Human Resource Management of Human Recruitment Machine. Een andere kijk op de dagelijkse praktijk van HRM in de Telecommunicatiesector

Human Resource Management of Human Recruitment Machine

Een andere kijk op de dagelijkse praktijk van HRM in de Telecommunicatiesector

ABK, groep 11 Erik Lasscher

3 mei 2001

Human Resource Management II - ABK, groep 11

Inhoudsopgave: 1

5 2

10

3

4 15

5

Inleiding ______________________________________________________________ 3 1.1

Inleiding tot de probleemstelling ____________________________________________ 3

1.2

De probleemstelling _______________________________________________________ 3

1.3

Werkwijze ______________________________________________________________ 3

Human Resource Management ____________________________________________ 5 2.1

Wat houdt Human Resource Management in _________________________________ 5

2.2

Welke doelstellingen streeft Human Resource Management na ___________________ 6

2.3

Welke HRM strategieën leiden tot de vereiste inzet van personeel ________________ 8

Human Resource-based view of the firm ____________________________________ 10 3.1

Wat houdt deze stroming in _______________________________________________ 10

3.2

Welke doelstellingen streeft de RBV na _____________________________________ 11

3.3

Wat is de bijdrage van de RBV aan de organization performance outcomes _______ 11

HRM en Human Resource-base view of the firm _____________________________ 13 4.1

Geeft de RBV een andere invulling aan HRM ________________________________ 13

4.2

De bijdrage aan de Organization Performance Outcomes van HRM versus RBV __ 14

4.3

RBV versus HRM, De Conclusie. ___________________________________________ 15

Het personeelsbeleid van de Telecommunicatiesector naar analogie van de theorieën

van HRM en RBV over de prestatie van de onderneming___________________________ 16 20

6

5.1

De Telecommunicatiesector anno 2001 ______________________________________ 16

5.2

Analyse van het gevoerde HRM beleid ______________________________________ 17

5.3

De theorie in de praktijk uitgevoerd: de conclusie een theoretisch model. _________ 20

Literatuurlijst _________________________________________________________ 21

2 van 22

Erik Lasscher, 31 april 2001.


1 1.1

Inleiding Inleiding tot de probleemstelling

In het kader van het vak Human Resource Managment II heb ik als opdracht gekregen een 5

nota te schrijven over de Human Resource-based view on the firm in relatie tot de Organization Performance Outcomes. Deze paper beschrijft de verschillen en overeenkomsten tussen Human Resource Management en de Human Resource-based view on the firm. In vogelvlucht zullen de verschillende kenmerken en doelstelling behandeld worden alsmede de verschillende strategieën die moeten leiden tot de gewenste output van de organisatie. Tevens

10

zal ik in deze paper opzoek gaan naar de relatie van dit modern human resource management en het gevoerde personele beleid in de telecommunicatie sector, een bedrijfstak met een snelle groei en navenante prestaties. 1.2

15

De probleemstelling

De centrale probleemstelling van deze paper is: Op welke punten verschilt de Human Resource-based view on the firm ten opzichte Human Resource management teneinde een bijdrage te leveren aan de vereiste inzet van personeel

20

De persoonlijke deel of subvragen bij deze probleemstelling: 1. Zijn deze theorieën van toepassing op het gevoerde HRM beleid in de telecommunicatie sector? 2. Draagt het gevoerde HRM beleid bij aan de effectiviteit en de prestatie van de Telecom onderneming

25 1.3

Werkwijze

In hoofdstuk 2 bespreek ik de kenmerken van het Human resource management. Dit Hoofdstuk geeft antwoord op de deelvragen; wat houdt human resource mangement in? (§2.1), welke doelstellingen streeft human resource management na? (§2.2) en welke 30

strategieën leiden tot de vereiste inzet van het presoneel? (§2.3).

3 van 22


Human Resource Management II - ABK, groep 11 In hoofdstuk 3 wil ik middels dezelfde vragen een antwoord verschaffen op de specifieke kenmerken van de human-resource based view on the firm (§3.1) en de manier waarop de human-resource based view on the firm invulling geeft aan haar doelstellingen (§3.2). In paragraaf 3.3 geef ik aan welke strategieën volgens de human-resource based view on the firm 5

een bijdrage leveren aan de gewenste output van de organisatie. In hoofdstuk 4 wordt besproken in hoeverre de human resource management nu verschilt van de human resource base view on the firm (§4.1) als het gaat om de prestatie van de onderneming en daaraan gerelateerd de gewenste prestatie van de medewerkers (§4.2). In §4.3

10

worden de verschillen beoordeeld op hun kwaliteit waarna ik in §4.4 tot een conclusie wil komen. In hoofdstuk 5 wil ik de vergelijking maken naar het bedrijfsleven in het bijzonder de telecommunicatiesector waarbij ik door het spiegelen van theorie en praktijk een antwoord

15

hoop te formuleren op de deelvragen van de probleemstelling.

4 van 22



2 2.1

Human Resource Management Wat houdt Human Resource Management in

“Human Resource Management is een term die veel wordt gebruikt, maar zeer vaag is 5

gedefinieerd” (Guest, 1987:24). Het human-resourcedenken heeft als kenmerk dat mensen meer zijn dan arbeid alleen en niet gelijk worden gesteld aan de andere productiemiddelen zoals kapitaal, grondstoffen en ondernemersschap. “Werknemers bieden hun arbeidskracht aan tegen een bepaalde prijs, het loon. Zij verwerven, door zodoende aan de productie bij te dragen een inkomen. Tegelijkertijd brengt de

10

werknemer een offer: hij wendt geestelijke en lichamelijke energie aan in het productieproces en offert vrije tijd op” (Schöndorff, Boulogne, de Karn, Pleus, 1989:10). Dit citaat lijkt een smet op het gedrag van een iedere zichzelf respecterende manager. Ik zou echter graag deze metafoor willen doortrekken naar een doorsnee beoordelingsgesprek. Hoe vaak wordt er niet gesteld dat: voor een bijzonder geleverde inspanning van het afgelopen jaar wel een extra

15

periodiek kan worden toegekend. Wat zijn dan specifieke kenmerken van het human-resource denken? “De fundamentele erkenning van het belang van werknemers voor de realisering van organisatiedoelstellingen en de noodzakelijke integratie van het personeelsmanagement in het algemene strategische

20

management, met daarin een evenwicht tussen personele en technisch-economische factoren.” (Kluytmans, Hancké, 1994:36) Om het belang HRM, de positie in de organisatie en de functionaliteit te onderstrepen voegen zij daar aan toe: “de ontwikkeling van een samenhangend en geïntegreed stelsel van personeelmanagement-instrumenten” (Tissen, 1987:21).

