A.".ª.å Human Resource Management in de AA-praktijk

A.".ª. Human Resource Management in de AA-praktijk Drs. W. Koning Drs. J.I. Visser*

"

Inleiding en samenvatting Medewerkers bepalen de kwaliteit en de effectiviteit van de dienstverlening van een AA-kantoor. Daarover gaat dit artikel. Hoe richt je je kantoor zo in dat mensen zich in de gewenste richting ontwikkelen en daadwerkelijk bijdragen aan de doelen van het kantoor. AA-kantoren hebben baat bij een op de praktijk van accountancy en administratie gericht Human Resources Management. Zowel voor het middelgrote als het kleine kantoor geldt dit. Het AA-kantoor is namelijk niet alleen een vorm van zakelijke dienstverlening, maar een heel specifieke vorm. Het onderscheid tussen kantoren wordt in belangrijke mate bepaald door de medewerkers binnen dat kantoor. Zij bepalen de interne cultuur, het karakter van de dienstverlening en de kwaliteit van de geleverde dienst. Vandaar dat de verschillen tussen kantoren erg groot zijn. Niet alleen de kwaliteit van de medewerkers speelt daarbij een rol, maar ook de wijze waarop ze gemotiveerd en gestimuleerd worden, de manier en hoogte van hun beloning en bijvoorbeeld het opleidings- en studiebeleid. In dit artikel passen we de inzichten op het terrein van HRM toe op de praktijk van de AA en de medewerkers. Daarbij be* Drs. Wim Koning en drs. Johan I. Visser zijn beide partners bij Visser + Partners BV te Amersfoort.

Leidraad voor de AA afl. 55 - september 2007

A.1.4.6 - 01

BEROEPSUITOEFENING EN KANTOORORGANISATIE VAN ACCOUNTANTS

ginnen we met een beschrijving van de competenties die binnen een kantoor nodig kunnen zijn en plaatsen we enkele opmerkingen over de indeling in functies. Kernvragen daarbij zijn welke kennis en ervaring nodig is en wat de criteria zijn voor een optimale indeling in functies. Vervolgens gaan we in op het werven en selecteren van medewerkers. Kort wordt aandacht besteed aan de beschikbare wervingsmiddelen en wordt het gestructureerde interview ge|« ntroduceerd. In het hoofdstuk over beoordelen en belonen wordt een beknopt beoordelingsformulier gepresenteerd en wordt de zogenoemde factor als basis voor beloning besproken. De aandacht voor materie«le beloning wordt in dit hoofdstuk wel wat gerelativeerd. Professionele medewerkers in deze tijd leggen vooral ook de nadruk op boeiend werk, ontwikkeling en een gezonde balans tussen werk en prive¤. In verband met dit laatste wordt het fenomeen deeltijd uitgebreider besproken. In het laatste gedeelte gaan wij in op de ontwikkeling van medewerkers. Juist in een professionele omgeving als het accountantskantoor is dit een aandachtsgebied dat continu de aandacht moet hebben. Afgesloten wordt met enkele korte opmerkingen over de ontwikkeling van het kantoor.

Æ

Competentiemanagement en Functie-indeling Elke ondernemer die leiding geeft aan een AA-praktijk wordt regelmatig geconfronteerd met de vraag welke kennis, ervaring en vaardigheden hij in het kantoor nodig heeft om zijn klanten optimaal te kunnen bedienen. Directe aanleiding is vaak een verandering in regelgeving, een verandering in technologie of de constatering dat de vraag van klanten in de loop van de tijd is verschoven. Die vraag naar kennis, ervaring en vaardigheden is de vraag naar de benodigde competenties binnen het kantoor. Een tweede vraag is vaak hoe taken het meest optimaal verdeeld kunnen worden. Is het verstandig om de relatiebeheerders ook veel fiscaal werk te laten doen of juist niet? Hoeveel niveaus is het optimum binnen een groot kantoor en hoeveel

A.1.4.6 - 02


HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN DE AA-PRAKTIJK

binnen een kantoor met meerdere vestigingen? Op dergelijke vragen willen we in dit hoofdstuk een antwoord geven.

Competenties

Functie-indeling en organisatie

Ontwikkeling in technologie

Ontwikkeling in regelgeving

Verwachtingen van klanten

Verwachtingen van medewerkers

Æ."

Competenties in het AA-kantoor De competenties die binnen een kantoor nodig zijn hangen af van de diensten die aangeboden worden. Als de nadruk ligt op administratieve dienstverlening zijn eisen als nauwkeurigheid, samenwerken en klantgerichtheid van belang. Als veel advieswerk in het dienstenpakket is opgenomen zijn adviesvaardigheden en contactuele vaardigheden belangrijk. Als een kantoor op eigen kracht moet groeien is ondernemerschap nodig. Bij middelgrote kantoren is het vaak van belang als er ook mensen over strategisch inzicht en visie beschikken. In onderstaand overzicht is een lijst gegeven van competenties die nodig kunnen zijn binnen een kantoor.


