HRM en de Stakeholdertheorie: Een systematische benadering

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 – 2010

HRM en de Stakeholdertheorie: Een systematische benadering

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de bedrijfseconomie

Didier Wauman

onder leiding van

Prof. Dr. A. Vanderstraeten 1

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Didier Wauman

2

Dankwoord Graag had ik allereerst mijn Promotor, Prof. Alex Vanderstraeten bedankt voor de goede hulp. Vervolgens zou ik mijn vriendin Sofie willen bedanken om mij telkens door de moeilijke momenten te helpen en dit werk na te lezen. Ook mijn ouders verdienen een woord van dank voor hun onvoorwaardelijke steun. Tenslotte wil ik Tom Naessens bedanken voor zijn nuttige opmerkingen.

3

Inhoudstafel 1.Inleiding

1

2.Levels of Analysis

4

3.De Context

5

4.De Stakeholderanalyse

8

4.1.Interne Stakeholders

9

Het Topmanagement

9

De Lijnmanager

10

De Werknemers

12

De Vakbonden

17

4.2.Externe Stakeholders

20

De Aandeelhouders

20

De Leveranciers

21

De Klanten

22

De Overige Externe Stakeholders

23

5.De Publieke Sector

25

5.1.Case Studies

26

HR als Strategische Zakenpartner

26

De Publieke Sector en Seksuele Geaardheid

27

Parttime Werken bij de Politie

28

6.Conclusie

29

7.Bibliografie

31

8.Bijlage

38

4

1.Inleiding Binnen de steeds sneller veranderende context waarin organisaties heden ten dage opereren, kan het human resource management (HRM) omschreven worden als een complexe interactie tussen verschillende actoren. Michel Ferrary stelt terecht dat de multiple stakeholderbenadering perspectieven opent om dit systeem te analyseren (Ferrary 2009, p.31). Reeds sinds het baanbrekende werk van Freeman (1984) wordt de stakeholderanalyse als managementinstrument gebruikt. Het geeft een beeld van de relaties tussen de verschillende groepen van actoren in en rond de organisatie. Dit model houdt wel het gevaar in dat de werkelijkheid gereduceerd wordt (Fassin 2008, p.113-115). Om hun doel te bereiken, zullen deze stakeholders dreigen met acties die de toekomst van de organisatie in het gedrang kunnen brengen door haar de benodigde resources te ontzeggen, zoals stakingen, weigeren om grondstoffen te leveren, enz. De stakeholdertheorie houdt bijgevolg in dat er een goede communicatie tussen de actoren noodzakelijk is, waarbij het HR departement de drijvende kracht moet zijn (Boxall en Purcell 2008, p.232).

Zoals Paauwe en Boselie stellen, zijn er talloze onderwerpen binnen human resources (HR) waarover onderzoek gebeurt. Daardoor lijkt het soms nog moeilijk om door het bos de bomen te zien (Paauwe en Boselie 2005, p.69). Deze studie probeert op een systematische manier alle onderzoeken te analyseren en een stand van zaken op te maken aan de hand van vijf vragen.

De eerste vraag die we in dit artikel gaan stellen is naar welke stakeholders er verwezen wordt, zodat we een duidelijk overzicht krijgen over het aantal keer dat een bepaalde stakeholder vernoemd wordt. En of dit in verband te brengen is met de invloed op het HR beleid binnen de organisaties. Deze onderzoeksvraag wordt verder uitgebreid door te bekijken of er binnen stakeholdergroepen een onderscheid gemaakt wordt tussen core en non-core subgroepen. De tweede onderzoeksvraag behelst het onderwerp. Waarover gaan de artikels? 1

Wat brengt het onderwerp bij tot de multiple stakeholderbenadering? Waar staat het onderzoek momenteel? Een derde punt dat we onderzoeken is het zogenaamde “level of analysis”. We bekijken hier op welk niveau de onderzoeken plaatsvinden. Ten vierde bekijken we de kadering in de context. HR departementen bestaan niet in het luchtledige, ze worden langs allerlei externe kanalen beïnvloed en geremd. Wordt er verder gewezen op bepaalde specifieke kenmerken van het land of regio waarover het artikel gaat? Tenslotte bekijken we hoeveel artikels er over de publieke sector handelen en onderzoeken we of er verschillen aangegeven worden met de private ondernemingen.

Het onderzoek is uitgevoerd volgens dezelfde methodologie als Wright en Boswell (2002) en Boselie et al. (2005). Bijgevolg ben ik met de belangrijkste tijdschriften op het gebied van HRM begonnen, in de eerste plaats werd het Human Resource Management Journal onderzocht, gevolgd door respectievelijk Human Resource Management, International Journal of Human Resource Management, Personnel Psychology en tenslotte Personnel Review. In een tweede fase heb ik Google Scholar geraadpleegd voor meer artikels. Tenslotte is ook Ebscohost in het onderzoek verwerkt. Er zijn verschillende zoekstrategieën gebruikt. Binnen de voornoemde tijdschriften is er gezocht met de algemene zoekterm “stakeholder”, om zeker alle combinaties die er met dit woord gemaakt kunnen worden, te kunnen omvatten. Binnen de twee laatste segmenten van het onderzoek zijn er nog andere strategieën gebruikt. Zo is er gezocht op de combinatie van werken die in belangrijke mate hebben bijgedragen tot de stakeholdertheorie ( ondermeer Freeman 1984, Mitchell et al. 1997, Donaldson en Preston 1995) en “HR” (ook in de uitgeschreven vorm “Human Resources”). Verder heb ik de bibliografieën van de gevonden studies geraadpleegd. Tenslotte heb ik voor alle artikels gebruik gemaakt van de functie waar je alle artikels kan raadplegen die naar het originele artikel verwijzen.

Vooraleer een artikel geselecteerd werd, moest het aan verschillende voorwaarden voldoen. De stakeholderbenadering moest een prominente plaats in het betoog innemen en diende eveneens gekaderd te worden in de basisliteratuur aangaande dit onderwerp. Een selectie hiervan kan je terugvinden in bovenstaande alinea met de onderzoeksstrategieën. Bijgevolg is deze studie wel op één manier verschillend ten opzichte van Boselie et al. (2005), er is namelijk niet alleen op basis van de abstracts geselecteerd, maar aan de hand van de volledige

2

inhoud. Uiteindelijk zijn er 78 artikels gevonden die aan de bovengenoemde voorwaarden voldoen.

De voornoemde selectie is tijdens het onderzoek vanzelf zo strikt geworden, doordat er veel artikels wel een vermelding maakten van het woord “stakeholder”, maar er in het vervolg van de studie niets meer met de benadering deden. Doordat ze geen theoretische omkadering voorzagen, was het dikwijls ook moeilijk om een beeld te vormen van wat deze auteurs exact bedoelden met de stakeholders. Dit laatste is eenzelfde observatie die Donaldson en Preston reeds vermeld hebben: “Unfortunately, anyone looking into this large and evolving literature with a critical eye will observe that the concepts stakeholder, stakeholder model, stakeholder management, and stakeholder theory are explained and used by various authors in very different ways and supported (or critiqued) with diverse and often contradictory evidence and arguments” (Donaldson en Preston 1995, p.66).

Verder hebben we drie boeken gevonden die aan dezelfde voorwaarden voldoen als de artikels. Omdat deze werken veel meer algemeen van aard zijn dan de artikels die hiervoor geselecteerd werden, is er geopteerd om deze niet in de vergelijkende cijfers op te nemen (Paauwe 2004, Brewster 2007, Boxall en Purcell 2008).

In dit werk zijn alleen studies verwerkt die toegankelijk zijn vanuit de faciliteiten die voor Vlaamse studenten voorhanden zijn. De verschillende universiteitsbibliotheken, UGent, UA, KUL en de VUB, en andere wetenschappelijke bibliotheken, zoals ondermeer de bibliotheek van de Vlerick Management School.

3

2.Levels of Analysis Doordat verschillende delen van HRM op verschillende vlakken doorwerken, zijn alle artikels gegroepeerd op “primary levels of analysis”. Er zijn verschillende mogelijkheden zoals individueel (bijvoorbeeld tevredenheid van het werk), groep (over teamwork), organisatie (winsten) (Boselie et al. 2005, p.70). Hierdoor krijgen we een goed beeld op het niveau waarop de meeste studies uit de selectie betrekking hebben, waardoor we misschien kunnen concluderen waar de stakeholderanalyse het meest tot haar recht komt. Vervolgens wordt ook, vanwege de natuur van de stakeholderbenadering, het aantal multi-actor studies bekeken.

Tijdens dit onderzoek zijn we tot volgende” levels of analysis” gekomen. Er zijn 4 individuele, 50 op de organisatie, 10 multilevel, 2 sector en 12 op nationaal niveau. Dit resultaat ligt in de lijn der verwachtingen. Door de nadruk op sustained advantage of een blijvende voorsprong te leggen, bevindt de sterkte van de stakeholderanalyse zich dan ook op het organisationele niveau.

Verbazingwekkend is dat er slechts twee multi-actor studies in de selectie zitten. De stakeholderanalyse gaat uit van een interactie tussen verschillende actoren, terwijl er maar twee studies bij meer dan één groep hun informatie halen. Verder in deze studie wordt het voorbeeld van het verschil in perceptie tussen lijnmanagers en HR verantwoordelijken aangehaald, hetgeen bij een onderzoek tot andere resultaten kan leiden. Voor de toekomst lijkt hier nog een uitdaging te liggen voor de onderzoekers om van verschillende groepen de resultaten te groeperen.

4

3.De Context Bij het onderzoeken van de stakeholderbenadering is het niet mogelijk om aan de context voorbij te gaan. Organisaties bestaan niet in het luchtledige. Om performant te zijn, moeten HR bundels niet alleen in overeenstemming zijn met de andere systemen binnen de organisatie, de zgn. “Organizational fit”, maar dienen ze eveneens naadloos aan te sluiten aan de omgevingsfactoren van de organisatie, de zgn. “Environmental fit” (Paauwe 2004, p.36). Dit laatste houdt impliciet in dat er verschillende contexten bestaan waarin organisaties dienen te functioneren. Daardoor bestudeert het contextuele HRM naar een overzicht van wat waar contextueel uniek is (Brewster 2007, p.67). Jackson waarschuwt ondermeer HR departementen van multinationale organisatie door te stellen dat er een probleem rijst wanneer Westerse managers proberen om hun westerse human resource praktijken te implementeren bij culturen die een ander idee hebben over de menselijke waarde. Onaangepaste HR praktijken kunnen aan de oppervlakte komen door een gebrek aan motivatie en vervreemding van de werknemers, welke beide tot een lagere productiviteit leiden (Jackson, 2002, p.458). We mogen er bijgevolg van uitgaan dat er binnen onze selectie evenzeer aandacht besteed wordt aan unieke factoren binnen de context. Er wordt verder nagegaan welke contexten besproken worden en dit zullen we doen op drie vlakken: supranationaal, nationaal en lokaal. Andere auteurs onderstrepen verder het belang van begrippen als cultuur, de rol van de staat, arbeidsmarkten en vakbonden, maar binnen deze studie worden ze gemakkelijkheidhalve bij de drie bovenstaande niveaus ondergebracht.

