HR en duurzaam DOSSIER Terreinverkenning Duur·zaam bn, bw; -zamer, -st. 1. lang durend; 2. weinig aan slijtage of bederf onderhevig, zo staat het in het woordenboek. Maar wat betekent dat voor HR? Hoe kan je als HR-verantwoordelijke je steentje bijdragen aan een duurzame manier van ondernemen? En wat betekent het om in je HR-beleid duurzaam te zijn tegenover de eigen werknemers?
22
Dossier
“Ideaal moet je als bedrijf, als je middelen gebruikt, op een of andere manier die middelen opnieuw produceren. De idee van ‘sustainability’ is zeer oud, en komt al voor in de werken van Aristoteles”, legt Ina Ehnert uit. Duurzaamheid, zo stelt deze Duitse die dit academiejaar startte als professor aan de UCL waar ze rond HR en corporate social responsability zal werken, is de balans die moet gevonden worden tussen het gebruiken van resources, en het reproduceren van resources. Suzan Langenberg, partner bij opleidingsen adviesbureau Diversity en een van de auteurs van het boek ‘Human Resources in Ethisch Perspectief’, koppelt het begrip duurzaamheid aan de mens, en hoe we met mensen omgaan in een bedrijfsomgeving. Hans Wesseling, die jarenlang in HR actief was en het boek samenstelde, vult aan: “Duurzaamheid en HR, dan denken mensen al gauw aan groene auto’s, aan openbaar vervoer, en zo meer. Dat is ook een aspect, maar
PEOPLESPHERE NO56. OKTOBER 2011
mheid wat vooral interessant is, is hoe duurzaam je de mensen in je organisatie behandelt. Een tweede aspect is natuurlijk hoe je maatschappelijke verantwoordelijkheid kan inbouwen in je eigen activiteit, in je handelen, in je systemen en procedures.” Ben Emans, lector Duurzaam HRM aan de Hanzehogeschool in Groningen, en universitair hoofddocent HRM aan de Rijksuniversiteit Groningen, definieert het begrip als volgt: “Duurzaamheid wordt altijd gezien in het kader van Corporate Social Responsability, maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat vind ik prachtig, dan heeft met het over de drie P’s en dat soort gekende uitspraken, ervoor zorgen dat er een goede wereld overblijft voor het nageslacht en dat je niet alleen commercieel goed boert, maar dat je ook aan de mensen denkt buiten je bedrijf en dergelijke. Dat zijn vreselijk belangrijke gedachten, laat ik dat eerst en vooral duidelijk maken. Een bedrijf moet, alleen al uit ethische overwegin-
PEOPLESPHERE NO56. OKTOBER 2011
gen, daar inderdaad veel aandacht aan besteden. Dat staat als een paal boven water.”
VERANTWOORDELIJKHEID “Maar, de discussie wordt pas interessanter”, vervolgt professor Emans, “als je gaat kijken waar de verantwoordelijkheden liggen voor deze
dingen. Is het een taak voor HR?”” In zijn rede bij zijn aanstelling tot lector Duurzaam HRMbeleid was Ben Emans daarover heel duidelijk: “Een zelfbewust HRM zegt ‘nee’ tegen deze invitatie tot werkterreinuitbreiding”, klonk het toen. “Ja zeggen zou afbreuk doen aan de eigen identiteit. Een andere reden is dat MVO er
! De essentie 1. Duurzaamheid en HR: enerzijds gaat het om HR die zich inschrijft in de duurzaamheidsstrategie van de onderneming, anderzijds over hoe HR duurzaam omgaat met de ‘human resources’. 2. Op een duurzame manier omgaan met de eigen (huidige en toekomstige) werknemers is een strategische noodzakelijkheid. 3. Vandaag kan je je het als organisatie niet permitteren om duurzaamheid links te laten liggen. Terreinverkenning / Dossier
23
Ben Emans: “Bij healthy ageing at work gaat het om verrijkingsmaatregelen –verrijk de werkomgeving zodanig dat de mensen er energie van krijgen. Dat heeft te maken met uitdagingen die ze aankunnen, afwisselend werk waardoor ze flexibel blijven, een werkomgeving waar ze erkenning vinden van collega’s...”