A.1.4.6 - 03


Overzicht competenties Aanpassingsvermogen Adviesvaardigheid Ambitie Besluitvaardigheid Coachen Contactuele vaardigheden Creativiteit Delegeren Discipline Durf Energie Flexibiliteit Initiatief Integriteit Inzet

Klantgerichtheid Kwaliteitsbewustzijn Leervermogen Leidinggeven Loyaliteit Luisteren Mondeling communiceren Nauwkeurigheid Omgevingsbewustzijn Onafhankelijkheid Onderhandelen Onernemerschap Oordeelsvorming Organisatiesensiviteit Organiseren

Overtuigingskracht Plannen Presentatievaardigheid Probleemanalyse Resultaatgerichtheid Samenwerken Schriftelijk communiceren Sensiviteit Stressbestendigheid Tijdmanagement Vakkundigheid Vasthoudendheid Visie Voortgangscontrole Zelfstandigheid

Kerncompetenties Het is natuurlijk niet zo zinvol om alle mogelijke competenties in een kantoor te willen realiseren. Praktisch gezien gaat het er vaak om gedurende een bepaalde periode juist die competenties te benadrukken die extra van belang zijn. We noemen dat kerncompetenties. Deze kerncompetenties vloeien direct voort uit de keuzen die een kantoor maakt op strategisch niveau. Soms zijn deze keuzen gebaseerd op externe ontwikkelingen (bijvoorbeeld meer adviesvragen van clie«nten, meer fiscale vragen), maar ook interne aspecten kunnen daarbij een rol spelen (meer werkzaam in teamverband, nadruk op grotere efficie«ntie). In een kantoor dat net ontstaan is uit fusie van twee kleinere kantoren wordt een aantal speerpunten voor de komende jaren geformuleerd. In het verlengde daarvan stelt men vijf kerncompetenties vast die voor elke medewerker gelden:

A.1.4.6 - 04



^ ^ ^ ^ ^

Samenwerken Kwaliteitsbewustzijn Klantgerichtheid Resultaatgerichtheid Initiatief

Deze competenties worden goed gecommuniceerd, gebruikt in de beoordeling en training van medewerkers en vormen ook het uitgangspunt bij het aantrekken van nieuwe mensen. Het kan na een paar jaar heel goed zijn dat de nadruk op andere kerncompetenties gelegd wordt, bijvoorbeeld plannen en organiseren en integriteit.

Dat van elke medewerker dezelfde kerncompetenties worden gevraagd betekent niet dat elke medewerker aan dezelfde eisen moet voldoen. Klantgerichtheid is voor een beginnend assistent heel wat anders dan voor een relatiebeheerder of accountantmedewerker. In de praktijk zie je dan dat kantoren de competenties naar niveau indelen. Een mogelijke indeling van het criterium klantgerichtheid is bijvoorbeeld: ". Is vriendelijk tegen klanten en is erop gericht aan hun wensen te voldoen. Æ. Is in staat de wensen en behoeften van klanten te herkennen. . Is in staat de behoeften van klanten door vragen en onderzoek te achterhalen. ª. Is voor klanten een aantrekkelijke maar stevige gesprekspartner. Competenties per functie/medewerker Naast de competenties die voor een heel kantoor van belang zijn, zijn er ook competenties die voor een bepaalde groep medewerkers of bepaalde functies gelden. In feite dient elke medewerker helder te hebben wat ervan hem of haar wordt ver-


A.1.4.6 - 05


wacht. We spreken dan van een competentieprofiel. Ook hier geldt weer dat een beperkt aantal competenties voldoende is ( a' "; inclusief kerncompetenties). Een relatiebeheerder in het hiervoor gegeven voorbeeld dient bijvoorbeeld ook te beschikken over planning en organisatie, contactuele vaardigheden, probleemanalyse en zelfstandigheid. Uiteraard gelden naast de competenties die hiervoor zijn aangegeven ook de opleidingseisen. Gebruik van competentiemanagement in de praktijk Vaak begint een kantoor met goede intenties aan het invoeren van competentiemanagement en blijkt na een aantal jaren dat er weinig merkbare resultaten zijn. Oorzaak is dan vaak dat voor een complexe en erg bewerkelijke vorm is gekozen, dat de invoering onprofessioneel is verlopen en dat de leiding er onvoldoende aandacht aan geeft. Wanneer het werken met competenties plaatsvindt vanuit een duidelijke visie en wanneer deze visie ook helder wordt gecommuniceerd, verloopt implementatie meer succesvol. Belangrijk is verder dat het niet gezien wordt als losse activiteit, maar ge|« ntegreerd wordt in beoordeling en selectie van medewerkers. Bij de introductie van competentiemanagement is het van belang dat leidinggevenden vertrouwd worden gemaakt met de toepassing. Vaak is een korte training daarvoor voldoende, zeker als daar na een jaar nog een effectieve follow up aan gegeven wordt.

Æ.Æ

Functie-indeling De taakverdeling binnen elk AA-kantoor vraagt om een aantal keuzen. Hierbij spelen drie belangrijke vragen: ^ Welke mate van vakspecialisatie wil ik (bijvoorbeeld in welke mate wordt het fiscale werk door accountants gedaan?); ^ Welke mate van branchespecialisatie wil ik (bijvoorbeeld maak ik onderscheid tussen accountants MKB en agrarisch);