25

Een ander specifiek kenmerk van het human-resorce denken is de integratie van personeelsbeleid in de organisatie. Het personeelsbeleid is daarmee niet meer alleen de verantwoordelijkheid van de personeelsmanager maar ook van de lijnmanager. Het laatste specifieke kenmerk van het human-resource denken is de integratie van personeelsmanagement instrumenten. Naast deze belangrijke kenmerken staat dan de vraag

30

centraal: wat streeft het Human Resource Management nu precies na, wat zijn de doelstellingen van HRM.

5 van 22


Human Resource Management II - ABK, groep 11 2.2

Welke doelstellingen streeft Human Resource Management na

In deze paragraaf zou ik de doelstelling van Human Resource Management willen identificeren een antwoord willen formuleren op de vraag hoe HRM invulling geeft aan deze 5

doelstellingen. Het human-resource denken stelt de werknemer centraal in het realiseren van de organisatiedoelstellingen met daarin een evenwichte afweging tussen menselijke en economische belangen, een integratie van belangen. Miles introduceerde de term Human Resource Management voor het eerst in 1965 in een artikel waarin hij het human relations model

10

Verlaagde weerstand Verhoogde Particpatie

tevredenheid Vergrote instemming

15

figuur 2.2.1, “Het Human Relations model” (Miles, 1965).

confronteerde met het human resources model.

20

Participatie

Verbetering van

Verhoogde

besluitvorming

tevredenheid

en beheersing

en motivatie

figuur 2.2.2, “Het Human Resources model” (Miles, 1965).

25 De gemeenschappelijke deler in deze modellen is de verhoogde tevredenheid en motivatie van het personeel. Het Human Resource Management streeft derhalve naar het vergroten van de betrokkenheid en het commitment van het personeel door participatie, het gemeenschappelijke vertrekpunt van deze modellen. 30

Centrale vraag is alleen leidt participatie van personeel automatisch tot een verbetering van besluitvorming en beheersing en dus tot een verhoogde tevredenheid?

6 van 22


Human Resource Management II - ABK, groep 11 De door Taylor, in zijn scientific management, voorgestelde arbeidsdeling en de daarbij behorende door Mintzberg beschreven organisatiestructuren leiden tot een specialisatie in uitvoerende en controlerende taken. In deze “klassieke” manier van organiseren staat het belang van de reductie in complexiteit haaks ten opzichte van het belang van participatie van 5

medewerkers. Participatie mogelijkheden worden echter vergroot als het inzicht, de kennis en de kunde van een werknemer toenemen. Het Human Resource Management streeft derhalve een competentieontwikkeling van de medewerkers na. Het management moet vanuit deze gedachte een situatie creëren waarin medewerkers hun verworven vaardigheden maximaal kunnen benutten, de human resource management gedachte streeft derhalve naar het

10

management van het menselijk potentieel. De “klassieke” manier van organiseren leidt tot een relatief starre organisatie. Naarmate de omgeving van een organisatie verandert zullen ook de doelstellingen van een onderneming veranderen. De hieruit voorkomende noodzaak tot verandering zal ongetwijfeld consequenties hebben voor het personeel. In de Human Resource gedachte staat het belang van de

15

werknemer centraal bij de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Vanuit deze gedachte zal het Human Resource Management streven naar een flexibele inzet van personeel. Naast de vraag welke doelstelling streeft HRM na reist de vraag hoe geeft het HRM invulling aan deze doelstellingen en welke elementen zijn daarin te onderscheiden. Doorewaard onderscheidt in zijn college HRM II de volgende elementen die invulling aan deze

20

doelstelling: 1. een tweezijdige strategische integratie van strategisch en operationeel management, 2. een complex geïntegreerd personeelsinstrumentarium, 3. lange termijn beleid, 4. een nadrukkelijke koppeling aan verwachtingen,

25

5. een geïntegreerde verantwoordelijkheid van zowel strategisch als operationeel management. 6. Aandacht voor organisatie ontwikkeling. Bij deze opsomming ligt nadrukkelijk een zwaartepunt op strategisch niveau. De Human resource gedachte gaat er dan ook vanuit dat een strategisch gedefinieerd personeels beleid als

30

afgeleide van de organisatiedoelstellingen zal bijdragen aan de efficiency van de organisatie

7 van 22



Welke HRM strategieën leiden tot de vereiste inzet van personeel

“Strategisch management betekent nu dat men zich bewust en systematisch instelt om zo vroeg mogelijk de positieve en negatieve signalen op te kunnen vangen en hierop met behulp van realistische en methodische analyses te reageren. Een en ander steeds met in achtneming 5

van haar eigen mogelijkheden.” (Gerards, Lievers en Lubberding, 1989:74). Voor HRM betekent dit: dat we opzoek moeten naar de interne en externe factoren die van invloed zijn op de “bemensing en het fuctioneren van de organisatie” gezien vanuit de dimensies van instroom of werving, doorstroom of promotie/demotie en uitstroom. Deze factoren dienen objectief en methodisch te worden geanalyseerd en vervolgens te worden gekoppeld aan de

10

bedrijfsmissie om zo te komen tot een invulling van het dagelijks beleid. Uitgaande van ‘ongoing business’ is strategische beleidsvorming ‘business as usual’ en zal dit process derhalve cyclisch van karakter zijn. Dit proces in kaart gebracht ziet er alsvolgt uit: Strategische alternatieven

15 Uitgangspunten

Sterke en zwakke kanten

(missie)

eigen organisatie Omgeving (kansen en bedreiginen)

20 figuur 2.3.1, “Een werkmodel voor strategische beleidsvorming” (Kluitmans, Hancké, 1993:9).