In dit onderzoek wordt er in 16 artikels een context meegegeven aan de lezers. De mate waarin dit gebeurt varieert naargelang het artikel, maar we kunnen het belang van het contextuele HRM binnen de stakeholderbenadering wel duiden door melding dat er twee artikels volledig aan de omgevingsfactoren gewijd zijn (Wang 2008; Mills 1998).

Door de steeds voortschrijdende Europese integratie is het noodzakelijk om het supranationale niveau in aanmerking te nemen. Het belang voor HRM gaat hier nog verder toenemen, door 5

op enerzijds een steeds grotere impact op de nationale staten (door wetgeving, maar evenzeer doordat de integratie steeds voortschrijdt met functies zoals een Europees president), maar anderzijds ook doordat er alsmaar meer landen op het punt staan tot de Europese Unie toe te treden, zoals Turkije. Ook binnen onze selectie van artikels is de invloed van het Europese niveau duidelijk voelbaar. Zo geven Colgan et al. het voorbeeld van het Europese Decreet tegen discriminatie van holebi‟s dat tegen een groot deel van de Britse (conservatieve) publieke opinie, daarin gesteund door de media, inging (Colgan et al. 2009, p.280-282).

Het nationale niveau heeft een weerslag op de ontwikkeling van de organisatie, werkgelegenheid en sociale wetgeving, maar wordt eveneens gekarakteriseerd door de mate waarin de nationale overheden in de economie ingrijpen (Mills 1998, p.183). Voor landen die tevens met een supranationaal niveau geconfronteerd worden, zoals binnen de Europese Unie, kunnen sommige van deze bevoegdheden naar dat echelon verhuist zijn. De nationale politiek is aan verandering onderhevig. We denken in dit geval bijvoorbeeld aan China dat steeds meer een private markt aan het toelaten is of aan de ex-communistische landen die zich aan de kapitalistische wereldeconomie hebben moeten aanpassen. Er is een groot verschil in de mate waarin overheden in een economie ingrijpen. Zelfs op het microniveau wordt er rechtstreeks ingegrepen, Mills geeft in dit verband een voorbeeld van de managers van een private ondermening die door de Tsjechische overheid tot ontslag gedwongen werden omdat ze haar hervormingen niet mee wou steunen (Mills 1998, p.185).

We plaatsen de cultuur gemakkelijkheidshalve op het nationale niveau, hoewel dit in vele landen waarschijnlijk in strijd is met de realiteit en er weldegelijk regionale verschillen waar te nemen zijn. In sommige (ex-) totalitaire regimes is er een afkeer van het HR departement. Voor veel communistische landen was de toenmalige personeelsdienst de uitdrager van de partijdoctrine en de ogen en oren van het regime. Hierdoor bestaat er nog steeds een vorm van wantrouwen. Omgaan met de werknemers maakt ook deel uit van de cultuur, maar de staat kan hier toch een zeer sterke invloed op uitoefenen (Wang 2008, p.191). Veel nationale overheden hebben meer oog voor de gebruikswaarde van mensen, Jackson spreekt in dit verband van een “Instrumentele Visie”. Voor een HR manager is het noodzakelijk zijn strategische planning tenminste aan de cultuur aan te passen. Dit laatste is natuurlijk maar een noodoplossing, want het zou veel beter zijn om het westerse ideeëngoed achter zich te laten en vanuit de vreemde cultuur terug een nieuwe strategie te ontwikkelen (Jackson, 2002, p.459). Men heeft hier bijvoorbeeld te maken met een vakbond die, niet zoals in het westen de 6

bedoeling heeft om de werknemers te steunen, maar deel uitmaakt van het overheidsapparaat (Wang 2008, p.191).

Naargelang de context zijn ook de lokale overheden belangrijke elementen om mee rekening te houden bij het opstellen van een strategisch plan. Door het subsidiariteitsbeginsel worden alle bevoegdheden op een zo een laag mogelijk niveau uitgeoefend, dit heeft bijvoorbeeld in China tot een sterke macht van de lokale overheden geleid (Wang 2008, p.191). De maatschappijen waarin de organisaties opereren verwachten dat ze de nodige sociale verantwoordelijkheid aan de dag leggen (colakglu et al. 2006, p.216).

7

4.De Stakeholderanalyse Om de verwerkte literatuur in deze studie weer te geven, is er geopteerd om de belangrijkste stakeholders apart te behandelen. Zo kunnen hun specifieke kenmerken beter tot hun recht komen. We vangen aan met de met de interne stakeholders, die zich binnen de organisatie bevinden en gaan vervolgens verder met de externe.

Bij de interne rekenen we het topmanagement (met de CEO), het lijnmanagement, de werknemers en de vakbonden. Deze laatste vormen een buitenbeentje binnen deze groep, doordat ze van een groter geheel, namelijk op sectoraal, regionaal en nationaal niveau, deel uitmaken. In deze studie hebben we desalniettemin besloten om ze bij de interne stakeholders te rekenen. We hebben binnen de vakbonden ook geen verschil gemaakt tussen intern en extern bij het onderzoeken van de artikels.

Bij de externe stakeholders hebben we op de eerste plaats de aandeelhouders geselecteerd, gevolgd door de leveranciers en de klanten. Tenslotte is er nog een laatste deel waarin er nog verschillende externe stakeholders aan bod komen, die ook vermeld werden in de geselecteerde artikelen.

8

4.1.Interne stakeholders

Het Topmanagement

Het topmanagement van een organisatie is essentieel voor het HR departement, zij kennen de budgetten toe en moeten daardoor overtuigd worden op basis van harde cijfers die ze aan de aandeelhouders kunnen voorleggen. Ze staan ook aan de wieg van de strategische planning (Boxall en Purcell 2008, p.53). We verwachten bijgevolg een groot aantal verwijzingen naar het management.

Tijdens het onderzoek heeft het probleem van de weinig aanwezige definities wel voor de nodige moeilijkheden gezorgd. In veel artikels wordt er gewoon gewag gemaakt van management, zonder hierbij te vermelden welk niveau. Daarom zijn deze, als er geen indicaties waren dat het alleen om middenmanagement ging, onder deze noemer geplaatst. Van de 78 artikels hebben er 55 het management betrokken bij hun onderzoek. Hoewel we een hoog cijfer verwacht hadden, is meer dan 70% een zeer duidelijk signaal dat het topmanagement nauw betrokken is en wordt bij de ontwikkeling en implementatie van het HRM beleid. We kunnen hier weldegelijk over een samenwerking spreken, aangezien managers steeds meer interesse krijgen in het vakgebied van HRM (Paauwe 2004, p.30).

Ondanks deze interesse moet de HR afdeling het topmanagement toch kunnen overtuigen, want uiteindelijk dienen ze, net als elke andere stakeholder, voornamelijk hun eigen belangen (Van Buren en Greenwood 2008, p. 215). Daarom moet de HR manager goed naar de wensen van zijn partner luisteren. Hierbij komt naar voor dat het management van hem verwacht dat er voldoende aandacht geschonken wordt aan de opleidingen die de werknemers krijgen en dat zijn departement verantwoordelijk is voor de uitvoering van het beleid (Garavan 1995, p.17). Ondanks de machtige positie van het management, is er desalniettemin sprake van een 9

samenwerking. Slechts weinig stakeholders mogen de effectieve macht hebben om een directeur uit zijn functie te ontzetten, toch kunnen ze voor heel wat moeilijkheden zorgen, zodat zijn positie onhoudbaar wordt (Ferrary 2009, p.34).

In Europa zorgt men ervoor dat de symbiose tussen de organisatie en het HR beleid zo groot mogelijk is, doordat men de HR manager veelal bij het topmanagement rekent en deze hierdoor mee op het algemene beleid kan wegen en zorgen dat zijn afdeling hier naadloos bij aansluit (Brewster et al. 2003, p.83). Door het HRM beleid mee onder deze koepel te plaatsen, geeft men de indruk dat er ernstige controle plaatsvindt en zodat er bijvoorbeeld op het vlak van disciplinaire maatregelen zeker geen willekeur mogelijk is (Winstanley en Woodall 2000, p.7).

De Lijnmanagers

Organisaties vertonen de tendens om een “platte” organisatie te creëren, men gaat met andere woorden de niet-noodzakelijke niveaus proberen op te heffen om een veel overzichtelijkere structuur aan te nemen. Op deze trend naar decentralisatie volgt logischerwijs dat de overblijvende echelons meer verantwoordelijkheden, ook van ondersteunende diensten zoals human resources, op zich dienen te nemen. Lijn- of middenmanagers, die ook een deel van de taken van het HR departement voor hun rekening dienen te nemen, zijn hier een uistekend voorbeeld van. Voor ondermeer Kulik en Perry zijn deze middenmanagers een onmisbare link, “Key Stakeholder”, geworden voor de HR afdeling om haar strategische planning ten uitvoer te brengen (Kulik en Perry 2008, p.542).

Het is zeer moeilijk om een exacte definitie te geven van midden- of lijnmanager, deze is aan de context van de organisatie onderhevig. Voor dit onderzoek nemen we alle managers in rekening die niet tot het hoogste niveau behoren (Currie en Procter 2001, p.55). In onze selectie van artikelen worden de lijn en middenmanagers 25 keer of in 32% van de gevallen vernoemd.

