Human Resources in de boardroom Jaargang 10 nr. 2 juni HR is meer fact based geworden

hr Executives 2015

Human Resources in de boardroom • www.hrstrategie.nl

hr strategie

hr strategie

Human Resources in de boardroom • www.hrstrategie.nl • Jaargang 10 nr. 3 • oktober 2015

Human Resources in de boardroom • www.hrstrategie.nl • Jaargang 10 nr. 2 • juni 2015

Eveline Paternotte, directeur HRM Grolsch/Sabmiller

peter kleij, hr-directeur mediq

‘HR is meer fact based geworden’ Rondetafel Zelfsturing, ook iets voor u?

001-001_HRS02_CVR.indd 1

‘Onze ambities zijn hoog’ (Her)inrichting werkomgeving zaak van HR én FM

Participatory design Spelend naar perfectie

26-05-15 11:03

Arbeidsvoorwaarden Keuzebudget als container


15-09-15 08:35

hr strategie

Human Resources in de boardroom • www.hrstrategie.nl • Jaargang 10 nr. 4 • december 2015

Esma Choho over leiderschap en innovatie:

interviews

‘De kern is: dig deep’ Vast en flex Op zoek naar het optimum


HR en finance Experts met diplomatie

26-11-15 08:35

met toonaangevende HR-directeuren

hr strategie

HR Strategie.nl

Ga voor meer informatie over de top van HR in Nederland naar www.hrstrategie.nl 2

inhoud

P4

‘We gaan strategisch meekijken met de klant’

colofon

hr EXECUTIVES

Jean Nijsten, HR-directeur Havenbedrijf Rotterdam

P16

‘HR is nu meer sophisticated’

Eveline Paternotte, directeur HRM Grolsch/Sabmiller


‘HR is meer fact based geworden’ Rondetafel Zelfsturing, ook iets voor u?

‘Onze ambities zijn hoog’ (Her)inrichting werkomgeving zaak van HR én FM

Participatory design Spelend naar perfectie


26-05-15 11:03

Arbeidsvoorwaarden Keuzebudget als container


15-09-15 08:35

hr strategie

Sjoerd Gunnewijk, HR Manager France & Benelux BP

Jannet Visser, Directeur P&O, De Persgroep Nederland

Human Resources in de boardroom • www.hrstrategie.nl • Jaargang 10 nr. 3 • oktober 2015

Human Resources in de boardroom • www.hrstrategie.nl • Jaargang 10 nr. 2 • juni 2015

‘Wij zijn een soort Ajax’

‘Wij moeten geen last zijn, maar een lust’

hr strategie

hr strategie

P8

P12

2015

Human Resources in de boardroom • www.hrstrategie.nl

Human Resources in de boardroom • www.hrstrategie.nl • Jaargang 10 nr. 4 • december 2015

Esma Choho over leiderschap en innovatie:

interviews

‘De kern is: dig deep’ Vast en flex Op zoek naar het optimum


HR en finance Experts met diplomatie

26-11-15 08:35

met toonaangevende HR-directeuren

hr strategie 001-001_HRS_CVR.indd 1

23-12-15 13:49

HR Strategie verschijnt 4 keer per jaar en is een uitgave binnen HR Praktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Business Media BV.

Alice Diels, Directeur HR Nuon

P20

WEKA Business Media BV Postbus 61196, 1005 HD Amsterdam Telefoon (020) 582 66 00, Fax (020) 582 66 99 [email protected], www.hrstrategie.nl

Peter Kleij, HR-directeur Mediq

Hoofdredactie Jan Tjerk Boonstra (Human Capital Group) Peter van den Hout (WEKA Business Media) Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy) Mariel Hovemann (eindredactie)

‘HR is nu meer fact based geworden’

P24

‘HR moet hier jong van geest zijn’ Ettie Jaspers, Hoofd P&O Advies UvA en HvA

P28

Advertentie-exploitatie Stephanie van der Korput, [email protected], 06 50736170, http://media.weka.nl Vormgeving colorscan bv - www.colorscan.nl Druk Drukkerij Damen, Werkendam Productnummer 657201404

‘Onze ambities zijn hoog’ Eveline Paternotte, Directeur HRM Grolsch/SABMiller

P32

‘HR was een andere tak van sport’ Aart Slagt, Executive VP HR & Industrial Relations KLM

P36

‘Je mag het hier beter weten dan de CEO’ Rob Zuidema, Directeur HR Booking.com

P40

‘Ik ben pas tevreden met een 9’ Esma Choho, ondernemer en expert Social Innovation & Culture Change

benden.

Copyright WEKA Business Media BV. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechtheb-

Partners HR Strategie: ADP helpt ondernemingen en organisaties om zich te concentreren op waar ze goed in zijn. Dit doen we door innovatieve oplossingen te bieden voor HR-, payroll en excasso-administratie. Oplossingen die het resultaat zijn van een continue dialoog met klanten, collega’s en vakspecialisten. Be in touch. ADP Nederland BV is een dochteronderneming van het beursgenoteerde Amerikaanse concern Automatic Data Processing Inc., met wereldwijd 60 jaar ervaring en 600.000 klanten. www.adp.nl. Het Nederlandse familiebedrijf AFAS Software automatiseert met één softwarepakket de diverse afdelingen van meer dan 10.000 organisaties in Nederland, België, Luxemburg en de Nederlandse Antillen. Het geïntegreerde softwarepakket bestaat uit HRM & Payroll, CRM, Financieel, Fiscaal, Logistiek, Projecten, Abonnementen, Competentiemanagement, Documentmanagement en Workflowmanagement. www.afas.nl. Compagnon HR services is er voor de bemiddeling van HR-professionals en voor activiteiten op het terrein van in-, door- en uitstroom van medewerkers. Met Compagnon Professionals bemiddelen we professionals op het terrein van Sales, Marketing & Communicatie, Finance, ICT en M anagement Support. www.compagnon.com. Maximaliseer uw Human Resources met de slimme, moderne en intuïtieve software en dienstverlening van Raet. Raet is een toonaangevende HR-softwareleverancier. Met een portfolio van online software op het gebied van Human Capital Management (HCM) dragen we concreet bij aan het succes van onze klanten en hun medewerkers. www.raet.nl.

3

het interview tekst: toine al (i.s.m. hetty moll, compagnon) fotografie: peter boudestein

‘We gaan strategisch meekijken met de klant’ Aan de horizon van de wereldhavens doemen grote veranderingen op. Havenbedrijf Rotterdam reageert met een nieuwe strategie. Met HR in een co-leidende rol, aldus HR-directeur Jean Nijsten. ‘Richting geven en een visie daarop hebben.’ “Iedereen heeft wel een mening over wereldhaven Rotterdam, maar niet iedereen beseft de bijdrage en de relevantie van het Havenbedrijf voor die positie. Want die is mede een grote verdienste van het Havenbedrijf,” zegt HR-directeur Jean Nijsten. Achter hem ontvouwt zich een panoramisch uitzicht over de Erasmusbrug en het uitgestrekte havengebied. Nijsten: “Vanuit hier ben je eerder in Breda dan op de tweede Maasvlakte.” In 2012 startte hij bij The Port of Rotterdam, na bijna 30 jaar in

‘We hebben onszelf in transitie verklaard’ het – zoals hij zelf zegt – snelle en internationale bedrijfsleven gewerkt te hebben. Dat was even wennen. “Ik heb vooroordelen aan de kant moeten zetten en moest er bijvoorbeeld aan wennen dat sommige delen van de organisatie ambtelijk georganiseerd zijn. En dat dat passend en effectief is.” Havenbedrijf Rotterdam – omzet in 2014 circa € 600 miljoen – heeft circa 1.100 medewerkers op commercieel, nautisch en infrastructureel gebied. De organisatie opereert onder verschillende petten: enerzijds als havenautoriteit, anderzijds als ontwikkelaar, beheerder en exploitant van de Rotterdamse haven. Die is nog altijd verreweg de grootste van Europa. Maar de concurrentie in de containeroverslag is sterk en de raffinagesector en de chemie staan onder druk omdat energie en grondstoffen elders in de wereld goedkoper zijn. Het Havenbedrijf richt zich daarom zowel op de bestaande omvangrijke sectoren in de haven (zoals raffinage, tankopslag, chemie, containers) als op innovatie en verbreding. Denk daarbij aan biobased chemie en offshore-industrie. “Het is 4 I hrstrategie I januari 2016

voor het Havenbedrijf essentieel hierbij actief de belangen van alle stakeholders te bewaken, ongeacht of dit de aandeelhouders gemeente en Rijk, het publiek of de medewerkers zijn. En niet in de laatste plaats die van de klanten. Voor hen vervult het Havenbedrijf steeds meer de rol van businesspartner. Alles draait om het creëren van nog meer toegevoegde waarde voor onze klanten en hun klanten. Wij moeten ver kunnen kijken, zowel economisch, politiek, geografisch als in de toekomst. Want alleen dan kunnen wij de beste waardepropositie waarmaken. Het gaat er dus niet om de grootste te zijn, maar vooral de beste.”

De toekomst van het Havenbedrijf wordt onzeker? “Anders. Decennialang konden we jaar na jaar voortborduren op de aanpak die er lag. Maar de haven van Rotterdam heeft te maken met structurele veranderingen en activiteiten van onze klanten moeten fundamenteel aangescherpt worden. Die nieuwe werkelijkheid heeft consequenties voor onze dienstverlening. We moeten klanten nadrukkelijker faciliteren bij het aanscherpen van bestaande respectievelijk het ontwikkelen van nieuwe activiteiten. We moeten hiertoe hun waardeketen begrijpen, zien welke synergiemogelijkheden er zijn met andere industrieën en tussen klanten onderling. Zorgen dat klanten in Rotterdam succesvoller zijn dan elders. En dat hun investeringen in de haven van Rotterdam uiterst rendabel zijn. Als Havenbedrijf hebben wij overview, beschikken we over intelligence, die we daarvoor steeds gerichter en intelligenter moeten leren inzetten.”

Dat vergt ook heel andere competenties van de medewerkers. “Klanten zien ons wel eens als arrogant. Wij moeten ze juist het gevoel geven dat we naast hen staan en ze positief kunnen verhrstrategie I januari 2016 I

jean nijsten, hr-directeur havenbedrijf rotterdam

En als medewerkers daar niet in mee kunnen? “We zetten in op het aan boord houden van onze mensen. Die reis maken we dus samen. Dat hoort bij onze cultuur en het is tegelijkertijd onze bewuste keuze. Het lastige is wel dat de urgentie nog niet overal zo sterk gevoeld wordt. Het gaat redelijk goed met het Havenbedrijf, mede doordat onze klanten langjarige pachtcontracten hebben. Daardoor zal een groot deel van de omzet voorlopig stabiel blijven. Daarbij verschilt het verandertempo per onderdeel. De afdeling assetmanagement beheert bestaande assets, terwijl onze commerciële afdeling moet inspelen op de ontwikkelingen die nu gaande zijn. Om de beweging in de organisatie te versnellen, hebben we onszelf daarom in transitie verklaard.”

Hoe bepaalt dit de HR-agenda en de HR- functie? “Een jaar geleden kwam deze verandering in een stroomversnelling met de komst van onze nieuwe CEO, Allard Castelein. We zijn alle processen aan het optimaliseren. Zowel de processen gericht op onze markt- en klantbewerking als die gericht op interne samenhang en efficiency. Daarbij moeten we ook inspelen op de feiten, zoals die betreffende onze demografie. De gemiddelde leef-

‘Het gaat er niet om de grootste te zijn, maar vooral de beste’ tijd bij bijvoorbeeld onze divisie Havenmeester is bijna 50 jaar, het gemiddelde dienstverband meer dan 20 jaar en de mindset was tot voor kort gericht op stoppen als je 60 bent. Dat is intussen 67 geworden. Er zijn hier bovendien veel functies met zware taakelementen. Daarom hadden we een regeling voor functioneel leeftijdsontslag. Neem het controlecentrum hier waar via grote beeldschermen het scheepvaartverkeer gecontroleerd wordt. De scherpte die dat vergt, vraagt veel van onze mensen.”

Deze werkzaamheden kunnen toch geautomatiseerd worden?

rassen door strategisch mee te kijken. Daar valt veel te winnen. De notie van klantgerichtheid zullen we voor onszelf en met elkaar moeten invullen. Hier betekent dat iets heel anders dan bijvoorbeeld bij een van mijn vorige werkgevers, EY. Voor iedere functie reflecteren we momenteel over wat klantgericht precies betekent. Alle medewerkers moeten nog meer en duurzaam fit for purpose blijven. Van dienstbaar zijn naar proactief meedenken.” I hrstrategie I januari 2016

“Ja, maar dat gaat niet zo maar en niet zo snel. Er moet goed gekeken worden naar wat je precies kunt automatiseren zonder dat je daarmee veiligheidsrisico’s oproept. Daar gaat veel tijd overheen. Wel hebben we het FLO in de cao afgebouwd. Onder meer door job carving, waarbij je de zwaarte van de functie vermindert. Ook monitoren we onze mensen om te kijken of zij nog fit zijn voor de job. Niet iedereen is op de leeftijd van bijvoorbeeld 55 opeens disfunctioneel. Verder begeleiden we mensen om zich te ontwikkelen voor een ander loopbaanperspectief. Daar investeren we veel in. Bij voorkeur houden we onze mensen met hun cruciale kennis en ervaring binnen en boren we bij hrstrategie I januari 2016 I 5

het interview

hen talenten aan die we eerder niet benutten. Dat betekent dat mensen vitaal, blij en productief moeten kunnen blijven doorwerken tot hun 67e. En dan was er de systematiek van de automatische periodieken. Die hielp niet in het sturen en verbreden van gedrag. Daarvoor hebben we performance-management en performance-beloning ingevoerd in overleg met de bonden.”

Dat overleg zal niet gemakkelijk zijn geweest.

dacht als HR, we zien deze verschillende mogelijkheden, waarvan deze onze voorkeur heeft en wel hierom. En voor je professionele mening en visie blijven staan. Dát noem ik leidend. Richting geven en een visie daarop hebben.”

Welke aanpassingen vroeg dit van de HR- functionaliteit?

“Wat ik in dit traject wederom geleerd heb is dat je niet domweg een PM-systeem van de plank kunt pakken. Je moet dat op maat voor de organisatie in deze business ontwikkelen. Als HRM’er heb je dus veel kennis nodig van de organisatie en van de business. Niet in een volgersrol maar als leider, die de co architect van de toekomst van de organisatie kan zijn.”

“Een heftige transitie die nog steeds gaande is. De afdeling die ik aantrof was niet gewend die leidende rol aan te nemen. De rol van businesspartner was afwezig. Nu heb ik de afdeling meer klassiek georganiseerd, waardoor ik als directeur integraal overzicht heb over alle thema’s. Er is een afdeling arbeidszaken, een afdeling ontwikkeling van organisatie, talent en leiderschap, een afdeling recruitment, een afdeling businesspartnering en een shared service center. Daarnaast is er nog een afdeling gericht op het optimaliseren van de sociale infrastructuur in de haven zelf.” “De crux in deze nieuwe opzet was en is om professionaliteit te vergroten en de onderlinge samenwerking goed te organiseren. Om dat waar te kunnen maken heb ik een flink aantal van de huidige mensen moeten vervangen en zijn we van 30 naar 25 fte’s teruggegaan. In de huidige bezetting kunnen we zorgen voor de nodige kruisbestuiving tussen de expertisegebieden. Zo raakt bijvoorbeeld duurzame inzetbaarheid aan al die gebieden.”

Lukt dat met twee botsende interne culturen?

Wat is er veranderd in de dagelijkse HR- activiteiten?

“Botsen is te veel gezegd. We zitten bijvoorbeeld allemaal in dezelfde cao, het is één organisatie, maar er zijn wel twee culturen. De divisie Havenmeester is een operationeel en 24-uurs volcontinubedrijf, op kantoor hebben we een vijfdaagse kantoorwerkweek. Verder zijn onze kantoren verspreid over een fysiek uitgestrekt gebied. Wij hier zijn ‘het kantoor’ en er wordt wel eens gezegd: jullie komen nooit naar ons toe. Toch ga ik

“We zijn de hele dag bezig met de interne organisatie, met enerzijds de winkel professioneel openhouden en anderzijds met transitie. En verandering is vaak contre coeur. Dat is soms leuk, als je stappen kunt zetten, maar het is niet leuk als het moeizaam gaat. Daar moet je tegen kunnen als HR-professional, dat is onderdeel van je vak. Ik kan hiervoor dus niet zomaar iedereen binnenhalen. Ik zet in op zware mensen, mogelijk ietwat overgekwalificeerd maar die zijn ook nodig voor de fase waarin we zitten. Straks heb ik misschien weer meer mensen nodig die vooral goed op de winkel kunnen passen.”

“Een stevige onderhandeling, waarin we twee jaar hebben geïnvesteerd. Het is natuurlijk nogal een trendbreuk. Medewerkers moesten ook vertrouwen hebben in het management. Maar ze krijgen daar meer perspectief voor terug. Ze kunnen sneller doorgroeien, maar ook trager. Ze kunnen meer verdienen, maar ook minder. Daarin heeft de medewerker nu ook duidelijk een eigen verantwoordelijkheid.”

Een grote overgang voor de medewerkers.

‘Leading HR betekent dat je voorop durft te lopen, het vaandel draagt’ r egelmatig mee het water op, de haven in. Dat vind ik leuk, maar het helpt ook het werk van de collega’s en de werkprocessen te leren kennen. Dat heb je nodig als HR om te snappen wat het werk in de haven inhoudt.”

Op je LinkedIn-profiel staat dat je ‘leading’ HRmanagement wilt realiseren. Wat versta je daaronder? “Dat betekent dat de CEO mij dat niet hoeft te vragen, maar dat we daarin vooroplopen, het vaandel durven en kunnen dragen. En dat we de organisatie niet hoeven te vragen hoe het beleid eruit moet zien, maar dat we zeggen: we hebben erover nage6 I hrstrategie I januari 2016

Zie je jezelf hier als HR-professional in een directierol of als directielid met een HR- portefeuille? “Ik hoop allebei. Als directielid moet ik oog hebben voor alle aspecten van de organisatie, maar ik kan me niet permitteren als psycholoog en HR-professional de ogen te sluiten. Dat maakt onlosmakelijk deel uit van mij. En van mijn specifieke verantwoordelijkheid. Zo zien mensen in de organisatie mij ook. En terecht.”

Over de ontwikkeling van medewerkers zei je dat dit niet afgeleid moet worden door ‘fratsen daaromheen’. Waar doelde je op? “Ik heb ooit een boek geschreven waarbij ik dacht: zo is het en zo moet het. Het ging om het implementeren van organisatieen leiderschapsontwikkeling bij Ten Cate, een organisatie met hrstrategie I januari 2016 I

jean nijsten, hr-directeur havenbedrijf rotterdam

destijds 35 verschillende werkmaatschappijen. Ik heb toen een methode bedacht om deze onderdelen en de fit van menselijk potentieel snel door te lichten. Maar eigenlijk kun je mensen niet echt beoordelen op basis van een methode. Dat is ook het risico van automatiseren en van modellen. Zaken en vooral mensen moet je holistisch benaderen en niet reduceren tot bijvoorbeeld een vijfpuntsschaal. Niet dat meetinstrumenten niet kun-

‘Ik kan me niet permitteren als psycholoog en HR-professional de ogen te sluiten’ nen helpen, integendeel. Maar het zijn hulpmiddelen die je niet moet overwaarderen. Bovendien is het de kwaliteit van leiderschap dat het verschil maakt en niet allerlei tools. Tot voor kort hielden we hier alle HR-processen bij in Word-bestanden. Inmiddels hebben ook wij het meeste geautomatiseerd. Maar ik wilde dat doen zónder over-engineering oftewel fratsen.”

Hoezo over-engineering? “Mijn ervaring is dat dit je qua performance veel minder oplevert dan je geneigd bent te denken. Minder dan wanneer je vooral gewoon met een deskundige, ervaren, menselijke blik naar de ander kijkt. Toch is het me weer niet helemaal gelukt en gebruik ik die fratsen ook hier weer. Zaken ingewikkeld maken, is een valkuil voor experts zoals HR. Het sluipt erin als je niet vaak genoeg zegt dat je het simpel moet houden. Ik zie dat bijvoorbeeld ook bij het leren gebeuren.”

