Hou ze vast! Ondernemingen aan het woord over duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers. A5-brochure-hou ze vast.indd :17:19

Hou ze vast! Ondernemingen aan het woord over duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers

A5-brochure-hou ze vast.indd 1

23-09-2010 15:17:19

Inhoudsopgave 4 Inleiding 6

Halin Group Wilma Wallerbos, HR-manager

10 Safety Service Center

48

6

John Dophemont, Manager P&O

16 Siemens Nederland

Bas Puts, Hoofd Arbo- en milieudienst

20 Van Aarsen Machinefabriek

Piet Wagemans, director Finance, Control & HRM

26 Koninklijke Gazelle

Adriaan Heuzinkveld, Human Recources Manager

32 Fontijne Grotnes

26

Henk Weber, hoofd HRM

36 Scania Production Zwolle

Betsie Grube, Manager Human Resources

40 GustoMSC

Roel Jaspers, HRM-manager, Lilian van Leeuwen, HRM-officer

44 Kiremko

Paul Oosterlaken, directeur, Willie de With, HR-manager

48 Kabelbedrijven Draka Nederland

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de aanwezigheid van eventuele (druk) fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaardt de Vereni-ging FME-CWM deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten of onvolledigheden.

Marije Buizer, HRM Officer Centrale Afdelingen

54 Nawoord

© Vereniging FME-CWM, oktober 2010

2

A5-brochure-hou ze vast.indd 2-3

3

23-09-2010 15:17:25

Inleiding In al het rumoer dat in 2009 ontstond rond de verhoging van de AOWleeftijd naar 67 jaar was het er ineens: Duurzame inzetbaarheid! Een begrip dat in het jargon van ambtenaren en beleidsmedewerkers al langer voorkwam maar nu ook doordringt tot de onderneming. Wat is nu eigenlijk duurzame inzetbaarheid? En hoe kunnen bedrijven daar vorm en inhoud aan geven? Deze vragen zijn voor FME aanleiding tot het uitgeven van dit boekje. We laten een aantal bedrijven aan het woord die al op enigerlei wijze bezig zijn met het onderwerp en die willen vertellen over de acties die zij hebben ondernomen. Maar vooral ook over waaróm zij dat hebben gedaan en wat het heeft opgeleverd. Wij hopen dat het u zal aanzetten tot nadenken over deze problematiek en zal inspireren tot het ontwikkelen van een eigen aanpak.

Wat is duurzame inzetbaarheid? “Duurzame inzetbaarheid is het vermogen tot deelname aan het arbeidsproces tot de AOW-gerechtigde leeftijd.” Niets meer en niets minder. Toch betekent het nogal wat. Hoe ga je aan werknemers die – nog steeds – gewend zijn om ruim voor hun 65e met pensioen te gaan, vertellen dat ze nog een aantal jaren moeten doorwerken? Ook binnen de onderneming zal men er aan moeten wennen dat medewerkers langer zullen blijven. Dit laatste roept direct de vraag op hoe je de ouder wordende medewerker dan fit, gemotiveerd en bovenal productief houdt zodat ze blijven bijdragen aan het ondernemingsresultaat. Er ontstaat dus een nieuwe werkelijkheid, die van zowel werkgevers als werknemers een andere manier van denken vraagt.

Oude wijn in nieuwe zakken?

tot een onverantwoord financieringstekort, wat de overheid dwingt tot ingrijpen om de verzorgingsstaat veilig te stellen. Die krimpende beroepsbevolking is misschien wel het belangrijkste argument voor steun aan beleid dat is gericht op langer doorwerken. De arbeidsmarkt zal binnen afzienbare tijd ernstige tekorten gaan vertonen. Arbeid wordt schaars en de technologische industrie is een van de eerste sectoren die met die schaarste wordt geconfronteerd. Iedereen herinnert zich hoe ernstig het tekort aan goed opgeleide technici was vlak voor aanvang van de crisis in 2008. Veel bedrijven noemden dit tekort zelfs als de belangrijkste belemmering voor verdere groei. FME is in principe dus voorstander van langer doorwerken, met een daaraan gekoppeld beleid gericht op duurzame inzetbaarheid. Wel stelt FME enkele eisen aan de invoering daarvan. Zo mag duurzame inzetbaarheid niet tot kostenverhoging voor de werkgever leiden. Ook dwingende weten regelgeving is uit den boze. De oplossingen voor duurzame inzetbaarheid moeten in de bedrijven zelf worden gevonden. Dit betekent dat duurzame inzetbaarheid een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever én werknemer is en dat de rekening dus niet eenzijdig bij de werkgever mag worden neergelegd. Verder moet de overheid de randvoorwaarden creëren om duurzame inzetbaarheid binnen de onderneming mogelijk te maken.

Bewustwording Nadenken over duurzame inzetbaarheid begint met het zich bewust worden van de nieuwe werkelijkheid die gaat ontstaan. Mensen zullen langer blijven werken en moeten dus fit, gemotiveerd en productief blijven. Een realiteit waarin werkgever en werknemer samen hun weg moeten vinden. En vanuit dit besef moet er worden gewerkt aan cultuur en gedrag binnen de sector en vooral binnen de onderneming. Wij hopen dat dit boekje u hierbij helpt.

Maar is het allemaal wel zo nieuw? Bedrijven zijn immers al jaren bezig met zaken als arbeidsomstandigheden, gezondheidsmanagement en in toenemende mate ook leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. Allemaal activiteiten die er op zijn gericht om voortijdige uitval van de medewerker te voorkomen. In die zin vraagt duurzame inzetbaarheid voor veel bedrijven enkel om uitbreiding en aanscherping van bestaand beleid.

Het FME-standpunt Op zich is er niets tegen langer doorwerken. De combinatie van hogere levensverwachting en later beginnen met werken verdraagt zich niet met ook nog eens eerder stoppen met werken. Als je daarbij de krimpende beroepsbevolking in aanmerking neemt, leidt dit 4


5

23-09-2010 15:17:26

Halin Group

Ontwikkeling van onderneming en medewerkers synchroniseren “In deze onderneming willen we van alles, we houden van plannen maken; dat hoort bij de Halin Group.” Aan het woord is HR-manager Wilma Wallerbos. Halin is een innovatief bedrijf met circa 150 medewerkers dat actief is in de markt van de industriële elektronica en communicatietechnologie. De gemiddelde leeftijd is 44,5 jaar en de gemiddelde lengte van het dienstverband ligt momenteel op negen jaar.

“Duurzame inzetbaarheid wordt bij ons al bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers meegenomen. HR heeft de taak om bij de sollicitatiegesprekken de balans tussen belasting en belastbaarheid van de betreffende kandidaat aan de orde te stellen en ook te kijken naar zijn/haar ontwikkelingsmogelijkheden voor de toekomst.” “Om duurzame inzetbaarheid te creëren is het noodzakelijk een integraal HR-beleid te definiëren. Zijn de hoofdlijnen afgestemd, dan is het mogelijk om integraal de instrumenten en acties te bepalen, daarbinnen indien nodig (snel) te schakelen en ad hoc bij te sturen. Je moet het grotere geheel zichtbaar maken en dan daarbinnen je acties uitzetten.” “Van belang is dat de ontwikkeling van het bedrijf en die van de mensen die er werken synchroon lopen. Als je ervoor zorgt dat je mensen inzetbaar zijn en blijven, dan zorg je er ook voor dat de onderneming in beweging kan blijven. Binnen Halin wordt een ontwikkelingsmodel toegepast, dat medewerkers – ongeacht leeftijd of de lengte van het dienstverband – zowel in horizontale als verticale richting perspectief biedt.”

Driegesprekkencyclus

Wilma Wallerbos, HR-manager

6


“De crisis noodzaakte ons tot het afbouwen van de ‘flexibele schil’ en tot de aanvraag van werktijdverkorting. Omdat we met het aanvragen van werktijdverkorting ook verplicht werden aantoonbaar aan opleidingen te werken, waren we blij dat we ons HR-beleid al gedefinieerd hadden. Omdat functionerings- en beoordelingsgesprekken voor ons al zo vanzelfsprekend waren en we ontwikkeling belangrijk vinden, konden we snel schakelen en tot actie overgaan. Zo hebben we in korte tijd een driegesprekkencyclus kunnen

7

23-09-2010 15:17:27

introduceren. Die jaarlijkse cyclus is een belangrijk instrument om de ontwikkeling van medewerkers te stimuleren.” “De cyclus bestaat uit een functioneringsgesprek, een POP-gesprek en een beoordelingsgesprek. De driegesprekkencyclus wordt gehouden met alle medewerkers, niemand uitgezonderd. Vanuit deze gesprekken worden de ontwikkelingsbehoefte en -noodzaak geïnventariseerd.” “In het POP-gesprek worden opleidingstrajecten vastgelegd. Hierbij wordt rekening gehouden met het ondernemingsbelang en met de wensen en competenties van de mede-werker. De evaluaties gedurende het POP-traject vinden plaats in het functioneringsgesprek. Het is van wezenlijk belang dat de leidinggevenden, die de gesprekken voeren, hiertoe goed geëquipeerd zijn. De gespreksformulieren hebben we in samenspraak met de leidinggevenden en OR ontwikkeld. Verder verzorgt HR aan het begin van elke cyclus een workshop voor leidinggevenden, waarin nieuwe inzichten/technieken, behoeften en knelpunten aan de orde komen en waarbij zij vooral kunnen leren van elkaar.”

Niet bang voor uitstroom “Ontwikkelen is bij Halin een breed begrip. Zo kan de opleiding of training gericht zijn op ontwikkeling in de huidige functie, betrekking hebben op grotere inzetbaarheid, loopbaangericht zijn of de persoonlijke ontwikkeling/persoonlijke effectiviteit bevorderen. Wij maken gebruik van internen bij opleidingen/trainingen, maar we shoppen ook extern. Voor de meest voorkomende vorm, ‘training on the job’, waarbij ervaring, kennis en kunde worden overgedragen, worden eigen trainingsmodellen gehanteerd.”

“Om goed zicht te houden op het totaal en te kunnen inspelen op de ontwikkelingsmogelijkheden, hebben we een eenhoofdige leiding, met afdelingshoofd per afdeling, aangesteld. Verder zijn we met multidisciplinaire teams gaan werken. Het effect van deze aanpak is op dit moment nog niet helemaal meetbaar, maar je zult altijd in beweging moeten blijven en moeten bezien of je het juiste instrument hebt ingezet. We vinden het belangrijk dat de noodzakelijke beweging er is en dat de betrokkenheid, motivatie en flexibiliteit van medewerkers groot is. Daaruit volgt namelijk automatisch dat de output toeneemt.” “Welke ontwikkeling je ook nastreeft, welke instrumenten je ook hanteert om tot duurzamer inzetbaarheid te komen; succes boek je alleen als zo’n proces of instrument tot stand komt in nauw overleg met directie en medewerkers. HR trekt wel de kar, maar draagvlak en open communicatie zijn essentieel om deze of welke andere systematiek neer te zetten. Ook de OR is hierbij nauw betrokken.”

