HR-praktijken en prestaties De invloed van de perceptie van HR-praktijken door medewerkers op tevredenheid, intentie tot verloop, oordeel over kwaliteit en oordeel over klantgerichtheid.
Student: ANR:
K. Knaapen 706957
Thema:
HR-praktijken en prestaties
Interne begeleiders: 1e beoordelaar: Dr. J. P. P. E. F. Boselie 2e beoordelaar: Prof. dr. J. Paauwe Externe begeleider:
A. F. Rinzema Director Human Resources TNT Express Benelux
Projectperiode:
Februari 2005 – November 2005
HR-PRAKTIJKEN EN PRESTATIES K. Knaapen Personeelwetenschappen Universiteit van Tilburg Zowel theoretisch als empirisch neemt de aandacht voor de relatie tussen Human Resource Management (HRM) en prestaties van de organisatie toe. Dit onderzoek beoogt een bijdrage te leveren aan de opheldering van de ‘black box’ die bestaat omtrent de relatie tussen HRM en prestaties, maar tracht daarnaast ook een link te leggen tussen HRM en uitkomstmaten als kwaltiteit en klantgerichtheid. De resultaten laten zien dat met name ‘inzicht in doelstellingen’ een belangrijke rol speelt bij de tevredenheid en intentie tot verloop van medewerkers, maar ook bijdraagt aan hun oordeel over kwaliteit en klantgerichtheid. INTRODUCTIE Organisaties worden geconfronteerd met sterke veranderingen in de omgeving waarin zij opereren alsook veranderingen in de organisatie van het werk. Hierdoor is er een grote behoefte aan flexibiliteit ontstaan, die ook gevolgen heeft gehad voor de verhoudingen tussen organisaties en hun medewerkers (van Loo & de Grip, 2002). Human Resource Management (HRM) is bij uitstek het vakgebied dat hierop moet inspelen. Tegenwoordig is HRM er meer op gericht de prestaties van mensen in organisaties op een integrale manier te benaderen en te verbeteren. HRM wordt steeds meer gezien als een beslissende factor voor de performance van organisaties (van Loo & de Grip, 2002). Toch kan een beleid op papier volledig zijn uitgewerkt en kan het topmanagement er zich volledig voor in zetten, het zijn de medewerkers die het beleid juist moeten interpreteren en die het vervolgens moeten uitvoeren. Steeds meer bedrijven zien hun medewerkers als bron van concurrentievoordeel (Pfeffer, 1994). Vele onderzoeken (Delery & Doty, 1996; Guthrie, 2001; Huselid, 1995) hebben een statistisch significante relatie aangetoond tussen HR-praktijken en prestaties, maar er ontbreekt duidelijkheid over de werking van het specifieke mechanisme dat HR-praktijken en prestaties aan elkaar relateert (Wright, Gardner & Moynihan, 2003). Vele onderzoekers noemen dit specifieke mechanisme de ‘black box’. De theorie over de link tussen HRM en prestaties geeft nog maar weinig inzicht in deze ‘black box’. HRM wordt gezien als slechts een deel van de verklaring voor hogere prestaties en gesuggereerd wordt dat er superieure prestaties mogelijk zijn indien de verscheidene subsystemen, inclusief de HRM subsystemen, zijn aangepast en ondersteund worden door elkaar (Guest, 1997).
1
Onderzoek naar de relatie tussen HRM en prestaties, waarbij kwaliteit als uitkomstmaat wordt gehanteerd is ruim voorhanden. Onder andere onderzoeken van Arthur (1994), Kalleberg & Moody (1994), Hoque (1999), Ahmad & Schroeder (2003), Gould-Williams (2003) en Guest et al. (2003) hanteren kwaliteit als prestatie-indicator voor HRM. Kwaliteit komt in een opsomming van Boselie, Dietz & Boon (2005) voor in de top vijf van meest gehanteerde uitkomstmaten in het onderzoek naar HRM en prestaties. Dit onderzoek bekijkt onder andere de impact van een aantal HR-praktijken op het oordeel van medewerkers over kwaliteit en klantgerichtheid. Onderzoek van Redman & Mathews (1998) laat zien dat de meeste HR-praktijken kwaliteit ondersteunen. Bovenstaande leidt tot de volgende probleemstelling: In hoeverre wordt de medewerkerstevredenheid, de intentie tot verloop en het oordeel van medewerkers over kwaliteit en klantgerichtheid beïnvloedt door de perceptie van HRpraktijken door medewerkers?
HRM EN HR-PRAKTIJKEN HRM is een multidisciplinair vakgebied, dat verschillende elementen, uit onder andere economie, psychologie, onderwijskunde en strategisch management, bevat. Van Loo & de Grip (2002) onderscheiden twee hoofddoelen van HRM. Allereerst het in stand houden en verbeteren van de kwaliteit van het menselijk kapitaal en ten tweede een juiste inzet (of allocatie) van het in de organisatie aanwezige menselijk kapitaal. Een algemene definitie van HRM wordt gegeven door Noe et al. (2003, p. 5). Zij definiëren HRM als: “het beleid, de praktijken en de systemen die het gedrag, de attitudes en de prestaties van medewerkers beïnvloeden”. Vanuit een economisch perspectief geven van Loo & de Grip (2002, p. 6) de volgende definitie: “alle activiteiten die erop gericht zijn het menselijk kapitaal binnen organisaties aan te trekken, op peil te houden, te ontwikkelen en op effectieve wijze in te zetten”. Bij Strategisch Human Resource Management (SHRM), een benadering die zich de laatste jaren sterk ontwikkeld heeft, wordt HRM gezien als integraal onderdeel van het algemene strategische beleid. Eerder lag de nadruk van personeelsbeleid op beheersmatige maatregelen inzake personeel, tegenwoordig is HRM uitgegroeid tot een personeelsbeleid dat veel nadrukkelijker betrokken is bij de ontwikkeling en het strategisch beleid van de organisatie (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002). Thijssen (1997, in: Van Loo & de Grip, 2002) definieert SHRM als “een visie op personeel volgens welke de ontwikkeling van het ‘menselijk potentieel’ van strategische waarde is voor de overlevingskansen van een bedrijfskundige eenheid”. HRM, vanuit een strategisch perspectief, gaat ervan uit dat combinaties van HR-praktijken erop gericht zijn de effectiviteit van een organisatie te verbeteren en betere prestaties te genereren (Boselie, Dietz & Boon, 2005).
2
Het is van belang een duidelijk onderscheid te maken tussen HR-beleid en HR-praktijken. Volgens Wright & Boswell (2002) gaat het bij HR-beleid om de intentie van het bedrijf of de business-unit betreffende het soort HR-programma, de processen en technieken die zouden moeten worden uitgevoerd in de organisatie. De HR-praktijken daarentegen bestaan uit de feitelijke programma’s, processen en technieken die daadwerkelijk uitgevoerd worden (Gerhart et al., 2000; Huselid & Becker, 2000, in: Wright & Boswell, 2002). Percepties van HR-praktijken Het onderscheid tussen HR-beleid en HR-praktijken kan nog worden doorgetrokken door te kijken naar de HR-praktijken zoals die worden uitgelegd door de HR-managers en de HRpraktijken zoals die door de medewerkers in het bedrijf ervaren worden. Bij de meeste studies naar de relatie tussen HR-praktijken en prestaties worden de gegevens over de HR-praktijken verkregen via het management of een HR-specialist binnen de organisatie (Huselid, 1995; Guest et al. 2003). In dit onderzoek wordt juist uitgegaan van het perspectief van de medewerker. Volgens Guest (1999) kan dit mogelijk een belangrijke bijdrage leveren aan de discussie betreffende de effectiviteit van HRM in een organisatie. Peccei (2004) toonde aan dat specifiek de manier waarop medewerkers HR-praktijken percipiëren van grote invloed is op de medewerkerstevredenheid. PRESTATIES ALS UITKOMSTMAAT VAN HR-PRAKTIJKEN Om een organisatie beter te besturen is het van groot belang om over structurele informatie te beschikken die inzicht verschaft in de stand zaken bij de verschillende cruciale bedrijfsactiviteiten (Muntinga & Lagerveld, 1998). Om tot dit inzicht te komen worden prestatie-indicatoren opgesteld. “Prestatie-indicatoren zijn kwantitatieve gegevens die indicaties geven over de prestaties van een bepaald proces. De gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld of bij afwijkingen actie moet worden ondernomen” (Muntinga & Lagerveld, 1998). Prestatie-indicatoren worden niet alleen gebruikt om de huidige situatie te peilen, maar worden ook ingezet om op tijd te kunnen inspelen op eventuele ontwikkelingen en om de strategische richting van de organisatie te bepalen. Wright, Gardner & Moynihan (2003) onderscheiden vier categorieën van prestatie-indicatoren. Allereerst zijn er de medewerkersuitkomsten. Dit zijn resultaten die het gevolg zijn van de invloed van HR-praktijken op het gedrag van de medewerkers, zoals ziekteverzuim en verloop. Organisatie-uitkomsten zijn meer gericht op operationele maatstaven van prestaties, zoals productiviteit en kwaliteit. Financiële resultaten refereren aan de daadwerkelijke financiële prestatiemaatstaven en bevatten uitgaven, inkomsten en rentabiliteit. De laatste categorie bevat marktgerelateerde resultaten die weergeven hoe de financiële markt de organisatie waardeert, zoals aandelenprijzen.
3
De vijf meest gehanteerde prestatie-indicatoren in het bestaande empirische onderzoek naar HRpraktijken en prestaties zijn: productiviteit, financiële resultaten, kwaliteit product/service, personeelsverloop en medewerkers perceptie maatstaven (Boselie & Dietz, 2003, in: Boselie & Paauwe, 2004). Ten eerste wordt er uitgegaan van medewerkersuitkomsten. Uit voorgaande onderzoeken is naar voren gekomen dat het raadzaam is om bij onderzoek naar HRM en prestaties gebruik te maken van indicatoren die dicht bij de eigenlijke HRM-activiteiten staan, bijvoorbeeld tevredenheid, productiviteit, verloop, ziekteverzuim enzovoort (Boselie & Paauwe, 2004). Guest (1999) omschrijft dit als het verkleinen van de ‘causale afstand’. Doordat deze uitkomsten dichter bij de HR-praktijken staan, is het waarschijnlijker dat er (methodologisch) verbanden tussen de HRpraktijken en prestatie-indicatoren kunnen worden vastgesteld. Bij de selectie van prestatiematen voor dit onderzoek is er van dit advies uitgegaan. Dat betekent dat financiële maatstaven (als ‘return on assets’ en ‘return on investment’), en marktgerelateerde resultaten (als marktaandeel en aandelenprijzen) niet zullen worden meegenomen. Bij medewerkersuitkomsten kun je denken aan: ziekteverzuim, personeelsverloop, medewerkerstevredenheid, betrokkenheid/commitment, intentie om de organisatie te verlaten, motivatie, organizational citizenship behaviour (OCB), stress
(werkdruk)
en
de
houding
ten
opzichte
van
verandering
(weerstand).
Deze
medewerkersuitkomsten kunnen vervolgens gesplitst worden in twee categorieën, attitudes en gedrag (Robbins, 2003). Attitudes kunnen omschreven worden als ‘houdingen’ ten opzichte van het werk. Onder attitudes vallen onder andere tevredenheid, motivatie en betrokkenheid. De theorie verondersteld dat attitudes vervolgens een effect hebben op het gedrag van medewerkers. Onder gedrag vallen de uitkomsten als personeelsverloop en ziekteverzuim. Werkgevers moeten alert zijn op de heersende attitudes onder personeel, want deze attitudes kunnen een signaal zijn voor sluimerende problemen of kunnen een negatief effect hebben op het gedrag (Robbins, 2003). In dit onderzoek worden twee medewerkersuitkomsten meegenomen. De eerste is de intentie tot verloop. Personeelsverloop kan gedefinieerd worden als “de mate waarin er sprake is van doorstroom van personeel” (van Loo & de Grip, 2002, p. 23). Het gaat hierbij om het externe verloop, oftewel de medewerkers die daadwerkelijk de organisatie verlaten. Het interne verloop (bijvoorbeeld promotie) telt hierbij niet mee. Personeelsverloop is een indicator voor de prestaties van een organisatie die direct gerelateerd is aan de effectiviteit van het HR-beleid (van Loo & de Grip, 2002). Bovendien hangt verloop samen met een verlies aan vaardigheden van de vertrekkende medewerkers en kan negatieve gevolgen hebben voor de concurrentiepositie, de efficiëntie en het afleveren van kwaliteit (Redman & Mathews, 1998). Allen en Meyer (1997, in: Huiskamp, 2003) omschrijven de intentie tot verloop als: “de geneigdheid om de organisatie te verlaten”. Medewerkerstevredenheid is de tweede prestatie-indicator die wordt meegenomen. Tevredenheid is een uitkomstvariabele die regelmatig gebruikt wordt in empirisch onderzoek naar
4
HRM en prestaties (Ngo et al, 1998; Guest, 1999; Hoque, 1999; Boselie & van der Wiele, 2002; Gould-Williams, 2003; Peccei, 2004). Robbins (2003) geeft een brede definitie van tevredenheid. Hij omschrijft tevredenheid als: “de algemene houding van een individu ten opzichte van zijn/haar werk”. Een baan bestaat niet alleen uit de dagelijkse bezigheden, maar het vereist ook interactie met collega’s en leidinggevenden, gedrag conform regels en beleid van de organisatie, voldoen aan de prestatie-eisen en omgaan met de werkomstandigheden. De tevredenheid van een medewerker is uiteindelijk een optelsom van al deze verschillende elementen (Robbins, 2003). Bovendien wordt verondersteld dat tevredenheid negatief gerelateerd is aan verzuim en verloop (Robbins, 2003). Ten tweede worden er twee organisatie-uitkomsten meegenomen in dit onderzoek. Kwaliteit is een uitkomstmaat die voorkomt in de top vijf van meest gebruikte uitkomstmaten in het onderzoek naar HRM en prestaties (Boselie, Dietz & Boon, 2005). Tegenwoordig levert de kwaliteitsstrategie van een organisatie één van de belangrijkste bijdragen aan het competitieve voordeel. Het belang van kwaliteit groeit door zowel toenemende eisen van de klant als toenemende concurrentie (Redman & Mathews, 1998). Grondleggers van het kwaliteitsdenken (Deming, 1981; Juran, 1989; in, Redman & Mathews, 1998) beargumenteerden dat medewerkers betrokken raken bij de kwaliteit van het werk en het willen verbeteren, wanneer zij worden getraind, zij beschikken over de juiste middelen en wanneer zij werken in een omgeving die de ontwikkeling van hun ideeën ondersteund. Hieruit komt naar voren dat HR-praktijken een rol spelen in de verbetering van kwaliteit (Redman & Mathews, 1998). Onderzoeken die onder andere kwaliteit als uitkomstmaat hanteren zijn Arthur (1994), Guest & Hoque (1994), Ahmad & Schroeder (2003) en Gould-Williams (2003). Dean & Bowen (1994) noemen klantgerichtheid als een van de belangrijkste onderdelen van een goede kwaliteitsstrategie. Niet alleen de invloed van HR-praktijken op de intentie tot verloop en medewerkerstevredenheid, maar ook op het oordeel van medewerkers over klantgerichtheid en het kwaliteit wordt in dit onderzoek bekeken. DE RELATIE TUSSEN HR-PRAKTIJKEN EN PRESTATIES Er is veelvuldig onderzoek gedaan naar het verband tussen verschillende HR-praktijken en prestaties. Verschillende onderzoekers (Arthur, 1994; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Guest, 1997; Paauwe & Richardson, 1997) beargumenteren dat er voldoende empirisch bewijs is om aan te nemen dat HRM een significante bijdrage levert aan de prestaties van een organisatie. Er bestaat echter geen consensus over hoe de relatie tussen HR-praktijken en prestaties precies is ingericht (Wright & Gardner, 2000). Er is geen breed geaccepteerde theoretische redenering voor het selecteren van praktijken die essentieel zouden zijn voor effectief HRM (Boselie, Dietz & Boon, 2005). Voor vele onderzoeken naar de relatie tussen HR-praktijken en prestaties van een
5
organisatie zijn de ‘best practices’ van Pfeffer (1994) een belangrijk uitgangspunt. Pfeffer (1994) kwam met een HRM-benadering die hij het creëren van ‘competitive advantage through people’ noemde, oftewel het creëren van ‘concurrentievoordeel via mensen’. Dit perspectief vertrekt vanuit de veronderstelling dat goed HRM de bedrijfsresultaten kan beïnvloeden en bovendien moeilijk te kopiëren is door de concurrentie (Verburg & den Hartog, 2001). Pfeffer (1994) definieerde in eerste instantie, op basis van een uitgebreide literatuuranalyse, 16 HR-praktijken. Hij refereert naar deze HR-praktijken als ‘best-practices’. In 1998 heeft hij deze 16 praktijken teruggebracht tot 7 praktijken. Volgens Pfeffer (1998) karakteriseren deze zeven praktijken de meeste, zo niet alle, systemen die betere prestaties creëren via medewerkers. De zeven
HR-praktijken
zijn
baanzekerheid,
selectieve
rekrutering,
decentralisatie
van
bevoegdheden, prestatiebeloning, algemene training en opleiding, verkleining van (zichtbare) statusverschillen en het delen van informatie. Deze HR-praktijken zouden leiden tot motivatie en sterke commitment van personeel. Dit zou zich vervolgens op langere termijn vertalen in een beter bedrijfsresultaat. Boselie, Dietz en Boon (2005) hebben 104 onderzoeksartikelen over HR-praktijken en prestaties samengevoegd in een overzichtsartikel. Uit deze inventarisatie van de literatuur blijkt dat de volgende vier praktijken het meest gebruikt worden in empirisch onderzoek naar HR-praktijken en prestaties. Het betreft training en ontwikkeling, (prestatie)beloning, prestatiebeoordeling en werving en selectie. Drie van deze HR-praktijken zijn terug te vinden in de zeven HR-praktijken van Pfeffer (1998). Paauwe en Richardson (1997) hebben op basis van empirisch onderzoek uit Nederland, USA en UK een overzicht gemaakt van de relatie tussen HR-praktijken, HR-uitkomsten en organisatie prestaties.