Je bedoelt dat leren ingewikkeld wordt gemaakt? “Ja. En de opbrengst van opleiding en training wordt vaak schromelijk overschat. We zouden daar selectiever mee om moeten gaan. Ontwikkeling begint bij het werven en selecteren van de juiste mensen. Er valt veel te winnen door het verder professionaliseren van de recruitmentfunctie. En niet eenzijdig kijken naar fit for the job. Je moet juist mensen aantrekken die ook fit for career zijn. Dat lijkt een open deur. Maar toch. Ik heb in mijn loopbaan enorm veel trainingen en opleidingen gedaan omdat mijn werkgevers dat verwachtten. Alleen, in hoeverre beklijft dat? Iemand moet echt zélf willen, want anders leert hij niets. Dan nog leer je het meeste in je werk, on the job, als er ook emotie en eigenbelang bij komt kijken.”

Beter leren door emoties? “Natuurlijk. Je weet toch nog precies wat je deed toen je hoorde van de aanslag op het WTC in september 2001? De I hrstrategie I januari 2016

emotie die deze gebeurtenis opriep, heeft de ervaring van dat moment als het ware in je brein geëtst. Zo beklijft ook het geleerde beter als er tijdens het leerproces een gevoel geraakt wordt. Daarom moeten we niet te veel verwachten van leren uit een boek of het leren van kunstjes. Het merendeel van wat we d agelijks doen, komt voort uit ons limbisch systeem, niet omdat we erover nagedacht hebben. Leren door vallen en opstaan, is leren met emotie. Je kunt in een interview de STAR-methode toepassen, maar het blijft een kunstje. Iemand leren kennen vergt mensenkennis die je alleen opdoet door vergissingen en verrassingen. Met behulp van die mensen kennis krijg je een completer en genuanceerder beeld van de ander.” “En dan is het ook nog zaak de vraag van de organisatie kritisch te begrijpen. Immers, je moet talent niet alleen goed kunnen herkennen en inschatten, je moet het bovendien kunnen beoordelen op slaagkans en tegen de achtergrond van hetgeen passend en nodig is. Verkeerde inschatting is erg kostbaar. Dit lijken open deuren, maar de praktijk is weerbarstig. Je kunt in HR helaas nooit iets letterlijk absoluut vaststellen. Dat moeten we goed voor ogen houden.”

Toen je een halfjaar bij het Havenbedrijf werkte, sprak je in een interview over je eerste ervaringen. Tegen welke onderwerpen kijk je nu anders aan? “Nou, ik was op dat moment duidelijk veel meer een buitenstaander dan ik nu ben. Dat had voor- en nadelen. Toen dacht ik vaker: het moet beter of anders, het was met andere woorden vaker ‘niet goed’. En ik zat mentaal nog in de modus van bijvoorbeeld EY. Ik kwam binnen met vooringenomen ideeën, was wat eenzijdig georiënteerd, zeg maar.”

In welk opzicht? “Ik begreep bijvoorbeeld niet dat mensen twintig jaar bij dezelfde werkgever wilden blijven werken. Maar nu ik het Havenbedrijf, het soort mensen hier en de werkzaamheden beter ken, snap ik dat maar al te goed.”

Je idee over deze organisatie is veranderd? “Precies. Neem DHMR, de dienst Havenmeester. Daar werken mensen die elk jaar hun kennis en ervaring blijven uitbouwen, want in dit werk ben je nooit uitgeleerd. Ze blijven heel productief in die functies, door de dynamiek en de afwisseling in het werk. Op een vaartuig in de haven verloopt elke dag anders. Een inspecteur gaat bij schepen aan boord, praat met kapiteins van allerlei pluimage. Dat is zó interessant. Heel wat anders dan elk jaar een jaarrekening verzorgen. Daarbij straalt ook de aandacht voor de haven als wereldspeler af op onze medewerkers. De organisatietrots is hier enorm. Dat is intrinsiek. Twee jaar terug zag ik dat veel minder, maar nu voel ik het zelf ook.” hrstrategie I januari 2016 I 7

het gesprek tekst: toine al (i.s.m. hetty moll, compagnon) Fotografie: peter boudestein

‘Wij zijn een soort Ajax’ BP is veranderd. Veel autonome businessunits zijn de afgelopen jaren samengevoegd, waardoor één uniform HR-beleid mogelijk wordt. Met ruimte voor een lokale aanpak. Dat typeert de bedrijfscultuur van de derde oliemaatschappij ter wereld. “Bij BP zijn we een stukje vrijer.”

“Op de olieramp in de Golf van Mexico ben ik in Europa amper aangesproken. Maar als ik in Houston een taxi neem en mijn bestemming noem, gaat het gesprek er meteen over. In dat opzicht is de imagoschade buiten de Verenigde Staten meegevallen,” zegt Sjoerd Gunnewijk. Hij is sinds 2009 verantwoordelijk voor het HR-beleid van BP in de Benelux en Frankrijk dat in totaal betrekking heeft op 3.300 fte’s. In zijn drie landenteams zitten bij elkaar 32 HR-medewerkers. Gunnewijk praat met trots over ‘zijn’ BP, voortdurend afgewisseld met nuchtere relativering. Het past bij de cultuur van het bedrijf, na Shell en Exxon het grootste ter wereld met in 2012 een omzet van 342 miljard dollar. De effecten van de olieramp in 2010 – de grootste in de Amerikaanse geschiedenis – zijn tot op heden merkbaar. Om de kosten daarvan te kunnen betalen, verkocht BP tot nu toe voor zo’n 43 miljard dollar aan bedrijfsonderdelen. Daar komt bij dat de energiemarkt wereldwijd flink in beweging is. De macht van de olieproducerende landen taant, de olieprijs staat onder druk door de komst van nieuwe energiebronnen en internationale conflicten. BP verwacht echter wel groei in energieconsumptie, maar die zal voor 95 procent in de opkomende economieën plaatsvinden. Gunnewijk: “In Europa is er overproductie. Voor een gezonde markt zouden er raffinaderijen dicht moeten. Maar alle oliemaatschappijen staan wat dat betreft voor dezelfde uitdagingen. De grote verschillen zitten hem vooral in de filosofie en de bedrijfscultuur. Bij BP zijn we een stukje vrijer.”

men en afschermen. Je kunt niet zomaar de dialoog aangaan met de bonden zoals in Nederland, dat is daar not done. Ik krijg ook geen inzage in sociale plannen van andere Franse ondernemingen, dus kan ik niets vergelijken. Het is me zelfs niet gelukt om via KLM het sociaal plan van AirFrance te krijgen.”

Je had in 2009 dus geen specifieke missie? “Die had ik meer in 2007. Mijn opdracht was toen om de HR- processen in de Nederlandse organisatie zo veel mogelijk op één lijn te brengen om de implementatie van SAP-HR voor te bereiden. Nederland was daarvoor in 2010 aan de beurt. België en Frankrijk gaan uiterlijk in 2015 over. Als dat afgerond is, willen we gaan kijken welke activiteiten we kunnen overbrengen naar ons shared service center in Boedapest. Daar werken nu 1.200 mensen en dat zal groeien naar zo’n 1.500.”

Kan de kwaliteit van de dienstverlening daarbij op peil blijven? “Misschien wordt die zelfs beter. Al is het de vraag of dat in elk opzicht zo zal zijn. Automatisering is natuurlijk noodzakelijk, maar als er lokaal payroll-specialisten zijn, zien zij veel meer en kunnen ze bovendien vragen stellen. Als de business hier een cadeau geeft, dan weten zij dat het gebruteerd moet worden. Dat soort zaken wordt lokaal nu eenmaal beter bewaakt.”

Deze functie kreeg je in januari 2009, maar feitelijk werd alleen je portefeuille uitgebreid met de Franse bedrijfsonderdelen.

In 2007 zei je in een interview dat het SAP- systeem in 2010 in alle BP-vestigingen geïmplementeerd moest zijn.

“Toch voelde het wel als een nieuwe functie, want Frankrijk is bepaald geen gemakkelijk land voor HR, en dan druk ik me voorzichtig uit. Er heerst daar een enorm sterke cultuur van bescher-

“Dat is dus vertraagd. Momenteel werkt 95 procent van de landen met dat systeem. De planning is nu dat in 2015 het HR-systeem volledig geïmplementeerd is.”

8 I hrstrategie I januari 2016

hrstrategie I januari 2016 I

sjoerd gunnewijk, hr manager france & benelux bp

Dat is niet mis, een vertraging van zo’n acht jaar.

Wat betekent die afvlakkende groei in Europa voor de behoefte aan talent bij BP?

“Je kunt zeggen dat een aantal factoren onderschat is. Zo is BP groot geworden door overnames. Vanaf de jaren negentig werden grote bedrijven binnengehaald, waaronder Amoco, Arco, Castrol en Aral. Hiermee ontstond een verzameling van bedrijven

“Talent is altijd belangrijk, of je nu groeit of krimpt. Maar wat ik heel nadrukkelijk zie is dat binnen Europa alle grote oliemaatschappijen terugtrekkende bewegingen maken. Ze hebben hier allemaal een raffinaderij, waarvan de productie geëxporteerd moet worden naar andere continenten. Maar daar wordt ook steeds meer geraffineerd. Wij gaan daarom focussen op activiteiten waar we goed in zijn en in regio’s waar we sterk zijn. BP is een echte oliemaatschappij. Wij richten ons op het vinden van grote olie- en gasvelden, vaak op moeilijk te bereiken locaties en verder op de innovatie van basisproducten: benzines, kerosine en smeermiddelen. Daar zijn we onderscheidend in. Wij leveren bijvoorbeeld hoogwaardige smering voor de maan- en marslanders van de NASA.”

‘Wij blijven altijd talent nodig hebben in Nederland en andere delen van de wereld’ met uiteenlopende systemen. Er werd echter niet meteen geïnvesteerd in het uniformeren van die systemen. Daar is de afgelopen jaren pas werk van gemaakt, en dat vergde meer tijd dan van tevoren bedacht. Bij overnames zou eerder overgestapt moeten worden op de terms and conditions van BP. Dat doet Exxon bijvoorbeeld beter. Die beginnen na elke overname direct met de implementatie van de eigen systemen. Los daarvan moest BP na 2010 de prioriteiten herschikken. Om cash te hebben voor de afwikkeling van de olieramp moesten onderdelen worden afgestoten. Dat heeft zeker bijgedragen aan die vertraging.” I hrstrategie I januari 2016

Staat de werkgelegenheid in de sector onder druk? “In mijn beleving tendeert de ontwikkeling bij BP in Europa naar minder mensen, met meer talent en meer gefocust. Echt baanbrekende innovaties moet je in onze industrie niet verwachten; we zijn geen Apple. Op het gebied van olie kun je hooguit verbeteringen van bestaande eindproducten verwachten. Bijvoorbeeld om aan strengere milieueisen te voldoen. Binnen onze smeermiddelen zie je wel meer innovatie. BP heeft weliswaar veel geld hrstrategie I januari 2016 I 9

het gesprek

gestoken in zonne- en windenergie, maar trekt zich daar steeds meer uit terug. De opbrengst van deze alternatieve energiebronnen is gewoon te laag.”

Je maakt je dus geen zorgen over het aantrekken van talent de komende jaren? “Wij blijven talent nodig hebben. De studenten van de technische universiteiten moeten er echter wel rekening mee houden dat er voor hen over zeg tien jaar meer werk zal zijn in het buitenland. Onze studerende kinderen zullen daar nog niet direct mee te maken krijgen, maar die beweging komt eraan.”

In 2007 zei je dat het mogelijk is om een uniform HR-beleid te implementeren binnen BP. “BP is inmiddels veranderd. Toen had je alleen al in Nederland 24 autonome businessunits. Nu zijn die zo veel mogelijk samenge-

‘Echt baanbrekende innovaties moet je in onze industrie niet verwachten; we zijn geen Apple’ voegd tot enkele grote organisaties. Deze zijn verdeeld in Lubes, ofwel smeermiddelen, en daarnaast is er de groep van de Fuels, verdeeld in een aantal fuels value-chains. Een fuels value-chain start bij het moment dat de olietanker de wal raakt en eindigt bij het moment dat de automobilist bij het benzinestation zijn auto voltankt. Daardoor is het gemakkelijker geworden om een meer uniform HR-beleid te voeren. Vanaf 2015 gaan we de fuels value-chains in heel Europa tot één organisatie maken. Het totale pakket aan HR-instrumenten, dat we in de huidige onderdelen hanteren, gaan we uniformeren en optimaliseren voor de hele regio. Daarin is tot op heden te weinig synergie. Dat is een duidelijke stap vooruit.”

Hoe beïnvloedt de internationale agenda de HR-agenda bij BP? “Wat zonder meer de boventoon voert is dat we sinds 2007 onderdelen aan het afstoten zijn. In dat licht kan ik jonge academici die bij ons solliciteren geen toekomst aanbieden met een levenslange carrière bij BP in Nederland. Wij zijn meer een soort Ajax. We leiden de beste talenten op en die vertrekken vroeg of laat naar een ander deel van de organisatie in het buitenland. Wereldwijd hebben we 84.000 medewerkers, dus er zijn genoeg mooie mogelijkheden.”

Waarom zouden jonge academici kiezen voor BP en niet voor Shell of Exxon? “Die keuze is meer cultuurbepaald. In wezen doen alle oliemaat10 I hrstrategie I januari 2016


sjoerd gunnewijk, hr manager france & benelux bp

schappijen in de basis hetzelfde. Je ziet alleen accentverschillen, onder meer in de filosofie, het instrumentarium en de energiebronnen waarin ze actief zijn. BP is een echte oliemaatschappij. Shell doet veel meer in gas. En er zijn duidelijke cultuurverschillen. Zo hebben we binnen BP een relatieve vrijheid om naar eigen inzichten beleid uit te voeren.”

fers, maar ik hoef niet alles te analyseren. Ik denk dat we eerst goed moeten nadenken waar we HR Analytics voor kunnen gebruiken. Je hebt in elk geval mens-mensen nodig. Dat aspect lijkt tegenwoordig onder te sneeuwen. Als ik mijn kinderen bezig zie met social media en apps, dan hoop ik dat ze die affiniteit niet verliezen.”

Kun je daar een voorbeeld van geven?

Je bent sinds 1987 actief in HR-functies. Heb je het HR-vak sindsdien wezenlijk zien veranderen?

“We hebben een wereldwijde BP Leadership Agenda, maar ik vind dat die niet in elk opzicht aansluit bij de behoefte in Nederland. Sommige aspecten zijn te Brits of te Amerikaans. Ik heb de ruimte gekregen om een gericht programma te ontwikkelen met Nederlandse psychologen, al ging dat niet helemaal zonder slag of stoot. Ook binnen BP worden processen strakker. Al is dat altijd nog een stuk minder dan bij Shell of Exxon die daar het verst in gaan. Strakke processen hebben hun voordelen, maar het leidt tot een heel andere cultuur en dat moet bij je passen. Ik zou niet snel bij collega-bedrijven willen werken. Je ziet ook zelden mensen van BP overstappen naar andere oliemaatschappijen en andersom.”

Uit de jaarlijkse winst- en omzetcijfers van Shell, Exxon, BP en Chevron blijkt dat de winst en de omzet per medewerker bij BP een stuk lager zijn. In hoeverre zeggen die ratio’s iets? “Die herken ik en die kan ik voor BP goed plaatsen. Naar mijn idee hebben we te veel middenmanagement. Door het afstoten van bedrijfsonderdelen is de operatie gekrompen, maar de overhead en het middenmanagement niet. Dat komt naar voren in deze ratio’s. Daar gaat verandering in komen. Er is nu 1 miljard gereserveerd voor het laatste kwartaal van 2014 en heel 2015 om de organisatie simpeler te maken. Het kan niet anders dan dat dit ook het verminderen van de managementlagen impliceert. Dat zal de verdiencapaciteit van de organisatie verhogen.”

In hoeverre zijn geruchten over een mogelijke overname van BP door Shell reëel? “Die geruchten steken van tijd tot tijd de kop op, voor het eerst in 2010 als ik me goed herinner. BP heeft echter als regel niet te reageren op geruchten en speculaties.”

Wat denk je van de discussie over het nut en de noodzaak van het toepassen van HR Analytics, waar Shell een voorstander van is? “HR gaat over mensen. Ik heb te maken met managers die mensen moeten aansturen en coachen. Ik denk dat de output van een afdeling goed is als de baas goed is. Je kunt alles in cijfers vertalen en analyseren. Maar in de discussie over het onderwerp ligt de nadruk nu te veel op analytics ten koste van de menselijke kant van HR. Ik ben niet huiverig voor het gebruik van cijI hrstrategie I januari 2016

“Het is veranderd, maar niet zoals je dat in de techniek ziet. In 1990 had niemand een mobiele telefoon. Nu heeft elk schoolkind er een. HR is inmiddels natuurlijk sterk geautomatiseerd. Bij mijn vorige werkgever Fokker had ik twee secretaresses, nu nog een halve en kan ik veel meer zelf. Maar mijn opdracht als HR-professional is sinds 1987 niet wezenlijk veranderd.”

Hoe zie je die opdracht? “Ik moet ervoor zorgen dat de business kan beschikken over de juiste mensen die nodig zijn om de plannen te verwezenlijken. Maar ook heb ik verantwoording af te leggen aan die 3.300 mensen in de onderdelen waar ik over ga. Als er door BP in Londen of in Duitsland iets besloten wordt waar ik bezwaren tegen heb, dan moet ik dat zo goed mogelijk kenbaar maken. Dat is mijn taak. Het verschaffen en behouden van werkgelegenheid vind ik een belangrijke verantwoordelijkheid van het management en van HR. De CEO van een multinational moet niet alleen zo veel mogelijk winst maken, maar ook rekening houden met de werkgelegenheid van tienduizenden mensen. Achter al die mensen zit een gezin. Daarom ben ik ook zo tegen bonussen.”

Want bonussen geven de verkeerde prikkels? “Ja. Individuele bonussen, bijvoorbeeld voor het realiseren van de verkoop van bedrijfsonderdelen, kunnen het beoordelingsvermogen van mensen beïnvloeden. Ze handelen dan niet meer vanuit een verantwoordelijkheid voor het hele bedrijf, maar gaan hun eigen belangen najagen. Dat wil ik voorkomen. Ik voel de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat de generatie van mijn kinderen ook de mogelijkheid heeft om straks bij BP te gaan werken.”

Over de auteurs

Hetty Moll is mededirecteur en -oprichter van Compagnon in Zoetermeer; Toine Al is freelance publicist en (vak) journalist op het gebied van HR, management en organisatie.

hrstrategie I januari 2016 I 11

het interview tekst: toine al (i.s.m. hetty moll, compagnon) fotografie: martine sprangers

‘Wij moeten geen last zijn, maar een lust’ De overname van Wegener maakt De Persgroep Nederland in één klap twee keer zo groot. Directeur P&O Jannet Visser wil voorkomen dat het bedrijf een concern wordt. ‘Wij willen een persoonlijke organisatie zijn.’

