelíti meg a tervezést. Szubjektív elemek ekkor már szerepelnek a tervezés során, de a matematikai módszereknél fel nem bukkanó személyi tényezőket is figyelembe veszi. Ennek több szakértőre vonatkozó megfelelője a Delphi-módszer, amikor a megkérdezettek saját véleményüket, álláspontjukat egymástól függetlenül megfogalmazzák, majd ütköztetik egymással. Mindez addig történik, amíg a vélemények közös nevezőre nem kerülnek. A munkaerő-kínálat előrejelzése külső vagy belső forrásból történhet. A belső munkaerő-kínálat része a szakértelemleltár, a fluktuációelemzés és a belső mozgások elemzése. A belső munkaerő-forrás a rendelkezésre álló személyi állományt jelenti. Ha a pozíciókat ilyen módon töltjük fel, annak az előnyei a következők: 

szervezeti ismeretek, kapcsolatok, könnyebben és kevesebb költséggel betanítható, alacsonyabb ráfordítást igényel a készségek elsajátítása,



az alkalmasság esélye nagyobb, mert már ismerik a munkavállaló adottságait,



a munkaerő-tartalék kedvezőbb kihasználása,



erősítik a munkavállalók kötődését,



elégedettség,



a külső munkaerőforrásnál jellemző magas járulékos költségek nem merülnek fel,



A külső munkaerő-kínálat elemzésekor számba kell venni a vonzáskörzetben történő felszámolások, üzembezárások, vállalkozásindítások alakulását, a tömegközlekedési változásokat, a helyi munkanélküliségi ráta változását, a helyi oktatási rendszer kibocsátási számait, valamint a hiányszakmáknál a múltbeli tapasztalatokat.

11 Rugalmas foglalkoztatási formák A hagyományos (normál, kötött, tipikus) munkajogviszony határozatlan idejű, teljes munkaidős munkavállalói státuszt jelent, a munkaidő-beosztás kötött, a munkaidő egyenlően elosztott, a munkavégzés többnyire nappal, hétfőtől péntekig tart. Az ettől eltérő foglalkoztatási formákat atipikusnak hívják. Bankó (2010) szerint az atipikus foglalkoztatás szinonimáii: 

„ingatag, sérülékeny foglalkoztatás/munka”(precarious/hazardous/vulnerable work),



„marginális, periférikus foglalkoztatás/munkavégzés” (peripheral/casual work),



„bizonytalan kimenetelű munka” (contingent work) (Egyesült Államok),



„rugalmas foglalkoztatás” (flexible work),



„nem-hagyományos munkavégzés” (non-standard work) (ILO),



„a munkavégzés új formái” (new patterns/forms of work),



„a jövő munkavégzési formái”,



„atipikus munkajogviszony, atipikus foglalkoztatás” (atypical workforms) (EU).

A nem egyértelmű definíciónak megfelelően az sem tisztázott, hogy pontosan mi sorolható e foglalkoztatási formák közé, viszont a kis- és közepes vállalkozások számára az atipikus foglalkoztatás rugalmasságuk biztosítása érdekében rendkívül fontos lehet.

11.1 Részmunkaidő (part-time work) Az atipikus foglalkoztatás leggyakoribb formája. Hogy mi minősül részmunkaidőnek, az relatív, hiszen csak a „teljes” munkaviszony ismeretében adható meg pontosan. Minimumkövetelmény az időarányosság Copyright © SME 2 Konzorcium

28/31


Európai Kis- és Középvállalkozók Proaktív Vállalkozás-Menedzsment Hálózata elvének teljesülése, megkülönböztetése.

azaz

a

munkaidő

mértékével

össze-

és

nem

összefüggő

juttatások

Magyarországon alacsony e munkavégzési forma társadalmi megítélése. Az alacsony időarányos jövedelmet, magas bejárási költséget, nők számára a munkaidő-szervezés és gyermekfelügyelet nehézségét, férfiaknak pedig az alacsony presztízsű munka végzését jelölhetjük meg ennek okaként. A kényszer-részmunkaidős foglalkoztatás egyfajta megoldási lehetőség a munkanélküli státusz elkerülésére. A „bújtatott részmunkaidős foglalkoztatás” jelensége meglehetősen általános Magyarországon, melynek a lényege, hogy a bejelentett 4/6 órás munkarend helyett a valós munkavégzés ennél lényegesen magasabb óraszámban történik. Hosszú távon rombolóan hathat a dolgozók termelékenységére, s az adóügyi problémákról sem szabad megfeledkezni.

11.2 Határozott idejű munkajogviszony A munkavállaló és munkaadó megállapodnak a munkaviszony megszűnésének időpontjában és azt rögzítik a munkaszerződésben. A dolgozók számára tervezhetősége, a vállalkozások számára az elbocsátási költség minimalizálása miatt előnyös.

