HUBUNGAN ANTARA ADVERSITY QUOTIENT, PERSEPSI TERHADAP KOMPENSASI DAN KINERJA KARYAWAN PT BANK PERKREDITAN RAKYAT (BPR) MITRA DI BALI SKRIPSI

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

HUBUNGAN ANTARA ADVERSITY QUOTIENT, PERSEPSI TERHADAP KOMPENSASI DAN KINERJA KARYAWAN PT BANK PERKREDITAN RAKYAT (BPR) MITRA DI BALI

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi

Disusun Oleh :

Disusun oleh: I Gusti Agung Istri Hardwintasari 129114172

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2017




HALAMAN PERSEMBAHAN

Terimakasih saya ucapkan kepada Ida Sang Hyang Widhi Wasa, atas segala perlindungan, kekuatan, kelancaran, dan kegigihan yang tiada hentinya diberikan kepada saya selama menyelesaikan penelitian ini.

Dengan perasaan yang penuh dengan rasa bersyukur, saya persembahkan Skripsi ini kepada : Ibu dan Ajik yang selalu memberi saya semangat, membantu saya, mendengarkan keluh kesah saya, menenangkan saya saat menangis dan terus mendoakan saya selama pengerjaan skripsi. Untuk kakak dan kedua adik saya yang selalu memotivasi dan membangkitkan semangat saya ketika saya sedang putus asa.

Tidak lupa juga, kepada orang-orang yang selalu mendorong saya untuk cepat lulus.

I just wanna say, I did it guys. iv



HUBUNGAN ANTARA ADVERSITY QUOTIENT, PERSEPSI TERHADAP KOMPENSASI DAN KINERJA KARYAWAN PT BANK PERKREDITAN RAKYAT (BPR) MITRA DI BALI

I Gusti Agung Istri Hardwintasari ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk melihat hubungan antara adversity quotient dengan persepsi terhadap kompensasi dan kinerja karyawan. Hipotesis yang diajukan adalah ada hubungan positid antara adversity quotient dengan kinerja, dan ada hubungan positif antara persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja. Jenis penelitian ini adalah kuantitatif dengan metode korelasional. Subjek dalam penelitian ini berjumlah 76 karyawan PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitra di Bali yang telah menyelesaikan masa kerja 12 bulan. Data adversity quotient dan persepsi terhadap kompensasi diperoleh dari skala penelitian. Sedangkan penilaian kinerja karyawan diperoleh dari data dokumen PT BPR Mitra. Reliabilitas skala adversity quotient dan persepsi terhadap kompensasi diuji menggunakan teknik Alpha dari Cronbach. Skala adversity quotient memiliki koefisien Alpha sebesar 0.903 dan skala persepsi terhadap kompensasi memiliki koefien Alpha sebesar 0.918. Berdasarkan hasil uji normalitas, data persepsi terhadap kompensasi termasuk dalam distribusi normal. Namun, data adversity quotient tidak termasuk dalam distribusi normal. Hasil uji linearitas menunjukkan bahwa adversity quotient dan persepsi terhadap kompensasi memiliki hubungan yang linear dengan kinerja. Analisis data adversity quotient dengan kinerja dilakukan dengan menggunakan uji korelasi Spearman Rho. Sedangkan data persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja dianalisi menggunakan uji korelasi product-moment dari Pearson. Hasil korelasi antara adversity quotient dengan kinerja sebesar 0.266 dengan p = 0.010 (p < 0.05), yang berarti bahwa terdapat hubungan positif dan signifikan antara adversity quotient dengan kinerja. Selain itu, hasil korelasi antara persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja sebesar 0.258 dengan p = 0.012 (p < 0.05), yang berarti bahwa terdapat hubungan positif dan signifikan antara persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja. Kata kunci: adversity quotient, persepsi terhadap kompensasi, kinerja, karyawan bank

vi


CORRELATION BETWEEN ADVERSITY QUOTIENT, PERCEPTION OF COMPENSATION AND EMPLOYEE PERFORMANCE IN PT BANK PERKREDITAN RAKYAT (BPR) MITRA BALI I Gusti Agung Istri Hardwintasari ABSTRACT This research was aimed to study the correlation between adversity quotient with the perception of compensation and employee performance. The hypothesis that proposed, had a positive correlation between adversity quotient and performance, and there was a positive correlation between the perception of compensation and performance. This is a quantitative research with a correlation method. The subjects in this research were 76 employees of PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitra in Bali which have been worked for at least 12 months. Adversity quotient and perceptions of compensation data obtained from the research scale. While the performance appraisal data obtained from PT BPR Mitra’s document. Adversity quotient scale reliability and perception of compensation was tested using the Alpha Cronbach method. The adversity quotient scale had 0.903 of Alpha coefficient and the compensation perception scale had 0.918 of Alpha coefficient. Based on the results of the normality test, perception of compensation data and performance data were included as normal. However, adversity quotient data is not included as normal. The results of linearity test show that adversity quotient and the perception of compensation had a linear correlation with performance. Adversity quotient and performance data was analyzed using Spearman Rho’s correlation test. Meanwhile, the perception of the compensation to performance data was analyzed using the correlation test of Pearson’s productmoment. The correlation between adversity quotient and performance is 0.266 with p = 0.010 (p <0.05), which means there was a positive and significant correlation between adversity quotient and performance. In addition, the results of the correlation between the perception of compensation and performance was 0.258 with p = 0.012 (p <0.05), which means there was a positive and significant correlation between the perception of compensation and performance.

Keyword : adversity quotient, perception of compensation, performance, bank employees

vii



KATA PENGANTAR

Saya panjatkan puji dan syukur kepada Ida Sang Hyang Widhi Wasa yang selalu menyertai dan menuntun saya selama proses penyelesaian skripsi ini sehinga dapat berjalan baik, meskipun saya harus melalui banyak kesulitan dan rintangan. Selain itu, kelancaran dalam menyusun skripsi ini tidak terlepas dari peran dan dukungan dari banyak pihak yang telah membantu saya dalam mengahadapi kesulitan dan rintangan yang ada. Oleh sebab itu, saya ingin mengucapkan terimakasih saya kepada : 1. Bapak Dr. Tarsisius Priyo Widiyanto, M.Si., selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. 2. Bapak P. Eddy Suhartanto, M.Si., selaku Kepala Program Studi Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. 3. Bapak Drs. Hadrianus Wahyudi, M.Si., selaku Dosen Pembimbing Akademik saya yang selalu memberi semangat untuk menyelesaikan skripsi saya. 4. Mbak P. Henrietta P.D.A.D.S., M.A. selaku Dosen Pembimbing Skripsi. Terimakasih untuk Mbak Etta yang selalu meluangkan waktunya untuk membimbing, mengarahkan, memberikan masukan, dan memberi semangat kepada saya dalam menghadapi kesulitan ataupun rintangan selama menyelesaikan skripsi ini. Terimakasi sudah membantu saya untuk yakin akan penelitian ini dan dengan teliti memeriksa pekerjaan saya. Terimakasih banyak Mbak Etta. 5. PT Bank Perkreditan Rakyat Mitra di Bali, terimakasih atas ijin dan bantuannya selama saya mengambil data penelitian. 6. Ajik dan Ibu, yang tidak pernah berhenti mendoakan saya dan selalu berusaha membantu saya. Terimakasih untuk Ibu yang sudah menenangkan saya ketika saya menangis dan putus asa saat menghadapi rintangan dari penelitian ini. Terimakasih untuk Ajik yang selalu mengejar saya untuk segera lulus sehingga saya termotivasi untuk menyelesaikan penelitian ini, dan terimakasih juga sudah bersedia mengantar dan menemani saya mengambil data penelitian ix


di lima BPR yang jaraknya tidak dekat. Terimakasih juga atas semangat, dukungan, dan pelukan hangat yang selalu kalian berikan. Saya sangat bersyukur memiliki kalian. 7. Angga Harsawan, Gung Mas Hartriansari dan Gung Mas Harsaniansari, terimakasih untuk kalian karena memberi saya semangat, mengingatkan saya ketika saya malas mengerjakan skripsi, dan mengajak saya hangout saat saya sedang jenuh dengan skripsi saya. Terimakasih atas dukungan, bantuan, dan kasih sayang yang selalu kalian berikan. Aku sayang kalian, saudarasaudaraku! 8. Cabe-cabean yaitu Pacul, Maktar, Najirah, Bincik, Mitha, Seprina, Anggie, Ithak, Olive, Nonon. Terimakasih sudah berjuang sama-sama dari semester 1 sampai sekarang, dari pendiam sampai tidak tahu malu. Terimakasih juga untuk keseruan, tawa canda, bantuan dan dukungan yang kalian selalu berikan kepada saya. Love you, sahabat-sahabatku :* 9. Nanda Putra, terimakasih sudah menjadi partner berjuang, bertengkar, dan ngebolang sehingga saya tidak merasa sedih atau sepi ketika bosan mengerjakan skripsi. Terimakasih juga atas semangat, dukungan dan bantuan yang selalu diberikan. 10. Teman-teman bimbingan, Ingga, Kak Lia, Kak Awang, Gede, Kak Ayik, Beni, Pamela, Kak Adri. Terimakasih sudah menjadi teman selama menunggu bimbingan, depan sekre akan sepi tanpa kalian. Sukses untuk kalian semua! 11. Teman-teman Keluarga Mahasiswa Hindu Dharma (KMHD) Swastika Taruna, terimakasih sudah menjadi keluarga pertama saya di Jogja. 12. Pras, Bayu, Komang, Ken, dan semua teman-teman psikologi angkatan 2012, terimakasih untuk kenangan dan pengalaman yang tak terlupakannya. Saya bersyukur bisa menjadi bagian dari kalian semua. Terimakasih juga untuk Zelda sudah menjadi partner mengerjakan skripsi sekaligus menjadi mentor yang mengajarkan saya SPSS selama menyelesaikan skripsi. Sukses terus yaa kalian semua!

x



DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL ...................................................................................... i HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING .............................. ii HALAMAN PENGESAHAN ........................................................................ iii HALAMAN PERSEMBAHAN ..................................................................... iv HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ................................... v ABSTRAK ..................................................................................................... vi ABSTRACT ..................................................................................................... vii HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH................... viii KATA PENGANTAR .................................................................................... ix DAFTAR ISI .................................................................................................. xii DAFTAR TABEL .......................................................................................... xvi DAFTAR BAGAN ......................................................................................... xvii DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xviii BAB I. PENDAHULUAN ............................................................................. 1 A. Latar Belakang ................................................................................. 1 B. Rumusan Masalah ............................................................................ 10 C. Tujuan Penelitian ............................................................................. 10 D. Manfaat Penelitian ........................................................................... 10 1. Manfaat Teoritis ........................................................................... 10 2. Manfaat Praktis ............................................................................ 10 xii


BAB II. LANDASAN TEORI ....................................................................... 12 A. Kinerja.............................................................................................. 12 1. Definisi Kinerja ............................................................................ 12 2. Aspek-aspek Kinerja .................................................................... 13 3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ................................. 16 4. Metode Penilaian Kinerja ............................................................ 18 B. Adversity Quotient ........................................................................... 23 1. Definisi Adversity Quotient ......................................................... 23 2. Dimensi Adversity Quotient ........................................................ 24 3. Dampak Adversity Quotient ........................................................ 27 C. Persepsi terhadap Kompensasi ......................................................... 31 1. Definisi Persepsi terhadap Kompensasi ....................................... 31 2. Aspek-aspek Persepsi ................................................................... 33 3. Jenis Kompensasi ......................................................................... 33 4. Dampak Persepsi terhadap Kompensasi ....................................... 35 D. Hubungan antara Adversity Quotient dengan Persepsi terhadap Kompensasi dan Kinerja Karyawan PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitra di Bali .......................................................................... 36 E. Skema Penelitian .............................................................................. 40 F. Hipotesis Penelitian .......................................................................... 41 BAB III. METODE PENELITIAN ................................................................ 42 A. Jenis Penelitian................................................................................. 42 B. Identifikasi Variabel Penelitian........................................................ 42 xiii


C. Definisi Operasional ........................................................................ 43 1. Kinerja Karyawan ........................................................................ 43 2. Adversity Quotient ....................................................................... 44 3. Persepsi terhadap Kompensasi ..................................................... 45 D. Subjek Penelitian ............................................................................. 46 E. Metode Pengumpulan Data .............................................................. 46 1. Penilaian Kinerja Karyawan ......................................................... 46 2. Skala Adversity Quotient.............................................................. 47 3. Skala Persepsi terhadap Kompensasi ........................................... 49 F. Validitas dan Reliabilitas Skala ....................................................... 50 1. Validitas ........................................................................................ 50 2. Seleksi Aitem ................................................................................ 51 3. Reliabilitas .................................................................................... 54 G. Metode Analisis Data ...................................................................... 55 1. Uji Asumsi ................................................................................... 55 a. Uji Normalitas......................................................................... 55 b. Uji Linearitas .......................................................................... 55 2. Uji Hipotesis ................................................................................ 56 BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .............................. 57 A. Orientasi Kancah Penelitian ............................................................. 57 B. Pelaksanaan Penelitian ..................................................................... 58 1. Perijinan Penelitian ....................................................................... 58 2. Pelaksanaan Penelitian ................................................................. 58 xiv


C. Deskripsi Subjek .............................................................................. 59 D. Deskripsi Data Penelitian ................................................................. 60 E. Hasil Analisis Data .......................................................................... 60 1. Uji Asumsi ................................................................................... 61 a. Uji Normalitas......................................................................... 61 b. Uji Linearitas .......................................................................... 63 2. Uji Hipotesis ................................................................................ 64 F. Sumbangan Efektif (R2) ................................................................... 66 G. Kategorisasi ..................................................................................... 67 H. Pembahasan ..................................................................................... 69 BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................ 74 A. Kesimpulan ...................................................................................... 74 B. Saran ................................................................................................ 74 1. Untuk Subjek Penelitian ............................................................... 74 2. Untuk PT BPR Mitra .................................................................... 75 3. Untuk Peneliti Selanjutnya ........................................................... 75 DAFTAR PUSTAKA..................................................................................... 76 LAMPIRAN ................................................................................................... 82

xv


DAFTAR TABEL

Tabel 1. Distribusi Aitem Penilaian Kinerja Karyawan ................................. 47 Tabel 2. Distribusi Aitem Skala Adversity Quotient...................................... 49 Tabel 3. Distribusi Aitem Skala Persepsi terhadap Kompensasi ................... 50 Tabel 4. Sebaran Aitem Skala Adversity Quotient ........................................ 53 Tabel 5. Sebaran Aitem Skala Persepsi terhadap Kompensasi ...................... 53 Tabel 6. Deskripsi Subjek............................................................................... 60 Tabel 7. Deskripsi Data Penelitian ................................................................. 61 Tabel 8. Hasil Uji Normalitas ......................................................................... 62 Tabel 9. Test for Linearity Kinerja*Adversity Quotient ................................ 63 Tabel 10. Test for Linearity Kinerja*Persepsi terhadap Kompensasi. ........... 64 Tabel 11. Korelasi Adversity Quotient dengan Kinerja ................................. 65 Tabel 12. Korelasi Persepsi terhadap Kompensasi dengan Kinerja............... 66 Tabel 13. Norma Kategorisasi ....................................................................... 67 Tabel 14. Kategorisasi Skor Adversity Quotient .................................... …….68 Tabel 15. Frekuensi Subjek dan Presentase Adversity Quotient ............ …….68 Tabel 16. Kategorisasi Skor Persepsi terhadap Kompensasi .................. …….68 Tabel 17. Frekuensi Subjek dan Presentase Persepsi terhadap Kompensasi ................................................................................................................ …….69

xvi


DAFTAR BAGAN

Bagan 1. Hubungan Antar Variabel ............................................................... 40

xvii


DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Skala Adversity Quotient ........................................................... 83 Lampiran 2. Skala Persepsi terhadap Kompensasi ......................................... 88 Lampiran 3. Hasil Seleksi Aitem Skala Adversity Quotient .......................... 92 Lampiran 4. Hasil Seleksi Aitem Skala Persepsi terhadap Kompensasi ........ 94 Lampiran 5. Reliabilitas Skala Penelitian ..................................................... 95 Lampiran 6. Hasil Uji t antara Mean Empiris dengan Mean Teoritis ............ 96 Lampiran 7. Hasil Uji Normalitas .................................................................. 98 Lampiran 8. Hasil Uji Linearitas .................................................................... 99 Lampiran 9. Hasil Uji Hipotesis ..................................................................... 101

xviii


BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Pada jaman krisis keuangan global seperti sekarang, perbankan merupakan motor penggerak ekonomi. Fungsi utama perbankan Indonesia adalah sebagai penghimpun dan penyalur dana masyarakat serta bertujuan untuk menunjang pelaksanaan pembangunan nasional dalam rangka meningkatkan pemerataan pembangunan dan hasil-hasilnya, pertumbuhan ekonomi dan stabilitas nasional, kearah peningkatan taraf hidup rakyat banyak (Ikhtisar Perbankan, 2016). Deputi Komisioner Pengawas Perbankan III, Irwan Lubis dalam siaran pers yang diterima di Jakarta, Jumat (28/8/2015) mengungkapkan bahwa industri perbankan pada Juni 2015 masih tumbuh. Hal ini sesuai dengan data Statistik Perbankan Indonesia (SPI), perkembangan perbankan di Indonesia sejak Mei 2015 hingga Agustus 2015 meningkat. Pada Mei 2015 jumlah perbankan di Indonesia sebanyak 2.274, dan pada bulan Agustus 2015 menjadi 147.318 (Statistik Perbankan, 2016). Data SPI juga menunjukkan secara spesifik jumlah Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di Indonesia pada bulan Agustus 2015 sebanyak 5.036. Pulau Bali menduduki peringkat 4 dengan jumlah BPR sebanyak 296 (Statistik Perbankan, 2016). Senada dengan data SPI, Otoritas Jasa Keuangan (OJK) mencatat aset perbankan di Pulau Bali selama 2015 melonjak hampir

1

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2

9,5 persen dari aset sebelumnya. Dari total aset tersebut, bank umum memiliki kontribusi terbesar, yakni sebesar hampir 89 persen dan BPR 11,03 persen. Data tersebut menunjukkan bank umum lebih mendominasi dibanding BPR. Hal ini yang menyebabkan sulitnya bersaing di level regional (2015, Kinerja Perbankan di Bali Tumbuh Positif, 2016). Pertumbuhan perbankan ini diikuti dengan pertumbuhan koperasi khususnya pada Provinsi Bali. Menurut Badan Pusat Statistik, jumlah koperasi di Bali pada tahun 2006 hingga 2014 meningkat. Tercatat jumlah koperasi tahun 2006 sebanyak 2.579, dan pada tahun 2014 sebanyak 4.401 (Jumlah Koperasi Aktif Menurut Provinsi 2006-2015, 2016). Jumlah bank umum yang mendominasi dan pertumbuhan koperasi di Provinsi Bali menciptakan persaingan pada level regional semakin sulit. Hal ini menuntut BPR, seperti PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitra, untuk mampu berkompetisi. PT BPR Mitra merupakan lembaga yang bergerak di bidang keuangan dengan melaksanakan kegiatan usaha antara lain, menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk deposito berjangka, tabungan dan memberikan kredit bagi pengusaha kecil atau masyarakat pedesaan dalam rangka pemberdayaan dan peningkatan perekonomian pedesaan. PT BPR Mitra menerapkan strategi untuk selalu dapat berkompetisi dengan cara memperkuat sumber daya manusia yang dimiliki (Sudarmanto, 2009). Karyawan sebagai sumber daya manusia menjadi faktor utama yang perlu diberi perhatian lebih dalam usaha persaingan ini.