Strategievorming is volgens Schuler en Jackson gericht op het bereiken van competitief voordeel ten opzichte van de concurrenten. Schuler en Jackson geven daarbij drie 25

basisstrategieën aan te weten: de Cost efficiency strategy, de Quality improvement strategy en de Innovation strategy. Kluytmans en Hancké zeggen van deze strategieën dat personeelsmanagement door middel van structuren en systemen juist die gedragingen moet stimuleren die strategisch gezien vereist worden. Wanneer welke strategie ingezet wordt hangt af van de context van de organisatie. Het hoger

30

management houdt hiervoor veelal nauwgezet de bewegingen van de naaste concurrentie in de gaten. Deze situationele afhankelijkheid en de daaruit voortvloeiende strategieën laat zich derhalve moeilijk beschrijven in een receptuur voor gegarandeerd succes. Belangrijk echter is het herkennen en erkennen van de externe factoren die van invloed zijn op het succes van de onderneming.

8 van 22


Human Resource Management II - ABK, groep 11 De formule tot succes is dan misschien eenvoudiger af te leiden uit de wijze waarop en waarmee, of wel de interne faktoren, het vereiste gedrag wordt gestimuleerd. Het Humanresource denken onderscheidt twee toonaangevende modellen. Het Michigan-model waarin selectie, beloning, beoordeling en ontwikkeling centraal staan. 5 rewards perfor selection

appraisal

mance

10 developme nt Figuur 2.3.2 “Het Michigan-model” (bron: Fonbrum e.a. 1984)

15

En het Harvard-model dat uitgaat van een ‘high commitment’ en waarin de werknemersinvloed centraal staat ten opzichte van de arbeidssystemen. worksystem

20

Employee influence

25 Human resource flow

Rewards

Figuur 2.3.3 “Het Harvard-model” (bron: Beer e.a.1984)

30 Als men naar de toonaangevende modellen kijkt, moet worden vastgesteld dat zij veronderstellingen en proposities bevatten die niet theoretisch zijn onderbouwd laat staan empirisch getoetst, aldus Doorewaard en de Nijs in hun boek organisatie ontwikkeling en human resource management. De belangrijkste gemeenschappelijke veronderstelling is wel 35

dat deze modellen automatisch bijdragen tot het succes van de onderneming echter kan dit niet zondermeer worden bewezen.

9 van 22



3 3.1

Human Resource-based view of the firm Wat houdt deze stroming in

The Human Resource-based view of the firm ofwel de Resource Based View (RBV) is één 5

van de laatste strategische management concepten, geformuleerd door Wernerfelt (1984) die sindsdien een toenemende populariteit geniet. RBV is een economische theorie m.b.t. concurrentievoordeel en het behouden van een concurrentiele voorsprong. ‘Deze benadering kan men beschouwen als een van de belangrijkste theoretische fundamenten voor het aan belang winnende inzicht dat de sociale en organisatorische aspecten van een onderneming wel

10

eens de meest bepalende kunnen zijn voor succes op lange termijn’(Doorewaard en de Nijs, 1999:22). De Resources van de onderneming worden gedefinieerd als ‘all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, and so on controlled by a firm that enables the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency an effectiveness.’(Barney, 1991:101). Resources zoals technologie, know-how en personele

15

vaardigheden zijn kenmerkend voor de onderneming, ze zijn ongrijpbaar, moeilijk te imiteren en moeilijk te vergangen, ze zijn zondermeer uniek. Barney in 1991, Wright, McMahan en Williams in 1994 onderscheiden deze vier kenmerken van de resource die moet bijdragen aan wat zij noemen “sustained competitve advantage”. Er bestaat echter onzekerheid over de causaliteit, ze dragen dan wel bij aan een duurzaam concurrentievoordeel en ze kunnen in het

20

licht geplaatst worden van strategische opties zoals differentiatie versus kostenleiderschap, maar dragen deze resource ook, vanuit een economisch perspectief, bij aan de groei van de onderneming? Penrose zegt hierover: “A firm is more than an administrative unit; it is also a collection of productive resources the disposal of which between different users and over time is determined by administrative decision. When we regard the function of the private business

25

firm from this point of view, the size of the firm is best gauged by some measure of the productive resources it employs.” (Penrose 1959, pp 24). Door de opbouw van deze paragraaf lijkt het alsof de RBV al te nadrukkelijk leunt op de mens als belangrijkste resource. Penrose maakt in haar werk een duidelijk onderscheid in de aard van de resources en de rol die deze resources vervullen in de organisatie. Zij beargumenteert dat diensten die worden geleverd

30

door de resources een functie zijn van de manier waarop deze worden gemanaged. Of anders gezegd: niet alleen de mensen en middelen dragen bij aan het succes van de onderneming maar ook de manier waarop deze resources worden ingezet.