Hieruit
komt
naar
voren
dat
HR-praktijken
leiden
tot
bepaalde
medewerkersuitkomsten. Deze medewerkersuitkomsten hebben vervolgens invloed op de prestaties van de organisatie (zie figuur 1).
HR-praktijken:
HR-uitkomsten:
Organisatie prestatie:
Recruitment/selectie HR-planning Beloningen Participatie Interne consistentie Decentralisatie Training Interne promotiekansen Autonomie Formele procedures Coaching
Satisfactie Motivatie Personeelsbehoud (tov verloop) Werknemersaanwezigheid (tov verzuim) Sociaal klimaat Vertrouwen Betrokkenheid/ commitment
Winst Marktwaarde Marktaandeel Toename in verkoop Productiviteit Product/service kwaliteit Klanttevredenheid Ontwikkeling van diensten en producten Toekomstige investeringen
+
+
Contigentie en/of controle variabelen: Organisatie niveau: grootte, technologie, kapitaal, invloed van vakbonden, industrie/sector etc. Individueel/medewerker niveau: leeftijd, geslacht, opleidingsniveau, werkervaring, nationaliteit etc.
Figuur 1. De link tussen HRM en uitkomsten in empirisch onderzoek volgens Paauwe & Richardson (1997).
6
HR-Systemen De laatste jaren wordt er steeds meer uitgegaan van de assumptie dat HRpraktijken niet individueel de prestaties van een organisatie beïnvloeden, maar als een bundel van meerdere personeelsactiviteiten, al dan niet op elkaar afgestemd (Boselie, Paauwe & Den Hartog, 2004). Het op elkaar ‘afstemmen’ van verschillende HRM-praktijken resulteert in een bepaalde ‘fit’. In de literatuur wordt gesproken van een ‘interne fit’ en een ‘externe fit’. Interne fit: Wanneer de HRM-praktijken binnen een organisatie elkaar aanvullen en elkaar ondersteunen zullen de prestaties van deze organisatie verbeteren (Baird & Meshoulam, 1988). Externe fit: De prestaties van een organisatie zullen verbeteren door het afstemmen van de HRM-praktijken op de competitieve strategie (Baird & Meshoulam, 1988). Hierbij rijst de vraag of er een bepaald HR-beleid kan worden beschreven als beste, of dat, in plaats daarvan, de doeltreffendheid van deze praktijken afhankelijk is van de context van een bepaalde organisatiestrategie en contingentiefactoren in de omgeving (Huselid, 1995). Onderzoek van Ichniowski, Shaw en Prennushi (1997) vergelijkt de effecten van individuele HRpraktijken en HR-systemen op prestaties. Hoewel zij grote effecten op prestaties vinden van HRsystemen blijken de effecten van individuele HR-praktijken weinig tot geen effect te hebben op prestaties. Ook onderzoek van MacDuffie (1995) toont aan dat innovatieve HR-praktijken prestaties van een organisatie niet individueel beïnvloeden, maar als intergerelateerde elementen in een intern consistente HR-‘bundel’ of systeem. Hieruit vloeit een bijzondere vorm van HRM voort die zich de laatste jaren sterk ontwikkelt. Het gaat om de zogehete High Performance Work Systems (HPWS). Het centrale uitgangspunt van een HPWS zoals dat naar voren komt uit de verschillende definities die bestaan van een HPWS is het overhevelen van een bepaalde mate van controle van het management naar de medewerkers (Ramsay, Scholarios & Harley, 2000). De focus ligt op de mogelijkheid tot aanpassen en veranderen. Volgens Baron & Kreps (1999) vallen onder andere de volgende HR-praktijken onder het concept HPWS: baanzekerheid, gelijkheid, teams, goede beloning, prestatiebeloning, open informatie, open communicatiekanalen en een sterke cultuur. Er is echter nog geen duidelijke overeenstemming over welke HR-praktijken er nu precies samen een ‘bundel’ of HPWS vormen. De gevonden combinaties in verschillende empirische onderzoeken tot nu toe laten geen consistente patronen zien (Wright & Boswell, 2002). Wel lijkt er overeenstemming over een conceptuele categorisatie (Wright & Boswell, 2002). Hierbij worden drie categorieën onderscheidden. Allereerst die van ‘medewerkers vaardigheden’. Hieronder vallen de HR-praktijken die gericht zijn op het aantrekken en ontwikkelen van de vaardigheden van medewerkers. De tweede categorie is ‘motivatie’. De HR-praktijken die bijdragen aan een verhoogde motivatie van medewerkers vallen hieronder. De laatste categorie is die van ‘empowerment’. Dit zijn de HR-praktijken die de mogelijkheden vergroten voor medewerkers om zich te laten horen en meer invloed te hebben (Wright & Boswell, 2002). Opvallend is de overeenkomst die deze indeling vertoont met de AMO-theorie (Appelbaum et al, 2000). Deze
7
theorie veronderstelt dat prestaties een uitkomst zijn van de combinatie van ‘Abilities’, ‘Motivation’ en ‘Opportunity to participate’. Samengevat houdt deze theorie in dat medewerkers moeten beschikken over bekwaamheden, kennis en kunde om de taken uit te voeren. Ze moeten gemotiveerd zijn om het werk te doen. Er moeten bepaalde drijfveren zijn. Ten slotte moeten medewerkers de mogelijkheid krijgen om te participeren (Appelbaum et al, 2000; Purcell, 2004). Arthur (1994) onderscheidt twee soorten ‘bundels’. Participatieve HRM-systemen (Commitment HR-systems) en toezichthoudende HRM-systemen (Control HR-systems). Het onderzoek van Arthur (1994) toont aan dat participatieve HRM-systemen leiden tot een lager personeelsverloop en verbeterde prestaties. Vervolgens maakt MacDuffie (1995) onderscheid tussen een ‘HR-system’ en een ‘Work-system’. Zijn onderzoek toont aan dat innovatieve HR praktijken prestaties niet individueel beïnvloeden, maar als intergerelateerde elementen in een intern consistente HR-'bundel' of systeem. Deze bundels dragen voornamelijk bij aan productiviteit en kwaliteit. Huselid (1995) onderscheidde in zijn onderzoek naar High Performance Work Practices en prestaties twee ‘bundels’, te weten ‘medewerkers vaardigheden en organisatie structuren’ en ‘medewerker motivatie’. Hij toonde aan dat deze praktijken een significant effect hebben op zowel medewerkersuitkomsten (zoals verloop en productiviteit), als korte- en lange termijn resultaten bewerkstelligen op het gebied van financiële prestaties van de organisatie. Bevindingen van Boselie (2002, in: Boselie & Paauwe, 2004) wijzen erop dat toezichthoudende HRM-systemen leiden tot een lager (kort) verzuim. Uitgaande van de systeembenadering is het conceptueel model van dit onderzoek geïnspireerd door de indeling die MacDuffie (1995) maakte bij zijn onderzoek naar HR-praktijken en prestaties. Hij maakte het onderscheid tussen een ‘HR-system’ dat bestaat uit HR-praktijken die het HRbeleid op organisatieniveau vormen en die direct van invloed zijn op de medewerkers op alle niveaus (bijv. werving & selectie, beloning en training) en een ‘Work-System’ dat bestaat uit HRpraktijken die effect hebben op de organisatie van het werk en de manier waarop de taken worden ingericht (bijv. teams, participatie, en job rotatie). Wanneer we deze verdeling toepassen op de HR-praktijken in dit onderzoek komen we tot de volgende indeling. Onder het HR-system vallen Training & Ontwikkeling, Beloning en Beoordeling. Onder het Work-system vallen Leiderschap, Inzicht in doelstellingen, Samenwerking (tussen afdelingen en binnen de eigen afdeling) en Communicatie & Informatievoorziening. In figuur 2 wordt het conceptueel model schematisch weergegeven.
8
HR-System - Training & Ontwikkeling - Beloning - Beoordeling
Work-System - Leiderschap - Samenwerking - Inzicht in doelstellingen - Communicatie & Informatievoorziening
Medewerkerstevredenheid Intentie tot verloop Kwaliteitsbesef Kwaliteit Klantperspectief Klantgerichtheid
Figuur 2. Conceptueel model
Hieronder worden de HR-praktijken die in dit onderzoek zullen worden meegenomen, ingedeeld per systeem, en hun relatie tot de verschillende uitkomstmaten verder uitgewerkt. HR-SYSTEM Training & Ontwikkeling De sterk veranderende omgeving van veel organisaties tegenwoordig zorgt ervoor dat er hoge eisen worden gesteld aan het training- en ontwikkelingsbeleid. Training en ontwikkeling zorgen ervoor dat het kennisniveau en de vaardigheden van het personeel op peil blijven of verbeteren (Verburg & den Hartog, 2001). Daarnaast is een bedrijf dat veel investeert in training en opleiding en vele mogelijkheden biedt tot het volgen hiervan voor veel (hooggeschoolde) personen een aantrekkelijke werkgever (Verburg & den Hartog, 2001). Volgens Pfeffer (1998) is training en ontwikkeling een essentieel element binnen goed HR-beleid, omdat het van belang is dat medewerkers in de frontline kunnen identificeren en oplossen, veranderingen in de manier van werken kunnen initiëren en dat ze verantwoordelijkheid nemen voor een goede kwaliteit. Door middel van goede training kunnen zij deze vaardigheden ontwikkelen. Met betrekking tot intentie tot verloop hebben verschillende onderzoeken (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Guthrie, 2001; Guest et al., 2003; Paul & Anantharaman, 2003) empirisch bevestigd dat training & ontwikkeling bijdraagt aan een lagere intentie tot verloop. Bovendien tonen de onderzoeken van Woods & Macaulay (1989), Conrade et al. (1994), in: Cheng & Brown (1998) aan dat investeringen in training en ontwikkeling vaak de betrokkenheid en de tevredenheid verhogen, wat vervolgens leidt tot een lager verloop. Voor wat betreft tevredenheid laten Ngo et al. (1998) ), Hoque (1999) en Gould-Williams (2003) in hun onderzoeken zien dat er een positieve relatie bestaat tussen training en ontwikkeling en tevredenheid. De relatie tussen training & ontwikkeling en kwaliteit wordt empirisch bevestigd in de onderzoeken van Delaney & Huselid (1995) en Wright, Gardner & Moynihan (2003).
9
Ook draagt training en opleiding bij aan een betere relatie tussen management en medewerkers. Kalleberg & Moody (1994) spreken in dit verband van een ‘prettiger sociaal klimaat’. Verburg (1998) vindt bewijs voor een positieve relatie tussen training en ‘beyond contract gedrag’. Onderzoek van Chang & Chen (2002) bevestigt een significante relatie tussen training en ontwikkeling en productiviteit van medewerkers. Hypothese 1: Een positievere perceptie van training & ontwikkeling leidt tot een lagere intentie tot verloop (H1a), een hogere medewerkerstevredenheid (H1b), een positiever oordeel over kwaliteit (H1c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H1d).
Beloning Een belangrijk aspect ten aanzien van het binden van personeel aan de organisatie vormt het bieden van een goede beloning. Pfeffer (1994) beargumenteert dat beloning een belangrijke bijdrage levert aan de verwachting van medewerkers dat het leveren van extra inspanningen en goede prestaties wel degelijk iets oplevert en dat het krijgen van een hogere of lagere beloning niet op willekeurige gronden geschiedt. In 1998 voegt hij hieraan toe dat een goede beloning een signaal is naar de medewerkers dat zij daadwerkelijk gewaardeerd worden (Pfeffer, 1998). De relatie tussen beloning en intentie tot verloop wordt empirisch bevestigd in onderzoeken van Arthur (1994) en Boselie & van der Wiele (2002). Met betrekking tot tevredenheid bevestigt het onderzoek van Boselie & van der Wiele (2002) dat een
positieve
perceptie
met
betrekking
tot
het
loon
leidt
tot
een
hogere
medewerkerstevredenheid. Ook onderzoek van Peccei (2004) toont aan dat een goede beloning bijdraagt aan de tevredenheid van medewerkers. Onderzoeken van Wright, Gardner & Moynihan (2003) en Delaney & Huselid (1995) tonen aan dat beloning significant bijdraagt aan kwaliteit. Hypothese 2: Een positievere perceptie van beloning leidt tot een lagere intentie tot verloop (H2a), een hogere medewerkerstevredenheid (H2b), een positiever oordeel over kwaliteit (H2c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H2d). Beoordeling Het doel van het beoordelen van prestaties kan zowel het meten van de prestaties als het meten van toekomstige ontwikkelbehoeften zijn op basis van geconstateerde hiaten (Cummings & Schwab, 1973, in: van Loo & de Grip, 2002). Om medewerkers te kunnen belonen op basis van prestaties, is het van belang om dergelijke prestaties eenduidig te kunnen meten (Verburg & den Hartog, 2001). De relatie tussen beoordeling en verloop wordt bevestigd in onderzoeken van Guest et al. (2003) en Paul & Anantharaman (2003).