bepaald niet bij gebaat zou zijn. Door de verantwoordelijkheid voor MVO op zich te nemen, zou HRM degenen die er werkelijk verantwoordelijk voor zijn een excuus geven om er geen aandacht aan te geven.” En degenen die ‘werkelijk verantwoordelijk’ zijn voor het maatschappelijke verantwoordelijkheid van het bedrijf, dat is het general management. Maar tegelijk benadrukt Ben Emans dat HRM wél een centrale rol te spelen heeft. Immers, zegt hij nu, “zonder HRM komt er niets terecht van maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar je kan eigenlijk zeggen dat er sowieso niets van ondernemen terecht komt zonder HRM.” Maatschappelijk verantwoord ondernemen is namelijk een kwestie van bedrijfscultuur, hoe mensen worden gestimuleerd en waarop ze worden afgerekend. Anders is het gesteld als het gaat over hoe HR op een duurzame manier kan omgaan met de eigen personeelsleden. Dan, zo stelt Ina Ehnert, ligt de bal wél heel duidelijk in het HRkamp. “Als je wil dat HR op een strategische wijze handelt, dan is zorgen voor ‘resources’ die je niet alleen vandaag, maar ook in de toekomst nodig hebt, een groot deel van het verzekeren van de strategische doelen van een bedrijf. Als
24
Dossier / Terreinverkenning
we zeggen dat human resources steeds belangrijker worden, dan zeggen we meteen ook dat de kwalificaties van studenten en werknemers steeds belangrijker worden. Het is niet de verantwoordelijkheid, maar in het strategisch belang van het HR-departement.” Ook Suzan Langenberg ziet een verantwoordelijkheid voor de HR-afdeling: “Een HR-manager, iemand die toch iets zou moeten weten van hoe hij mensen moet begeleiden, hoe hij hen kan stimuleren, moet zo snel gaan als de traagste schakel. Dat is óók duurzaamheid:
“Een HR-manager moet zo snel gaan als de traagste schakel.” je moet weten wie er in het bedrijf werkt, wat de aanwezige competenties zijn, en welke er nodig (zullen) zijn. Hoe kan je je mensen meenemen zonder dat je ze afdankt als uitgeputte, gedesillusioneerde getraumatiseerde,
ontgoochelde mensen, waar de maatschappij dan uiteindelijk de rekening moet betalen.” Het gaat er ook om, zo zegt ze, het beste uit mensen te halen. “Ik hoorde eens een CEO klagen over werknemers die elke dag slaafs op kantoor zitten, maar in de weekends vergaderingen van de plaatselijke voetbalclub leiden, grote evenementen organiseren, meewerken aan het op poten zetten van een concert en grote budgetten beheren, maar maandagochtend om negen uur weer als een slaaf het kantoor binnenkomen.”