10 van 22



Welke doelstellingen streeft de RBV na

De Human Resource-based view on the firm is een “andere” benadering van het strategisch Human Resource Management. Het groot woordenboek der Nederlandse taal Van Dale geeft voor het woord benadering twee mogelijke betekenissen ten eerste is benadering een wijze 5

van aanpak en daarnaast een schatting van de werkelijke waarde. Uit de kenmerken van de Human Resource-based view on the firm kan niet echt een doelstellingen worden afgeleid. Eén van de mogelijke doelstellingen van de RBV is wellicht de accentverschuiving zelf. De RBV vond zijn bloei aan het eind van de 80’er jaren en deze periode wordt voornamelijk gekenmerkt door economische recessie. In dit licht is het niet onmogelijk dat de HRM

10

stroming op zoek was naar een andere benadering van het management van het menselijk potentieel, een andere wijze van aanpak beter passend bij de kenmerken van deze tijd. Kenmerken van deze aanpak kunnen vertaald worden als: de RBV stelt als doel om zodanig om te gaan met het relatief onbeheersbare menselijk potentieel dat een ‘unieke bijdrage’ wordt geleverd aan de strategische opties van de organisatie ten einde een duurzaam concurrentie-

15

voordeel te verkrijgen en te behouden. De RBV benadering geeft echter geen duidelijke invulling aan deze doelstelling. In de laatste betekenis van benadering schuilt waarschijnlijk ook het dilemma bij het operationaliseren van de doelstelling. Er is geen “one best way” (Becker and Gerhardt, 1996; Guest ,1997), met andere woorden er is geen invulling te geven aan de werkelijke waarde van de RBV, slechts bij benadering.

20 3.3

Wat is de bijdrage van de RBV aan de organization performance outcomes

Dit dilemma leidt al snel tot de aanname dat HRM, klasiek, neo klasiek of volgens de RBV, bijdraagt aan een beter prestatie van de onderneming. Voor een betere analyse zou ik gebruik willen maken van het diagnostisch framework van HRM en organisatieprestaties 25

a)

c) strategische opties: expertise- of efficiency-oriëntatie

Externe HRM-beleid

context

30

HRM-benadering:

HRM-praktijken:

HRM-opbrengsten:

Regulering of

*Cultuur

*Competentie

Mobilisering

*Structuur

*Betrokkenheid

*Personeelstroom (b)

(c)

(d)

Figuur 3.3.1: diagnostisch framework van HRM en organisatieprestaties, Doorewaard en Meihuizen: 2000

11 van 22


Human Resource Management II - ABK, groep 11 zoals dat is gedefinieerd door Doorewaard en Meihuizen. Zij hebben dit model gebruikt om de relatie tussen HRM en de prestatie van organisaties in de zakelijke dienstverlening te onderzoek. Het model is gebasseerd op Beer et al, (1984), Flood et al (1995), Beer et al (1996) and Guest (1997). Een korte toelichting: De strategische opties zijn bepalend voor het gezicht 5

naar de markt. Afhankelijk van de externe context wordt een keuze gemaakt uit de HRM benaderingen, de HRM praktijken en de gewenste HRM opbrengsten, die het HRM beleid invulling geven. De externe context wordt bepaald door de afzetmarktontwikkeling, de arbeidsmarkt-ontwikkeling en de maatschappelijke ontwikkeling o.a. door de “marktpositie” b.v. de oligopolie (Een paar grote, paar middel grote en heel veel kleine) of door belangrijke

10

algemene ontwikkelingen zoals internationalisering. Is er b.v. sprake van een sterke concurrentie of van markt diversificatie en wat is dan het type klant in die markt, is er sprake van een buyers-market waarin klanten steeds kritischer worden, is er sprake van een voortdurende groei van de markt of is er juist sprake van een arbeidsmarktschaarste voor personeel door b.v. gebrek aan senioren en mensen met ervaring.

15 De HRM benadering kan ingevuld worden door regulering (via harde contracten, extrinsiek motiveren en scherpe controle. Of door mobilisering (via stimuleren, intrinsiek motiveren en verantwoordelijkheids-gevoel.). HRM praktijken betreffende Cultuur, Structuur, Personeelsstroom (werving en selectie, training en coaching, beoordeling, promotie en 20

ontslag). HRM opbrengsten in de vorm van competenties (wat voor soorten kennis en vaardigheden moet men kennen gegeven de strategische opties) of commitment (wat voor soort commitment wil het bedrijf b.v. betrokkenheid). Voor de strategische opties geldt hoe wil je dat de klanten de organisatie kennen? en over de strategische opties moeten we eerst nadenken alvorens we dit schema verder in kunnen vullen. Op welke manier vullen we het

25

bereiken van duurzaam concurrentie voordeel in. De strategische opties zijn b.v. Expertise of Efficiency benadering. Expertise-orientatie (Brains) door het bieden van b.v. unieke oplossingen voor, voor de klant bijzondere vraagstukken. Of een efficiency-orientatie (Greyhair) door b.v. gestandaardiseerde oplossingen voor relatief vaak voorkomende problemen. Rest nog het managen van de Human-Resources. Doorewaard en de Nijs (1999:17) zeggen

30

hierover: ‘Het onderscheidend vermogen van de organisatie met name wordt bereikt als het management van de ‘human resources’en het mangement van de ‘organizational resources’ niet als geïsoleerde of verzelfstandigde sturingsmiddelen worden ingezet’.

12 van 22



4 4.1

HRM en Human Resource-base view of the firm Geeft de RBV een andere invulling aan HRM

De RBV wordt gezien als een stroming binnen het Human Resource management. Een stro5

ming is volgens de van Dale het volgen van een bepaalde gedragslijn , zoals die zich in zekere tijd voordoet, van een op zeker ogenblik heersende denkwijze of werkwijze. RBV geeft een andere werkwijze of inrichting aan het managen van de Human Resources. Deze aanpassing is voornamelijk terug te voeren op de economische inslag die de RBV kiest. Bij strategisch HRM staat de opleiding de omstandigheden en de werknemer centraal bij het realiseren van

10

de organisatie doelstellingen en bij de RBV staat het managen van de resources vanuit een economische achtergrond centraal, ofwel bij de RBV staat de organisatiedoel-stelling of de wijze waarop het HRM beleid vorm wordt gegeven staat centraal. De vergelijking die hierbij getrokken kan worden is die met het Inside-out en Outside-in denken. De componenten in het model blijven gelijk alleen de manier van benadering wordt aangepast of anders gezegd de

15

hiërarchie in prioriteit wordt anders ingevuld. De essentie van het verschil kan in een metafoor naar een moleculair model worden vastgelegd.