10
Uit onderzoeken van Ngo et al. (1998) en Whitener (2001) komt naar voren dat er een positieve relatie bestaat tussen beoordeling en tevredenheid. Onderzoek van Wood & Peccei (1995) toont aan dat er een significante relatie bestaat tussen beoordeling en het oordeel van medewerkers over kwaliteit. Onderzoek van Delery & Doty (1996) bevestigt dat er een positief verband bestaat tussen financiële prestaties en resultaat georiënteerde beoordelingssystemen. Chang & Chen (2002) vinden bewijs voor een significant effect van beoordeling op de productiviteit van medewerkers.
Hypothese 3: Een positievere perceptie van beoordeling leidt tot tot een lagere intentie tot verloop (H3a), een hogere medewerkerstevredenheid (H3b), een positiever oordeel over WORK-SYSTEM kwaliteit (H3c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H3d). Leiderschap Yukl (2002) maakt onderscheid tussen ‘transformationeel’ en ‘transactioneel’ leiderschap. Bij transformationeel leiderschap voelen medewerkers vertrouwen, bewondering, loyaliteit en respect ten opzichte van de leider en zijn zij gemotiveerder om meer te doen dan dat zij oorspronkelijk verwacht worden te doen. In tegenstelling tot transactioneel leiderschap waarbij het gaat om een uitwisselingsproces wat wel leidt tot de medewerking van de medewerker aan de leider, maar vaak niet gepaard gaat met enthousiasme en betrokkenheid bij de opdrachten. Bass (1985, in: Yukl, 2002) ziet transformationeel en transactioneel leiderschap als twee verschillende dingen, maar ze sluiten elkaar niet uit. Transformationeel leiderschap zou de motivatie en productiviteit van medewerkers meer verhogen dan transactioneel leiderschap, maar een
effectieve
leider
combineert
beide
vormen.
Het
belang
van
leiderschap
voor
medewerkersuitkomsten wordt vooral in Total Quality Management (TQM) literatuur onderstreept (Dean & Bowen, 1994; Boselie & van der Wiele, 2002). Dean & Bowen (1994) gaan uit van het ‘transformationeel leiderschap’. De nadruk hierbij ligt op communicatie en het versterken van waarden en het uitdragen en implementeren van een visie. In de TQM literatuur wordt dit vertaald naar het op één lijn brengen van de waarden van alle medewerkers van een organisatie met kwaliteitsnormen als klantgerichtheid, continue verbetering en teamwerk. Boselie & van der Wiele (2002) hanteren leiderschap in hun onderzoek als een HR-praktijk. Hun onderzoek bevestigt dat een positieve perceptie van leiderschap leidt tot een hogere medewerkerstevredenheid en een lagere intentie tot verloop. De relatie tussen leiderschap en het oordeel over kwaliteit door medewerkers wordt bevestigd in het onderzoek van Wood & Peccei (1995).
Hypothese 4: Een positievere perceptie van leiderschap leidt tot tot een lagere intentie tot verloop (H4a), een hogere medewerkerstevredenheid (H4b), een positiever oordeel over kwaliteit (H4c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H4d).
11
Samenwerking In Huiskamp (2003) omvatten, volgens Bolweg (1997) en Kluytmans (1999), arbeidsrelaties drie dimensies. Allereerst een ruilrelatie. Over en weer dragen de werkgever en medewerker zaken bij. Voor de werkgever zijn dit zaken als beloning, ontwikkeling, opleiding enzovoort. Aan de kant van de medewerker kan gedacht worden aan tijd, prestatie en deskundigheid. Daarnaast is er sprake van een gezagsrelatie. De medewerker onderwerpt zich aan het gezag van de werkgever of direct leidinggevende op het moment dat hij een arbeidscontract ondertekent. Tot slot is er de samenwerkingsrelatie. Een arbeidsrelatie draait om een tweezijdige relatie die alleen kan blijven functioneren bij samenwerking (Huiskamp, 2003). In een organisatie is er uiteraard niet alleen sprake van een samenwerking tussen leidinggevenden en medewerkers, maar ook van een samenwerking tussen medewerkers onderling. In dit onderzoek wordt een onderscheid gemaakt tussen samenwerking binnen de eigen afdeling en de samenwerking tussen verschillende afdelingen. De relatie tussen samenwerking binnen de eigen afdeling en zowel tevredenheid als intentie tot verloop wordt bevestigd in het onderzoek van Boselie & van der Wiele (2002). Onderzoek van Ordiz-Fuertes en Fernández-Sánchez (2003) relateert samenwerking tussen afdelingen aan medewerkerstevredenheid. Boselie & van der Wiele (2002) tonen aan dat ook samenwerking tussen verschillende onderdelen leidt tot een lagere intentie tot verloop. Een goede samenwerking (en teamwerk) is essentieel in relatie tot kwaliteit (Berry et al., 1994, in: Redman & Mathews, 1998). Het belang van het verlenen van een goede service is veeleisend en kan leiden tot stress. Dit kan leiden tot een afname in kwaliteit. Wanneer collega’s goed met elkaar samenwerken binnen de eigen afdeling, elkaar ondersteunen en helpen komt dit de kwaliteit van de service ten goede (Redman & Mathews, 1998). Veel problemen met betrekking tot kwaliteit worden veroorzaakt door het bestaan van ‘afdelingsgrenzen’. Wanneer de samenwerking tussen afdelingen soepel verloopt, heeft dit een positief effect op de kwaliteit (Schonberger, 1994, in: Redman & Mathews, 1998). Hypothese 5: Een positievere perceptie van samenwerking binnen de eigen afdeling leidt tot tot een lagere intentie tot verloop (H5a), een hogere medewerkerstevredenheid (H5b), een positiever oordeel over kwaliteit (H5c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H5d). Hypothese 6: Een positievere perceptie van samenwerking tussen afdelingen leidt tot een lagere intentie tot verloop (H6a), een hogere medewerkerstevredenheid (H6b), een positiever oordeel over kwaliteit (H6c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H6d).
Communicatie & Informatievoorziening Het delen van informatie en een goede communicatie wordt in een groot aantal onderzoeken gezien als een HR-praktijk (Guest, 1999; Boselie & van der Wiele, 2002 en Appelbaum et al., 2000). Ook Pfeffer (1998) ziet dit als één van de zeven
12
belangrijkste HR-praktijken vanwege twee redenen. Allereerst laat een goede communicatie en het delen van informatie zien dat een organisatie zijn medewerkers vertrouwen geeft. Ten tweede kunnen, zelfs gemotiveerde en getrainde medewerkers, niet optimaal bijdragen aan het verbeteren van de prestaties van de organisatie, wanneer zij geen informatie hebben over belangrijke dimensies met betrekking tot de prestaties of wanneer zij niet getraind zijn in het interpreteren en gebruiken van die informatie (Pfeffer, 1998). De relatie tussen communicatie en informatievoorziening en medewerkerstevredenheid wordt bevestigd in een onderzoek van Peccei (2004). Onderzoeken van Ahmad, S. & Schroeder, R. G. (2003) en Wood & Peccei (1995) bevestigen de relatie tussen informatievoorziening en kwaliteit. Hypothese 7: Een positievere perceptie van communicatie & informatievoorziening leidt tot tot een lagere intentie tot verloop (H7a), een hogere medewerkerstevredenheid (H7b), een positiever oordeel over kwaliteit (H7c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H7d). Inzicht in doelstellingen Een organisatie kan omschreven worden als: ‘een verzameling van sociale en technische relaties waarin een aantal mensen zijn samengebracht en waarbij de acties van sommigen worden aangestuurd door anderen ten einde bepaalde doelen te halen’ (Watson, 1995). Hierin schuilt echter een paradox. Het management zet medewerkers in om tot doelen te komen die zij gekozen hebben of die noodzakelijk zijn. De medewerkers hebben zichzelf echter vaak ook persoonlijke doelen gesteld, die niet altijd overeen hoeven te komen met de doelen van het management. Hierdoor zijn zij wellicht niet altijd optimaal effectief (Watson, 1995). Door medewerkers meer inzicht te verschaffen in de doelen van de organisatie voelen zij zich meer betrokken bij deze doelen en begrijpen zij beter wat hun precieze bijdrage aan het grote geheel is. Inzicht in doelstellingen is een variabele die in de HTM/TQM onderzoeken steeds vaker als variabele wordt meegenomen. Een belangrijke grondslag hiervoor ligt in de ‘goal-setting theory’. Deze theorie veronderstelt dat specifieke en uitdagende doelen leiden tot een hogere motivatie en prestatie. Daarnaast is kennis over de resultaten en feedback essentieel (Locke, 1968, in: Robbins, 2003). Het moet dan weliswaar gaan om moeilijke, uitdagende doelen, maar ze moeten wel haalbaar zijn (Robbins, 2003). Goal-setting heeft bewezen succes te hebben in uiteenlopende settings (Locke & Latham, 1990; 2002; Locke, Shaw, Saari & Latham, 1981; in, Cascio & Aguinis, 2005). Belangrijk hierbij is ook dat medewerkers weten wat van hen verwacht wordt. Duidelijke doelen werken motiverender dan doelen die vaag of onduidelijk zijn (Robbins, 2003). Dit kan juist leiden tot dissatisfactie (Locke & Latham, 1979). Onderzoek van Boselie & van der Wiele (2002) toont een significante relatie aan tussen goed inzicht in de doelstellingen van een organisatie en de intentie tot verloop.
13
Hypothese 8: Een positievere perceptie van inzicht in de doelstellingen leidt tot tot een lagere intentie tot verloop (H8a), een hogere medewerkerstevredenheid (H8b), een positiever oordeel over kwaliteit (H8c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H8d).
Voor het toetsen van de veronderstelling van een systeembenadering zijn de volgende hypothesen opgesteld:
Hypothese 9a: De HR-praktijken Training & Ontwikkeling, Beoordeling en Beloning vormen samen een coherente bundel (het HR-System). Hypothese 9b: De HR-praktijken Leiderschap, Samenwerking (tussen afdelingen en binnen de eigen afdeling), Communicatie & Informatievoorziening en Inzicht in doelstellingen vormen samen een coherente bundel (het Work-System). Hypothese 10: Een positievere perceptie van het HR-system leidt tot tot een lagere intentie tot verloop (H10a), een hogere medewerkerstevredenheid (H10b), een positiever oordeel over kwaliteit (H10c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H10d). Hypothese 11: Een positievere perceptie van het Work-System leidt tot tot een lagere intentie tot verloop (H11a), een hogere medewerkerstevredenheid (H11b), een positiever oordeel over kwaliteit (H11c) en een positiever oordeel over klantgerichtheid (H11d).
METHODEN Context Het onderzoek wordt uitgevoerd bij TNT Express Nederland. TNT Express is een leverancier van wereldwijde express- en koeriersdiensten voor de zakelijke markt. Sinds 1996 is TNT onderdeel van TPG (TNT Post Group). TNT Post Group bestaat uit drie divisies TPG Post, TNT Express en TNT logistics. TNT Express Nederland, waarbij op dit moment ongeveer 1500 medewerkers werkzaam zijn, is onderdeel van de Business Unit TNT Express Benelux. Het hoofdkantoor is gevestigd in Houten en heeft een ondersteunende eenheid in Duiven (financiële administratie). Er zijn vier regio’s die de expressdiensten van TNT verzorgen. De commerciële en operationele overnight express activiteiten worden uitgevoerd vanuit vier main depots; Amsterdam, Rotterdam, Eindhoven en Arnhem. Daarnaast is er een speciale eenheid die koeriersactiviteiten uitvoert voor spoedeisende zendingen met aflevering binnen Nederland op dezelfde dag. Na verscheidene reorganisaties werkt TNT Express Nederland sinds januari 2002 met een matrix structuur, waarbij de vier regio’s volledig profit & loss verantwoordelijk zijn. Er zijn op het hoofdkantoor vier streams, Operations, Commercie, Finance & ICS en Personeel &
14
Organisatie. De streams bepalen het beleid van de organisatie en ondersteunen de regio’s. In figuur 3 ziet u het organogram van TNT Holding. TNT Holding
TNT Mail
TNT Express
TNT Logistics
Figuur 3. Structuur TNT Holding
Instrumenten Bij dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een bestaande dataset. Ieder jaar wordt er, door middel van het uitzetten van een vragenlijst, onder alle medewerkers van TNT Express Nederland een Medewerkers Motivatie Onderzoek uitgevoerd. Het gaat om een relatief grote dataset (N = 2015). De vragenlijst bestaat uit ongeveer 150 items die gericht zijn op algemene informatie van de medewerker (zoals leeftijd, geslacht en duur van het dienstverband), de
perceptie
van
medewerkers
ten
aanzien
van
het
gevoerde
HR-beleid
en
de
uitkomstvariabelen intentie tot verloop, algemene tevredenheid, klantgerichtheid en kwaliteit. Er zal gebruik gemaakt worden van de data van het onderzoek uit 2002. Populatie Ten tijde van het onderzoek, het jaar 2002, telde TNT Express Nederland 2036 medewerkers, waarvan 1840 op basis van een volledige dagtaak (FTE). 97,2% van deze populatie heeft een contract voor onbepaalde tijd. Het merendeel van de medewerkers is man, 71,8% ten opzichte van 28,2% vrouwen. Het grote aantal mannelijke medewerkers heeft vooral te maken met de aard van de werkzaamheden. Uit de gegevens komt ook naar voren dat TNT Express Nederland 69,7% voltijd en 30,3% deeltijd medewerkers heeft. De gemiddelde leeftijd is 40 jaar (trendrapportages, administratie TNT Express Nederland, 2002). Representativiteit De populatie op het tijdstip van het onderzoek bestond uit 2036 personen. Uiteindelijk hebben 2015 personen de vragenlijst ingevuld (N = 2015). Dat komt neer op een responspercentage van 99%. Dit percentage is zo hoog vanwege het feit dat er erg veel aandacht is voor het Motivatie Onderzoek ieder jaar, mensen worden er regelmatig aan herinnerd en meestal wordt er tijd gemaakt tijdens een werkoverleg om het in te vullen. Door middel van een Chi-kwadraat toets kan getoetst worden op representativiteit. De populatiegegevens van 2002 met betrekking tot de controle variabelen (leeftijd, geslacht, leidinggevende functie en duur van het dienstverband) zijn echter niet beschikbaar. Hierdoor kan er niet getoetst worden op representativiteit. Gezien het hoge aantal respondenten kan worden aangenomen dat de steekproef representatief zal zijn voor de populatie.