Sense of urgency “Daarnaast is onderzoek naar en analyse van een in te zetten instrument voor een bepaalde problematiek cruciaal. Het houden van een open interne discussie over de mogelijke aanpak en inzet van instrumenten, kan een succesvolle uitwerking opleveren! Wat van wezenlijk belang is dat je erin slaagt de ‘sense of urgency’ overal in de onderneming duidelijk te laten voelen. Ook moeten directie en management laten zien dat zij die gekozen instrumenten serieus nemen. In onze onderneming geeft het MT het goede voorbeeld. Met het gehele MT is jaren geleden bijvoorbeeld al gestart met een management development programma, gericht op veranderingsmanagement.”

“Om te illustreren hoe breed onze blik op ontwikkelen is, wil ik graag het volgende voorbeeld geven. Een medewerker krijgt de ruimte een opleiding te volgen waarmee hij in onze organisatie niets kan. We weten dan dat we de medewerker in kwestie nog een aantal jaren – zolang die opleiding duurt – voor Halin kunnen behouden, maar dat die daarna waarschijnlijk vertrekt. Wij zijn niet bang voor uitstroom! In feite bieden de ontwikkelingstrajecten ondersteuning aan de personeelsplanning. In dit specifieke voorbeeld is uitstroom welhaast zeker en wij zijn hierop tijdig voorbereid.”

De juiste instrumenten “We meten periodiek, elke drie jaar, de tevredenheid van onze medewerkers. Maar ook het ziekteverzuim, exitinterviews en verloopcijfers zijn graadmeters. Als we van die cijfers uitgaan, dan doen we het goed. Maar natuurlijk kan het altijd nóg beter. Zo merkten we een aantal jaren geleden bijvoorbeeld al dat we te maken kregen met een eilandencultuur, destijds vanuit een business unit-structuur. Later is een structuurwijziging doorgevoerd.” 8


23-09-2010 15:17:28

Safety Service Center

Blijvende arbeidsparticipatie is gezamenlijke verantwoordelijkheid “Duurzame inzetbaarheid? Dat is voor ons niets nieuws, wij zijn hier al dertig jaar mee bezig!” Aan het woord is John Dophemont, Manager P&O bij de vestigingen Hoogvliet en Zoetermeer van Safety Service Center (SSC), dat veiligheidsproducten levert met als speerpunt gas- en branddetectie, adembescherming, brandbestrijdingsmiddelen en -installaties en algemene en persoonlijke veiligheidsmiddelen. SSC maakt deel uit van de Dräger groep, waarvan het moederbedrijf in het Duitse Lübeck zetelt. Bij de Nederlandse vestigingen werken 95 mensen, veel specialisten op mbo+-niveau of daarboven. De gemiddelde leeftijd is 42, een aantal medewerkers werkt er al langer dan dertig jaar.

“Als organisatie willen wij groeien en dat is lastig gezien de schaarste op de arbeidsmarkt. Het duurt steeds langer om een vacature in te vullen. We merken dat steeds meer medewerkers van ons bedrijf worden benaderd door headhunters om elders te komen werken. Reden te meer om aantrekkelijk te blijven als werkgever. Ook de demografische ontwikkelingen en de verhoging van de pensioenleeftijd noodzaken om na te denken over het langer doorwerken van werknemers.”

Boeien en binden “Ook interne invloeden spelen een rol. Zo is de gemiddelde opleidingstijd bij ons tussen de negen en twaalf maanden. Een goede selectie, introductie en inwerkperiode is daarom zeer belangrijk, evenals het boeien en blijven binden van de huidige medewerkers. De kennis en ervaring die onze oudere werknemers hebben opgebouwd en hun zeer goede relatie met de klant, maken hen erg waardevol voor het bedrijf. Deze kennis en vaardigheden moeten op peil gehouden worden.”

John Dophemont, Manager P&O

10


“Ik startte dit gesprek met de opmerking dat duurzame inzetbaarheid voor ons niets nieuws is. Bij de gehele Dräger groep, waar SSC deel van uitmaakt, staat Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen prominent op de agenda. Duurzame inzetbaarheid is daar een onderdeel van. In feite gaat het om blijvende arbeidsparticipatie, om het beschikken over competenties en vaardigheden die geschikt zijn om passende functies te vervullen en die 11

23-09-2010 15:17:29

meerwaarde opleveren in organisaties in het algemeen en ons bedrijf in het bijzonder en om vitaliteit van de medewerkers. En het duurzaam inzetbaar houden van werknemers is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemers.”

De acties “De input voor onze strategie komt uit gesprekken met het MT, het middle management en de medewerkers. Ook zijn er de resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Op basis van deze elementen stellen we een HR-meerjarenplan op en bespreken dat in het MT. Dit plan wordt jaarlijks geëvalueerd en waar nodig bijgesteld. Ook de OR wordt gevraagd input te geven. Zo werken we gezamenlijk aan het optimaliseren van duurzame inzetbaarheid.” “We zijn begonnen met het opstellen van een personeelsplanning. En in 2005 is het Talentprogramma geïntroduceerd, wat het makkelijker maakt om binnen de organisatie door te groeien. Dit vraagt weer meer van de leidinggevende capaciteiten en daar is ook aandacht voor. Stap voor stap volgen de onderwerpen elkaar op, het ene komt vanzelf voort uit het ander en zo werk je toe naar het binden en boeien van je eigen werknemers. Bovendien bouw je zo een imago op van aantrekkelijk werkgever en dat trekt weer nieuwe mensen aan.”

Jaarplan “Binnen Safety Service Center worden in het eerste kwartaal jaargesprekken gehouden. In zo’n jaargesprek komen veel onderwerpen aan bod, zoals het functioneren in het voorgaande jaar, de onderlinge samenwerking, arbeidsomstandigheden en -middelen, ziekteverzuim, verloftegoed, de opleidingsbehoefte vanuit werkgever en vanuit werknemer, evaluatie van de opleidingen die zijn afgerond, doelstellingen voor het komend jaar en de persoonlijke omstandigheden van de werknemer. Deze gesprekken zijn belangrijk om duurzame inzetbaarheid te monitoren. Ik lees dan ook alle verslagen van de jaargesprekken en de informatie daaruit levert weer input voor het HR-jarenplan.”

Leidinggevende als coach “SSC hecht veel belang aan de rol van het management en aan de coachende vaardigheden van de leidinggevenden. Ons management development programma is, sinds het vijf jaar geleden vanuit onze Duitse moederorganisatie werd geïntroduceerd, gaandeweg uitgebouwd. Er is een competentieprofiel voor leidinggevenden en een bijbehorend opleidingsprogramma, zodat iedereen in het middle management zijn rol als coachend leidinggevende succesvol kan uitvoeren.” “Als je over leidinggevende of specialistische talenten beschikt, dan kun je voor het 12


Talentprogramma in aanmerking komen. Belangrijke onderdelen van dit programma zijn nominatie van talent door leidinggevenden, selectieprocedures die bestaan uit een aantal gesprekken en een ontwikkel-assessment. Als je de selectieprocedure goed hebt doorlopen, ga je een ontwikkelingsprogramma in. Uiteraard moeten de mogelijkheden en de wens bij de werknemer zelf liggen. De organisatie biedt dan de kans om daar iets mee te doen. Een aantal leidinggevenden binnen Safety Service Center heeft dit programma inmiddels doorlopen. We zien nu dat deze mensen beter en makkelijker hun coachende rol als leidinggevende invullen en dat heeft een positief effect op de medewerkers van hun afdelingen.”

Wederzijdse flexibiliteit “Wat SSC in het kader van duurzame inzetbaarheid ook meeweegt, is dat mensen tegenwoordig meer eisen stellen aan een goede balans tussen werk en privé. Het gaat dan bijvoorbeeld om parttime kunnen werken. Leeftijd speelt daarbij niet echt een rol. Je moet daarop inspelen door flexibel te zijn. Wij bieden ruimte voor individuele afspraken. Die flexibiliteit werpt zijn vruchten af, zowel waar het gaat om de ontwikkeling van de medewerkers als wat de ontwikkeling van het bedrijf betreft. Dat het ziekteverzuim in de afgelopen negen jaar is gehalveerd naar drie procent, is daarvan een mooi voorbeeld. De sleutel? Zorg voor betrokkenheid en transparantie. Doe wat je zegt zodat je geloofwaardig bent en probeer zoveel mogelijk te objectiveren. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek helpt daarbij.” “Als je flexibiliteit biedt aan je werknemers, krijg je dat ook terug. Zo zijn er zelden of nooit klachten van opdrachtgevers over gedrag of over gebrek aan kennis van onze medewerkers. Ook heeft de omzet, het bedrijfsresultaat, er niet onder geleden dat er meer parttime wordt gewerkt.”

De resultaten “De terugkoppeling uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek is dat de leidinggevenden beter scoren op het gebied van begeleiden, coachen, aandacht geven et cetera. Dat geeft ook een positieve kijk op het management development programma.” “Het ziekteverzuim is een mooie graadmeter. Bij ons is dat gehalveerd van zes naar drie procent.” “Hier heerst nu een cultuur van verantwoordelijkheid voelen. Een deel van onze medewerkers zijn servicetechnici die bij de klanten komen. Op dat moment staan ze er alleen voor en moeten kennis leveren die de klant van zijn probleem af helpt. De medewerkers voelen dus ook dat zij er zelf op dat moment verantwoordelijk voor zijn 13

23-09-2010 15:17:29

dat ze de kennis paraat hebben. Zij zorgen daar ook voor door opleidingen te volgen om zo hun kennis op peil te houden. Ze nemen daarvoor vaak zelf het initiatief.”

Het advies “Maak geen apart programma voor duurzame inzetbaarheid, maar integreer je activiteiten in dit kader in de HR-agenda en voer ze stap voor stap in. Wij hebben gekozen voor een driejarenplan, waarbij HR nadrukkelijk als business partner functioneert. De business bepaalt welke onderwerpen worden opgepakt en belangrijk zijn. Er moet wel een behoefte zijn binnen de organisatie. Het heeft geen zin iets te gaan doen waar niemand op zit te wachten. Verder moet je zorgen voor betrokkenheid. En – last but not least – doe wat je zegt zodat je geloofwaardig blijft en probeer zoveel mogelijk te objectiveren. Een medewerkerstevredenheidsonderzoek kan daarbij helpen.”

14


23-09-2010 15:17:30

Siemens Nederland

Volledige transparantie In gesprek met Bas Puts, Hoofd Arbo- en milieudienst van Siemens, blijkt al snel dat duurzame inzetbaarheid in het beleid bij Siemens Nederland een prominente plaats inneemt. Bij Siemens Nederland werken zo’n 2.500 medewerkers, verdeeld over drie sectoren: Industry, Energy en Healthcare. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is 44 jaar, het gemiddelde aantal dienstjaren bedraagt vijftien.