Organisatie Strategie en Doelstellingen 20

Human Resource Strategie

Inside-out

Human Resource Tools Human Resources / Kern figuur 4.1.1: De hiërarchie van het HRM model

25 Human Resources Human Resource Tools

30

Outside-in

Human Resource Strategie Organisatie Strategie / Kern Figuur 4.1.2: De hiërarchie van het RBV model

13 van 22



De bijdrage aan de Organization Performance Outcomes van HRM versus RBV

De RBV levert, middels het managen van de human resources, een bijdrage aan de organisatiedoelstelling en HRM levert een bijdrage aan de tevredenheid van die human resources van de organisatie en daarmee een indirect bijdrage aan het verwezenlijken van de 5

organisatiedoelstellingen en de prestatie van de onderneming. De bijdrage van het HRM is terug te voeren op een hogere tevredenheid door betrokkenheid van de werknemer met een daaruit voortvloeiend groter ‘commitment’. HRM strategieën zoals het Michigan-model en het Harvard-model spelen in op de motivatie van de mensen om zo een groter commitment te verkrijgen. Het Michigan-model verschilt ten opzichte van het Harvard-model doordat het

10

Michigan-model gebruikt maakt van de externe motivatoren (geld, status etc.) en het Harvardmodel van de interne motivatoren (ontplooiing, zelfverbetering etc.). Om deze strategieën vorm te geven zijn verschillende performance management ‘tools’ ontwikkeld. ‘Performance management is an approach to managing human resources which is designed to tie HR policies securely into a framework of achieving the strategic goals of the business’ (Mabey,

15

Salaman, 1995: 218). Performance management is slecht een middel om het doel, een verbeterde prestatie van de onderneming, te bereiken. De verbetering van de prestatie valt derhalve te ontleden in drie delen, de prestatie zelf (afhankelijk van het bedrijf), de registratie van de prestatie (door b.v. concepten zoals de Balanced Scorecard, Value-based management, kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en activity-based management) en de sturing ter

20

verbetering van de prestatie (de HR strategie van de onderneming en de coaching van de medewerkers op basis van respect, vertrouwen, feedback, waardering, beloning en ontwikkeling). Santema en van de Rijt (1999:4) stellen dat de kern van de RBV is dat elke onderneming in principe dezelfde opportunity set heeft, maar dat iedere onderneming anders moet inspelen op die omgeving. De strategie van de onderneming moet derhalve gebaseerd

25

worden op de resources die de onderneming bezit, waarbij niet alle resources van even groot belang zijn. Na analyse definiëren zij een portfoliomodel waarin 16 mogelijke resourcestrategieën zijn geformuleerd die moeten helpen bij het beslissingsproces over de resources. Waarbij niet de resources zelf als wel de plaats van de resources in de onderneming centraal staat. De 16 strategieën zijn te definiëren als een driedimensionale 2*4*4 matrix.

30

Waarbij het managen van de resources, als bijdrage aan de prestatie van de onderneming, een contaminatie is van imiteerbaarheid, mobiliteit en relevantie. De RBV geeft tot nu toe geen invulling aan het operationaliseren van deze strategieën.

14 van 22



RBV versus HRM, De Conclusie.

De bijdrage van HRM of RBV strategieën aan de prestatie van de onderneming in termen van effectiviteit en efficiency kan moeilijk aantoonbaar worden gemaakt door kwalitatief of kwantitatief onderzoek zoals uit voorgaande hoofdstukken kan worden afgeleid. Voor HRM 5

is, op basis van bestaande strategieën, in de afgelopen jaren een portfolio van management tools ontwikkeld die moeten bijdragen aan de verbetering van de prestatie van de organisatie. Prestatie management is in naam en inhoud waarschijnlijk het meest tot de verbeelding sprekende voorbeeld. Kern van deze portfolio is dat alle ontwikkelde tools uitgaan van, wat in procestechnologie wordt genoemd, de regelkring als sturingsmechanisme. Opvallend hierbij

10

is dat, van bijna alle regelparameters, de Human Resource als constante factor wordt beschouwd. Daarintegen is de RBV geen verandering die gepaard gaat met het verlaten van reeds opgebouwde normen en waarden van het Human Resource denken. De RBV als stroming is

15

geen radicale koerswijziging in Human Resource Management processen of kennisopbouw. ‘De RBV is tot op heden een stroming binnen het strategisch management die zich kenmerkt door een hoog abstractieniveau.’ (Santema, van de Rijt, 1999:4). De RBV kan worden beschouwd als een toegevoegde dimensie in het Human Resource denken waarbij de organisatiedoelen centraal worden gesteld en als vast gegeven worden beschouwd. De Human

20

Resources zelf worden hierbij tot een van de regelmogelijkheden gepromoveerd. De complexiteit van de resources in een HRM omgeving laat zich derhalve niet eenvoudig modelleren tot één of twee universele strategische modellen. Santema en van de Rijt geven aan dat er 16 mogelijke strategieën te onderscheiden zijn als de RBV wordt losgelaten op de traditionele portfoliomodellen. Al deze strategieën zouden tot

25

een veelvoud van operationele modellen kunnen leiden die invulling moeten geven aan een op de RBV gebaseerd HRM beleid. De RBV kan derhalve, mits verder geoperationaliseerd, een andere bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestatie van de onderneming. Met nadruk dient te worden gesteld dat dit kan: ‘Prestatiemanagement is niet alleen een essentieel ondersteuningsmiddel voor het topmanagement om hun strategie te kunnen implementeren,

30

maar ook een essentieel ondersteuningsmiddel voor elke manager die succesvol wil zijn in de nieuwe economie’ (de Waal, Mijland-Bessems, 2000:8), waaruit blijkt dat vaak niet de gekozen strategie zelf, maar de implementatie ervan bijdraagt aan de verbeterde prestaties.