15
Statistische analyses Voor het uitvoeren van dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een aantal statistische analysemethoden. Allereerst heeft er een factoranalyse plaatsgevonden. Factoranalyse is een techniek om scores op items samen te vatten in een kleiner aantal scores, die elk een begrip meten (Allison, 1999). Door middel van een betrouwbaarheidsanalyse is vervolgens vastgesteld of items, waarvan wordt aangenomen dat ze dezelfde variabele meten, voldoende onderlinge samenhang vertonen. Daarna is er gebruik gemaakt van een correlatieanalyse om inzicht te krijgen in het verband tussen twee variabelen. Een correlatieanalyse maakt duidelijk in welke mate twee variabelen met elkaar samenhangen en welke richting dit verband heeft, positief of negatief (de Vocht, 2000). Ten slotte zijn er voor alle uitkomstvariabelen regressie analyses uitgevoerd. Door gebruik te maken van meervoudige regressieanalyse kan meer inzicht worden verkregen in hoe groot de verklaarde waarde van het onderzoeksmodel is en in hoeverre er tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabelen sprake is van directe verbanden (Allison, 1999). Door middel van de regressiecoëfficiënten, de proportie verklaarde variantie en de toets voor individuele regressiecoëfficiënten en het gehele regressiemodel kan worden vastgesteld hoe sterk de samenhang is en of deze samenhang significant is (Allison, 1999). De uitkomsten van de verschillende statistische analyses worden hieronder besproken. Factoranalyse Allereerst zijn, op basis van vergelijking met bestaande vragenlijsten, de items per HR-praktijk gegroepeerd. Daarna heeft er in twee fasen een factoranalyse plaatsgevonden. Er kan gebruik gemaakt worden van twee verschillende technieken. Door middel van de Principale Componenten Analyse (PCA) wordt de totale variantie zo goed mogelijk verklaard aan de hand van een aantal factoren (hoofdcomponenten). Bij de Principal Axis Factoring (PAF) wordt alleen gekeken naar de gemeenschappelijke variantie. Deze laatste methode wordt gebruikt wanneer zo goed mogelijk onderliggende latente variabelen onderscheiden moeten worden. In eerste instantie is er een PCA uitgevoerd om te kijken hoeveel onderliggende constructen er gevormd konden worden. Dit leverde een factoroplossing op met 11 factoren. Vervolgens zijn voor factoren afzonderlijk Principale Componenten Analyses (PCA) uitgevoerd om te controleren of er binnen deze schalen nog subschalen te onderscheiden waren. Bij deze PCA’s is gebruik gemaakt van de Oblimin Rotatie. Hiervoor is gekozen, omdat de factoren onderling vrij hoog correleren. Bij een standaard Varimax rotatie wordt getracht het aantal variabelen dat hoog laadt op iedere factor te minimaliseren. Hierbij wordt geen rekening gehouden met onderlinge correlatie tussen factoren (Pallant, 2005). Bij een hoge onderlinge correlatie is deze factoroplossing echter niet volledig betrouwbaar. Bij een Oblimin Rotatie wordt rekening gehouden met onderlinge correlatie van factoren (Pallant, 2005). Voor een volledig overzicht van de items per schaal en de factorladingen verwijs ik u naar bijlage 1.
16
Onafhankelijke variabelen Training & Ontwikkeling Deze schaal bestaat uit 10 items. Hierin zitten vragen als: ‘Ik ben ervan overtuigd dat opleiding en ontwikkeling bij TNT Benelux steeds beter worden’ en ‘Ik kan in voldoende mate opleidingen volgen voor mijn werk’. Antwoorden worden gemeten op een vijfpunts Likert-schaal (1 = volledig oneens, 5 = volledig eens). Beoordeling Beoordeling wordt gemeten door middel van 4 items. Een voorbeeld is: ‘Worden uw prestaties rechtvaardig beoordeeld?’. De antwoorden kunnen gegeven worden op een vijfpunts Likert-schaal (1 = slecht, 5 = zeer goed). Beloning Beloning wordt gemeten door middel van 3 items. Antwoorden worden gemeten door middel van een vijfpunts Likert-schaal (1 = slecht, 5 = zeer goed). Voorbeelden zijn: ‘Hoe goed scoort TNT naar uw mening op de volgende punten: het basissalaris’ en ‘Hoe goed scoort TNT naar uw mening op de volgende punten: extra beloning en bonussen’. Leiderschap Het begrip leiderschap wordt door middel van 7 items gemeten. De antwoorden kunnen gegeven worden op een vijfpunts Likert-schaal (1 = volledig oneens, 5 = volledig eens). Voorbeelden van vragen zijn: ‘Mijn leidinggevende vertelt mij regelmatig hoe ik functioneer en hoe ik mijn prestaties kan verbeteren’ en ‘Ik ben tevreden over de manier waarop mijn direct leidinggevende leiding geeft’. Communicatie & Informatievoorziening Dit begrip wordt gemeten door middel van 5 items. De antwoordcategorieën zijn ingedeeld op een vijfpunts Likert-schaal (1 = slecht, 5 = zeer goed). Voorbeelden van vragen zijn: ‘Hoe beoordeelt u de communicatie van het hoger management met de andere medewerkers’, ‘De mate waarin de medewerkers op de hoogte worden gehouden van belangrijke onderwerpen binnen het bedrijf’ en ‘Uw mogelijkheden om uw mening kenbaar te maken aan het hoger management’. Samenwerking binnen eigen afdeling De perceptie omtrent de samenwerking binnen de eigen afdeling wordt gemeten door middel van 3 items. Voorbeelden zijn: ‘Binnen mijn afdeling/team is sprake van een goede samenwerking om het werk gedaan te krijgen’ en ‘Tussen mijn directe collega’s en mijzelf (binnen eigen afdeling/team) is sprake van een goede werksfeer’. De antwoorden kunnen worden gegeven op basis van een vijfpunts Likert-schaal (1 = slecht, 5 = zeer goed). Samenwerking tussen afdelingen Samenwerking tussen verschillende afdelingen wordt ook gemeten door middel van 3 items. De antwoorden kunnen worden gegeven op een vijfpunts
17
Likert-schaal (1 = slecht, 5 = zeer goed). Voorbeelden van vragen zijn: ‘De samenwerking van uw afdeling/team met andere afdelingen en bedrijfsonderdelen van TNT Benelux’ en ‘De teamgeest en de samenwerking binnen TNT Benelux als geheel’. Inzicht in doelstellingen Het begrip inzicht in doelstellingen wordt gemeten door middel van 5 items. Voorbeelden van vragen zijn: ‘Het bedrijf heeft duidelijke plannen’ en ‘Ik weet wat de doelstellingen van TNT Benelux zijn’. De antwoorden worden gemeten door middel van een vijfpunts Likert-schaal (1 = slecht, 5 = zeer goed). Afhankelijke variabelen Tevredenheid De schaal voor het meten van de tevredenheid bestond in eerste instantie uit 4 items. De betrouwbaarheid (Cronbach’s alpha) voor de vier oorspronkelijke items samen is: α = .723. Door middel van een PCA (met Oblimin rotatie) kwam naar voren dat deze vier items uiteen vielen in twee factoren. Twee items voor het meten van de algemene tevredenheid en twee items voor het meten van de tevredenheid ten op zichte van andere werkgevers. Wanneer de betrouwbaarheid voor de twee factoren afzonderlijk wordt berekend komt de betrouwbaarheid voor de algemene tevredenheid op α = .635 en voor de tevredenheid ten opzichte van andere werkgevers op α = .843. De betrouwbaarheid voor de algemene tevredenheid is aan de lage kant. Bovendien bestaan op deze manier de schalen slechts uit twee items. Vanwege de goede betrouwbaarheid van de schaal met alle vier de items is besloten deze schaal niet te splitsen in twee aparte factoren, maar samen als één schaal te blijven beschouwen in de verdere analyses. Vervolgens is er gekeken naar de schaal waarop de antwoorden gegeven moesten worden. Hieruit bleek dat 3 items worden gemeten op een vijfpunts Likert-schaal en één item op een driepunts Likertschaal. Normaliter zou er in een dergelijke situatie voor gekozen worden om de scores om te zetten naar z-scores. Op deze manier zouden de scores vergelijkbaar met elkaar zijn. Om te mogen omrekenen naar z-scores moet een variabele minimaal van intervalniveau zijn. Dat is met de driepunts-schaal niet het geval. Er is vervolgens besloten om dit item uit de schaal te verwijderen, waardoor enkel de 3 items gemeten op de vijfpunts-schaal overblijven. De betrouwbaarheid van deze 3 items is α = .803. Intentie tot verloop Deze uitkomstmaat wordt gemeten door middel van één item, te weten: ‘Denkt u dat u over twee jaar nog bij TNT werkt?’. De antwoordcategorieën zijn ingedeeld op een driepunts Likertschaal (1 = ja, 2 = nee, 3 = weet niet zeker). Voor de verdere analyses is 3 gecodeerd als een ‘system missing value’ en wordt deze variabele verder als een dichotome variabele opgenomen in de verdere analyses. De antwoordcategorieën zijn omgecodeerd naar (1 = ja en 0 = nee).
18
Klantgerichtheid Het oordeel van medewerkers over klantgerichtheid wordt gemeten door middel van 4 items. De antwoorden kunnen worden gegeven op een vijfpunts Likert-schaal (1 = slecht, 5 = zeer goed). Voorbeelden van vragen zijn: ‘Hoe goed vindt u dat TNT Benelux tegemoet komt aan de wensen van klanten’ en ‘Hoe goed vindt u dat TNT Benelux communiceert met onze klanten’. Kwaliteit Het oordeel van medewerkers over kwaliteit wordt gemeten door middel van 6 items. De antwoordencategorieën zijn ingedeeld op een vijfpunts Likert-schaal (1 = slecht, 5 = zeer goed). Voorbeelden van vragen zijn: ‘Er zijn duidelijke kwaliteitsnormen vastgesteld waaraan het werk moet voldoen’ en ‘Iedereen heeft voldoende oog voor de details van het werk’. HR-system en Work-system Wanneer er een PCA (met Oblimin rotatie) uitgevoerd wordt voor de HR-praktijken van het HR-system (training & ontwikkeling, beloning en beoordeling) vallen deze duidelijk uiteen in drie verschillende factoren. Voor het Work-system geldt hetzelfde. De HRpraktijken leiderschap, samenwerking (tussen afdelingen en binnen de eigen afdeling), communicatie & informatievoorziening en inzicht in doelstellingen laden op vijf afzonderlijke factoren. In eerste instantie wordt er vanaf nu bij de verdere analyses gekeken naar de afzonderlijke relaties van de HR-praktijken met de verschillende uitkomstmaten. Schaalscores Nadat de definitieve schalen zijn vastgesteld, is per schaal een nieuwe variabele aangemaakt. Deze schalen zijn gemaakt op basis van gemiddelden. Er is gekozen voor gemiddelden in plaats van somscores, omdat de variabele ‘intentie tot verloop’ gemeten wordt op door middel van één item en het daarom voor deze variabele niet mogelijk is een somscore te berekenen. Om de berekening van de schalen voor alle variabelen gelijk te houden is besloten voor alle schalen gemiddelden te berekenen. Respondenten hadden de mogelijkheid om te antwoorden op een vijfpunts Likert-schaal die loopt van slecht ( = 1) tot zeer goed ( = 5) of van volledig mee oneens ( = 1) tot volledig mee eens ( = 5). Een hogere score betekent een positievere perceptie van de HR-praktijk. Ook voor de uitkomstvariabelen kwaliteit en klantgerichtheid geldt dat een hogere score staat voor een positievere perceptie. Missing values Doordat respondenten sommige vragen niet invullen, ontstaan er missing values. Het kan zijn dat de respondent een vraag heeft overgeslagen, over het hoofd heeft gezien of dat ze geen antwoord kunnen of willen geven. De schaalscores voor de variabelen (met uitzondering van tevredenheid) zijn berekend op basis van gemiddelden. Wanneer je gebruik maakt van gemiddelden kunnen missing values je data echter (ernstig) verstoren. Om dit op te vangen wordt, bij het berekenen van de gemiddelden met SPSS, gebruik gemaakt van de regel
19
dat een respondent minimaal 80% van de items moet hebben beantwoord. Wordt aan deze regel niet voldaan wordt de betreffende case uit de berekening verwijderd. Controlevariabelen Uit de vragenlijst van het Motivatie Onderzoek van TNT Express Nederland zijn een aantal vragen geselecteerd die in de analyses zullen worden opgenomen als controlevariabelen. In alle gevallen gaat het om gesloten vragen, met een wisselend aantal antwoordcategorieën. Het gaat hierbij om de items: •
‘Tot welke leeftijdscategorie behoort u?’. De antwoordcategorieën zijn 1 = 16-19 jaar, 2 = 20-24 jaar, 3 = 25-34 jaar, 4 = 35-44 jaar, 5 = 45-54 jaar en 6 = 55-64 jaar.
•
‘Wat is uw geslacht?’ (man/vrouw). De antwoordcategorieën zijn als volgt gecodeerd: 1 = man, 0 = vrouw.
•
‘Hoe lang werkt u al bij TNT?’ De antwoordcategorieën zijn 1 = korter dan 1 jaar, 2 = 1-2 jaar, 3 = 2-5 jaar, 4 = 5-10 jaar, 5 = 10-20 jaar en 6 = langer dan 20 jaar.
•
‘Heeft u een leidinggevende functie?’ (ja/nee). De antwoordcategorieën zijn als volgt gecodeerd: 1 = ja, 0 = nee.
‘Geslacht’ en ‘Leidinggevende functie’ zijn nominale variabelen. ‘Leeftijdscategorie’ en ‘Duur dienstverband’ zijn variabelen op ordinaal niveau. Betrouwbaarheid Een indicator voor de betrouwbaarheid van de schaal (de samenhang tussen de verschillende items in de schaal) is de interne consistentie. Deze wordt bepaald met behulp van het berekenen van de Cronbach’s alpha die een waarde kan aannemen tussen 0 en 1 (Biessen, 1992). De waarde van de alpha is afhankelijk van de hoogte van de correlaties tussen de samengestelde items en van het aantal items in de schaal. Hoge waarden (>.80) wijzen op een hoge betrouwbaarheid of hoge interne consistentie. Dit betekent dat de samengestelde items nagenoeg hetzelfde concept meten. Waarden < .50 wijzen op onvoldoende betrouwbaarheid. Over het algemeen wordt een schaal met een waarde van >.70 gezien als betrouwbaar (Elektronische helpdesk SPSS, Universiteit van Tilburg). Voor de afzonderlijke schalen is vervolgens een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd. In tabel 1 staat een overzicht van het aantal items per schaal en de Cronbach’s Alpha.
20
Tabel 1 Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha
Aantal items
Training & Ontwikkeling
0,931
10
Beoordeling
0,859
4
Onafhankelijke variabelen
Beloning
0,768
3
Leiderschap
0,913
7
Communicatie & Informatievoorziening
0,873
5
Samenwerking binnen eigen afdeling
0,869
3
Samenwerking tussen afdelingen
0,844
3
Inzicht in doelstellingen
0,859
5
Afhankelijke variabelen Tevredenheid
0,803
3
Intentie tot verloop
-
1
Klantgerichtheid
0,865
4
Kwaliteit
0,854
6
Descriptives Door het berekenen van het gemiddelde, het minimum, het maximum en de standaardafwijking kan worden nagegaan of de scores op de afhankelijke variabele symmetrisch verdeeld zijn of niet (de Vocht, 2000). De standaardafwijking geeft aan hoeveel spreiding er is in de distributie van de waarden van de steekproef (Baker, 1999). In tabel 2 vindt u een overzicht van de descriptives voor de verschillende variabelen. In bijlage 2 vindt u een overzicht van de descriptives per item.