10

We mogen er echter niet vanuit gaan dat alle midden- en lijnmanagers eenzelfde relatie met HR hebben. In de eerste plaats hangt ze af van het niveau waarop de manager actief is. Op hogere echelons zal de relatie afhankelijk zijn van de HR managers en hun mogelijkheid om tot een vlotte samenwerking te komen met de individuele lijnmanager (Currie en Procter 2001, p.54). Een tweede reden is de responsiviteit van de lijnmanagers zelf, aangezien ze aangeven dat hun eigen motivatie de belangrijkste reden is dat ze de HR systemen in de praktijk brengen (McGovern et al. 1997, p.14). Daarom is het belangrijk om de lijnmanagers van bij de ontwikkeling te betrekken zodat ze eerder het gevoel hebben van een partner te zijn dan een klant (Currie en Procter 2001, p.66). Het belangrijkste verschil is de constante communicatie, want lijn- en middenmanagers zijn een zeer belangrijke bron van informatie voor het HR departement. Daarom is het essentieel voor het slagen van de planning dat de lijnmanagers gemotiveerd blijven, want als ze keuzes moeten maken, zijn de HR taken veelal de eerste die opzij geschoven worden (Brewster et al. 2003, p.83). Men kan zelfs meer kwaad dan goed doen als men bijvoorbeeld een werknemer niet op een parttime job laat overschakelen, omdat “the line of sight” extra overleg vereist, dit wil zeggen dat de lijnmanager, indien deeltijdse werknemers door hun flexibele inzet onder verschillende supervisoren vallen, er met zijn collega‟s ervoor moet zorgen dat er een consequente beoordeling plaatsvindt (Dick 2004, p.303). Penny Dick stelt verder dat veel deeltijdse werknemers toch andere verwachtingen hebben dan de organisatie. Het is deze dualiteit dat lijnmanagers veel kopzorgen baart, aangezien ze hier een werkbaar compromis moeten maken zonder ofwel de organisatie tegen zich te krijgen of mogelijk door een werknemer gerechtelijk vervolgd te worden (Dick 2004, p315-316).

Wat voor het oog van de HR afdeling vlot verloopt, kan toch slechts maar schijn zijn. Zo bestaat er een significant verschil in perceptie in de effectiviteit van de HR systemen, waar HR verantwoordelijken deze hoger inschatten dan de lijnmanagers (Maxwel, Watson 2006, p. 12; Mitsuhashi 2000, p.209). De reden hiervoor is waarschijnlijk dat lijnmanagers zich een beter beeld kunnen vormen doordat ze meer in direct contact komen met de werknemers, terwijl de HR afdeling slechts periodiek een ondervraging doet.

11

De Werknemers

Binnen het domein van het Human Resource Management zullen werknemers altijd een uiterst belangrijke schakel zijn om de strategische HR-planning ten uitvoer te brengen. Ze vormen een belangrijk deel van de organisatie en hebben een sterke claim om hun eisen op tafel te leggen. Ze hebben met andere woorden veel te verliezen als de organisatie moest ophouden te bestaan (Van Buren III en Greenwood 2008, p.213). Het valt derhalve binnen de verwachtingen dat ze ook binnen de stakeholderbenadering veelvuldig genoemd worden. Maar het doel is ook verder te kijken en te onderzoeken of er een onderscheid gemaakt wordt tussen de werknemers. Zo bespreken we in de eerste plaats de “core-werknemers” aan de hand van het schema van Lepak en Snell. Een tweede evolutie die we gaan bespreken zijn de alternatieven op het traditionele fulltime, vast contract, zoals tijdelijk en parttime werk.

Tijdens het onderzoek is gebleken dat bijna 90%, of 68 van de 78, van de geselecteerde artikels de werknemers vermeld als stakeholders. Dit cijfer is niet volledig, aangezien van de overige artikels negen geen specifieke stakeholders vermeld hebben en enkel de algemene term gebruikt hebben. Opgeteld geeft dit het enorme aantal van 77 op 78. Daardoor kunnen we uit dit cijfer reeds besluiten dat binnen het vakgebied van de HRM het personeel een fundamentele rol te vervullen heeft. Wegens dit belang is het voor een organisatie essentieel te weten wie het personeel vormt, wat hun wensen zijn en hoe ze dit willen bereiken. Deze vragen

werden

ondermeer

door

Frooman

als

noodzakelijk

genoemd

bij

de

stakeholdersanalyse (Frooman 1999, p.192). De tijd dat werknemers als een homogene groep aanzien werden, behoort in de meeste organisaties tot het verleden. Er bestaat reeds een zeer uitgebreide literatuur over de verschillen tussen werknemers ( ondermeer McMahan et al. 1998).

12

Doordat stakeholders normaliter als homogene groepen gezien worden, stellen Greenwood en Anderson zich, zeer terecht, de vraag of de werknemers als stakeholder hun individualiteit al dan niet verliezen. Het staat zonder meer buiten kijf dat werknemers niet allemaal dezelfde interesses, waarden en verwachtingen hebben. Organisaties echter vinden het meestal makkelijker om van een soort basiswerknemer uit te gaan, bijvoorbeeld een blanke, autochtone man. Benshop gaat hier zelfs nog verder door te stellen: “that employees are considered as ‘one’ stakeholder, neglecting their diverse constitution. (Benschop, 2001). Toch mag

deze diversiteit niet overdreven worden, veel verwachtingen van de werknemers zijn dezelfde, bijvoorbeeld voor het creëren van een veilige werkomgeving. Een tweede matigende factor is de vereenzelviging van de werknemers met de organisatie, ondermeer uit angst hun baan te verliezen, waardoor ze meer de waarden van deze laatste gaan uitdragen in plaats van hun persoonlijke. Een derde reden dat deze verschillen soms minder aan de oppervlakte komen, is dat werknemers die afwijken van de traditionele fulltimer (tijdelijken, deeltijdsen, enz.), vanuit de organisatie minder mogen doorwegen bij bevragingen.

Greenwood en Anderson lossen het probleem van de individualiteit versus de stakeholdergroep op door van de groep de norm te maken. Doordat organisaties flexibiliteit voorop stellen is het niet noodzakelijk dat binnen de entiteit van een stakeholdergroep dezelfde werknemers moeten blijven. Door minder vaste contracten kunnen organisaties veel makkelijker mensen aannemen of ontslaan, maar zolang de nieuwkomers zich achter dezelfde interesses als de rest van de stakeholdergroep willen scharen, maakt het voor de organisatie geen verschil. Met andere woorden gaat de entiteit van de groep dus voor op de individuen (Greenwood en Anderson 2009). Voor publieke organisaties gaat dit laatste natuurlijk veel minder op, omdat deze veel minder van de conjunctuur afhankelijk zijn en er veel minder afdankingen zijn. Jobzekerheid blijft nog altijd een van de belangrijkste motieven om voor de overheid te gaan werken. Maar ook in private organisaties wordt er volgens Helen De Cieri et al. steeds meer aandacht besteedt aan de persoonlijke noden van werknemers door, in het geval van dit artikel, een goed management van de work/life balance voor de verschillende noden die een gediversifieerd personeelsbestand vereisen. (De Cieri et al. 2005)

13

Zoals hiervoor gezien kan men werknemers onderscheiden op hun persoonlijkheid, maar ook voor de organisatie bestaan er verschillen tussen werknemers. Voor veel werknemers heeft de organisatie belangrijke investeringen gedaan en bezitten daardoor zulke specifieke kennis dat ze slechts zeer moeilijk vervangen kunnen worden. Daarentegen zijn er eveneens personeelsleden die geen speciale kennis nodig hebben om hun taak uit te voeren en daardoor van een mindere waarde zijn dan hun collega‟s. Het voorgaande geeft aan welk verschil er bestaat tussen respectievelijk core en non-core werknemers.

We zien in dit verband het voorbeeld van Lepak en Snell waarbij ze de werknemers onderverdelen in vier groepen (Lepak en Snell 1999): 1. Knowledge-based employment: Deze vormen de “core competence” van de organisatie. Zij zorgen voor de toegevoegde waarde, maar ook voor het “sustained advantage”, want hun arbeid is zowel waardevol als uniek. 2. Job-based employment: Deze werknemers leveren nog wel toegevoegde waarde, maar ze zijn niet zo schaars als de eerste categorie. 3. Contract work: Deze vorm van arbeid is niet uniek of schaars, hier gaat men het minste tijd in steken omdat zij op een mum van tijd van werkgever kunnen veranderen. 4. Alliances/partnerships: Dit is een buitenbeentje dat ontstaat wanneer de organisatie een partnership of alliantie aangaat. Hier dient het HR-departement ook haar diensten te leveren voor werknemers van buiten de organisatie.

In dit onderzoek hebben we ervoor gekozen om maar twee soorten werknemers te kiezen. Het voorgaande schema van Lepak en Snell met vier groepen houdt ondermeer rekening met allianties, hetgeen te uitgebreid is voor het opzet van deze studie. Voor de tweede groep, aangeduid met de term Job-based employment, wordt er daarom gemakkelijkheidhalve van uitgegaan dat de HR- of lijnmanager deze binnen de core of non-core groep indeelt.

In onze selectie hebben we slechts drie artikels teruggevonden die een verschil maken tussen core en non-core werknemers. Dit lage cijfer kan deels te wijten zijn aan de strenge selectie die tijdens het onderzoek gehanteerd is, maar evenzeer dat er nog onderzoek gedaan dient te worden naar de rol van de verschillende soorten werknemers binnen een stakeholderscontext.

14

Net zoals veel auteurs binnen de stakeholdertheorie gaan Greenwood en Anderson voorbij aan het feit dat niet alle werknemers, zelfs niet de deeltijdsen, zomaar ingeruild kunnen worden voor andere werknemers. Om het met de woorden van Boxall en Purcell te zeggen: “make cannot be a total alternative to buy.” (Boxall en Purcell p.179). Organisaties hebben dikwijls zeer veel geïnvesteerd in werknemers om een goede mengeling van kwaliteiten en individuen te krijgen, waardoor het in mindere periodes voor een organisatie, op lange termijn, toch goedkoper is om dezelfde mensen in dienst te houden. Parttime werknemers krijgen soms het label opgekleefd dat ze minder verbonden zijn met de onderneming. Rosendaal wijst er daarom op dat parttimers niet zozeer minder belang hechten aan de organisatie, maar dat ze vooral een andere work/life balance zoeken of gevonden hebben. Ze brengen zelfs eerder een meerwaarde aan de organisatie doordat ze flexibeler in te zetten zijn ,minder vaak afwezig en performanter zijn (Rosendaal 2003, p.476 en 488). Toch dienen we deze flexibiliteit te nuanceren aangezien er veel minder bereidheid is om meer uren te doen, waardoor lijnmanagers er soms toe komen parttimers, ondanks een grotere kennis, niet-core werk geven (Dick 2004, p.316). Tijdens dit onderzoek hebben we slechts twee artikels, die primair over parttime werk handelen, kunnen selecteren. Hoewel we hier argumenteren dat er op het vlak van de trouw aan de organisatie weinig tot geen verschil is tussen full- en parttimers, blijven twee artikels betrekkelijk weinig als we in aanmerking nemen dat tussen 1983 en 1994 meer dan 80% van de netto aangroei van jobs in de Europese Unie deeltijdse arbeidsplaatsen betrof. Een evolutie die een rechtstreeks gevolg is van de verschuiving van de industrie naar de service-sector als belangrijkste economische activiteit (Rosendaal 2003, p.475).