“Al jaren heeft Siemens zijn eigen arbodienst. De voordelen zijn legio: werkgever en arbodienstverlener hebben dezelfde visie op verzuimbeleid, overleg is eenvoudig te regelen en snel schakelen is vanzelfsprekend. Bij ons staan twee zaken centraal: ‘Beter niet ziek worden’ en ‘De eerste verzuimdag is de start van de re-integratie.’ Er is hier veel aandacht voor de verschillende ‘kleuren’ verzuim (wit, grijs en zwart) en leidinggevenden worden getraind op hun vermogen het verzuimgedrag van de medewerkers te beïnvloeden. Met arbeidsongeschikte medewerkers wordt op regelmatige basis gesproken. Daarnaast is er periodiek onderzoek naar werkdruk, volgens het WEB-model. Er wordt daarbij onder andere gekeken naar de verhouding tussen ‘energiegevers’ en ‘energienemers’.” “De verzuimcijfers worden consequent bijgehouden en geanalyseerd en zijn mede door de proactieve benadering al jaren constant en laag. Je moet er wel continue bovenop zitten om de behaalde resultaten vast te houden. De focus op het verlagen van het verzuim moet er altijd zijn en op alle afdelingen, anders stijgen de cijfers en de kosten. We zijn groot en we hebben het goed voor elkaar, maar niets gaat vanzelf. We werken hier heel hard aan.”

Samenhang ontbrak “Halverwege het eerste decennium van de 21e eeuw verliet potentieel talent het bedrijf om elders te gaan werken. Hoewel al vanaf 2000 intern de goede gewoonte bestond om elke drie tot vijf jaar binnen Siemens van baan te wisselen, werkte dat niet overal even goed. Op papier was het beleid uitstekend vastgelegd, maar in de praktijk functioneerde het niet optimaal. Siemens, dat in die tijd nog 3.000 fte’s telde, beschikte over een enorm scala aan HRinstrumenten, maar de samenhang ontbrak waardoor de mogelijkheden onbenut bleven.”

16


Bas Puts, Hoofd Arbo- en milieudienst

“Ook het beoordelingssysteem had een ‘boost’ nodig. Als de norm niet werd gehaald, moesten medewerkers en leidinggevenden in beweging komen. Afwachten is geen optie. 17

23-09-2010 15:17:32

Als iets niet lekker loopt, moet dat bespreekbaar worden gemaakt en niet met de mantel der liefde worden bedekt.”

De Siemens Academy “Het vernieuwde management van het bedrijf richt de focus op ‘high potentials’. In 2006 is de Siemens Academy opgericht, als middel om die mensen binnen te houden. Het beleid is sindsdien transparant en consequent: Iedereen doet mee! Onderscheid op basis van leeftijd is dus uit den boze. De OR heeft direct enthousiast gereageerd en de medewerkers zijn, samen met hun leidinggevenden, verantwoordelijk gemaakt voor hun eigen groei. De leidinggevende creëert de omgeving voor groei en de medewerker maakt duidelijk wat zijn ambities zijn. Iedereen is dus verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling. De Siemens Academy maakt de mogelijkheden voor groei zichtbaar door voor elk vakgebied loopbaanpaden volledig transparant te maken. Dit wordt geheel ondersteund door een intranet-applicatie waartoe iedereen toegang heeft.” “Er wordt gestreefd naar continue ontwikkeling van de organisatie en de medewerkers, waarbij transparantie, duidelijkheid, leiderschap en communicatie de key issues zijn van de nieuwe zakelijkheid. Zo is er een project rond leiderschap geweest. Een leidinggevende moet duidelijk en ondersteunend zijn, waarbij de zelfstandigheid van de medewerker uitgangspunt is. Verder moet je outputgestuurd leidinggeven en coachend en sturend waar nodig.” “De interne communicatie was een ander essentieel middel bij het tot stand brengen van deze cultuurverandering. Alle instrumenten waren er, maar die moesten wel op een juiste manier onder de aandacht worden gebracht.”

Vooruit kijken “Voor Siemens is het glashelder: vooruit kijken, vooruit kijken, vooruit kijken. In de nieuwe zakelijkheid moeten de bedrijfsambities gematched worden met de ambities van de individuele medewerkers. Als het echt niet op elkaar aansluit, moet je afscheid van elkaar durven nemen. Daarbij gaat duidelijkheid voor alles, moet de maximalisatie van de output SMART-gestuurd zijn en moet het management eenvoudig van leiderschapsrol kunnen wisselen.”

maar je moet duurzame inzetbaarheid niet als een project zien. Het gaat om een continue proces van cultuurverandering; cultuur verander je alleen op de lange termijn. Het is de kunst om het terug te brengen naar ‘hapklare brokjes’ en die werkbaar en SMART te implementeren. Als Siemens geen actie had ondernomen, dan waren er meer medewerkers weggegaan en zou de medewerkerstevredenheid zijn afgenomen. Waarschijnlijk had dat verstarring in de organisatie tot gevolg gehad.”

De adviezen “De lessen die wij uit dit veranderingstraject hebben getrokken zijn legio. Ik zou de volgende adviezen willen geven: • Let bij het inrichten van de organisatie op de kritieke punten en zorg dat er ruimte komt voor leidinggevenden om met de organisatie mee te groeien. • Je moet niet meer of sneller willen dan je organisatie aankan. Timing is essentieel. • Spreek de taal van de beslissers: vertaal in gesprekken met een directie de plannen in termen van omzet als het gaat om de bedrijfspopulatie. • Zorg ervoor dat het beleid op alle niveaus wordt verankerd, vooral op het hoogste niveau. Als het topmanagement het niet draagt, zijn alle acties kansloos, hoe goed bedacht en bedoeld ook. • Op elk niveau in de organisatie moet verantwoordelijkheid genomen worden, dat geeft vertrouwen in het veranderingstraject. • Het helpt om projectmatig te werk te gaan, met duidelijk afgebakende tijdspaden. Kleine stappen zijn overzichtelijk en elk succesvol afgerond project motiveert mensen om aan een volgend project te beginnen. • Gaande het proces moet je ook durven stoppen met minder succesvolle dingen en je projectleiders moeten gemakkelijk van rol kunnen veranderen. • Vaak heb je alles al in huis en hoef je niets te veranderen; je moet het alleen op een andere manier durven inzetten. • Doorpakken! Niet loslaten en maar zien hoe het verder gaat, nee vasthouden en afmaken waar je aan begint.”

De conclusie “Siemens verkeerde in de luxe positie dat het project volledig werd geïnitieerd en gedragen door de Raad van Bestuur en door de directie. Door een goede samenwerking met de OR werden de medewerkers ook enthousiast en het project een succes. Ik zeg wel ‘project’, 18


19

23-09-2010 15:17:32

Van Aarsen Machinefabriek

Sturen op competenties “Toekomstgericht HR-beleid: weg met het digitale denken ten aanzien van werk, stimuleren van de levensloopregeling en je richten op competenties en ontwikkeling.” Het is de eerste reactie van Piet Wagemans, director Finance, Control & HRM bij Van Aarsen Machinefabriek in het Limburgse Panheel, op de term duurzame inzetbaarheid. Van Aarsen, een innovatief bedrijf dat totaaloplossingen biedt op het terrein van procestechnologie en installaties in de wereldwijde markt van in het bijzonder de mengvoederindustrie, is een projectorganisatie met 150 medewerkers in Nederland en vijftig in Slowakije. De gemiddelde leeftijd van de Nederlandse medewerkers is 43 jaar, het gemiddelde dienstverband bedraagt vijftien jaar; in de productie zelfs achttien jaar. Kernwaarden: samenwerking, kwaliteit, kennis en flexibiliteit.

“Van Aarsen maakte een aantal jaren geleden een omwenteling van ‘gedwongen prijsvechten’ naar focus op toegevoegde waarde door innovatie. Je richten op de toekomst, op kansen, mogelijkheden en ontwikkeling is voor de organisatie van belang. Het systeem van beoordelen en belonen dat we tot dan toe hanteerden, was gericht op automatismen (functieklassen en functiejaren) en op behaalde prestaties en daarmee op het verleden. Hiermee waren we niet goed in staat de ontwikkelingscapaciteit of onze kernwaarden te meten en te waarderen en om daarop te sturen. Die discrepantie bracht ons op competenties. Met competentiemanagement kun je toekomst- en ontwikkelingsgericht werken en daarmee de inzetbaarheid sturen, wat uitstekend bij onze organisatie past. Een sturingsinstrument dat zich ook leent voor sturen op duurzame inzetbaarheid. Dit nieuwe systeem vergt wel een andere manier van denken – te beginnen bij management en leidinggevenden – waarna een goede en zorgvuldige topdown-begeleiding kan plaatsvinden.”

De acties

20


Piet Wagemans, director Finance, Control & HRM

“Op basis van de FME-competentiebibliotheek is aan MT en leidinggevenden een volledige set competentiekaarten verstrekt. In verschillende praktijkcases op het gebied van werving en selectie, doorstroom, evaluatie, promotie en uitstroom heeft iedereen de zeven belangrijkste competenties voor de functie en functionaris moeten bepalen. Om in elke casus gezamenlijk tot een passende competentieset te kunnen komen, 21

23-09-2010 15:17:33

We leggen dan ook alle definities van competenties, de competenties per functie, de vereiste niveaus van de competenties voor de betreffende functies en de beoordelingen/ scores vast in een geautomatiseerd systeem. Dit is ook belangrijk om het praktisch te houden.”

Het beoogde resultaat “Hoewel het nieuwe systeem nog niet zo lang operationeel is, is het effect is al goed zichtbaar: de eindejaarsgesprekken zijn nu reeds voor tachtig procent toekomstgericht. Ik vind dat een prima resultaat. Na evaluatie met alle medewerkers kan het nieuwe systeem met ingang van 2011 mogelijk definitief worden ingevoerd. Verder merken we nu al dat allerlei besluiten op het personele vlak gemakkelijker genomen kunnen worden, bijvoorbeeld na een selectiegesprek. Aan de hand van de competenties kunnen we veel beter onderbouwen waarom iemand wel of niet bij ons past.”

heeft men kritisch moeten nadenken, met elkaar moeten discussiëren, visies en meningen moeten vormen en delen. Daarbij kwam een scala aan facetten aan bod zoals toekomst, organisatie, structuur, cultuur, persoonlijke en functionele ontwikkelingsmogelijkheden. Dit was de stap naar competentiegericht denken. Daarna hebben we de competenties van de organisatie en van de afdelingen kunnen definiëren en vervolgens competentieprofielen en -niveaus voor de afzonderlijke functies.”