21
Tabel 2 Descriptive Statistics N
Minimum
Maximum
Mean
Std. Deviation
Training & Ontwikkeling
1901
1
5
3,09
0,76
Beoordeling
1888
1
5
3,19
0,76
Beloning
1954
1
5
3,21
0,77
Leiderschap
1919
1
5
3,35
0,79
Communicatie & informatievoorziening
1878
1
5
2,91
0,69
Samenwerking binnen eigen afdeling
1929
1
5
3,93
0,73
Samenwerking tussen afdelingen
1912
1
5
3,12
0,73
Inzicht in doelstellingen
1880
1
5
3,23
0,64
Tevredenheid
1713
1
5
3,49
0,75
Klantgerichtheid
1835
1
5
3,45
0,61
Kwaliteit
1915
1
5
3,40
0,58
Leeftijd
1937
1
6
3,75
0,97
Geslacht
1948
0
1
0,67
0,47
Leidinggevende functie
1916
0
1
0,19
0,39
Duur dienstverband
1942
1
6
3,80
1,31
Valid N (listwise)
1459
Onafhankelijke variabelen
Afhankelijke variabelen
Controle variabelen
(on)afhankelijke variabelen
1 = volledig mee oneens/slecht, 5 = volledig mee eens/zeer goed
leeftijd
1 = 16-19 jaar, 2 = 20-24 jaar, 3 = 25-34 jaar, 4 = 35-44 jaar, 5 = 45-54 jaar en 6 = 55-64 jaar.
geslacht
0 = vrouw, 1 = man
leidinggevende functie
0 = nee, 1 = ja
duur dienstverband
1 = korter dan 1 jaar, 2 = 1-2 jaar, 3 = 2-5 jaar, 4 = 5-10 jaar, 5 = 10-20 jaar en 6 = langer dan 20 jaar.
RESULTATEN Correlatieanalyse Gezien het intervalniveau van de variabelen is er gebruik gemaakt van de Pearson’s rcorrelatiemaat. Uitzondering hierop is de uitkomstvariabele ‘intentie tot verloop’. Dit is een nominale variabele. Hierdoor moeten er ook correlaties worden berekend tussen variabelen van intervalniveau en een variabele van nominaal niveau. De correlatiemaat ‘point biserial’ is hiervoor de juiste correlatiemaat (Hinkle et al., 2003). Deze correlatiemaat wordt echter niet berekend door
22
SPSS. Als vervanging is besloten voor deze correlaties ook gebruik te maken van de Pearson’s r. In de praktijk zal dit weinig verschil maken. In tabel 3 wordt de correlatiematrix weergegeven. Om te beginnen kunnen er aantal algemene opmerkingen gemaakt worden ten aanzien van de correlaties tussen de verschillende afhankelijke en onafhankelijke variabelen. Alle correlaties zijn significant (p < 0,05) (met uitzondering van de correlaties van de controlevariabelen ‘leeftijd’, ‘geslacht’ en ‘leidinggevende functie’ met de afhankelijke variabele ‘intentie tot verloop’). Hier moet de kanttekening bij geplaatst worden het gaat om een grote dataset. Bij een grote dataset neigen correlaties sneller naar significantie. Er zijn hoge correlaties tussen de onafhankelijke variabelen. Hieruit blijkt dat zij ook met elkaar samenhangen. Dit zou erop kunnen wijzen dat een aantal schalen hetzelfde meten of in ieder geval overlap vertonen. Dit kan voor een multicollineariteitsprobleem zorgen bij de regressieanalyses. Hier zal bij de regressieanalyses op getoetst worden. Er zijn echter drie correlaties tussen de onafhankelijke variabelen onderling die eruit springen, omdat ze juist laag zijn. Het gaat om de correlaties tussen ‘samenwerking’, zowel binnen de eigen afdeling als tussen afdelingen, ‘inzicht in doelstellingen’ en ‘beloning’. Deze correlaties zijn respectievelijk r = 0,157, r = 0,252 en r = 0,289. De correlaties met de variabele ‘intentie tot verloop’ zijn vrij laag. Wellicht is dit te verklaren door het feit dat deze uitkomstvariabele slechts door één item gemeten wordt. Tevredenheid De variabele tevredenheid correleert positief met alle onafhankelijke variabelen. Dit houdt in dat er een samenhang bestaat tussen deze variabelen. Er is één onafhankelijke variabele die relatief iets lager correleert met tevredenheid. Dit is ‘samenwerking binnen de eigen afdeling’ (r = 0,375). De uitkomstvariabele ‘tevredenheid’ hangt vrij hoog samen met de uitkomstvariabelen ‘klantgerichtheid’ (r = 0,432) en ‘kwaliteit’ (r = 0,525). Intentie tot verloop Zoals al eerder in de algemene opmerkingen vermeldt zijn de correlaties met de intentie tot verloop en de onafhankelijke variabelen vrij laag. Vanwege de centrale rol van deze variabele in het onderzoek is besloten toch een logistische regressieanalyse te doen voor deze uitkomstvariabele, met daarin opgenomen alle onafhankelijke variabelen. De hoogste correlaties voor deze uitkomstvariabele zijn die met ‘training & ontwikkeling’ (r = -0,252), ‘leiderschap’ (r = -0,247) en ‘inzicht in doelstellingen’ (r = -0,233). Deze variabelen hangen met elkaar samen, al gaat het om een vrij zwakke samenhang. Klantgerichtheid Het oordeel van medewerkers over klantgerichtheid hangt positief alle onafhankelijke variabelen. De correlaties met twee onafhankelijke variabelen zijn iets lager. Het gaat om ‘beloning’ (r = 0,253) en ‘samenwerking binnen de eigen afdeling’ (r = 0,287). Wat betreft de onderlinge correlatie met de afhankelijke variabelen valt, naast de hoge correlatie met het
23
oordeel over ‘kwaliteit’ (r = 0,545), ook de correlatie met ‘medewerkerstevredenheid’ op (r = 0,432). Kwaliteit Opvallend is dat het oordeel van medewerkers over kwaliteit hoog correleert met bijna alle onafhankelijke variabelen. Uitzondering hierop is de lage correlatie met ‘beloning’ (r = 0,294). Het oordeel over kwaliteit hangt positief samen met alle acht de onafhankelijke variabelen. De correlatie tussen het oordeel van medewerkers over ‘kwaliteit’ en het oordeel over ‘klantgerichtheid’ is ook hoog (r = 0,545).
24
Tabel 3 Bivariate correlaties
'HR-System' Pearson Correlation
1
2
'Work-System' 3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Onafhankelijke variabelen 1. Training & Ontwikkeling
1
2. Beoordeling
0,720**
1
3. Beloning
0,408**
0,406**
1
4. Leiderschap
0,692**
0,723**
0,380**
1
5. Communicatie & Informatievoorziening
0,624**
0,601**
0,337**
0,552**
1
6. Samenwerking binnen eigen afdeling
0,386**
0,414**
0,157**
0,466**
0,369**
1
7. Samenwerking tussen afdelingen
0,524**
0,529**
0,252**
0,478**
0,598**
0,508**
1
8. Inzicht in doelstellingen
0,597**
0,581**
0,289**
0,481**
0,636**
0,358**
0,551**
1
Afhankelijke variabelen 9. Tevredenheid
0,641**
0,590**
0,497**
0,578**
0,532**
0,375**
0,470**
0,536**
1
10. Intentie tot verloop
-0,252**
-0,222**
-0,099**
-0,247**
-0,203**
-0,144**
-0,145**
-0,233**
-0,334**
1
11. Klantgerichtheid
0,467**
0,469**
0,253**
0,409**
0,496**
0,287**
0,463**
0,581**
0,432**
-0,166**
1
12. Kwaliteit
0,574**
0,632**
0,294**
0,541**
0,572**
0,476**
0,576**
0,652**
0,525**
-0,245**
0,545**
1
13. Leeftijd
-0,089**
-0,098**
-0,036*
-0,085**
-0,064**
-0,051**
-0,072**
-0,113**
-0,106**
-0,039
-0,159**
-0,061**
1
14. Geslacht
0,171**
0,135**
0,145**
0,121**
0,105**
0,087**
0,110**
0,100**
0,134**
0,015
0,130**
0,110**
0,116**
Controle variabelen
1
15. Leidinggevende functie
-0,154**
-0,114**
-0,109**
-0,134**
-0,127**
-0,098**
-0,061**
-0,055*
-0,096**
0,008
-0,028*
-0,033*
-0,046*
0,147**
1
16. Duur dienstverband
-0,064**
-0,070**
-0,026*
-0,074**
-0,063**
-0,027
-0,060**
-0,146**
0,053*
-0,066*
-0,129**
-0,073**
0,461*
-0,066**
-0,134**
1
**Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
25
Regressieanalyse Aangezien de onafhankelijke variabelen vrij hoog met elkaar correleren, is het van belang bij de regressieanalyses rekening te houden met mogelijke multicollineariteit. Wanneer er sprake is van een hoge correlatie tussen de onafhankelijke variabelen onderling is het niet mogelijk de effecten voor de afzonderlijke variabelen bij een regressieanalyse te scheiden. De waarden van de regressiecoëfficiënten worden hierdoor minder betrouwbaar. Allison (1999) noemt dit multicollineariteit. Een manier om vast te stellen of er sprake is van multicollineariteit is het bekijken van de variance inflation factor (de VIF-waarde). Allison (1999) hanteert als grenswaarde voor VIF < 2,5. Dit is echter een conservatieve maat. Volgens Myer (1990, in: Field, 2005) vormen VIF-waarden > 10 een serieuze bedreiging voor je regressiemodel. Door het opnemen van interactietermen in een regressievergelijking zouden de systeemhypothesen getoetst kunnen worden. Vanwege het multicollineariteitsprobleem is er afgezien van een dergelijke regressieanalyse. Er zijn regressie analyses uitgevoerd voor de vier uitkomstvariabelen afzonderlijk, met daarin alle onafhankelijke variabelen opgenomen. Aangezien de uitkomstvariabele ‘intentie tot verloop’ van nominaal niveau is kan voor deze analyse geen gebruik gemaakt worden van een meervoudige regressie analyse. Om deze relaties te toetsen is gebruik gemaakt van een logistische regressieanalyse. Tabel 4 geeft een overzicht van de resultaten van de verschillende regressie analyses. Tabel 5 geeft schematisch weer welke hypothesen met betrekking tot HR-praktijken en de uitkomstvariabelen worden verworpen danwel worden bevestigd. Hierbij is ervoor gekozen om alleen grote effecten (> 0,1) weer te geven, aangezien deze de grootste bijdrage leveren aan de uitkomstvariabelen. Hieronder worden per uitkomstvariabele de bijdragen van de verschillende predictoren uiteen gezet. In bijlage 3 worden de uitkomsten van de regressieanalyses gevisualiseerd. Logistische Regressieanalyse Intentie tot verloop Het eerste model met daarin opgenomen de controlevariabelen leeftijd, geslacht, leidinggevende functie en duur dienstverband blijkt niet significant. Het tweede regressiemodel, waaraan alle onafhankelijke variabelen vervolgens zijn toegevoegd, is wel significant (p < 0,001). Een positievere perceptie van de variabelen leiderschap en inzicht in doelstellingen draagt significant bij aan de intentie tot verloop van medewerkers. Een positievere perceptie van deze variabelen leidt dus tot een lagere intentie tot verloop. De Cox & Snell R Square en de Nagelkerke R Square laten zien dat deze variabelen tussen de 9% en 22% van de variantie verklaren. Bovendien blijkt de bijdrage van de controlevariabele duur dienstverband in het tweede regressiemodel wel significant. Een korter dienstverband leidt tot een hogere intentie tot verloop.
26
Medewerkers met een positievere perceptie van leiderschap en inzicht in doelstellingen hebben een lagere intentie tot verloop, dan medewerkers met een negatievere perceptie van deze HR-praktijken.
Regressieanalyse Tevredenheid Het
eerste
regressiemodel
blijkt
een
significante
bijdrage
te
leveren
aan
de
medewerkerstevredenheid. Dit eerste model is het model met de controlevariabelen leeftijd, geslacht, leidinggevende functie en duur dienstverband. Deze variabelen verklaren 4,4% van de variantie in de medewerkerstevredenheid. Uit het tweede regressiemodel komt naar voren dat de bijdrage van een positievere perceptie van de HR-praktijken training & ontwikkeling, beoordeling, beloning, leiderschap, samenwerking binnen de eigen afdeling en inzicht in doelstellingen aan de tevredenheid van medewerkers significant is. 49% van de variantie in tevredenheid wordt door deze variabelen verklaard. Vooral de bijdragen van training & ontwikkeling, beloning en inzicht in doelstellingen zijn aanzienlijk. Medewerkers met een positievere perceptie van training & ontwikkeling, beloning en inzicht in doelstellingen zijn meer tevreden, dan medewerkers met een negatievere perceptie van deze HR-praktijken.
Regressieanalyse Kwaliteit Het eerste regressiemodel met daarin opgenomen de controlevariabelen leeftijd, geslacht en duur van het dienstverband levert weliswaar een significante bijdrage (p < 0,001), maar de verklaarde variantie is slechts 2,1%. Het tweede regressiemodel met daarin opgenomen de onafhankelijke variabelen verklaart een significante hoeveelheid van tevredenheid (p < 0,001). De bijdrage van een positievere perceptie van beoordeling, communicatie & informatievoorziening, samenwerking (binnen de eigen afdelingen en tussen afdelingen) en inzicht in doelstellingen aan het oordeel van medewerkers over de kwaliteit blijkt significant. Samen verklaren zij 56% van de variantie. De bijdrage van communicatie & informatievoorziening is echter zeer beperkt. Vooral de grote bijdrage van inzicht in doelstellingen is opvallend. Medewerkers met een positievere perceptie van beoordeling, samenwerking (binnen de eigen afdeling en tussen afdelingen) en inzicht in doelstellingen hebben een positiever oordeel over de kwaliteit, dan de medewerkers met een negatievere perceptie van deze HR-praktijken.
27
Regressieanalyse Klantgerichtheid In het eerste regressiemodel zijn de controlevariabelen leeftijd, geslacht en duur van het dienstverband opgenomen. Deze controlevariabelen blijken een significante bijdrage (p < 0,001) te leveren aan het oordeel van medewerkers over klantgerichtheid. Dit model verklaart 4,4% van de variantie. In het tweede regressiemodel blijkt de bijdrage van een positievere perceptie van communicatie & informatievoorziening, samenwerking tussen afdelingen en inzicht in doelstellingen aan het oordeel van medewerkers over de klantgerichtheid significant. De verklaarde variantie bedraagt 36%. In het bijzonder het aandeel van inzicht in doelstellingen is opvallend. Medewerkers met een positievere perceptie van inzicht in doelstellingen hebben een positiever oordeel over de klantgerichtheid, dan medewerkers met een negatievere perceptie 7 INSERT TABEL van deze HR-praktijk.