Wanneer mensen als waardevol gezien worden, en niet zomaar als vervangbare objecten, dan wordt er van “soft view” op HRM gesproken, ten opzichte van de harde stijl die ondermeer bij Greenwood en Anderson aan bod komt. De organisatie zal hier, zoals letterlijk vertaald, op een zachtere manier proberen handelen. In plaats van de werknemers te straffen in moeilijkere periodes door ze te ontslaan, zal ze eerder trachten deze aan haar te binden. Hierdoor worden de organisatiecultuur en -identiteit mee tot de kerntaken van de HR-afdeling gerekend. (Guest p.6; Brickson 2005, p.576) Er zijn drie niveaus waarop een stakeholder aan de organisatie gebonden kan worden, namelijk op het individuele (bijvoorbeeld als werknemer van de maand), relationele (trouw aan partners) en het collectieve (pleiten voor een duurzame economie).

15

Voor de HR-afdelingen van multinationale ondernemingen is er nog sprake van een derde onderscheid tussen werknemers, namelijk de culturele verschillen. In sommige, meestal van origine strak geleide staten (zoals bijvoorbeeld Rusland) zal men eerder neigen naar een instrumentalistische visie waar mensen volledig ten dienste staan van de organisatie, terwijl men in het westen veel meer de klemtoon zal leggen op humanistische waarden, zoals we al in het hoofdstuk van de context hebben gezien (Jackson 2002, p.459-462).

Wanneer de werknemers aan het woord gelaten worden, komt duidelijk naar voor dat organisaties die Human Resource Management toepassen meestal door haar werknemers meer met waarden als vertrouwen en eerlijkheid geassocieerd worden dan degenen die er geen gebruik van maken (Guest 1999, p.15). Bowen en Ostroff vinden het organisatieklimaat de cruciale link tussen HRM en performance: “a shared perception of what the organisation is like in terms of practices, policies and procedures, routines and rewards, what is important and what behaviours are expected and rewarded” (Bowen and Ostroff 2004, p.205)

Wil een HR-departement goed inspelen op de verzuchtingen van het personeel, dan moet er een goede communicatie zijn. Hiervoor bestaan er verschillende mogelijke kanalen, zowel op het individueel als het collectief niveau. In dit hoofdstuk behandelen we echter alleen het eerste, het tweede zal bij de vakbonden besproken worden. Employee voice heeft hier als definitie de mogelijkheid dat een werknemer de HR kan meewerken aan de verandering van de voorwaarden van tewerkstelling. Dit houdt in dat zowel de organisatie als het HR departement een deel van hun macht in de handen van de werknemers legt. Dit wordt in verschillende Europese lidstaten door de wetgeving gestimuleerd (Preuss et al. 2009, p.954). Voor werknemers is het moeilijker om hun stem te laten horen naarmate de organisatie in meer landen actief is. Globalisatie beperkt tevens de effectieve macht van de werknemers, aangezien het management kan dreigen met de overplaatsing van banen (Van Buren III en Greenwood 2008, p.210). Bijgevolg is er op veel plaatsen, bijvoorbeeld in de Verenigde Staten, een verschuiving van de macht opgetreden in het voordeel van de werkgevers. Dit onevenwicht is moeilijk te herstellen, en zal waarschijnlijk veel tijd kosten (Van Buren III en Greenwood 2008, p.211).

16

De Vakbonden

De stakeholderbenadering geeft vakbonden en managers de kans om oude tegenstellingen opzij te schuiven en samen meer te bereiken. Er mag tijdens dit onderzoek verwacht worden dat de vakbonden geregeld in de studies opgenomen worden. Eerst worden de cijfers besproken, waarna we de onderwerpen van de studies behandelen.

In deze studie is er geopteerd om geen verschil te maken tussen de interne en externe vleugel van de vakbonden binnen een organisatie. We mogen er van uitgaan dat de verkozenen zich binnen de officiële grenzen van de nationale en sectorale bepalingen houden. Van de 78 artikels opgenomen in dit onderzoek zijn er 39 die de vakbonden vernoemen. Een cijfer van exact 50 procent is zeker niet min, zeker als we in aanmerking nemen dat de vakbonden in sommige landen, zoals het Verenigd Koninkrijk, met een soort revival te maken hebben, nadat ze door de politiek bijna onderuit gehaald werden.

Vakbonden zijn in de verschillende Westerse landen waarschijnlijk het meest aan de context onderhevig. In overleg economieën, zoals België, hebben ze een grote invloed en wordt deze ondermeer gelegitimeerd door openlijke consultaties bij de vorming van een nieuwe regering. In Groot-Brittannië daarentegen zijn ze in de jaren‟80 bijna monddood gemaakt door de opeenvolgende conservatieve regeringen, met het Thatcherisme als hoogtepunt, waarin een economie zonder vakbonden als ideaal beschouwd werd (Ackers en Payne 1998, p.530). Sindsdien is er echter veel veranderd, ten eerste is er voor de Europese landen met de Europese Unie een bestuursniveau bijgekomen dat steeds meer aandacht krijgt voor sociale reglementering en ten tweede is bij veel managers het besef gekomen dat vakbonden niet altijd conflicterende belangen hoeven te hebben. Hoewel ze een tegengestelde visie hadden op de rol van de vakbonden, was de rol die ze vervulden binnen het bedrijfsleven tamelijk gelijklopend in de Westerse landen, zeker als je ze vergelijkt met Aziatische landen zoals Taiwan waarvoor Chen verschillende contextuele redenen voor geeft, zoals een wettelijke beperking op bilaterale akkoorden en een slechte doorvoering en controle van de arbeidswetgeving (Chen 2007, p.1121). Ook in China is er sprake van dezelfde situatie, de

17

Officiële vakbond is daar lid van de administratie en komt dus niet voort van de werknemers, maar werkt integendeel voor de overheid, die evenzeer de bedrijfsleidingen aanduidt (Wang 2008, p.191). Volgens Graham en Tarbell is dit een schending van de basisrechten van de werknemers zoals vastgesteld door de Internationale Arbeidsorganisatie (Graham en Tarbell 2006, p.339). In Nieuw Zeeland is er, net zoals in België overigens, sprake van vrijwillig lidmaatschap van een werknemer bij een vakbond. Maar hier bestaat wel een ernstig verschil, namelijk dat niet-vakbondsleden hun eigen onderhandeld arbeidscontract hebben, met andere woorden kunnen er grote verschillen bestaan tussen werknemers die hetzelfde werk doen, afhankelijk van een eventueel lidmaatschap van de vakbond (Harcourt et al. 2005, p.2120).

Vakbonden zijn op alle bestuurniveaus aanwezig. Zoals hiervoor reeds besproken worden ze op nationaal/regionaal niveau bestuurt, maar ze zijn evenzeer actief op het sectorele echelon, waar ze de collectieve arbeidsovereenkomsten onderhandelen (Looise en Paauwe 2001, p.1204) Dit geeft ze de mogelijkheid om de werkrelaties zowel op macro- als microniveau te beïnvloeden (Mills 1998, p.184).

De vakbonden hebben zich al een eerste maal aangepast aan de veranderende maatschappij. Veel meer dan welke andere pressiegroep weten ze de media te gebruiken om hun boodschap naar de massa over te brengen en hun eisen kracht bij te zetten (Ferrary 2009, p.41). Voor de vakbonden is de situatie op nog verschillende andere vlakken veranderd. Traditioneel steunden ze meestal de blanke fulltime, werkende man (Greenwood 2009, p. 69). Maar omdat deze veel mondiger geworden is en door de veranderde samenleving, hebben ze begrepen dat ze steeds meer moeten opkomen voor minderheidsgroepen die een veel groter gevaar lopen om gediscrimineerd te worden (Harcourt et al. 2005, p.2119). Een tweede bewering die steeds minder opgaat, is dat wanneer de vakbonden sterk zijn, het HR departement weinig manoeuvreerruimte heeft (Navrbjerg en Minbaeva 2009, p.1721) Deze bewering wordt gestaafd door hun tegenwerking van high-performance work systems (Galang 1999, p.299).

18

De stakeholderbenadering daarentegen gaat op een heel andere wijze om met de vakbonden. Partnership geeft de vakbonden inspraak op gebieden waar het daarvoor geen had (Roche 2009, p.4). Daardoor zitten ze nu in een controversiële positie in de stakeholderbenadering: offeren ze doelen van de organisatie op voor zichzelf of scharen ze zich achter dezelfde vlag (Colakoglu et al. 2006, p. 212)? Voor de vakbonden is er ook een gevaar, namelijk dat er een kloof groeit tussen de verschillende niveaus. In bedrijven waar er meer verantwoordelijkheid gegeven wordt, moeten de lokale verkozenen beslissen welke keuze ze maken. Verdedigen ze alleen de belangen van de core-werknemers, of willen ze het contractuele personeel evenzeer van dezelfde voorwaarden laten genieten met mogelijk een downsizing tot gevolg. Hier ligt nog ruimte om de keuzes van de vakbondsafgevaardigden binnen de organisaties te onderzoeken: kiezen ze voor samenwerking of conflicterende strategieën, en wat het gevolg hiervoor is op de tewerkstelling en performance binnen deze organisaties.

Veel organisaties zien de vakbonden nog steeds als onflexibele entiteiten (Paauwe 2004, p.134), maar HR departementen zien steeds meer de voordelen van samenwerking in. Doordat ze door het personeel gekozen zijn, zijn de vakbonden waarschijnlijk de beste manier om werknemers aan het woord te laten komen (Van Buren III en Greenwood 2008, p.217).