A.1.4.6 - 06



^ Welke mate van hie«rarchie wil ik (bijvoorbeeld welke span of control kan ik nog aan?). Het zal duidelijk zijn dat een en ander afhangt van de grootte van het kantoor, maar ook van de vraag van klanten. De vraag om een hoge inhoudelijke kwaliteit vraagt om meer specialisatie. De vraag om de brede adviseur pleit hier vaak tegen. Ook bepaalt het ontstaan van een kantoor vaak hoe de functies zijn ingedeeld. In een kantoor dat in een ver verleden ooit door een fiscalist is opgezet zal veel van het relatiebeheer nog bij fiscalisten liggen. Meestal ligt dit echter bij accountants. Van belang hierbij is ook de teamvorming. In sommige kantoren is de accountantspraktijk duidelijk gescheiden van de fiscale praktijk. In andere kantoren maken fiscalisten (die meestal in de minderheid zijn) deel uit van de op de klant gerichte teams. Het verdient aanbeveling om van tijd tot tijd de indeling binnen een kantoor eens tegen het licht te houden. Een andere invalshoek kan zijn zich als kantoor specifiek te richten op de zaken waar men goed in is (bijvoorbeeld accountancy en administratieve dienstverlening) en voor het specialistische werk een beroep te doen op hiervoor in het leven geroepen organisaties of een liaison aan te gaan met een of meer andere kantoren die andere specialismen in huis hebben. Het zal duidelijk zijn dat hier een goede strategische afweging aan vooraf dient te gaan. Voorbeelden van functie-opbouw In de praktijk kom je een breed scala aan functies binnen kantoren tegen. In overzicht zijn veel voorkomende functies aangegeven.


A.1.4.6 - 07


Accountancy

Fiscaal

Administratief e.a.

Beginnend Assistent

Aangiftemedewerker

Gevorderd Assistent

Junior belastingadviseur Belastingadviseur Senior Belastingadviseur

Administratief medewerker Salarisadministrateur

Relatiebeheerder Teamleider

Loonmedewerker

Accountant medewerker

Soms worden aan deze functienamen nog termen als hoofd en manager toegevoegd. Binnen kleinere kantoren waar het accent ligt op de samenstelpraktijk en de natuurlijke adviesfunctie zie je vaak de opbouw assistenten ^ relatiebeheerders ^ vennoten. Soms is binnen hetzelfde kantoor een fiscale vennoot werkzaam die de meer complexe fiscale vraagstukken voor zijn rekening neemt. Regelmatig wordt binnen een kantoor een afzonderlijke aangiftepraktijk in het leven geroepen. Vanuit het oogpunt van specialisme en kwaliteit kan dat een goede maatregel zijn. Tegelijkertijd is vaak juist de aangifte voor het contact met en de advisering aan de klant een goed aanknopingspunt. Soms is het dan beterin de AA-praktijk de aangiftefunctie te koppelen aan de brede accountancy-functie. Uiteraard kunnen/moeten de aangiften dan wel gecontroleerd worden door vakbekwame fiscalisten. Uiteraard dienen aangifte en controle wel uit elkaar gehouden te worden. Vanwege hun specifieke aard kan het wel raadzaam zijn het pensioenspecialisme of juridische advisering in huis te halen. Vaak worden deze specialismen ook uitbesteed. Binnen grotere kantoren, waar een een controlepraktijk aanwezig is, treedt ^ zeker na de WTA ^ het vraagstuk op of samenstel- en controlepraktijk wel door dezelfde mensen gedaan

A.1.4.6 - 08



kunnen worden. Vaak zie je dat de controlepraktijk afgezonderd wordt op het niveau van vennoten, maar dat in het niveau daaronder medewerkers op beide gebieden worden ingezet.

Werving en Selectie Een van de belangrijkste uitdagingen van de ondernemer is het werven en selecteren van goede medewerkers. Zeker in de huidige arbeidsmarkt is dat bijzonder lastig. In dit hoofdstuk staan we kort stil bij de belangrijkste wervingsinstrumenten en gaan we dieper in op de selectie van kandidaten. We gaan er daarbij vanuit dat de benodigde competenties helder zijn en dat ook duidelijk gekozen is voor een bepaalde functie-indeling. Werving en selectie zijn immers een manier om de vereiste kwaliteiten in huis te halen.

."

Wervingsmiddelen Welk wervingsinstrument wordt gebruikt hangt sterk af van het type medewerker dat nodig is. Voor een AA-kantoor geldt dat het bijvoorbeeld de moeite waard kan zijn om via het lokale huis-aan-huisblad te zoeken naar beginnende assistenten, maar voor een ervaren relatiebeheerder zijn vaak andere middelen nodig. We hebben de volgende suggesties: ^ Veel mensen zoeken via internet naar een baan. Dat geldt zeker voor accountants en fiscalisten. Zorg daarom voor een goede website waar ook de vacatures op staan. Maak daarbij duidelijk voor welke klanten je werkt, hoe de sfeer binnen je kantoor is en wat het vakinhoudelijk niveau is. Kijk zo nodig bij concurrenten hoe deze dat doen. ^ Gebruik het eigen netwerk. De beste mensen kun je vaak aan je binden via contacten (bijvoorbeeld via klanten). Schakel ook je personeel in bij het zoeken naar mensen. Zorg voor goede contacten met scholen in de omgeving (MEAO, HEAO), zeker als er regelmatig schoolverlaters worden aangenomen.