28
Tabel 4 Resultaten (Logistische) Regressieanalyses
Constant
Intentie tot verloop
Tevredenheid
Model 1
Model 2
Model 1
Model 2
1,691***
-5,188***
3,935***
0,448***
,177
-,074**
-,048**
Kwaliteit VIF
Klantgerichtheid
Model 1
Model 2
3,589***
0,464***
VIF
Model 1
Model 2
VIF
3,915***
1,431***
1,288
-,078***
-,051**
1,288
-,003
1,097
-,167***
-,043
1,095
-,091***
1,098
,091**
-,053
1,100
,009
1,299
-,039**
-,008
1,303
Controlevariabelen Leeftijd
,066
Geslacht
1,262
,024
-,184
,168
-,220***
,023
1,096
-,150***
Leidinggevende functie
,048
-,540
,242***
-,025
1,098
,089**
Duur dienstverband
,174
,294**
-,013
,026*
1,287
-,027*
,010
HR-praktijken Training & Ontwikkeling
,460
,254***
2,737
,019
2,809
,031
2,784
Beoordeling
,025
,063*
2,896
,193***
2,895
,054
2,860
,236***
1,269
,007
1,262
,026
1,251
Beloning
-,181
Leiderschap
,549*
,092*
2,571
,032
2,571
,034
2,555
Communicatie & Informatievoorziening
,210
,038
2,355
,042*
2,301
,102***
2,287
Samenwerking eigen afdeling
,132
,063**
1,528
,122***
1,512
,007
1,518
,052
2,047
,134***
1,996
,118***
1,984
,170***
2,128
,298***
2,095
,326***
2,079
Samenwerking tussen afdelingen Inzicht in doelstellingen
-,303 ,991**
R²
0,044***
0,537***
0,021***
0,584***
0,044***
0,400***
R² change
0,044***
0,493***
0,021***
0,563***
0,044***
0,356***
F Statistic
16,45***
190,69***
8,86***
280,25***
18,69***
118,98***
Cox & Snell R Square
0,092***
Nagelkerke R Square
0,217***
* p < 0,05
** p < 0,01
*** p < 0,001
29
Tabel 5 Overzicht hypothesen Intentie tot verloop
Medewerkerstevredenheid
Kwaliteit
Klantgerichtheid
Ha
Hb
Hc
Hd
Hypothese 1 Training & Ontwikkeling
x
Hypothese 2 Beoordeling
x
Hypothese 3 Beloning
x
Hypothese 4 Leiderschap
x
Hypothese 5 Communicatie & Informatievoorziening
x
Hypothese 6 Samenwerking binnen eigen afdeling
x
Hypothese 7 Samenwerking tussen afdelingen Hypothese 8 Inzicht in Doelstellingen
x
x
x
x
x
x
x = hypothese aangenomen
CONCLUSIE Dit onderzoek heeft getracht een waardevolle bijdrage te leveren aan de huidige discussie betreffende de relatie tussen de perceptie van HR-praktijken door medewerkers en prestaties van een organisatie. Er is gekeken naar de perceptie van training & ontwikkeling, beloning, beoordeling, leiderschap, communicatie & informatievoorziening, samenwerking (binnen de eigen afdeling en tussen afdelingen) en inzicht in doelstellingen in relatie tot medewerkerstevredenheid, intentie tot verloop en het oordeel van medewerkers over kwaliteit en klantgerichtheid. De volgende probleemstelling stond centraal: In hoeverre wordt de medewerkerstevredenheid, de intentie tot verloop en het oordeel van medewerkers over kwaliteit en klantgerichtheid beïnvloedt door de perceptie van HR-praktijken door medewerkers? Er is geen bevestiging gevonden voor de veronderstelling dat verschillende HR-praktijken zijn onder te verdelen in een HR-system en een Work-system, zoals onderzoek van MacDuffie (1995) aantoonde. Wel is er bevestiging gevonden voor de relatie tussen een positievere perceptie van de afzonderlijke HR-praktijken en de medewerkerstevredenheid en intentie tot verloop. Met betrekking tot intentie tot verloop is de perceptie door medewerkers van ‘leiderschap’ en ‘inzicht in doelstellingen’ een belangrijke determinant. Deze bevindingen komen overeen met de resultaten
van
het
onderzoek
van
Boselie
&
van
der
Wiele
(2002).
Voor
medewerkerstevredenheid geldt dat de perceptie van ‘training & ontwikkeling’, ‘beloning’ en ‘inzicht in doelstellingen’ een aanzienlijke bijdrage levert. Een tweede aspect dat belicht is in dit onderzoek is het opkomende belang van kwaliteit, met name in dienstverlenende organisaties, en de rol van verschillende HR-praktijken hierin. Ook Boselie & van der Wiele (2002) besteedden eerder aandacht aan de combinatie van de vakgebieden HRM en TQM. Deze relatie is in dit onderzoek getoetst door het opnemen van het
30
oordeel van medewerkers over kwaliteit en klantgerichtheid als twee uitkomstvariabelen. Met betrekking tot het oordeel van medewerkers over kwaliteit kan worden geconcludeerd dat voornamelijk de perceptie van ‘beoordeling’, ‘samenwerking (binnen de eigen afdeling en tussen afdelingen)’ en ‘inzicht in doelstellingen’ een belangrijke rol speelt. Een positievere perceptie van ‘communicatie & informatievoorziening’, ‘samenwerking tussen afdelingen’ en ‘inzicht in doelstellingen’ levert een aanzienlijke bijdrage aan het oordeel van medewerkers over de klantgerichtheid. De grote bijdrage van ‘inzicht in doelstellingen’ aan alle vier de uitkomstvariabelen is opvallend. In de discussie zal hier verder op worden ingegaan. Beperkingen Het is van belang aandacht te besteden aan een aantal beperkingen met betrekking tot dit onderzoek die van invloed kunnen zijn op de resultaten. Allereerst is er sprake van een cross-sectioneel onderzoek. De data zijn op één tijdstip verzameld. Hierdoor kunnen er geen causale conclusies worden getrokken. Het uitvoeren van een longitudinaal onderzoek zou hier een oplossing voor bieden (Baker, 1999). Een beperking die hiermee samenhangt, is het zogehete ‘time-lag issue’. Bij survey of cross-sectioneel onderzoek vindt de meting van de onafhankelijke variabelen op hetzelfde moment plaats vindt als de meting van de afhankelijke variabelen. Wanneer er een langere periode in ogenschouw genomen zou worden en kan achterhaald worden hoe lang het duurt en via welke processen en betrokken partijen een HRM-interventie uiteindelijk effect heeft (Boselie & Paauwe, 2004). Ten tweede is er aantal kanttekeningen te plaatsen als gevolg van het feit dat er gebruik gemaakt is van een bestaande dataset. Hierdoor kon er geen invloed meer worden uitgeoefend op de samenstelling van de vragenlijst en de formulering van de vragen. De vragenlijst was oorspronkelijk niet direct gericht op het onderzoeken van de perceptie van verschillende HRpraktijken. Als gevolg hiervan kwamen, door middel een uitgebreide factoranalyse, een aantal schalen naar voren die uit slechts 3 items bestaan. Hoewel de betrouwbaarheid van deze schalen hoog genoeg is (α > .75) kan het zijn dat de inhoudsvaliditeit van een aantal van deze schalen te kort schiet. We hebben het in dit verband met name over de onafhankelijke variabelen beloning en samenwerking (binnen de eigen afdeling en tussen afdelingen). Met betrekking tot de afhankelijke variabelen geldt deze opmerking voor medewerkerstevredenheid en voor de intentie tot verloop. Deze laatste wordt slechts door één enkel item gemeten. Dit zou bovendien een verklaring kunnen zijn voor de, over de hele lijn bekeken, lage correlaties die gevonden zijn tussen de onafhankelijke variabelen en de intentie tot verloop. Ook de lage proportie verklaarde variantie in de logistische regressieanalyse zou hier een gevolg van kunnen zijn. Dat er gebruik gemaakt is van een bestaande dataset brengt ook als beperking met zich mee dat de vragenlijst niet is opgesteld vanuit een zorgvuldig opgesteld conceptueel model. Om deze beperking zoveel
31
mogelijk te begrenzen is er een uitgebreide factoranalyse uitgevoerd en zijn variabelen geselecteerd op basis van bestaande literatuur en eerder empirisch vastgestelde verbanden. In dit onderzoek is geen rekening gehouden met eventuele verschillen tussen de vestigingen van de organisatie. TNT Express Nederland opereert vanuit vier depots (Amsterdam, Arnhem, Eindhoven en Rotterdam). Daarnaast bevindt het hoofdkantoor zich in Houten en is er een financiële afdeling in Duiven. Het HR-beleid voor alle vestigingen is hetzelfde, maar bepaalde lokale factoren zouden de resultaten van het onderzoek eventueel kunnen beïnvloeden. De onafhankelijke variabelen vertonen onderling vrij hoge correlaties. Hierdoor is er sprake van multicollineariteit. Bij extreme multicollineariteit is het niet mogelijk om de effecten van de verschillende predictoren volledig van elkaar te scheiden. Hierdoor zijn de uitkomsten van de regressieanalyses minder betrouwbaar. Multicollineariteit is een probleem dat lastig op te lossen is. Allison (1999) geeft als beste oplossing bepaalde variabelen uit de analyse te verwijderen, eventueel door een aantal variabelen samen te voegen. In dit onderzoek is hiertoe niet besloten, omdat dit zou conflicteren met de gevonden factoroplossingen. Discussie Een belangrijke constatering na bestudering van de resultaten van dit onderzoek is dat er meer is dan een alleen een High Performance Work System of HRM dat effect heeft op medewerkersuitkomsten als tevredenheid en intentie tot verloop, maar zeker op de uitkomsten kwaliteit en klantgerichtheid. De ‘HR-system’ praktijken (‘training & ontwikkeling’, ‘beoordeling’ en ‘beloning’) lijken voornamelijk van belang voor de medewerkerstevredenheid. Echter met betrekking tot intentie tot verloop dragen deze HR-praktijken minder bij. Hierbij spelen vooral de perceptie van ‘Work-system’ praktijken een grotere rol. Met betrekking tot de uitkomsten kwaliteit en klantgerichtheid lijken ‘Work-system’ praktijken als ‘samenwerking’ en ‘inzicht in doelstellingen’ een belangrijke en significante bijdrage te leveren. Ook hier is de bijdrage van de ‘HR-system’ praktijken ‘training & ontwikkeling’, ‘beoordeling’ en ‘beloning’ beperkt. Een vernieuwend element van dit onderzoek is de relatie die wordt gelegd tussen HRM en kwaliteit. Empirisch zijn de onderzoeken van Delery & Doty (1996), Guest (1997) en Boselie & van der Wiele (2002) hierin belangrijk. In dit onderzoek zijn er twee kwaliteitsaspecten als uitkomstvariabelen van HR-praktijken meegenomen. Vooral opvallend hierin is de grote proportie verklaarde variantie in het oordeel van medewerkers over kwaliteit, dat verklaard wordt door een positievere perceptie van een aantal HR-praktijken. Het feit dat dit onderzoek is uitgevoerd bij TNT Express Nederland is ook een belangrijk aspect in de relatie tussen HRM en kwaliteit en klantgerichtheid. TNT Express is een zakelijke express dienstverlener die groot belang heeft bij een goede kwaliteit van diensten en kwalitatief hoogstaande en betrouwbare service. De expressmarkt is een tak waarin de concurrentie zeer sterk is en waar er ten opzichte van concurrenten vooral voordeel gehaald moet worden op kwaliteit en klantrelaties. Ten tijde van de
32
dataverzameling was de aandacht voor kwaliteit en kwaliteitsbeleid erg groot. Dit zou, vanuit een contextueel oogpunt, een verklaring kunnen zijn voor het grote aandeel dat de perceptie van HRpraktijken in dit onderzoek heeft in het oordeel van medewerkers over kwaliteit. Op basis van de resultaten van de factoranalyse leek het niet gerechtvaardigd verder te kijken naar de relatie tussen een HR-system en een Work-system enerzijds en de uitkomstmaten anderzijds. Vanwege het multicollineariteitsprobleem is besloten geen regressie analyses uit te voeren om het bestaan van een eventueel HR-system en een Work-system verder te testen. Er bestaan onderzoeken die het bestaan van deze ‘bundels’ wel aantonen (Arthur, 1994; MacDuffie, 1995; Ichniowski, Shaw & Prennushi, 1997; Wright & Boswell, 2002 en Boselie & Paauwe, 2004). De assumptie dat HR-praktijken niet individueel de prestaties van een organisatie beïnvloeden, maar als een bundel van meerdere personeelsactiviteiten (Boselie, Paauwe & Den Hartog, 2004) lijkt aannemelijk. De genoemde onderzoeken leveren hieraan een belangrijke bijdrage. Het dient dan ook aanbeveling om deze veronderstelling, van het bestaan van deze systemen en het voordeel dat de synergie in deze kan opleveren, in toekomstig onderzoek verder te verkennen. Het grote aandeel dat ‘inzicht in doelstellingen’ in de resultaten van dit onderzoek heeft, zowel in relatie tot de HR-uitkomsten als de kwaliteitsuitkomsten geeft stof tot nadenken. Niet alleen is de relatie met alle vier de uitkomstvariabelen significant, ook de omvang van de bijdrage bij alle vier de uitkomstmaten is aanzienlijk. Eerder bevestigde onderzoek van Boselie & van der Wiele (2002) al de relatie tussen ‘inzicht in doelstellingen’ en ‘intentie tot verloop’, maar de mate waarin ‘inzicht in doelstellingen’ in dit onderzoek een bijdrage levert aan alle uitkomstvariabelen is opvallend te noemen. Dit werpt een interessant licht op het belang van grote, en vaak ook kostbare, HR-praktijken als ‘training & ontwikkeling’ en ‘beoordeling’ en hun relatieve bijdrage aan belangrijke medewerkersuitkomsten. Het verschaffen van inzicht in doelstellingen lijkt een relatief eenvoudig te vervullen opgave die, wanneer gekeken wordt naar de resultaten van dit onderzoek, een belangrijke en significante bijdrage levert aan de, voor de organisatie, belangrijke prestaties. Het is interessant om de bijdrage van ‘inzicht in doelstellingen’ te plaatsen in de ‘value chain’ oftewel de ‘waardeketen’. ‘Waardeketen analyse’ kan worden omschreven als het proces waarbij geïdentificeerd wordt welke primaire en ondersteunende activiteiten waarde toevoegen aan het uiteindelijke product of service (Lundy & Cowling, 1996). Porter (1985, in: Lundy & Cowling, 1996) plaatst HRM, in relatie tot een eindproduct, als ondersteunende activiteit in de waardeketen. HRM op zich kan ook gezien worden als een waardeketen voor de medewerkers. Primaire activiteiten (bijvoorbeeld de praktijken in het HR-system) en ondersteunende activiteiten (bijvoorbeeld de praktijken in het Work-system) kunnen worden geïdentificeerd en vervolgens kan er gekeken worden naar de bijdrage voor de medewerker per HR-praktijk. Uit de resultaten van dit onderzoek zou kunnen worden geconcludeerd dat de rol van het verschaffen van inzicht in doelstellingen in deze waardeketen, ten opzichte van andere HR-praktijken, groot is. Door de
33
toegevoegde waarde van een medewerker te vergroten wordt ook de bijdrage van deze medewerker aan de waardeketen van de organisatie groter (Lawler, 1994). Lawler (2001) beargumenteert verder dat het voor een organisatie, die uitgaat van een kennis en vaardighedenbenadering, dat het verschaffen van inzicht in doelstellingen van belang is. Het is niet alleen belangrijk dat medewerkers kunnen identificeren wat er moet gebeuren, maar ook dat ze begrijpen wat de strategie is die de organisatie volgt en waar die strategie uiteindelijk toe moet leiden. Dit draagt ertoe bij dat zij een beter beeld krijgen van hun eigen bijdrage aan het grote geheel. Een aantal onderzoeken bevestigt de relatie tussen de perceptie van training & ontwikkeling en de intentie tot verloop (Arthur, 1994; Huselid, 1995 en Guthrie, 2001). In dit onderzoek is deze relatie echter niet aangetoond. Opvallend is dat met betrekking tot ‘intentie tot verloop’ alleen de bijdrage van de perceptie van ‘leiderschap’ en ‘inzicht in doelstellingen’ empirisch wordt bevestigd in dit onderzoek. Dit komt overeen met de bevindingen van onderzoek en Boselie & van der Wiele (2002), maar de bijdrage van ‘echte’ HR-praktijken als ‘training’, ‘beloning’ en ‘beoordeling’ aan de ‘intentie tot verloop’ is niet aangetoond. De relatie tussen ‘training & ontwikkeling’ en ‘medewerkerstevredenheid’, reeds eerder aangetoond in onderzoeken van Ngo et al (1998), Hoque (1999) en Gould-Williams (2003) wordt ook empirisch bevestigd in dit onderzoek. Voor TNT Express Nederland levert dit onderzoek een praktisch overzicht van de bijdragen van verschillende HR-praktijken aan belangrijke uitkomstmaten. Zij kunnen door middel van de resultaten van dit onderzoek duidelijk zien welke HR-praktijken effect sorteren op welke gebieden. Hierdoor is het mogelijk een specifieke focus aan te brengen in de mate waarin er aandacht besteed wordt aan bepaalde HRM-initiatieven, ten einde bepaalde prestaties te halen. Dat er in dit onderzoek een significante bijdrage aan kwaliteit en klantgerichtheid is vastgesteld is voor deze organisatie erg bruikbaar. TNT Express is een dienstverlenende organisatie waar goede service, hoogwaardige kwaliteit en tevreden klanten van essentieel belang zijn voor de organisatie. Door zich te richten op zaken als ‘samenwerking’, ‘beoordeling’, maar met name het verschaffen van ‘inzicht in doelstellingen’ valt er voor TNT Express voordeel te halen. Dat ‘inzicht in doelstellingen’ in dit onderzoek een grote rol speelt is een belangrijk signaal van de medewerkers naar de organisatie. De medewerkers geven aan dat zij behoefte hebben aan duidelijkheid, lange termijn vooruitzichten en concrete doelen. Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek Allereerst is de relatie tussen HR-praktijken en kwaliteit, zoals die naar voren gekomen is in dit onderzoek, een interessant gebied voor vervolgonderzoek. Toekomstig onderzoek zou zich kunnen richten op een uitdieping van de gevonden relaties tussen HRM en het oordeel van medewerkers ten opzichte van kwaliteit en klantgerichtheid, eventueel ook in andere sectoren.