De goedkeuring van de overname door de ACM betekent voor de Persgroep een zonnig begin van 2015. Een nieuwe mijlpaal na de overname van PCM Uitgevers in 2009. Jannet Visser was toen P&O-manager bij het AD. “We waren blij dat we werden overgenomen, want het AD had het zwaar,” zegt de Directeur P&O van De Persgroep Nederland terugkijkend. Het bedrijf bezit tevens de Volkskrant, Trouw, Het Parool, websites zoals NationaleVacaturebank.nl en Intermediair.nl en radiostation Q-music. De familie Van Thillo is eigenaar van De Persgroep, met in 2013 ruim 900 miljoen euro omzet. Sinds 1990 staat Christian van Thillo er aan het roer. Met de overname van Het Parool in 2003 begaf het bedrijf zich voor het eerst op de Nederlandse krantenmarkt. De overname van Wegener wordt gevolgd door een flinke reorganisatie. Met zo’n 400 mensen worden momenteel exitgesprekken gevoerd. Het is niet de eerste overname waar Visser als P&Omanager bij betrokken is. In 2009 was zij verantwoordelijk voor de inbedding van het AD in de Persgroep. Ze zegt in eerste instantie nee als zij wordt gevraagd om ook de Amsterdamse bedrijfsonderdelen van PCM te integreren. “Mijn blik was gekleurd. Ik had altijd in Rotterdam gewerkt. De Amsterdamse vestiging gold toch wel als het ‘ministerie van kranten’. Ik twijfelde of me dat paste. Ik ben nogal direct en niet zo politiek. Maar ik zei toch ja. Als echte doener ben ik gewend volgens strakke planningen te werken en belandde snel in een flow. In korte tijd begon ik me thuis te voelen in dit geweldig leuke bedrijf. P&O-verantwoordelijke zijn voor de hele organisatie bevalt me ook goed.” 12 I hrstrategie I januari 2016

De digitalisering dwingt krantenbedrijven wereldwijd om hun bedrijfsmodellen grondig te herzien. Zo ook de Persgroep. Neem je met zo’n grote overname dan niet enorm veel hooi op de vork? “Nee, het is juist zo fijn dat we Wegener konden overnemen omdat het ons langer de tijd geeft om aan een nieuw business-model te werken. We creëren hiermee een luxe positie voor onszelf. We denken dat we de drukkerijtak en de bezorging veel efficiënter kunnen organiseren. Dat komt de winstgevendheid ten goede, zodat we de middelen genereren om te investeren in vernieuwing. We nemen geen afscheid van 400 mensen omdat het niet goed gaat, maar omdat we efficiënter kunnen werken.”

‘Na bijna veertig jaar in het vak ben ik er wel achter dat iedere organisatie uniek is’ Moeten de kosten niet gewoon een stuk lager om rendabel te blijven? “Jawel. Maar de insteek is nadrukkelijk niet: er moet minimaal zoveel geschrapt worden. Er wordt per bedrijfsonderdeel steeds geredeneerd vanuit de vraag: met hoeveel mensen denk je je activiteiten te kunnen uitvoeren. Dat prikkelt je als manager meer om zelf te bedenken, hoe je het beste kunt bijdragen aan de resultaten. Er wordt een beroep gedaan op je eigen inzicht en verantwoordelijkheid. Daardoor voel ik me als P&O’er ook meer ondernemer.” hrstrategie I januari 2016 I

jannet visser, directeur p&o, de persgroep nederland b.v.

Wat bepaalt de komende jaren de P&O-agenda? “Een belangrijke ontwikkeling is dat het maken van kranten voor nieuwslezers uitgebreid is met nieuws verzorgen voor gebruikers die dat online afnemen via computer, tablet of smartphone. Adverteerders krijgen hiermee een ander type producten, kanalen, bereikcijfers, tarieven enzovoort. Dat vergt een nieuwe werkwijze van zowel redacties, als van sales- en marketingafdelingen. Wie altijd printadvertenties heeft verkocht, kan niet zomaar online advertenties verkopen. Het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden en competenties, mensen trainen en het binnenhalen van de juiste mensen zijn momenteel de uitdagingen.”

Vanuit welke visie geef je daaraan vorm en inhoud? “We gaan daarbij uit van onze vijf kernwaarden: willen winnen, passie, ondernemerschap, integriteit en onafhankelijkheid. We streven naar zo goed mogelijk faciliteren met zo min mogelijk regels. Het credo van Van Thillo is: Amsterdam moet niet de plek zijn waar regels vandaan komen, wij moeten niet een last zijn maar een lust. Zo hebben we een nieuw beoordelingssysteem dat randvoorwaarden geeft. Daaraan kunnen de P&O-managers van de verschillende bedrijfsonderdelen hun eigen concrete invulling geven. Dat vergroot hun creativiteit.”

Waarin kun je bij De Persgroep vanuit P&O daadwerkelijk een verschil maken? “We zien dat mensen heel loyaal zijn aan de organisatie. We willen graag dat mensen die verbondenheid blijven voelen en zich tegelijkertijd in verschillende functies ontwikkelen. Als P&O kun je het verschil maken door medewerkers onder meer in termen van arbeidsvoorwaarden veel keuzemogelijkheden te bieden. We bieden ze naast passende secundaire arbeidsvoorwaarden ook een rijk palet van ontwikkelmogelijkheden. Voor de journalisten organiseren we veel op de Persgroep Campus. Dat zorgt voor een goede sfeer om een goede krant te maken. Daarnaast stimuleren we medewerkers in functies die in de toekomst minder gevraagd zullen zijn om zich verder te ontwikkelen. Denk aan medewerkers van de drukkerijen bijvoorbeeld. We zijn een programma gestart waarbij medewerkers een loopbaanscan doen. Zij mogen trainingen volgen om zich te ontwikkelen voor een andere functie binnen de organisatie of daarbuiten.”

Wat waren de consequenties voor P&O zelf toen De Persgroep PCM overnam in 2009? “Vooral dat de P&O-afdelingen van de verschillende bedrijfsonderdelen één afdeling werden. Elk onderdeel had op dat moment zijn eigen functieafdelingen. Zo waren er zes aparte P&O-afdelingen. Verder zijn de Belgische bestuurders gewend aan een traditionelere rol voor P&O. Daarin moesten we elkaar vinden.” I hrstrategie I januari 2016

In welk opzicht? “Zij zijn bijvoorbeeld gewend om na een overname voor elke staffunctie een werkgroep te vormen die de integratie van de nieuwe bedrijfsonderdelen voorbereidt, behalve voor P&O. Daar begreep ik niets van. In Nederland is de medezeggenschap belangrijker, spelen de bonden nadrukkelijker een rol en is P&O op hrstrategie I januari 2016 I 13

het interview

meer fronten partner van het management dan in België vaak het geval is. Dus kreeg P&O alsnog een plek in elke werkgroep en kwam er ook een werkgroep voor de P&O-functionaliteit zelf.”

De Belgen hebben de Nederlandse P&O-traditie omarmd? “Ja. Al verbazen zij zich soms nog steeds over onze werkwijze. Dat medewerkers bij ons na een ontslagaanzegging in overleg kunnen blijven werken tot aan de feitelijke vertrekdatum, was voor hun nieuw. Zoiets is in België absoluut not done. Van beide kanten niet, ontslag betekent direct weg.”

‘Toen waren er dichte deuren tussen redacties, nu is dat ondenkbaar’ Hoe is de P&O-functionaliteit bij De Persgroep Nederland sinds 2010 opgebouwd? “In totaal zijn er nu vijftien P&O-managers. In elk bedrijfsonderdeel zit er een, zodat P&O overal een gezicht heeft. Daarnaast beheert elke P&O-manager nog een of meer organisatiebrede thema’s. Bijvoorbeeld verzekeren, functiewaardering, arbo, belonen. Daarmee voorkom je dat mensen maar op één bedrijfsonderdeel gefocust zijn.”

Wat gaat de P&O-functie bij Wegener merken van de overname? “Bij Wegener omvat deze zo’n 60 medewerkers. Ik denk dat we het werk straks zeker met een derde minder fte’s kunnen doen. Dat hoef ik per 1 januari pas helemaal afgewikkeld te hebben. Ik heb mijn mensen nu nog hard nodig voor de personele begeleiding van de reorganisatie.”

Hoe heb je de integratie van de Wegeneronderdelen voorbereid? “We volgden dezelfde werkwijze als bij de vorige overnames. Per functionaliteit hebben we een werkgroep ingesteld. Elke werkgroep ontwikkelde een plan voor het integreren van de activiteiten op de gestelde datum en rapporteerde daarover aan de stuurgroep onder leiding van Christian Van Thillo. In december was de finale presentatie aan de stuurgroep, later gevolgd door een presentatie aan de medewerkers. Inmiddels zijn de centrale ondernemingsraad en de Autoriteit Consument & Markt ook akkoord. En er moesten nog nadere sociale afspraken worden gemaakt. Het streven is om één bedrijf te worden. We zien onszelf uitdrukkelijk niet als een concern, maar als een persoonlijke organisatie, de lijnen zijn kort, mensen zijn bij elkaar betrokken, kennen elkaar vaak van gezicht.” 14 I hrstrategie I januari 2016

Medewerkers zijn in eerste instantie collega’s en in tweede instantie medewerker van bijvoorbeeld de Volkskrant of van Trouw? “Ja. Dat is sinds 2009 behoorlijk veranderd. Toen waren er dichte deuren tussen de redacties. Je had een badge nodig om bijvoorbeeld bij de redactie van de Volkskrant binnen te kunnen. Nu is dat ondenkbaar. Op Central Post in Rotterdam zitten alle bedrijfsonderdelen bij elkaar op drie etages, redacties, marketing, ICT, P&O enzovoort. Dat is sinds 2010 snel veranderd.”

Moeten kranten het niet juist hebben van een sterke eigen identiteit? “Natuurlijk. Maar alle redacteuren delen hier dezelfde passie. Ze zijn allemaal even ontvankelijk voor het enthousiasme van Christian Van Thillo en Jaak Smeets (directeur-uitgever van De Persgroep, TA), over hoe je nieuws brengt en een krant maakt die je raakt. Maar tegelijkertijd identificeren de redacteuren zich ook sterk met hun eigen label. Het is dus én-én. De lezers herkennen dat ook. Zo zie je bij de Volkskrant en Het Parool veel dubbellezers. Als die kranten inwisselbaar zouden zijn, was dat echt niet het geval.”

De betaalde papieren oplage van alle landelijke kranten daalde in het derde kwartaal van 2014 opnieuw fors. Is dat geen reden tot zorgen? “Die daling gaat heel langzaam. Daarnaast zijn de financiële resultaten van de organisatie als geheel zonder meer gezond. En er zijn kansen. De jeugd leest minder kranten, maar is wel degelijk geïnteresseerd in nieuws. We moeten uitzoeken in welk type en via welke kanalen. Er zijn steeds meer mogelijkheden om ook digitaal nieuws aan te bieden en daar op den duur verdienmodellen voor te ontwikkelen.”

Hoe help je medewerkers die moeite hebben met de overstap naar online? “Die overstap verdelen we over een langere tijd. Eerst waren de traditionele en de online redacties strikt gescheiden. Nu zitten zij samen. Redacteuren nemen nu werk en onderwerpen van elkaar over, wisselen meer uit. Verschillende media vragen verschillende nieuwstypen, maar redacteuren moeten dat allemaal kunnen leveren. Die dikke muur is ertussenuit. Daar waren we in 2009 nog niet aan toe. Ik zeg dat niet gauw, maar anders hadden we dingen geforceerd. Dat proces zie je ook in andere krantenbedrijven in Nederland en daarbuiten.”

Streeft P&O zelf ook naar digitalisering van processen? “Wij zijn daar volop mee bezig. We beleggen steeds meer taken in de lijn met behulp van manager- en employee selfservicesystemen. Dit jaar gaan we de systemen van Wegener en de Persgroep integreren. Vanaf 1 januari 2016 werken we in één omgeving. hrstrategie I januari 2016 I

jannet visser, directeur p&o, de persgroep nederland b.v.

Daarmee nemen de ondersteunende werkzaamheden van P&O voor een deel af.”

cident. Dit kan op iedere willekeurige redactie gebeuren. Gelukkig is de kans daarop heel klein.”

Daar is niet altijd iedere leidinggevende blij mee

Waarin zit voor jou als directeur P&O persoonlijk de grootste uitdaging bij deze organisatie?

“Mijn ervaring is dat vooral de overgang voor mensen lastig is en dat je het heel gemakkelijk voor ze moet maken. Dat is logisch, want een redactiechef moet een goede krant maken en geen kantoortje hoeven spelen. Als je dat maar goed doet zijn de eerste klachten snel verstomd.”

Bie de Graeve, Program director van de Antwerp Management School, en als consultant bij De Persgroep betrokken, stelt dat er naar haar idee meer diversiteit nodig is in de organisatie. Onderschrijf je die visie? “Dat is een lastig te grijpen thema. Zij doelt niet op verschillen tussen mannen en vrouwen, allochtoon en autochtoon. Maar dat ze dit bedrijf tamelijk masculien vindt. De top kan vanuit oprechte betrokkenheid behoorlijk directief zijn. Dat kun je masculien noemen. Dat zegt iets over het heersende dominante gedrag. Met sekse heeft dat weinig te maken. Als ik bijvoorbeeld het optreden van sommige vrouwelijke managers neem, dat zie ik daarin meer masculiene dan feminiene kenmerken. Dit cultuuraspect zie je in de hele uitgeefsector.”

Vorig jaar werd bekend dat een Trouw-redacteur jarenlang scoops had verzonnen. In de vele reacties hierop werd onder meer gesuggereerd dat de grote druk op redacties dit soort situaties in de hand werkt “Dat herken ik helemaal niet. Natuurlijk zijn we blij als journalisten met een scoop komen. Maar ik zie niet dat mensen op redacties in de positie worden geplaatst om dat koste wat het kost te doen. Daarbij, goede achtergrondverhalen zijn minstens zo waardevol. Eerlijk gezegd zie ik de link met P&O niet direct.”

P&O heeft toch ook tot taak om te waken over de organisatiecultuur? “Dat is een taak die P&O en de leiding gezamenlijk hebben. Maar deze tragische affaire beschouw ik als een op zichzelf staand in-

I hrstrategie I januari 2016

“Het feit dat we heel groot aan het worden zijn, waardoor de afstand tot de medewerkers toeneemt. Het risico is dat we een onpersoonlijke organisatie worden. Daar heb ik nog geen oplossing voor, maar we gaan het gewoon proberen.”

Hoe? “Ik verwacht dat wel lukt als we de geschikte middelen inzetten. Denk bijvoorbeeld aan één groot Persgroep-feest voor alle medewerkers en hun partners. Denk aan het organiseren van workshops, het vaker inzetten van de Persgroep Campus, waar alle redacteuren elkaar ontmoeten. Dat concept kunnen we ook gebruiken voor marketing en sales. We denken over het oprichten van een Persgroep Academy. We kunnen het intranet gebruiken voor blogs. Het gaat er om situaties te creëren die ongedwongen contacten aanmoedigen.”

Welke bedrijven neem je als voorbeeld? “Na bijna veertig jaar in het P&O-vak ben ik er wel achter dat iedere organisatie uniek is. Je kunt niet een op een iets van een ander kopiëren. Aan de andere kant, als iemand tegen mij zegt: maar bij ons is het anders, dan weet ik: dat klopt niet. Veel komt in iedere organisatie weer terug. De kunst is te weten wat.”

Over de auteurs



tekst: toine al (i.s.m. hetty moll, compagnon) fotografie: peter boudestein

‘HR is nu meer sophisticated’ De energiemarkt ondergaat een ingrijpende transitie, terwijl omzet en rendement in de sector stagneren. Daarom krijgen inzetbaarheid en mobiliteit bij Nuon ruim baan. ‘Medewerkers moeten voldoende bagage hebben.’ “Het motto is: scherp op kosten sturen en tegelijkertijd een majeure transitie vormgeven,” zegt Alice Diels, sinds 2011 Directeur HR bij Nuon. Kernachtiger kun je de organisatieagenda niet samenvatten. Aandacht voor duurzame energie en de trend van decentrale opwekking van warmte en elektriciteit houden de energiesector momenteel flink bezig. Productie-leveringsbedrijven zijn genoodzaakt hun bedrijfsmodellen de komende jaren ingrijpend te herzien. Daarbij staan de omzet en het rendement van energiebedrijven onder druk. De mondiale energieprijzen fluctueren sterk en zijn historisch laag. Nuon noteerde vorig jaar bij een omzet van 3,1 miljard euro een verlies van 191 miljoen euro. Op de HR-agenda staat het optimaliseren van de inzetbaarheid en de mobiliteit van medewerkers dan ook met stip op één. “Medewerkers moeten voldoende bagage in hun rugzak hebben om ofwel in de transitie mee te kunnen of op de arbeidsmarkt goede kansen te hebben. Dat is een van de dingen waar ik aan denk als ik ‘s ochtends de deur uitstap,” zegt Diels. Samen met de andere energiebedrijven uit de sector ontwikkelde Nuon hiervoor een banenplan. Dit leverde een subsidie op uit het banenfonds van 600 miljoen euro dat minister Asscher (PvdA, Sociale Zaken en Werkgelegenheid) in juni 2013 instelde. Het banenplan zorgt onder meer voor werkervaringsplaatsen en stimuleert werknemers de regie te nemen over het in kaart brengen en ontwikkelen van hun eigen talenten, onder meer via een hiervoor ontwikkelde online portal. Geen overbodige luxe, gezien de gestage krimp van het personeelsbestand van Nuon. Sinds de overname door Vattenfall in 2009 nam dit met een kwart af, van zo’n 6200 naar circa 4600 fte in 2015. 16 I hrstrategie I januari 2016

Welke druk legt die uitstroom op het personeelsbeleid? “Dat onderstreept continu de noodzaak om te investeren in employability. We moeten steeds efficiënter omgaan met projecten, taken en medewerkers, bewuster keuzes maken en die keuzes constant kunnen uitleggen. Dat aanpassingen niet altijd mogelijk zijn zonder gedwongen afscheid van mensen is niet gemakkelijk. Wat me daarbij opvalt is, dat de ene medewerker daarop reageert door direct te gaan kijken wat zijn mogelijkheden zijn. Terwijl de andere medewerker afwacht en de kop in het zand steekt. Het is lastig om deze groep te bereiken, ze in beweging te krijgen om wel te gaan nadenken en het initiatief in eigen hand te nemen.”

Wat doen jullie verder om te versoberen? “Kritischer kijken naar heel concrete zaken. Wel of geen leaseauto? Wel of niet bepaalde events organiseren voor de medewerkers? Steeds scherpere keuzes maken dus en daar helder over communiceren. En dat is soms balanceren.”

Kun je een voorbeeld geven? “We moeten zowel aan fte-reductie doen als investeren in onze positie op de arbeidsmarkt. Dat kan een spanningsveld geven. Bijvoorbeeld als je op een carrièrebeurs gaat staan om jezelf te verkopen, terwijl je net een reorganisatie van een afdeling hebt aangekondigd.”

Vattenfall kocht Nuon in 2009 voor zo’n 9,7 miljard euro. Door tegenvallende bedrijfsresultaten heeft Vattenfall daar inmiddels 5,7 miljard op moeten afschrijven. Wat doet dit met de sfeer in het bedrijf? “Ook hiervoor geldt, het bevestigt dat we scherp op de kosten moeten letten, en het onderstreept de noodzaak om de kritische lijn die we hebben ingezet te continueren.” hrstrategie I januari 2016 I

alice diels, directeur hr nuon

Zien medewerkers die realiteit onder ogen? “Ja, we zijn niet de enige organisatie waar dit speelt. De ontwikkelingen in de energiemarkt zijn voor iedereen zichtbaar. Maar ik wil niet alleen de negatieve gevolgen benadrukken. De transitie die de energiesector doormaakt is een unieke historische ontwikkeling. Daar kunnen en mogen we als organisatie een bijdrage aan leveren. Door zo betrouwbaar, betaalbaar en duurzaam mogelijk energie op te wekken en te leveren. Dat biedt ook heel veel kansen, die we kunnen benutten. In het HR-beleid zie je dat bijvoorbeeld aan onze nieuwe huisvesting, en aan de keuze voor het nieuwe werken.”

Kun je onder die wisselende omstandigheden tot een HR-strategie komen? “Die HR-strategie is meer incrementeel dan het geval zou zijn onder stabielere omstandigheden. We moeten de strategie geregeld evalueren en bijstellen. Daarom is het voor mij van belang om goed in contact te staan met mijn teamleden die dagdagelijks aan het werk zijn. En ervoor te zorgen dat ik weet wat er leeft. Als je weet waar je naar toe wilt, hoef je niet elk kwartaal je HR-strategie door te lichten.”

Je zei eerder dat HR veel strategischer moet omgaan met de arbeidsmarkt omdat functies aan het verdwijnen zijn. Hoe raakt dit Nuon? “Bepaalde functiegroepen in het middenkader en op mbo-niveau zijn bezig te verdwijnen. Net als in veel andere sectoren overiI hrstrategie I januari 2016

gens. Werkzaamheden automatiseren en efficiënter organiseren maakt dat je bepaalde mensen over enkele jaren hun huidige werk niet meer kunt bieden. De vraag is dus hoe employable iedere medewerker in de toekomst blijft. Met die vraag moeten wij ons als werkgevers bezighouden. Maar ook in bijvoorbeeld het onderwijs moet daar goed over nagedacht worden. Binnen Nuon brengen we het onderwerp employability continu onder de aandacht. Je kunt volgend jaar wel zeker zijn van werk, maar ben je dat ook over vijf jaar?”