15 van 22



5

Het personeelsbeleid van de Telecommunicatiesector naar analogie van de theorieën van HRM en RBV over de prestatie van de onderneming

In dit hoofdstuk staat de vraag centraal of het gevoerde HRM beleid in de Telecommunicatie 5

sector leidt tot de gewenste prestatie van de onderneming? Is de praktijk te herleiden naar de theorie en kan er een uitspraak worden gedaan over b.v. de consistentie van het gevoerde HRM beleid afgezet tegen de ontwikkeling van een steeds korter wordende arbeidsverband van een medewerker. In dit hoofdstuk zou ik een casestudie § 5.1 tussen theorie en praktijk verder willen analyseren § 5.2 en de gevonden verbanden uitwerken in een model § 5.3. Dit

10

model laat het verband laten zien tussen de theoretische HRM of RBV strategieën met daaruit afgeleid beleid en het gevoerde praktische HRM beleid in de telecommunicatie sector. 5.1

De Telecommunicatiesector anno 2001

Opvallend aan deze sector is dat door de liberalisering van de telecommunicatiewet in 1997 15

een snelle groei in werkgelegenheid is ontstaan. Door vraag en aanbod van Human Resources ontstaan een aantal ontwikkelingen zoals b.v. een positieve loontendens maar ook schaarste aan goed gekwalificeerd personeel. In dit licht zou al het mogelijke gedaan moeten worden om aan goed personeel te komen en dit te houden. HRM strategie en beleid dient op deze situatie in te spelen door kwalitatieve ondersteuning van het huidige personeel en gerichte

20

werving en opleiding van nieuw personeel. In mijn omgeving zie ik een komen en gaan van mensen. Ik zou dit kunnen staven met een kwalitatief onderzoek naar de frequentie waarmee dezelfde vacatures bij grote telecommunicatie bedrijven zoals b.v. KPN, Libertel, Telfort, Dutchtone, UPC, etc vacant worden gesteld, echter voor deze paper beschouw ik het als een vast gegeven. De beschreven situatie lijkt een ‘contradictio in termis’ en een fenomeen van

25

deze tijd. Dit fenomeen is gerelateerd aan de theorieën over instroom-, doorstroom-, en uitstroombeleid en strategische groei van een organisatie. Gevolg van dit fenomeen is: steeds minder gelegenheid voor jonge mensen om het vak te leren en iedereen dient maximaal productief te zijn. Zodra dit teveel wordt kan je soms beter vertrekken dan dat je probeert om de organisatie efficiënter te laten werken. Onder efficiënter werken wordt verstaan: het

30

herplaatsen van mensen op functies waar ze beter in kunnen presteren of de organisatie op een andere manier indelen zodat een andere functionele invulling gegeven kan worden aan reeds bestaande taken en verantwoordelijkheden.

16 van 22



So far so good. Het lijkt erop alsof het gekozen HRM beleid afgeleidt is van een bewust gekozen strategie. En snel groeiende organisatie is immers niet makkelijk te managen maar als dan ook nog eens de mensen in de organisatie binnen een bestek van twee jaar volledig 5

zijn vervangen dan lijkt dit niet ten goede te komen aan de stabiliteit en de kwaliteit van de organisatie. Toch is er bij meerdere telecom operators sprake van een min of meer normaal HRM beleid. Hoe laat dit HRM beleid zich dan typeren? 5.2

10

Analyse van het gevoerde HRM beleid

Het klassieke HRM denken geeft in haar portfolio geen strategieën voor het inrichten van een nieuwe organisatie. Het HRM denken heeft als uitgangspunt een bestaande organisatie in een bestaande omgeving. Het opzetten van een functionele indeling en de hiërarchische opbouw van een organisatie zijn nog steeds technieken die afgeleidt zijn van het Tayloristische denken aangevuld met b.v. organisatie typen van Mintzberg.

15

Als een nieuwe telecom organisatie wordt opgericht is het HRM beleid een kopie van het beleid van een van de moedermaatschappijen. Veel van de functieprofielen die zijn gedefinieerd, binnen b.v. Telfort zijn afgeleidt van Britisch Telecom BT. Ditzelfde geldt voor bedrijven als Tele2 en Kinivic, Ben en Tele Denmark, etc. Als de uitgangspositie is gedefinieerd rest nog de vraag: hoe een organisatie in opstart moet inspelen op het huidige

20

‘marktklimaat’. Dit klimaat kenmerkt zich door een snelle expansie van de markt en een schaarste aan goed gekwalificeerde (laat staan ervaren) resources. In de opstartfase is het dan niet meer dan een logisch gevolg dat een organisatie zich bij werving en selectie richt op de ‘best fit’ van een potentiële kandidaat. Het werk moet immers gedaan worden en de concurrentie is moordend.

25

Het logische gevolg van deze situatie is dat bij de werving en selectie minder wordt gekeken naar de kwaliteiten van de resources, gekwalificeerde en ervaren resources solliciteren immers niet, maar meer naar past hij of zij in onze cultuur. Is de man of vrouw in kwestie in staat om in korte tijd veel gedaan te krijgen. Een rijke beloning en een quasi vertrouwen (jij past bij ons, jij bent straks één van de mensen die hoort bij de grootste concurrent van de KPN en wij

30

doen alles beter) moet drempelverlagend werken voor een potentiële medewerker. De resultante van deze pragmatische aanpak is vaak een smeltkroes van persoonlijkheden die één ding gemeenschappelijk hebben: ze lopen warm voor een korte termijn uitdaging die