“Het systeem dwingt ook de medewerkers na te denken over hun ontwikkeling. Daarmee houden ze de regie ten aanzien van keuzes op het gebied van inzetbaarheid mede in eigen handen. ‘Demotie’ naar een lager functieniveau is daarbij geen vies woord, los van de vraag of dit al dan niet gevolgd moet worden door een salarisaanpassing. Zeker in functies waarin de ontwikkelingen razendsnel verlopen – denk aan de banen van het grote aantal kenniswerkers in onze organisatie – kan demotie een optie zijn en daar moet dan ook ruimte voor zijn. Uit organisatieoogpunt wordt met competentiemanagement inzichtelijk gemaakt wat je in aanleg in huis hebt. Zo kunnen we beter sturen op een goede in-, door- en uitstroom.”

Prikkelen en praktisch houden

De lessen

“Bij Van Aarsen is naast de output ook de ontwikkeling van competenties gekoppeld aan beloning. Het model houdt in dat tot honderd procent RSP (Relatieve Salaris Positie) de competentieontwikkeling het zwaarste weegt voor de beoordeling en de aanpassing in het vaste salaris. Voorbij RSP 100 bestaat de salarisaanpassing uit een jaarlijks vast te stellen variabele prestatietoeslag, die ook dan nog mede afhankelijk is van ontwikkeling. Zo ontstaat een prikkel voor medewerkers om zich te blijven ontwikkelen en inzetbaar te blijven in horizontale of verticale zin, ongeacht leeftijd. Daarbij worden de benodigde opleidingen gefaciliteerd.” “Om ontwikkeling navenant te kunnen belonen, moet die zo goed en objectief mogelijk worden beoordeeld. Leidinggevenden moeten daarbij ondersteund worden. Het geautomatiseerde systeem voor competentiemanagement is daarbij een kritische succesfactor. Zonder de ondersteuning van een dergelijk systeem zal invoering erg moeilijk zijn. Gelukkig zijn dergelijke systemen inmiddels op de markt verkrijgbaar. 22


“Het is belangrijk trends en ontwikkelingen te volgen die consequenties hebben voor de organisatie én voor de medewerkers. Het vormen van een visie en het onderzoeken en analyseren van hierbij passende mogelijkheden en oplossingen op HR-gebied zijn noodzakelijk. Essentieel daarbij is dat wordt gezorgd voor commitment van het topmanagement. Ook moet de afdeling HR aanvoelen waar de knelpunten zitten en praktische hulpmiddelen aanbieden. En dan is het natuurlijk belangrijk de OR erbij te betrekken, niet alleen om draagvlak te creëren, maar ook om ideeën vanuit de organisatie te genereren. Ook voor de medewerkers moet het systeem aanvaardbaar zijn. Daarom kiezen we ervoor ons nieuwe systeem met hen te evalueren voordat we overgaan tot definitieve invoering ervan.”

De conclusie “Als we niet aan de slag waren gegaan met sturen op competenties, dan zouden de ontwikkeling van de onderneming en de waardering van medewerkers steeds verder uit 23

23-09-2010 15:17:34

elkaar lopen. Het zicht op de mogelijkheden van optimale huidige en toekomstige inzetbaarheid zou worden vertroebeld.”

De adviezen “Wees voorbereid op de toekomst, de uitstroom en krapte op de arbeidsmarkt. Kies ervoor BBL’ers in huis te hebben, ook in mindere tijden. Zorg ervoor dat je tijdig kennis en kunde overdraagt op deze jongeren, dat je hen stimuleert, dat je toeziet op hun ontwikkeling en die faciliteert. En zorg tijdig voor goede opvolging.” “Laat het digitale denken – het is 1 of 0: óf je werkt honderd procent óf je werkt helemaal niet – los. In deeltijd werken in de herfst van de carrière kan de inzetbaarheid juist vergroten en jaren verlengen. Vooral de wat oudere medewerker, die voorheen uitzicht had op vroegpensioen, krijgt uiteindelijk te maken met maar liefst zes extra arbeidsjaren. Om langer en goed in het arbeidsproces inzetbaar te kunnen blijven, is aandacht voor werkbelasting van belang. Vermindering van het aantal arbeidsuren en een goede balans hierin kunnen een goede bijdrage leveren om het, zeker ook tegen het einde van het arbeidzame leven, prima vol te houden of zelfs nu al te verlengen.” “De levensloopregeling kan een goede uitkomst bieden: een flexibele pot, die fiscale voordelen biedt en die het financiële steuntje in de rug kan betekenen om deeltijdwerken aan het eind van de carrière mogelijk te maken. De medewerker heeft de regie zelf in handen en bepaalt zelf hoe en wanneer hij de middelen inzet. Deze regeling zou een stimulans moeten krijgen gezien de mogelijkheden die zij biedt voor een adequaat ouderenbeleid.” “Deelname aan de levensloopregeling en spaarloonregeling kan nu niet samenlopen, terwijl ze in wezen niets met elkaar te maken hebben. Het merendeel kiest nog altijd voor de voordelen op korte termijn, namelijk voor de spaarloonregeling. Wil je je richten op de langere termijn en een impuls geven aan de levensloopregeling, bijvoorbeeld door een werkgeversbijdrage, dan zul je volgens de huidige regels ook de medewerkers die aan de spaarloonregeling deelnemen deze bijdrage moeten geven. Een extra stimulans in de vorm van een financiële bijdrage heeft daarom vooralsnog geen zin. We willen de medewerkers ook niet de kortetermijnvoordelen van de spaarloonregeling onthouden. We kunnen op dit moment alleen zorgen voor bewustwording. Ik zou in dit kader graag een aanpassing zien van de huidige regelgeving door loskoppeling van de deelname aan de spaarloonregeling van deelname aan de levensloopregeling.”

24


25

23-09-2010 15:17:36

Koninklijke Gazelle

Gazelle Vitaal is goed voor de medewerkers en goed voor Gazelle! “Oud zijn zit tussen de oren, stelt Adriaan Heuzinkveld, Human Recources Manager bij fietsproducent Koninklijke Gazelle in het Gelderse Dieren. “Het echte zware werk binnen Gazelle is verdwenen en iedereen kan, onafhankelijk van zijn of haar leeftijd, alles doen. ‘Geen leeftijdscategorieën creëren, maar kijken naar de individuele medewerker’. Dat is ons motto. Op deze wijze kunnen we onze 440 medewerkers inzetbaar houden voor Gazelle, ook als ze straks langer moeten doorwerken.” De gemiddelde medewerker bij Gazelle is 42 jaar en 16 jaar in dienst.

“Binnen Gazelle vinden we het van groot belang dat de werkbeleving van onze medewerkers op orde is. Dit is mede bepalend voor hun inzetbaarheid en productiviteit. Niet enkel nu, maar ook op wat latere leeftijd. Insteek is dat onze medewerkers een positief beeld hebben van hun werk en van het werken bij Gazelle. Wij willen uitgroeien tot een bedrijf waar vitale medewerkers plezier ontlenen aan hun werk en daarbij gezond, gemotiveerd en natuurlijk óók productief zijn.” “Daarom zijn we drie jaar geleden gestart met het programma ‘Gazelle Vitaal’. Dat gaat verder dan de lichamelijke vitaliteit, de mentale en sociale aspecten worden in ons programma meegenomen. Energie en vitaliteit zijn de kernbegrippen in onze aanpak. Het gaat hierbij om het individu, om de groep en om de organisatie in haar geheel.”

De acties

26


Adriaan Heuzinkveld, Human Recources Manager

“We hebben de wetenschap ingeschakeld. We zijn begonnen met een brede meting om er achter te komen hoe onze medewerkers dachten over hun werk en over het werken bij Gazelle. Deze meting, die we hebben gecombineerd met een medewerkerstevredenheidsonderzoek, heeft ons inzicht gegeven in wat ervoor zorgt dat medewerkers beter in hun vel en daarmee dus ook beter in hun werk zitten. Ook hebben we onderzocht waaraan zij hun energie ontlenen en welke ‘hulpbronnen’ daarbij voor hen belangrijk zijn. Als je die

27

23-09-2010 15:17:37

kennis hebt, dan kun je die hulpbronnen op een gerichte wijze op individueel niveau versterken.” “Bij onze vragen over wat medewerkers van de afdeling vinden gaat het onder andere om de collega’s en de sfeer. Op persoonsniveau gaat het om zelfvertrouwen, ambities en de wijze waarop iemand zich gesteund weet. Omdat is gekozen voor een integrale aanpak, is dit onderzoek gecombineerd met een fysieke test waaraan maar liefst 95 procent van de medewerkers heeft deelgenomen. Om dit proces in goede banen te leiden, heeft Gazelle tijdelijk een vitaliteitscoach in dienst genomen, iemand die het vertrouwen van de medewerkers heeft.”

Coachend leidinggeven “Uitkomst van de metingen is dat de gemiddelde medewerker heel tevreden is over het bedrijf. We hebben het dan vooral over het product, het management, de arbeidsvoorwaarden en de wijze waarop er binnen Gazelle wordt gecommuniceerd. Natuurlijk waren er ook kritische geluiden, vooral vanuit de productieomgeving. Die gingen over de relatie met de direct leidinggevende en er waren opmerkingen over ongewenst gedrag, meer specifiek het onderling taalgebruik waaraan sommigen zich stoorden. Deze kritiek is voor ons aanleiding geweest een andere, meer coachende stijl van leidinggeven te introduceren. Ook hebben we het beleid met betrekking tot ongewenst gedrag aangescherpt, onder andere door duidelijke gedragsregels met elkaar af te spreken.”

Betere communicatie “Ook op de andere uitkomsten van het onderzoek is verder actie ondernomen. Zo krijgen de medewerkers de uitslag van hun metingen en hebben alle medewerkers een gesprek gehad met de vitaliteitscoach. In dit gesprek zijn de volgende zaken aan de orde gekomen: 1. Gezondheid (o.a. meer bewegen, eetgewoonten, ontspanning) 2. Team (o.a. assertiviteit op het werk, training stress en werk, sociale vaardigheden) 3. Persoon (o.a. keuzes maken en grenzen stellen, tijdmanagement, communiceren) 4. Beroep (o.a. opleidingsprogramma’s, algemene ontwikkeling) Deze vier aspecten, die we binnen Gazelle de taartpunten noemen, zijn onderdeel van een persoonlijk vitaliteitsplan waarmee betrokkene direct aan de slag kan. Naast dit alles hebben we een vitaliteitsdag georganiseerd met diverse workshops en activiteiten.” “Ook hebben we de leidinggevenden ‘onder handen genomen’. We hebben de resultaten van de metingen besproken en hen voorzien van een toolkit waarmee ze aan het werk kunnen om de vitaliteit van hun afdeling te verhogen. Natuurlijk is er uitgebreid uitleg gegeven over het gebruik ervan. Zo hebben we ze geleerd analyses te maken van afdelingsrapportages, actieplannen op te stellen en bovenal altijd het doel van hun acties helder voor ogen te hebben.” “Er wordt nu beter gecommuniceerd, wat zeker het werkoverleg ten goede komt. Dit heeft geholpen de medewerkers meer verantwoordelijkheid te laten nemen voor hun werkzaamheden. Dit alles draagt bij aan de werksfeer en daarmee dus ook aan de werkbeleving van onze mensen.”