Er is al veel onderzoek naar de vakbonden geweest, maar het is bijzonder interessant om na te gaan hoeveel invloed ze, zowel binnen een organisatie als op hogere niveaus, kunnen uitoefenen. Dit kan voor hen als de HR departementen een belangrijke aanmoediging betekenen om ofwel meer samen te werken of ze terug meer aan de zijlijn te plaatsen.

Ze moeten zich ongetwijfeld nog veel meer aanpassen om niet aan belang te blijven inboeten. Hoewel ze nog steeds als belangrijke sociale partners gelden, spreken alle cijfers over een dalende invloed. Ze vertegenwoordigen steeds minder werknemers, en zelfs degenen die nog lid zijn, vinden dat ze nog maar weinig invloed hebben (Roche 2009, p.10). Om dit te bereiken moeten ze in de eerste plaats een antwoord vinden op de toenemende globalisering van de economie met haar multinationale bedrijven en vele verschillende culturen (Brewster et al. 2007, p.190).

19

4.2.Externe Stakeholders

De Aandeelhouders

De eerste, en waarschijnlijk machtigste, externe stakeholder zijn de aandeelhouders. Konzelmann et al. geven hiervoor als reden op dat ze geen directe rol spelen in het productieproces en zelden uit slechts één organisatie hun inkomen halen, waardoor de band met de onderneming als laag getypeerd kan worden (Konzelmann et al. .2006, p.543). In ons onderzoek worden de aandeelhouders 23 keer vermeld.

De overstap van een shareholder naar een stakeholderstijl van management betekent geenszins dat deze eerste aan belang inboeten. Integendeel zelfs, volgens Yeung en Berman staan de verschillende stakeholders in relatie met elkaar, zo zal het gedrag van de werknemers een invloed uitoefenen op ondermeer de klanten en de aandeelhouders (Yeung en Berman 1997, p.324). Dit houdt verder in dat zelfs aandeelhouders meer dan één indicator, de opbrengst van hun aandeel, in aanmerking zullen nemen om de aantrekkelijkheid van een investering te bekijken. Ontevredenheid van het personeel, met de mogelijkheid op stiptheidsacties, stakingen enz. kunnen een groot klimaat van instabiliteit creëren, waardoor aandeelhouders op slag een stuk minder tevreden kunnen zijn. Bijgevolg kunnen we besluiten dat er hier een zeer belangrijke taak is weggelegd voor het HR departement.

De aandeelhouders blijven een zeer belangrijke stakeholder, zeker in een steeds meer globaliserende wereld, waar kapitaalsvlucht alsmaar makkelijker wordt (Colakoglu et al. 2006, p.6). Het gevaar bestaat dan ook dat er in organisaties waar er één dominante externe stakeholder is, dit kunnen zowel private aandeelhouders als de overheid zijn, men de interne stakeholders minder naar waarde kan schatten (Konzelmann et al. .2006, p.543-544).

20

Toch staan aandeelhouders niet altijd volledig buiten de organisatie, zo zijn er verschillende systemen waar werknemers een klein deel aandelen kunnen kopen om meer aan de organisatie gebonden te worden. Een speciaal geval zijn de organisaties die volledig in het bezit van het personeel zijn, zoals het geval is in de marxistisch geïnspireerde economie van China. Het gevolg is hier zelfs dat men in plaats van een stakeholdersperspectief de klemtoon legt op de aandeelhouders en een aantal raden, bijvoorbeeld van de werknemers, afschaft, omdat ze toch quasi identiek zijn met de aandeelhoudersvergadering. Zo wordt de waarde die HR kan toevoegen ernstig belemmerd (Chiu 2003, p408-419).

Als we naar de resultaten van ons onderzoek kijken, moeten we wel in aanmerking nemen dat er verschillende studies over het publieke domein handelen, waar er per definitie geen sprake is van aandeelhouders. Op deze wijze worden de cijfers in ernstige mate genuanceerd.

De Leveranciers

Om een „sustained advantage‟ te behouden is een goede relatie met de leveranciers van vitaal belang voor een organisatie. Ten eerste dragen de leveranciers de verantwoordelijkheid voor de aanvoer van kwalitatieve producten op de meest efficiënte manier voor de organisatie. In dit onderzoek zijn de leveranciers in 17 studies naar voor gekomen als stakeholder van een organisatie. Hoewel dit op het totaal van 78 artikels slechts een “schamele” 21% lijkt te zijn, mag men zich niet blindstaren op dit cijfer, de invloed die deze stakeholder kan uitoefenen is in werkelijkheid vele malen groter.

Hoewel het HR departement deze in haar planning kan betrekken, een goede communicatie uitbouwen en tevreden houden, stoot men hier wel op de grenzen van strategische HRM, aangezien de HR manager over een leverancier, net zoals over andere externe stakeholders, zelden zeggenschap heeft (Lengnick-Hall et al. 2009, p.77). Concreet betekent dit dat wanneer er een onevenwicht in de markt bestaat, de sterke speler zijn dominantie in zijn voordeel kan aanwenden. In een markt waar de consumenten het sterkste staan, bijvoorbeeld

21

indien het merendeel van de productie naar één koper gaat, kunnen zij eisen dat er niet aan concurrenten geleverd wordt. De leverancier wordt hier dan genoodzaakt om zijn consumenten naar preferentie te rangschikken (Konzelmann et al. 2006, p.543). Leveranciers kunnen evenzeer eenzelfde macht hebben door eisen te stellen die met de levering gepaard gaan.

We kunnen wel stellen dat leveranciers een belangrijke rol vervullen in de combinatie van een hoogkwalitatief product en lage kosten, hetgeen de basis vormt voor een blijvend competitievoordeel, of een zo groot mogelijke kostenreductie in de non-profitsector, van de organisatie (Konzelmann et al. 2006, p.548; Déniz-Déniz, De Saá-Pérez 2003, p.307).

De Klanten We maken in dit onderzoek een zeer duidelijk verschil tussen interne en externe klanten. Zoals hiervoor reeds aangegeven, is het beter om binnen de organisatie van partners dan van klanten te spreken. Een partnerschap wordt gekenmerkt door een wederzijdse inspanning om zo een beter resultaat te krijgen, terwijl klanten verwachten dat alles voor hen gedaan wordt. Als we dus over klanten praten, zijn dit bijgevolg exclusief de externe.

Dat 21 artikels de klanten vernoemen als een belangrijke stakeholder is geen verrassing. Klantentevredenheid geldt al sinds jaren, ondermeer bij HR-balanced scorecard, als één van de belangrijkste indicatoren voor de performantie van het HR beleid. Men dient hierbij wel in rekening te brengen dat er culturele verschillen tussen klanten zijn en op welke wijze HRM hier mee omgaat (Colakoglu et al. 2006, p.212-214). Veel stakeholders maken gebruik van de klantentevredenheid, dit geeft de organisatie een goede reputatie waardoor er meer mensen willen komen werken, investeerders sneller geneigd zijn in te stappen, enz. (Friedman 2009, p.233).

De impact van het HR departement op de klanten is van natuur indirect en komt op verschillende manieren tot uiting. Door middel van training is het personeel beter in staat om op de noden van de klanten in te spelen, sneller te reageren, betere producten of services te 22

maken en dit alles op een goedkopere manier uit te voeren (Legnick-Hall en Legnick-Hall 1999, p.203).

Niet alle klanten hebben hetzelfde nut voor het HR departement. Maar bij sommige grote klanten bestaat de mogelijkheid om een partnerschap op te bouwen. Men kan soms gebruikmaken van testfaciliteiten van de organisatie, men kan een deel van de productie outsourcen of er kan een vlotte overdracht van gegevens gebeuren. Dit houdt echter niet in dat kleinere klanten totaal onbelangrijk zouden zijn, ook zij kunnen een deel van de taken van de organisatie overnemen, McDonalds laat ze bijvoorbeeld de tafels zelf afruimen om kosten te besparen, maar deze relatie is van nature minder persoonlijk (Legnick-Hall en Legnick-Hall 1999, p.206).

De Overige Externe Stakeholders

De media zijn heden ten dage alomtegenwoordig, ook binnen het domein van HRM. Ze brengen niet alleen verslag uit, ze worden ook gebruikt om aan de gang zijnde processen te beïnvloeden. Hiervoor is het voorbeeld al gegeven dat vakbonden de sterkte van de media reeds weten te gebruiken (Ferrary 2009, p.41). In dit licht is het bijgevolg logisch dat de media ook als een stakeholder gezien wordt. Dit resulteert in drie vermeldingen in de selectie van artikels.

De familie blijkt eveneens een belangrijke stakeholder van de HR departementen. Veel werknemers streven naar een goede balans tussen werk en gezin. Dit blijkt enerzijds uit de twee artikels die deze balans behandelen, die over zowel de Australische als de Europese context gaan (De Cieri 2005; Lewis en Cooper 1995), maar anderzijds ook dat er twee studies handelen over deeltijds werk, waar het familiale leven als één van de belangrijkste motieven geldt om van een voltijdse betrekking over te schakelen. Aangezien er één studie de publieke sector behandelt (Dick 2004) en de andere de private ondernemingen (Rosendaal 2003), kunnen we besluiten dat de aandacht voor de familie in verschillende continenten en zowel in private als publieke sector belangrijk is. 23

Een derde een laatste stakeholder zijn de lokale gemeenschappen en overheden waar de organisatie gevestigd is. Eerst en vooral dient ze haar bestaan te legitimeren ten aanzien van de lokale overheden (Paauwe en Boselie 2005, p.72). Organisaties die hier niet aan voldoen, kunnen door deze stakeholder zwaar gestraft worden, hetgeen het voortbestaan kan bedreigen. Om dit probleem op te lossen moeten de HR managers zichzelf de vraag stellen of ze aan de nieuwe sociale en ecologische verwachtingen kunnen voldoen, en daarbij nog voldoende rendabiliteit aan de dag te leggen (Berrone en Gomez-Mejia 2009, p.963).

Uit de selectie zijn nog verschillende stakeholders naar voren gekomen die hier voor de volledigheid vermeld worden: Politieke partijen, NGO‟s, religie, emancipatiegroepering (zowel voor vrouwen als Holebi‟s), werkgeversverenigingen, financiële instellingen en werknemersverenigingen (buiten de vakbonden).