17 van 22


Human Resource Management II - ABK, groep 11 rijkelijk beloont wordt en dit zijn allen externe motivatoren. Daarmee valt het Harvard-Model als strategisch model voor het HRM in de Telecom sector af. Op korte termijn is in de inrichting van de organisatie voorzien. Daarmee is echter nog geen invulling gegeven aan eigen identiteit en zeker niet aan de groei van de organisatie. Het identiteitsaspect is het 5

product van de positionering van het product /de bedrijfspositie in de markt en de organisatiecultuur, deze aspecten vallen buiten de scoop van deze paper. De groei van de organisatie zorgt voor een toenemende behoefte aan menselijke capaciteit. Hiermee is de aanvangsproblematiek niet opgelost eerder toegenomen. De vraag is groot en

10

het marktaanbod is relatief klein. Daarmee is het instroom beleid zo goed als vastgesteld en zal niet veel afwijken van haar eerste aanzet: het zoeken naar de ‘best fit’. Centrale vraag hierbij is ‘out-sourcen’ of inhuren waarbij inhuren tweevarianten kent eigen personeel of tijdelijk personeel in de vorm van consultancy of detachering. Deze strategie laat het best vergelijken met het Michigan model gebasseerd op de hoge prestatie van de onderneming en

15

haar mederwerkers. Het beleid worden vaak als tijdelijk gepositioneerd om zo een excuus te vormen voor de niet gehaalde groeidoelstellingen. Telecommunicatie bedrijven kenmerken zich door technisch complexe dynamische organisaties en innovatieve techniek. Echter als complexe en dynamische omgevingen een

20

snelle groei doormaken dan gaat dit veelal gepaard met operationele problemen. Het snel groeien van een organisatie, toenemende operationele problemen en een gebrek aan menselijke capaciteit geven de indruk van het achter de feiten aanhollen of het brandjes blussen. Dit is erg kort cyclisch werk met veel stress dat sterk cumuleert. Door de operationele druk is het niet mogelijk om op de ontwikkeling van de resources te sturen. Daarmee wordt

25

een deel (development) van het Michigan-model niet ingevuld. Uit kosten overweging wordt vaak de tendens in beloning niet doorgezet medewerkers zijn immers al duur aangekocht. Het rewards deel van het Michigan model komt daarmee ook te vervallen. Blijft over het appraisal deel ofwel het schouderklopje. De medewerkers moeten hierin kunnen blijven functioneren, het lijkt logisch om dan veel aandacht te besteden aan de ontwikkeling van het personeel. Dit

30

gebeurt in de praktijk echter niet.

18 van 22


Human Resource Management II - ABK, groep 11 Is het gevoerde HRM beleid in de telecom sector dan een geoperationaliseerde vorm van de RBV strategie? Vanuit wetenschappelijk perspectief is nog geen invulling gegeven aan een portfolio van tools 5

om de RBV strategie in te vullen tot beleid. Doorewaard en de Meihuizen geven in hun model aan dat er een keuze gemaakt moet worden of dat, afhankelijk van de gemaakte keuzen, de strategie volgens dit model in kaart gebracht kan worden. Een éénvoudige invulexercitie geeft aan dat hun model gebruikt kan worden voor het analyseren van de HR strategie. Door de liberalisering van de markt staat de externe context van de telecom organisaties vast. Men

10

heeft gekozen voor mobilisering van de rescources, het beleid is duidelijk gericht op personeelsstroom om zo competente medewerkers te verwerven die moeten bijdragen aan een expertise gerichte organisatie. Een expertise gerichte organisatie is wenselijk doordat een nieuwkomer in de markt vaak slimmer en vernieuwend over willen komen in hun dienstverlening naar de klanten en om dit te ondersteunen wordt vaak het prijsmechanisme

15

ingezet. Het mobiliteitsaspect lijkt tegenstrijdig als de bijdrage aan de prestatie van de onderneming geformuleerd kan worden vanuit de vier kenmerken van resource (ongrijpbaar, moeilijk te imiteren, moeilijk te vervangen, uniek en duurzaam concurrentievoordeel) zoals die gedefinieerd worden door de RBV. De manier waarop resources echter gemanaged worden geeft invulling aan het HRM volgens de RBV.

20 Santema en van de Rijt geven vervolgens een uitbreiding aan dit strategisch management door de relevantie van de resources in combinatie met een sterkte / zwakte analyse toe te voegen aan de strategie. Zij geven aan dat een onderneming op deze wijze om kan gaan met alle soorten resources. Omgeving en organisatie veranderen snel. Soms of misschien wel juist in 25

de telecom sector veranderen deze twee factoren zelfs sneller dan de mensen die ze maken. Enerzijds worden individuele resources minder moeilijk te vervangen en minder uniek anderzijds is daarmee het belang onderstreep dat op micro economisch niveau het geheel aan resources wel degelijk gemanaged moet worden om zo een bijdrage te leveren aan het duurzaam concurrentievoordeel. Zien we de mens en zijn bijdrage aan de prestatie van de

30

onderneming als een product van de onderneming dan geven Santema en van de Rijt daarmee wellicht impliciet de eerste aanzet tot het managen van, wat ik zou willen noemen, de ‘product levens cyclus’ van de medewerker.

19 van 22



De theorie in de praktijk uitgevoerd: de conclusie een theoretisch model.