28


29

23-09-2010 15:17:39

“Natuurlijk is ook het MT nauw betrokken bij Gazelle Vitaal. Per beleidsgebied is er een vitaliteitsplan gemaakt. Hiervoor is het zogeheten ‘jobs demands en resources model’ (JD-R model) als basis gebruikt. Het JD-R model is een model, afkomstig uit de ‘positieve psychologie’, waarin gekeken wordt naar de verhouding tussen werkstressoren/ werkstress en energiebronnen/arbeidsplezier. Bij werkstressoren gaat het bijvoorbeeld om ongewenst gedrag en mentale taakeisen, bij energiebronnen om waardering en teamwork. De uitkomst van dit model leidt tot maatregelen op het gebied van communicatie, gezondheid en verzuim, betrokkenheid en de prestatie van de medewerker en/of afdeling. Bij het opstellen van het plan wordt rekening gehouden met de functioneringsgesprekken en de daaruit komende scholingafspraken om aansluiting te houden bij de ontwikkeling binnen Gazelle.”

Eerste fase geëvalueerd “Uit de evaluatie van de eerste fase van ons vitaliteitsprogramma blijkt dat de persoonlijke energie gemiddeld op een hoger niveau ligt. De kwaliteit van leidinggeven is verbeterd en ongewenst gedrag komt aanzienlijk minder voor. Toch is niet alles perfect gelopen. Stress bij de medewerkers scoorde na twee jaar wat hoger, maar dit is mede verklaarbaar door een moeizaam lopende Sap-implementatie. Het ziekteverzuim is na invoering van Gazelle Vitaal wel met twintig procent gedaald tot onder de viereneenhalf procent.”

De tweede fase “In 2010 zijn we gestart met de tweede fase. Ook nu zijn we begonnen met een meting, een zogeheten health check. We hebben in een ‘Gezondheidsweek’ nogmaals bedrijfsbreed het belang van vitaliteit en energie onder de aandacht gebracht. We bieden nu cursussen aan op het terrein van fitheid en gezondheid, bijvoorbeeld stoppen met roken. Ook bestaat de mogelijkheid om op kosten van Gazelle naar een diëtiste te gaan. Het belang van gezond eten maken we duidelijk in ons cateringbeleid: het fruit kost bijna niets en is één dag per week zelfs gratis en de prijzen van de vette snacks zijn met vijftig procent verhoogd. De consumptie van die vette snacks is meer dan gehalveerd.”

De resultaten “De betrokkenheid van de medewerkers is toegenomen en daarmee het verantwoordelijkheidsgevoel. Het MT is trots op de tot nu toe bereikte resultaten en er is waardering binnen de organisatie voor wat er is neergezet. De OR is er ook vanaf het begin bij betrokken en in de werkgroep zitten drie enthousiaste OR-leden. Belangrijk is dat iedereen van hoog tot laag betrokken is en dat het resultaat gezamenlijk is bereikt.”

30


“Door deze benadering van vitaliteit door Gazelle voelt de medewerker zich bovendien meer verantwoordelijk voor zijn eigen vitaliteit in de breedste zin van het woord. Onze managers sporten heel wat af en geven dus het goede voorbeeld. Daar ben ik blij mee. Om deze situatie te behouden is een brede focus nodig, niet alleen op de medewerkers die verzuimen maar op alle medewerkers. Een mooi voorbeeld is een intercultureel feest, georganiseerd door medewerkers die de verantwoordelijkheid voor die activiteit op zich hadden genomen. Het was een feest van en voor de mensen, waarbij alle verschillende culturen voor elkaar hebben gekookt.”

De lessen “Bij de implementatie van Gazelle Vitaal hebben we geconstateerd dat er een aantal do’s en don’ts is. De belangrijkste do’s zijn: • draagvlak en betrokkenheid van ons management; • integrale benadering; • vanaf de eerste dag iedereen betrekken bij het vitaliteitstraject; • mensen zelf verantwoordelijk maken; • communicatie is doorslaggevend. Herhaling is de kracht van de boodschap.” “Er is veel extra energie gestoken in de medewerkers. Het blijft lastig om medewerkers die echt terughoudend zijn mee te krijgen. Deze extra inspanningen moeten wel uitlegbaar blijven en tenslotte blijft het vrijwillig en de eigen verantwoordelijkheid van mensen zelf.”

De conclusie “Gazelle Vitaal heeft veel opgeleverd. Beter leiderschap, meer vitaliteit bij medewerkers en nog meer betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie en de producten van Gazelle. We hebben een twintig procent lager ziekteverzuim en dat is mooi meegenomen.” “Met de start van Gazelle Vitaal hebben we een beweging ingezet. Gazelle biedt aan en stimuleert en de medewerker blijft verantwoordelijk. Die eigen verantwoordelijkheid is steeds duidelijker geworden. Veel leidinggevenden hebben het inzicht verkregen dat ze hun afdeling vitaler en beter kunnen maken door te werken aan de energiebronnen. Door te werken aan vitaliteit kunnen we ook op langere termijn medewerkers inzetbaar en gemotiveerd houden. Dat lukt alleen als medewerkers zich blijven ontwikkelen in hun werk, cursussen volgen en volop mee blijven doen. Onze rol is ze daarin te stimuleren en waar nodig individueel te ondersteunen.”

31

23-09-2010 15:17:39

Fontijne Grotnes

Onbewust zeer bekwaam “Levensfasebewust personeelsbeleid, daar denken we niet echt over na, dat doen we gewoon.” Aan het woord is Henk Weber, hoofd HRM bij Fontijne Grotnes in Vlaardingen. Deze onderneming ontwikkelt en bouwt machines voor de automotive, witgoed, olie- en nucleaire industrie. Er werken 110 mensen bij dit hightech bedrijf, dat klanten heeft over heel de wereld. De gemiddelde leeftijd is 41 jaar en de gemiddelde duur van het dienstverband veertien jaar.

Het waarom “Eigenlijk is er geen duidelijk waarom, het is gewoon zo. Fontijne Grotnes is van oorsprong een familiebedrijf en aandacht voor personeel is er altijd geweest. Het gevoel van verantwoordelijkheid voor ‘onze’ mensen zit als het ware in onze genen. Wij hebben een zeer platte organisatiestructuur. Een manager is feitelijk ook meewerkend voorman. Daardoor werd er veel op informele wijze geregeld. Van dat informele wilden we af. Onder de noemer ‘Samen op weg naar een mentaliteitsverandering’ hebben we het levensfasebewust personeelsbeleid – en daarmee ons sturen op inzetbaarheid – expliciet gemaakt. Dit laatste is ingegeven door een economische reden.” “De machines die wij ontwikkelen en bouwen worden steeds complexer. Dit vraagt om kennis en vaardigheden die niet of nauwelijks op de arbeidsmarkt voorhanden zijn. Door de vergrijzing van onze beroepsbevolking zal dat in de toekomst niet beter worden, integendeel. Fontijne Grotnes investeert daarom veel in de training en opleiding van haar medewerkers. We willen uiteraard rendement op die investering. Dus moet je zuinig zijn op je mensen en nadenken over de wijze waarop zij zolang mogelijk inzetbaar zijn en kunnen bijdragen aan het resultaat van ons bedrijf. Daarbij komt ook de strenger wordende weten regelgeving die het steeds lastiger en in elk geval kostbaar maakt om vroegtijdig afscheid te nemen van medewerkers.”

Trots en tevreden

32


Henk Weber, hoofd HRM

“Betrokkenheid is een kernwoord binnen Fontijne Grotnes. Medewerkers zijn niet enkel bij hun ‘eigen’ projecten betrokken, maar ook bij de ontwikkeling van het beleid en de strategie van onze organisatie. In workshops wordt met medewerkers gesproken over de richting die we met de onderneming moeten ingaan. Natuurlijk ligt de eindverant33

23-09-2010 15:17:41

“Scholing van onze medewerkers is, gelet op de snelle ontwikkeling van de technologie, noodzakelijk om de steeds hogere verwachtingen van onze klanten te kunnen waarmaken. Van vrijblijvendheid kan hierbij geen sprake zijn. Iedere werknemer heeft de verplichting om bij te blijven in zijn vak, ongeacht zijn leeftijd. Leeftijd is sowieso geen onderscheidende factor binnen Fontijne Grotnes. Ook niet in ons aannamebeleid. Wij kijken naar de competenties, niet naar de leeftijd van potentiële medewerkers.” “Omdat we vroegtijdig signaleren en waar nodig direct maatregelen treffen, komt het nauwelijks voor dat mensen vastlopen in de organisatie. Dat maakt dat het ziekteverzuim op een zeer laag niveau blijft en we nauwelijks verloop kennen.”

Commitment van het management

woordelijkheid bij de directie, maar de mensen worden betrokken bij strategie en beleid en ze weten dat er naar hen wordt geluisterd. Het is een goed gebruik dat eens per kwartaal vanuit de directie over de voortgang wordt gerapporteerd. Op deze wijze nemen we de medewerkers mee in het wel en wee van Fontijne Grotnes. Niet voor niets zijn ze trots op hun bedrijf.” “Ook wordt er eens per twee jaar een tevredenheidsonderzoek onder de medewerkers gehouden. Dat geeft een goed beeld van wat er leeft binnen het bedrijf. Over de uitkomsten van dit onderzoek zijn we heel open. Met een gemiddelde score van 7.6 zijn wij dan weer zeer tevreden en trots.”

Altijd maatwerk “Naast deze collectieve benadering is er veel aandacht voor het individu. De functioneringsgesprekken spelen hierin een belangrijke rol. In deze gesprekken komt bij vijftigplussers de werkbeleving nadrukkelijk aan de orde. Dit laatste vinden we belangrijk, want de wijze waarop de medewerker zijn werk ervaart is cruciaal voor zijn inzetbaarheid, nu en op de langere termijn. De uitkomsten van deze gesprekken zijn basis voor de verdere acties, die altijd maatwerk zijn. Denk hierbij aan zaken als job rotation en aanpassingen van het werk of de werkplek. We creëren daarbij geen parkeerfuncties. Flexibel omgaan met werktijden is een ander instrument om medewerkers inzetbaar te houden. Zo behoort een kortere werkweek bij ons tot de mogelijkheden. Ook worden de oudere medewerkers meer ingezet bij het overdragen van kennis aan de jongere collega’s”. 34


“In de platte organisatiestructuur die wij kennen schuilt een gevaar. Leidinggevenden staan heel dicht bij hun mensen. Zaken worden dan informeel geregeld en zijn dus niet zichtbaar. Als een situatie met een werknemer niet klopt, wordt dat vaak pas duidelijk op het moment dat het eigenlijk al te laat is. Dat is niet goed. Er schuilt veel waarheid in het oude spreekwoord ‘Beter voorkomen dan genezen’. De baas moet op enig moment ook de baas durven spelen. Het expliciet maken van het leeftijdsfasebewust personeelsbeleid is hierin een goede zet geweest. Commitment van het management en draagvlak bij de OR hebben bijgedragen aan het succes.” “Een andere wijze les is dat het absoluut noodzakelijk is goed zicht te hebben op de personeelsbezetting voor wat betreft leeftijdsopbouw en aanwezige competenties. Dan gaat het niet alleen over het hier en nu. Fontijne Grotnes heeft de focus duidelijk op de toekomst gericht, we denken na over ontwikkelingen op de lange termijn. Personeel is een integraal onderdeel van dit denken.”