Pada umumnya, bank swasta maupun bank negeri membutuhkan karyawan yang mampu menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Terlebih, saat ini perusahaan dihadapkan pada tantangan kompetisi yang tinggi, era kompetisi pasar global, kemajuan teknologi informasi, maupun tuntutan pelanggan atau pengguna jasa layanan yang semakin kritis (Sudarmanto, 2009). Dengan tantangan seperti ini, pada tahun 2016 OJK mengungkapkan bahwa bank umum memiliki modal yang cukup (CAR) karena ditopang oleh kinerja karyawannya yang sangat baik (Perbankan Masih Jauh dari Krisis, 2016). Selain itu, data OJK juga menunjukkan bahwa kinerja BPR di Bali meningkat sebesar 18,78% dari tahun sebelumnya (Presentase Kinerja BPR Bali Naik Dua Digit, 2016). Kinerja karyawan yang meningkat pada bank umum dan BPR di Bali ini, berbanding terbalik dengan kinerja karyawan PT BPR Mitra. Kinerja karyawan selama tiga tahun terakhir (2014-2016) mengalami penurunan yang terlihat dari laporan laba tahunan. Pada bagian kredit, karyawan menganalisa pemberian kredit secara kurang tajam terutama dalam menggali informasi nasabah yang berkaitan dengan kemampuan nasabah untuk mengembalikan kreditnya. Karyawan juga kurang memantau hambatan yang dialami nasabah dalam membayar kreditnya. Hal ini menjadi penyebab terjadinya kredit macet yang akhirnya mempengaruhi hasil tahunan bank (H, komunikasi pribadi, 23 Maret, 2016). Selain itu, pada bagian marketing karyawan kurang kreatif menciptakan produk-produk baru yang dibutuhkan nasabah. Hal ini membuat


tidak meningkatnya jumlah nasabah sehingga hasil tahunan bankpun tidak berkembang (H, komunikasi pribadi, 16 Februari, 2016). Kesuksesan suatu perusahaan tergantung pada baik buruknya kinerja karyawan (Olivia, 2014). Banyak organisasi yang berhasil atau efektif karena ditopang oleh kinerja sumber daya manusianya. Sebaliknya, tidak sedikit organisasi yang gagal karena faktor kinerja sumber daya manusia (Sudarmanto, 2009). Kinerja dapat disebut sebagai prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2007). Selain itu, kinerja juga dapat disebut sebagai sesuatu yang organisasi minta untuk dilakukan oleh seseorang karyawan (Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, & Sager, 1993: Kanfer, 1990: Roe, 1999, dalam Sonnentag, 2002). Colquitt, LePine, dan Wesson (2011, dalam Suwondo & Sutanto, 2015) menambahkan bahwa kinerja karyawan merupakan serangkaian perilaku karyawan yang memberi kontribusi, baik secara positif maupun negatif terhadap penyelesaian tujuan organisasi. Oleh sebab itu penting untuk melihat kinerja karyawan dalam organisasi. Kinerja

karyawan

tidak

terlepas

dari

faktor-faktor

yang

mempengaruhinya, baik faktor internal maupun faktor eksternal seseorang (Timple, dalam Mangkunegara, 2007). Timple (1992, dalam Riyadi, 2011) mengungkapkan bahwa faktor internal merupakan faktor yang dihubungkan


dengan sifat-sifat seseorang. Simamora (dalam Mangkunegara, 2007) menambahkan bahwa kemampuan sebagai salah satu faktor individual. Dalam kamus psikologi (Reber & Reber, 2010) arti kemampuan atau ability adalah kualitas, kekuatan, keahlian, kesanggupan, yang memampukan seseorang melakukan pekerjaan tertentu di waktu tertentu. Faktor kemampuan ini tidak dimiliki oleh setiap karyawan PT BPR Mitra dalam melakukan pekerjaannya. Saat menemukan kesulitan, karyawan cenderung mudah menyerah, misalnya terdapat masalah terkait sistem komputer. Karyawan tidak menghadapi kesulitan itu, melainkan menghubungi direksi atau atasan untuk meminta bantuan menangani kesulitan tersebut. Karyawan terlihat tidak memiliki usaha atau kemampuan untuk memecahkan kesulitannya itu sendiri (H, komunikasi pribadi, 24 Agustus, 2015). Kemampuan karyawan untuk mampu bertahan menghadapi kesulitan dan mengatasinya ini disebut sebagai daya juang (adversity quotient) (Stoltz, 2007). Pada dunia kerja, daya juang (adversity quotient) mendasari semua segi kesuksesan dan meramalkan siapa yang akan mampu mengatasi kesulitan serta mempunyai prestasi melebihi harapan kinerja (Stoltz, 2007). Stoltz mengajukan konsep ini sebagai suatu konsep yang mampu memberikan gambaran mengenai ketangguhan seorang individu dalam menghadapi kegagalan dan kemampuan individu tersebut untuk merubah suatu kegagalan atau hambatan menjadi peluang untuk memperoleh peningkatan dalam hidupnya. Namun, fakta yang ditemukan adalah karyawan PT BPR Mitra cenderung mudah menyerah saat menghadapi kesulitan.


Stoltz (2007) mengatakan bahwa daya juang (adversity quotient) ini dapat meramalkan kinerja seseorang. Dalam penelitian Stoltz (2007) di berbagai perusahaan, menemukan bahwa ketidakberdayaan yang telah dipelajari itu mengurangi kinerja, produktivitas, motivasi, energi, kemauan untuk belajar, perbaikan diri, keberanian mengambil resiko, kreativitas, kesehatan, vitalitas, keuletan, dan ketekunan. Stoltz mendemonstrasikan bahwa mereka yang memiliki adversity quotient lebih tinggi, menikmati serangkaian manfaat termasuk kinerja, produktivitas, kreativitas, kesehatan, ketekunan, daya tahan, dan vitalitas yang lebih besar daripada orang lain yang memiliki adversity quotient rendah. Penjelasan Stoltz mengenai adversity quotient dapat meramalkan kinerja didukung dengan penelitian yang sudah dilakukan sebelumnya oleh Utami dan Dewanto (2013). Hasil penelitian mengungkapkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan adversity quotient terhadap kinerja perawat dalam pendokumentasian standar asuhan keperawatan di RSUD “Ngudi Waluyo” Wingi. Selain itu, Sukardewi, Dantes, & Natajaya (2013) dalam penelitiannya juga menemukan bahwa terdapat kontribusi yang signifikan adversity quotient terhadap kinerja Guru SMA Negeri di Kota Amlapura. Meski demikian, ada pula penelitian lain yang menemukan bahwa adversity quotient tidak memiliki hubungan dengan kinerja, yang memiliki koefisien korelasi sebesar -0,020 dan p > 0,05 (Zuhri, 2004). Responden dalam penelitian ini adalah agen asuransi pada suatu perusahaan asuransi di


Surabaya. Perbedaan hasil penelitian ini menjadi alasan peneliti melakukan penelitian kembali dengan variabel yang sama. Perbedaan hasil penelitian sebelumnya menunjukkan faktor internal yang mempengaruhi kinerja karyawan. Selain faktor internal, Timple (1992, dalam Riyadi, 2011) menjelaskan bahwa kinerja karyawan dapat juga dipengaruhi

oleh

faktor

eksternal

yang

berasal

dari

lingkungan,

kepemimpinan, tindakan-tindakan rekan kerja, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial. Handoko (2001) menyebutkan sistem upah atau kompensasi merupakan hal penting bagi karyawan dan individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka diantara karyawan sendiri, keluarga dan masyarakat. Kompensasi juga sebagai sumber penghasilan bagi mereka yang sangat berpengaruh dalam menentukan standar kehidupan serta hasil kerja karyawan (Mangkunegara, 2013). Kadarisman (2014) menjelaskan bahwa upah atau kompensasi adalah apa yang seorang karyawan terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Kompensasi diberikan instansi kepada karyawan sebagai bentuk penghargaan dan sebagai bentuk penunjang kesejahteraan hidup karyawan. Hasibuan (dalam Riyadi 2011) mengartikan kompensasi sebagai semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi langsung terdiri dari gaji pokok dan penghasilan tidak tetap, sedangkan kompensasi tidak langsung berupa tunjangan-tunjangan (Mathis & Jackson, 2006).


PT BPR Mitra menerapkan sistem balas jasa berupa, gaji pokok, isentif, bonus, dan tunjangan

(Mitra, 2012). Jika bank mencapai target

tahunan dalam bentuk laba, maka karyawan akan mendapat bonus yang juga dapat memacu karyawan terus berjuang dalam menghadapi tantangan pekerjaan. Perusahaan yang dalam pemberian kompensasinya semakin baik, akan mendorong karyawan bekerja semakin produktif (Kadarisman, 2014). Siagian (2008, dalam Nurtjahjanti, 2010) juga mengungkapkan bahwa perancangan sistem kompensasi merupakan salah satu elemen yang dapat meningkatkan kepuasan karyawan. Dengan kata lain suatu sistem imbalan yang baik adalah sistem yang mampu menjamin kepuasan para karyawan yang pada gilirannya memungkinkan perusahaan memperoleh, memelihara, dan mempekerjakan sejumlah orang dengan berbagai sikap dan perilaku positif, serta karyawan yang bekerja produktif bagi kepentingan perusahaan. Karyawan dalam mempersepsikan kompensasi yang diberikan perusahaan berbeda-beda. Hal ini dikarenakan persepsi itu bersifat individual (Davidoff,

1981;

Roger,

1965,

dalam

Walgito,

2005).

Persepsi

mengemukakan perasaan, kemampuan berpikir, pengalaman-pengalaman individu yang tidak sama. Dengan demikian dalam mempersepsi suatu stimulus, hasil persepsi mungkin akan berbeda antara individu satu dengan individu lain. Persepsi juga disebut sebagai tanggapan seseorang tentang suatu objek yang sangat menentukan perilaku terhadap objek yang dilihat (Khairani, 2013).


Perbedaan persepsi mengenai kompensasi dapat terjadi karena kebutuhan yang layak antara karyawan yang satu dengan karyawan lain tidak sama. Beberapa karyawan merasa kompensasi yang diterima sudah sesuai dengan hasil yang sudah diberikan kepada perusahaan, namun ada juga karyawan yang merasa kompensasi yang diterima tidak sesuai. Ada karyawan merasa kesejahteraan hidupnya terjamin dengan kompensasi yang diberikan, tetapi ada juga yang tidak merasakannya (Kadarisman, 2014). Hal ini sesuai dengan hasil wawancara dengan karyawan PT BPR Mitra. Karyawan merasa bahwa kompensasi yang diterima belum cukup untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari, terutama bagi karyawan yang sudah berkeluarga (D, komunikasi pribadi, 18 Januari, 2017). Namun, ada juga karyawan yang merasa puas dengan kompensasi yang diterima, karena sudah bisa memenuhi kebutuhannya setiap hari (I, komunikasi pribadi, 18 Januari 2017). Persepsi karyawan memainkan peran penting dalam berbagai perilaku di tempat kerja (Moorhead & Griffin, 2013). Dengan demikian, perbedaan persepsi terhadap kompensasi ini menjadi hal penting untuk diteliti karena menentukan perilaku karyawan. Terlebih lagi, penelitian sebelumnya mengungkapkan bahwa persepsi akan gaji mempunyai arah pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan (Sutanto & Patty, 2014). Penelitian ini dilakukan pada 50 orang karyawan PT Amita Bara Sejahtera. Namun, penelitian yang lain dengan jumlah subjek 38 guru, menemukan bahwa tidak ada hubungan antara persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja guru (Mu'allifah, 2014). Perbedaan ini yang mendasari peneliti melakukan


penelitian kembali untuk mencari tahu hubungan persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja pada subjek yang berbeda.

B. Rumusan Masalah Dalam penelitian ini, rumusan masalahnya adalah apakah ada hubungan antara daya juang (adversity quotient) dengan persepsi terhadap kompensasi dan kinerja.

C. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara daya juang (adversity quotient) dengan persepsi terhadap kompensasi dan kinerja.

D. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut : 1. Manfaat teoritis Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan wawasan dan informasi dalam bidang Psikologi Industri dan Organisasi yang berkaitan dengan kompensasi, daya juang (adversity quotient) dan kinerja. 2. Manfaat praktis a. Bagi perusahaan Penelitian yang telah dilakukan diharapkan dapat menginformasikan perusahaan terkait daya juang yang dimiliki karyawan dalam bekerja


dan persepsi karyawan terkait kompensasi yang diberikan. Selain itu, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi pertimbangan bagi perusahaan dalam melakukan evaluasi berkaitan dengan kinerja. b. Bagi karyawan Hasil penelitian ini diharapkan dapat menginformasikan karyawan terkait daya juang dalam bekerja di PT Bank Perkreditan Rakyat Mitra dan persepsinya terhadap kompensasi. Hal ini penting dilakukan agar karyawan dapat mengevaluasi dirinya dalam bekerja.


BAB II LANDASAN TEORI

A. Kinerja 1. Definisi Kinerja Mathis

dan

Jackson

(2006)

menyatakan

bahwa

kinerja

memperhitungkan pencapaian karyawan. Lebih lanjut, Gomes (1995, dalam Mangkunegara, 2007) menambahkan bahwa kinerja juga merupakan output, efisiensi serta efektivitas yang sering dihubungkan dengan produktivitas. Senada dengan Mathis dan Jackson (2006), dan Gomes (1995), Hasibuan (2006, dalam Riyadi, 2011) menyebutkan kinerja secara lebih jelas yaitu suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Wirawan (2009) menambahkan bahwa kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Senada dengan Wirawan (2009), Mangkunegara (2013) menjelaskan kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja juga dapat disebut sebagai sesuatu yang organisasi minta untuk dilakukan oleh seseorang karyawan dan dilakukan dengan baik 12


(Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, & Sager, 1993: Kanfer, 1990: Roe, 1999, dalam Sonnentag, 2002). Pendapat ini ditambahkan oleh Mathis dan Jackson (2006) yang menyatakan bahwa kinerja sebagai perilaku berfokus pada perilaku tertentu yang mendukung keberhasilan kerja. Colquitt, LePine, dan Wesson (2011, dalam Suwondo & Sutanto, 2015) mengartikan kinerja karyawan sebagai serangkaian perilaku karyawan yang memberi kontribusi, baik secara positif maupun negatif terhadap penyelesaian tujuan organisasi. Senada dengan Colquitt, LePine, dan Wesson (2011), Rich, Lepine, dan Crawford (2010) mendefinisikan kinerja sebagai kumpulan nilai untuk organisasi dari serangkaian perilaku seorang karyawan yang memberi kontribusi, baik secara langsung dan tidak langsung ke tujuan organisasi. Berdasarkan beberapa pengertian kinerja yang telah diuraikan tersebut, dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja dan perilaku seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya dalam waktu tertentu, yang berkontribusi secara langsung maupun tidak langsung terhadap penyelesaian tujuan organisasi.

2. Aspek-aspek Kinerja Rich, Lepine, dan Crawford (2010) menyebutkan kinerja memiliki dua aspek yaitu task performance dan organizational citizenship behavior. Task permormance ini meliputi kegiatan yang secara langsung terlibat dalam pemenuhan tugas pekerjaan inti, atau kegiatan yang secara langsung


mendukung pencapaian tugas yang terlibat dalam teknis inti organisasi (Borman & Motowidlo, 1993, dalam Rich, Lepine & Crawford (2010). Selanjutnya, organizational citizenship behavior ini meliputi perilaku bukan task performance yang muncul dan berkontribusi secara tidak langsung terhadap organisasi, seperti menolong, sikap sportif, berhati nurani, dan melakukan kebaikan dengan memikirkan kepentingan umum (Motowidlo, Borman, & Schmit, 1997; Organ, 1988, dalam Rich, Lepine & Crawford (2010). Perilaku ini mengembangkan psikologis dan lingkungan sosial yang kondusif di organisasi. Secara lebih spesifik, Mangkunegara (2007) mengklasifikasikan aspek kinerja menjadi dua, yaitu aspek kuantitatif dan aspek kualitatif. Aspek kuantitatif meliputi: proses kerja dan kondisi pekerjaan, waktu yang dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaan, jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan serta jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja. Sedangkan, aspek kualitatif terdiri dari : ketepatan kerja dan kualitas pelayanan, tingkat kemampuan dalam bekerja, kemampuan menganalisis data atau informasi dan kemampuan mengevaluasi keluhan konsumen. Gomes (2003) menambahkan bahwa penilaian kinerja didasarkan pada 3 tipe kriteria yaitu penilaian kinerja berdasarkan hasil, perilaku, dan judgment. Penilaian kinerja berdasarkan hasil (result-based performance appraisal/evaluation) ini merumuskan kinerja berdasarkan pencapaian tujuan organisasi, atau mengukur hasil-hasil akhir. Berbeda dengan


penilaian kinerja berdasarkan hasil, penilaian kinerja berdasarkan perilaku (behavior-based performance appraisal/evaluation) ini mengukur sarana pencapaian sasaran, dan bukannya hasil akhir. Sedangkan, penilaian kinerja berdasarkan judgment menilai dan atau mengevaluasi kinerja berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik, antara lain : a. Quantity of work, mengacu pada jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan. b. Quality of work, mengacu pada kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya. c. Job knowledge, yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya. d. Creativeness, yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan

yang

timbul. e. Cooperation, yaitu kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain (sesama anggota organisasi). f. Dependability, yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja. g. Initiative, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya. h. Personal qualities, yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan, dan integritas pribadi.