11.3 Távmunka Azért rugalmas munkavégzési forma, mert a teljesítés nem a hagyományos munkavégzési helyen történik, az információtechnológia-adta lehetőségek folytán. A távmunkás az, aki munkajogviszonyban áll oly módon, hogy munkaidejének legalább ötven százalékát a munkáltató fő telephelyétől távol tölti és munkájához számítógépet és telekommunikációs kapcsolatot használ. Összességében számos előny és az új munkavégzési formából adódó nehézség kapcsolható hozzá, mind a munkáltató, mind a távmunkás számára. Ha a munka informatikai eszközökkel végezhető, megfelelő határidők és teljesítési mutatók felállításával érdemes élni vele, mert a vállalkozás és az alkalmazott számára is költséghatékony. A vállalkozásoknál tapasztalható ódzkodás többnyire alaptalan.

11.4 Állásmegosztás (job sharing, job share) Nem túl elterjedt Magyarországon, noha az Unióban ismert és alkalmazott gyakorlat. Legfontosabb fajtái az alábbiak: 

Állásmegosztás (job sharing): a teljes munkaidős állást ketten töltik feladatelosztásban, kötelezettségvállalásban, a juttatások arányos megoszlásával.



Top sharing: vezetői állások projektmenedzsment kapcsán.



Állásfelosztás (job splitting): feladatok alapján történő munkakör-felosztás.



Munkamegosztás (work sharing): állásmegosztás és felosztás olyan verziója, amikor egy bizonyos cél érdekében osztják fel a feladatokat, munkaidőt.

megosztása.

Kiemelten

hasznos

a

be,

határidős

egyenlő feladatok,

Több módon valósulhat meg a munkaidő-beosztás szempontjából. A munkaidőt tekintve részmunkaidő, ugyanakkor tartalmában eltérő elemeket is jelent.

11.5 Munkaerő-kölcsönzés Kis- és középvállalkozásoknál kevésbé jellemző, de terjedőben lévő foglalkoztatási forma. Háromszereplős foglalkoztatási forma: a kölcsönzött munkavállaló és a kölcsönbeadó vannak munkaviszonyban, és a tényleges munkavégzés a kölcsönvevőnél történik. Időszakos, szezonális, átmeneti munkavégzés esetén alkalmazzák, többféle módon. A munkaerő-kölcsönzés számos előnnyel és hátránnyal jár. Kedvező a kölcsönvevőnek, mert jelentős adminisztrációs tehertől, munkaügyi feladatoktól szabadul meg (azt a kölcsönbeadó vállalja); a Copyright © SME 2 Konzorcium

29/31



foglalkoztatás nem bérköltség számára; rugalmas, termeléshez igazodó létszámot tud biztosítani; a munkavállalók gyorsan alkalmazkodnak; nem kell törődnie a kiválasztással, beillesztéssel; be nem válás esetén új munkavállalót kap; a munkavállalót idővel állományba tudja venni (Try and hire). A munkavállaló számára előnyös a folyamatos foglalkoztatás, a munkanélküli státusz/feketegazdaságban végzett munka elkerülése, aktív munkaerő-piaci szereplő, több szervezeti kultúrát megismer, több területen szerez tapasztalatot. Ideális lehet diákoknak számára is.

12 Irodalom A tananyag Creative Commons Attribution-NonCommercial 3.0 Unported (CC BY-NC 3.0) licenc alá esik. A tananyag főleg az alábbi forrásra épül: Dias, L. P. (2011): Human Resource Management, v. 1.0, Flatword Knowledge http://catalog.flatworldknowledge.com/bookhub/reader/2807?e=portolesedias_1.0-ch01 Egyéb források: Banfield, P. – Kay, R. (2012): Introduction to Human Resource Management, Oxford University Press, USA Bernardin, H. J. (2012): Human Resource Management, McGraw-Hill/Irwin Gősi Zsuzsanna (2009): Mérlegen az ember – Az emberi erıforrás értéke a vállalatok képzési gyakorlatának tükrében, NYME KTK Bankó, Zoltán (2010): Az atipikus munkajogviszonyok. Dialóg Campus, Pécs Juhász Lajos (2012): Erőforrás gazdálkodás, NYME KTK Kaszás-Korén Andrea (2012): A nők munkaerőpiaci versenyképessége, NYME KTK Nagy Zsolt (2005): Emberi erőforrás menedzsment, NYME SEK Sujit, Chaudhuri (2003): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, NYME KTK Truss, C. – Mankin, D. – Kelliher, C. (2012): Strategic Human Resource Management, Oxford University Press, USA Ulrich, D. - Brockbank, W. (2005): The HR Value Proposition, Boston: Harvard Business Press


30/31




31/31

HUMÁNERŐFORRÁS- MENEDZSMENT LEONARDO DA VINCI INNOVÁCIÓTRANSZFER

Recommend Documents