De conclusie “Ons beleid loont. We doen het gewoon, deden het altijd al. Eigenlijk is het een kwestie van ‘onbewust bekwaam’. We hebben nauwelijks ziekteverzuim, weinig uitval en weinig verloop. Wij hopen hiermee klaar te zijn voor de toekomst.”

35

23-09-2010 15:17:42

Scania Production Zwolle

Gezonder door cultuurverandering “Scania is zich al een aantal jaren bewust van een sterk ouder wordende populatie medewerkers, waarvan de gemiddelde leeftijd op dit moment rond de 47 ligt”, zegt Betsie Grube, Manager Human Resources van de Zwolse vestiging van de Zweedse vrachtwagenproducent. Bij Scania Production Zwolle werken ongeveer 1500 mensen. Het gemiddelde dienstverband van de vaste medewerkers ligt op achttien jaar. “De crisis versterkte dit beeld omdat de jongeren die via het uitzendbureau werkzaam waren, moesten vertrekken en het vaste personeelsbestand overbleef. Dit versterkte onze bewustwording dat we in actie moesten komen.”

“Er is een analyse van het ziekteverzuim gemaakt en geconstateerd werd dat er een verschuiving plaatsvindt van kort verzuim naar lang verzuim en dat leeftijd een rol speelt bij die verschuiving. Bij een gemiddeld hogere leeftijd neemt het langdurig verzuim aantoonbaar toe. Daar liggen verschillende factoren aan ten grondslag. Zo is re-integreren in het primaire proces moeilijk omdat de werkzaamheden sterk gestandaardiseerd zijn en gekoppeld zijn aan vaste takttijden (tijd waarbinnen de werkzaamheden plaatsvinden voordat de ‘lijn’ verder draait). Toch is er dwingende wetgeving waarbij de werkgever en de werknemer verplicht zijn tot optimale inspanning om te re-integreren. Dit veroorzaakt een spanningsveld. Het absorptievermogen van Scania om deze medewerkers – met loonwaarde – inzetbaar te houden is immers niet onuitputtelijk. Daarom hebben we bij Scania de thema’s Inzetbaarheid en Ergonomie centraal gesteld.”

Cultuurverandering “Er is structurele actie nodig. Bij Scania in Zweden wordt een gezondheidsbeleid gevoerd, dat inmiddels ook in Zwolle wordt ingevoerd. Welzijn is hierbij een belangrijk item, dat ook is opgenomen in het strategisch plan 2010+. Gezondheid en werkomgeving krijgen veel aandacht van de CEO uit Zweden, niet alleen voor onze eigen medewerkers, maar ook voor onze klanten, de truckers.”

36


Betsie Grube, Manager Human Resources

“Scania in Zwolle is momenteel bezig met het gezondheidsbeleid en de focus ligt op een cultuurverandering bij de medewerkers. Tot op heden is de beleving dat Scania voor haar medewerkers zorgt. Deze zorg blijft wel bestaan, maar nu wordt ook nadruk gelegd op de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker; die moet ook goed voor zichzelf en zijn 37

23-09-2010 15:17:43

eigen vitaliteit zorgen. Deze cultuurverandering gaat natuurlijk niet zonder slag of stoot. Als we het over ziekteverzuim hebben, leven medewerkers nog met de oude gedachte van de ziektewet. Veranderde wetgeving draagt eraan bij het intern op de agenda te krijgen. De medewerker zal geconfronteerd worden met de vraag wat hij zelf gaat doen om inzetbaar te blijven tot 67 jaar.”

Solidariteit en draagvlak “Toen Scania de uitkomsten van de ziekteverzuimanalyse onder ogen kreeg, hebben we een inventarisatie gemaakt om werkplekken te benoemen die geschikt zijn voor medewerkers die aan het eind van hun carrière zitten en een beperking in hun productiviteit hebben. Voorwaarde daarbij is dat het werkplekken zijn waar loonwaarde haalbaar is. Vervolgens is de productiviteit van deze werkplekken bekeken. Dit is afgezet tegen het absorptievermogen van Scania om de verminderde inzetbaarheid op te vangen. Wij hebben ervoor gekozen de interne re-integratie te laten begeleiden door een mentor voor de leidinggevenden, omdat creatief en oplossingsgericht omgaan met re-integratie belangrijk is. Onderlinge solidariteit en draagvlak zijn van wezenlijk belang om resultaat te behalen met de deze zogeheten ‘luwtewerkplekken’. Uitdaging hierbij is dat gezonde en minder gezonde medewerkers, jong en ouder, in harmonie met elkaar blijven werken.”

Zelfstandig en bewust “Om de cultuurverandering verder in gang te zetten zullen er trainingen komen waarin de ‘mindset’ moet worden veranderd. De gedachte van de medewerker dat Scania voor hem of haar zorgt, moet worden bijgesteld. Er zal dus een verzelfstandigings- en bewustwordingsproces moeten plaatsvinden van leidinggevenden en medewerkers op alle niveaus.” “Medewerker en leidinggevende zullen met elkaar gaan praten over de mogelijkheden van de medewerker en over passend werk. We gaan meer uit van activering in plaats van afwachten na ziekmelding. Het activeren van medewerkers wordt al gevoed met artikelen in ons personeelsblad ‘Langs de lijn’. Hierbij ligt de focus op BRAVO (B= Bewegen, R= Roken, A= Alcohol, V= Voeding, O=Ontspanning). Deze lifestyle zaken worden ondersteund door een diëtiste, maatschappelijk werk, eigen fysiotherapeut en een interne arbodienst.” “Voor eind 2010 staat leiderschapsontwikkeling op de agenda. Dit is onderverdeeld in drie categorieën: nieuwe leidinggevenden, leidinggevenden die één tot twee jaar in dienst zijn en leidinggevenden in hogere functies.”

38


Het beoogde resultaat “Scania streeft naar meer welzijn, tevredenheid en gezondheid van de medewerkers. Daarnaast willen we meer focussen op aanwezigheid in plaats van afwezigheid en kijken naar wat mogelijk is in plaats van ons te richten op de onmogelijkheden.” “De ingezette koers moet een positief effect hebben op het hele bedrijf. We kijken immers meer naar wat er voor medewerkers mogelijk is, zonder dat we effectieve bedrijfsvoering en productiviteit uit het oog verliezen. Wij verwachten dat op korte termijn het ziekteverzuim naar beneden gaat en dat op middellange termijn het ‘wij-gevoel’ zal toenemen.” “Om onze nieuwe aanpak echt een succes te laten worden, is draagvlak binnen het MT een absolute voorwaarde. Ook een positieve houding van OR en medewerkers is belangrijk. Wat zeker meerwaarde heeft, is dat duurzame inzetbaarheid bij het topmanagement van onze moederorganisatie Scania hoog op de agenda staat. Daarnaast moet je duidelijk zijn en aangeven wat het oplevert en moet je doelstellingen en resultaten visualiseren. En je moet ervoor waken dat je niet belerend bent naar de medewerkers. Positief gedrag is moeilijk op te leggen en dwang is dus een valkuil die moet worden vermeden.”

De conclusie “Als Scania geen actie had ondernomen, dan was het ziekteverzuim verder omhoog gegaan en zouden medewerkers minder plezier in hun werk hebben. Dan zou Scania op langere termijn het risico lopen een minder interessante werkgever te worden.” 39

23-09-2010 15:17:45

GustoMSC

Energie in mensen stoppen om het beste uit ze te halen De GustoMSC alliantie, onderdeel van de SBM Offshore Group, biedt design en engineering, procurement, project management en consultancy services voor de offshore-energy industrie. GustoMSC telt 455 medewerkers, de gemiddelde leeftijd is 39,5 jaar en het gemiddeld aantal dienstjaren bedraagt zeven. HRM-manager Roel Jaspers en HRM-officer Lilian van Leeuwen over het streven de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers te optimaliseren.

Het waarom “Zo’n twee jaar geleden hebben we veel nagedacht over hoe de oudere werknemers zich voelden bij het toenmalige veranderende beleid. De laatste groep top-summers bereidde zich voor op het aanstaande pensioen, maar voor de groep die daarna kwam, was minder aandacht, terwijl er voor hen veel onzekerheid bestond (en nog bestaat). Zij worden immers geconfronteerd met een ingewikkelde overgangsregeling. Het vroegpensioen bestaat voor deze groep niet meer, regelingen stoppen of veranderen; kortom er kwamen veel vragen.” “Binnen onze organisatie werken we al geruime tijd met een vrij geavanceerd beoordelingssysteem. Ook menen we goed in kaart te hebben wat onze medewerkers in de verschillende leeftijdsgroepen belangrijk vinden en daar passen we onze HR-instrumenten op aan. De dertigers met een jong gezin weten goed de weg in alle verlofregelingen die er zijn om werk en privé op elkaar af te stemmen. De meeste veertigers hebben behoefte aan veel stabiliteit, vanwege hun financiële verplichtingen ten aanzien van hun woning en schoolgaande kinderen, terwijl de vijftigers van wie de kinderen het huis uit zijn meer behoefte hebben aan flexibiliteit en wellicht andere vakantiebehoeftes hebben. Daarbij komt dat we, hoewel we altijd wel nieuwe mensen zoeken, vooral veel energie willen stoppen in ons huidige personeelsbestand om daar het beste uit te halen.”

De acties

40


Roel Jaspers, HRM-manager en Lilian van Leeuwen, HRM-officer

“We besloten onderzoek te doen onder onze medewerkers van vijftig jaar en ouder. Tijdens interviews hebben wij een aantal medewerkers gevraagd naar hun beleving van het ouder worden binnen onze organisatie en welke behoeftes dat met zich meebrengt. 41

23-09-2010 15:17:46

In eerste instantie was men wat terughoudend. Blijkbaar leefde er onzekerheid over wat wij wilden bereiken met dit onderzoek, sommigen vroegen zich af of er wellicht een dubbele agenda achter school. Uiteindelijk deed iedereen mee en de resultaten waren verrassend. Behalve behoefte aan flexibiliteit in arbeidsduur en -tijden en aan training en opleiding, was er vooral vraag naar informatie over het aanstaande pensioen.” “In deze behoefte hebben we voorzien door samen met het PME interactieve informatiesessies te organiseren. Ook bieden we een cursus ‘Pensioen in zicht’ aan, waar aanstaande pensionarissen, eventueel samen met hun partner, met andere aanstaande pensionarissen kunnen praten over wat hen te wachten staat en na te denken over wat ze gaan doen met al die vrije tijd.”