A.1.4.6 - 09


^ Een van de methodes die bij zwaardere functies wordt toegepast is het inschakelen van een wervings- en selectiebureau. Zorg ervoor dat dit een bureau is dat de AA-praktijk goed kent en weet welke eisen er aan accountants en fiscalisten worden gesteld. ^ Zorg erin elk geval voor de achterdeur dicht te laten. Accountants en fiscalisten zijn erg gewild, maar zijn vaak ook loyaal. Veel mensen vertrekken, omdat zij onvoldoende aandacht binnen het eigen kantoor krijgen. Voorkom dat door het communiceren van echte waardering en respect. Kantoren die succesvol zijn in het werven van nieuwe medewerkers investeren vaak veel in de naamsbekendheid en besteden veel energie in het promoten van het eigen kantoor. Ook het publiceren in de eigen vakbladen kan een goede manier zijn om mensen te interesseren.

.Æ

Selectie van kandidaten Er zijn veel methoden om nieuwe medewerkers te selecteren. De meest gebruikte vorm is het ongestructureerde interview. In de praktijk zien we vaak dat nieuwe medewerkers zonder nadere voorbereiding door de leiding van een kantoor worden ge|« nterviewd. Als het contact goed verloopt wordt dan zonder nader onderzoek tot benoeming overgegaan. Het psychologisch onderzoek wordt vaak gebruikt als aanvulling op het interview. Hetzelfde geldt voor assessment centers. Deze methoden hebben feitelijk alleen zin als er een zeer scherpe vraagstelling ligt en als degenen die de resultaten moeten interpreteren (meestal psychologische adviesbureaus) goed op de hoogte zijn van accountancy en fiscaliteit. Intelligentietests zijn over het algemeen wel betrouwbaar als voorspeller van succes. Deze informatie is echter ook goed te achterhalen door gericht onderzoek naar schoolresultaten.

A.1.4.6 - 10



Betrouwbaarheid van selectiemethoden: Ongestructureerd interview Psychologisch onderzoek Assessment centers Intelligentietest Gestructureerd interview

zeer laag matig matig redelijk goed

Het gestructureerde interview is verreweg het beste instrument om een goed beeld van een kandidaat te vormen. In dit interview wordt aan de hand van vooraf heldere criteria een gesprek gevoerd met kandidaten. Bij het bepalen van de functieeisen zijn uiteraard ook de competenties van belang (zie vorig hoofdstuk). In het onderstaande overzicht worden de belangrijkste eisen gerubriceerd. Uiteraard moet dit per functie worden ingevuld. Checklist functie-eisen Opleiding (specifieke (voor)opleidingen; algeheel werken denkniveau) Ervaring (aantal jaren; branche(es) en vakgebied(en)) Vaardigheden (probleemanalyse; creativiteit; visie; oordeelsvorming; besluitvaardigheid) Contacten (klantgerichtheid; luisteren; sensitiviteit; presentatie; overtuigen; samenwerken; onderhandelen; commercialiteit) Houding (loyaliteit; zelfstandigheid; flexibiliteit; initiatief; discipline; drukbestendigheid; nauwkeurigheid; ambitie; inzet; onafhankelijkheid; integriteit; durf) Leiding en organisatie (plannen en organiseren; be|« nvloeden en sturen; coachen; delegeren en controleren) Overige eisen (hartenwensen; salarisniveau; voltijd/deeltijd etc.)


A.1.4.6 - 11


Binnen het gestructureerde interview is de STAR-techniek een goede methode om de echte feiten rond een kandidaat boven tafel te krijgen. De STAR-methode Het belangrijkste doel tijdens selectiegesprekken is er achter te komen of kandidaten het gedrag dat hoort bij een positie wel kunnen laten zien. Veel selecteurs proberen daar achter te komen door vragen te stellen in de trant van ‘Wat zou jij doen als een klant ...?’, ‘Hoe typeer je jouw stijl van leidinggeven?’, of ‘Ben je nauwkeurig in je werk?’. Als selecteur maak je het je gesprekspartner dan wel erg gemakkelijk. Deze kan precies die antwoorden geven die jij graag wilt horen. Een betere manier om bewijsmateriaal te verzamelen is het toepassen van de STAR-methode. Bij deze methode onderzoek je werkelijk gebeurde situaties, kijkt dan hoe kandidaten daarop gereageerd hebben en wat het resultaat is. Daarbij staat STAR voor het volgende: S = situatie: wat waren de specifieke omstandigheden T = taak: welke taak of rol had de kandidaat A = actie: welk gedrag heeft de kandidaat laten zien R = resultaat: wat was het effect op de klant, collega etc. In het kader staat een voorbeeldgesprek waarin duidelijk wordt hoe zo’n onderzoek plaatsvindt. In dit geval gaat het om het onderzoeken van commercieel gedrag. Uit het voorbeeld wordt duidelijk hoe de STAR-methode de leidraad is in het gesprek. Door in het begin de kandidaat uit te nodigen zelf met een voorbeeld te komen kun je ook direct ‘meten’ wat deze commercieel vindt. Wat opvalt is dat de kandidaat in dit voorbeeld eigenlijk erg weinig commercieel gedrag heeft laten zien. De klant kwam uit zichzelf, de kandidaat heeft zich niet echt in de persoon verdiept en de klant kiest op prijs en niet op de indruk die de kandidaat op hem heeft achtergelaten. De selecteur vraagt daarom naar meer voorbeelden. Als deze niet komen is de inschatting dat de commercialiteit van deze kandidaat laag is en dat zijn invoelingsvermogen ook niet hoog is.