24

5.De Publieke Sector De stakeholderbenadering laat zich zeer goed gebruiken om in de publieke sector toegepast te worden. In de publieke sector zijn er relatief veel werknemers die op de eerste lijn zitten om met klanten om te gaan. Bijgevolg is een zeer goede samenwerking tussen managers, werknemers, leveranciers en klanten noodzakelijk om tegen lage kosten een hoog kwalitatieve service af te leveren. We kunnen daarom voorspellen dat er een intensief gebruik van HRM bestaat in publieke organisaties (Konzelmann 2006, p.548). Maar volgens West en Bowman is er op het gebied van de stakeholderanalyse vooral op de private sector gefocust en is er bijgevolg onvoldoende aandacht voor de publieke sector geweest (West en Bowman 2004, p.20). De laatste jaren is er, onder invloed van het New Public Management, steeds meer nadruk gelegd op efficiëntie van de HR afdeling binnen de publieke sector en om bijgevolg aansluiting te zoeken bij hun collega‟s binnen de private sector (Teo en Rodwell 2007, p.266). We hebben 16 artikels geïdentificeerd die de publieke sector vermelden, maar slechts 4 gaan hier exclusief over. Deze laatste gaan we van naderbij bekijken, maar eerst onderzoeken we of er in de geselecteerde literatuur verschillen aangegeven worden tussen de publieke en private sector op het gebied van HRM.

Zoals reeds hiervoor gezegd is de stakeholderbenadering vooral voor de private sector uitgewerkt, toch zijn er al aanzetten geweest om deze ook in de publieke organisaties toe te passen. Zo hebben Bryson en Crosby om stakeholders aan te duiden een bruikbaardere definitie ontwikkeld, namelijk “any person, group, organisation…affected by the causes or consequences of an issue” (Bryson en Crosby 1992, p.141). Deze definitie dekt iets beter de lading doordat veel mensen wel de gevolgen ondervinden, maar niet voldoende invloed kunnen aanwenden om hun stem te laten horen.

Ook binnen het vakgebied van HRM is er sprake van een aantal verschillen tussen de publieke en private sector. Een groot verschil tussen private ondernemingen en de publieke sector is de mogelijkheid om personeel te belonen naargelang hun performantie. Dit wordt bemoeilijkt in organisaties waar er sprake is van een grote personeelskost en waar ze te maken hebben met 25

vastgestelde budgetten, in de publieke sector wordt meestal aan beide voorgaande voorwaarden voldaan. Ook zit dit veel minder in de organisatiecultuur, veel lijnmanagers verdelen het extra budget liever onder alle werknemers, meestal door middel van een beurtrol (Harris 2001, p.1187). Een tweede verschil is dat publieke organisaties, om zich bij te laten staan, eerder beroep zullen doen op professionelen die zich voor de beoogde HR doelen inzetten, in plaats van diegenen in de ondernemingen die vooral op de winst van de organisatie focussen (Brickson 2005, p.584). Een derde onderscheid is dat publieke organisaties minder over hun eigen identiteit kunnen beslissen, waardoor het voor het HR departement moeilijker is om de werknemers zich met de doelen van de organisatie te laten vereenzelvigen (Brickson 2005, p.585). Desalniettemin voelen werknemers uit de publieke sector zich veel meer verbonden met de doelen van hun organisatie (Konzelmann 2006, p.556). Over het algemeen vinden zowel de managers als de werknemers de wijze waarop het personeelsmanagementbeleid wordt gevoerd slecht, ze klagen beide ondermeer over een te hoge werkdruk. Ondanks de betere identificatie met de doelen, resulteert het voorgaande dat de werknemers in de publieke sector slechts weinig voldoening uit hun job halen (Konzelmann 2006, p.559).

5.1.Case Studies

HR als Strategische Zakenpartner (Teo en Rodwell 2007)

Ook binnen de publieke sector wil HR een strategische zakenpartner worden. Om dit te bereiken moet het HR department de link vinden tussen het domein van de HRM en het strategisch management proces. Hoewel het aanzien vergroot wordt door de symboliek van de aanwezigheid van de HR afdeling bij het topmanagement, lijkt de effectieve invloed vooral afhankelijk van hoe deze door de HR manager ingevuld wordt (Teo en Rodwell 2007, p.268). Om hun status en participatie te legitimeren, kunnen de HR managers verwijzen naar de toegevoegde waarde die ze voor de verschillende stakeholders leveren. Een recente studie van Teo en Rodwell haalt daarentegen wel aan dat binnen de Australische context HR managers in de publieke sector slechts een matig betrokken zijn in de strategische planning. De auteurs 26

geven hier twee mogelijke verklaringen voor. In de eerste plaats heeft onderzoek uitgewezen dat sommige HR managers zich ongemakkelijk voelden in hun nieuwe strategische rol, waardoor het risico ontstaat dat ze zich terugplooien op hun traditioneel domein van het personeelsmanagement. Een andere verklaring kan gevonden worden in het feit dat de HR managers onvoldoende gesteund worden door de andere managers om zich naar het strategische niveau te begeven (Teo en Rodwell 2007, p.277-278).

De Publieke Sector en Seksuele Geaardheid (Colgan et al. 2009)

De publieke sector heeft altijd een voortrekkersrol vervuld in de strijd tegen discriminatie (Colgan et al. 2009, p.281). Zo zijn er in Europa al verschillende plannen ten uitvoer gebracht om minderheidsgroepen evenveel kansen te geven, door bijvoorbeeld quota op te leggen. Zo‟n pioniersfunctie is niet altijd even makkelijk, hetgeen aangewezen wordt in de studie van Colgan et al. Hier is er ondermeer sprake van een zeer vijandige sfeer waarin deze strijd voor gelijkheid voor holebi‟s heeft plaatsgevonden. De tegenstanders voelden zich gesterkt door de Britse wet, die uitdrukkelijk verbood dat homo- of biseksualiteit gepromoot werd. Ondermeer de media liet zich op dit vlak negatief horen. Nochtans werd er hier gereageerd op een Europees decreet dat de lidstaten verplichtte een wetgeving uit bouwen waardoor discriminatie op grond van seksuele voorkeur werd verboden, welke door de vakbonden gesteund werd. Hoewel deze wetgeving veel mensen de moed gaf om te solliciteren en hen beschermde, waren hiermee de moeilijkheden niet opgelost. Een eerste probleem ging gepaard met de invoering, het kwam vooral in de handen van holebi-leidinggevenden om dit onderwerp ter sprake te brengen en in de praktijk levend te houden. Vooral de lijnmanagers bleken hier niet voldoende gedreven om een dialoog tot stand te brengen, terwijl zij toch de rol van een essentiële communicator vervullen en noodzakelijk zijn om de strategieën van HR departement in te voeren (Harris 2001, p.1190). Een tweede moeilijkheid was dat men nog steeds niet eerlijk kon zijn tegen collega‟s, klanten en leerlingen. Het probleem van de gebrekkige

implementatie

werd

deels

tegengegaan

door

een

modernisering

van

performantiemeting op het gebied van discriminatie, zodat nieuwe HRM technieken de publieke organisaties ondersteunen in de traditionele rol van voortrekker om discriminatie weg te werken. 27

Parttime Werken bij de Politie (Dick 2004)

Sinds 1992 kan er bij de Britse politie parttime gewerkt worden. Hiervoor namen vooral vrouwen, door de moeilijke uurrooster, ontslag. Het aanbieden van deze mogelijkheid was dan ook een weloverwogen maatregel om het meer werknemers in dienst te kunnen houden. De redering hierachter was dat de politie teveel goede, opgeleide krachten kwijtspeelde, waardoor de kosten voor de organisatie te hoog opliepen. Een tweede motief was dat er vanuit het perspectief van gelijke kansen meer vrouwen in dienst gekregen en gehouden moesten worden.

Samen met deze aanpassing, werd er voor de politie een nieuw imago gecreëerd rond service en toegankelijkheid. Er werd van vrouwen gedacht dat ze deze waarden beter konden uitdragen. In 2001 hadden slechts 2% van de agenten een parttime job aangevraagd, waarvan 90% vrouwen waren. Toch zijn er nog steeds problemen met ongelijkheid tussen de part- en fulltime werknemers. Doordat er met familiale zaken zoals kinderopvang rekening gehouden wordt, komt de kritiek van een gevoel van oneerlijkheid vanwege de fulltime agenten de kop opsteken, anderzijds worden de parttimers op gebied van pensioenrechten ongelijk behandeld. Tenslotte levert deeltijds werk ook een probleem op voor de lijnmanagers die slechts personen toegewezen krijgen in plaats van de zgn. Full Time Equivalenten, waardoor de leidinggevenden personeelsuren kwijtspelen (Dick 2004, p.308-311). Om met het probleem rond deeltijds werk om te gaan zijn er verschillende strategieën: een eerste bestaat erin de deeltijdse werknemers een non-core rol te geven, hetgeen door verschillende stakeholders als seksistisch aanzien kon worden. Een tweede mogelijkheid is dat de lijnmanager de aanvraag voor deeltijds werk weigert, hetgeen de voornoemde problemen niet oplost. Een derde optie bestaat erin om de aanvraag zonder voorwaarden goed te keuren, waardoor de fulltime agenten zich achtergesteld voelen. Een vierde en laatste strategie is om een werkbaar compromis te vinden tussen de noden van de werknemers en organisatie. Dit laatste heeft duidelijk de beste resultaten en wordt bijgevolg door de HR manager ondersteund. Ondanks deze duidelijke koers is er nog veel weerstand, gevoed door de vroegere machocultuur die bij de politie heerste (Dick 2004, p.315-317).

28

6.Conclusie De eerste vraag die we bij onze probleemstelling stelden, was of er een rechtstreeks verband bestaat tussen het aantal keer dat een bepaalde stakeholder vernoemd wordt in de artikels en de mate waarin hij belangrijk is binnen de stakeholderbenadering. We vatten de cijfers nog even samen: het topmanagement werd 55 keer vernoemd, de lijnmanagers 25, de werknemers 68 of 77, de vakbonden 39, de aandeelhouders 23, de leveranciers 17 en de klanten 21. Uit deze cijfers kunnen we concluderen dat er geen rechtstreeks verband bestaat tussen deze cijfers en de mogelijkheid om op het HR beleid te wegen. Deze vermeldingen geven echter wel een goede indicatie over het aantal gevallen of situaties waarin men deze groepen als stakeholder kan aanzien. Het hangt namelijk af van de praktijk, welke groepen als stakeholders belangrijk zijn, zo zullen de leveranciers bijvoorbeeld minder belang hebben bij de beslissing over welke personeelsleden een bepaalde opleiding moeten krijgen. Tenslotte hebben we nog de nadruk gelegd op verschillende andere stakeholders die afhankelijk van de context van belang kunnen zijn zoals de media, familie, lokale gemeenschappen, politieke partijen, emancipatiebewegingen, ngo‟s, enz.