Het vervolg “Hoewel ons huidige beleid zich vooral richt op de oudere werknemers, willen we breder aan de slag met duurzame inzetbaarheid. We willen dit gaan doen door jaarlijks in het functioneringsgesprek te praten over levensloop. Het moet heel normaal worden om binnen GustoMSC verder vooruit te kijken. Ook willen we leidinggevenden de instrumenten bieden om zo’n gesprek met de medewerker aan te gaan. Nu het beleid er is, komen de tools er achteraan. Het onderzoek zullen we regelmatig herhalen, zodat wij ook op de hoogte blijven van de wensen en behoeftes van onze medewerkers.”

Kennis borgen “Verder bleek dat er bij deze groep aanstaande pensionarissen een grote behoefte bestaat hun kennis achter te laten bij het bedrijf, zodat hun bijdrage over de jaren heen niet verloren gaat. Wij vinden het borgen van kennis erg belangrijk en streven daarom een beleid na waarin we aanstaande pensionarissen koppelen aan jongere medewerkers.” “Vanuit de exit-gesprekken die we altijd houden, weten we dat onze medewerkers de cultuur beschrijven als open en sociaal en dat men waarde hecht aan het volgen van opleidingen en trainingen. Daarom is ons beleid erop gericht dat alle medewerkers, ook de vijftigplussers, minimaal één werkgerelateerde training per jaar volgen, om bij te blijven. Iedereen moet zichzelf blijven ontwikkelen, ongeacht hoe dicht je bij je pensioen bent. Dit geeft ons bovendien de mogelijkheid om de kennis binnen de organisatie in kaart te brengen en daarna te borgen. Als je duidelijk hebt wie wat weet, kun je de kennis beheren, behouden en overdragen.”

De wensen “We hebben nog wel wat wensen om de duurzame inzetbaarheid van onze mensen te optimaliseren. Daarbij kijken we ook naar flexibiliseringmogelijkheden binnen de fiscale wetgeving. De regelingen zijn niet transparant en vaak multi-interpretabel. Daar zou FME wellicht een voortrekkersrol kunnen vervullen.” “We zouden ook graag meer willen benchmarken met andere bedrijven, maar dat blijft vooralsnog lastig. Veel bedrijven geven aan wel bezig te zijn met het onderwerp, maar daadwerkelijk gegevens met elkaar vergelijken is op dit moment nog een brug te ver.”

42


43

23-09-2010 15:17:46

Kiremko

Kijken naar de mens en zijn mogelijkheden Bij Kiremko B.V. in Montfoort maken ze zich graag druk om het bedenken en bouwen van machines voor de aardappelverwerkende industrie. Het bedrijf levert hele ‘straten’ van machines, waarin de aardappels worden gewassen, gesneden en gebakken voordat ze in een zak worden verpakt voor verder vervoer naar de consument. Kiremko telt honderd medewerkers, de gemiddelde leeftijd is 42,5 en het gemiddelde dienstverband bedraagt elf jaar. Waar ze zich bij Kiremko minder druk om maken, is om de leeftijd van hun medewerkers. Dat blijkt uit een gesprek met directeur Paul Oosterlaken en HR-manager Willie de With.

Het waarom “Wij kijken liever naar de mens en zijn mogelijkheden, dan naar de leeftijd van onze medewerkers. Ik word zo moe van het woord duurzaam. Het is een modewoord en een excuus om je achter te verschuilen als het soms moeilijk is om mensen gemotiveerd aan het werk te houden.”

Ervaring en motivatie “Een mooi voorbeeld is een magazijnmedewerker van vijftig jaar, die een paar jaar geleden bij Kiremko solliciteerde naar de functie van logistiek medewerker. De magazijnman in kwestie verwachtte er niet veel van, hij was immers al ‘best oud’ zo werd hem steeds verteld door familie en vrienden, maar wij vonden vooral zijn CV erg goed. Zoveel ervaring kunnen we niet vaak binnenhalen. Bovendien kan deze man nog zeker vijftien jaar werken voordat de pensioengerechtigde leeftijd in zicht komt. Sollicitanten van deze leeftijd zijn ook zeer gemotiveerd om zich in te zetten in hun nieuwe baan, verrast als ze zijn wanneer ze zonder problemen hun carrière kunnen voortzetten.”

44


Paul Oosterlaken, directeur, en Willie de With, HR-manager

“Een ander sprekend voorbeeld is het verhaal van de 61-jarige die zeer enthousiast opbelde om te solliciteren naar de functie van Area Sales Manager. Hij werd uitgenodigd om zijn CV op te sturen, maar dat was nu juist het probleem, hij was al 61 en dan zou het wel niets meer worden. Ons nuchtere antwoord was ‘Ja, en? Stuur nu eerst je CV maar op, en dan gaan we wel praten.’ De man in kwestie hebben we eerst een jaarcontract 45

23-09-2010 15:17:48

aangeboden. Inmiddels is hij bij ons in vaste dienst en reist voor Kiremko de hele wereld over, op locatie bij de klanten.” “En dan zijn er nog de gepensioneerden die na het afscheid terugkomen. Vaak geven ze aan dat ze er nog niet aan toe zijn om alleen maar thuis te zitten en dat ze daarom weer aan de slag gaan.”

Gemotiveerd en fit “Bij Kiremko hebben we onlangs een preventief onderzoek gehouden naar de gezondheid en motivatie van de medewerkers. Meer dan 65 procent van onze mensen deed mee aan dat vrijwillige onderzoek. Zij kregen als afsluiting van dat onderzoek een persoonlijk advies van de bedrijfsarts, waarmee ze direct aan de slag kunnen. Kiremko ontving een algemeen rapport met de meest voorkomende klachten en problemen en een advies voor de aanpak hiervan.”

Betere balans “Zelf roosteren is al jarenlang een succes binnen de organisatie. Het werkt eenvoudig. De leidinggevenden geven de randvoorwaarden aan. Het gaat dan bijvoorbeeld om hoeveel medewerkers er aanwezig moeten zijn en binnen welke blokuren er moet worden gewerkt. Daarna regelen de medewerkers zelf wanneer ze werken. Zo kunnen ze privé-zaken gemakkelijk organiseren, zoals het naar school brengen van hun kinderen of het voetballen aan het eind van de middag. We gingen over tot het zelf roosteren toen de vrije vrijdagmiddag werd afgeschaft. Het was niet meer van deze tijd om de productie een middag stil te leggen, terwijl de rest van Europa wel bereikbaar was. In dezelfde periode werd het in de CAO mogelijk om ADV anders te organiseren en zo is het plan voor zelf roosteren geboren. Het mooiste ervan is dat het echt een project was en is van onze medewerkers. Wij hebben de kaders aangegeven, maar zij organiseren het samen.”

voorzieningen ontbreken, waardoor het werk veel meer energie vraagt. Dan kan leeftijd een rol gaan spelen. Als onze oudere medewerkers dreigen ‘op’ te raken, proberen we een plek elders in het bedrijf te vinden, zodat zij hun loopbaan bij Kiremko kunnen behouden en wij kunnen blijven profiteren van hun jarenlange kennis en kunde.”

Waar vind ik ze? “De grootste uitdaging voor Kiremko blijft ‘Waar vind ik ze?’ Wij nemen jongeren aan die direct van school komen en leiden ze op, bijvoorbeeld in onze productie of op onze afdeling Engineering. Ook bieden wij continue mogelijkheden voor stagiaires en afstudeerders op deze afdelingen. Regelmatig verzorgen wij rondleidingen voor scholieren in ons bedrijf. Op deze wijze proberen wij de instroom van jonge mensen te bevorderen.”

De conclusie “Afwisseling in het werk is het belangrijkste om gemotiveerd te blijven. Daarom leggen we de verantwoordelijkheid voor het werk zo laag mogelijk in de organisatie. Iedereen telt mee in het productieproces en iedereen werkt zo zelfstandig mogelijk. Dat motiveert mensen en geeft ze het gevoel van betrokkenheid en verantwoordelijkheid dat zo kenmerkend is voor Kiremko.”

“Wat steeds moeilijker lijkt te worden, is het gemotiveerd en aan het werk houden van de groep servicemonteurs die veel in het buitenland werken. De jonge mensen die eerst met veel enthousiasme naar verre bestemmingen reizen om hun werk te doen, krijgen een relatie en vervolgens kinderen en dan willen ze natuurlijk vaker thuis zijn. We gaan dan voor hen op zoek naar andere mogelijkheden binnen Kiremko. Maar het omgekeerde gebeurt gelukkig ook: medewerkers die bijvoorbeeld in de productie werkzaam zijn en bij wie de privé-omstandigheden het na verloop van tijd weer toestaan veel van huis weg te zijn, maken de overstap om als servicemonteur werkzaam te zijn.” “Het werk van onze servicemonteurs in het buitenland is fysiek zwaarder. De omstandigheden waarin de mensen daar werken is vaak zo anders dan in onze moderne wereld; 46


47

23-09-2010 15:17:48

Kabelbedrijven Draka Nederland

Goed werkgeverschap en het kostenaspect

Levensfasebewust personeelsbeleid en het borgen van kennis die door vertrek van medewerkers uit de organisatie dreigt te verdwijnen. Twee onderwerpen die alles met duurzame inzetbaarheid te maken hebben. We spreken erover met Marije Buizer, HRM Officer Centrale Afdelingen (niet direct productiegerelateerde afdelingen) bij Draka. De kabelgigant telt 470 medewerkers met een gemiddelde leeftijd van 45 jaar. Het gemiddelde dienstverband is zeventien jaar.

Het waarom “Wij, maar ook onze klanten, merkten dat met het vertrek van medewerkers die al lang in dienst waren er ook veel specifieke interne kennis over Draka en haar producten uit de organisatie verdween. De nieuwe medewerkers hebben niet altijd die specifieke interne kennis, maar brengen juist nieuwe, generalistische kennis met zich mee. Het verlies van die kennis over Draka en haar producten is uiteraard geen goede zaak. Onze directie heeft na de eerste signalen hierover opdracht gegeven een traject te ontwikkelen waarmee we die benodigde kennis binnen de organisatie houden.” “De keuze voor het introduceren van levensfasebewust personeelsbeleid had twee redenen: goed werkgeverschap en het kostenaspect. In elke levensfase heeft een medewerker andere behoeftes. Als we niets doen, dan zou de kans op uitval kunnen toenemen. Dat brengt kosten met zich mee die kunnen worden voorkomen. Tegelijkertijd realiseerden we ons dat er op afzienbare termijn een tekort zal ontstaan aan goed opgeleide mensen met specifieke, interne kennis over Draka en haar producten en dat werken aan behoud van werknemers dus noodzakelijk is. Ons beleid is erop gericht dat onze medewerkers gedurende hun hele carrière inzetbaar blijven en dat gecreëerde ‘ontziefuncties’ niet langer nodig zijn.”