VERRIJKING Ben Emans vervolgt: “Als het gaat over de duurzaamheid met betrekking tot het eigen personeel, mag je HRM daar wel op aanspreken, en als ze daar niets voor mekaar krijgen, dan zijn ze geen knip voor de neus waard.” Daarbij gaat het om de duurzame beschikbaarheid van het personeel, een puur bedrijfsbelang dat je in de toekomst ook een voldoende fit hebt tussen de behoefte aan en de beschikbaarheid van personeel. Daar komt nog bij de zorg voor de gemotiveerdheid, de toegerustheid en de vitaliteit. Met de toenemende vergrijzing krijgt dat laatste–en zeker al in Nederland– veel
PEOPLESPHERE NO56. OKTOBER 2011
aandacht. “Men praat vaak over duurzame inzetbaarheid, maar dat is nog een beetje mager, want dan gaat het gewoon om of je de juiste competenties in huis hebt. Dat is op zich al een zware taak, maar daar komt dan nog de gemotiveerdheid en vitaliteit bij. Wat heb je aan inzetbare mensen die niet gemotiveerd zijn? Of die helemaal afgeleefd zijn?” In Nederland is men heel erg bezig met, zoals Ben Emans het stelt, “binnenboord houden van oudere werknemers. Tot 65, en straks 66 en later zelfs 67 jaar.” Bij de noorderburen spreekt men van ‘ontzie-maatregelen’, die
eigen route uitstippelen. “Dat vraagt durf, je moet controle loslaten omdat je het aan de mensen zelf moet overlaten. Maar daar gaat het vandaag over, als we het hebben over duurzaam HRM-beleid.” Dat zijn ook de termen waarin Suzan Langenberg en Hans Wesseling spreken. “Hoe kun je 24/7 dienstverlening in lijn brengen met mensen als persoon, met een gezin... Hoe kun je een ouderenbeleid opzetten? Hoe kun je, kortom,
zaam bezig. Als HR-manager moet je nadenken over je rol en de consequenties ervan. Je mag niet denken in termen van techniek.” Hij geeft het voorbeeld van een beloningsysteem dat in verschillende landen moet worden ingevoerd. Daarbij kan je niet het systeem –hoe goed ook– van één land zomaar gaan invoeren in een ander zonder dat je het proces doorloopt dat aan zo’n invoering voorafgaat. “Je moet met elkaar doorheen een proces waarbij je tot een legitieme
“Uiteindelijk draait het om betrokkenheid” ervoor moeten zorgen dat de werklast voor ouderen naar beneden gaat: je moet geen ploegendienst meer doen, onregelmatige uren... Terwijl Pierre-Alain De Smedt vorige maand in Peoplesphere nog sprak over ‘la conspiration du silence’, waarbij iedereen om eigen redenen het vervroegd uitreden uit de arbeidsmarkt blijft toepassen, is men in Nederland die stap al voorbij. “In Nederland hebben we dat wel gehad. We hebben hier ook schandelijke ‘conspiration du silence’-toestanden gehad, een personeelsbeleid waar je je voor moet schamen, maar die brug is gepasseerd.” De ontzie-maatregelen, die een vrij negatieve benadering zijn van de oudere werknemer die het niet allemaal meer aankan, maakt voor Ben Emans idealiter plaats voor het veel positievere healthy ageing at work, gezond ouder te worden als werknemer. “Daarbij hebben we de hele verschuiving van ontzie-maatregelen naar verrijkingsmaatregelen –verrijk de werkomgeving zodanig dat de mensen er energie van krijgen”, klinkt het. “Dat heeft te maken met uitdagingen die ze aankunnen, afwisselend werk waardoor ze flexibel blijven, een werkomgeving waar ze erkenning vinden van collega’s... Dingen waar HRM altijd al mee bezig geweest is, maar het is toch maar mondjesmaat.” Ben Emans heeft het ook over de individualisering van arbeidsovereenkomsten, wat betekent dat je –binnen de collectieve afspraken– per persoon gaat kijken wat het individu kan, wat hem motiveert, wat de persoon in de toekomst wil gaan doen. Iedereen mag zijn
PEOPLESPHERE NO56. OKTOBER 2011
Ina Ehnert: “Als je wil dat HR op een strategische wijze handelt, dan is zorgen voor ‘resources’ die je niet alleen vandaag, maar ook in de toekomst nodig hebt, een groot deel van het verzekeren van de strategische doelen van een bedrijf.”
de betrokkenheid organiseren, want daar draait het uiteindelijk om”, klinkt het.