De flexibele schil neemt in veel organisaties in omvang toe. Wanneer wordt het aandeel flexibel naar jouw idee te groot? “Dat hangt sterk af van de organisatie en het type werk. Voor een callcenter is dat heel anders dan voor een afdeling met hoogopgeleide experts. En een zzp’er die als consultant optreedt is een ander verhaal dan de zzp’er die eigenlijk het liefst een vaste baan wil.”

Kun je met flexwerkers wel het vereiste kwaliteitsniveau bereiken? “Waarom niet? Ik geloof niet op voorhand in een verschil in motivatie tussen vaste en flexibele medewerkers. Je wilt ook dat flexwerkers voor jou het uiterste geven. Doorslaggevend is dan hoe je als werkgever met je medewerkers omgaat. Mijn overtuiging is dat als je investeert in flexibele krachten, bijvoorbeeld in opleidingen of een goede begeleiding, zij nu en in de toekomst eerder bereid zijn voor jou te kiezen en te presteren.” hrstrategie I januari 2016 I 17

het gesprek

Hoe wordt de rol van HR-businesspartner bij Nuon ingevuld? “Die rol moet je verdienen. Dat is deels persoonlijk. Iedereen vult die rol anders in afhankelijk van wat de business vraagt en hoe je als mens in elkaar zit. De HR-businesspartner heeft hier een belangrijke rol. Onder meer in MT-vergaderingen toegevoegde waarde laten zien. Daarnaast fungeren als spin in het web in de business bij het vormgeven van development, cultuurprogramma’s en het oplossen van individuele kwesties. En de spil zijn bij het begeleiden van specifieke projecten zoals reorganisaties.”

Welk gedrag wil je graag zien bij iemand in deze rol? “Belangrijk is dat je weet waar je over praat. Dat je de HR-processen, het beleid en de strategie door en door kent en beschikt over alle relevante HR-vakkennis. Dat is een voorwaarde om te kunnen meepraten. Vervolgens heb je kennis van de business nodig, een goede relatie met het management en een goed netwerk binnen de organisatie. Daarvoor helpen nieuwsgierig zijn, veel praten met mensen, en de kernpunten uit informatie kunnen halen.”

Je noemde als belangrijke taak van managers ‘het beste halen uit mensen’. Moeten mensen in het kader van employability niet leren zichzelf te motiveren?

Op het Congres Het Nieuwe Werken in december vorig jaar sprak je over je leerervaringen rondom gedrag en HNW. Wat heeft Nuon op dit terrein geleerd? “Voorwaarde is dat je je huisvesting en je systemen hier goed op inricht. Maar we hebben vooral geleerd hoe belangrijk het management hierin is en dat je het moet onderhouden, er aandacht voor moet blijven vragen en goed moet luisteren naar wat er speelt in de organisatie. Medewerkers zijn er positief over, en ze geven aan dat ze productiever zijn. Maar er valt nog winst te behalen uit het maken van duidelijker afspraken over wat medewerkers leveren. Dat gebeurt nog niet overal even goed. Verder kunnen we nog meer van elkaar leren. Door bijv. managers vaker de gelegenheid te geven onderling ervaringen uit te wisselen.”

Na de invoering van HNW zijn jullie verhuisd naar het huidige pand. Heeft die verhuizing de implementatie niet vertraagd? “Nee, die gaf er juist een boost aan. In het oude kantoor had in principe iedereen een vaste werkplek. Nu heeft iedereen een flexplek, zijn er lockers en neighbourhoods en zijn de archiefkasten vervangen door digitale systemen. De nieuwe huisvesting werkte als een katalysator.”

Wat wil je over twee jaar verbeterd hebben?

“Het gaat om een wisselwerking tussen manager en medewerker, maar medewerkers zijn verschillend. Sommigen zijn zelf-startend, anderen hebben meer begeleiding nodig. Het creëren van een omgeving waarin mensen zich veilig voelen, en het facilite-

“Behalve het maken van duidelijker afspraken tussen manager en medewerker, het beter communiceren van doelstellingen van teams. Medewerkers kunnen goed benoemen wat ze zelf bijdragen aan de organisatie, maar het expliciet maken van hun bijdrage aan het team kan beter, blijkt uit de evaluatie van eind vorig jaar.”

‘Je hoeft niet elk kwartaal je HR-strategie door te lichten’

Bij de invoering van de Participatiewet hebben de werkgevers beloofd de komende jaren 100.000 extra banen te creëren. Hoe komt Nuon hieraan tegemoet?

ren van hun ontwikkeling om te kunnen floreren is wel een specifieke taak van de leidinggevende.”

Hoe haal jij zelf het beste uit jouw mensen? “In het verlengde daarvan geef ik medewerkers de ruimte om hun eigen ideeën uit te werken. Ik spar graag met ze omdat daar de beste ideeën uit voort komen. Ik schuif mijn mensen graag naar voren wanneer dat goed is voor hun ontwikkeling. Coachend leiding geven vind ik belangrijk. Ik besteed aandacht aan hoe we als team met elkaar omgaan en streef naar een heldere visie op waar we voor staan. En ik vind gevoel voor humor op zijn tijd heel erg belangrijk.”


“Onze visie is: we staan midden in de maatschappij en we willen iets terug geven. Dat doen we bijvoorbeeld met ons programma Step2Work, dat mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan betaald werk helpt, door ze werkervaringsplaatsen aan te bieden. Zo hebben we sinds 2006 al zo’n 400 mensen aan werk geholpen. Ik ben trots op de manier waarop Nuon hierin is geslaagd. Dat ligt in het verlengde van wat de Participatiewet beoogt. We hebben een basis gelegd, die resultaat oplevert. We zullen zien of dat afdoende is om in 2026 aan de doelstelling te komen. De uitvoering van de banenafspraak heeft wel een aantal haken en ogen vind ik. Neem de criteria om te bepalen welke medewerkers meetellen voor de regeling. Dat is complex. Daar komt bij dat de Quotumwet begint te tellen vanaf 1 januari 2013. Wat je vóór die datum aan inspanningen hebt geleverd blijft buiten beeld. Denk aan goede resultaten van duurzame herplaatsingen uit het verleden ook voor eigen medewerkers. Dat vind ik een gemiste kans.” hrstrategie I januari 2016 I

peter kleij, hr-directeur mediq tekst: toine al (i.s.m. hetty moll, compagnon) fotografie: martine sprangers

‘HR is meer fact based geworden’ Marktwerking in de zorg ziet Mediq als een kans, met als doel een leidende ‘international homecare company’ te worden. HR-directeur Peter Kleij kan in deze platte organisatie doorpakken. ‘Ik heb hier meer impact dan bij een multinational.’

“Ik wilde graag werken bij een bedrijf met maatschappelijke relevantie,” zegt Peter Kleij. Als Directeur Group HR bij Mediq heeft hij zijn professionele bestemming gevonden. In maart 2012 trad hij in dienst met zicht op een plek in het MT. “Dat was voor mij een beslispunt. In die positie kun je als MT gezamenlijk de schouders er onder zetten en als HR je impact beter realiseren.” Geen overbodige luxe om de lappendeken aan HR-regelingen binnen Mediq effectief te kunnen stroomlijnen. De afgelopen tien jaar deed Mediq zo’n 30 acquisities in zeven landen. De leverancier van medische hulpmiddelen, met 2,6 miljard euro jaaromzet en 7500 medewerkers, ging in 1992 naar de beurs. Het Amerikaanse private-equity-huis Advent haalde het bedrijf er in 2013 weer vanaf. Mediq levert producten en diensten via ziekenhuizen en zorginstellingen en direct aan huis met de mogelijkheid van verpleegkundige begeleiding. Om de activiteiten verder te focussen verkocht Mediq haar 250 apotheken onlangs aan de Brocacef Groep. De laatste jaren ontwikkelt het bedrijf zich meer tot een netwerkorganisatie. Toen Kleij startte had elke landenorganisatie binnen de holdingstructuur nog haar eigen tools en processen. “Op het gebied van leiderschapsontwikkeling was er een top-50, die individueel werd begeleid. Nu hebben we een top-100 die we als groep integraal adresseren. Daarnaast stroomlijnen we processen als inkoop en logistiek over landsgrenzen heen. We gaan onder meer van 20 ERP-systemen over op één nieuw platform. Daar beginnen we dit jaar mee.”

vate-equity-partij besteedt veel aandacht aan de kwaliteit van de managers en de talentpipeline. Dat maakt het juist leuk. Ik werk samen met iemand bij Advent, die deze interesse deelt. Advent zit er duidelijk voor langere tijd in. Er wordt bijvoorbeeld geïnvesteerd in een nieuw ERP-systeem. Al weet je natuurlijk nooit tot hoever de horizon reikt bij een private investeerder. Dat is van allerlei marktomstandigheden afhankelijk.”

Was je bezorgd toen een private-equity firma eigenaar werd?

Hoe heb je dat zelf aangepakt bij Mediq?

“Nee. Het biedt juist belangrijke voordelen. De overnamestrategie vereist voortdurend vers kapitaal. Een private-equity-partij heeft daartoe sneller toegang. Als beursgenoteerd bedrijf kreeg de concurrentie altijd veel inzage in onze cijfers en strategie. Dat is nu niet meer het geval. Daarnaast had ik al enige ervaring met een private-equity-partij bij NXP Semiconductors. Een priI hrstrategie I januari 2016

Tegen ManagementScope zei je dat je aan HRdirecteuren de vraag zou stellen: Wat heb je eraan gedaan om de bedrijfsprocessen echt diepgaand te begrijpen? “Ja. Ik vind dat HR vragen te vaak benadert en adviseert vanuit een pure HR-optiek en daar in HR-jargon over praat. En ze te weinig bekijkt vanuit de optiek van het management en de ondernemingsbehoefte en ze van daaruit vertaalt naar HR. Als je de business beter begrijpt kun je dat wel, en ben je een betere gesprekspartner voor het management. Dat geldt overigens voor elke HR-businesspartner.’

‘Ik geloof niet zozeer meer in het woord adviseur voor HR’ “Mijn introductie als HR-manager goed organiseren. Ik heb lokaal kennis gemaakt met de organisatie, zoals met de customer callcenters, de logistieke en de distributiecenters. Dat zijn vitale processen. Wij moeten altijd zorgen dat mensen snel hun medische hupmiddelen krijgen, zeker in noodsituaties. Gelukkig zijn de lijnen kort en is de organisatie goed te begrijpen. Maar de omgeving van de organisatie is des te complexer. Je hebt te maken met regelgehrstrategie I januari 2016 I 19

het interview

ving, de patiënt als eindgebruiker, de medisch specialist die bepaalt wat hij nodig heeft. Dan is er nog de politiek die zich ermee bemoeit en intervenieert en de verzekeraars die hun invloed hebben. Ik heb daarom ook veel gepraat met mensen die al langer in de industrie werken. Want het speelveld als geheel is complex.”

Toch is Mediq interessant voor een investeerder als Advent “Ja, want internationaal zijn we de grootste. En als we verder blijven groeien, dan kunnen we efficiënter organiseren, gunsti20 I hrstrategie I januari 2016

ger inkopen en de kosten beter beheersen.” Waar draait het HR-beleid bij Mediq in de kern om? “Dat steunt op drie pilaren. Organisatieontwikkeling en governance is er één. Wij zijn nu de activiteiten van verschillende landen aan het clusteren. Daar ben ik nauw bij betrokken. Een andere pilaar is de ontwikkeling van capability’s, met name op terreinen als sales en marketing, logistiek en sourcing. De derde pilaar is engagement. Het HR-vak is eigenlijk heel simpel, zorgen dat je de juiste capability’s in huis hebt, dat mensen engaged en gemotiveerd zijn en kunnen werken binnen de juiste organisahrstrategie I januari 2016 I


tiecontext. De focus ligt momenteel op het definiëren van de verantwoordelijkheden, en de vraag hoe mensen beter weten samen te werken in een matrixorganisatie en daar een netwerkorganisatie van te smeden. Engagement staat bij het hele management hoog op de agenda omdat de link met de resultaten zo duidelijk is.”

Waar zit hem jouw impact in? “Met name in de uitvoeringsfase, met de lijnmanagers in de hoofdrol. Daar is veel praten, begeleiden, coachen en evalueren voor nodig. En bijvoorbeeld meermalen per jaar HR-thema’s aan de orde stellen tijdens leiderschapsmeetings. Ook daarbij is het belangrijk dat niet ik het verhaal vertel, maar de CEO. Die doet dat gelukkig ook.”

Hoe heb je de bijdrage van de HR-functionaliteit kunnen optimaliseren? “Vooral door de HR-managers uit de verschillende landen nauwer te betrekken bij het ontwikkelen en implementeren van het HRbeleid. Daarvoor heb ik een internationaal HR-managementteam gevormd met de belangrijkste HR-mensen. Samen hebben we gekeken naar de vraag: waar staan we nu met de HR-processen en instrumenten, zoals training en development, performance ma-

‘De focus ligt momenteel op het definiëren van de verantwoordelijkheden’ nagement, onboarding, uitstroom en exitgesprekken. Want we hadden dus die lappendeken. Vervolgens gingen we de best practices benoemen en beoordelen. Elk teamlid kon zijn ideeën, voorkeuren en bezwaren inbrengen. Dit voorkomt dat mensen denken dat zij alleen mogen implementeren. Ook konden we zo rekening houden met verschillen tussen de lokale situaties.”

Welke processen waren daarin cruciaal? “Onder meer het performance-managementproces, het vertalen van de strategie naar persoonlijke performance, het stellen van doelen, ontwikkelpunten en de beoordeling van de prestaties in die context. En het traject voor employee engagement. Dat hebben we samen met Hay Management opgezet. Ook daarvoor zijn doelstellingen geformuleerd waar bonussen aan zijn gekoppeld. Dat proces reviewen we elke drie maanden binnen het MT. Vorig voorjaar hebben we als nulmeting een survey gedaan. Die bestond uit zo’n vijftig vragen verdeeld over verschillende sub-thema’s. Daaronder ook vragen over het onderwerp enablement: oftewel in hoeverre medewerkers beschikken over voldoende middelen om taken uit te voeren en ambities te realiseren. Die I hrstrategie I januari 2016

condities zijn uiteraard een voorwaarde. Het is een simpel model, dat ons in staat stelt de resultaten ook internationaal goed te vergelijken. De survey gaan we komend najaar herhalen. Dan hopen we een flinke verbetering te zien, niet alleen in cijfers maar ook in termen van de ervaren werksfeer.”

Leverde die nulmeting opvallende resultaten op? “Er kwamen grote verschillen naar voren tussen de businessunits van verschillende landen. Alleen al door de best practices tot standaard de maken, zouden we grote stappen kunnen maken. Op langere termijn willen we ook kijken hoe de resultaten uit het survey correleren met bijvoorbeeld scores op klanttevredenheid. We doen nu in enkele landen pilots met de net promotor score. De klantenfeedback vergelijken we met onder meer medewerkersfeedback en manager-beoordelingen.”

Ligt het niet voor de hand om data-analyse dan ook toe te passen op bijvoorbeeld talentmanagement? “Ik denk dat het toepassen van data-analyse zeer waardevol is. Maar voor de overgrote meerderheid van het personeel moeten we daarvoor eerst nog een stap maken. We zijn nu gericht op het stroomlijnen en vernieuwen van ons personeelsinformatiesysteem. In Nederland hebben we een goede SAP-backbone. Voor de internationale backbone zoeken we nog een geschikte oplossing. Wel plotten we al onze top-100 managers in een performance-potentialmatrix. Dat gebeurt aan de hand van de leiderschapscompetenties, die het meest kritisch zijn voor het bereiken van de strategische doelstellingen van Mediq. Die competenties hebben we twee jaar geleden gedefinieerd. Daarvoor hebben we het SHL Universal Competency Framework gebruikt. Een enorme internationale database met een brede selectie van gestandaardiseerde competenties waaruit we een keuze gemaakt hebben passend bij onze strategie.”

Wat zijn voor Mediq strategisch cruciale competenties? “Om de kansen voor het bedrijf te benutten zijn leading en supervising belangrijk. We werken zowel intern als extern met mensen. Onze klanten zijn mensen. Maar het draait tevens om resultaten boeken, ofwel delivering customer results. Dat zijn de speerpunten in ons leiderschapsmodel.”

In Nederland overtreft het aantal vrouwelijke studenten nu het aantal mannelijke. Is Mediq aantrekkelijk genoeg voor vrouwen? “Nou, van de medewerkers is momenteel 60 procent vrouw. Maar dat hebben we vooral te danken aan de apotheken. Als die straks afgestoten zijn, zal dat aandeel kleiner zijn. In de top-100 is dat aandeel nu al lager, zo’n 10 tot 15 procent. Dat kan zeker beter. In de top 10 tot 20 is dat slechts 7 procent. Daar zou een hrstrategie I januari 2016 I 21


verdubbeling al heel mooi zijn. Maar in Nederland is dat veel lastiger te realiseren dan bijvoorbeeld in Scandinavië, waar meer vrouwen het normaal vinden om fulltime te werken.”

Hoe kun je in Nederland het aandeel vrouwen aan de top verhogen? “Dat begint bij de selectie. Searchbureaus hebben nog steeds de neiging om meer mannen dan vrouwen voor te dragen. Daar moet je ze op aanspreken. Daar komt bij dat je voldoende vrouwen in huis moet hebben om het voor die binnengehaalde vrouwen leuk genoeg te maken. We zijn aardig bezig, maar we hebben echt nog een effort te maken.”

Stel ik ben een ambitieuze jonge HR-professional en wil ooit in de voetsporen van Peter Kleij treden. Wat moet mijn profiel dan zijn? “Je moet nieuwsgierig zijn om de business goed te begrijpen. Je bent een goede professional, in de zin dat je mensen en situaties goed kunt beoordelen. Dat is heel belangrijk in het HRvak. En je moet energiek zijn, een positieve mindset hebben, problemen kunnen benoemen, maar ook met ideeën komen en in staat zijn ze uit te voeren. HR stopt niet bij een PowerPointpresentatie.” Hoe wordt de rol van HR-businesspartner bij Mediq ingevuld? “De professionaliteit daarvan ontwikkelt zich momenteel. We schuiven op van een operationele, meer administratief georiënteerde rol naar die van HR-businesspartner. Dat betekent meer vertellen wat je te bieden hebt, maar ook waar mogelijk laten zien dat je dat in huis hebt. Hiervoor heb je goede, relatief zware HR-managers nodig. Sommige landenorganisaties zijn daarvoor met 200 medewerkers te klein. Daarom hebben we clusters gemaakt om daarvoor een zware HR-manager verantwoordelijk te kunnen maken. Overigens is die clusterrol additioneel, en wordt gecombineerd met de rol van lokale HR-businesspartner. We willen niet allerlei extra lagen inbouwen om niet te complexe en te dure constructies te maken.”

Zijn die zware profielen binnen het bestaande HR-team voorhanden? “We doen enkele nieuwe benoemingen en nemen van enkele mensen afscheid. En we investeren in de kwaliteit van het huidige team door mensen een externe opleiding te laten volgen. Internationaal sturen we mensen naar het HR-businesspartner Programma van CEB (Corporate Executive Board, TA), in Nederland naar onder meer De Baak. Daarnaast nodigen we regelmatig experts van buiten uit voor zogenaamde kennissessies over thema’s zoals de arbeidsmarkt of hoe een netwerkorganisatie werkt.”

Kun je tegelijkertijd HR-businesspartner én HR-adviseur zijn? “Ik geloof niet zozeer meer in het woord adviseur. Je bent er net als iedere andere collega om te helpen de corporate doelstellingen 22 I hrstrategie I januari 2016

te realiseren. De één doet dat als lijnmanager, de ander als HRfunctionaris. Ik ben er voorstander van dat de medewerker verantwoordelijkheid neemt voor de resultaten. Je bent als HR-manager dus verantwoordelijk voor alles wat met HR te maken heeft. Of dat nu trainen is of engagen of competentiemanagement.”