34
Een terugkerend probleem op het gebied van HRM is de discrepantie tussen met de mond beleden en daadwerkelijk geïmplementeerd beleid (Purcell, 2004). In dit onderzoek is dit geprobeerd op te vangen door gebruik te maken van de perceptie van medewerkers als informatiebron. Purcell (2004) geeft daarbij echter aan dat de manier waarop de medewerkers het beleid en de werkwijze van HR ervaren, sterk wordt beïnvloed door de manier waarop lijnmanagers een bepaald beleid proberen te implementeren en hoe enthousiast ze daarbij te werk gaan. Managers spelen een cruciale rol bij de effectieve implementatie van HR (Purcell, 2004). Dit zou er voor pleiten om bij vervolgonderzoek de rol van ‘leiderschap’ beter te belichten. Boselie & Paauwe (2004) leggen in dit verband de nadruk op het feit dat het gros van de HRMactiviteiten gestalte krijgt in de interactie tussen leidinggevende en medewerker. Deze assumptie is in dit onderzoek wellicht onderbelicht en zou een goed uitgangspunt kunnen vormen voor vervolgonderzoek binnen het gebied van HRM en prestaties. Een model dat hierbij houvast zou kunnen bieden is het AMO-model (Appelbaum et al., 2000; Purcell, 2004). De AMO-benadering maakt volgens Boselie & Paauwe (2004) meteen duidelijk dat het van cruciaal belang is het lijnmanagement op de verschillende niveaus erbij te betrekken. Een laatste aspect dat nog besproken dient te worden, maar wat in dit onderzoek niet aan bod is gekomen is het fenomeen dat bekend staat als ‘reversed causality’. Wright & Gardner (2003) spreken in dit verband over het verschijnsel dat, wanneer het goed gaat met een organisatie de bereidheid om geld uit te geven aan personeelsmanagement groter zal zijn dan wanneer het slecht gaat met een organisatie. Dit is één van de mogelijke omgekeerde causaliteiten, maar er zijn er meerdere denkbaar. Er zijn ook modellen (Guest, 1997; Becker, 1997, in: Boselie & Paauwe,
2004)
die
veronderstellen
dat
HRM-beleid
voortvloeit
uit
de
algemene
ondernemingsstrategie, omgekeerd geldt uiteraard dat het HRM-beleid een effect zou kunnen hebben op de ondernemingsstrategie (Boselie & Paauwe, 2004). LITERATUURLIJST Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. & Kalleberg, A. L. (2000). Manufacturing Advantage: Why High Performance Work Systems pay off. New York: Connell University Press. Ahmad, S. & Schroeder, R. G. (2003). The impact of human resource management practices on organizational performance: recognizing country and industry differences. Journal of Operations Management, 21(1), p. 19-43. Allison, P. D. (1999). Multiple Regression: A Primer. California: Pine Forge Press. Arthur, J. B. (1994). Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover. Academy of Management Journal, 37(3), p. 670-687. Baron & Kreps (1999). Strategic human resources: frameworks for general managers. New York: Wiley. Baird, L. & Meshoulam, I. (1988). Managing Two Fits of Strategic Human Resource
35
Management. Academy of Management Review, 13(1), 116-128. Baker, T.L. (1999). Doing Social Research. New York: McGraw-Hill. Bergenhenegouwen, G. J., Mooijman, E. A. M. & Tillema, H. H. (2002). Strategisch HRM en strategisch HRD. Strategisch opleiden en leren in organisaties (p. 25-43). Groningen: Stenfert Kroese. Biessen, P.G.A. (1992). Oog voor de menselijke factor: achtergrond, constructie en validering van de Basisvragenlijst. Amsterdam: Swets & Zeitlinger Boselie, P., Dietz, G. & Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in research on human resource management and performance. Human Resource Management Journal, 15(3), p. 67-94. Boselie, P. & Paauwe, J. (2004). Human Resource Management en prestatieverbetering: een overzicht van 10 jaar onderzoek. Tijdschrift voor HRM, 7(2), p. 9-30. Boselie, P. & van der Wiele, A. (2002). Perceptie van medewerkers inzake HRM en TQM: effecten op tevredenheid en intentie om de organisatie te verlaten. Bedrijfskunde: tijdschrift voor modern management, 74(2), 79-84. Boselie, P., Paauwe, J. & Den Hartog, D. (2004). Performance management en human resource management: raakvlakken en perspectieven voor onderzoek. Gedrag & Organisatie: tijdschrift voor sociale-, arbeids- en organisatiepsychologie, 17(6), 518-531. Cascio, W. F. & Aguinis, H. (2005). Applied Psychology in Human Resource Management. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. Chang, P-L. & Chen, W-L. (2002). The effect of human resource management practices on firm performance: empirical evidence from high-tech firms in Taiwan. International Journal of Management, 19(4), p. 622-631. Cheng, A. & Brown, A. (1998). HRM strategies and labour turnover in the hotel industry: a comparative study of Australia and Singapore. International Journal of Human Resource Management, 9(1), p. 136-154. Dean, J. W. Jr. & Bowen, D. E. (1994). Management Theory and Total Quality: Improving research and practice through theory development. The Academy of Management Review, 19(3), p. 392-418. Delany, J. T. & Huselid, M. A. (1996). The impact of Human Resource Management Practices on Perceptions of Organizational Performance. Academy of Management Journal, 39(4), p. 949-969. Delery, J. E. & Doty, D. H. (1996). Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests for Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions. Academy of Management Journal, 39(4), 802-835. Deming, W. E. (1981). Improvement of Quality and Productivity through Action by Management; Management can increase productivity by improving quality. Dr. Deming's fourteen points
36
show the way. Why productivity increases with improvement of quality, National Productivity Review (pre-1986), 1(1), p. 12-22. Elektronische helpdesk SPSS – http://www.uvt.nl/faculteiten/fsw/organisatie/departementen/mto/edesk/e-desk.html. Field, A. (2005). Discovering Statistics Using SPSS. London: Sage. Gould-Williams, J. (2003). The importance of HR practices and workplace trust in achieving superior performance: a study of public-sector organizations. International Journal of Human Resource Management, 14(1), p. 28-54. Guest, D. (1997). Human resource management and performance: a review and research agenda. The International Journal of Human Resource Management, 8, p. 263-276. Guest, D. (1999). Human Resource Management – the workers’ verdict. Human Resource Management Journal, 9(3), p. 5-24. Guest, D. & Hoque, K. (1994). Yes, personnel management does make a difference. Personnel Management, 26(11), p. 40-45. Guest, D.E., Michie, J., Conway, N., & Sheehan, M. (2003). Human resource management and Corporate performance in the UK. Britisch Journal of Industrial Relations, 41, 291-314. Guthrie, J. P. (2001). High-involvement work practices, turnover, and productivity: evidence from New Zealand. Academy of Management Journal, 44, p. 180-190. Hinkle, D. E., Wiersma, W. & Jurs, S. G. (2003). Applied statistics for the behavioral sciences. Boston: Houghton Mifflin. Hoque, K. (1999). Human resource management and performance in the UK hotel industry. British Journal of Industrial Relations, 37(3), p. 419-433. Huiskamp, R. (2003). Arbeidsrelaties en Onderneming. Vernieuwing in theorie, empirie en praktijk. Utrecht: Lemma BV. Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3), p. 635-672. Ichniowski, C., Shaw, K., & Prennushi, G. (1997). The effects of human resource management practices on productivity: a study of steel finishing lines. The American Economic Review, 87(3), p. 291-313. Kalleberg A. L. & Moody, J. W. (1994). Human resource management and organizational performance. American Behavioral Scientist, 37, p. 948-962. Lawler III, E. E. (1994). From Job-Based to Competency-Based Organizations. Journal of Organizational Behavior, 15, p. 3 -15. Lawler III, E. E. (2001). Human Capital. Executive Excellence, 18(2), p. 8. Locke, G. P. & Latham, E. A. (1979). Goal Setting – A Motivational Technique That Works. Organizational Dynamics, 8(2), p. 68-80.
37
Loo, J. van, & Grip, A. de (2002). Loont HRM? Een literatuurverkenning. Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt. Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde, Universiteit Maastricht. Lundy, O. & Cowling, A. (1996). Strategic Human Resource Management. Londen: Routledge. MacDuffie, J. P. (1995). Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry. International and Labour Relations Review, 48(2), p. 197-221. Muntinga, M. A. & Lagerveld, C. J. (1998). Het Model Nederlandse Kwaliteit. Instrumenten voor kwaliteitsmanagement (p. 21-42). Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie. Ngo, H-Y., Turban, D., Lau, C-M. & Lui, S-Y. (1998). Human practices and firm performance of multinational corporations: influences of country of origin. International Journal of Human Resource Management, 9(4), p. 632-652. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. & Wright, P. M. (2003). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. New York: McGraw-Hill Higher Education. Ordiz-Fuertes & Fernández-Sánchez (2003). High-involvement practices in human resource management: concept and factors that motivate their adoption. International Journal of Human Resource Management, 14(4), p. 511-529. Paauwe, J. & Richardson, R. (1997). Strategic human resource management and performance. International Journal of Human Resource Management, 8(3), 257-262. Pallant, J. (2005). SPSS survival manual: a step by step guide to data analysis using SPSS for windows (version 12). Maidenhead (etc.): Open University Press. Paul, A. K. & Anantharaman, R. N. (2003). Impact of people management practices on organizational performance: analysis of a causal model. International Journal of Human Resource Management 14(7), p. 1246-1266. Peccei, R. (2004). Human Resource Management en de zoektocht naar ‘geluk’ op de werkplek. Tijdschrift voor HRM, 7(2), p. 67-82. Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People. California Management Review, 36(2), p. 9-28. Pfeffer, J. (1998). Seven Practices of Succesful Organizations. California Management Review, 40(2), p. 96-124. Purcell, J. (2004). Het verband tussen HRM en performance: waarom, hoe en wanneer heeft personeelsmanagement invloed op de prestaties van een organisatie? Tijdschrift voor HRM, vol. 7(2), p. 31-61. Ramsay, H., Scholarios, D., Harley, B. (2000). Employees and high performance work systems: testing inside the black box. British Journal of Industrial Relations, 38(4), p. 501-532. Redman, T. & Mathews, B. P. (1998). Service quality and human resource management. A review and research agenda. Personnel Review, 27(1), p. 57-77.
38
Robbins, S. P. (2003). Organizational Behavior. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Verburg, R. (1998). Human Resource Management: optimale praktijken en configuraties. Enschede: printpartners Ipskamp BV. Verburg, R & Hartog, D. den, (2001). Human Resource Management in Nederland. Amsterdam: SWP. Vocht, A. de (2000). BasishandboekSPSS 10 voor Windows 98/ME/2000. Utrecht: Bijleveld Press Watson, T J. (1995). Sociology, Work and Industry. Londen: Routledge. Whitener, E. M. (2001). Do “high-commitment” human resource practices affect employee commitment? A cross-level analysis using hierarchical linear modelling. Journal of Management, 27, p. 515-535. Wood, S. & Peccei, R. (1995). Does total quality management make a difference to employee attitudes? Employee Relations, 17(3), p. 52-63. Wright, P.M. & Boswell, W. R., (2002). Desegregating HRM: a review and synthesis of micro and macro human resource management research. Journal of Management, 28(3), 247-276. Wright, P. M., & Gardner, T. M. (2000). Theoretical and Empirical Challenges in Studying: The HR Practice – Firm Performance Relationship. Center for Advanced Human Resource Studies, working paper 00-04. Wright , P.M., & Gardner, T.M. (2003). ‘The human resource-firm performance relationship: methodological and theoretical challenges. In: D. Holman, T. Wall, C. Clegg, P. Sparrow & A. Howard (Eds.). The New Workplace: A guide to the Human Impact of Modern Working Practices. Chichester: Wiley. p. 311-328. Wright, P. M., Gardner, T. M. & Moynihan, L. M. (2003). The impact of HR practices on the performance of business units. Human Resource Management Journal, 13(3), 21-36. Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
39
BIJLAGE 1 In het onderstaande overzicht staan alle items per schaal en de verschillende factorladingen weergegeven. Dit is de definitieve samenstelling zoals die naar voren kwam uit de eerste factoranalyse. Deze schalen zijn vervolgens meegenomen in de definitieve regressieanalyses. Onafhankelijke variabelen Onafhankelijke variabelen Training & Ontwikkeling 1. De kwaliteit van de bedrijfsintroductie. 2. On the job-training (training tijdens het werk. 3. Overige trainingen. 4. De gelegenheid die u geboden wordt om uzelf te ontwikkelen. 5. Training en ontwikkeling worden duidelijk gepland. 6. Ik denk dat TNT Benelux zich inzet voor mijn opleiding en ontwikkeling. 7. Ik ben ervan overtuigd dat opleiding en ontwikkeling bij TNT Benelux steeds beter worden. 8. Ik denk dat iedereen gelijke kansen krijgt om aan opleidingen deel te nemen. 9. Ik kan in voldoende mate opleidingen volgen voor mijn werk. 10. TNT Benelux biedt mij voldoende mogelijkheden tot persoonlijke ontplooiing. Beloning 11. Het basissalaris. 12. Extra beloning en bonussen. 13. Het salaris is bij TNT Benelux is minstens even goed als bij andere bedrijven. Beoordeling 14. De overeengekomen tijdsplanning aangehouden. 15. Uw prestaties rechtvaardig beoordeeld. 16. Duidelijke doelstellingen voor de toekomst vastgesteld. 17. Overeengekomen acties uitgevoerd. Leiderschap 18. De waardering van uw prestaties. 19. De ondersteuning in uw werk en erkenning van uw bijdragen door uw direct leidinggevende. 20. De medewerking en ondersteuning van uw direct leidinggevende. 21. Mijn leidinggevende vertelt mij regelmatig hoe ik functioneer en hoe ik mijn prestaties kan verbeteren. 22. Ik kan voorbeelden geven dat mijn werk is geprezen of beloond.