De acties Klaas Roskam, director Human Resources en Marije Buizer, HRM Officer Centrale Afdelingen

48


“We hebben gekozen voor een modulair opleidingstraject. Medewerkers brengen hun kennis onder in een eigen module. Ze dragen zelf die kennis aan hun collega’s over. Deze methodiek is voorgelegd aan het MT. Er is geen ruimte voor vrijblijvendheid. 49

23-09-2010 15:17:49

Iedereen binnen Draka, van management tot werkvloer, doet mee aan dit opleidingstraject.” “Vanuit ‘de omgeving’ wordt al snel als vertrekpunt voor het nadenken over levensfasebewust personeelsbeleid voor de ouderen gekozen, maar binnen Draka willen we alle medewerkers meenemen. Daarom geen ouderenbeleid, maar levensfasebewust personeelsbeleid. Maatwerk staat centraal en de situatie van het individu is leidend. Binnen de organisatie hebben we bijvoorbeeld oudere medewerkers, maar ook jongere werknemers met kleine kinderen. Voor beide categorieën kan het werken in ploegendiensten lastig zijn. Hier passen dus individuele arrangementen. Daarnaast is het mogelijk de werkplek aan te passen voor alle medewerkers die het fysiek wat lastig krijgen.” “Natuurlijk is er ook sprake van een zekere collectieve benadering. Zo kan iedereen die dat wil een periodiek medisch onderzoek ondergaan en kennen we een inzetbaarheidsmonitor. Maar de uitkomsten worden altijd naar het individu vertaald.” “Hiernaast bieden we de mogelijkheid om alle ADV-dagen te verkopen, zodat bijvoorbeeld de werknemer met studerende kinderen iets meer financiële ruimte heeft. Maar ook de medewerker die een hypotheek nodig heeft, krijgt zo meer mogelijkheden. Verder kunnen alle medewerkers een EVC-traject (EVC staat voor Eerder Verworven Competenties) volgen.” “Van de traditionele hiërarchische benadering zijn we overgestapt naar een meer

coachende vorm van leidinggeven. Dit is wellicht de belangrijkste actie. Daarmee is er meer ruimte voor inbreng van de medewerkers en hun afdeling. Niet alles hoeft van de directie te komen. Dit leidt tot meer betrokkenheid bij de organisatie. Met andere woorden: Draka is nu ook van hen. Nu kunnen we met een gerust hart verantwoordelijkheden ook op een ander niveau in de organisatie neerleggen. Een mooi voorbeeld is het ziekteverzuim. Dat is niet langer de verantwoordelijkheid van HRM, maar van de direct leidinggevende. Tenslotte blijft een zieke medewerker een medewerker van de afdeling. De leidinggevende moet oplossingen aandragen, die vervolgens door HRM worden gefaciliteerd.”

Het beoogde resultaat “Nog dit jaar moet twintig procent van de medewerkers het opleidingstraject hebben doorlopen en zij moeten hun kennis ook kunnen uitdragen. Als eerste is dat de groep met de meeste klantcontacten. Binnen drie jaar moet iedere medewerker zijn of haar opleidingsprogramma hebben afgerond.” “Het uiteindelijke doel bij levensfasebewust personeelsbeleid is uiteraard het behoud en het inzetbaar houden van onze medewerkers. Maar er zijn nog wat hordes te nemen. We moeten werken aan een cultuuromslag. Werknemers moeten er aan wennen dat vervroegd pensioen straks niet meer bestaat. Ook leidinggevenden moeten de knop omzetten. Ze kunnen niet langer denken: ‘Piet gaat over drie jaar met pensioen, dus investeer ik niet meer in hem’. Al onze medewerkers zijn belangrijk en moeten bijdragen aan het resultaat van Draka. Ze mogen dus van ons verwachten dat er aandacht voor ze is, ook in ons investeringsbeleid.” 51


23-09-2010 15:17:52

De lessen

Nawoord

“We hebben een goed inzicht gekregen in de do’s en don’ts bij dit soort trajecten. Betrokkenheid van het management is een absolute voorwaarde tot succes. Luisteren naar medewerkers en daarnaar handelen is ook belangrijk. Als zij ervaren dat ze worden gehoord, ontstaat vertrouwen en betrokkenheid. En juist dit vertrouwen en die betrokkenheid zijn basiselementen voor een succesvol levensfasebewust personeelsbeleid. Ook hebben wij het belang gezien van open communiceren met de ondernemingsraden en de vakbonden.”

Tien bedrijven hebben openhartig verteld over de acties die zij ondernemen om hun medewerkers zolang mogelijk inzetbaar te houden. Tien totaal verschillende bedrijven, zowel in activiteit als in omvang. Met dit laatste is ook het misverstand weggenomen dat op duurzame inzetbaarheid gericht beleid enkel is voorbehouden aan grotere bedrijven. Uit de in dit boekje opgetekende verhalen kan een aantal conclusies worden getrokken, die hebben geleid tot de onderstaande aanbevelingen.

“Natuurlijk hebben we, zeker in het begin, sommige zaken niet zo handig aangepakt. We waren niet duidelijk genoeg over onze verwachtingen, niet concreet genoeg en we luisterden onvoldoende naar elkaar. Dat kan dodelijk zijn voor dit soort trajecten.”

Maatwerk

De conclusie “Niets doen was geen optie. De signalen van de klanten en van de interne organisatie waren de basis voor onze acties om de kennis te borgen. Het is niet fijn om te merken dat het specifieke, interne kennisniveau binnen je organisatie daalt en dat dit ook door de markt wordt opgemerkt. Dan móet je wel handelen. Beginnen met levensfasebewust personeelsbeleid helpt dan mee om je werknemers met plezier bezig te laten zijn voor de klanten en het zorgt ervoor dat je aantrekkelijk blijft op de arbeidsmarkt.”

Wellicht de belangrijkste conclusie uit al deze verhalen is dat er geen standaardrecept is voor een beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Ieder van de geïnterviewden geeft aan dat maatwerk de enig begaanbare weg is, waarbij een breed scala aan instrumenten wordt ingezet om de medewerkers inzetbaar te houden. Veel bekende ‘tools’ komen voorbij. Levensfasebewust personeelsbeleid met daarbinnen activiteiten als scholing, beperking van het ziekteverzuim, gezondheidsmanagement, aandacht voor vitaliteit, arbeidsomstandigheden, enzovoort. Eigenlijk allemaal bekende termen. Dat wekt al snel de suggestie dat er niet zoveel nieuws onder de zon is. Toch worden deze instrumenten in een andere context en vaak in betere onderlinge samenhang ingezet. En zonder twijfel nieuw is dat de medewerker en diens persoonlijke situatie het vertrekpunt zijn.

Betrokkenheid en vertrouwen De benadering mag divers zijn, er zijn ook overeenkomsten. Bij de introductie en uitrol van een beleid dat gericht is op duurzame inzetbaarheid worden er steeds twee kernbegrippen genoemd: betrokkenheid en vertrouwen. Dat zijn, naar het oordeel van bijna alle geïnterviewden, de basisvoorwaarden voor een succesvolle aanpak. Die betrokkenheid en dat vertrouwen komen niet vanzelf, daar moet serieus aan worden gewerkt. Op de eerste plaats vraagt dit om goed leiderschap. Bijna altijd wordt verteld dat er binnen de onderneming een duidelijke focus is en dat daar goed over wordt gecommuniceerd. De medewerkers weten wát er gaat gebeuren en vooral waaróm het gebeurt. Maar de vertaling van die kennis naar de persoonlijke situatie stelt hoge eisen aan de leidinggevende. Het is immers in de gesprekken tussen medewerker en direct leidinggevende waarin eventuele problemen rond de (toekomstige) inzetbaarheid van de medewerker aan de orde komen. Om zo’n gesprek goed te kunnen voeren is veel meer nodig dan een door de organisatie opgelegde hiërarchie of een vakinhoudelijke voorsprong. Niet voor niets komt coachend leiderschap of een variant daarop in de meeste interviews aan de orde.

53


23-09-2010 15:17:53

Kosten en baten Ook op de vraag over het ‘waarom’ zijn er belangrijke overeenkomsten in de antwoorden. Enerzijds is er de puur economische reden. Uitval van medewerkers brengt kosten met zich mee die voorkomen kunnen worden. Er is vaak fors geïnvesteerd in medewerkers en daar wil men een zo hoog mogelijk rendement uit halen. Tegelijkertijd is men zich bewust van de toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Gedreven door de verwachte schaarste aan goed personeel, zetten bedrijven in op het inzetbaar blijven – en daarmee het behoud – van medewerkers. Dan gaat het dus ook om het boeien en binden. Uiteraard levert inzetten op duurzame inzetbaarheid ook in andere zin het nodige op. De eerder genoemde betrokkenheid leidt tot meedenken en het nemen van verantwoordelijkheid. Medewerkers die weten dat zij als belangrijk worden gezien en worden gehoord, zijn bereid tot extra inzet die zich direct vertaalt in het bedrijfsresultaat.

Tot slot Ondernemingen zien zich, nu al of binnen afzienbare tijd, geconfronteerd met een nieuwe werkelijkheid. Zowel werkgevers als werknemers moeten zich realiseren dat ze langer tot elkaar zullen zijn veroordeeld. Uit de interviews is duidelijk gebleken dat dat niet erg hoeft te zijn, in tegendeel. Maar het is wel een situatie waaraan beide partijen moeten wennen. Het vraagt om een andere manier van denken, om een andere cultuur en om ander gedrag, waaraan door werkgever én werknemers moet worden gewerkt. Met dit boekje doet FME een eerste stap om duurzame inzetbaarheid ‘op de agenda’ van haar leden te krijgen. Maar ook houdt FME de politieke agenda nauwlettend in het oog. Duurzame inzetbaarheid is voorstelbaar en verdedigbaar, maar daar zijn wat FME betreft wel voorwaarden aan verbonden.

Meer informatie en advies Wilt u meer informatie over duurzame inzetbaarheid of advies over hoe u uw mensen kunt ‘vasthouden’? • Op www.houzevast.nl vindt u actuele informatie, een quickscan, de mogelijkheden die FME u biedt en praktische tips. • Voor algemene informatie kunt u contact opnemen met de FME Servicedesk, T 088 - 400 8 400, E [email protected]. • Wilt u contact met een van onze adviseurs over de wijze waarop duurzame inzetbaarheid in uw bedrijf vorm moet krijgen, dan maakt het secretariaat van HRM Consult graag een afspraak. T (079) 353 11 98. 54


23-09-2010 15:17:54

56


57

23-09-2010 15:17:54

Vereniging FME-CWM vereniging van ondernemers in de technologische industrie

Boerhaavelaan 40 / Postbus 190, 2700 AD Zoetermeer / T (079) 353 13 59 / F (079) 353 13 65 E [email protected] / I www.fme.nl

A5-brochure-hou ze vast.indd 58

23-09-2010 15:17:54

Hou ze vast! Ondernemingen aan het woord over duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers. A5-brochure-hou ze vast.indd :17:19

Recommend Documents