MEER DAN TECHNIEK Hans Wesseling: “Hoe manage ik mensen ook vanuit de ontwikkeling. Alleen dan ben je duur-
vorm komt. Als je dat vergeet, gaat het niet werken”, zegt hij. “Er is een breuklijn tussen het puur technisch denken aan de ene kant, en de mogelijkheid van zingeving in de organisatie een kans te geven. Het gaat erom te proberen betekenis te managen, dat is veel belangrijker dan allerlei
Terreinverkenning / Dossier
25
Suzan Langenberg, Hans Wesseling: “Hoe kan je je mensen meenemen zonder dat je ze afdankt als uitgeputte, gedesillusioneerde getraumatiseerde, ontgoochelde mensen, waar de maatschappij dan uiteindelijk de rekening moet betalen.”
technische maatregelen.” Ook het PPP-verhaal – de gekende People, Planet, Profit– is voor Hans Wesseling een technisch, accountantsverhaal. “Het is ook belangrijk, maar dat neem ik niet mee als leidraad voor mijn HR-beleid.” Suzan Langenberg haalt het politieke besef van een organisatie aan –waarbij ze het niet heeft over partijpolitiek, maar over de plaats van de organisatie binnen de ‘polis’ of samenleving. Denk aan het ouderenbeleid, in- en uitsluiting: een beslissing van een bedrijf heeft directe gevolgen voor de samenleving waarin dat bedrijf gedijt. Is duurzaamheid een verplichting? Suzan Langenberg: “Duurzaamheid op zich zegt helemaal niets. Je moet dat invullen, een beleid uitstippelen. Je kan het ook ‘menselijk’ noemen.” Hans Wesseling legt uit dat er verschillende dimensies zijn aan duurzaamheid. Economische duurzaamheid draait om de opbrengst van een maatregel, en het is ook interessant te kijken wat je als organisatie wint door duurzaam te zijn. Daarna, zo vervolgt hij, ga je je toch moeten profileren in de buitenwereld. “Je kan je rol in de buitenwereld niet blijven negeren. Als je gezien wordt als een sjoemelaar, slechte werkgever... wat voor mensen krijg je dan nog binnen? Tenslotte komt het intern management: hoe ga je om
26
Dossier / HR Due Diligence
met je mensen. Als je dat niet goed doet, dan loopt het spaak.” Ja, er zijn mensen die dat allemaal negeren, maar Hans Wesseling is er van overtuigd dat dat in de toekomst onhoudbaar wordt. “Er zijn ontwikkelingen in de samenleving die je dwingen daarover na te
“Duurzaam HRM is geen verantwoordelijkheid, maar een strategische aangelegenheid” denken. Een van die ontwikkelingen is dat bedrijven heel open zijn, en dat medewerkers veel meer contacten hebben naar buiten. Een bedrijf is een netwerk van netwerken geworden. Dié ontwikkeling, daar kom je niet onderuit.”
LEEFBAARHEID Naast ethische aspecten, zijn er dus ook zeer duidelijk strategische aspecten verbonden aan duurzaamheid en HR. Welke resources heb ik
nodig in de toekomst, waar zullen ze vandaan komen, en hoe ga ik om met de resources die er vandaag al zijn in het bedrijf? Mentale gezondheid, de balans tussen werk en privé, omgaan met stress... Dat zijn vragen waar men vandaag mee bezig is. Ina Ehnert wil het belang van het verzekeren van voldoende, competente mensen benadrukken. “Binnen (strategisch) HRM was men vroeger al ‘resource-oriented’, al dacht men nog niet na over waar die resources vandaan komen, hoe we ze ontwikkelen nog vóór ze in het bedrijf komen. Het is een systeemvisie, waarbij je er niet vanuit gaat dat het HR-departement of het bedrijf geïsoleerd is van de rest van de wereld. Duurzaam HRM is geen verantwoordelijkheid, maar een strategische aangelegenheid, waarbij je moet betrokken zijn bij hoe de ‘resources’ worden ‘gereproduceerd’. Dat is niet alleen het geval voor de human resources, maar als je kijkt naar het volledige bedrijf, dan gaat het ook om natuurlijke middelen, dan wordt het een ideaal en een grote taak voor het management. Het management moet ook nadenken over langetermijnleefbaarheid.” TIMOTHY VERMEIR
PEOPLESPHERE NO56. OKTOBER 2011