Dengan demikian, dapat disimpulkan aspek-aspek kinerja adalah task performance, organizational citizenship behavior, aspek kuantitatif (quantity of work), aspek kualitatif (quality of work), job knowledge, creativeness, cooperation, dependability, initiative, dan personal qualities.

3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja Menurut Timple (1992, dalam Riyadi, 2011) terdapat dua faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal merupakan faktor yang berhubungan dengan sifat-sifat

seseorang

atau

faktor

individual.

Simamora

(dalam

Mangkunegara, 2007) menambahkan bahwa kemampuan merupakan salah satu faktor individual. Sedangkan, faktor eksternal merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yang berasal dari lingkungan, kepemimpinan,

tindakan-tindakan

rekan

kerja,

jenis

latihan

dan

pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial. Senada dengan Timple, Zeitz (dalam Baron & Byrne, 1994) mengungkapkan bahwa kinerja dipengaruhi oleh faktor personal dan faktor organisasional. Faktor personal memiliki makna yang sama dengan faktor individual yang diungkapkan oleh Timple, yaitu terdiri dari ciri kepribadian, status pekerjaan, senioritas, masa kerja, keterampilan yang berkaitan dengan bidang pekerjaan, semangat kerja, dan kepuasan hidup. Kemudian, faktor organisasional senada dengan faktor eksternal yang


diungkapkan Timple, meliputi sistem balas jasa, kualitas pengawasan, beban kerja, nilai dan minat, serta kondisi fisik dari lingkungan kerja. Simamora (dalam Mangkunegara, 2007) menambahkan bahwa kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, antara lain : faktor individual, faktor psikologis, dan faktor organisasi. Faktor individual ini terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar belakang, dan demografi. Kemudian, faktor psikologis terdiri dari persepsi, attitude, personality, pembelajaran, dan motivasi. Sedangkan, faktor organisasi terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur, dan job design. Berbeda dengan Timple, Zeitz dan Simamora, Mathis dan Jackson (2006) menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja secara lebih spesifik yaitu, kemampuan individu, usaha yang dicurahkan, dan dukungan organisasi. Kemampuan individu dan usaha yang dicurahkan dapat digolongkan ke dalam faktor internal. Sedangkan, dukungan organisasi dapat digolongkan sebagai faktor eksternal. Berdasarkan beberapa pendapat mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, dapat disimpulkan bahwa faktor internal yang mempengaruhi kinerja adalah kemampuan, ciri kepribadian, latar belakang, demografi, keahlian, keterampilan yang berkaitan dengan bidang pekerjaan, semangat kerja, status pekerjaan, senioritas, masa kerja, kepuasan hidup dan

usaha

yang

dicurahkan.

Sedangkan

faktor

eksternal

yang

mempengaruhi kinerja adalah dukungan organisasi, sistem balas jasa, beban kerja, nilai dan minat, sumber daya, kepemimpinan, jenis latihan dan


pengawasan, tindakan-tindakan rekan kerja atau lingkungan sosial, kondisi fisik dari lingkungan kerja, struktur, dan job design.

4. Metode Penilaian Kinerja Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan (Simamora, 2004). Lebih lanjut, Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright (2010) menjelaskan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu proses dalam organisasi yang menemukan informasi tentang seberapa baik seorang karyawan

melakukan pekerjaannya.

DeNisi dan Pritchard (2006)

menambahkan bahwa penilaian kinerja adalah proses evaluasi dalam organisasi yang dilakukan sekali atau dua kali setahun dengan menggunakan dimensi kinerja atau kriteria kinerja karyawan. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah suatu proses evaluasi dalam organisasi yang dilakukan sekali atau dua kali setahun dengan menggunakan dimensi kinerja atau kriteria kinerja karyawan untuk mengetahui seberapa baik karyawan melakukan pekerjaannya. Penilaian kinerja karyawan dapat dilakukan oleh manajer, rekan kerja atau rekan sebaya, bawahan, pelanggan, maupun diri sendiri (Mathis & Jackson, 2006). Simamora (2004) menambahkan bahwa penilaian kinerja akan lebih akurat dan bermanfaat manakala evaluasinya berasal dari penilai-penilai yang dekat dengan orang yang sedang dinilai.


Riggio (2008) mengklasifikasikan metode penilaian kinerja menjadi dua kategori, yaitu comparative methods dan individual methods. Comparative methods adalah metode penilaian kinerja yang melibatkan perbandingan kinerja satu karyawan dengan karyawan lainnya. Metode ini terdiri dari tiga metode yaitu, rankings, paired comparisons, dan forced distribution. Selanjutnya, Selanjutnya, individual methods melibatkan karyawan dalam mengevaluasi dirinya sendiri antara lain, graphic rating scale,

Behaviorally

Anchored

Rating

Scales

(BARS),

Behavioral

Observation Scales (BOS), checklist, dan narratives. Mathis dan Jackson (2006) menyebutkan bahwa penilaian kinerja terdiri dari empat kelompok yaitu, metode penilaian kategori, metode komparatif, metode naratif, serta metode perilaku dan tujuan. Metode penilaian kategori adalah penilaian yang dilakukan oleh seorang manajer dengan menandai tingkat kinerja karyawan pada formulir khusus yang dibagi ke dalam kategori kinerja antara lain, graphic rating scales, dan checklist. Metode penilaian kategori ini senada dengan individual methods miliki Riggio (2008). Selanjutnya, metode komparatif memerlukan penilai untuk membandingkan secara langsung kinerja karyawan mereka terhadap satu sama lain. Metode ini terdiri dari, ranking dan forced distribution (Mathis & Jackson, 2006). Metode ini termasuk ke dalam comparative methods miliki Riggio (2008). Kemudian, metode naratif yaitu metode yang menguraikan tindakan karyawan dan juga dapat mengindikasikan penilaian aktual antara lain, metode kejadian penting, esai, dan tinjauan


lapangan (Mathis & Jackson, 2006). Metode naratif ini senada dengan narrative pada individual methods milik Riggio (2008). Lebih lanjut, Mathis dan Jackson (2006) juga menyebutkan metode perilaku dan tujuan. Metode perilaku ini menilai perilaku karyawan bukan karakteristik lain dari karyawan.

Beberapa

pendekatan

penilaian

perilaku

antara

lain,

Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), Behavioral Observation Scales (BOS), dan Behavioral Expectation Scales (BES). Terakhir, metode penilaian berdasarkan tujuan (Management By Objectives – MBO). Metode ini menjabarkan tujuan organisasi ke dalam sasaran karyawan. Berikut penjelasan mengenai metode penilaian kinerja (Riggio, 2008 dan Mathis & Jackson, 2006): a. Graphic Rating Scale (Skala Penilaian Grafis) Graphic Rating Scale memungkinkan penilai untuk menandai kinerja karyawan pada rangkaian kesatuan. Metode penilaian kinerja ini dilakukan dengan menggunakan skala berdasarkan aspek pekerjaan, untuk menilai karyawan dengan rentang nilai yang sudah ditetapkan. b. Checklist Checklist adalah alat penilaian kinerja yang menggunakan daftar pernyataan mengenai kinerja yang disusun berdasarkan job analysis. Lalu, penilai mencentang satu per satu pernyataan yang paling representatif dari karakteristik serta kinerja karyawan.


c. Rankings (Penentuan Peringkat) Metode ini mengurutkan kinerja semua karyawan dari yang tertinggi sampai yang terendah (Riggio, 2008, Mathis & Jackson, 2006). d. Forced Distribution (Distribusi Paksa) Forced distribution adalah teknik untuk mendistribusikan penilaian yang dapat dihasilkan dengan metode apapun (Mathis & Jackson, 2006). Metode penilaian kinerja ini dilakukan dengan cara menentukan urutan kategori mulai dari kinerja yang paling baik hingga paling buruk dengan membatasi

jumlah

karyawan

pada

setiap

kategori.

Kemudian,

mendistribusikan setiap karyawan ke salah satu kategori (Riggio, 2008). e. Paired Comparisons Metode penilaian kinerja ini dilakukan dengan cara penilai membandingkan seorang karyawan dengan karyawan lain di dalam kelompok, kemudian penilai memutuskan karyawan mana yang memiliki kinerja lebih baik. f. Metode kejadian penting Dalam metode ini, penilai menyimpan catatan tertulis mengenai tindakan dalam kinerja karyawan baik yang menguntungkan maupun yang merugikan selama periode penilaian. g. Esai atau Narratives Esai atau metode penilaian “bentuk bebas”, mengharuskan penilai untuk menuliskan esai pendek meliputi contoh spesifik yang tidak terbatas mengenai kinerja karyawan selama periode penilaian.


h. Tinjauan Lapangan Dalam metode ini, peninjau dari luar berperan sebagai rekanan aktif dalam proses penilaian dengan melakukan wawancara terhadap para manajer mengenai kinerja setiap karyawan, kemudian menghimpun catatan dari setiap wawancara menjadi penilaian untuk setiap karyawan. Kemudian penilaian tersebut ditinjau ulang oleh supervisor untuk perubahan yang diperlukan. i. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) Metode penilaian kinerja ini dilakukan dengan membandingkan apa yang dilakukan karyawan terhadap kemungkinan perilaku yang ditunjukkan pada suatu pekerjaan. j. Behavioral Observation Scales (BOS) Metode

penilaian

kinerja

ini

mengharuskan

penilai

untuk

menghitung seberapa sering kata kunci perilaku kerja muncul selama karyawan diobservasi. k. Behavioral Expectation Scales (BES) Metode penilaian ini dilakukan dengan mengurutkan perilaku dalam satu rangkaian untuk mendefinisikan kinerja yang menonjol, rata-rata, dan tidak dapat diterima. l. Management By Objectives (MBO) Dalam metode penilaian ini, setiap manajer menentukan tujuan kinerja yang telah disepakati oleh karyawan untuk dicapai dalam waktu tertentu.


Dapat disimpulkan metode penilaian kinerja antara lain: graphic rating scale, checklist, rankings, forced distribution, paired comparisons, metode kejadian penting, esai atau narratives, tinjauan lapangan, Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS), Behavioral Observation Scales (BOS), Behavioral Expectation Scales (BES), dan Management By Objectives (MBO).

B. Adversity Quotient 1. Definisi Adversity Quotient Miller dan Katerberg (2001, dalam Shen, 2014) mengemukakan bahwa adversity adalah jenis kemalangan atau kecemasan, kesulitan dalam hidup, penyakit, krisis keuangan, dll. Quotient adalah gambaran yang diperoleh dengan pengukuran. Ketika individu menghadapi kesulitan dan ada kesenjangan antara hasil dan harapan, maka akan ada reaksi psikologis. Dengan demikian, adversity quotient terdiri dari gambaran-gambaran reaksi psikologis individu saat menghadapi kesulitan (Miller & Katerberg, 2001, dalam Shen, 2014). Shen (2014) mendefinisikan adversity quotient sebagai sikap dan kemampuan untuk menangani sumber stress. Stoltz (1997, dalam Matore, Khairani, & Razak, 2015) menambahkan bahwa adversity quotient merupakan kemampuan individu untuk menghadapi dan mengatasi tantangan, masalah atau kesulitan dan mengubahnya menjadi kesempatan untuk prestasi yang lebih besar. Senada dengan pendapat Shen (2014) dan


Stoltz (1997),

Parvathy dan Praseeda (2014) mengartikan adversity

quotient sebagai kemampuan individu untuk menangani kesulitan dalam hidupnya. Menurut Venkatesh dan Shivaranjani (2015), adversity quotient merupakan kemampuan seseorang untuk menangani dan menang dalam menghadapi kesulitan. Lebih lanjut, Song dan Woo (2015) menambahkan bahwa adversity quotient juga merupakan kemampuan seseorang untuk bertahan dan mengatasi kesulitan yang dialami. Senada dengan Song dan Woo (2015), Tian dan Fan (2014) menjelaskan adversity quotient sebagai kemampuan individu mengatasi kesulitan dan seberapa baik individu dapat merespon kesulitan tersebut. Berdasarkan beberapa definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa adversity quotient adalah kemampuan individu untuk bertahan, menangani, dan menang dalam menghadapi kesulitan pada hidupnya, serta seberapa baik individu merespon kesulitan tersebut.

2. Dimensi Adversity Quotient Stoltz (2007) menyatakan bahwa adversity quotient terdiri atas empat dimensi CO 2 RE: a. C (Control atau Kendali) Control atau kendali, dimensi ini berkaitan dengan seberapa kendali yang dirasakan individu pada sebuah peristiwa yang menimbulkan kesulitan. Kendali mempengaruhi cara individu merespon dan


menangani kesulitan. Individu yang memiliki control tinggi akan merasakan kendali yang lebih besar atas peristiwa-peristiwa dalam hidup mereka dibandingkan individu dengan control yang lebih rendah. Rasa kendali

yang

besar

akan

membuat

individu

kebal

terhadap

ketidakberdayaan dan terdorong melakukan pendakian. Namun, individu dengan control yang rendah akan cenderung berhenti dan berkemah. b. O 2 (Origin and Ownership atau Asal usul dan Pengakuan) Origin atau asal usul, dimensi ini mempertanyakan bagaimana individu dapat menemukan asal dari suatu kesulitan. Dimensi ini berkaitan dengan rasa bersalah. Rasa bersalah memiliki dua fungsi penting, yang pertama yaitu membantu individu dalam belajar. Dengan menyalahkan diri sendiri, seseorang akan cenderung merenungkan, belajar, dan memperbaiki perilakunya. Fungsi kedua, rasa bersalah itu menuju pada penyesalan yang membantu individu untuk merefleksikan diri dan mempertimbangkan penyebab dari suatu kesalahan. Kadar rasa bersalah yang sewajarnya dapat menciptakan pembelajaran yang kritis dan memunculkan feedback yang dibutuhkan untuk melakukan perbaikan terus menerus. Semakin rendah skor origin, maka semakin besar kecenderungan individu untuk menyalahkan diri sendiri secara berlebihan. Sehingga, ia akan memandang dirinya sebagai satu-satunya penyebab atau asal-usul dari suatu kesulitan. Sebaliknya, semakin tinggi skor origin, maka semakin besar kecenderungan individu untuk menganggap sumber-sumber kesulitan itu berasal dari orang lain atau


dari luar. Individu ini juga cenderung menempatkan dirinya pada tempat yang sewajarnya. Ownership atau pengakuan, dimensi ini mempertanyakan sejauh mana individu mengakui kesalahannya atau bertanggung jawab atas kesulitan yang terjadi. Dimensi ini menekankan pada pentingnya meningkatkan rasa tanggung jawab sebagai salah satu cara memperluas kendali. Semakin tinggi ownership yang dimiliki individu, maka ia akan mengakui akibat-akibat dari suatu perbuatan, apapun penyebabnya. Sebaliknya, semakin rendah ownership dalam diri individu, maka semakin besar kemungkingan individu tersebut tidak mengakui akibatakibat dari suatu kesulitan. Dengan demikian, individu dengan ownership yang tinggi tidak akan menyalahkan orang lain sambil mengelakkan tanggung jawab. c. R (Reach atau Jangkauan) Reach atau jangkauan, dimensi ini mempertanyakan seberapa baik individu membatasi jangkauan dari suatu kesulitan dalam hidupnya. Semakin tinggi reach yang dimiliki individu, maka ia akan mampu membatasi jangkauan pengaruh dari suatu masalah. Dengan demikian, ia akan merasa lebih berdaya dan mengurangi perasaan kewalahan dalam menghadapi kesulitan. Sebaliknya, semakin rendah reach yang dimiliki individu, maka ia akan menganggap kesulitan yang dihadapi sebagai bencana dan membiarkannya meluas ke aspek-aspek lain kehidupannya sehingga menyerap kebahagiaan dan ketenangan pikirannya.


d. E (Endurance atau Daya Tahan) Endurance atau daya tahan, dimensi yang mempertanyakan lamanya kesulitan dan penyebab dari kesulitan itu akan berlangsung. Ketika menghadapi kesulitan, maka ia yakin bahwa kesulitan ini hanya bersifat sementara dan akan segera selesai sehingga ia mampu untuk bertahan dalam waktu yang lama dalam menghadapi kesulitan tersebut. Individu dengan endurance yang tinggi, akan menganggap kesulitan dan penyebab-penyebabnya

bersifat

sementara.

Anggapan

ini

akan

meningkatkan kemampuan individu untuk selamat dari tantangantantangan yang sangat besar. Sebaliknya, semakin rendah endurance yang dimiliki individu, maka ia akan memandang kesulitan dan penyebabnya sebagai peristiwa yang berlangsung lama bahkan dianggap sesuatu yang permanen. Dengan demikian, semakin besar kemungkinan individu tersebut untuk menyerah.