1 ,423 ,673 ,767 ,625
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
,260
,538 ,690 ,561 ,569 ,752 ,555 ,886 ,720 ,896
,147 ,265
,652 ,527 ,564 ,544 ,389 ,701 ,722 ,645 ,445
40
1 23. Ik denk dat mijn bijdrage wordt erkend door mijn leidinggevende. 24. Ik ben tevreden over de manier waarop mijn direct leidinggevende leiding geeft. Communicatie & Informatievoorziening 25. De communicatie van het hogere management met de andere medewerkers. 26. De mate waarin de medewerkers op de hoogte worden gehouden van belangrijke onderwerpen binnen het bedrijf. 27. Uw mogelijkheden om uw mening kenbaar te maken aan het hogere management. 28. De kwaliteit van de communicatie tussen de verschillende TNT locaties en afdelingen. 29. De informatievoorziening door het Hoofdkantoor. Samenwerking binnen de eigen afdeling 30. De samenwerking binnen uw eigen afdeling/team. 31. Binnen mijn eigen afdeling/team is sprake van een goede samenwerking om het werk gedaan te krijgen. 32. Tussen mij en mijn directe collega’s en mijzelf (binnen eigen afdeling/team) is sprake van een goede werksfeer. Samenwerking tussen afdelingen 33. De samenwerking van andere afdelingen en bedrijfsonderdelen van TNT Benelux met uw afdeling/team. 34. De samenwerking van uw afdeling/team met andere afdelingen en bedrijfsonderdelen van TNT Benelux. 35. De teamgeest en de samenwerking binnen TNT Benelux als geheel. Doelstellingen 36. Het bedrijf heeft duidelijke plannen. 37. Het bedrijf heeft een heldere organisatiestructuur. 38. Het bedrijf heeft procedures, die ons helpen onze doelen te bereiken. 39. Het bedrijf heeft goede vooruitzichten voor de lange termijn. 40. Ik weet wat de doelstellingen van TNT Benelux zijn. Afhankelijke variabelen Tevredenheid 41. Hoe oordeelt u over uw werk bij TNT Benelux als u alles (uw loopbaan, uw huidige functie, de beloning, de omstandigheden etc.) in overweging neemt. 42. Hoe beoordeelt u TNT als werkgever in vergelijking tot andere organisaties waarvoor u heeft gewerkt. 43. Hoe beoordeelt u uw werkomstandigheden en uw werkomgeving in vergelijking met andere werkgevers waarvoor u heeft gewerkt.
2
3
4 ,662
5
6
7
8
9
10
11
,738 ,720 ,766 759 ,438 ,588 ,686 ,802 ,817 ,849 ,820 ,547 ,658 ,588 ,575 ,202
,107
,638 ,308
,288
,262
,481
,221
,526 ,336
41
1 Klantgerichtheid 44. Tegemoet komt aan de wensen van klanten. 45. Weet wat onze klanten willen. 46. Communiceert met onze klanten. 47. De klant waar voor zijn geld levert. Kwaliteit 48. Iedereen is zich bewust van zijn persoonlijke verantwoordelijkheden. 49. Er zijn duidelijke kwaliteitsnormen vastgesteld waaraan het werk moet voldoen. 50. Iedereen werkt volgens deze kwaliteitsnormen. 51. Uw leidinggevende zet u zodanig in, dat uw werktijd goed wordt benut. 52. Iedereen heeft voldoende oog voor de details van het werk. 53. Er zijn voldoende hulpmiddelen beschikbaar in mijn omgeving om het werk goed te kunnen uitvoeren.
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
,779 ,736 ,727 ,706 ,727 ,219 ,314
,658 ,743 ,500 ,665 ,238
42
BIJLAGE 2 Descriptive Statistics (per item) Onafhankelijke variabelen Training & Ontwikkeling - De kwaliteit van de bedrijfsintroductie. - On the job-training (training tijdens het werk. - Overige trainingen. - De aanmoediging die u krijgt om uzelf te ontwikkelen. - De gelegenheid die u geboden wordt om uzelf te ontwikkelen. - Training en ontwikkeling worden duidelijk gepland. - Ik denk dat TNT Benelux zich inzet voor mijn opleiding en ontwikkeling. - Mijn leidinggevende zet zich actief in voor mijn opleiding en ontwikkeling. - Ik ben ervan overtuigd dat opleiding en ontwikkeling bij TNT Benelux steeds beter worden. - Ik denk dat iedereen gelijke kansen krijgt om aan opleidingen deel te nemen. - Ik kan in voldoende mate opleidingen volgen voor mijn werk. - TNT Benelux biedt mij voldoende mogelijkheden tot persoonlijke ontplooiing. Beloning - Het basissalaris. - Extra beloning en bonussen. - Het salaris is bij TNT Benelux is minstens even goed als bij andere bedrijven. Beoordeling - De overeengekomen tijdsplanning aangehouden. - Uw prestaties rechtvaardig beoordeeld. - Duidelijke doelstellingen voor de toekomst vastgesteld. - Overeengekomen acties uitgevoerd. Leiderschap - De waardering van uw prestaties. - De ondersteuning in uw werk en erkenning van uw bijdragen door uw direct leidinggevende. - De medewerking en ondersteuning van uw direct leidinggevende. - Mijn leidinggevende vertelt mij regelmatig hoe ik functioneer en hoe ik mijn prestaties kan verbeteren. - Ik kan voorbeelden geven dat mijn werk is geprezen of beloond. - Ik denk dat mijn bijdrage wordt erkend door mijn leidinggevende. - Ik ben tevreden over de manier waarop mijn direct leidinggevende leiding geeft. Communicatie & Informatievoorziening - De communicatie van het hogere management met de andere medewerkers. - De mate waarin de medewerkers op de hoogte worden gehouden van belangrijke onderwerpen binnen het bedrijf. - Uw mogelijkheden om uw mening kenbaar te maken aan het hogere management. - De kwaliteit van de communicatie tussen de verschillende TNT locaties en afdelingen. - De informatievoorziening door het Hoofdkantoor. - De informatie die ik nodig heb om mijn werk goed te kunnen doen, is op tijd beschikbaar.
N 1883 1912 1905 1933
Min 1 1 1 1
Max 5 5 5 5
Mean 3,13 2,94 2,92 2,98
Std. dev 0,923 0,966 0,988 1,017
1926
1
5
2,96
1,039
1881 1942
1 1
5 5
2,87 3,16
1,010 0,940
1931
1
5
3,25
0,973
1885
1
5
3,28
0,890
1932
1
5
3,09
1,005
1897
1
5
3,24
1,007
1884
1
5
3,28
0,943
1957 1922 1902
1 1 1
5 5 5
3,36 2,80 3,46
0,829 1,073 0,853
1887 1901 1882 1882
1 1 1 1
5 5 5 5
3,31 3,27 3,15 3,04
0,843 0,898 0,951 0,927
1927 1928
1 1
5 5
3,01 3,23
0,957 1,005
1911
1
5
3,46
0,943
1927
1
5
3,26
1,029
1938
1
5
3,25
1.066
1941
1
5
3,61
0,890
1917
1
5
3,64
0,957
1895
1
5
2,69
0,950
1910
1
5
2,93
0,916
1907
1
5
2,90
0,980
1872
1
5
2,78
0,820
1850 1919
1 1
5 5
2,74 3,43
0,882 0,820
43
Samenwerking binnen de eigen afdeling - De samenwerking binnen uw eigen afdeling/team. - Binnen mijn eigen afdeling/team is sprake van een goede samenwerking om het werk gedaan te krijgen. - Tussen mij en mijn directe collega’s en mijzelf (binnen eigen afdeling/team) is sprake van een goede werksfeer. Samenwerking tussen afdelingen - De samenwerking van andere afdelingen en bedrijfsonderdelen van TNT Benelux met uw afdeling/team. - De samenwerking van uw afdeling/team met andere afdelingen en bedrijfsonderdelen van TNT Benelux. - De teamgeest en de samenwerking binnen TNT Benelux als geheel. Doelstellingen - Het bedrijf heeft duidelijke plannen. - Het bedrijf heeft een heldere organisatiestructuur. - Het bedrijf heeft procedures, die ons helpen onze doelen te bereiken. - Het bedrijf heeft goede vooruitzichten voor de lange termijn. - Uw kennis en begrip van de uitdagingen waarmee TNT Benelux wordt geconfronteerd. - De haalbaarheid en uitdagendheid van de doelstellingen. - Ik weet wat de doelstellingen van TNT Benelux zijn. Afhankelijke variabelen Tevredenheid - Hoe oordeelt u over uw werk bij TNT Benelux als u alles (uw loopbaan, uw huidige functie, de beloning, de omstandigheden etc.) in overweging neemt. - Hoe beoordeelt u TNT als werkgever in vergelijking tot andere organisaties waarvoor u heeft gewerkt. - Hoe beoordeelt u uw werkomstandigheden en uw werkomgeving in vergelijking met andere werkgevers waarvoor u heeft gewerkt. Klantgerichtheid - Tegemoet komt aan de wensen van klanten. - Weet wat onze klanten willen. - Communiceert met onze klanten. - De klant waar voor zijn geld levert. - Mijn afdeling/team reageert goed op de wensen van klanten. Kwaliteit - Een goede kwaliteit levert. - Iedereen is zich bewust van zijn persoonlijke verantwoordelijkheden. - Er zijn duidelijke kwaliteitsnormen vastgesteld waaraan het werk moet voldoen. - Iedereen werkt volgens deze kwaliteitsnormen. - Uw leidinggevende zet u zodanig in, dat uw werktijd goed wordt benut. - Iedereen heeft voldoende oog voor de details van het werk. - Er zijn voldoende hulpmiddelen beschikbaar in mijn omgeving om het werk goed te kunnen uitvoeren. - Binnen mijn afdeling/team wordt veel aandacht aan kwaliteit geschonken. Intentie tot verloop - Denkt u dat u over twee jaar nog bij TNT werkt.
1944 1923
1 1
5 5
3,73 3,96
0,912 0,787
1929
1
5
4,08
0,752
1917
1
5
3,10
0,848
1895
1
5
3,16
0,822
1903
1
5
3,10
0,829
1905 1903 1893
1 1 1
5 5 5
3,22 3,03 3,16
0,902 0,916 0,821
1887 1882
1 1
5 5
3,11 3,20
0,941 0,795
1895 1916
1 1
5 5
3,22 3,68
0,830 0,763
1967
1
5
3,39
0,873
1670
1
5
3,63
0,843
1670
1
5
3,44
0,931
1849 1840 1826 1836 1888
1 1 1 1 1
5 5 5 5 5
3,45 3,36 3,25 3,41 3,76
0,779 0,802 0,828 0,777 0,710
1848 1927
1 1
5 5
3,52 3,33
0,763 0,849
1924
1
5
3,50
0,781
1909 1922
1 1
5 5
3,06 3,48
0,834 0,827
1910 1916
1 1
5 5
3,07 3,38
0,876 0,844
1898
1
5
3,85
0,780
1207
0
1
0,92
0,277
44
BIJLAGE 3 Visualisering van de resultaten In de onderstaande staafdiagrammen ziet u de bijdrage van de verschillende HR-praktijken per uitkomstvariabele grafisch weergegeven. Door middel van deze visualisering is in één oogopslag duidelijk welke HR-initiatieven een gewenst effect sorteren met betrekking tot de gewenste uitkomst. In deze overzichten zijn alleen de significante bijdragen, zoals naar voren gekomen in dit onderzoek, aangegeven.
Intentie tot verloop Training & Ontw ikkeling Beoordeling Beloning Leiderschap Communicatie & Informatievoorziening Samenw erking binnen eigen afdeling Samenw erking tussen afdelingen Inzicht in Doelstellingen
Hierboven is duidelijk te zien dat de perceptie van leiderschap en inzicht in doelstellingen een significante bijdrage leveren aan de afname van de intentie tot verloop van medewerkers. De aangetoonde significante bijdragen zijn vrij groot. Met name de bijdrage van inzicht in doelstellingen is opvallend en komt in deze weergave duidelijk naar voren. Opmerkelijk is dat de traditionele HR-praktijken als training & ontwikkeling, beoordeling en beloning geen significante bijdrage leveren.
Tevredenheid Training & Ontw ikkeling Beoordeling Beloning Leiderschap Communicatie & Informatievoorziening Samenw erking binnen eigen afdeling Samenw erking tussen afdelingen Inzicht in Doelstellingen
Deze weergave laat zien dat zes van de acht HR-praktijken een significante bijdrage leveren aan de tevredenheid van medewerkers. Met name de bijdrage van de perceptie van training & ontwikkeling, beloning en inzicht in doelstellingen leveren een relatief grote bijdrage. Met betrekking tot tevredenheid kan dus wel worden vastgesteld dat klassieke HR-praktijken een significante bijdrage leveren. Het belang van inzicht in doelstellingen in deze mag echter zeker niet uit het oog verloren worden.
45
Kwaliteit Training & Ontw ikkeling Beoordeling Beloning Leiderschap Communicatie & Informatievoorziening Samenw erking binnen eigen afdeling Samenw erking tussen afdelingen Inzicht in Doelstellingen
Met name de bijdrage van de perceptie van beoordeling en inzicht in doelstellingen is met betrekking tot het oordeel over kwaliteit door medewerkers aanzienlijk. Zowel samenwerking binnen de eigen afdeling als samenwerking tussen afdelingen leveren ook een significante bijdrage aan het oordeel over kwaliteit. Een beperkter aandeel is weggelegd voor communicatie & informatievoorziening. Opmerkelijk in dit verband is dat vier van de vijf ‘work-system’ praktijken een significante bijdrage leveren aan het oordeel over kwaliteit.
Klantgerichtheid Training & Ontw ikkeling Beoordeling Beloning Leiderschap Communicatie & Informatievoorziening Samenw erking binnen eigen afdeling Samenw erking tussen afdelingen Inzicht in Doelstellingen
Ten slotte laat dit diagram met betrekking tot het oordeel van medewerkers over klantgerichtheid zien dat vooral inzicht in doelstellingen een belangrijke rol speelt. Een aanzienlijk minder grote, maar wel significante, bijdrage wordt gevormd door communicatie & informatievoorziening en samenwerking tussen afdelingen.
46