Er is dus geen onderscheid tussen HR en de business? “Ja, dat zou ik zo willen zeggen. Al kunnen er situaties zijn waarin je als HR het management vertegenwoordigt, maar er specifieke werknemersbelangen aan de orde zijn. Dat vereist dat je als HR een zo onafhankelijk mogelijke positie moet innemen. Verder zie ik geen scherp onderscheid tussen lijn en HR.”

Wat vind je van de ontwikkeling van het HRvak sinds je er twintig jaar geleden in begon? “Het is leuker geworden voor HR en het vak begint volwassener te worden. Als HR zit je vaker aan de MT-tafel. Tien tot vijftien jaar geleden was de klacht vaak dat de organisatie onvoldoende gebruik maakte van de beschikbare HR-expertise. Je ziet nu juist dat vanuit de organisatie zelf duidelijker en hogere eisen gesteld worden aan die expertise. Er is behoefte aan competente HR-businesspartners om te helpen met het oplossen van de businessvragen. Ik ervaar die behoefte eigenlijk elke dag. De bal ligt nu meer bij HR om daaraan te beantwoorden. Zo niet, dan kiest het management voor externe bureaus zoals een McKinsey. Daarnaast kijken bedrijven tegenwoordig meer naar kosten en concrete bijdrage. Het vak is meer fact based geworden. Ik denk dat HR-analytics daarbij kan fungeren als een onderbouwing van alle effort van HR.”

Als je geen HR-professional was geworden, wat zou je dan doen? “Dan zou ik graag in de profsport actief zijn geweest. Ik was een fervent honkballer, maar niet goed genoeg voor de top. Of ik zou me in de toegepaste psychologie hebben ontwikkeld, bijvoorbeeld de klinische psychologie.”

Daar ben je uiteindelijk niet zo ver van afgeweken “Klopt. Het werken met mensen en hun drijfveren ontdekken blijft voor mij een passie. Daarom ben ik zo happy in deze functie.”

Over de auteurs



Compagnon helpt mensen en organisaties succesvol te zijn op de arbeidsmarkt. We staan bekend als de specialist in HR en recruitment. Naast HR-professionals bieden we inmiddels ook complete oplossingen voor recruitment-, flex- en careermanagement.

Amsterdam | ’s-Hertogenbosch | Utrecht | Zoetermeer

www.compagnon.com | 079 36 316 80



ettie jaspers, hoofd p&o advies uva en hva tekst: toine al (i.s.m. hetty moll, compagnon) fotografie: peter boudestein

‘HR moet hier jong van geest zijn’ Een universiteit en een hogeschool die nauw samenwerken, maar ook hun eigen agenda, hectiek en doelen hebben. Hoe lukt het Ettie Jaspers, hoofd P&O Advies Universiteit van Amsterdam (UvA) en Hogeschool van Amsterdam (HvA), in die context een HR-agenda uit te voeren? ‘Hier wordt wel eens gezegd: met elke beslissing begin je een discussie.’ Bij binnenkomst in de hal van het Maagdenhuis aan het Amsterdamse Spui is op het eerste gezicht niets meer te zien van de zes weken durende bezetting van dit voorjaar. “Toch is er wel degelijk iets veranderd,” zegt Ettie Jaspers, hoofd P&O Advies van de UvA en de HvA. Jaspers is sinds 2009 verantwoordelijk voor de vertaling en de implementatie van het HR-beleid en de P&O-ondersteuning van de 2.500 medewerkers van de centrale staven en diensten van UvA en HvA. Zij ondersteunt tevens het college van bestuur bij de uitvoering van het personeelsbeleid voor het topmanagement. De afgelopen jaren leidde Jaspers ook de stapsgewijze samensmelting van de HR-afdelingen van UvA en HvA. De instellingsbesturen hebben sinds 2003 een personele unie en zijn op centraal niveau steeds meer als één organisatie gaan werken. Zo zijn de facilitaire diensten, de administratieafdeling, de automatisering en de bibliotheken inmiddels geïntegreerd. Dat resulteert onder meer in gezamenlijke inkoop van papier en de inhuur van catering. Op personeelsgebied werken UvA en HvA al langer samen met het AMC, de VU en het VUmc. In het zogenoemde matchingsoverleg, waarvan Jaspers voorzitter is, bevorderen zij de arbeidsmobiliteit van medewerkers tussen de instellingen onderling. Jaspers voelt zich thuis bij organisaties die gericht zijn op innovatie en ontwikkeling. Haar vorige werkgevers waren onder andere het Zweedse technologieconcern Ericsson en het UMCU. Jaspers: “Er is grote organisatietrots. Sommige medewerkers hebben hier zelf ooit gestudeerd. Je komt enorm gedreven mensen tegen. Het is tekenend voor het primaire proces van wetenschappelijk onderzoek en onderwijs. En het bepaalt ook sterk de cultuur in de centrale organisatie.”

Als je bijvoorbeeld een wervingsprofiel hebt voor een functie, moet daar nog wel een paar keer over gediscussieerd worden. Zeker bij organisatieveranderingen is inspraak essentieel. Dan zijn er eerst besprekingen nodig met commissies en klankbordgroepen. Een formele procedure zet je hier pas in gang nadat er ruimte is geweest voor inspraak. Dat is na de bezetting alleen maar belangrijker geworden. Ik vind dat draagvlak zelf ook erg belangrijk.”

Wat merk je daarvan in jouw positie als hoofd P&O Advies?

En gaan meer mensen nu een vast contract krijgen?

“Onder andere dat de besluitvorming hier meer discussie en meer inspraak vraagt dan ik in het bedrijfsleven gewend was. Er wordt hier wel eens gezegd: met elke beslissing begin je een discussie.

“We zien dat het gebruiken van tijdelijke contracten in het onderwijsprogramma aan herziening toe is. Het steeds weer verlengen van tijdelijke contracten is mogelijk wat doorgeschoten en

I hrstrategie I januari 2016

Wat zegt dat over deze organisatie? “Hier wordt minder top-down besloten. De wetenschapstraditie van wikken en wegen en alles goed doordenken zie je terug in de centrale organisatie. Het past in de gedachte dat ieder besluit eerst van alle kanten moet worden belicht. Wat medewerkers vinden, wordt altijd meegenomen.”

‘Wat medewerkers vinden, wordt altijd meegenomen’ De actievoerders wilden juist meer inspraak, meer vaste contracten voor medewerkers en minder ‘rendementsdenken’. Wat is er veranderd? “Er is gehoor gegeven aan de roep om meer inspraak en democratisering. Een mogelijke valkuil is wel dat je erin kunt doorschieten. Er moeten natuurlijk ook besluiten worden genomen.”


het interview

het is goed om daar nu aandacht aan te besteden. Al moet ik erbij zeggen dat we voor een deel van de onderwijsfuncties afhankelijk zijn van tijdelijke geldstromen en die kunnen ineens opdrogen.”

De bezetting lijkt opeens alweer lang geleden. Hoe hebben de medewerkers dit ervaren? “De gebeurtenissen kwamen fysiek dichtbij voor hen. Het doet wat met je als je niet meer op je vertrouwde werkplek kunt komen en daar opeens vreemden zitten. Voor het geval mensen daar behoefte aan hadden, hebben we extra begeleiding aangeboden. Maar gelukkig kon iedereen zijn werk al met al relatief gemakkelijk weer oppakken. Zelf vond ik de sfeer die ontstond ten aanzien van de leden van het college van bestuur op een zeker moment grimmig. Natuurlijk, hun positie is ook een politieke, maar het gaat wel om je collega’s.”

Is het niet lastig om vanuit HR in zo’n complexe en politieke organisatie steeds te weten wat er gaande is? “Toen ik in 2009 begon heb ik meteen zo veel mogelijk kennismakingsgesprekken gevoerd. Ik heb onder meer met alle hoofden P&O en met veel directeuren gesproken. Ook was ik vanaf dag één voorzitter van het matchingsoverleg. Dat vindt wekelijks plaats en levert mij veel informatie op. Verder zit ik hier in het Maagdenhuis letterlijk centraal, zodat ik sowieso relatief goed van informatie voorzien wordt. De secretaris van het college van bestuur kent alle ins en outs en praat mij regelmatig bij.”

‘Onze focus is nu het inrichten van een effectieve HR-keten’ HvA en UvA stellen jaarlijks instellingsplannen vast. Vanuit welke visie op HR draagt de HR-afdeling bij aan het realiseren hiervan? “Onze focus is nu het inrichten van een effectieve HR-keten. Dat wil zeggen het vastleggen van centrale beleidskaders, conform de cao en de geldende weten regelgeving, en de organisatiebrede uitgangspunten van het personeelsbeleid. Vervolgens zorgen dat de verschillende P&O-adviesafdelingen in de organisatie hieraan concreet invulling gaan geven, en dat de centrale administratie deze uiteindelijk zo uitvoert. Maar voordat de HR-keten zo functioneert moet er nog wel wat gebeuren.”

Wat moet er veranderen? “De beleidsafdelingen zijn sterk gefocust op het primaire proces: onderwijs en onderzoek. De hoofden P&O zullen nadrukkelijk meer met deze afdelingen moeten gaan afstemmen over het versterken van de HR-keten. Vanuit HR moeten we meer strategisch 26 I hrstrategie I januari 2016

gaan meedenken over thema’s als flexcontracten en de nieuwe wetgeving, meer inspraak en het democratiseren van processen. En dat willen de hoofden P&O ook. Zij moeten daarvoor een proactieve rol oppakken en zorgen dat ze goed geïnformeerd zijn. Dat vergt van de organisatie dat die hen dat toestaat. Daar zit beweging in. Ik zie dat het ketenoverleg aan de UvA-kant nu meer als strategisch overleg wordt neergezet, waar het eerder operationeel was.”

Wat moet er aan de huidige HR-processen veranderen? “Het uniformeren ervan, bijvoorbeeld. Nu worden er binnen de HvA en de UvA nog verschillende beleidsinstrumenten toegepast voor dezelfde thema’s. Voor duurzame inzetbaarheid heeft de UvA centraal beleid, en de HvA een persoonsgebonden budget. Het matchingsoverleg is een voorbeeld van hoe die samenwerking voor meer HR-thema’s vorm zou kunnen krijgen. Nu is het moment om dat verder te formaliseren. Met mij willen ook de directeuren, het college van bestuur en de ondernemingsraad dat. Het digitaliseren van de HR-processen speelt hier een belangrijke rol in. Dat is een organisatiebreed project. Het programma moet begin 2016 afgerond zijn en omvat twintig HR-processen. De ICT-afdeling is bezig met de implementatie.”

Zijn er inmiddels al HR-processen gedigitaliseerd? “We staan nog aan het begin. De personeelsadministratie bestaat momenteel nog volledig uit papieren dossiers. Mutaties gaan via formulieren, interne post, kopieën, handtekeningen, enzovoort. Daar konden we tijdens de bezetting van het Maagdenhuis zes weken niet bij. Straks is er een portal als centraal servicepunt waar medewerkers online en telefonisch informatie kunnen krijgen.”

De P&O-medewerkers krijgen andere werkzaamheden? “Inderdaad. Een deel blijft de nog overgebleven werkzaamheden doen, een deel groeit verder naar de functie van P&O-adviseur. We hadden al een ontwikkeltraject opgezet om de P&O-adviseurs in een aantal competenties verder te ontwikkelen. Zij moeten een meer bedrijfsmatige kijk ontwikkelen, zich minder met administratieve taken bezighouden en aandacht besteden aan de complexe dossiers. Enkelen volgen bij ICM een training, onder meer voor verandermanagement. Binnenkort is er een sessie over strategische personeelsplanning. Ook daaraan gaan we meer aandacht besteden.”

Heeft iedereen daar de competenties voor? “In principe wel. Maar mijn team is nu vooral goed in de P-kant van het werk. Het moet dat ook worden in de O-kant. Zo kunnen de medewerkers meer optreden als businesspartner en strahrstrategie I januari 2016 I

ettie jaspers, hoofd p&o advies uva en hva

tegisch gesprekspartner van de directie. Al zie ik dat er nog wat koudwatervrees is.”

De UvA en de HvA hadden tot voor kort eigen HR-afdelingen, terwijl andere afdelingen wel al waren samengevoegd. “Door het samenvoegen van verschillende diensten ontstonden teams waarin UvA- en HvA-medewerkers naast elkaar werkten. De ene groep viel onder het ambtenarenrecht, de andere onder het arbeidsrecht. Die combinatie vind ik heel leuk, maar het betekende tevens twee HR-afdelingen naast elkaar. Zo had elke groep medewerkers aanvankelijk zijn eigen P&O-adviseur. De leidinggevenden wilden dat op een gegeven moment niet meer. Mijn HvA-collega Wouter en ik vonden het ook niet meer dan vanzelfsprekend dat een P&O-adviseur van een afdeling alle medewerkers van die afdeling kan bedienen. Nadat we er draagvlak voor hadden gecreëerd, gingen we de gewenste situatie formaliseren. Nu is er één team van vijftien P&O’ers, waarvan acht adviseurs en zeven met ondersteunende taken. Sinds juni vorig jaar leid ik deze afdeling van UvA en HvA.”

Hoe heb je hiervoor draagvlak gekregen bij de medewerkers? “Wat goed werkte was het benoemen van de gemene delers. Bij beide afdelingen stonden ziekteverzuim, implementatie van beleid, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid bovenaan. We bleken in dat opzicht veel meer gemeen te hebben dan we aanvankelijk dachten. Dat maakte samenwerken eigenlijk vanzelfsprekend.”

Wat zijn de belangrijkste HR-thema’s voor 2015? “Die staan in het A3-jaarplan dat voor ons op tafel ligt. Daar ben ik trots op omdat het goed duidelijk maakt wat de toegevoegde waarde is van de P&O-afdeling, waar we voor staan en welke verwachtingen het management precies heeft. Dat resulteert dit jaar in aandacht voor strategische personeelsplanning en duurzame inzetbaarheid, met name door mobiliteits- en opleidingsbeleid. Zo moeten we elk jaar een opleidingsplan ter instemming voorleggen aan de ondernemingsraad. Dit plan wordt met alle betrokkenen zorgvuldig besproken en komt in de jaargesprekken met de medewerkers terug.”

In welk opzicht moeten de medewerkers dringend een stap maken? “De interne mobiliteit vind ik bij de staven en diensten een issue. Het betreft medewerkers die gemiddeld wat ouder zijn. Ik vind dat het vanzelfsprekender moet worden dat je na vijf tot zeven jaar in dezelfde functie gaat bedenken wat je de volgende vijf jaar wilt doen. Voor die langere termijnontwikkeling is intern geld geoormerkt. Onder meer voor UvA Proactief. Dat helpt jaarlijks meer dan honderd medewerkers gericht na te denken over hun toekomst. Hetzelfde doet de I hrstrategie I januari 2016

HvA-academie. Van deze faciliteiten maakt vooral onderwijspersoneel gebruik. Ik zou graag zien dat meer medewerkers van de centrale organisatie en diensten dat zouden doen.”

Kun je in zo’n hectische omgeving van twee samenwerkende instellingen met elk hun eigen agenda en specifieke doelen wel een consistente HR-agenda voeren? “Het leuke aan deze wereld vind ik juist dat de HvA en UvA elk hun eigen ingrijpende ontwikkeling doormaken. Tegelijkertijd is het erg opletten dat de goede dingen blijven gebeuren en HRthema’s niet ondersneeuwen. Een periode als deze is daarom hét moment om goed op de hoogte te blijven. En dat is een behoorlijke uitdaging.”

In welk opzicht? “Bij organisaties als de UvA en de HvA ligt de lat altijd hoog en moet alles gedegen gebeuren. Er zijn hier veel mensen die overal verstand van hebben en zich in allerlei discussies mengen met commentaren en bespiegelingen. Die moet je wel gelezen hebben om je mening goed te kunnen vormen.”

Komt hierin de strategische rol van de HRprofessional van vandaag tot uiting? “Ja. Het management heeft steeds meer behoefte aan een adviseur die thuis is in organisatieontwikkeling én complexe dossiers. De digitalisering stimuleert de HR-professional ook die kant op te bewegen. Nu steeds meer HR-processen geautomatiseerd worden, héb je ook meer ruimte om strategisch bezig te zijn.”

Vind je dat een goede ontwikkeling? “Die is heel logisch. En de veranderingen in het HR-vak zullen blijven doorgaan. Ik zie dat aan de nieuwe generatie HR-medewerkers. Zij stellen andere vragen. Die jonge instroom vind ik heel belangrijk omdat de primaire doelgroep van onze instellingen uit studenten bestaat. HR moet hier jong van geest zijn.”

Wat houd jezelf jong van geest? “Behalve jonge HR-medewerkers ook mijn kinderen. Als ik zie hoe zij omgaan met bijvoorbeeld schoolopdrachten of klasgenoten leert me dat te relativeren wat er in de organisatie allemaal gebeurt. Het geeft me altijd weer het vertrouwen dat zaken in essentie altijd op te lossen zijn, hoe ingewikkeld ze ook lijken.”

Over de auteurs



het interview tekst: toine al (i.s.m. hetty moll, compagnon)

‘Onze ambities zijn hoog’ Bierbrouwer Grolsch krijgt meer en meer internationale allure. Sinds de overname door SABMiller veranderde het voormalige familiebedrijf snel. Na een aanvankelijke clash of cultures heeft het nu zijn draai gevonden. ‘Wij passen goed bij elkaar.’ Met een reusachtige plop openden in mei dit jaar duizend gasten tegelijkertijd hun beugelflesje ter gelegenheid van het 400-jarig bestaan van Grolsch. In die vier eeuwen maakte het familiebedrijf naam als lokale werkgever die goed zorgt voor zijn medewerkers en hun gezinsleden. Sinds de brouwer in 2008 werd overgenomen door SABMiller, met ruim 34 miljard dollar omzet in 2013-2014 een van ’s werelds grootste brouwerijen, verschuift het accent stap voor stap naar het ontwikkelen van medewerkers. In de regio Twente is ‘De Grolsch’, waar 650 mensen werken, nog altijd een zeer gewilde werkgever, ook al staat de Europese biermarkt al jaren onder druk. Zo drinken Nederlanders een kwart minder bier dan 20 jaar geleden. Toch streeft de brouwer naar volumegroei en meer marktaandeel in Nederland. Niet zonder succes. In 2014 groeide het marktvolume met 2 procent bij een omzet van 293 miljoen euro. Dit alles vraagt wel om veranderingen op verschillende fronten. Kort na 2008 veranderde er nog relatief weinig. Maar in 2011 en 2012 voerde het management een stevige reorganisatie door die draaide om inkrimpen en efficiency verbeteren.

De soms ingrijpende veranderingen die onder de vlag van SABMiller worden doorgevoerd missen hun impact op de medewerkers niet. Een halfjaar voor de komst van Paternotte wordt ‘De Grolsch’ voor het eerst in haar bestaan geconfronteerd met een personeelsstaking. Het transformatieproces vroeg om een rustpauze en een grondige evaluatie. Dat heeft zijn vruchten afgeworpen. Paternotte: “De cao-onderhandelingen van dit voorjaar werden in zes weken afgerond. Inmiddels ligt de nadruk op verdere integratie van Grolsch in SABMiller, meer internationale samenwerking en de overgang naar een matrixstructuur. Dat brengt organisatieveranderingen en ontwikkelingen teweeg met een flinke HR-component. Zowel op het terrein van cultuur als structuur en leiderschap.”