3. Dampak Adversity Quotient Stoltz (2007) mengungkapkan bahwa adversity quotient mendasari semua segi kesuksesan seseorang. Adversity quotient dapat meramalkan siapa yang mampu mengatasi kesulitan dan siapa yang akan hancur. Adversity quotient juga dapat meramalkan siapa yang akan menyerah dan siapa yang akan bertahan. Selain itu, adversity quotient dapat meramalkan siapa yang akan melampaui harapan-harapan atas kinerja dan potensi mereka serta siapa yang akan gagal. Kemudian, adversity quotient dapat


memprediksi ketahanan dan ketekunan seseorang dan dapat digunakan untuk meningkatkan efektivitas tim, relasi, keluarga, komunitas, budaya, masyarakat dan organisasi (Phoolka & Kaur, dalam Matore, Khairani, & Razak, 2015). Pada aspek kehidupan seseorang, adversity quotient dapat meramalkan kinerja, motivasi, pemberdayaan, kreativitas, produktivitas, pengetahuan, energi, pengharapan, kebahagiaan, kesehatan emosional, kesehatan jasmani, ketekunan, daya tahan, perbaikan diri, tingkah laku, umur panjang, dan respon terhadap perubahan (Stoltz, 2007). Senada dengan itu, para pemimpin di Mott’s menemukan bahwa adversity quotient mampu meramalkan bagaimana orang menanggapi perubahan (Stoltz, 2007). Sementara itu, Utami dan Dewanto (2013) menemukan bahwa adversity quotient memiliki pengaruh terhadap kinerja perawat yang menghadapi lingkungan rumah sakit yang terus berubah, serta mengatasi kesulitan, kemunduran fisik dan psikis. Penelitian ini menggunakan adversity quotient, motivasi kerja dan kinerja perawat sebagai variabel penelitian pada 76 responden. Stoltz (2007) mengemukakan bahwa individu yang memiliki adversity quotient lebih tinggi mendapatkan serangkaian manfaat termasuk kinerja, produktivitas, kreativitas, kesehatan, ketekunan, daya tahan dan vitalitas yang lebih besar daripada rekan-rekan mereka yang memiliki adversity quotient rendah. Pada perusahaan First Data Corporation di Amerika Serikat, adversity quotient dapat meramalkan siapa yang akan


mampu mengatasi kesulitan dan siapa yang akan hancur. Kemudian, di Deloitte

& Touche LLP menggunakan adversity quotient untuk

meramalkan siapa yang akan mempunyai prestasi melebihi harapan kinerja mereka dan siapa yang akan gagal. Adversity quotient digunakan untuk mengembangkan jajaran profesional yang mampu mengimbangi tuntutantuntutan klien mereka yang terus meningkat. Sementara itu, Shen (2014) menemukan bahwa adversity quotient berpengaruh signifikan terhadap job stress pada 566 responden. Responden dengan skor adversity quotient yang tinggi, akan membuat skor job stress yang rendah. Pada tahun 2014, Zahreni dan Malini melakukan penelitian tentang adversity quotient dengan menggunakan 155 orang wirausaha wanita yang menggeluti bisnis kuliner di Kota Medan sebagai sampel. Zahreni dan Malini menemukan bahwa adversity quotient memiliki hubungan yang positif dan signifikan terhadap kepuasan berwirausaha. Semakin tinggi tingkat adversity quotient wirausaha wanita, maka semakin tinggi pula tingkat kepuasan dalam beriwirausaha. Dengan demikian, adversity quotient memiliki peran sebagai modal sukses dalam berwirausaha dan juga memberi kepuasan. Penelitian lain yang dilakukan oleh Matore, Khairani, dan Razak (2015) menemukan peran adversity quotient dalam aspek pendidikan. Penelitian ini menggunakan 1.845 siswa politeknik di Malaysia, dengan menggunakan adversity quotient dan prestasi akademik sebagai variabel penelitian. Hasil penelitian menunjukkan bahwa adversity quotient yang


dimiliki oleh siswa tidak banyak

berpengaruh terhadap prestasi

akademiknya, tetapi berhubungan positif. Selain itu,

Bautista (2015)

menemukan bahwa adversity quotient berhubungan positif signifikan terhadap performansi mengajar di West Visayas State University-Lambunao Campus. Dengan begitu, semakin tinggi skor adversity quotient, maka semakin baik juga perfomansi mengajarnya. Penelitian ini menggunakan 30 anggota fakultas sebagai responden. Kemudian, penelitian lain yang dilakukan oleh Sukardewi, Dantes, dan Natajaya (2013) mengukur kontribusi adversity quotient terhadap kinerja guru SMA Negeri di Kota Amlapura. Responden yang digunakan sebanyak 97 orang guru dan penelitian ini menemukan bahwa adversity quotient berkontribusi signifikan terhadap kinerja guru. Meski demikian, penelitian yang dilakukan oleh Zuhri (2004) pada 30 orang agen asuransi pada suatu perusahaan asuransi di Surabaya. menemukan bahwa adversity quotient tidak memiliki hubungan dengan kinerja. Koefisien korelasi sebesar -0,020 dan p > 0,05. Pada aspek kehidupan, dapat disimpulkan bahwa adversity quotient berdampak pada daya tahan, ketekunan, motivasi, pengetahuan, energi, pengharapan,

kebahagiaan,

kesehatan,

kreativitas,

respon

terhadap

perubahan, dan perbaikan diri seseorang. Selanjutnya dalam dunia kerja, adversity quotient berdampak pada kinerja, produktivitas, job stress, serta dapat meningkatkan efektivitas tim dan organisasi. Dalam dunia pendidikan, adversity quotient berhubungan terhadap prestasi akademik,


performansi mengajar, dan berkontribusi terhadap kinerja guru. Meski demikian, sebuah penelitian menemukan bahwa adversity quotient tidak berhubungan dengan kinerja guru. Selain itu,

adversity quotient juga

berdampak pada hubungan sosial seseorang yaitu meningkatkan efektivitas relasi, masyarakat, komunitas, dan budaya.

C. Persepsi terhadap Kompensasi 1. Definisi Persepsi terhadap Kompensasi Menurut kamus psikologi (Reber & Reber, 2010) persepsi adalah proses-proses yang memberikan koherensi dan kesatuan bagi input indrawi. Persepsi ini menginterpretasi tentang apa yang diindrakan atau dirasakan (Santrock, 1995). Persepsi (perception) melibatkan kognisi tingkat tinggi dalam penginterpretasian terhadap informasi sensorik (Solso, Maclin, & Maclin, 2008). Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2005) menjelaskan bahwa persepsi adalah proses kognitif dimana seorang individu memilih, mengorganisasikan, dan memberikan arti kepada stimulus lingkungan. Persepsi juga disebut sebagai tanggapan seseorang tentang suatu objek yang sangat menentukan perilaku terhadap objek yang dilihat (Khairani, 2013). Dengan demikian, persepsi adalah proses kognitif dimana seorang individu memilih, mengorganisasikan, dan memberikan arti kepada apa yang diindrakan atau dirasakan tentang suatu objek yang menentukan perilaku terhadap objek tersebut.


Kompensasi merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi (Simamora, 2004). Handoko (2001) mengartikan kompensasi sebagai segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.

Lebih

lanjut, Dessler (2015) menyebutkan kompensasi ini meliputi semua bentuk bayaran yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari hubungan kerja mereka.

Hariandja

(2002)

menambahkan

dengan

mendefinisikan

kompensasi sebagai keseluruhan balas jasa yang diterima oleh pegawai sebagai akibat dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi, yang dapat berupa gaji, upah, bonus, insentif, dan tunjangan-tunjangan. Berdasarkan beberapa pengertian mengenai kompensasi, dapat disimpulkan kompensasi adalah balas jasa dari organisasi kepada karyawan atas kinerja yang diberikan, yang dapat berupa gaji, upah, bonus, insentif, dan tunjangan-tunjangan. Persepsi terhadap kompensasi adalah proses kognitif dimana karyawan memilih, mengorganisasikan, dan memberikan arti kepada apa yang diindrakan atau dirasakan tentang balas jasa dari organisasi berupa gaji, upah, bonus, insentif, dan tunjangan-tunjangan, atas kinerja yang karyawan berikan yang menentukan perilaku karyawan.


2. Aspek-aspek Persepsi Quinn (2009) dan Peter dan Olson (1999) menyebutkan aspek persepsi ada dua, antara lain : a. Aspek Kognitif (Cognition) Aspek ini mengacu pada tanggapan mental atau pemikiran seseorang. Aspek ini berfungsi untuk menginterpretasikan, memberikan makna, dan memahami aspek utama atas pengalaman pribadi seseorang sehingga terbentuklah persepsi. b. Aspek Afektif (Affect) Aspek ini mengacu pada respon perasaan seseorang. Perasasaan yang ada dalam diri seseorang melibatkan berbagai respon positif atau negative, yang nantinya akan menentukan persepsi yang dibentuk seseorang. Respon afektif terdiri dari, emosi, perasaan khusus, suasana hati, dan evaluasi.

3. Jenis Kompensasi Mathis dan Jackson (2006) mengklasifikasikan kompensasi menjadi dua, yaitu kompensasi langsung (direct compensation) dan kompensasi tidak langsung (indirect compensation). Kompensasi langsung (direct compensation) terdiri dari : a. Gaji Pokok Kompensasi dasar yang diterima oleh seorang karyawan, biasanya berupa upah (wage) atau gaji (salary). Upah merupakan imbalan kerja


yang dihitung secara langsung berdasarkan jumlah waktu kerja. Kemudian, gaji adalah imbalan kerja yang besarnya tetap untuk setiap periode tanpa menghiraukan jumlah jam kerja. b. Penghasilan tidak tetap Kompensasi yang dihubungkan secara langsung dengan kinerja individual, tim, atau organisasional berupa bonus, insentif, atau opsi saham. Selanjutnya, kompensasi tidak langsung (indirect compensation) yaitu karyawan menerima nilai nyata dari penghargaan tersebut tanpa menerima uang tunai yang sebenarnya, berupa tunjangan. Tunjangan (benefit) adalah sebuah penghargaan tidak langsung yang diberikan untuk karyawan atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaan organisasional, tanpa menghiraukan kinerja. Tunjangan dapat berupa asuransi kesehatan, cuti berbayar, dana pensiun dan lain-lain. Senada dengan Mathis dan Jackson (2006), Simamora (2004) menyebutkan jenis-jenis kompensasi meliputi, upah atau gaji, insentif, tunjangan dan fasilitas. Upah atau gaji dan isentif dapat digolongkan ke dalam direct compensation milik Mathis dan Jackson (2006). Selanjutnya, tunjangan dan fasilitas dapat digolongkan indirect compensation (Mathis & Jackson, 2006). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kompensasi dapat diklasifikasikan menjadi dua jenis yaitu direct compensation dan indirect compensation. Direct compensation meliputi gaji atau upah, bonus,


insentif, atau opsi saham. Selanjutnya, indirect compensation meliputi tunjangan, fasilitas, asuransi kesehatan, cuti berbayar, dana pensiun dan lain-lain.

4. Dampak Persepsi terhadap Kompensasi Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka di antara para karyawan itu sendiri, keluarga, dan masyarakat. Oleh karena itu, bila para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, maka kinerja, motivasi, dan kepuasan kerja mereka bisa turun secara drastis (Handoko, 2001). Selain itu, kompensasi dapat mendorong jenis perilaku atau kinerja, karena apa yang dihargai cenderung berulang. Perilaku ini meliputi kinerja, umur panjang, kehadiran loyalitas, kontribusi terhadap “angka akhir”, tanggung jawab, dan kepatuhan (Moorhead & Griffin, 2013). Sutanto dan Patty (2014) dalam penelitiannya menemukan bahwa persepsi akan gaji mempunyai arah pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini dilakukan pada 50 orang karyawan PT Amita Bara Sejahtera. Akan tetapi, penelitian yang lain dengan jumlah subjek 38 guru, menemukan bahwa tidak ada hubungan antara persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja guru (Mu'allifah, 2014). Pada tahun 2012, Marwanto dan Kartinah menemukan bahwa kompensasi dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja pada 75 karyawan


Perusahaan Daerah Air Minum Tirtamarta Yogyakarta. Kemudian, Widyatmini dan Hakim (2008) juga menemukan bahwa kepemimpinan, kompetensi, dan kompensasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Responden dalam penelitian ini berjumlah 95 orang pegawai Dinas Kesehatan Kota Depok. Berdasarkan penelitian-penelitian yang telah diuraikan tersebut, dapat disimpulkan bahwa persepsi terhadap kompensasi dapat berdampak pada kinerja, motivasi, kepuasan kerja, dan semangat kerja. Meski demikian, penelitian yang dilakukan oleh Mu’allifah (2014) menemukan bahwa persepsi terhadap kompensasi tidak berhubungan dengan kinerja.

D. Hubungan antara Adversity Quotient, Persepsi terhadap Kompensasi dan Kinerja Karyawan PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitra di Bali Saat ini perusahaan dihadapkan pada tantangan kompetisi yang tinggi, era kompetisi pasar global, kemajuan teknologi informasi, maupun tuntutan pelanggan atau pengguna jasa layanan yang semakin kritis (Sudarmanto, 2009). Dengan demikian, perusahaan membutuhkan individu yang memiliki kemampuan untuk menghadapi dan mengatasi tantangan, masalah atau kesulitan dan mengubahnya menjadi kesempatan untuk prestasi yang lebih besar (Stoltz, 1997, dalam Matore, Khairani, & Razak, 2015). Kemampuan ini disebut sebagai adversity quotient. Menurut Stoltz (2007), individu dengan adversity quotient yang tinggi akan mampu menghadapi, mengatasi dan bertahan dalam kesulitan.


Lebih lanjut, individu akan menanggapi kesulitan dengan rasa advertunity (kesulitan

dianggap

sebagai

peluang),

merangkul

perubahan,

dan

memanfaatkan potensi yang dimiliki untuk bergerak maju dan ke atas. Selain itu, individu juga mampu belajar dari kesalahan dan memperbaiki diri. Individu dengan adversity quotient yang tinggi di suatu perusahaan akan mampu menyelesaikan beban kerja yang diberikan (Samsualam, 2008, dalam Utami & Dewanto, 2013), aktif memecahkan masalah (Emmy Werner, 1993, dalam Ng, 2013), serta dapat mengambil hikmah dari pengalaman buruk yang dialami saat bekerja (Utami & Dewanto, 2013). Saidah dan Aulia (2014) menambahkan bahwa individu dengan adversity quotient yang tinggi akan mampu mewujudkan sasaran-sasaran kerja yang sudah ditetapkan. Hal ini diperkuat oleh penelitian yang dilakukan oleh Utami dan Dewanto (2013), yang menemukan bahwa adversity quotient berpengaruh terhadap kinerja perawat. Selain itu, Sukardewi, Dantes, dan Natajaya (2013) juga menemukan bahwa adversity quotient berkontribusi signifikan terhadap kinerja guru. Adversity quotient sebagai kemampuan individu, merupakan faktor internal

yang

mempengaruhi

kinerja

seseorang

(Simamora,

dalam

Mangkunegara, 2007). Tidak hanya kemampuan, ciri kepribadian, latar belakang, demografi, keahlian, keterampilan yang berkaitan dengan bidang pekerjaan, semangat kerja, status pekerjaan, senioritas, masa kerja, dan kepuasan hidup juga termasuk ke dalam faktor internal yang mempengaruhi kinerja. Kinerja dapat didefinisikan sebagai hasil kerja dan perilaku seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan


kepadanya dalam waktu tertentu serta berkontribusi terhadap penyelesaian tujuan organisasi. Stoltz (2007) mengungkapkan bahwa kinerja seseorang dapat diramalkan melalui adversity quotient yang dimilikinya. Disamping itu, Moorhead dan Griffin (2013) menyebutkan kompensasi juga dapat mendorong kinerja seseorang. Semakin baik perusahaan dalam pemberian kompensasinya, maka hal tersebut akan mendorong karyawan bekerja semakin baik (Kadarisman, 2014). Kompensasi merupakan keseluruhan balas jasa yang diterima oleh pegawai sebagai akibat dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi, yang dapat berupa gaji, upah, bonus, insentif, dan tunjangan-tunjangan (Hariandja, 2002). Dengan demikian, kompensasi sebagai bentuk balas jasa perusahaan merupakan bagian dari faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja karyawan (Timple, 1992, dalam Riyadi, 2011). Karyawan dalam mempersepsikan kompensasi yang diberikan perusahaan berbeda-beda. Hal ini dikarenakan persepsi itu bersifat individual (Davidoff,

1981;

Roger,

1965,

dalam

Walgito,

2005).

Persepsi

mengemukakan perasaan, kemampuan berpikir, pengalaman-pengalaman individu yang tidak sama. Dengan begitu dalam mempersepsi suatu stimulus, hasil persepsi mungkin akan berbeda antara individu satu dengan individu lain. Karyawan

yang

memiliki

persepsi

yang

positif

mengenai

kompensasi yang diberikan perusahaan, akan bertanggung jawab terhadap pekerjaannya (Panudju, 2003, dalam Sutanto & Patty, 2014). Selain itu,


karyawan

juga

akan

berusaha

menyelesaikan

pekerjaannya

untuk

mendapatkan hasil yang terbaik (Sutanto & Patty, 2014). Penjelasan ini diperkuat oleh penelitian yang dilakukan oleh Sutanto dan Patty (2014) yang menemukan bahwa persepsi akan gaji mempunyai arah pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan PT Amita Bara Sejahtera.


Bagan 1 Hubungan Antar Variabel Adversity Quotient (AQ)

Persepsi terhadap Kompensasi

AQ tinggi : • Karyawan mampu menghadapi dan mengatasi dalam kesulitan • Karyawan menanggapi kesulitan dengan menganggap kesulitan sebagai peluang • Karyawan dapat menerima perubahan • Karyawan dapat memanfaatkan potensi yang dimiliki untuk bergerak maju dan ke atas • Karyawan mampu belajar dari kesalahan dan memperbaiki diri

Persepsi terhadap kompensasi positif : • Karyawan merasa kompensasi yang diterima sudah sesuai dengan hasil yang telah diberikan kepada perusahaan • Karyawan merasa kesejahteraan hidupnya terjamin dengan kompensasi yang diberikan

• Karyawan mampu menyelesaikan beban kerja yang diberikan • Karyawan aktif memecahkan masalah • Karyawan dapat mengambil hikmah dari pengalaman buruk yang dialami saat bekerja • Karyawan mampu mewujudkan sasaran-sasaran kerja yang sudah ditetapkan

• Karyawan bertanggung jawab terhadap pekerjaannya • Karyawan berusaha menyelesaikan pekerjaannya untuk mendapatkan hasil yang terbaik

Kinerja tinggi


E. HIPOTESIS 1. Terdapat hubungan positif antara adversity quotient dengan kinerja karyawan PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitra di Bali. Semakin tinggi adversity quotient, maka semakin tinggi pula kinerja karyawan. Sebaliknya, semakin rendah adversity quotient, maka semakin rendah pula kinerja karyawan. 2. Terdapat hubungan positif antara persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja karyawan PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitra di Bali. Semakin positif persepsi karyawan terhadap kompensasi, maka semakin tinggi kinerjanya. Sebaliknya, semakin negatif persepsi karyawan terhadap kompensasi, maka semakin rendah kinerjanya.