De bijvraag over de differentiatie binnen de werknemers als stakeholdergroep heeft geen eenduidig antwoord gegeven. Het is een teken aan de wand dat er slechts drie artikels een onderscheid tussen de core en non-core werknemers maken. Hier moet bijgevolg nog verder onderzoek gebeuren.

Het level of analysis van de onderzoeken heeft uitgewezen dat de nadruk van de studies zich op het niveau van de organisatie bevindt, met 50 van de 78 artikels en de 10 op het multilevel niveau, die telkens ook gedeeltelijk op het niveau van de organisatie werken. Dit ligt ongetwijfeld in de lijn der verwachtingen, maar dat er slechts twee studies met multi-actor respondenten werken, is dit zeker niet. Hier ligt bijgevolg nog veel ruimte voor toekomstig onderzoek.

29

De volgende vraag die we onderzocht hebben, is het belang van de context. Het feit dat zestien artikels het noodzakelijk vonden om een contextueel kader te scheppen, kan een verkeerd beeld geven hoe belangrijk een “environmental fit” of aanpassing aan de omgeving is. Dit wordt anderzijds wel ernstig gerelativeerd doordat er twee artikels zich uitsluitend aan de context van een bepaald land wijden en ook de drie boeken een duidelijk verschil tussen de context van verschillende landen en regio‟s maken. We hebben drie niveaus onderscheiden: supranationaal, nationaal en lokaal, waarbij we de cultuur nationaal hebben ondergebracht. Voor multinationale organisaties kunnen we besluiten dat de leuze “think global, act local” het best de lading dekt.

Tenslotte is er gefocust op HRM binnen de publieke sector. In de eerste plaats zijn de verschillen tussen de private en publieke HRM onderzocht zoals ze in de geselecteerde literatuur voorkwamen. We kunnen daarover concluderen dat het minder succesvol en gevorderd is. Ondanks het voordeel dat werknemers zich meer achter de doelen van hun organisatie scharen, zijn ze toch minder tevreden dan hun collega‟s in de private sector. Dit komt doordat lijnmanagers zich nog niet volledig in hun nieuwe rol ingeleefd hebben en bijgevolg geen beslissingen durven nemen over pay-for-performance. Maar binnen de publieke organisaties willen ze wel hun doelen bereiken door de juiste adviseurs binnen te halen.

De artikels die van naderbij onderzocht zijn, geven in de eerste plaats aan dat er voor het het HR departement een extra element komt kijken, namelijk de gelijke behandeling van kwetsbaardere groepen zoals vrouwen en holebi‟s. De publieke organisaties willen op dit vlak een voorloper zijn ten opzichte van de private sector, ondanks de hiervoor vermelde problemen

die

gepaard

gaan

met

de

achterstand,

zoals

lijnmanagers

die

hun

verantwoordelijkheden niet ten volle (kunnen) vervullen. Een laatste vaststelling is dat HR managers in de publieke sector zich meer op de strategie van de organisatie moeten focussen om op zijn beurt als stakeholder van de organisatie zijn inbreng te kunnen hebben. Hierdoor kan de HR manager zorgen dat zijn departement de juiste strategie kan ontwikkelen en krijgt het HR departement meer aanzien binnen de organisatie en zijn hun stakeholders ook meer geneigd in hun planning mee te gaan. Desalniettemin dringt verder onderzoek zich nog op om de achterstand op de private sector in te halen. 30

7.Bibliografie De 78 geselecteerde artikels worden voorafgegaan door *

*Ackers, P., en Payne, J., „British trade unions and social partnerships: rhetoric, reality and strategy model‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 1998, vol. 9, 3, p. 529-550 *Apospori, E., et al., „HRM and organizational performance in northern and southern Europe‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2008, vol. 19, 7, p. 1187-1207 *Baptiste, N. R., „Fun and well-being: insights from senior managers in a local authority‟, in: Employee Relations, 2009, vol. 31, 6, p. 600-612 Benschop, Y., „Pride, prejudice and performance. Relations between diversity, HRM and performance‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2001, vol. 12, 7, p. 1166-1181 *Berrone, P., en Gomez-Mejia, L. R., „The pros and cons of rewarding social responsibility at the top‟, in: Human Resource Management, 2009, vol. 48, 6, p. 959-971 *Bondarouk, T., et al., „E-HRM effectiveness in a public sector organization: a multistakeholder perspective‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2009, vol. 20, 3, p. 578-590 Boselie, P. et al., „Commonalities and contradictions in HRM and performance research‟, in: Human Resource Management Journal, 2005, vol. 15, 3, p. 67-94 Bowen, D.E., en Ostroff, C., Understanding HRM-firm performance linkages: The role of “Strength” of the HRM system, in: Academy of Management Review, 2004, vol. 29, 1, p. 203-221 Boxall, P., en Purcell, J., Strategy and Human Resource Management, 2008, New York, Palgrave MacMillan Brewster, C., et al., International Human Resource Management, 2007, London, Chartered Institute of Personnel and Development *Brickson, S. L., „Organizational Identity Orientation: Forging a Link between Organizations' Relations with Stakeholders‟, in: Administrative Science Quarterly, 2005, vol. 50, 3, p. 576609

31

*Brutus, S., „Words versus numbers: A theoretical exploration of giving and receiving narrative comments in performance appraisal‟, in: Human Resource Management Review,2010, vol. 20, 1, p. 144-157 *Burbach, R., en Royle, T., „Talent on demand?‟, in: Personnel Review, 2010, vol. 39, 4, p. 414-431 *Chiu, W. C. K., „Employee stock ownership plans and organizational integration among workers in the People's Republic of China‟, in: Human Resource Management Review, 2003, vol. 13, 2, p. 407-421 *Colakoglu, S., et al., „Measuring HRM effectiveness: Considering multiple stakeholders in a global context‟, in: Human Resource Management Review, 2006, vol. 16, 1, p. 209-218 *Colgan, F., et al., „Public services, equality and sexual orientation‟, in: Human Resource Management Journal, 2009, vol. 19, 3, p. 280-301 *Coyle-Shapiro, J. A-M. et al., „Serving two organizations: exploring the employment relationship of contracted employees‟, in: Human Resource Management, 2006, vol. 45, 4, p. 561-583 *Crow, S., „A constituency theory perspective of human resource effectiveness‟, in: Employee Relations, 1995, vol. 17, 1, p. 38-50 *Currie, C., en Procter, S., „Exploring the relationship between HR and middle managers‟, in: Human Resource Management Journal, 2001, vol. 11, 3, p. 53-69 *Cutcher-Gershenfeld, J., „The impact on economic performance of a transformation in workplace relations‟, in: Industrial and Labor Relations Review, 1991, vol. 44, 2, p. 241-260 *De Cieri, H., et al., „Achievements and challenges for work/life balance strategies in Australian organizations‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2005, vol. 16, 1, p. 90-103 *De la Cruz Déniz-Déniz, M., en De Saà-Pérez, P., „A Resource-Based View of Corporate Responsiveness Toward Employees‟, in: Organization Studies, 2003, vol. 24, 2, p. 299-319 *Dick, P., „Between a rock and a hard place‟: The dilemmas of managing part-time working in the police service, in: Personnel Review, 2004, vol. 33, 3, p. 302-321 *Dipboye, R. L., „Eight outrageous statements about HR science‟, in: Human Resource Management Review, 2007, vol. 17, 1, p.96-106 Donaldson, T., en Preston, L., „The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence and Implications‟, in: Academy of Management Review, 1995, vol. 20, 1, p. 65-91 *Elvira, E. M., en Davila, A., „Emergent directions for human research management research in Latin America‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2005, vol. 16, 12, p. 2265-2282 32

*Ezzedeen, S. R. et al., „Is strategic Human Resource Management Socially Responsible? The case of Wegmans Food Markets, Inc.‟, in: Employ Respons Rights Journal, 2006, vol. 18, 2, p. 295-307 Fassin, Y., „The Stakeholder Model Refined‟, in: Journal of Business Ethics, 2009, vol. 84, p. 113-135 *Fernandez, E., et al., „Organizational culture and human resources in the environmental issue: a review of the literature‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2003, vol. 14, 4, p. 634-656 *Ferrary, M., „A Stakeholder's Perspective on Human Resource Management‟, in: Journal of Business Ethics, 2008, vol. 87, p. 31-43 *Ferris, G. R., et al., „Toward a social context theory of the human resource management organization effectiveness relationship‟, in: Human Resource Management Review, 1998, vol. 8, 3, p. 235-264 *Francis, H., en Keegan, A., „The changing face of HRM‟: in search of balance, in: Human Resource Management Journal, 2006, vol. 15, 3, p. 231-249 Freeman, E., Strategic management: A stakeholder approach, 1984, Boston, Pitman *Friedman, B. A., „Human Resource Management Role Implications for Corporate Reputation‟, in: Corporate Reputation Review, 2009, vol. 12, 3, p.229-244 Frooman, J., „Stakeholder Influence Strategies‟, in: The Academy of Management Review, 1999, vol. 24, 2, p. 191-205 *Galang, M. C.,‟ Stakeholders in high-performance work systems‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 1999, vol. 10, 2, p. 287-305 Garavan, T., „HRD Stakeholders: their philosophies, values, expectations and evaluation criteria‟, in: Journal of European Industrial Training, 1995, vol. 19, 10, p. 17-30 *Geare, A. et al., „Implementation and Consumption of HRM: Stakeholder Differences‟, in: Research and Practice in Human Resource Management, 2006, vol. 14, 2, p. 34-48 *Graham, M. E., en Tarbell, L. M, „The importance of the employee perspective in the competency development of Human resource professionals‟, in: Human Resource Management, 2006, vol. 45, 3, p. 337-355 *Greenwood, M., „Stakeholder Engagement: Beyond the Myth of Corporate Responsibility‟, in: Journal of Business Ethics, 2007, vol. 74, p. 315-327 *Greenwood, M., en Anderson, E., „„I used to be an employee but now I am a stakeholder': Implications of labeling employees as stakeholders‟, in: Asia Pacific Journal of Human Resources, 2009, vol. 47, 2, p. 58-72 33