‘Ik heb mijn start hier grondig voorbereid’

HR-uitdagingen Ook als Eveline Paternotte april 2014 begint als directeur HRM zijn er de nodige veranderingen gaande. Vanaf het begin maakt zij deel uit van het Executive Committee dat als MT optreedt. Dit telt negen leden, waarvan drie Nederlanders. HR Strategie spreekt haar ruim een jaar later. In de hal van een van de meest geavanceerde brouwerijen ter wereld wacht zij ons op. Over de eerste anderhalf jaar praat zij zowel met warmte als nuchterheid. “Wat me direct aansprak was de multinationale omgeving, de HR-uitdaging die er lag en de ambities van de mensen in het MT. Hier gaan grote dingen gebeuren, was mijn eerste gedachte. Maar er was ook meteen van alles om op te pakken, een grote veranderagenda, ingrijpende personele wisselingen, enzovoort. Daardoor zat ik er snel in.” 28 I hrstrategie I januari 2016

De laatste cao-onderhandelingen hebben jullie anders aangepakt? “Ja. We hebben scherper geformuleerd waar we als Grolsch en SABMiller naartoe willen en goed nagedacht over de vraag hoe we de partners daar constructief bij konden betrekken. In het hele proces is over alle aspecten veel meer gecommuniceerd. Wat staat er op de agenda, wanneer gaan we onderhandelen, wat willen we bereiken? Daarin hebben we onder meer de lijnmanagers een grotere rol gegeven. In de voorbije jaren speelde een zekere clash of cultures. Er zijn te vaak besluiten top-down opgelegd die onvoldoende breed gedragen werden. Dat kreeg onvoldoende aandacht en droeg mede bij aan het cao-conflict.” hrstrategie I januari 2016 I

Was die clash of cultures niet te voorzien geweest? “Grolsch is altijd een familiebedrijf geweest waar al een zekere top-downstructuur bestond. En de organisatie was er nog niet aan gewend om zo veel in zo’n korte tijd te veranderen. Op zich passen de culturen van SABMiller en Grolsch goed bij elkaar. Hoe multinationaal SABMiller op het eerste gezicht ook lijkt, het is opgebouwd uit merken met sterke regionale wortels. Het is minder corporate dan bijvoorbeeld Heineken, PepsiCo of Unilever. In onze organisatie gaan mensen rechttoe-rechtaan met elkaar om, ze maken weinig poespas, onder het motto: doe maar gewoon.” I hrstrategie I januari 2016

Wat heb je vorig jaar gedaan om de cultuur, de mensen en de organisatieagenda goed te leren kennen? “Ik heb mijn start grondig voorbereid. The First 90 Days van Michael Watkins was daarbij een uitstekende hulp. Dit boek wijst niet alleen op het nut van een gestructureerde aanpak, maar ook op het aangaan van directe persoonlijke relaties. Daarbij had ik de grote luxe dat mijn voorganger de eerste maand aanwezig was om dossiers over te dragen. Na een accreditatietraining bij de DNB nam ik zes maanden later ook zijn functie over in het bestuur van het pensihrstrategie I januari 2016 I 29

het interview

oenfonds. Met alle 40 topmanagers heb ik een-op-een gesproken. Met elk van mijn teamleden heb ik een halve dag doorgebracht, ingevuld door de medewerker zelf. Maar in die eerste maand kreeg ik ook meteen al een aantal urgente lopende dossiers op mijn bord.”

Wat heb je op basis van die eerste maand op de directieagenda gezet? “Er waren voor verschillende organisatieprocessen grote verandertrajecten in gang gezet. ICT was bezig met een mondiale SAP-implementatie, Finance met een structuurverandering, er liep een leiderschapsprogramma. Die projecten werden als opzichzelfstaande trajecten behandeld. Maar in wezen waren het onderdelen van één businesstransformatieagenda. Samen met het MT heb ik toegewerkt naar het formuleren van een gemeenschappelijke doel. Daarmee is er voor de hele organisatie een heldere stip aan de horizon, eenheid in de communicatie. En een mogelijkheid om mensen enthousiast en ambitieus te maken, om ze er harder aan te laten trekken. Dat verbindende motto is: Grolsch gaat winnen in Nederland.”

In hoeverre bepaalt het hoofdkantoor in Londen het HR-beleid in Enschede? “Op het gebied van arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen is de verantwoordelijkheid in de eerste plaats lokaal belegd. Maar we streven ernaar meer op groepsniveau te regelen. Zo hebben we één car policy en één vaste consultant. Voor recruitment vanaf een bepaald functieniveau geldt wereldwijd het SABMiller-assessment als standaard. Voor de managementpopulatie hebben we wereldwijd één variabel beloningssysteem. En we hebben het performance en talent management inmiddels uniform ingericht. Zo kunnen we binnen SABMiller schaalvoordelen benutten.”

Hoe dominant is de focus op kostenbeheersing in het HR-beleid? “Het gaat niet alleen om kostenbeheersing. Grolsch heeft ook een stevige ambitie qua winst- en omzetgroei en wil een sterkere marktpositie. HR heeft daarom ook duidelijke targets ten aanzien van innovatie, marketing, digitalisering. Om efficiënter te worden organiseren we op Europees niveau meer processen over de landen heen. Bijvoorbeeld door HR-specialismen zoals learning & development, compensations & benefits te clusteren. Zo kunnen we op Europees niveau beschikken over expertise die ik me alleen niet zou kunnen veroorloven. Verder zijn we samen met Finance bezig met de ontwikkeling van shared service centers.”

Wat gaan de medewerkers daarvan merken? “We zitten in de voorbereidende fase. Momenteel trainen we medewerkers en leidinggevenden. Daarmee wordt tevens de vraag actueel waar HR precies voor staat binnen Grolsch. Medewerkers moeten namelijk het besef gaan krijgen dat zij net zo verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling en hun inzetbaarheid als de organisatie.” 30 I hrstrategie I januari 2016

En dat terwijl de medewerkers opgegroeid zijn in een zorgzaam familiebedrijf. “Dat is inderdaad de realiteit. Er bestaan hier veel regelingen die ontstaan zijn in een cultuur waarin eenzijdige zorg voor de medewerker centraal stond. Maar de samenleving verandert snel. Dat mensen tot hun 67e moeten doorwerken kan niet alleen een opdracht voor de werkgever zijn. Medewerkers moeten zich dat steeds meer gaan beseffen.”

Hoe krijg je de medewerkers zo ver? “Door meer aandacht te besteden aan de mogelijkheden die zij zelf hebben. Onder de noemer sustainable employability hebben we een traject ontwikkeld dat in het teken staat van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de vraag: hoe houd ik mijzelf employable? We hebben afgesproken om hiervoor een strategie uit te werken. Zo willen we bijvoorbeeld eens kijken naar alle ‘ontzie’-regelingen die we hebben.”

Wat gaat er eigenlijk bij HR zelf veranderen? “We gaan voornamelijk processen automatiseren. Voor medewerkers en leidinggevende betekent dat meer zelfstandigheid en ownership. Leidinggevenden gaan minder inhoudelijk aansturen en meer coachen. Hierdoor verandert de rol van HR ook.”

‘Het verbindende motto is: Grolsch gaat winnen in Nederland’ Welke stap moet HR daarvoor maken? “Enerzijds moet HR uiteindelijk meer een rol gaan vervullen bij de ontwikkeling, de inrichting en verandering van de organisatie. Bij de grote veranderingsslag binnen Finance bijvoorbeeld moest de HR-businesspartner vanaf het eerste begin betrokken zijn. Dat wil onder meer zeggen: vooraf de hele veranderingsimpact in kaart brengen. En hoe je alle stakeholders, de ondernemingsraad, de lijn, de teams, de medewerkers daarin meeneemt. Anderzijds moet HR minder tijd gaan besteden aan het faciliteren van de veelheid aan regelingen die Grolsch kent. Dat betekent zowel sommige regelingen afbouwen als regelingen efficiënter organiseren. Zo werd voor afdelingsfeestjes toestemming en budget aangevraagd bij HR. Ik vind dat bij afdelingen zelf thuishoren.”

Voor wat voor regelingen is er straks wellicht geen toekomst meer? “Tja, iedere uitspraak daarover ligt natuurlijk gevoelig. ‘De Grolsch’ was als familiebedrijf een baken van zekerheid. De noodzakelijke zorg voor de medewerker is daarbij altijd heel ruim uitgelegd. Maar betekent dat ook dat wij als werkgever in de kosten van bijvoorbeeld ooglaserbehandelingen van gezinsleden van medewerkers moeten voorzien? Zoiets moet je niet van de ene op de andere dag afschaffen, maar we moeten er wel samen over gaan nadenken.” hrstrategie I januari 2016 I

eveline paternotte, directeur hrm grolsch/sabmiller

Kun je voorkomen dat SABMiller hierbij als kwade genius wordt gezien? “Jawel. We hebben 2020-doelstellingen geformuleerd die Grolsch en SABMiller samen willen bereiken. Door de samenwerking zien mensen dat we nu dingen kunnen die we eerst niet konden. Zo brengen we bijvoorbeeld het biermerk Peroni op de Nederlandse markt. Daarmee halen we Italiaanse restaurants als klant binnen. En we bottelen tegenwoordig voor de Engelse markt. Dit omdat we een efficiënte vultechnologie toepassen en een centrale locatie hebben. Medewerkers realiseren zich zo dat er meer innovatie, meer omzet en meer mogelijkheden zijn die op langere termijn werkgelegenheid opleveren. Bovendien heb je binnen SABMiller ook nog eens internationale loopbaanmogelijkheden.”

Krijg je daarmee ook talent uit de Randstad over de streep, gezien de regionale ligging van Grolsch? “Dat laatste werkt in de eerste plaats in ons voordeel. Omdat wij hier de meest gewilde werkgever zijn, hebben we voor zo’n 60 tot 70 procent van de vacatures een sterke arbeidsmarktpositie. Voor de andere vacatures, zoals zwaardere managementfuncties, zijn we mede van de verderaf gelegen arbeidsmarkt afhankelijk. Daarmee concurreren we al veel langer. Maar gezien onze internationale ambities zullen we met onze employer branding nog een slag moeten maken. En als we meer bekendheid geven aan wat we te bieden hebben, kunnen we wel degelijk blijven concurreren met werkgevers in de Randstad.”

Met welke kwaliteiten bijvoorbeeld? “Nou, we hebben onder andere goede arbeidsvoorwaarden, we gaan flexibel om met het woon-werkverkeer, we hebben een satellietkantoor in Amsterdam. En een portfolio van mooie merken dat onderdeel is van een internationaal bedrijf. SABMiller is een wereldwijd bekende speler. De ambities van de organisatie zijn hoog. Wij bieden getalenteerde professionals op uiteenlopende terreinen meer dan voldoende uitdaging. En welbeschouwd ligt Enschede nu ook weer niet zó ver van de Randstad. Ik woon zelf in Naarden. Het is echt te doen.”

Op jullie website is de uitstraling anders nog behoorlijk lokaal. “Daarover ben ik met de afdeling corporate affairs in gesprek. Een eenduidige visie op wat onze corporate identity precies moet zijn, ontbreekt nog. Aan de wervingskant is de naam SABMiller een pré, maar onze afnemers herkennen zich alleen in de naam Grolsch. Daarin moeten we de juiste balans vinden.”

Wat merkt Grolsch van de toenemende flexibilisering van de arbeidsmarkt? “Dat hier steeds meer specialistische zelfstandigen rondlopen. Bij het nu gaande ICT-project zou je vroeger allemaal medewerkers van één bureau hebben. Ten aanzien van de reguliere flexmedewerkers spelen de recente wettelijke veranderingen. Om de I hrstrategie I januari 2016

essentie van de inzet van flexkrachten te behouden, moeten we meer schakelen met onze in-housepartner. Dat gaat met name op voor de productie en de marketing.”

In hoeverre benader je die twee populaties als één personeelsbestand vanuit HR? “Met de dagelijkse organisatie van de flexibele arbeid bemoeien wij ons niet. We hebben als HR wel een rol bij het bepalen van de optimale inzet ervan in de processen als geheel, de inrichting, de structuur, de randvoorwaarden en de verhouding tussen vast en flex. We zijn bezig een vaste pool in te richten waar een opleidingstraject aan vastzit. Onder meer voor functies aan de productielijn. Daardoor kunnen flexkrachten doorstromen naar een detacheringscontract en bij goed functioneren als eerste voor vaste functies in aanmerking komen.”

‘De organisatie was niet gewend om zo veel in zo’n korte tijd te veranderen’ De flexibele schil neemt in veel organisaties in omvang toe. Hoe is dat bij Grolsch? “De operationele processen zijn voor zo’n 15 procent flexibel ingevuld. In de zomer wordt veel meer bier gedronken en moeten de vakanties van medewerkers worden opgevangen. Dat is een constante die we zo veel mogelijk structuur geven omdat de productieprocessen zelf specialistische competenties vragen. Ongeschoold handwerk is er door de verregaande automatisering nauwelijks.”

Vrouwen zijn in het algemeen matige bierdrinkers. Hoe staat het met jouw eigen voorkeur? “Ik dronk vooral wijn, maar inmiddels drink ik vooral bier. Bij Grolsch kennen we een zogenoemde huisbierregeling. Medewerkers kunnen elke maand een bepaalde hoeveelheid bier afhalen om thuis zelf en met familie, vrienden en gasten te drinken. Zo heb ik zelf ook ontdekt hoe enorm veel biervariëteiten er zijn. Deze regeling draagt bij aan ambassadeurschap, dus die houden we er wel in.”

Hoe vind je dat het HR-vak zich de laatste jaren ontwikkeld heeft? “Het vak is absoluut interessanter geworden. HR-systemen, HRdata en data-analyse laten HR meer op toegevoegde waarde sturen. Met name door de opkomst van de HR-businesspartner die aan de voorkant van de organisatie opereert en meedenkt over waar de organisatie heengaat en hoe die moet worden ingericht. Ik vind dat een goede ontwikkeling. Die veranderslag hoop ik ook binnen Grolsch te realiseren. En in het verlengde daarvan de stap te maken naar selfservice voor medewerkers en managers en het soepel vervullen van onze recruitmentagenda. En daarmee bij te dragen aan de groei van Grolsch als geheel.” hrstrategie I januari 2016 I 31

het gesprek tekst: toine al (i.s.m. hetty moll, compagnon) fotografie: peter boudestein

‘HR was een andere tak van sport’ Veranderen in Europa’s meest klantgerichte, inno- ten maakt dat ons ook te duur, te ingewikkeld, te traag. Op HRvatieve en efficiënte netwerkcarrier. Dat betekent snijden in kosten en bureaucratie en investeren in productiviteit en efficiency. Het directe contact tussen management en medewerkers geldt daarbij als een succesfactor. ‘Ik heb een heel gave baan voor je.’ Met die woorden zet Wim Kooiman in 2009 voor Aart Slagt de deur open naar een toekomst in HR. Al overvalt de vraag hem in eerste instantie, Slagt ziet echter gauw de mogelijkheden van de HR-positie en zegt ja tegen de positie van Executive Vice President HR & Industrial Relations KLM. Dat de lat hoog zal liggen is vanaf dag één helder. Air France KLM is sinds 2012 bezig met een bezuinigingsoperatie die de organisatie in 2015 uit de rode cijfers moet halen. Structureel wil het management jaarlijks zo’n 2 miljard besparen, waarvan 700 miljoen bij KLM, met zo’n 33.000 medewerkers. In 2014 maakte het Frans-Nederlandse concern, met in totaal ruim 99.000 medewerkers bij een omzet van 5,7 miljard euro, nog een operationeel verlies van 417 miljoen euro. Ook dit jaar rapporteert het concern tot nu toe verliezen. In september komt KLM met plannen om het bestaande kostenbesparingsprogramma te versnellen. Opmerkelijk is dat Slagt aan het begin van zijn HR-loopbaan al kan bogen op 10 jaar ervaring in de primaire processen van het bedrijf. Onder meer als VP Fleet Services en hoofd Crew Planning. In 2013 volgt hij Kooijman op als Executive Vice President HR & Industrial Relations. Het roer zal in veel opzichten om moeten. “Dit is een oud bedrijf dat in 95 jaar is opgebouwd tot wat het nu is: een toonaangevende organisatie, een begrip in de wereld van de luchtvaart. Maar ook één met 95 jaar aan regels, procedures en bureaucratie. Dat laatste is goed om een optimale vliegveiligheid te garanderen. Maar in een aantal andere opzich32 I hrstrategie I januari 2016

gebied lag en ligt er dus nog een forse uitdaging vóór ons.”

Uit welke dilemma’s bestaat die uitdaging? “Verschillende. We zien te veel managementlagen, te veel regeltjes, te veel kosten. Kijkend naar de concurrentie uit het MiddenOosten en die van de prijsvechters is ons pakket aan arbeidsvoorwaarden simpelweg niet meer houdbaar. We moeten de organisatie efficiënter inrichten. En we willen in vijf jaar de productiviteit met ten minste 20 procent verbeteren. De kunst is om hiervoor niet alleen de plannen te maken. We moeten ze ook aan onze eigen mensen kunnen uitleggen en hen in beweging krijgen.”

Zijn dat niet veel ambities om in één keer te realiseren? “Een van mijn lijfspreuken is: een olifant eet je in stukjes en niet in één keer. We maken dus per jaar plannen. Zoals we nu bijvoorbeeld de cao herzien om de arbeidskosten beter te be-

‘Van mijn operationele ervaring heb ik in HR nog elke dag profijt’ heersen. Onlangs hebben we voor de Cabine-cao een onderhandelingsresultaat bereikt. Daarnaast werken we stapsgewijs aan organisatieaanpassingen. Supportafdelingen zoals Finance, ICT en HR gaan we samenbrengen in centers of expertise. We bekijken wat we in huis kunnen doen en wat we beter kunnen uitbesteden. Daarvoor hebben we een roadmap geformuleerd.”

Het blijft een ingrijpend programma. “Dat klopt, maar het kan niet anders. We hebben de afgelopen jaren wel geïnvesteerd in vliegtuigen, veiligheid, online diensten voor de klanten. Maar onvoldoende in ondersteunende processen, hrstrategie I januari 2016 I

IT en equipment voor de medewerkers. Willen we daarnaast ook nog eens kunnen investeren in bijvoorbeeld Dreamliners (Boeing 787-vliegtuigen) en nieuwe stoelen voor de businessclass, dan zullen we in de kosten moeten snijden. Aan de uitgaven aan vliegtuigen en brandstof kunnen we nu eenmaal weinig veranderen. Dus moeten we onder meer serieus naar de arbeidskosten kijken.”

Hoe overtuig je de medewerkers van de noodzaak hiervan? “Het begint met de vraag hoe je vertelt wat er aan de hand is. Daarbij zagen we dat onze manier van communiceren hier eigenlijk niet klaar voor was. De communicatie gebeurde vooral indirect zoals via de bonden, de ondernemingsraad en papieren krantjes. We moeten als management juist direct met de KLM’ers in contact treden om uit te leggen wat er moet gebeuren en hoe we dat gaan doen. Daarom hebben we na het aantreden van Pieter Elbers in een naburig hotel onze zogenaamde ‘A4-sessies’ georganiseerd. Daarbij gingen de CEO, de CFO en ik voor de troepen staan om dat te vertellen. Ook is de frequentie van communicatie opgevoerd en gebruiken we meer moderne communicatiemiddelen.”

Met welk doel? “Openheid en transparantie. Voorheen werden cao-onderhandelingen aangekondigd die vervolgens op de hei en achter gesloten deuren plaatsvonden tot er een deal uitrolde. Nu hebben we een portal onder de naam ‘MyCAO’. Daar kan elke KLM’er op inloggen om kennis te nemen van de doelstellingen, de agenda, het verloop van de onderhandelingen en waarom er eventueel geen akkoord is gekomen. Via een Yammer-account kan iedereen vragen stellen, commentaar leveren, suggesties doen.”

En daar maken zij ook gebruik van? “Ja. Al zijn sommigen gemakkelijker te bereiken dan anderen. Zo is het vliegend personeel ofwel onderweg en onbereikbaar ofwel thuis en onbereikbaar. Daar komt nu door de digitale media wel verandering in. Contact maken is hier het sleutelwoord. Kort geleI hrstrategie I januari 2016

den introduceerden we het programma ‘HR Connect’. Dat draaide erom dat de directe leidinggevenden contact gingen maken met hun mensen om uit te leggen: dit is er aan de hand en dit wordt er van je verwacht. Dat vergt een hele andere rol van HR. Je zet de manager in zijn rol, zonder taken van hem of haar over te nemen.”

Voelde het voor jou als een cultuurschok om zo over verandering te denken? “Ik heb een technisch-bedrijfskundige achtergrond en vond HR echt een andere tak van sport. Maar bij nader inzien zag ik dat je voor prachtige oplossingen voor complexe vragen de mensen ook nog moet winnen. Je kunt zaken pas voor elkaar krijgen in dialoog met medewerkers, management, ondernemingsraad en vakorganisaties.”