BAB III METODE PENELITIAN

A. JENIS PENELITIAN Penelitian ini merupakan jenis penelitian kuantitatif dengan menggunakan

teknik

korelasional.

Penelitian

dengan

pendekatan

kuantitatif menekankan analisisnya pada data-data numerikal (angka) yang diolah dengan metode statistika (Azwar, 2012). Metode statistika yang digunakan adalah teknik korelasional, yaitu teknik analisis yang melihat kecenderungan pola dalam satu variabel berdasarkan kecenderungan pola dalam variabel yang lain. Jika kecenderungan dalam satu variabel selalu diikuti oleh kecenderungan dalam variabel lain, maka dapat dikatakan bahwa kedua variabel ini memiliki hubungan atau korelasi (Santoso, 2010). Dalam penelitian ini, korelasi yang dimaksud adalah hubungan antara adversity quotient dengan persepsi terhadap kompensasi dan kinerja karyawan.

B. IDENTIFIKASI VARIABEL PENELITIAN Penelitian ini menggunakan tiga variabel yaitu dua variabel bebas dan satu variabel tergantung, antara lain : 1. Variabel Bebas

: Adversity Quotient Persepsi terhadap Kompensasi 42


2. Variabel Tergantung

: Kinerja Karyawan

C. DEFINISI OPERASIONAL 1. Kinerja Karyawan Kinerja karyawan adalah hasil kerja dan perilaku karyawan PT Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitra dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya dalam waktu satu tahun, yang berkontribusi secara langsung maupun tidak langsung terhadap penyelesaian tujuan PT BPR Mitra. Aspek-aspek penilaian kinerja yang digunakan oleh PT BPR Mitra, yaitu aspek pencapaian sasaran kerja, aspek sifat pribadi antara lain : kejujuran, tanggung jawab terhadap tugas, kepemimpinan, motivasi diri, dedikasi, penampilan, dan aspek cara kerja yang meliputi : pengetahuan dan keterampilan

kerja,

inisiatif,

pemanfaatan

waktu,

kerjasama,

komunikasi, dan disiplin. Sasaran kerja dibuat oleh direksi kemudian diperiksa oleh komisaris, selanjutnya diserahkan dan diperiksa oleh Otoritas Jasa Keuangan (OJK) sekaligus dijadikan pedoman untuk rencana kerja PT BPR Mitra dalam satu tahun. Setelah proses tersebut, direksi mengkomunikasikan sasaran kerja kepada kepala bagian, dimana nantinya kepala bagian menjelaskan sasaran kerja tersebut kepada karyawan. Data penilaian kinerja karyawan diperoleh melalui data dokumen perusahaan tahun 2016. Kinerja karyawan di PT BPR Mitra diukur menggunakan formulir penilaian prestasi kerja dan


pengembangan karyawan yang diisi oleh atasan dan karyawan itu sendiri. Tinggi rendahnya kinerja karyawan ditentukan oleh skor total dari skala penilaian kinerja. Semakin tinggi skor total yang diperoleh karyawan, maka kinerja karyawan tersebut semakin baik. Sebaliknya, semakin rendah skor total yang diperoleh karyawan, maka semakin buruk juga kinerja karyawan tersebut.

2. Adversity Quotient Adversity quotient adalah kemampuan karyawan untuk bertahan, menangani, dan menang dalam menghadapi kesulitan pada pekerjaan, serta seberapa baik karyawan merespon kesulitan tersebut. Menurut Stoltz (2007), adversity quotient terdiri dari empat dimensi, yaitu CO 2 RE. CO 2 RE terdiri dari control (C), origin and ownership (O 2 ), reach (R), dan endurance (E). Data mengenai adversity quotient diperoleh dengan cara menyebarkan skala adversity quotient milik Indriasari (2012) kepada karyawan PT BPR Mitra. Skala adversity quotient ini memiliki koefisien Alpha Cronbach sebesar 0,909 yang menunjukkan

bahwa

skala

ini

mempunyai

reliabilitas

yang

memuaskan. Selanjutnya, skor total pada skala ini menunjukkan tinggi rendahnya adversity quotient yang dimiliki karyawan. Semakin tinggi skor total yang diperoleh pada skala adversity quotient, maka semakin tinggi adversity quotient yang dimiliki karyawan. Sebaliknya, semakin


rendah skor total yang diperoleh pada skala adversity quotient, maka semakin rendah pula adversity quotient yang dimiliki karyawan.

3. Persepsi terhadap Kompensasi Persepsi terhadap kompensasi adalah pemberian arti atas kesan, apa yang dirasakan, dan apa yang diperhatikan karyawan PT BPR Mitra mengenai kompensasi berupa gaji atau upah, bonus, insentif, dan tunjangan yang diberikan oleh PT BPR Mitra kepada karyawan. Persepsi karyawan terhadap kompensasi disusun berdasarkan aspekaspek persepsi dan jenis-jenis kompensasi, antara lain aspek kognitif, dan aspek afektif. Data mengenai persepsi karyawan terhadap kompensasi diperoleh dengan cara menyebarkan skala persepsi terhadap kompensasi kepada karyawan PT BPR Mitra. Skor total pada skala persepsi terhadap kompensasi menunjukkan positif negatifnya persepsi karyawan terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan. Semakin tinggi skor total yang diperoleh pada skala persepsi terhadap kompensasi, maka semakin positif persepsi karyawan terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan. Sebaliknya, semakin rendah skor total yang diperoleh pada skala persepsi terhadap kompensasi, maka semakin negatif persepsi karyawan terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan.


D. SUBJEK PENELITIAN Subjek yang digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan yang bekerja pada PT BPR Mitra di Bali yang telah menyelesaikan masa kerja 12 bulan atau 1 tahun. Karyawan dengan kriteria ini sudah melewati masa percobaan, sehingga karyawan tersebut sudah bisa menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja. Selain itu, pencapaian kerja, sifat pribadi, dan cara kerja karyawan sudah terlihat dengan demikian atasan maupun karyawan itu sendiri bisa melakukan penilaian. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah purposive sampling, yaitu teknik pengambilan sampel sesuai dengan kriteria sampel yang dikehendaki peneliti (Sugiyono, 2010).

E. METODE PENGUMPULAN DATA Pengumpulan data pada penelitian ini menggunakan tiga alat, antara lain : 1. Penilaian Kinerja Karyawan Penilaian kinerja karyawan diperoleh dari data dokumen PT BPR Mitra tahun 2016, dengan aspek penilaian yang digunakan antara lain ; pencapaian sasaran kerja, sifat pribadi, dan cara kerja. Penilaian kinerja ini dilakukan oleh atasan dan karyawan itu sendiri. Metode penilaian kinerja yang digunakan oleh PT BPR Mitra merupakan kombinasi dari MBO dan metode graphic rating scale. Hal ini


dikarenakan pada awal tahun PT BPR Mitra sudah menentukan sasaran-sasaran kerja yang harus dicapai karyawan selama periode satu tahun. Sasaran kerja ini nantinya diberi nilai menggunakan metode graphic rating scale, yaitu menilai dalam kelipatan 5 dengan range angka penilaian antara 10-100. Prosedur penilaian kinerja ini diawali dengan pengisian form penilaian oleh karyawan, kemudian form yang sudah diisi nilai tersebut diperiksa oleh atasan dan disesuaikan terhadap penilaian atasan. Ketika nilai yang diberi karyawan terlalu rendah atau terlalu tinggi, maka atasan akan merubahnya sesuai hasil observasi atasan selama karyawan bekerja. Pencapaian sasaran kerja memiliki bobot yang paling besar dalam penilaian kinerja. Hal ini dikarenakan pencapaian sasaran kerja mewakili kinerja PT BPR Mitra, yang nantinya akan dilaporkan kepada OJK.

Tabel 1 Distribusi Aitem Penilaian Kinerja Karyawan Aspek Nomor Aitem Pencapaian sasaran kerja Sifat pribadi Cara kerja Jumlah

Bobot

Jumlah Aitem

1, 2

60%

2

3, 4, 5, 6, 7, 8

20%

6

9, 10, 11, 12, 13, 14

20%

6

100%

14

2. Skala Adversity Quotient Adversity quotient diukur menggunakan skala adversity quotient milik Indriasari (2012) dan akan diisi oleh karyawan PT BPR Mitra. Skala adversity quotient ini memiliki koefisien Alpha Cronbach


sebesar 0,909 yang menunjukkan bahwa skala ini mempunyai reliabilitas yang memuaskan. Skala ini disusun berdasarkan empat dimensi adversity quotient menurut Stoltz (2007), yaitu CO 2 RE. CO 2 RE terdiri dari control (C), origin and ownership (O 2 ), reach (R), dan endurance (E). Skala adversity quotient terdiri dari dua kategori, yaitu favorable dan unfavorable. Aitem favorable berisi pernyataanpernyataan mengenai dimensi adversity quotient yang bila disetujui menunjukkan sikap positif terhadap adversity quotient. Sedangkan, aitem unfavorable berisi pernyataan-pernyataan mengenai dimensi adversity quotient yang bila disetujui mencerminkan sikap negatif terhadap adversity quotient. Setiap aitem pada skala adversity quotient menggunakan skala Likert.

Subjek

diminta

untuk

menyatakan

kesetujuan-

ketidaksetujuannya dalam sebuah kontinum yang terdiri atas empat respon, antara lain : Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Tidak Setuju (TS), Sangat Tidak Setuju (STS). Kategori penilaian untuk masing-masing aitem favorable adalah nilai 4 untuk Sangat Setuju (SS), nilai 3 untuk Setuju (S), nilai 2 untuk Tidak Setuju (TS) dan nilai 1 untuk Sangat Tidak Setuju (STS). Selanjutnya, kategori penilaian pada aitem-aitem unfavorable adalah nilai 1 untuk Sangat Setuju (SS), nilai 2 untuk Setuju (S), nilai 3 untuk Tidak Setuju (TS) dan nilai 4 untuk Sangat Tidak Setuju (STS).


Tabel 2 Distribusi Aitem Skala Adversity Quotient Nomor Aitem Dimensi Favorable Unfavorable Control 1, 12, 21, 27, 6, 17, 25, 30, 33 37 Origin 2, 14 7, 19 O2 Ownership 3, 18, 38 8, 13, 23 Reach 4, 11, 24, 34, 9, 16, 28, 32, 39 36 Endurance 5, 20, 29, 35, 10, 15, 22, 40 26, 31 Jumlah 20 20

25%

Jumlah Aitem 10

25%

10

25%

10

25%

10

100%

40

Bobot

3. Skala Persepsi terhadap Kompensasi Persepsi terhadap kompensasi karyawan diukur menggunakan skala persepsi terhadap kompensasi yang disusun oleh peneliti dan akan diisi oleh karyawan PT BPR Mitra. Skala ini terdiri dari dua kategori, yaitu favorable dan unfavorable. Aitem favorable berisi pernyataan-pernyataan yang bila disetujui menunjukkan persepsi positif terhadap kompensasi. Sedangkan, aitem unfavorable berisi pernyataan-pernyataan yang bila disetujui mencerminkan persepsi negatif terhadap kompensasi. Skala persepsi terhadap kompensasi ini disusun berdasarkan aspek-aspek persepsi terhadap kompensasi, antara lain aspek kognitif dan aspek afektif. Setiap aitem pada skala persepsi terhadap kompensasi menggunakan skala Likert. Subjek diminta untuk menyatakan kesetujuan-ketidaksetujuannya dalam sebuah kontinum yang terdiri


atas empat respon, antara lain : Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Tidak Setuju (TS), Sangat Tidak Setuju (STS). Kategori penilaian untuk masing-masing aitem favorable adalah nilai 4 untuk Sangat Setuju (SS), nilai 3 untuk Setuju (S), nilai 2 untuk Tidak Setuju (TS) dan nilai 1 untuk Sangat Tidak Setuju (STS). Selanjutnya, kategori penilaian pada aitem-aitem unfavorable adalah nilai 1 untuk Sangat Setuju (SS), nilai 2 untuk Setuju (S), nilai 3 untuk Tidak Setuju (TS) dan nilai 4 untuk Sangat Tidak Setuju (STS).

Tabel 3 Distribusi Aitem Skala Persepsi terhadap Kompensasi Aspek Kognitif Afektif Jumlah

Nomor Aitem Favorable Unfavorable 1, 3, 9, 15, 17, 5, 7, 11, 13, 19 21, 24 2, 4, 6, 8, 10, 14, 16, 18, 20, 12 22, 23 12 12

Bobot

Jumlah Aitem

50%

12

50%

12

100%

24

F. VALIDITAS DAN RELIABILITAS SKALA 1. Validitas Validitas adalah sejauhmana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Suatu tes atau instrumen pengukur dapat dikatakan mempunyai validitas yang tinggi apabila alat tersebut menjalankan fungsi ukurnya, atau memberikan hasil ukur, yang sesuai dengan maksud dilakukannya pengukuran (Azwar, 2003).


Validitas yang digunakan dalam penelitian ini adalah validitas isi. Validitas isi menguji relevansi atau keselarasan aitem dengan indikator keperilakuan dan dengan tujuan ukur sebenarnya dengan melibatkan penilai yang kompeten atau expert judgment (Azwar, 2015). Expert judgement dilakukan oleh orang yang lebih ahli dalam bidang tersebut, dalam hal ini yaitu dosen pembimbing skripsi. Apabila ahli menyetujui aitem dalam penelitian ini relevan, maka aitem tersebut dinyatakan sebagai aitem yang layak mendukung validitas isi skala.

2. Seleksi Aitem Seleksi aitem adalah memilih aitem-aitem dengan parameter yang memenuhi syarat untuk dimasukkan ke dalam bentuk final tes (Supratiknya, 2014). Seleksi aitem dilakukan berdasarkan daya diskriminasinya atau daya beda, yaitu sejauh mana aitem mampu membedakan antara individu atau kelompok individu yang memiliki dan yang tidak memiliki atribut yang diukur (Azwar, 2006). Pengujian daya diskriminasi aitem dilakukan dengan cara menghitung koefisien korelasi antara skor aitem dengan skor aitem total, sehingga akan menghasilkan koefisien korelasi aitem-total (r ix ). Aitem dengan r ix minimal 0,30 memiliki daya diskriminasi yang baik. Kemudian, aitem yang memiliki r ix kurang dari 0,30 dapat diinterpretasikan sebagai aitem yang memiliki daya diskriminasi


rendah (Azwar, 2015). Oleh karena itu, kriteria pemilihan aitem dalam penelitian ini menggunakan batasan r ix > 0,30. Perhitungan ini dilakukan dengan SPSS versi 21. Sebelum melakukan seleksi aitem, peneliti melakukan uji coba skala adversity quotient dan skala persepsi terhadap kompensasi. Uji coba ini dilakukan pada karyawan dengan karakteristik pekerjaan dan kompensasi yang sama dengan karyawan PT BPR Mitra, yaitu karyawan bank dan karyawan BUMN. Jumlah subjek dalam uji coba skala ini sebanyak 63 orang. Uji coba ini dilakukan dengan menyebarkan skala dalam bentuk booklet. Selain itu, peneliti juga menyediakan skala online, sehingga subjek yang berada di luar Jogja dapat mengisi skala penelitian dengan mudah dan cepat. Aitem yang sudah diuji coba dapat dilihat pada tabel 4 dan 5. Berdasarkan seleksi aitem yang mengacu pada koefisien korelasi aitem total, maka sebanyak 11 aitem dinyatakan gugur dari total 40 aitem dalam skala adversity quotient yang diuji coba. Kemudian, pada skala persepsi terhadap kompensasi terdapat 4 aitem yang dinyatakan gugur dari total 24 aitem yang diuji coba. Aitem-aitem yang gugur memiliki nilai koefisien korelasi aitem total (r ix ) di bawah 0,30. Namun, untuk mendapatkan jumlah aitem yang sama pada tiap aspek, maka dilakukan penyetaraan. Pada skala adversity quotient, setiap aspek terdiri dari 10 aitem dan akan digugurkan sebanyak 4 aitem. Dengan demikian, peneliti


memilih aitem-aitem terbaik di tiap aspek pada skala penelitian. Aitem-aitem yang gugur dan mempunyai r ix terendah setelah seleksi aitem ditandai dengan angka yang diberi tanda kurung. Selanjutnya, jumlah aitem pada skala persepsi terhadap kompensasi tidak perlu disetarakan lagi. Hal ini dikarenakan aitem yang gugur pada tiap aspek berjumlah sama yaitu, 2 aitem.

Tabel 4 Sebaran Aitem Skala Adversity Quotient (Setelah Analisis dan Seleksi Aitem) Dimensi Control Origin Ownership Reach Endurance Jumlah

O2

Nomor Aitem Jumlah Aitem Favorable Unfavorable 1, (12), (21), 27, 6, 17, (25), (30), 6 33 37 (2), (14) 7, 19 6 3, 18, 38 (8), (13), 23 (4), 11, 24, (34), (9), 16, 28, (32), 6 39 36 (5), 20, 29, 35, 10, (15), (22), 6 40 (26), 31 24

Tabel 5 Sebaran Aitem Skala Persepsi terhadap Kompensasi (Setelah Analisis dan Seleksi Aitem) Aspek Kognitif Afektif Jumlah

Nomor Aitem Favorable Unfavorable 1, 3, 9, 15, 17, 19 5, 7, 11, (13), (21), 24 2, (4), 6, 8, 10, 12 14, 16, 18, 20, (22), 23

Jumlah Aitem 10 10 20


3. Reliabilitas Reliabilitas mengacu kepada konsistensi atau keterpercayaan atau konsistensi hasil ukur, yang mengandung makna kecermatan pengukuran (Azwar, 2006). Pada penelitian ini, reliabilitas yang digunakan adalah teknik koefisien Alpha Cronbach. Suatu alat ukur dapat dikatakan memiliki reliabilitas memuaskan bila memiliki koefisien Alpha mencapai 0,900 (Azwar, 2015). Menurut Guilford (1956, dalam Supratiknya, 2014), koefisien minimum yang dipandang memuaskan untuk reliabilitas tes adalah 0,70. Di bawah koefisien reliabilitas 0,70 sebuah tes menjadi kurang memadai untuk digunakan bagi perorangan sebab hal itu menunjukkan bahwa kesalahan baku skor tampak sedemikian besar sehingga interpretasi skor menjadi meragukan. Skala adversity quotient milik Indriasari (2012) mempunyai koefisien Alpha Cronbach sebesar 0,909 yang menunjukkan bahwa skala ini mempunyai reliabilitas yang memuaskan. Namun, setelah peneliti melakukan uji coba dan seleksi aitem, maka diperoleh koefisien Alpha Cronbach sebesar 0,903. Skala persepsi terhadap kompensasi mempunyai koefisien Alpha sebesar 0,888, kemudian setelah dilakukan seleksi aitem diperoleh koefisien Alpha sebesar 0,918.