*Guest, D. E., „Human resource management and performance: a review and research agenda‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 1997, vol. 8, 3, p. 263-276 *Guest, D. E., „The workers‟ verdict‟, in: Human Resource Management Journal, 1999, Vol. 9, 3, p. 5-25 *Harcourt, M., et al., „Discriminatory practices in hiring: institutional and rational economic perspectives‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2005, vol. 16, 11, p. 2113-2132 *Harris, L., „Rewarding employee performance: line managers' values, beliefs and perspectives‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2001,vol. 12, 7, p. 1182-1192 *Hyde, P. et al., „Role redesign: new ways of working in the NHS‟, in: Personnel Review, 2005, vol. 34, 6, p. 697-712 *Jackson, T., „The management of people across cultures: Valuing people differently‟, in: Human Resource Management, 2002, vol.41, 4, p. 455-475 *Janssens, M., en Steyaert, C, „HRM and performance: A Plea for Reflexivity in HRM Studies‟, in: Journal of Management Studies, 2009, vol. 46, 1, p. 143-155 *Kakabadse, N. K. et al., „Directors' remuneration: The need for a geo-political perspective‟, in: Personnel Review, 2004, vol. 33, 5, p. 561-582 *Khan, A. S., en Ackers, P., „Neo-pluralism as a theoretical framework for understanding HRM in sub-Saharan Africa‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2004, vol. 15, 7, p. 1330-1353 *Kellock Hay, G. et al., „Change, HRM and the voluntary sector‟, in: Employee Relations, 2001, vol. 23, 3, p. 240-255 *Kochan, T. A., en Dyer, L., „Managing transformational change: the role of human resource professionals‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 1993, vol. 4, 3, p. 569-590 *Kochan, T. A., et al. „Total quality management and human resource systems: an international comparison‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 1995, vol. 6, 2, p. 201-222 *Konzelmann, S. et al., „Corporate Governance and Human Resource Management‟, in: British Journal of Industrial Relations, 2006, vol. 44, 3, p. 541-567 *Kulik, C. T., en Perry, E.L., „When less is more: The effect of devolution on HR's strategic role and construed image‟, in: Human Resource Management, 2008, vol. 47, 3, p. 541-558

34

*Lauring, J., en Thomsen, C.,‟Ideals and practices in CSR identity making: the case of equal opportunities‟, in: Employee Relations, 2009, vol. 312, 1, p. 25-38 *Lengnick-Hall, M. L., en Lengnick-Hall, C. A., „Expanding costumer orientation in the HR function‟, in: Human Resource Management, 1999, vol. 38, 3, p. 201-214 *Lengnick-Hall, M. L., et al., „Strategic Human Resource Management: The evolution of the field‟, in: Human Resource Management Review, 2009, vol. 19, 1, p.64-85 Lepak, D. P., en Snell, S. A., „The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development‟, in: Academy of Management Review, 1999, vol. 24, 1, p. 31-48 *Lepak, D. P., „Value creation and value capture: A multilevel perspective‟, in: Academy of Management Review, 2007, vol. 32, 1, p. 180-194 *Lewis, S., en Cooper, C. L., „Balancing the work/home interface: A European perspective‟, in: Human Resource Management Review, 1995, vol. 5, 4, p. 289-305 *Looise, J. K., Paauwe, J., „HR research in the Netherlands: imitation and innovation‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2001, vol. 12, 7, p. 1203-1217 *Mankelow, G., „Social responsibility paradox of small business human resource management practices‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2008, vol. 19, 12, p. 2171-2181 Maxwel, S., et al. „Perspectives on Line Managers in Human Resource Management: Hilton International‟s UK Hotels‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2006, vol. 17, 6, p. 1152–1170 *Mayo, A., „The role of employee development in the growth of intellectual capital‟, in: Personnel Review, 2000, vol. 29, 4, p. 521-533 McGovern, P., et al., „Human Resource Management on the line‟, in: Human Resource Management Journal, 1997, vol. 7, 4, p. 12-29 McMahan, G. C., et al., „Strategic Human Resource Management: Employee Involvement, Diversity, and International Issues‟, in: Human Resource Management Review, 1998, vol. 8, 3, p. 193-214 *Mills, A., „Contextual influences on human resource management in the Czech Republic‟, in: Personnel Review, 1998, vol. 27, 3, p. 177-199 Mitchell, R., „Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts‟, in: Academy of Management Review, 1997, vol. 22, 4, p. 853-886

35

Mitsuhashi, H. et al., „Line and HR executives‟ perceptions of HR effectiveness in firms in the People‟s Republic of China‟, in: International Journal of Human Resource Management, 1999, vol. 11, p. 197–216. *Morsing, M., „Corporate social responsibility as strategic auto-communication: on the role of external stakeholders for member identification‟, in: Business Ethics: A European Review, 2006, vol. 15, 2, p. 171-182 *Navrbjerg, Z. E. , en Minbaeva, D. B. , „HRM en IR in multinational corporations in Denmark: uneasy bedfellows?‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2009, vol. 20, 8, p. 1720-1736 *O'Sullivan, A., en O'Sullivan, S. L., „The performance challenges of expatriate supplier teams: a multi-firm case study‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2008, vol. 19, 6, p. 999-1017 Paauwe, J., HRM and Performance: Achieving Long Term Viability, 2004, Oxford, Oxford University Press *Paauwe, J., en Boselie, P., „HRM and performance: what next?‟, in: Human Resource Management Journal, 2005, vol. 15, 4, p. 68-83 *Paauwe, J., „HRM and Performance: Achievement, Methodological Issues and Prospects‟, in: Journal of Management Studies, 2009, vol. 46, 1, p. 129-142 *Paul, A. K., en Anantharaman, R. N., „Impact of people management practices on organizational performance: analysis of a causal model‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2004, vol. 14, 7, p. 1246-1266 *Peloza, J., en Falkenberg, L., „The Role of Collaboration in Achieving Corporate Social Responsibility Objectives‟, in: California Management Review, 2009, vol. 51, 3, p.95-113 *Preuss, L., et al., „The rise of CSR: implications for HRM and employee representation model‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 2009, vol. 20, 4, p. 953-973 *Roche, W. K., „Who gains from workplace partnership?‟, in: The International Journal of Human Resource Management,2009, vol. 20, 1, p. 1-33 *Rogers, E. W., en Wright, P. M., „Measuring organizational performance in strategic human resource management: problems, prospects, and performance information market‟s, in: Human Resource Management Review, 1998, vol. 8, 3, p. 311-331 *Rosendaal, B. W., „Dealing with part-time work‟, in: Personnel Review, 2003, vol. 32, 4, p. 474-494 *Sheehan, C., „The relationship between HRM avenues of political influence and perceived organistional performance‟, in: Human Resource Management, 2007, vol. 46, 4, p. 611-629 36

*Teo, S. T. T., en Rodwell, J. J., „To be strategic in the new public sector, HR must remember its operational activities‟, in: Human Resource Management, 2007, vol. 46, 2, p. 265-284 *Tsai, C. F., et al., „An empirical test of stakeholder influence strategy models: evidence from business downsizing in Taiwan model‟, in: The International Journal of Human Resource Management,2005, vol. 16, 10, p. 1862-1885 *Ulrich, D., „Measuring Human Resources: An overview of practice and a prescription for results‟, in: Human Resource Management, 1997, vol. 36, 3, p. 303-320 *Van Buren III, H. J.,Greenwood, M., „Enhancing Employee Voice: Are Voluntary Employer-Employee Partnerships Enough?‟, in: Journal of Business Ethics, 2008, vol. 18, 1, p.209-221 *Voermans, M., en van Veldhoven, M., „Attitude towards E-HRM: an empirical study at Philips‟, in: Personnel Review, 2007, vol. 36, 6, p. 887-902 *Wang, K, „A changing arena of industrial relations in China: What is happening after 1978‟, in: Employee Relations, 2008, vol. 30, 2, p. 190-206 *West, J. P., en Bowman, J. S., „Stakeholder Analysis of Civil Service Reform in Florida: A Descriptive Instrumental, Normative Human Resource Management Perspective‟, in: State and Local Government Review, 2004, vol. 36, 1, p. 20-34 *Wiley, C., „A comparative analysis of certification in human resource management‟, in: The International Journal of Human Resource Management, 1999, vol. 10, 4, p. 737-762 *Williams, A., „Organisational learning and the role of attitude surveys‟, in: Human Resource Management Journal, 1998, vol.8, 4, p. 51-65 *Winstanley, D., en Stuart-Smith, K., „Policing performance: the ethics of performance management‟, in: Personnel Review, 1996, vol. 25, 6, p. 66-84 Winstanley, D., en Woodall, J., „The ethical dimension of Human Resource Management‟, in: Human Resource Management Journal, 2000, vol. 10, 2, p. 5-20 Wright, P. M., en Boswell, W. R., „Desegregating HRM: a review and synthesis of micro and macro human resource management research‟, in: Journal of Management, 2002, vol. 28, 3, p. 247-276 *Yamao, S., et al., „Transferring subsidiary knowledge to global headquarters, subsidiary senior executives' perceptions of the role of HR configurations in the development of the knowledge stocks‟, in: Human Resource Management, 2009, vol. 48, 4, p. 531-554 *Yeung, A. K., en Berman, B., „Adding value through human resources: reorienting human resource management to drive business performance‟, in: Human Resource Management, 1997, vol. 36, 3, p. 321-335

37

8.Bijlage De geanalyseerde tijdschriften en artikels

Tijdschrift

Aantal

The International Journal of Human Resource Management

22

Human resource Management

11

Personnel Review

9

Human Resource Management Review

8

Human resource Management journal

6

Employee Relations

5

Journal of Business Ethics

3

Journal of Management Studies

2

Academy of Management Review

1

Administrative Science Quarterly

1

Asia Pacific Journal of Human resources

1

British Journal of Industrial Relations

1

Business Ethics: A European Review

1

California Management Review

1

Corporate Reputation Review

1

Employ Respons Rights Journal

1

Industrial and Labor Relations Review

1

Organization Studies

1

Research and Practice in Human Resource Management

1

State and Local Government Review

1

38