Dan zal jouw operationele achtergrond goed van pas komen “Daar heb ik nog bijna elke dag profijt van. Als mensen tegen me zeggen: zo werkt het niet, dan kan ik zeggen, zo werkt het toch wel. Ik ben daardoor niet de manager van het hoofdkantoor die het wel even komt vertellen. Maar ik moet wel opletten, want ook mijn operationele kennis kan gedateerd raken.”

Welke organisatiedoelstellingen bepalen de huidige HR-agenda? “De missie van KLM is Europa’s meest klantgerichte, innovatieve en efficiënte netwerkcarrier worden. Behalve de kosten naar beneden brengen door aanpassingen in de cao, kunnen we ook veel binnen de grenzen van de cao’s. Zo willen we een deel van de productiviteitsverhoging bereiken door het creëren van een high performance organisation met minder managementlagen.”

Wat moet daarvoor veranderen? “Het aantal medewerkers per leidinggevende moet omhoog. In alle lagen van de organisatie. We zien nog te veel managers die slechts leidinggeven aan één, drie of vijf mensen. En in sommige hrstrategie I januari 2016 I 33

het gesprek

Hoe reageren de medewerkers op de plannen? “Wisselend, maar in het algemeen zowel met instemming als met herkenning. Van sommigen hoor je zelfs geluiden als: nou, dat zou tijd worden. Maar je ziet ook dat mensen de noodzaak tot veranderen vooral bij andere afdelingen zien. Er wordt naar elkaar gewezen. Dat kunnen benoemen en tackelen is de essentie van verandermanagement.”

Wat is zo’n noodzakelijke verandering? “Er zijn de afgelopen jaren werkwijzen ontstaan die anno 2015 niet meer houdbaar zijn. Zo werd de rustperiode na iedere vlucht bepaald door een formule met een exponentiële component voor de vliegduur. Omdat de afgelopen dertig jaar de reisaf-

‘Kunnen benoemen en tackelen is de essentie van verandermanagement’ standen steeds groter zijn geworden, is de rustperiode automatisch exponentieel meegegroeid. Om deze reden vragen we onze mensen om een stapje terug te doen. Dat raakt aan het privéleven van mensen en ligt dus gevoelig. In dit geval zijn wij de vragende partij. Dat is niet altijd eenvoudig.”

In hoeverre kan KLM binnen de groep een eigenstandig HR-beleid voeren?

bedrijfsonderdelen zijn er tot negen managementlagen. Daarin zijn stappen te maken om efficiënter te worden. Verder kijken we tegen die achtergrond naar arbeidsveiligheid. Het vluchtproces is al heel veilig, maar op de grond zijn verbeteringen mogelijk. We willen het safety management system dat we gebruiken voor operationele veiligheid ook gebruiken voor arbeidsveiligheid.”

e-HRM staat bij KLM nog in de kinder schoenen? “Ja, het aanvragen van deeltijdwerk of ouderschapsverlof gaat nog met formulieren, stempels en handtekeningen. Maar daar werken we hard aan. We gaan nu eerst de processen versimpelen en uniformeren. Er zijn bijvoorbeeld nog gescheiden procedures voor de technische dienst, de cockpitorganisatie, de cabineorganisatie, cargo, enzovoort. Onze prioriteit heeft immers altijd aan de voorkant gelegen, maar we lopen nu tegen grenzen aan. Zo is de klant door apps en mobiele apparaten vaak eerder op de hoogte van vluchtinformatie dan onze front-line staff. Ook daarin moeten we investeren.” 34 I hrstrategie I januari 2016

“Ik heb relatief veel vrijheid. Nederland en Frankrijk kennen andere regelgeving en zowel Air France als KLM hebben elk hun eigen drie cao’s. Dan zijn er nog de drie organisaties: KLM, Air France en de holding Air France KLM. Op verschillende onderdelen wil je internationaal zo groot mogelijk zijn, bijvoorbeeld als het gaat om de sales en de commerciële onderhoudsdiensten. Op andere terreinen wil je op groepsniveau juist niet groter zijn dan strikt noodzakelijk. Zo bestaat de HR-afdeling op holdingniveau uit twee personen. Op HR-gebied kunnen we dus vooral van elkaar leren, want er zijn ook veel overeenkomsten.”

Zoals? “Net als KLM is Air France een oude grote organisatie met goede arbeidsvoorwaarden die ook naar de kosten en de efficiency aan het kijken is. Ook daar is men volop bezig de boodschap over de bühne te brengen.”

Wat kunnen jullie daarbij leren van de Franse collega’s? “In Nederland wil het nog wel eens zo gaan: bij ieder besluit start je elders in de organisatie een discussie. De inzet daarvan is om te tornen aan de uitvoering van het besluit. In Frankrijk duurt het vaak langer voor er een besluit is. Er wordt daar relatief meer tijd in gestoken om vooraf alle denkbeelden mee te nehrstrategie I januari 2016 I

aart slagt, executive vice president hr & industrial relations klm

men. Daarna wordt het besluit consequent uitgevoerd. Al is ook dat geen garantie.”

De KLM-directie zei onlangs dat KLM moet afstappen van het jaren lang gevolgde concept van keeping the family together.

De top in Parijs wil Transavia uitbouwen tot concurrerende prijsvechter. Wat betekent dat voor het KLM-personeel?

“Het laten uitstromen van mensen is zowel duur als schadelijk voor de organisatie en belastend voor de medewerkers. Dat concept was gebaseerd op het uitgangspunt dat bij een tijdelijke economische crisis daarom gestreefd moet worden naar het binnenhouden van ervaring en kennis. Daar hebben we een succesvol intern mobiliteitsbeleid op gevoerd. Maar omdat het (economisch) herstel lang is uitgebleven, zijn structurele veranderingen nu onvermijdelijk.”

“Nou, dan weet je meer dan wij. Onder de naam Transavia opereren namelijk twee bedrijven (Transavia Nederland en Transavia Frankrijk) met elk een eigen businessmodel. De vraag is of we daarvan überhaupt één Transavia willen maken, laat staan of dat dan een 100 procent prijsvechter zou moeten worden. We kunnen sowieso die bedrijfsonderdelen niet zomaar samenvoegen. Dit vanwege de verschillende cao’s.”

Hoe vervelend was het dat de Nederlandse overheid zich in april uitsprak tegen het nieuwe bonusbeleid van KLM? “Wat we zagen was dat de media de feiten niet goed hadden weergegeven. Het betreft bij de CEO namelijk geen bonus, maar een variabele beloning die volgens vooraf vastgestelde criteria wordt afgeleid van een mix van verschillende bedrijfsresultaten. Het ging hier alleen om het bepalen van die mix. De media stelden dit ten onrechte voor als een discussie over de hoogte van een bonus.”

Wat vind je van de maatschappelijke commotie hierover?

Wordt de flexibele schil nu ook groter om met de conjunctuur mee te kunnen bewegen? “Eigenlijk hebben we die de afgelopen jaren juist afgebouwd afhankelijk van het organisatieonderdeel. Flexibele krachten zetten we in voor zieken en pieken en op specifieke competenties. Je wilt niet alles in huis hebben. Maar we weten ook dat je mensen niet vijftig jaar met koffers kunt laten slepen zonder dat zij rugklachten krijgen. Met uitzendbureaus werken we aan afspraken om een meer gevarieerde belasting van mensen te bereiken. Uitzendkrachten krijgen in dat model een duurzaam contract bij het uitzendbureau en beginnen dan bijvoorbeeld met een aantal jaren werken bij KLM in de bagagekelder. Vervolgens gaan ze aan het werk bij andere werkgevers met andere fysieke taken zodat de belasting allengs afneemt.”

“KLM heeft een uiterst prudent beleid als het gaat om het belonen van topbestuurders. De beloning is bepaald bescheiden in vergelijking tot die van andere topbestuurders. Om die reden nam de ondernemingsraad van KLM afstand van de ontstane commotie.”

Je geeft nu twee jaar leiding aan de HR-functionaliteit bij KLM. Je hebt het vakgebied zes jaar leren kennen. Wat is je vanuit jouw achtergrond opgevallen als een sterke kant van de moderne HR-professional?

‘Fransen nemen langer de tijd voor een besluit’

“Wat ik sterk waardeer aan de HR-professie is dat de mensen uit dit vak in staat zijn en de professionaliteit hebben om de balans te bewaren tussen enerzijds de belangen van de manager en anderzijds die van de medewerker. Door het bewaken van deze HR-standaard voorkom je dat je bij een van beiden op schoot gaat zitten.”

En waarvoor heeft het vak naar jouw idee een blinde vlek? Gezien de ambities van KLM en het logistieke kennisniveau ligt het toepassen van data-analyse voor het HR-beleid ook voor de hand. “Richting de klant zijn we daarmee inderdaad al heel ver. We willen ons personeel daarmee nu ook gaan ondersteunen. Bijvoorbeeld opdat het profiel van een klant voor de medewerker direct inzichtelijk wordt als die zich bij de balie meldt. Daarin slagen maken, betekent echter heel wat voor de achterkant van onze processen. Dat vergt onder meer het aantrekken van het juiste digitale talent. We nemen echter maar zeer beperkt nieuwe mensen aan vanwege de reorganisatie waar we middenin zitten.” I hrstrategie I januari 2016

“Ik vind dat HR zich echt meer moet ontwikkelen als het gaat om gevoel en affiniteit met analytics. Wij hebben onvoldoende in beeld hoe we het doen: wat presteren we precies, welke processen bieden we aan, wat zijn de doorlooptijden, hoe waardeert de interne klant ons? We baseren nog te vaak besluiten op gut feeling, signalen en gevoel. HR is onvoldoende fact-based.”

Waarin zit voor jou de uitdaging bij KLM? “We zitten in een uitdagend traject. De kunst is daarbij om de kracht, de energie, en het innovatievermogen waar deze organisatie groot mee is geworden naar boven te halen en de ruimte te geven. Daarmee kunnen we onszelf overtreffen.” hrstrategie I januari 2016 I 35

het gesprek tekst: toine al (i.s.m. hetty moll, compagnon) fotografie: peter boudestein

‘Je mag het hier beter weten dan de CEO’ Wie online een hotelkamer zoekt kan niet meer om Booking.com heen. De kleine speler van enkele jaren geleden is nu een miljardenbedrijf, waar talent werven een gesmeerd proces is. Behalve het vinden van uniek talent voor niches. ‘Dat moeten we echt veel beter gaan doen.’ In de hal van het kantoor van Booking.com aan de Amsterdamse Herengracht hangt een groot beeldscherm met een wereldkaart. Daarop lichten verspreid in een onregelmatig tempo telkens gele puntjes op, als vuurwerk tegen een donkere hemel. “Elk puntje is een klant die via ons een overnachting boekt,” zegt Rob Zuidema, HR-directeur bij een van ‘s werelds grootste online boekingssites. De inkomsten van Booking.com bestaan uit de commissies die de aanbieders betalen voor een boeking. In juli dit

‘In 2007 zaten er een paar man op mobiele apps. Nu levert dit een groot deel van onze omzet op’ jaar was het dagelijks gemiddelde 850.000 overnachtingen. Het bereiken van de 1 miljoen lijkt hooguit een kwestie van tijd. IT speelt voor de dienstverlening een wezenlijke rol. Vrijwel iedereen bij Booking.com houdt zich daar impliciet mee bezig. Meer dan honderd verschillende teams werken continu aan verbeteringen van onderdelen van de website. “Meten, verbeteren en testen, dat is de kernactiviteit van het bedrijf,” aldus grondlegger Geert-Jan Bruinsma in een recent interview. Het e-commercebedrijf maakt sinds 2005 deel uit van het Amerikaanse 36 I hrstrategie I januari 2016

PCLN Group, en levert verreweg het grootste aandeel in de omzet, zo’n 6,8 miljard dollar in 2014. In 2008 trad Zuidema in dienst. Sindsdien zag hij het aantal medewerkers groeien van zo’n 1000 naar de huidige 10.000 en leidt hij een team van acht HR-directeuren. De groeicijfers bepalen tot op heden de ‘people portefeuille’, zoals hij zijn takenpakket noemt. “Daaronder valt letterlijk alles wat aan mensen raakt, inclusief facility management.”

De Nederlandse kantoren staan allemaal in hartje Amsterdam. Wat is de reden? “Een bewuste keuze om aantrekkelijk te zijn voor een bepaald segment van de arbeidsmarkt: jong internationaal talent met een nieuwsgierige, kosmopolitische instelling en culturele belangstelling. En natuurlijk gek op reizen. Daarom hebben alle vergaderkamers in de ruim 170 kantoren wereldwijd wand-vullende foto’s van vakantielocaties, gemaakt door de medewerkers zelf. Zo zijn het ook hún gebouwen. En die foto’s prikkelen de nieuwsgierigheid naar plekken waar ook ter wereld.”

Met welke opdracht begon je bij Booking.com? “Toen ik in gesprek kwam met de founders, wilden zij het bedrijf een grote stap laten maken in omvang en marktaandeel. De opdracht was hoe kunnen we ons bedrijf wereldwijd schaalbaar maken en groeien van 1.000 naar tenminste 5.000 medewerkers? Daarvoor had ik als HR-manager met ervaring bij het grote Shell een aantrekkelijk profiel.”

Zie je jezelf meer als MT-lid met HR in portefeuille of als HR-professional in het MT? “Dat vind ik lastig te beantwoorden. Ik denk dat ik een sterk business-gedreven approach heb. Maar ik heb altijd tegen mijn CEO gezegd dat ik tegelijkertijd een buitenstaander ben die vanuit zijn professie als HR-manager vragen kan stellen, die een ander niet kan stellen. Dat geeft mij de onafhankelijke blik die ik nodig heb om me overal mee te kunnen bemoeien.” hrstrategie I januari 2016 I

Wat zijn voor HR de belangrijkste onderwerpen van de organisatieagenda? “Voor de hele organisatie staat één ding centraal: de focus op zoveel mogelijk accommodaties aansluiten waar wij boekende klanten naar toe kunnen krijgen. Verder is alles pareto, 80 procent van de energie gaat zitten in 20 procent van de omzet en 20 van de klanten is goed voor 80 procent van de omzet. HR moet ten eerste bedenken hoe we de work force zo kunnen inzetten dat dit het meeste oplevert. Ten tweede dat we als organisatie overal ter wereld aanwezig zijn. We moeten dichtbij de accommodaties zitten waar we onze bookers op willen zetten. Een van de eerste dingen die ik in 2008 voorstelde was: al onze vacatures moeten open staan voor iedereen over de hele wereld. Dat betekent dat je alles in het Engels gaat doen, alle communicatie intern en extern, dat je jezelf als werkgever internationaal laat zien, dat bijvoorbeeld alle vacatureteksten op Monsterboard in het Engels omgezet moeten worden, enzovoort.”

Is die internationalisering nu voltooid? “Op globaal niveau wel. We hebben 121 nationaliteiten in dienst, waarvan 85 in Amsterdam. Slechts 1 op de 8 medewerkers hier is Nederlander. Maar die diversiteit is nog niet evenwichtig verdeeld over alle rangen en standen in de organisatie. Eén van onze basisovertuigingen is dat diversiteit ons kracht geeft. Maar op onze technologie-afdeling is 85 procent man. Daar kunnen we nog beter in worden. We hebben in Amsterdam veel West- en Oost-Europeanen in dienst, maar minder Amerikanen, Aziaten en Afrikanen. Die hebben we hard nodig als we ook in Amerika, Canada, Brazilië en Azië willen groeien.”

Wat maakt jullie personeelsbestand uniek? “De gemiddelde leeftijd is hier 30, dat is best raar. We hebben een relatief hoog gehalte aan generatie-Y, net zoals bijvoorbeeld Google en Twitter. Zo’n omvangrijke jonge work force is behoorlijk uitzonderlijk voor een organisatie. Mensen zijn allemaal nog maar kort in dienst. Ze zijn bijna allemaal nog zoeI hrstrategie I januari 2016

kende in het leven, willen nieuwe dingen ontdekken, uitvinden wat hun idealen zijn en hoe zij die kunnen realiseren. Zingeving en sustainability vinden mensen hier belangrijker dan bij een gemiddelde andere organisatie. Een ander kenmerk is een behoorlijke dosis nuchterheid: doe maar gewoon, iedereen kan goede ideeën hebben, niet alleen de baas. Natuurlijk is hier hiërarchie maar ook een cultuur waarin ieders mening zoveel mogelijk op inhoud wordt beoordeeld en zo min mogelijk op de afzender.”

Jullie hechten aan een informele, egalitaire organisatiecultuur? “Absoluut. Sommige mensen voelen zich thuis bij een organisatie met een flashy CEO die als grote roerganger in de spotlights staat. Dat is prima, maar dat zijn wij niet. Dat was een van de redenen om interviews tot nu altijd af te houden. Het laatste wat ik wil is de indruk wekken dat ik de waarheid in pacht heb. We weten bijvoorbeeld sinds kort dat we een van de drie genomineerden zijn voor de HR Proffie. Dat is voor mij een moment om tegen mijn team te zeggen: nu nemen jullie het over, want dit draait om jullie.”

Met zo’n personeelsbestand zal het verloop wel hoog zijn “Ik ken de verloopcijfers per functiegroep en businessunit inderdaad uit mijn hoofd. We willen graag precies weten wat de aard van het verloop is, hoe lang mensen hier blijven werken, of ze te weinig doorgroeimogelijkheden zien, verveeld zijn, andere werkgevers aantrekkelijker vinden, en waarom? We hebben een significant hogere mobiliteit, maar steken ook significant meer geld in training en opleiding dan vergelijkbare andere bedrijven.”

Werkt dat? “Op zeldzame dagen vraag ik me wel eens af of we ze niet teveel verwennen. Hoe goed we het ook doen, het wordt niet altijd gezien. Onze doelgroep heeft geen vergelijkingsmateriaal, want het zijn bijna allemaal starters. Maar het is juist deze groep hrstrategie I januari 2016 I 37

het gesprek

mensen, met wie we dingen kunnen realiseren die ons succesvol maken in het bedienen van onze klanten.”

Ze zijn meer dan gemiddeld creatief? “Ik zie een enorme creativiteit, maar ook een grote vrijmoedigheid om bijvoorbeeld bij de CEO binnen te lopen als ze vinden dat iets niet goed werkt of denken dat ze het beter weten. Zij staan daar dan in de kamer van de CEO van de PCLN-Group, een organisatie die op de beurs 60 miljard waard is. Maar dat kan hier gelukkig. We zouden niet anders willen.”

Dus bij een nieuwe CEO moet je hopen dat je weer iemand vindt die deze waarden ook omarmt “Toen we een opvolger nodig hadden voor Kees Koolen, was dat inderdaad spannend. Maar het is een succesvolle wissel geble38 I hrstrategie I januari 2016

ken. Darren Huston heeft de succeslijn in elk opzicht weten vast te houden. En de cultuur is overeind gebleven. En dat is met name ook te danken aan Gillian Tans. De leden van het leadershipteam rapporteren aan haar. Zij is verantwoordelijk voor het people-aspect.”

Wat zijn voor HR de belangrijkste ontwikkelpunten de komende jaren? “De organisatie heeft als algehele focus het vergroten van de operational excellence. In dat kader bestaat de HR-strategie voor 2016 uit vier punten, waarvan ik vind dat we daar echt vele malen beter in moeten worden. Met stip op één staat recruitment. Het personeelsbestand groeit met 20 tot 25 procent per jaar en het verloop is ongeveer hetzelfde. Zo halen we per jaar 4000 mensen binnen. Dat doen we heel erg goed. We vinden de juiste mensen. Heel soms gaat er iets mis, maar die machine draait.” hrstrategie I januari 2016 I

rob zuidema, directeur hr booking.com

Maar er blijft iets te wensen over? “Het vinden van die heel speciale, getalenteerde mensen die ons in de toekomst onderscheidend kunnen houden. Dat hebben we nog onvoldoende ontwikkeld. Het gaat om mensen die nieuwe technologieën in de kiem op waarde kunnen beoordelen en verder kunnen ontwikkelen.”

Kun je een voorbeeld geven van zo’n baanbrekende innovatie? “In 2007 hadden we een paar man op apps zitten. Niemand kon vermoeden dat we daarmee nu een groot deel van onze omzet realiseren. We hebben mensen nodig die dit soort innovaties tot grote hoogte kunnen brengen. Maar ook de leiders die dit groeiproces kunnen sturen en vormgeven. Het tweede punt is hoe je deze nieuwe mensen verder ontwikkelt zodat ze kunnen excelleren. Als derde punt houden we ons bezig met de vraag hoe we bij deze omvang de processen gezond en efficiënt houden. Het vierde punt is het optimaliseren van het benutten van onze diversiteit.”