G. METODE ANALISIS DATA 1. Uji Asumsi a. Uji Normalitas Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah data penelitian berasal dari populasi yang sebarannya normal (Santoso, 2010). Uji normalitas data akan dilakukan dengan menggunakan analisis Kolmogorov-Smirnov pada program SPSS versi 21. Jika p < 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa data berbeda secara signifikan dengan data virtual yang normal. Ini berarti sebaran datanya tidak normal. Sedangkan, jika p > 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa data yang dimiliki tidak berbeda secara signifikan dengan data virtual yang normal. Ini berarti sebaran datanya normal juga (Santoso, 2010). b. Uji Linearitas Uji linearitas dilakukan untuk melihat apakah adversity quotient dan persepsi terhadap kompensasi sebagai variabel bebas memiliki hubungan yang linear dengan kinerja sebagai variabel tergantung. Apabila hubungan antar variabel tidak linear maka cenderung terjadi underestimasi kekuatan hubungan antara dua variabel (Santoso, 2010). Teknik yang digunakan untuk melakukan uji linearitas adalah Test for Linearity dalam SPSS versi 21. Hubungan dapat dinyatakan linear bila nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05


(p < 0,05). Sebaliknya, hubungan dinyatakan tidak linear bila nilai signifikansi lebih besar dari 0,05 (p > 0,05).

2. Uji Hipotesis Berdasarkan tujuan penelitian, yaitu untuk mengetahui ada tidaknya hubungan antara adversity quotient dengan persepsi terhadap kompensasi dan kinerja karyawan, maka data yang telah dikumpulkan diolah statistik dengan menggunakan uji korelasi product-moment Pearson. Apabila distribusi data yang dihasilkan tidak normal, maka uji hipotesis yang digunakan adalah teknik Spearman Rho karena teknik ini tidak mensyaratkan adanya normalitas data (Santoso, 2010). Angka koefisien korelasi di atas 0,5 menunjukkan korelasi yang cukup kuat, sedangkan di bawah 0,5 menunjukkan korelasi lemah (Santoso S., 2013). Pengolahan statistik ini dilakukan menggunakan program SPSS versi 21.


BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Orientasi Kancah Penelitian PT Bank Perkreditan Rakyat Mitra atau disingkat PT BPR Mitra merupakan lembaga yang bergerak di bidang keuangan. Adapun visi yang dimiliki oleh PT BPR Mitra di Bali adalah turut membantu pemerintah dalam usaha meningkatkan perekonomian masyarakat pedesaan melalui usaha disektor perbankan. PT BPR Mitra menjalankan usaha dalam bidang Bank Perkreditan Rakyat dengan melaksanakan kegiatan usaha antara lain, menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk deposito berjangka, tabungan dan memberikan kredit bagi pengusaha kecil atau masyarakat pedesaan dalam rangka pemberdayaan dan peningkatan perekonomian pedesaan. Pemegang saham pengendali dari PT BPR Mitra di Bali adalah Koperasi Karyawan Bank Yudha Bhakti. PT BPR Mitra memiliki 5 anak group yang terletak di Kecamatan Mengwi, Kecamatan Kuta, Kabupaten Bangli, Kabupaten Karangasem, dan Kecamatan Ubud. PT BPR Mitra yang berlokasi di Kecamatan Mengwi bernama PT BPR Mitra Bali Mandiri, sedangkan di Kecamatan Kuta bernama PT BPR Mitra Bali Jaya Mandiri. Selain itu, PT BPR Mitra yang berlokasi di Kabupaten Bangli bernama PT BPR Mitra Bali Muktijaya Mandiri, kemudian yang berlokasi di Kabupaten

57


Karangasem bernama PT BPR Mitra Bali Artha Mandiri, dan yang berlokasi di Kecamatan Ubud bernama PT BPR Mitra Srisedana Mandiri. PT BPR Mitra berpedoman pada konsep profesionalisme dan kehatihatian, mematuhi persyaratan dan ketentuan yang ditetapkan oleh Otoritas Jasa Keuangan (OJK), menjalankan dan mentaati SOP (System Operating Procedure) yang ada. Pengawasan dilakukan oleh Dewan Komisaris baik secara langsung maupun tidak langsung, dan sesuai dengan ketentuan yang berlaku, pengawasan tersebut dilaporkan kepada OJK secara semesteran.

B. Pelaksanaan Penelitian 1. Perijinan Penelitian Perijinan penelitian dilakukan secara informal terlebih dahulu kepada Komisaris Utama PT BPR Mitra di Bali. Setelah itu, peneliti melampirkan surat ijin penelitian dari Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma dengan No. 149e/D/KP/Psi/USD/XI/2016 yang kemudian diberikan kepada Direktur Utama dari PT BPR Mitra Bali Artha Mandiri, PT BPR Mitra Bali Jaya Mandiri, PT BPR Mitra Bali Muktijaya Mandiri, PT BPR Mitra Srisedana Mandiri, dan PT BPR Mitra Bali Mandiri. 2. Pelaksanaan Penelitian Penelitian dilaksanakan pada Senin, 28 November 2016 sampai dengan Jumat, 2 Desember 2016. Peneliti meminta bantuan direktur utama pada masing-masing PT BPR Mitra untuk membagikan skala kepada karyawan yang sesuai dengan kriteria subjek dalam penelitian ini. Setiap


subjek diberikan satu eksemplar skala yang terdiri dari dua skala, yaitu skala adversity quotient yang disebut sebagai bagian 1, dan skala persepsi terhadap kompensasi yang disebut sebagai bagian 2. Skala dibagikan pada 84 karyawan PT BPR Mitra, antara lain: 15 karyawan pada masing-masing PT BPR Mitra Bali Mandiri dan PT BPR Mitra Bali Jaya Mandiri, serta 18 karyawan pada masing-masing PT BPR Mitra Srisedana Mandiri, PT BPR Mitra Bali Muktijaya Mandiri dan PT BPR Mitra Bali Artha Mandiri. Akan tetapi, subjek yang dipakai pada penelitian ini berjumlah 76 orang. Hal ini dikarenakan ada skala yang tidak lengkap dalam menjawab setiap aitem berjumlah 5 skala dan ada juga skala yang tidak kembali kepada peneliti berjumlah 3 skala.

C. Deskripsi Subjek Subjek penelitian yang digunakan pada penelitian ini berjumlah 76 orang. Semua karyawan yang menjadi subjek penelitian ini merupakan karyawan yang telah menyelesaikan masa kerja selama 12 bulan atau dengan pertimbangan khusus telah menyelesaikan masa percobaan yang telah ditetapkan. Jumlah subjek yang berjenis kelamin perempuan sebanyak 48 karyawan dan 28 karyawan berjenis kelamin laki-laki.


Tabel 6 Deskripsi Subjek Deskripsi

Usia

Masa kerja

Jumlah subjek

Persentase

18 – 30

41 orang

53,95 %

30 – 50

34 orang

44,74%

50 - 65

1 orang

1,32 %

1–5

41 orang

53,95 %

6 – 10

21 orang

27,63 %

11 – 15

9 orang

11,84 %

16 – 20

4 orang

5,26 %

21 – 25

1 orang

1,32 %

Total

100 %

100%

D. Deskripsi Data Penelitian Berdasarkan hasil perhitungan, skala adversity quotient memiliki mean teoritis sebesar 60, sedangkan mean empirisnya adalah 73,78. Mean empiris pada skala adversity quotient lebih besar daripada mean teoritisnya. Hasil uji dari one sample t-test menunjukkan mean empiris memiliki perbedaan yang signifikan terhadap mean teoritis karena nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05, yaitu 0,000. Hal ini berarti bahwa adversity quotient subjek tinggi. Selain itu, pada skala persepsi terhadap kompensasi memiliki mean teoritis sebesar 40, sedangkan mean empirisnya adalah 42,45. Dengan demikian, mean empiris pada skala persepsi terhadap kompensasi lebih besar daripada mean teoritisnya. Berdasarkan hasil uji one sample t-test, mean empiris memiliki perbedaan yang signifikan terhadap mean teoritis karena


memiliki signifikansi lebih kecil dari 0,05, yaitu 0,000. Hal ini berarti bahwa persepsi terhadap kompensasi yang dimiliki subjek tinggi. Sementara itu, data kinerja karyawan memiliki mean teoritis sebesar 396, sedangkan mean empirisnya adalah 280,15. Mean teoritis pada data kinerja karyawan lebih besar daripada mean empirisnya. Hasil uji dari one sample t-test menunjukkan mean empiris memiliki perbedaan yang signifikan terhadap mean teoritis karena nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05, yaitu 0,000. Hal ini berarti bahwa kinerja subjek rendah.

Tabel 7 Deskripsi Data Penelitian Jenis Skala

N

Adversity Quotient

Mean

Signifikansi

Teoritis

Empiris

76

60

73,78

0,000


76

50

42,45

0,000

Kinerja

76

396

280,15

0,000

E. Hasil Analisis Data 1. Uji Asumsi Penelitian ini merupakan penelitian korelasional, maka dalam uji asumsi diperlukan uji normalitas dan uji linearitas. a. Uji Normalitas Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah data penelitian berasal dari populasi yang sebarannya normal (Santoso, 2010). Uji normalitas

data

akan

dilakukan

dengan

menggunakan

analisis


Kolmogorov-Smirnov pada program SPSS versi 21. Jika p < 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa data berbeda secara signifikan dengan data virtual yang normal. Ini berarti sebaran datanya tidak normal. Sedangkan, jika p > 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa data yang dimiliki tidak berbeda secara signifikan dengan data virtual yang normal. Ini berarti sebaran datanya normal juga (Santoso, 2010). Berdasarkaan hasil perhitungan, nilai signifikansi data adversity quotient sebesar 0,017, nilai signifikansi data persepsi terhadap kompensasi sebesar 0,063 dan data kinerja memiliki signifikansi sebesar 0,200. Hasil ini menunjukkan bahwa data persepsi terhadap kompensasi dan kinerja termasuk ke salam distribusi normal. Hal ini dikarenakan kedua data tersebut memiliki nilai signifikansi lebih besar dari 0,05 (p > 0,05). Sedangkan, data adversity quotient tidak termasuk dalam distribusi normal karena memilki nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05).

Tabel 8 Hasil Uji Normalitas Signifikansi

Keterangan

Adversity Quotient

0,017

Tidak Normal


0,063

Normal

Kinerja

0,200

Normal


b. Uji Linearitas Uji linearitas dilakukan untuk melihat apakah adversity quotient dan persepsi terhadap kompensasi sebagai variabel bebas memiliki hubungan yang linear dengan kinerja sebagai variabel tergantung. Apabila hubungan antar variabel tidak linear maka cenderuang terjadi underestimasi kekuatan hubungan antara dua variabel (Santoso, 2010). Teknik yang digunakan untuk melakukan uji linearitas adalah Test for Linearity dalam SPSS versi 21. Hubungan dapat dinyatakan linear bila nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05). Sebaliknya, hubungan dinyatakan tidak linear bila nilai signifikansi lebih besar dari 0,05 (p > 0,05). Berdasarkan hasil uji linearitas, adversity quotient dengan kinerja memiliki nilai signifikansi sebesar 0,004. Hal ini berarti bahwa adversity quotient dengan kinerja memiliki hubungan yang linear karena memiliki signifikansi lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05).

Tabel 9 Test for Linearity Kinerja*Adversity Quotient Kinerja*Adversity Quotient

F

Sig.

Between groups (combined)

1,879

0,033

Linearity

9,168

0,004

Deviation from Linearity

1,514

0,115

Sementara itu, hasil uji linearitas persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,023. Hal ini


berarti bahwa persepsi terhadap kompensasi memiliki hubungan yang linear dengan kinerja, karena memiliki nilai signifikasi lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05).

Tabel 10 Test for Linearity Kinerja*Persepsi terhadap Kompensasi F Kinerja*Persepsi terhadap Kompensasi

Sig.

Between groups (combined)

1,334

0,193

Linearity

5,510

0,023

Deviation from Linearity

1,144

0,336

2. Uji Hipotesis Berdasarkan tujuan penelitian, yaitu untuk mengetahui ada tidaknya hubungan antara adversity quotient dengan persepsi terhadap kompensasi dan kinerja karyawan, maka data yang telah dikumpulkan diolah dengan menggunakan uji korelasi product-moment Pearson. Namun, uji normalitas menunjukkan bahwa data adversity quotient tidak termasuk dalam distribusi normal. Dengan demikian, uji hipotesis yang digunakan untuk data adversity quotient adalah teknik Spearman Rho karena teknik ini tidak mensyaratkan adanya normalitas data (Santoso, 2010). Berdasarkan hasil analisis, adversity quotient dengan kinerja memiliki koefisien korelasi sebesar 0,266 dan nilai signifikansi sebesar 0,010. Hasil ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara adversity quotient dengan kinerja karena nilai signifikansinya lebih kecil


dari 0,05 (p < 0,05). Dengan demikian, semakin tinggi adversity quotient yang dimiliki karyawan, maka semakin baik juga kinerjanya. Sebaliknya, semakin rendah adversity quotient yang dimiliki karyawan, maka semakin buruk juga kinerjanya.

Tabel 11 Korelasi Adversity Quotient dengan Kinerja Adversity Quotient Adversity Quotient

Correlation Coefficient

1,000

Sig. (1-tailed)

Kinerja

Kinerja 0,266 0,010

N

76

76


0,266

1,000

Sig. (1-tailed)

0,010

N

76

76

Selain itu, hasil uji korelasi product-moment Pearson menunjukkan bahwa persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja memiliki koefisien korelasi sebesar 0,258 dan nilai signifikansi sebesar 0,012. Hal ini dapat diartikan bahwa terdapat hubungan positif antara persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja, karena nilai signifikansinya lebih kecil dari 0,05 (p < 0,05). Dengan demikian, semakin positif persepsi karyawan terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan, maka semakin baik kinerjanya. Sebaliknya, semakin negatif persepsi karyawan terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan, maka semakin buruk kinerjanya.


Tabel 12 Korelasi Persepsi terhadap Kompensasi dengan Kinerja Persepsi terhadap Kompensasi Persepsi terhadap Kompensasi

Pearson Correlation

1

Sig. (1-tailed)

Kinerja

Kinerja 0,258 0,012

N

76

76

Pearson Correlation

0,258

1,000

Sig. (1-tailed)

0,012

N

76

76

F. Sumbangan Efektif (R2) Peneliti ingin mengetahui besaran kontribusi variabel adversity quotient dan persepsi terhadap kompensasi pada kinerja karyawan. Maka dari itu, peneliti menghitung R2 untuk melihat prediksinya. R2 dapat diperoleh secara langsung dengan mengkuadratkan korelasi antara variabel bebas dan variabel tergantung (Santoso, 2010). Nilai korelasi Spearman Rho dari variabel adversity quotient dengan kinerja karyawan adalah 0,266. Angka ini dikuadratkan menjadi 0,071 atau 7,1%. Hal ini berarti bahwa variabel adversity quotient berkontribusi sebesar 7,1% pada variabel kinerja karyawan. Selanjutnya, nilai korelasi product moment dari variabel persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja karyawan adalah 0,258. Angka ini dikuadratkan menjadi 0,067 atau 6,7%. Hal ini dapat diartikan bahwa variabel


persepsi terhadap kompensasi berkontribusi sebesar 6,7% pada variabel kinerja. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa kontribusi terbesar kinerja karyawan diberikan oleh variabel adversity quotient, yaitu sebesar 6,7%.

G. Kategorisasi Kategorisasi ini dilakukan dengan tujuan untuk menempatkan subjek ke dalam kelompok-kelompok yang posisinya berjenjang menurut suatu kontinum, berdasarkan atribut yang diukur (Azwar, 2015). Kategorisasi hanya dilakukan secara umum pada variabel adversity quotient dan persepsi terhadap kompensasi untuk menambahkan informasi mengenai jumlah subjek pada kategori tertentu. Norma kategorisasi yang digunakan dalam penelitian ini berjumlah lima, yaitu : Tabel 13 Norma Kategorisasi Norma Kategorisasi X < µt – 1,5 σ µt – 1,5 σ < X ≤ µt – 0,5 σ µt – 0,5 σ < X ≤ µt + 0,5 σ µt + 0,5 σ < X ≤ µt + 1,5 σ µt + 1,5 σ < X

Kategorisasi Sangat Rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi


Dari hasil data teoritis di atas, maka kriteria kategorisasi diperoleh sebagai berikut : Tabel 14 Kategorisasi Skor Adversity Quotient Norma Kategorisasi X < 42 42 < X ≤ 54 54 < X ≤ 66 66 < X ≤ 78 78 < X

Kategorisasi Sangat Rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi

Tabel 15 Frekuensi Subjek dan Presentase Adversity Quotient Kategori Frekuensi Sangat Rendah 0 Rendah 0 Sedang 5 Tinggi 53 Sangat Tinggi 18

Presentase 0% 0% 6,58% 69,74% 23,68%

Berdasarkan data di tersebut, dapat dilihat bahwa tidak ada subjek (0%) dengan adversity quotient yang masuk pada kategori sangat rendah dan rendah. Subjek yang berada pada kategori sedang sebanyak 5 orang dengan presentase 6,58%, sedangkan 53 subjek (69,74%) yang berada pada kategori tinggi. Selanjutnya, pada kategori sangat tinggi terdapat 18 subjek (23,68%).