A.1.4.6 - 12



STAR: voorbeeld onderzoek commercieel gedrag (S=selecteur; K=kandidaat) S: Kun je een voorbeeld geven waaruit blijkt dat je commercieel bent? (vraagt naar concrete situatie) K: Ik heb wel eens een klant binnengehaald. S: Kun je deze klant omschrijven? (maakt situatie specifieker) K: (geeft omschrijving van klant) S: Wat was jouw rol daarbij? (vraagt naar taak van de kandidaat) K: Ik heb een intakegesprek gehouden en offerte uitgebracht. S: Hoe ben je aan deze klant gekomen? (vraagt naar acties) K: De klant belde zelf op, omdat hij onze site had bezocht. S: Hoe verliep het gesprek met de klant? (vraagt naar acties) K: (vertelt dat het gesprek vooral over financie«le info ging) S: Wat voor type mens was die klant? (vraagt naar inleving) K: Tja, gewoon, een zakelijk type. S: Kun je nog meer over hem zeggen? (vraagt door) K: ’t Is gewoon een aardig, harde werker die goedkoop zijn financie«le zaken geregeld wil hebben. S: Wat vond de klant van het voorstel? (vraagt naar resultaten) K: Hij ging akkoord met de offerte. S: Waarom ging hij akkoord? (vraagt naar relatie tussen actie en resultaat) K: Onze prijs lag duidelijk lager. S: Heb je nog meer van deze voorbeelden?

4

Beoordelen en belonen De ondernemer/eigenaar van een AA-kantoor kan opzien tegen het jaarlijks terugkerende beoordelingsgesprek. Zo mogelijk nog meer vervelend kan het salarisgesprek zijn. Het is altijd mogelijk dat de beoordeling tot onenigheid leidt en dat de beloning tegenvalt. Vandaar dat we in dit hoofdstuk aandacht aan beoordelen en belonen geven.


A.1.4.6 - 13


ª."

Beoordelen Op de markt is een veelheid van beoordelingsinstrumenten beschikbaar. Veel daarvan zijn zo complex dat de invoering ervan in de kantoorpraktijk al binnen een korte periode strandt. Ook op dit terrein is het dus van belang een goede balans te vinden tussen effectiviteit en eenvoud. De beoordeling dient altijd twee doelen: ^ Het evalueren van de afgelopen periode; ^ Het plannen van de komende periode. De evaluatie van de voorgaande periode is van belang om te bezien of vooraf gestelde doelen zijn gerealiseerd. Deze doelen kunnen betrekking hebben op de kwalitatieve en kwantitatieve resultaten, maar ook op de ontwikkeling van een medewerker. Met name in de AA-praktijk zijn zaken als declaratiegraad (kwantitatief), zelfstandige bediening van klanten (kwalitatief) en ontwikkeling van kennis en competenties van belang (ontwikkeling). Een voorbeeld Op de volgende pagina is een voorbeeld opgenomen van een zeer beknopt beoordelingsformulier waarin al deze aspecten aan de orde komen. Het voordeel van een dergelijke eenvoudige aanpak is dat alle aspecten erin aan de orde komen. In het beoordelingsgedeelte wordt zowel naar resultaten (kwalitatief en kwantitatief) als naar de ontwikkeling van de medewerker gekeken. In het afsprakengedeelte worden de plannen voor de komende periode vastgelegd. Van belang is dit concreet en meetbaar te doen (bijvoorbeeld in Æ is het doel " declarabele uren; mei Æ wordt de opleiding SPD afgerond; X krijgt voor mei het zelfstandig relatiebeheer voor de klanten A, B, C.). Het afsprakengedeelte kan in feite ook gebruikt worden in plaats van het zogenoemde POP (persoonlijk ontwikkelingsplan). Doel van het POP is heldere afspraken te maken over de ontwikkeling van een medewerker. Het is wel van be-

A.1.4.6 - 14



lang bij deze afspraken ook goed aan te sluiten bij de wensen van de medewerker. Beoordelingsformulier Naam:

Functie:

Resultaten sinds vorige beoordeling:* Productiviteit Ontwikkeling Opleiding

1–2–3–4–5

uren Kerncompetenties resultaatgerichtheid samenwerken klantgerichtheid initiatief kwaliteitsbewustzijn

Toelichting (waaronder bereikte resultaten en bijzondere prestaties):

Afspraken volgende periode: 1. 2. 3.

Bijzonderheden tijdens beoordelingsgesprek/reacties medewerker:

Ingevuld door:

Datum:

*

In dit voorbeeld is een beoordelingsschaal van 1 tot 5 gebruikt om het totaaloordeel aan te geven. Daarbij kan de volgende omschrijving dienen: 1 = onvoldoende 2 = te verbeteren op enkele punten 3 = voldoende om de functie uit te voeren 4 = functie wordt goed uitgevoerd 5 = resultaten gaan ver uit boven de functie Een totaalscore dient altijd te worden toegelicht.


A.1.4.6 - 15


Het is duidelijk dat het voor jonge medewerkers die zich nog volop ontwikkelen van belang is regelmatig rond deze zaken om de tafel te zitten met hun leidinggevende (meerdere keren per jaar). Voor oudere medewerkers kan de frequentie in goed overleg vaak lager gekozen worden (soms is zelfs minder dan eens per jaar voldoende).