Het binnenhalen van die speciale mensen lijkt het lastigste. In welke richting denk je hiervoor een reële oplossing te gaan vinden? “Ik denk dat het in elk geval de verantwoordelijkheid moet zijn van de top 25 of top 50 van de leiders. Zij moeten in de wereld op zoek naar die twee of drie toptalenten uit hun eigen specia-

‘Eén van onze basisovertuigingen is dat diversiteit ons kracht geeft’ lisme. Stel dat er bij Netflix iemand zit die iets heel speciaals kan met bijvoorbeeld betaalsystemen. Onze leiders weten zoiets als eerste. Het is aan hen om te bedenken hoe ze met zo iemand in gesprek kunnen komen. Ik kan ze daarbij helpen, ze faciliteren en zo nodig iets van ze overnemen. Maar zij zullen het feitelijk moeten oplossen.”

Je bent hier omringd door IT- en dataspecialisten. Gebruik je deze kennis ook voor het toepassen van HR-analytics? “Daar zijn we relatief ver in, maar het onderwerp is veel weerbarstiger dan het lijkt. Het is in elk geval leuk om over analytics te kunnen praten met mensen die dat vanuit hun werk graag doen. Ik heb het er wel eens over met Geert-Jan Bruinsma. Maar het bijhouden van allerlei people metrics zegt nog niet alles. Je zult altijd moeten bedenken waar cijfers vandaan komen. En niet alles is te meten. Problemen en lastige situaties komen I hrstrategie I januari 2016

voort uit menselijk gedrag. Als je dat niet effectief kunt aanpakken, zal er uiteindelijk niets veranderen.”

Welke dashboards heb je voor HR ingericht? “Voor zo’n acht standaard onderwerpen, zoals verloop, de verdeling van de mensen over de afdelingen, de span of control van leidinggevenden, de diversiteit, karakteristieken uitgesplitst per managementlaag. Met metrics zie je al snel waar bijvoorbeeld afwijkingen zitten. In principe kan iedere teamleider een foto krijgen van zijn organisatieonderdeel. Daarnaast doen we twee engagementtoetsen per jaar.”

Hebben jullie ook al voorspellende modellen ontwikkeld? “Met de strategische personeelsplanning komen we daar het dichtst bij. Dieper gaande conclusies halen we onder meer uit voorspellingen van de verwachte groei, de competenties die we daar op termijn voor nodig hebben, en of we die uit de markt kunnen halen of zelf moeten ontwikkelen. Verder staan onze voorspellende modellen echt nog in de kinderschoenen. We hebben nog geen golden bullet om cruciale strategische inzichten boven water te halen. We hebben bijvoorbeeld nog niet in beeld welke specifieke groepen van profielen bij ons kans maken om uit te groeien tot een goede medewerker. Zo ver zijn we nog niet.”

Naar welke organisaties kijk je in dat opzicht met extra belangstelling? “Bedrijven die suggereren dat ze daar ver mee zijn. Onder meer Google. Onze beide organisaties hebben geregeld contact, want we behoren tot de grootste klanten. Technologisch is er wederzijds respect. Maar de grote vraag is hoever ze nu eigenlijk zijn. Dat brengt de cynicus in mij boven. Neem de kantoren van Google, die worden op allerlei fairs en congressen bejubeld. Terecht. Maar wij doen daar inmiddels echt niet meer voor onder. Het talentsysteem dat Laszlo Bock voor Google heeft ontwikkeld is geweldig, maar het is niet zo dat Google nooit een wervingsprobleem heeft.”

Er is dus best wat te zeggen voor die nominatie voor de HR Proffie “Het is natuurlijk heel leuk om op die manier waardering te krijgen voor wat we hier doen, maar ik wil voorkomen dat we hier gaan denken dat we nu beter zijn dan andere organisaties. Ik sta er daarom wat ambivalent tegenover.”

Toch werk je mee aan de nominatie “De voornaamste reden is dat ik zelf ook geleerd heb van de ervaringen van andere organisaties die aan dergelijke prijsuitreikingen hebben meegewerkt. Wellicht dat andere organisaties langs deze weg iets van ons kunnen leren hoe minimaal ook. En als een HR-collega bij een andere organisatie een of twee ideeën zou opdoen uit dit interview, zou ik dat ook erg leuk vinden.” hrstrategie I januari 2016 I 39

het interview tekst: toine al (i.s.m. hetty moll, compagnon) fotografie: peter boudestein

‘Ik ben pas tevreden met een 9’ Nederlandse organisaties blijven met innovaties achter bij hun buitenlandse concurrenten. Daarom is sociale innovatie hard nodig, te beginnen bij de bestuurders aan de top. Esma Choho begeleidt ze: ‘De kern is: dig deep.’ Verstandige leiders die het zich kunnen veroorloven nemen geregeld de tijd om te broeden op marktrapportages, businessplannen en strategische vergezichten. Zij laten consultants SWOTanalyses maken, scenario’s doorrekenen en interventies voorstellen. Maar als zij de organisatie vervolgens daadwerkelijk in beweging willen krijgen, moeten zij die consultants als eerste de laan uitsturen. Dan moet de leider ballen tonen, al verschuilt die zich dan juist liever achter zijn consultants, constateert Esma Choho. Of de leider gaat niet ver genoeg. “Bestuurders denken te snel dat er iets structureel veranderd is. De gebruikelijke focus op de korte termijn dicteert namelijk dat je niet al te ver kijkt. Het maakt allemaal deel uit van de cultuur die we moeten veranderen. Wil het Nederlandse bedrijfsleven de komende jaren echt grote stappen maken, dan is dat hard nodig.” Choho is een vrouw met een missie. Zij studeerde economie en sociologie, en werkte als journalist. Ruim twintig jaar begeleidt zij inmiddels topmanagers bij hun ambities om te veranderen. In een van haar nieuwe ondernemingen werkt zij samen met verschillende pioniers op het gebied van innovatie waaronder de High Tech Campus in Eindhoven. Hier ontvangt zij haar bezoek, gekleed in een elegante jurk met daaronder sportschoenen. Direct na afloop van het interview verruilt zij die onopvallend voor hoge zwarte pumps. Voor de foto. Choho is praktisch ingesteld.

Kernprobleem In een documentaire over de val van Lehman Brothers ziet zij hoe CEO Dick Fuld vlak daarvoor zijn medewerkers nog toeschreeuwt dat ze koste wat kost voor de winst moeten gaan. “Ik viel van mijn stoel! Hoe bestaat het dat je een organisatie zo leidt? Ik besloot mij te verdiepen in de rol van de bestuurders bij het ontstaan van de financiële crisis. En hoe zij kunnen bijdra40 I hrstrategie I januari 2016

gen aan het opbouwen van een betrouwbaar financieel stelsel. In de gesprekken die volgden viel me vaker op dat zij het één zeiden, maar het ander deden. Dat doe ik nu en dan ook, maar daarin ligt wel het kernprobleem.” In haar onderzoek beschrijft zij de ideale combinatie van leiderskwaliteiten die nodig zijn om een innovatieve cultuur te laten

‘Het bestuur bepaalt voor tachtig procent de cultuur’ ontstaan. Choho: “Wil je echte innovatie, dan moet je mensen vrijheid geven, ruimte voor het concretiseren van hun eigen ideeën en om fouten te maken.” Zij baseert zich onder meer op een recent onderzoek van hoogleraar Henk Volberda (RSM, Rotterdam). Net als Choho vindt hij dat er in Nederland momenteel maar één plek is waar die voorwaarden bestaan en waar in mensen wordt geïnvesteerd: de regio Eindhoven. “De rest van Nederland scoort onder het gemiddelde.”

Met name de financiële sector blinkt niet bepaald uit in innovatie. Wat moet daar veranderen? “Zoals ik de sector de afgelopen jaren heb leren kennen, valt mij op dat de medewerkers zijn opgevoed in een zeer sterke organisatiecultuur, waar zij strikt naar handelen. Het grootste deel van de medewerkers valt dat niet te verwijten. Het is heel moeilijk om dat in jezelf te veranderen.” hrstrategie I januari 2016 I

esma choho

In ‘Dit kan niet waar zijn’ zegt Joris Luijendijk dat het probleem is dat de financiële sector veel te complex is geworden. “Ik heb zijn boek nog niet gelezen, maar bij zijn columns vraag ik me soms af of hij die mensen allemaal echt gesproken heeft. Ik heb de laatste jaren veel mensen uit de financiële wereld ontmoet, maar ik ben nog nooit tegengekomen wat hij vertelt. Ik denk dat de problemen met name te wijten zijn aan het leiderschap, de toezichthouders incluis. Zij hebben de financiële instellingen onvoldoende weten te leiden op een manier die minder schadelijk is voor de rest van de wereld.” I hrstrategie I januari 2016

Hoe zou je de leiders kunnen veranderen? “Een belangrijke stap die Klaas Knot en zijn team daarin gezet hebben is veel scherper toezien op het profiel van bestuurders bij benoemingen en zo nodig dwars gaan liggen. Zoals onlangs bij Delta Lloyd. Verder heeft Knot acties ingezet om bestuurders te prikkelen om te gaan nadenken over de impact van hun gedrag. Daar was moed voor nodig. Over de psychologen van de DNB die interviews kwamen houden, spraken sommige bestuurders als huppelkutjes. Dat illustreert een grote weerstand. Toch zie ik langzaam een verandering in gedrag komen, bijvoorbeeld met de benoeming van een bestuurder als Wiebe Draijer bij de Rabobank.” hrstrategie I januari 2016 I 41

het interview

Over consultants zei je: “ze kosten bakken met geld” en “bedrijven huren ze alleen in om ze te vertellen wat ze allang weten”. Wat is er mis mee dat een organisatie zich terdege oriënteert?

mand dat volledig onder ogen ziet en vastberaden blijft, weet ik dat het commitment er is.”

“In grote organisaties heeft een consultant vaak een politieke functie. Je hebt veel stakeholders en veel, vaak tegenstrijdige, belangen. Daarin kan niet elke leider altijd zeggen wat hij of zij denkt. Je huurt dan een derde in die onderzoek gaat doen om de conclusies te trekken die je al kent. Omdat een ander ze op de agenda zet, blijf je zelf uit de wind als leider. Je loopt niet het risico dat je alle shit over je heen krijgt. En als medewerkers het idee pikken, kun jij het als leider overnemen. Maar als de huidige bestuurders de moed hadden om zelf met die ideeën te komen en wat meer ballen zouden tonen, zouden organisaties veel sneller naar het gewenste niveau kunnen bewegen.”

“Als je als leider niet wilt dienen en niet in het grotere geheel geïnteresseerd bent, dan heeft de organisatie niet de potentie om te vernieuwen. Er wordt veel geïnvesteerd in opleidingen om

Waarom huren bedrijven jou daarvoor in? “Ik denk omdat ik altijd alleen opdrachten aanneem die ik kan uitvoeren op mijn manier in de overtuiging dat de klant krijgt wat ik beloof. Ik ben een winkelier die zegt: dit is wat ik verkoop en als je iets anders wilt, moet je bij een ander zijn.”

En je belooft veranderresultaten met minimaal 20 procent te verbeteren. “Ja, en dat is nog het minimum. Stel dat de medewerkerstevredenheid of de klanttevredenheid nu een 6 scoort, dan spreken we af dat dit minimaal een 7,5 wordt. Die normering en de nulmeting is de verantwoordelijkheid van de organisatie. Maar vaak krijgen we veel meer voor elkaar. Ik ben eigenlijk pas tevreden als het een 9 wordt.”

Dat vraagt ook een grote inspanning van de opdrachtgever zelf. “Daarom wil ik vooraf precies weten wat voor vlees ik in de kuip heb. Een CEO en zijn of haar team moeten mij de innerlijke overtuiging geven dat ze het gestelde doel echt willen bereiken. Dan weet ik dat het gaat slagen.”

Hoe kom je daar achter? “Door je ervaring leidt je het af uit allerlei verbale en non-verbale signalen. Als iemand er voor 70 procent klaar voor is, probeer ik er 100 procent van te maken. Maar als iemand er maar voor 30 procent klaar voor is, dan gaat het voor beide partijen heel moeilijk worden. Dan kan ik niet leveren.”

Als je iemand van 70 naar 100 wilt krijgen, wat doe je dan? “Doorvragen, lastige onderwerpen benoemen. Zorgen dat de ander beseft waar hij aan begint, wat er voor nodig is, wat het hem of haar gaat kosten aan inspanning en weerstand. Als ie42 I hrstrategie I januari 2016

Hebben leidinggevenden altijd het beste voor met de organisatie waaraan zij leiding geven?

‘Veel organisaties hebben goud in handen, maar benutten het onvoldoende’ leiderschap dienend, empathisch, inclusief, enzovoort te maken. Of dat uiteindelijk ook wordt toegepast hangt erg af van de organisatiecultuur, die weer sterk afhangt van het bestuur. Dat bepaalt tachtig procent van de cultuur. Als het bestuur zich dienend opstelt zullen andere leidinggevenden ook eerder bereid zijn daar naartoe te werken. En het scheelt als de HR-afdeling de benodigde eigenschappen daadwerkelijk helpt ontwikkelen, en niet volstaat met vinkjes zetten op formulieren. Uit het onderzoek dat ik gedaan heb, blijkt dat het leiderschap in veel organisaties beter kan. Zij hebben goud in handen, maar het wordt in Nederland onvoldoende benut wegens gebrek aan goed leiderschap.”

Hoe verander je dat? “Onder meer door een andere mindset in de top 200 van bestuurders, commissarissen en toezichthouders. Dat lijkt misschien een relatief kleine groep, maar samen hebben zij achter de schermen veel invloed in veel verschillende Nederlandse organisaties en sectoren.”

Hoogleraar Léon de Caluwé zegt in een interview: Organisaties stagneren onder meer door een sterk wij/zij-denken: managers en medewerkers klagen over elkaars tekorten. Zo benut je de mogelijkheden om samen te werken niet. “Helemaal mee eens! Daar gaat sociale innovatie ook over. Want die moet je op een inclusieve manier leiden. Dan betrek je alle kennis in en om de organisatie bij waar je naar toe wilt. Anders laat je waardevolle kennis, ervaring en creativiteit onbenut voor de innovatie en continuïteit die je nodig hebt. Hiervoor moet je goed kunnen luisteren, empathisch en betrouwbaar zijn. De softere eigenschappen waar ook rvc’s en raden van toezicht nog mee wortelen. Daaraan hoop ik een impuls te geven zodat het bestendigt en de organisatie niet terug valt in het oude gedrag.” hrstrategie I januari 2016 I

esma choho

Gelukkig heeft de jongere generatie dat oude gedrag minder “Was dat maar waar! Jonge generaties kijken sterk naar het gedrag van de oudere mannetjes op de apenrots en kopiëren dat. Maar voor die oudere generatie voel ik in een bepaald opzicht ook compassie. Want zij zijn zo opgevoed. Zij zijn bovendien niet gewend aan het voortdurend leren en veranderen, zoals de huidige tijd van ons vraagt. Hoeveel pincodes en wachtwoorden moet je tegenwoordig niet hebben? Ouderen wennen daar moeilijker aan.”

Bestuurders zijn bovengemiddeld intelligent. Hoe weet je dat je niet gebruikt wordt om een goede indruk te maken tegenover de buitenwereld? “Ik kies voor mensen die zich een duidelijk doel stellen. In het eerste gesprek, merk je al hoe open de ander is. Van zo’n eerste gesprek maak ik tevens een scan. Ik geef een advies waarin ik de situatie observeer en inschat. Dan zeg ik bijvoorbeeld dat ik twijfel aan de haalbaarheid, of dat ik onvoldoende draagvlak zie of dat de urgentie ontbreekt.”

Een diplomatieke manier om te zeggen dat iemand niet echt wil veranderen? “Mijn gesprekspartners weten goed hoe die feedback bedoeld is, denk ik.”

Ga je niet die confrontatie aan? “Je kunt mensen pas confronteren als er vertrouwen is. Bijvoorbeeld als iemand al op 70 procent zit. Onder confronteren versta ik dan zaken in eerlijkheid benoemen, zoals ik ze zie. Elke situatie is daarbij anders.”

Dan zul je in elk geval op je gevoel af moeten gaan en kunnen improviseren? “Mijn doelgroep heeft weinig op met dat soort termen. Ik spreek liever over ervaring en flexibiliteit.”

Het boek Moslim Unlimited, over moslim zijn in het Westen, schreef je vanuit je persoonlijke ervaringen. Hoe helpen die jou in het begeleiden van anderen bij organisatieveranderingen? “Eén van die ervaringen is hoe je migreert naar een andere cultuur en met vallen en opstaan je weg vindt. Daarvoor zul je absoluut diep moeten graven, oftewel: dig deep. Dat is precies wat bestuurders die een wezenlijke duurzame cultuurverandering willen bewerkstelligen ook moeten doen. Dat vergt een manier van doen en denken die ik mezelf door mijn eigen ervaring heb eigen gemaakt. Vanuit die ervaring kan ik hen helpen verder te gaan dan de eerste oplossing, veel verder dan ze gewend zijn.” I hrstrategie I januari 2016

Speelt je geloof nog een rol? “Mijn geloof helpt me te beseffen dat er in het leven iets is dat groter is dan ik, voorbij de waan van de dag en de kwartaalcijfers. Jammer genoeg kun je je door de omstandigheden in de wereld bijna niet meer permitteren daar open over te zijn.”

Wat maakt je effectief in je aanpak? “Waar ik veel profijt van heb, is dat ik op het eerste gezicht sterk verschil van degenen die ik begeleid, meestal blanke mannen van in de vijftig. Ik ben het tegenovergestelde: veel jonger, vrouw, klein van stuk, een andere achtergrond. Maar als duidelijk wordt dat ik zelf van alles heb moeten overwinnen, blijken er allerlei parallellen te zijn tussen mij en de ander. Dat helpt mijn gesprekspartners om ook de parallellen te ontdekken met anderen in de organisatie en te zien wie zij zijn. Zo realiseren ze zich hoe gemakkelijk je eigenlijk mensen kiest die zijn zoals je zelf bent, want dat is veilig. Maar zo heb je onbewust jezelf geselecteerd. Dat staat haaks op diversiteit. In veel multinationals is dat besef er al lang. Maar in landelijke organisaties selecteert men nog vooral mensen met dezelfde uitstraling, hetzelfde netwerk, het vertrouwde milieu, met de bijbehorende ouders.”

Hoe reageren zij als je ze daarop wijst? “Ze zijn zich er niet van bewust omdat ze zijn opgevoed met deze oude manier van denken en de bijbehorende cultuur. Daarom moeten wij in Nederland nog steeds leren omgaan met diversiteit. Zolang als we dat niet kunnen, benutten we ons potentieel niet. Amy Chua beschrijft in Day Of Empire hoe essentieel een divers samengestelde samenleving is om te kunnen overleven. Dat betekent de grenzen niet hermetisch sluiten, maar actief openstaan voor wat er buiten gebeurt. Het is jammer voor Nederland dat dit proces zo traag verloopt.”

Wat is het beste advies dat jij zelf ooit kreeg? “Ik was student aan de HEAO. In mijn klas was altijd veel strijd en onderling gekonkel. Mijn grote broer, nu wethouder in Amsterdam, zei me toen: degenen die het jou het moeilijkst maken, worden vaak door angst gedreven. Ze vechten niet tegen jou maar tegen hun eigen angst. Als je ze helpt die te overwinnen, zorg je ervoor dat jezelf wint. Het is een waardevolle les gebleken voor het leven.”

Over de auteurs



Compagnon helpt mensen en organisaties succesvol te zijn op de arbeidsmarkt. We staan bekend als de specialist in HR en recruitment. Naast HR-professionals bieden we inmiddels ook complete oplossingen voor recruitment-, flex- en careermanagement.

Amsterdam | ’s-Hertogenbosch | Utrecht | Zoetermeer

www.compagnon.com | 079 36 316 80

Human Resources in de boardroom Jaargang 10 nr. 2 juni HR is meer fact based geworden

Recommend Documents