Het gevoerde HRM beleid in de Telecom sector laat zich niet herleiden tot en bewust gekozen HRM strategie. Het Michigan-model (high performance model) heeft nog de meeste verwantschap op basis van de verwachte prestaties van een nieuw Telecom bedrijf. Echter 5

kardinale element zoals de rewards en het development van de resources en de daarbij horende feedbackloop vinden geen of onvoldoende invulling in het stadium waarin veel organisatie nu verkeren. Sluit het gevoerde HRM beleid dan beter aan bij de RBV? De manier waarop de human resources worden gemanaged laat zich vastleggen in het volgende model:

10

Output

Relefantie 15

HR

Commitment

Figuur 5.3.1: Een dynamisch RBV management model

Waarbij de human resources nog steeds centraal staan. De componenten als output en commitment worden door Santema en van de Rijt als statisch beschouwd en aangegeven als sterke of zwakke resources. De dimensie tijd afgezet tegen de relevantie, de inzet en de 20

betrokkenheid van de human resources maakt het tot een dynamisch RBV model. Is de ‘mission statement’ van het bedrijf zo snel mogelijk groeien in zowel klanten als marktaandeel dan zal een sterke groei in personeel hoogstwaarschijnlijk de belangrijkste doelstelling zijn van het HRM. Echter bovengenoemde organisatiekenmerken en mensen die van nature kiezen voor een korte termijn uitdaging gekoppeld aan een hoge beloning zullen

25

uiteindelijk leiden tot een groot verloop of een dynamische arbeidsmarkt. In het licht van de groei draagt het gevoerde HRM beleid bij aan de prestatie van de onderneming, het verloop zal dan worden opgevangen met een vergrootte inspanning van de werving en selectie. Vanuit het klassieke HRM denken degradeert het huidige beleid tot een wervings en selectie tool die als intergraal management middel moet voorzien in het invullen van menselijke capaciteit.

30

Het HRM beleid laat zich dan beter verklaren vanuit de RBV theorieën. De centrale vraag in dit model waarmee ik graag een ander zou willen uitdagen is: Is er een theoretisch optimum in de duur van het dienstverband van een medewerker?

20 van 22



6 •

Literatuurlijst Barber, F., Strack, R., Villis, U., Valuing the Assets of the New Economy, Boston Consulting Group, http//www.bcg.com/publications/search_view_ofas.asp?pubID=566

5

•

Barney, J., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 99120, 1991

•

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P.R., Quin Mills, D., Walton, R.E., Managing Assets, Free Press, New York, 1984

•

10

Boxall, P. The strategic HRM debate and the resource-based view of the firm, Human resource management journal, vol. 6, nr. 3, 1996

•

Coyle-Shapiro, J., Kessler, I., Consequences of the psychological contract for the employment relationschip: a large scale survey, Journal of Management studies, 37:7, 2000

•

Doorewaard, J.A.C.M., Meihuizen, H.E., Het unieke van het menselijk potentieel de bijdrage van HRM aan de prestatie van organisaties, Bedrijfskunde, nr 2, 2000

15

•

Doorewaard, H., de Nijs, W., Organisatieontwikkeling en Human Resource Management, Lemma B.V., Utrecht, 1999

•

Elite Databank, Artikelen over Management Trends, http//www.elite-research.org/trman.htm

•

Fahy, J., Smithee, A., Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm, Academy of Marketing Science Review [online], 1999, http//www.amsreview.org/amsrev/theory/fahy10-99.html

20

•

Ferris, G.R., Rowland, K.M., Theoretical and methodological issues in human resources research, Jai Press, Greenwich, Connecticut, London, 1990

•

Flood, P.C., Gannon, M.J., Paauwe, J., Competitive advantage through strategic innovations in human resource management, 1995

25

•

Fombrun, C., e.a., Strategic Human Resource Management, Wiley and Sons, New York, 1984

•

Gerards, H., Lievers, B., Lubberding, J., De bestaansvoorwaarden Inleiding in de organisatiekunde, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1989

•

Guest, D.E., Human Resource Management and industrial relations, Journal of Management Studies, 24, 1987

•

30

Guest, D.E., Human resource management and performance : a review and research agenda, The International journal of Human Resource Management, 8: 263-277, 1997

•

Kluytmans, F., Hancké, C., Leerboek Personeelsmanagement, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, Open Universiteit, Heerlen, 1994

•

Kor, Y., Penrose’s resource-based approach: the progress and product of research creativity, Journal of Management Studies 37:1, 2000

21 van 22



•

Mabey, C., Salaman, G., Strategic Human Resource Management, Blackwell, Oxford, 1995

•

Miles, R., Human relations of human resources, Harvard Business Review, 43, 1965

•

Mintzberg, H., Structuring of organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1979

•

Molleman, E., Broekhuis, M., HRM-interventies en patronen van performance-indicatoren een

5

bedrijfskundig kader, Bedrijfskunde, nr 2., 2000 •

Penrose, E., The Theory of Growth of the Firm, Oxford, Blackwell, 1959

•

Roche, W.K., In search of commitment-oriented human resource management practices and the conditions that sustain them, Journal of Management studies, 36:5, 1999

•

10

Santema, S.C., van de Rijt, J., Een resource-based portfoliobenadering strategieën op basis van de resource-based view, Bedrijfskunde, nr. 4, 1999

•

Schuler, R.S., Jackson, S.E., Linking competitive strategies with HRM-practices, The Academy of Management Executive, vol.1, nr. 3, 1987

•

Schöndorff, R., Boulogne, L.R., de Karn, C.A., Pleus, J.F.B., Economie, Spruyt, Van Mantgem & De Does bv, Leiden, 1989

15

•

Taylor, L.K., Not for bread alone, Business Books, 1972

•

Tissen, R., ‘HRM in Nederland’, Praktisch Personeelsbeleid, Capita Selecta, nr. 21, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1987

•

Tyson, S., Human Resource Strategy Towards a general theory of Human Resource Management, Pitman, London, 1995

20

•

Waal, A.A. de, Mijland-Bessems, J.H.J.M., Prestatiemanagement in de nieuwe economie, Bedrijfskundig Vakblad, nr. 8, 2000

•

Wernerfelt, B., A resource base view of the firm, Strategic Management journal, 5: 171-180, 1984

•

Wright, P.M., McMahan, G., McWilliams, A., Human resources and sustained competitive advantage: a resource based perspective, The International Journal of Human Resource

25

Management, 5: 310-327, 1994

22 van 22


Human Resource Management of Human Recruitment Machine. Een andere kijk op de dagelijkse praktijk van HRM in de Telecommunicatiesector

Recommend Documents