Tabel 16 Kategorisasi Skor Persepsi terhadap Kompensasi Norma Kategorisasi Kategorisasi X < 35 Sangat Rendah 35 < X ≤ 45 Rendah 45 < X ≤ 55 Sedang 55 < X ≤ 65 Tinggi 65 < X Sangat Tinggi


Tabel 17 Frekuensi Subjek dan Presentase Persepsi terhadap Kompensasi Kategori Frekuensi Presentase Sangat Rendah 8 10,53% Rendah 41 53,95% Sedang 24 31,58% Tinggi 3 3,95% Sangat Tinggi 0 0%

Data di atas menunjukkan bahwa subjek dengan persepsi terhadap kompensasi yang masuk kategori sangat rendah sebanyak 8 orang dengan presentase 10,53%. Kemudian, subjek yang berada pada kategori rendah sebanyak 41 orang (53,95%), sedangkan 24 subjek (31,58%) berada dalam kategori sedang. Selanjutnya, tidak ada subjek (0%) yang berada pada kategori sangat tinggi.

H. Pembahasan Penelitian ini bertujuan untuk melihat hubungan antara adversity quotient dan persepsi terhadap kompensasi sebagai variabel bebas dengan kinerja sebagai variabel tergantung. Senada dengan tujuan ini, uji hipotesis menemukan bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja, yang memiliki koefisien korelasi sebesar 0,258 dan nilai signifikansi sebesar 0,012. Dengan demikian, semakin positif persepsi karyawan terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan, maka semakin baik kinerjanya. Sebaliknya, semakin negatif persepsi karyawan


rasakan terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan, maka semakin buruk kinerjanya. Senada dengan persepsi terhadap kompensasi, uji hipotesis menggunakan teknik Spearman Rho menemukan bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara adversity quotient dengan kinerja yang memiliki koefisien korelasi sebesar 0,266 dan nilai signifikansi sebesar 0,010. Dengan demikian, semakin tinggi adversity quotient yang dimiliki karyawan, maka semakin baik juga kinerjanya. Sebaliknya, semakin rendah adversity quotient yang dimiliki karyawan, maka semakin buruk juga kinerjanya. Persepsi terhadap kompensasi adalah proses kognitif dimana karyawan memilih, mengorganisasikan, dan memberikan arti kepada apa yang diindrakan atau dirasakan tentang balas jasa dari organisasi berupa gaji, upah, bonus, insentif, dan tunjangan-tunjangan, atas kinerja yang karyawan berikan yang menentukan perilaku karyawan. Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka di antara para karyawan itu sendiri, keluarga, dan masyarakat. Oleh karena itu, bila para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, maka kinerja, motivasi, dan kepuasan kerja mereka bisa turun secara drastis (Handoko, 2001). Karyawan yang memiliki persepsi yang positif mengenai kompensasi yang diberikan PT BPR Mitra akan bertanggungjawab terhadap pekerjaannya (Panudju, 2003, dalam Sutanto & Patty, 2014). Selain itu, karyawan juga akan berusaha menyelesaikan pekerjaannya untuk mendapatkan hasil yang terbaik


(Sutanto & Patty, 2014). Penjelasan ini diperkuat oleh penelitian yang dilakukan oleh Sutanto dan Patty (2014) yang menemukan bahwa persepsi akan gaji mempunyai arah pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan PT Amita Bara Sejahtera. Meskipun, ada penelitian lain yang menemukan bahwa tidak ada hubungan antara persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja (Mu'allifah, 2014). Selain itu, berdasarkan hasil penelitian juga menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara adversity quotient dengan kinerja. Karyawan dengan adversity quotient yang tinggi di PT BPR Mitra akan mampu menyelesaikan beban kerja yang diberikan (Samsualam, 2008, dalam Utami & Dewanto, 2013), aktif memecahkan masalah (Emmy Werner, 1993, dalam Ng, 2013), serta dapat mengambil hikmah dari pengalaman buruk yang dialami saat bekerja (Utami & Dewanto, 2013). Saidah dan Aulia (2014) menambahkan bahwa karyawan dengan adversity quotient yang tinggi akan mampu mewujudkan sasaran-sasaran kerja yang sudah ditetapkan. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian yang sudah dilakukan sebelumnya oleh Utami dan Dewanto (2013). Hasil penelitian mengungkapkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan adversity quotient terhadap kinerja perawat. Selain itu, Sukardewi, Dantes, & Natajaya (2013) dalam penelitiannya juga menemukan bahwa terdapat kontribusi yang signifikan adversity quotient terhadap kinerja guru. Meskipun, ada penelitian lain yang menemukan bahwa adversity quotient tidak memiliki hubungan dengan kinerja (Zuhri, 2004).


Disamping itu, berdasarkan hasil perhitungan, skala adversity quotient memiliki mean teoritis sebesar 60, sedangkan mean empirisnya adalah 73,78. Mean empiris pada skala adversity quotient lebih besar daripada mean teoritisnya. Hasil uji dari one sample t-test menunjukkan mean empiris memiliki perbedaan yang signifikan terhadap mean teoritis karena nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05, yaitu 0,000. Hal ini berarti bahwa adversity quotient subjek tinggi. Adversity quotient yang tinggi ini berarti bahwa karyawan dapat menerima perubahan yang terjadi di tempat kerja. Dalam menanggapi

kesulitan

yang

terjadi

di

PT

BPR

Mitra,

karyawan

menganggapnya sebagai peluang. Dengan demikian, karyawan mampu menghadapi, mengatasi dan bertahan dalam kesulitan yang terjadi. Selain itu, karyawan juga dapat memanfaatkan potensi yang dimiliki serta mampu belajar dari kesalahan dan memperbaiki diri sehingga karyawan dapat bergerak maju dan ke atas. Senada dengan adversity quotient, hasil perhitungan pada skala persepsi terhadap kompensasi memiliki mean teoritis sebesar 40, sedangkan mean empirisnya adalah 42,45. Dengan demikian, mean empiris pada skala persepsi terhadap kompensasi lebih besar daripada mean teoritisnya. Berdasarkan hasil uji one sample t-test, mean empiris memiliki perbedaan yang signifikan terhadap mean teoritis karena memiliki signifikansi lebih kecil dari 0,05, yaitu 0,000. Hal ini berarti bahwa karyawan memiliki persepsi yang positif terhadap kompensasi yang diberikan PT BPR Mitra. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan merasa kompensasi yang diterima sudah sesuai


dengan hasil yang telah diberikan kepada PT BPR Mitra. Dengan demikian, karyawan merasa kesejahteraan hidupnya terjamin dengan kompensasi yang diberikan. Berbeda

dengan

adversity

quotient

dan

persepsi

terhadap

kompensasi, hasil perhitungan menemukan bahwa data kinerja karyawan memiliki mean teoritis sebesar 396, sedangkan mean empirisnya adalah 280,15. Mean teoritis pada data kinerja karyawan lebih besar daripada mean empirisnya. Hasil uji dari one sample t-test menunjukkan mean empiris memiliki perbedaan yang signifikan terhadap mean teoritis karena nilai signifikansi lebih kecil dari 0,05, yaitu 0,000. Hal ini dapat diartikan bahwa kinerja karyawan di PT BPR Mitra rendah. Kinerja yang rendah ini ditunjukkan dengan sikap karyawan cenderung tidak bertanggungjawab terhadap pekerjaannya, tidak berusaha menyelesaikan pekerjaannya untuk mendapatkan hasil yang terbaik, dan tidak mampu mewujudkan sasaran kerja yang sudah ditetapkan. Karyawan juga cenderung pasif dalam memecahkan masalah dalam pekerjaannya.


BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara adversity quotient dengan kinerja karyawan PT BPR Mitra. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi adversity quotient yang dimiliki karyawan, maka semakin baik pula kinerjanya. Sebaliknya, semakin rendah adversity quotient yang dimiliki karyawan, maka semakin buruk pula kinerjanya. Selain itu, hasil penelitian juga menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara persepsi terhadap kompensasi dengan kinerja karyawan PT BPR Mitra. Dengan demikian, semakin positif persepsi karyawan terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan, maka semakin baik kinerjanya. Sebaliknya, semakin negatif persepsi yang karyawan rasakan terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan, maka semakin buruk kinerjanya.

B. Saran 1. Untuk Subjek Penelitian (Karyawan) Disarankan bagi subjek untuk lebih meningkatkan pandangan yang positif

terhadap

kompensasi,

yaitu

dengan

menerima

kebijakan

kompensasi yang telah ditetapkan PT BPR Mitra. Selain itu, subjek 74


disarankan untuk mempertahankan adversity quotient yang dimiliki sehingga kinerja yang dihasilkan juga semakin meningkat. Berdasarkan hasil penelitian, subjek memiliki kinerja yang rendah. Maka, subjek diharapkan untuk mengevaluasi diri dan meningkatkan kinerjanya. 2. Untuk PT BPR Mitra Berkaitan dengan hasil penelitian, PT BPR Mitra diharapkan memperhatikan persepsi karyawan mengenai kompensasi yang diberikan, dengan mempertimbangkan kebutuhan karyawan ketika menentukan kebijakan kompensasi. 3. Untuk Peneliti Selanjutnya Penelitian ini dilakukan berdasarkan kasus pada satu perusahaan, maka peneliti selanjutnya yang berminat dengan topik yang sama, disarankan untuk meneliti secara lebih umum, yaitu di berbagai perusahaan. Dengan demikian, subjek yang digunakan akan lebih luas sehingga memungkinkan persebaran data yang normal dan dapat dianalisis menggunakan analisis parametrik. Selain itu, hasil penelitian yang akan datang dapat memiliki tingkat generalisasi yang tinggi.


DAFTAR PUSTAKA

2015, Kinerja Perbankan di Bali Tumbuh Positif. (2016). Diakses pada tanggal 25 Mei 2016 dari http://ekonomi.metrotvnews.com/read/2016/02/18/486244/2015-kinerjaperbankan-di-bali-tumbuh-positif. Azwar, S. (2003). Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. _______. (2006). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka pelajar. _______. (2012). Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. _______. (2015). Penyusunan Skala Psikologi Edisi II. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Baron & Byrne (1994). Industrial Psychology: Its Theoretical and Social Foundation. New York: Harper & Row. Bautista, M. J. (2015). Adversity Quotient and Teaching Performance of Faculty Members. International Journal of Scientific and Research Publications, Vol. 3, Issue 3.

DeNisi, A. S., & Pritchard, R. D. (2006). Performance Appraisal, Performance Management and Improving Individual Performance: A Motivational Framework. Journal Compilation Management and Organization Review, 253-277. Dessler, G. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 14. Jakarta : Salemba Empat. Gomes, F. C. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi Offset. Handoko, T. H. (2001). Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: BPFE . Hariandja, M. T. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo. 76


Ikhtisar Perbankan. Diakses pada tanggal 17 Maret 2016 dari http://www.bi.go.id/id/perbankan/ikhtisar/lembaga/Contents/Default.aspx. Indriasari, A. L. (2012). Hubungan antara Adversity Quotient dan Intensi Turnover pada Karyawan. Skripsi (tidak diterbitkan). Yogyakarta: Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. Ivancevich, J. M., Konopaske, R., & Matteson, M. T. (2005). Perilaku dan Manajemen Organisasi Edisi Ketujuh Jilid 1. Jakarta: Penerbit Erlangga. Jumlah Koperasi Aktif Menurut Provinsi, 2006-2015. (2016). Diakses pada tanggal 5 Mei 2016 dari https://www.bps.go.id/linkTabelStatis/view/id/1314. Kadarisman, M. (2014). Manajemen Kompensasi. Jakarta: Rajawali Pers. Khairani, M. (2013). Psikologi Umum. Yogyakarta: Aswaja Pressindo. Mangkunegara, A. A. (2007). Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: PT. Refika Aditama. __________________. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. Marwanto, & Kartinah. (2012). Efek Kompensasi dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan yang Dimoderasi Kepuasan Kerja (Studi Kasus pada Perusahaan Daerah Air Minum Tirtamarta Yogyakarta). Jurnal Bisnis dan Ekonomi Vol. 3, No. 1. Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2006). Human Resource Management Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 10. Jakarta: Salemba Empat. Matore , M. E., Khairani, A. Z., & Razak, N. A. (2015). The Influence of AQ on the Academic Achievement among Malaysian Polytechnic Students. International Education Studies, Vol. 9, No. 6. Mitra, P. B. (2012). Kebijakan dan Prosedur Balas Jasa. In System Operating Procedure BPR Mitra.


Moorhead, G., & Griffin, R. W. (2013). Perilaku Organisasi : Manajemen Sumber Daya Manusia dan Organisasi. Jakarta: Salemba Empat. Mu'allifah. (2014). Kinerja Guru Ditinjau dari Persepsi Terhadap Kompensasi. Jurnal Assertive, Vol. 2, No. 4. Ng, T. (2013). Organizational Resilience and Adversity Quotient of Singapore Companies. IPEDR V65. 17. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia Mencapai Keunggulan Bersaing. Jakarta: Salemba Empat. Nurtjahjanti, H. (2010). Hubungan Antara Persepsi terhadap Kompensasi dan Semangat Kerja Pada Karyawan Operasional PT KAI (Persero) Purwolerto. Jurnal Psikologi Undip, Vol. 8, No. 2. Olivia, D. O. (2014). Kepribadian Hardiness dengan Prestasi Kerja pada Karyawan Bank. Jurnal Ilmiah Psikologi Terapan Vol. 02, No. 01. Parvathy, U., & Praseeda. (2014). Realationship between Adversity Quotient and Academic Problems among Student Teachers. IOSR Journal of Humanities and Social Science, Volume 19, Issue 11. Perbankan Masih Jauh dari Krisis. (2016, Agustus 28). Diakses pada tanggal 18 Januari 2017 dari http://infobanknews.com/perbankan-masih-jauh-darikrisis/ Persentase Kinerja BPR Bali Naik Dua Digit. (2016, September 27). Diakses pada tanggal 18 Januari 2017 dari Balipost Portal Berita: http://balipost.com/read/ekonomi/2016/09/27/60695/persentase-kinerjabpr-bali-naik-dua-digit.html Peter, J. P., & Olson, J. C. (1999). Consumer Behavior : Perilaku Konsumen dan Strategi Pemasaran. Jakarta: Erlangga. Quinn, C. (2009). Perception and Painting in Merleau-Ponty's Thought. Perspectives : International Postgraduate Journal of Philosophy, 38-59.


Reber, A. S., & Reber, E. S. (2010). Kamus Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Rich, B. L., Lepine, J. A., & Crawford, E. R. (2010). Job Engagement: Antecedents and Effects on Job Performance. Academy of Management Journal Vol. 53, N0. 3, 617-635. Riggio, R. E. (2008). Introduction to industrial/ Oragnizational Psychology. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Riyadi, S. (2011). Pengaruh Kompensasi Finansial, Gaya Kepemimpinan, dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada Perusahaan Manufaktur di Jawa Timur . Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Vol. 13, No. 1. Saidah, S., & Aulia, L. A.-A. (2014). Hubungan Self Efficacy dengan Adversity Quotient (AQ). Jurnal Psikologi Vol. 2, No. 2. Santoso, A. (2010). Statistik untuk Psikologi dari Blog menjadi Buku. Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma. Santoso, S. (2013). Menguasai Statistik NonParametrik. Jakarta: Kompas Gramedia Santrock, J. W. (1995). Life - Span Development Perkembangan Masa Hidup Edisi Kelima Jilid 1. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Shen, C. Y. (2014). The Relative Study of Gender Roles, and Job Stress and Adversity Quotient. The Journal of Global Business Management, Volume 10, Number 1. Simamora, H. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 3. Yogyakarta: Bagian Penerbitan STIE YKPN. Solso, R. L., Maclin, O. H., & Maclin , M. K. (2008). Psikologi Kognitif Edisi Kedelapan. Jakarta: Penerbit Erlangga. Sonnentag, S. (2002). Psychological Management of Individual Performance. UK: John Wiley & Sons, Ltd.


Statistik Perbankan. Diakses pada tanggal 17 Maret 2016 http://www.bi.go.id/id/statistik/perbankan/indonesia/Default.aspx.

dari

Stoltz, P. G. (2007). Adversity Quotient : Mengubah Hambatan Menjadi Peluang . Jakarta: PT Grasindo. Sudarmanto. (2009). Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM Teori, Dimensi Pengukuran, dan Implementasi dalam Organisasi. Yogyakarta : Pustaka Pelajar. Sugiyono. (2010). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R & D. Bandung: Alfabeta. Sukardewi, N., Dantes, N., & Natajaya, N. (2013). Kontribusi Adversity Quotient (AQ), Etos Kerja, dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Guru SMA Negeri di Kota Amlapura . e-Journal Program Pascasarjana Universitas Pendidikan Ganesha. Supratiknya, A. (2014). Pengukuran Psikologis. Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma. Sutanto, E. M., & Patty, F. M. (2014). Persepsi akan Gaji, Motivasi Kerja, dan Kinerja Karyawan PT. Amita Bara Sejahtera. Journal of Business and Banking, Vol. 4, No. 1. Suwondo, D. I., & Sutanto, E. M. (2015). Hubungan Lingkungan Kerja, Disiplin Kerja, dan Kinerja Karyawan. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Vol. 17, No. 2. Tian, Y., & Fan, X. (2014). Adversity Quotients, Environmental Variables and Career Adaptability in Student Nurses. Journal of Vocational Behavior 85, 251-257. Utami, E. W., & Dewanto, A. (2013). Pengaruh Advrsity Quotient terhadap Kinerja Perawat dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel Mediasi (Studi di RSUD "Ngudi Waluyo" Wlingi). Jurnal Aplikasi Manajemen, Vol. 11, No. 1.


Venkatesh, J., & Shivaranjani, G. (2015). Adversity Quotient Profile: An Effective Psychometric Tool to Hire The Finest Aspirant for Contempary Organizations. Journal of Economics, Business and Management. Walgito, B. (2005). Penghantar Psikologi Umum. Yogyakarta: CV Andi Offset. Widyatmini, & Hakim, L. (2008). Hubungan Kepemimpinan, Kompensasi dan Kompetensi terhadap Kinerja Pegawai Dinas Kesehatan Kota Depok. Jurnal Ekonomi Bisnis, Vol. 13, No. 2. Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia Teori, Aplikasi, dan Penelitian. Jakarta: Salemba Empat. Wuswidyahening, A. R. (2010). Hubungan Antara Persepsi Karyawan terhadap Kompensasi dengan Motivasi Kerja di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Tengah dan D.I Yogyakarta Area Pelayanan dan Jaringan Yogyakarta. Skripsi (tidak diterbitkan). Yogyakarta: Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. Zahreni, S., & Malini, S. (2014). Hubungan Adversity Quotient Dengan Kepuasan Berwirausaha Pada Wirausaha Wanita di Kota Medan. Jurnal Ekonom, Vol. 17, No.1. Zuhri, S. (2004). Hubungan Antara Adversity Quotient dan Emotional Quotient dengan Kinerja Agen Asuransi di Perusahaan Asuransi "X". Skripsi Sarjana Strata 1 Fakultas Psikologi Universitas Surabaya.