ª.Æ

Belonen Salarissen zijn in de krappe arbeidsmarkt voor de AA-kantoren altijd een heikel punt. Te hoog belonen zet de resultaten onder druk en te laag belonen betekent mogelijk dat mensen naar de concurrent gaan. Voor veel kantoren is het lastig een goed referentiepunt te vinden, want de ene relatiebeheerder is de andere niet en binnen de brede MKB-markt zijn ook de klanten nog eens sterk verschillend. In dit gedeelte een aantal handvatten om de beloning op een goede manier aan te pakken. Voorkomen is beter dan genezen Belangrijk is ervoor te zorgen dat je medewerkers tevreden zijn en graag voor je werken (mits ze uiteraard aan de gestelde eisen voldoen). Zorg er daarom voor dat je regelmatig vraagt naar die tevredenheid en vraag daarbij ook door over de beloning. Onderzoek heeft uitgewezen dat in een plezierig werkklimaat beloning voor medewerkers minder belangrijk wordt (er zijn natuurlijk grenzen). Andersom kan een hoge beloning op de lange duur nooit onplezierige werkomstandigheden compenseren. Werken met een factor ^ uurtarief en productiviteit als vertrekpunt Een goede manier om het inkomen van medewerkers op een redelijke manier te bepalen is het koppelen van het bruto-

A.1.4.6 - 16



maandsalaris aan uurtarief en productiviteit. Veel kantoren in de AA-praktijk doen dit al jaren met succes. Een factor geeft dan de relatie aan tussen het tarief van een medewerker en diens inkomen. Groot voordeel hiervan is dat er een directe relatie tussen individuele omzet en inkomen gelegd wordt. Het toepassen van een factor werkt als volgt. In de regel wordt het brutomaandsalaris bepaald door het uurtarief te nemen, deze te delen door de factor en dan het resultaat 6 " te doen. Deze factor is uiteraard mede afhankelijk van de productiviteit van een medewerker. Bij een hoge productiviteit kan een relatief lage factor gehanteerd worden, zonder dat de gewenste marge in het gedrang komt. Meestal wordt een factor gehanteerd die ligt tussen Æ en . Vuistregel daarbij kan zijn dat de salarissen ongeveer ª% van de omzet zijn. Bij het toepassen van factoren is het wel van belang goed een aantal zaken in de gaten te houden. Zo moet uiteraard gecorrigeerd worden voor eventuele beloningen als een dertiende maand of een vaste bonus. Het geheel moet vooraf goed doorgerekend worden op het totaal van de personele kosten (bijvoorbeeld bonussen, leaseauto en bijdrage in het pensioen). Uiteraard zijn er ook beperkingen aan deze wijze van belonen. Een goede accountant medewerker die veel nieuwe klanten binnenbrengt en relatief veel tijd kwijt is aan netwerken zal in de regel wat minder declarabele uren hebben dan zijn hardwerkende collega die minder commercieel is. In dat geval kan het verstandig zijn om ook de commercie«le uren naar redelijkheid mee te wegen. Verder is het belangrijk om de factor als richtlijn te nemen bij de formulering van het salarisbeleid en het loongebouw en niet als individuele maatstaf. Als aan het eind van het jaar sprake is van een hoger aantal declarabele uren zal dit in de vorm van een bonus worden uitgekeerd en niet in een hoger salaris.


A.1.4.6 - 17


Overige vormen van beloning Binnen de AA-praktijk komen alle mogelijke vormen van beloning voor die bij andere bedrijven ook aan de orde zijn: de leaseauto, het pensioen (al dan niet premievrij), bijdrage in ziektekosten, onkostenvergoeding, bonussen enz. Hierover zijn geen algemene richtlijnen te geven. Het kader is in de regel het totaal aan personele kosten dat voor het kantoor redelijk en acceptabel is. Ook accountants- en fiscale kantoren ontkomen niet aan de vraag of het specifiek belonen van individuele prestaties geen goede prikkel voor medewerkers is. Hiervoor geldt dat een zeer sterke prestatiegerichte individuele beloning (bijvoorbeeld in de vorm van een bonus) de samenwerking sterk onder druk kan zetten. Tegelijkertijd is de bonus wel een goed middel om tot uitdrukking te brengen dat een medewerker veel voor het kantoor betekent. In het algemeen worden resultaatafhankelijke beloningen vooral voor de hogere niveaus toegepast. Verder dient bedacht te worden dat vooral in de accountantspraktijk resultaat-afhankelijk belonen het effect kan hebben dat men doorschiet in te commercieel gedrag. In elk geval is zeer belangrijk bij toekenning van bijzondere beloningen duidelijk uit te leggen waarop deze is gebaseerd. Wat wil een accountant? Over het algemeen krijgt het inkomen van accountants en fiscalisten meer aandacht dan het eigenlijk verdient. De meeste professionals willen gewoon een goed salaris, maar vooral een goede balans tussen werk en prive¤ en niet te veel druk op het behalen van targets. Een belangrijke reden voor accountants om het vak te verlaten is toch vooral de urendruk en het zelf onvoldoende kunnen bepalen van eigen prioriteiten. Kantoren die op dat terrein met creatieve oplossingen komen hebben een grote voorsprong in het boeien en binden van mensen.

A.1.4.6 - 18



Werken in deeltijd De geldende opvatting binnen de accountantskantoren is nog altijd dat een accountant vierentwintig uur per dag en zeven dagen in de week voor zijn klant moet klaarstaan. Inmiddels is de praktijk duidelijk anders. In toenemende mate en vooral bij kantoren die ook commercieel succesvol zijn breekt het inzicht door dat de moderne medewerker zich graag inzet voor zijn klanten, maar ook tijd en energie wil steken in een sociaal leven en vrije tijd. Klanten begrijpen dat intussen wel. Die worden vaak met dezelfde problematiek geconfronteerd. Modern HRM-beleid biedt daarom ook de mogelijkheid voor medewerkers om in deeltijd te werken. Trouwens, hier ligt zelfs een wettelijke verplichting.

^

^

^

^

Tegelijkertijd moet onderkend worden dat ook deeltijders vaak klem komen te zitten en niet optimaal kunnen functioneren, omdat zij er meerdere verantwoordelijkheden op nahouden. Als kantoor loop je dan tegen inflexibiliteit aan en beperkte inzet op de momenten dat er een sprintje getrokken moet worden. Het is dan aan te bevelen op dit terrein ook flankerende maatregelen te nemen. Enkele suggesties: Sommige deeltijders hebben problemen met goed tijdmanagement. Het kan dan nuttig zijn om dit aan de orde te brengen en ze in de gelegenheid te stellen op dit terrein een training te volgen. Sommige deeltijders nemen ^ in het totaal bezien ^ te veel hooi op hun vork. Als werkgever kan en moet je dit stevig aan de orde stellen. Dit geldt ook voor prive¤situaties die deeltijders slecht geregeld hebben of waarin ze zichzelf overbelasten. Veel gaat er mis in communicatie. Toezeggingen aan klanten doen terwijl je weet dat de desbetreffende medewerker op bepaalde dagen niet beschikbaar is, is niet handig en leidt tot ergernis. Ook medewerkers kunnen hier hun bijdrage in leveren door duidelijk te maken waar hun grenzen liggen. Soms kan technologie een en ander faciliteren. Als men ook thuis kan werken geeft dit een aantal extra mogelijkheden (voorwaarde is dan wel weer goed tijdmanagement).


A.1.4.6 - 19


Van belang is ten slotte ook goed te communiceren waarvoor deeltijders verantwoordelijk zijn. Het afspreken van heldere doelen (zie ‘beoordelen’) kan veel onredelijke verwachtingen verhelderen.

Ontwikkeling van medewerkers en kantoor De uitdaging voor het AA-kantoor op HRM-terrein is voor een belangrijk deel ook gericht te werken aan de ontwikkeling van medewerkers. De mensen die voor de accountancy en fiscale praktijk kiezen zijn immers over het algemeen mensen met een goede basisopleiding die zich verder willen ontwikkelen. Ook vanuit het oogpunt van ondernemerschap is het van belang hier goed aandacht aan te besteden. Niet alleen de medewerker blijft hierdoor vitaal en scherp, maar ook het kantoor als totaal wordt effectiever en efficie«nter naar klanten. Bovendien wordt op die manier een goede basis gelegd om allerlei externe ontwikkelingen op het terrein van weten regelgeving gemakkelijker te volgen. Ten slotte is het ontwikkelen van medewerkers ook in het persoonlijk belang en welbevinden van de leiding van een kantoor. Maar al te vaak komt het voor dat de eigenaar of kantoordirecteur alles wat maar een beetje ingewikkeld is zelf moet doen, zowel vakmatig als in het relatiebeheer. Het investeren in eigen mensen betekent ook dat verantwoordelijkheden op een lager niveau kunnen komen te liggen met alle voordelen van dien. Vandaar dat we in dit afsluitend hoofdstuk extra aandacht geven aan de ontwikkeling van medewerkers binnen het kantoor. Daarbij zijn twee opmerkingen vooraf te maken. In de eerste plaats is het niet zo dat gerichte ontwikkeling van medewerkers veel tijd behoeft te kosten. In sommige kantoren wordt wel veel tijd aan medewerkers besteed, maar is geen sprake van gerichte ontwikkeling, terwijl binnen andere kantoren op een goed efficie«nte manier deze ontwikkeling gestuurd wordt. In de tweede plaats verdient het de voorkeur om de verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling steeds bij de mede-

A.1.4.6 - 20



werker zelf te leggen. Het kantoor formuleert de eisen en de wenselijkheden, biedt zonodig de faciliteiten, maar de medewerker zelf zal steeds het initiatief moeten hebben in de eigen ontwikkeling.

."

Individuele ontwikkeling De ontwikkeling van een professional binnen een kantoor verloopt in de regel langs drie lijnen: ^ Vakinhoudelijke ontwikkeling, inclusief de beroepsopleiding; ^ Ontwikkeling van communicatieve vaardigheden, inclusief adviesvaardigheden; ^ Ontwikkeling van commercie«le vaardigheden. De ontwikkeling van deze vaardigheden loopt parallel, maar tegelijkertijd volgen ze op elkaar. Los van deze professionele ontwikkeling is er ook de ontwikkeling naar het leidinggeven. Uiteraard liggen hier geen heel scherpe grenzen en is de overgang erg bepaald door de desbetreffende medewerker. Daarbij geldt ook dat niet elke medewerker dezelfde affiniteiten heeft. Op commercieel terrein zijn bijvoorbeeld voor sommige medewerkers de grenzen al snel bereikt. Enerzijds is het dus van belang goed aan te sluiten bij de persoonlijke belangstelling van de medewerker, anderzijds is het wel goed om op de genoemde terreinen de eisen niet te gemakkelijk los te laten. In de eerste jaren van de loopbaan ligt de nadruk op de inhoud van het werk en het ontwikkelen van vakinhoudelijke vaardigheden. Ook als leidinggevende leg je daar de nadruk op: de kwaliteit van het werk, een goede analyse van problemen, branchekennis opdoen en vooral veel inhoudelijk leren. Aandachtspunten zijn dan ook een flinke afwisseling in de inhoud van het werk en in de typen klanten die bediend worden. Vooral de AA-praktijk leent zich hier goed voor. In deze periode mag ^ uitzonderingen daargelaten ^ ook best veel nadruk liggen op een stevige inzet en gewoon veel doen. In het contact met de medewerker staat in deze fase de overdracht van kennis centraal, gefaciliteerd door externe en interne op-