LAMPIRAN

82


Lampiran 1 Skala Adversity Quotient

Nama

:

Jenis Kelamin : Umur

:

Lama bekerja : PETUNJUK Skala ini berisi sejumlah pernyataan dan pada setiap pernyataan terdapat empat alternatif jawaban. Pilih salah satu dari empat alternatif dan berikanlah tanda silang (X) pada kotak jawaban yang Anda anggap paling sesuai dengan keadaan yang sesungguhnya pada diri Anda. Pilihan jawabannya adalah : SS

: Sangat Setuju

S

: Setuju

TS

: Tidak Setuju

STS

: Sangat Tidak Setuju

Contoh : No. 1.

Pernyataan

SS

Saya merasa percaya diri ketika berbicara di depan umum

S

TS

STS

X

Dalam skala ini tidak ada jawaban salah, semua jawaban yang Anda pilih adalah benar, kerahasiaan identitas dan jawaban Anda dijamin oleh peneliti. Teliti kembali dan pastikan tidak ada nomor yang terlewati untuk dijawab. Saya mengucapkan banyak terimakasih atas kerjasama, bantuan serta kesediaan Anda untuk mengisi skala ini. Hormat saya,

I Gusti Agung Istri Hardwintasari

Selamat Mengerjakan


No. 1. 2.

3. 4. 5.

6.

7. 8. 9. 10.

Pernyataan Kesulitan-kesulitan yang menimpa saya tidak akan membuat saya jatuh dalam keputusasaan. Kegagalan yang saya alami bukan hanya berasal dari diri saya saja tetapi juga ada banyak faktor yang berperan. Saya akan bertanggung jawab atas kesalahan yang saya perbuat dan akan memperbaikinya. Kesalahan saya dalam bekerja kemarin tidak berpengaruh terhadap pekerjaan saya hari ini. Saat ini saya belum bisa mencapai target yang ditetapkan atasan, namun saya yakin suatu saat saya akan bisa mencapainya. Saya sudah tidak bisa melakukan apa-apa ketika atasan memberikan deadline pekerjaan, walaupun hal tersebut jelas-jelas tidak mungkin bisa diselesaikan. Target perusahaan tidak tercapai karena kesalahan saya. Jika saya melakukan kesalahan dalam bekerja itu karena tugas yang kurang jelas. Konflik dalam rapat kerja mengacaukan pekerjaan saya. Saya tidak akan pernah bisa akrab dengan rekan-rekan kerja saya.

SS

S

TS

STS


11. 12. 13.

14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

Permasalahan di tempat kerja tidak mempengaruhi relasi saya di rumah. Saya yakin bahwa saya selalu bisa menghadapi situasi-situasi sulit. Data rapat penting yang ada di komputer saya hilang karena virus. Hal ini bukan menjadi tanggung jawab saya. Menurut saya, target perusahaan tidak terpenuhi karena beberapa karyawan tidak bekerja dengan baik. Kesulitan bagi saya adalah bencana dan akan menjadi bencana seumur hidup saya. Kesulitan bagi saya adalah bencana yang berdampak pada semua aspek kehidupan saya. Saya merasa putus asa ketika banyak kesulitan yang tidak dapat saya hadapi dalam pekerjaan. Saya berani mengakui kesalahan yang telah saya perbuat walaupun saya akan menerima peringatan. Saya telah mengacaukan segalanya ketika saya melakukan satu kesalahan. Saya mendapat respon negatif saat presentasi, tetapi saya yakin masalah tersebut akan segera berlalu. Saya tidak akan patah semangat dan akan terus berjuang meskipun saya disudutkan.


22. 23. 24.

25. 26. 27. 28. 29.

30. 31. 32.

Kinerja saya di perusahaan tidak akan pernah membaik ketika saya melakukan kegagalan. Saya tidak akan mengakui kesalahan saya apabila hal itu sangat merugikan saya. Saya tidak mendapatkan promosi dari atasan saya. Hal ini tidak akan mempengaruhi kegiatan-kegiatan saya yang lain. Saya tidak bisa berbuat apa-apa ketika karyawan senior menyalahkan pekerjaan saya. Atasan saya benar, saya tidak akan pernah menjadi karyawan yang baik. Saya percaya pasti ada jalan untuk kesulitan-kesulitan yang saya hadapi di perusahaan ini. Saat saya mengalami masalah dengan pacar atau teman karib, kinerja saya akan sangat terganggu. Hasil kinerja saya di perusahaan dinilai kurang memuaskan, namun saya yakin nantinya kinerja saya akan lebih memuaskan. Saya sering merasa tidak mempunyai kendali terhadap masalah-masalah yang saya hadapi di kantor. Saya merasa segala sesuatunya tidak akan pernah membaik ketika saya telah melakukan kesalahan. Ketika komputer atau peralatan kerja yang saya gunakan untuk mengerjakan tugas penting rusak, hal


33. 34.

35. 36. 37.

38. 39.

40.

ini akan mempengaruhi kegiatan-kegiatan saya yang lain. Saya tidak akan menyerah begitu saja kepada nasib. Walaupun atasan saya memberikan teguran dan peringatan karena kinerja saya yang semakin menurun, kejadian ini tidak mempengaruhi kegiatan saya di luar perusahaan. Meskipun saat ini kondisi keuangan saya buruk, saya yakin esok kondisinya akan lebih baik lagi. Teguran yang saya dapatkan di kantor akan membuat saya marah-marah dengan keluarga di rumah. Saya mengalami kesulitan untuk memperbaiki citra saya sebagai karyawan ketika saya telah ditegur oleh atasan. Saya terlambat mengikuti rapat karena macet, hal ini merupakan tanggung jawab saya sepenuhnya. Saya dapat bekerja dengan baik meskipun sebelum berangkat ke kantor saya bertengkar dengan keluarga saya. Hari ini tugas yang diberikan kepada saya terasa sulit, namun saya yakin perasaan ini tidak berlangsung lama.

Terimakasih


Lampiran 2 Skala Persepsi terhadap Kompensasi Nama

:

Jenis Kelamin : Umur

:

Lama bekerja :

PETUNJUK Skala ini berisi sejumlah pernyataan dan pada setiap pernyataan terdapat empat alternatif jawaban. Pilih salah satu dari empat alternatif dan berikanlah tanda silang (X) pada kotak jawaban yang Anda anggap paling sesuai dengan keadaan yang sesungguhnya pada diri Anda. Pilihan jawabannya adalah : SS

: Sangat Setuju

S

: Setuju

TS

: Tidak Setuju

STS

: Sangat Tidak Setuju

Contoh : No. 1.

Pernyataan

SS

Saya merasa gugup ketika berbicara di depan umum.

S

TS

STS

X

Dalam skala ini tidak ada jawaban salah, semua jawaban yang Anda pilih adalah benar, kerahasiaan identitas dan jawaban Anda dijamin oleh peneliti. Teliti kembali dan pastikan tidak ada nomor yang terlewati untuk dijawab. Saya mengucapkan banyak terimakasih atas kerjasama, bantuan serta kesediaan Anda untuk mengisi skala ini. Hormat saya,

I Gusti Agung Istri Hardwintasari

Selamat Mengerjakan


No. Pernyataan 1. Sebagian dari keuntungan perusahaan yang saya terima sudah sesuai dengan hasil kerja saya. 2. Saya merasa puas terhadap upah/gaji yang saya terima. 3. Saya percaya, perusahaan sudah memberikan insentif yang baik dan sesuai atas prestasi karyawan. 4. Saya menyukai kebijakan perusahaan yang masih memberikan upah meskipun karyawan dalam masa skorsing. 5. Saya pikir, tunjangan yang diberikan perusahaan tidak sesuai dengan harapan saya. 6. Saya merasa senang karena perusahaan memberikan tunjangan yang baik dan layak kepada karyawan. 7. Saya pikir, gaji/upah yang saya terima belum dapat memenuhi harapan saya karena tidak sebanding dengan pekerjaan yang diberikan. 8. 9.

Saya merasa senang mendapatkan bonus dari keuntungan perusahaan. Saya yakin bahwa perusahaan akan tetap memberikan upah meskipun karyawan tidak bekerja selama lebih dari 4 bulan karena sakit.

SS

S

TS

STS


10. 11.

12. 13. 14.

15. 16. 17.

18. 19.

Saya merasa senang karena perusahaan memberikan tunjangan yang baik dan layak kepada karyawan. Saya belum yakin bahwa keuntungan perusahaan yang saya terima sebanding dengan hasil kerja yang saya berikan. Saya senang karena perusahaan sudah memberikan insentif bagi karyawan yang berprestasi. Saya pikir, perusahaan tidak memberikan upah kepada karyawan yang melanggar tata tertib perusahaan. Saya merasa hasil kerja saya tidak dihargai perusahaan karena upah/gaji yang saya terima tidak dapat memenuhi kebutuhan saya. Saya percaya bahwa perusahaan masih memberikan gaji pokok meskipun karyawan dalam masa skorsing. Saya merasa kecewa karena kecilnya keuntungan dari perusahaan membuat bonus yang saya terima juga kecil. Saya pikir, tunjangan berupa biaya transportasi, uang makan dan tunjangan hari raya yang diberikan perusahaan sudah sesuai dengan yang saya harapkan. Saya merasa kecewa karena perusahaan kurang memperhatikan kesejahteraan karyawan yang sedang sakit. Saya pikir, gaji/upah yang saya terima sudah dapat memenuhi harapan saya.


20.

21. 22. 23. 24.

Saya belum merasa puas dengan kebijakan pemberian upah dari perusahaan kepada karyawan yang sedang menjalani skorsing. Saya belum yakin bahwa perusahaan memberikan upah kepada karyawan yang sakit secara terus-menerus. Saya merasa insentif yang diberikan oleh perusahaan tidak mendukung prestasi yang dicapai karyawan. Saya belum merasa puas dengan tunjangan yang diberikan perusahaan. Saya pikir, insentif yang diberikan perusahaan belum sesuai sebagai imbalan atas prestasi karyawan.

Terimakasih


Lampiran 3 Hasil Seleksi Aitem Skala Adversity Quotient Item-Total Statistics Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

VAR00001

116.00

82.548

.511

.868

VAR00002

116.13

87.371

.021

.877

VAR00003

115.84

83.749

.416

.870

VAR00004

116.60

82.501

.381

.871

VAR00005

116.06

84.351

.244

.874

VAR00006

116.48

82.253

.443

.869

VAR00007

116.08

82.655

.472

.869

VAR00008

116.63

89.171

-.168

.880

VAR00009

116.48

85.028

.240

.873

VAR00010

115.94

82.802

.498

.869

VAR00011

116.38

81.820

.542

.868

VAR00012

117.59

92.859

-.574

.885

VAR00013

117.19

87.512

-.010

.879

VAR00014

116.57

88.829

-.114

.881

VAR00015

116.35

83.941

.286

.873

VAR00016

116.35

82.005

.433

.870

VAR00017

116.41

80.891

.578

.867

VAR00018

116.02

83.274

.507

.869

VAR00019

116.44

83.444

.442

.870

VAR00020

116.27

83.491

.480

.869

VAR00021

116.10

84.442

.282

.873

VAR00022

116.43

83.249

.396

.870

VAR00023

116.32

82.252

.526

.868

VAR00024

116.46

81.930

.479

.869

VAR00025

116.46

84.543

.338

.872

VAR00026

116.10

83.120

.432

.870

VAR00027

115.98

82.500

.545

.868

VAR00028

116.49

83.125

.419

.870

VAR00029

116.21

83.166

.535

.869

VAR00030

116.41

84.117

.341

.872

VAR00031

116.21

82.328

.518

.868

VAR00032

116.94

84.609

.241

.874

VAR00033

115.95

80.304

.659

.865


VAR00034

116.54

84.962

.258

.873

VAR00035

115.98

83.726

.441

.870

VAR00036

116.13

80.919

.640

.866

VAR00037

116.41

80.601

.605

.866

VAR00038

116.35

84.392

.309

.872

VAR00039

116.43

82.217

.523

.868

VAR00040

116.30

83.859

.471

.870


Lampiran 4 Hasil Seleksi Aitem Skala Persepsi Terhadap Kompensasi

Item-Total Statistics Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

VAR00001

66.02

42.726

.609

.881

VAR00002

66.19

40.512

.827

.874

VAR00003

65.98

43.984

.550

.883

VAR00004

66.40

45.888

.151

.892

VAR00005

66.24

43.184

.638

.881

VAR00006

65.97

43.031

.645

.880

VAR00007

66.33

41.968

.621

.880

VAR00008

65.84

43.297

.451

.885

VAR00009

66.37

43.494

.486

.884

VAR00010

65.98

43.629

.616

.882

VAR00011

66.41

42.279

.605

.880

VAR00012

65.89

43.616

.521

.883

VAR00013

66.57

46.249

.059

.897

VAR00014

66.10

43.604

.620

.881

VAR00015

66.21

43.489

.495

.884

VAR00016

66.54

44.478

.326

.888

VAR00017

66.08

42.010

.666

.879

VAR00018

66.22

43.176

.497

.883

VAR00019

66.13

42.564

.690

.879

VAR00020

66.46

44.898

.301

.888

VAR00021

66.59

44.988

.273

.889

VAR00022

66.43

47.733

-.104

.900

VAR00023

66.35

42.134

.699

.878

VAR00024

66.27

43.136

.449

.885


Lampiran 5 Reliabilitas Skala Penelitian

1. Skala Adversity Quotient Case Processing Summary N Valid Cases

a

Excluded Total

% 63

100.0

0

.0

63

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's

N of Items

Alpha .903

24

2. Skala Persepsi terhadap Kompensasi Case Processing Summary N Valid Cases

Excludeda Total

% 63

100.0

0

.0

63

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's

N of Items

Alpha .918

20


Lampiran 6 Hasil Uji t antara Mean Empiris dengan Mean Teoritis

1. Skala Adversity Quotient One-Sample Statistics N AQ

Mean 76

73.7763

Std. Deviation

Std. Error Mean

5.51990

.63318

One-Sample Test Test Value = 60 t

df

Sig. (2-tailed)

Mean Difference

95% Confidence Interval of the Difference Lower

AQ

21.757

75

.000

13.77632

12.5150

Upper 15.0377

2. Skala Persepsi terhadap Kompensasi One-Sample Statistics N PK

Mean 76

42.4474

Std. Deviation

Std. Error Mean

6.57347

.75403


df

Sig. (2-tailed)

Mean Difference


PK

-10.016

75

.000

-7.55263

-9.0547

Upper -6.0505


3. Kinerja Karyawan One-Sample Statistics N KINERJA

Mean 76

Std. Deviation

280.1534

Std. Error Mean

30.54502

3.50375


df

Sig. (2-tailed)

Mean Difference


KINERJA

-33.064

75

.000

-115.84658

-122.8264

Upper -108.8667


Lampiran 7 Hasil Uji Normalitas

Case Processing Summary Cases Valid N

Missing

Percent

N

Total

Percent

N

Percent

AQ

76

100.0%

0

0.0%

76

100.0%

PK

76

100.0%

0

0.0%

76

100.0%

KINERJA

76

100.0%

0

0.0%

76

100.0%

Tests of Normality Kolmogorov-Smirnova Statistic

df

Shapiro-Wilk

Sig.

Statistic

df

Sig.

AQ

.114

76

.017

.966

76

.038

PK

.099

76

.063

.973

76

.098

76

*

.972

76

.092

Kinerja

.067

.200

*. This is a lower bound of the true significance. a. Lilliefors Significance Correction


Lampiran 8 Hasil Uji Linearitas

Case Processing Summary Cases Included N

Percent

Excluded N

Total

Percent

N

Percent

KINERJA * AQ

76

100.0%

0

0.0%

76

100.0%

KINERJA * PK

76

100.0%

0

0.0%

76

100.0%

1. Adversity Quotient dengan Kinerja ANOVA Table Sum of Squares (Combined)

df

Mean Square

F

Sig.

29539.581

21

1406.647

1.879

.033

6865.192

1

6865.192

9.168

.004

22674.389

20

1133.719

1.514

.115

Within Groups

40435.300

54

748.802

Total

69974.881

75

Between Groups KINERJA * AQ

Linearity Deviation from Linearity


Measures of Association R KINERJA * AQ

R Squared .313

Eta

.098

Eta Squared

.650

.422

2. Persepsi terhadap Kompensasi dengan Kinerja ANOVA Table Sum of Squares (Combined)

Mean Square

F

Sig.

25968.831

23

1129.080

1.334

.193

4663.153

1

4663.153

5.510

.023

21305.678

22

968.440

1.144

.336

Within Groups

44006.050

52

846.270

Total

69974.881

75

Between Groups Kinerja * PK

Linearity Deviation from Linearity

Measures of Association R Kinerja * PK

df

R Squared .258

.067

Eta .609

Eta Squared .371


Lampiran 9 Hasil Uji Hipotesis

1. Adversity Quotient dengan Kinerja Correlations AQ 1.000

.266*

.

.010

76

76


.266*

1.000

Sig. (1-tailed)

.010

.

76

76

Correlation Coefficient AQ

Sig. (1-tailed) N

Spearman's rho KINERJA

N *. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).

2. Persepsi terhadap Kompensasi

Correlations PK Pearson Correlation PK

Kinerja

Kinerja 1

Sig. (1-tailed) N

.258* .012

76

76

*

1

Pearson Correlation

.258

Sig. (1-tailed)

.012

N

KINERJA

76

*. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).

76


HUBUNGAN ANTARA ADVERSITY QUOTIENT, PERSEPSI TERHADAP KOMPENSASI DAN KINERJA KARYAWAN PT BANK PERKREDITAN RAKYAT (BPR) MITRA DI BALI SKRIPSI

Recommend Documents