A.1.4.6 - 21


leidingen. Gegeven de complexiteit van het vak zijn afgestudeerde professionals in de accountancy en de fiscaliteit over het algemeen na vijf jaar vakvolwassen. Na enkele jaren verschuift het accent van de inhoud naar het relationele deel van het werk. Als deze fase te vroeg wordt ingezet cree«ert men accountants die zeer klantgericht zijn, maar te vaak hun vak niet voldoende beheersen. Als deze fase te laat wordt ingezet lopen mensen vast, gaat de uitdaging uit het werk of slapen ze in. In de regel zijn leidinggevenden in de accountancy te bang om mensen in deze fase veel zelfstandigheid te geven, terwijl het leren van relationele vaardigheden toch vooral in de praktijk plaats moet vinden. Facilitering kan plaatsvinden door goede interne of externe coaching en het aanbieden van trainingen op het terrein van communicatieve vaardigheden en adviesvaardigheden. Deze fase is vooral het steunen en vertrouwen schenken van belang. De professional kan dan een eigen communicatieve stijl ontwikkelen. Tenslotte is het van belang dat een medewerker ook commercie«le vaardigheden ontwikkelt. Dit is de fase dat hij zich (mede) verantwoordelijk gaat voelen voor de continu|« teit en eventuele uitbouw van het kantoor. Het is van belang in deze fase die verantwoordelijkheid te benadrukken en daarbij goed aan te sluiten bij het type commercialiteit dat het beste past bij de medewerker. Niet iedereen is tenslotte een geboren netwerker of klantenmaker. Soms is het al voldoende dat de medewerker zich realiseert dat hij het kantoor vertegenwoordigt en via het klantencontact zijn praktijk langzaam uitbouwt. In deze fase is het vooral van belang haalbare doelen te formuleren en vooral de inspanningen te waarderen. Veel commercieel gedrag leidt ten slotte pas op langere termijn tot resultaat. Medewerkers kunnen hierdoor ontmoedigd raken. Vooral het stimuleren van het gedrag en niet onmiddellijk afrekenen op resultaten is hier van belang. In deze fase kan een commercie«le training, mits aansluitend bij de praktijk, ondersteunend zijn. Ook de ontwikkeling naar de rol van leidinggevende vraagt gerichte aandacht. Al vrij snel kan een medewerker ingezet wor-

A.1.4.6 - 22



den in de overdracht van kennis. Vervolgens mag van de medewerker ook gevraagd worden om assistenten aan te sturen op gedrag en relationele vaardigheden. Belangrijk is de rol van leidinggevende goed te benadrukken. Vaak komt het binnen kantoren voor dat leidinggevende assistenten of relatiebeheerders onvoldoende duidelijkheid hebben over wat ervan hen verwacht wordt in het aansturen van assistenten. Helderheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden kunnen hierbij helpen. Het leren delegeren is zeker een belangrijk aandachtspunt binnen het kantoor. Te vaak komt het voor dat eenvoudige werkzaamheden op een te hoog niveau worden uitgevoerd, met alle gevolgen van dien.

.Æ

Kantoorontwikkeling Op het terrein van Human Recources Management zijn de beste resultaten te bereiken als het gehele kantoor zich in dezelfde richting ontwikkelt. Vaak bepaalt de cultuur, gedragen door medewerkers en kantoorleiding, uiteindelijk het totaalresultaat van het kantoor. Sommige kantoren excelleren door proactief en initiatiefrijk gedrag, sommige door hoge kwaliteit, sommige door sterke groei enz. Maatregelen op het terrein van Human Resources kunnen daarom het best ook kantoorbreed ingezet worden. Een dergelijke kantoorbrede ontwikkeling wordt gebaseerd op een goede strategische orie«ntatie. Welke klanten hebben wij en willen wij hebben; hoe ontwikkelt de markt zich; wat zijn de ontwikkelingen in regelgeving; welke kwaliteiten hebben wij in huis; moeten we fiscale expertise aantrekken; hoeveel weten onze mensen eigenlijk van onze klanten; is dat meer dan alleen de jaarcijfers; enz. Op basis van die strategische orie«ntatie worden dan de instrumenten op HRM-terrein ingezet: werving en selectie, training en coaching, beoordeling en beloning. In overzicht:


A.1.4.6 - 23


Werving

A.1.4.6 - 24

Selectie

Competenties

Strategische oriëntatie

Aantrekken

Ontwikkelen

Opleiding Training Coaching Beoordelen

Organiseren

Functieindeling


A.".ª.å Human Resource Management in de AA-praktijk

Recommend Documents