© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
TRAVEL, LEISURE & TOURISM
Hospitality Benchmark 2014 Cijfers maken het duidelijk! kpmg.nl
Jos Sweers Ilse de Graaff
2 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Inhoudsopgave Voorwoord
3
Over de auteurs
4
Inleiding
5
Methodologische verantwoording
6
1. Marktindicatoren 8 1.1 Belangrijkste indicatoren 8 1.2 Marktsegmentatie 10 1.3 Eigendomsstructuur 14 1.4 Personeel 15 2 Benchmarkanalyse 2.1 Benchmarkanalyse 2013/2012/2011
18 18
3. Hospitality Benchmark 10 jaar 24 3.1 Markontwikkelingen 24 3.2 Vastgoed 26 3.3 Ketenvorming 27 3.4 Ziekteverzuim 27 3.5 Distributie, digitalisering en verpersoonlijking 28 3.6 Benchmarkanalyse 30 4. Actuele ontwikkelingen 32 4.1 Marktontwikkelingen 32 4.2 Sterrenclassificaties 33 4.3 Big Data 34 Verklaring van gebruikte termen
35
Over KPMG Nederland
36
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Hospitality Benchmark 2014 | 3
Voorwoord Dit jaar is een mijlpaal bereikt. De branche-groep Travel, Leisure & Tourism van KPMG brengt voor het tiende jaar de Hospitality Benchmark uit. Deze edities hadden we niet kunnen publiceren zonder de hulp en toewijding van de hoteliers die ieder jaar hebben deelgenomen. Wij willen hen daarom hartelijk danken voor hun medewerking.
Sinds de eerste uitgave van de Hospitality Benchmark in 2004 is er veel veranderd. We begonnen met een hard-copy enquête die per post werd opgestuurd en een respons van 90 deelnemende hotels. In 2010 werd de overgang gemaakt naar een digitale enquête. Daarnaast hebben we steeds meer enthousiasme kunnen wekken bij de hoteliers, hetgeen geleid heeft tot 252 deelnemende hotels in 2014. Naast de uitgave van de Hospitality Benchmark, brengen we extra publicaties uit over actuele onderwerpen en zijn we te vinden op Twitter.
Hospitality Benchmark besteden we in deze uitgave extra aandacht aan de ontwikkelingen over deze periode.
In de Hospitality Benchmark geven we de belangrijkste prestatie-indicatoren van de hotels weer en analyseren we de trends. Het rapport biedt u de mogelijkheid om resultaten van uw hotel(s) te vergelijken met andere hotels in Nederland. In verband met het tienjarig bestaan van de
Jos Sweers Ilse de Graaff Segmentleider Travel, Senior Manager Travel, Leisure & Tourism Leisure & Tourism KPMG Accountants N.V. KPMG Accountants N.V.
[email protected] [email protected]
Wilt u van gedachten wisselen over de visie achter de cijfers of één van de andere onderwerpen, dan vindt u in KPMG een deskundige gesprekspartner. Wij wensen u veel leesplezier. Amstelveen, juni 2014
4 | Hospitality Benchmark 2014
Over de auteurs Al meerdere jaren zijn Jos Sweers en Ilse de Graaff werkzaam als accountant voor de branchegroep Travel, Leisure & Tourism van KPMG. Jos geeft leiding aan een multidisciplinair team dat zich naast jaarrekeningcontroles en auditgerelateerde opdrachten bezighoudt met adviesopdrachten in relatie tot strategische en tactische vraagstukken, zoals financieringsvraagstukken, fusies en overnames, centralisatie, outsourcing, haalbaarheidsstudies en distributiemanagement. De branchegroep Travel, Leisure & Tourism bestaat uit een gepassioneerd en toegewijd team. Binnen KPMG zijn in diverse afdelingen meer dan 40 afgestudeerden van verschillende hotelscholen werkzaam. Door hun brede kennis kunnen zij zich goed inleven in actuele vraagstukken in de hotelbranche. Samen delen Jos, Ilse en het team een passie voor de hotellerie. Dit jaar is het rapport mede tot stand gekomen door de inzet van Wendy Hikspoors en Robbert Kock. Dit rapport past binnen de kernactiviteit van de branchegroep: het versterken en delen van KPMG’s kennis van de hospitalitysector.
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Hospitality Benchmark 2014 | 5
Inleiding Conform voorgaande jaren heeft KPMG in de eerste helft van 2014 onderzoek verricht in de hotelbranche. Dit jaar heeft wederom een groot aantal hotels deelgenomen aan de tiende editie van dit onderzoek. Een uitgebreide en betrouwbare benchmark kan hotels gedurende het herstel van de economische crisis een beeld helpen te scheppen over hun positie in de markt. In lijn met vorige jaren stellen wij het brancherapport kosteloos beschikbaar.
Het KPMG Hospitality Benchmark-rapport bestaat uit vier delen: 1 2 3 4
Marktindicatoren Benchmarkanalyse Hospitality Benchmark 10 jaar Actuele ontwikkelingen
Het eerste deel geeft inzicht in de ontwikkelingen van de belangrijkste indicatoren die gebruikt worden om een organisatie aan te sturen. Segmentatie op verschillende niveaus, zoals provincie, kameromvang, locatie, sterren- en prijsclassificatie, helpen u om uw organisatie te vergelijken met andere organisaties in de branche. Het tweede deel van het Hospitality Benchmark-rapport bestaat uit de benchmarkanalyse. Hier kunt u uw winst-enverliesrekening vergelijken met die van andere hotels in de markt. De winst-en-verliesrekening wordt weergegeven in percentages van de totale omzet. Door de verschillende segmentatieniveaus kunt u de ontwikkeling van uw hotel(s) op een betrouwbare manier beoordelen. Daarnaast biedt de benchmark de mogelijkheid om uw begrotingsproces te toetsen en zo nodig te verbeteren.
Vanwege ons tienjarig jubileum zetten we dit jaar tevens de belangrijkste cijfers van het afgelopen decennium op een rij. Aan de hand van deze cijfers kunt u de ontwikkelingen van de afgelopen jaren in een breder perspectief plaatsen en terugkijken op deze periode. Het laatste deel van het rapport bestaat uit enkele actuele ontwikkelingen. De onderwerpen die dit jaar worden besproken zijn de marktontwikkelingen, de Nederlandse sterrenclassificatie en de toepassing van Big Data in de hotelbranche.
6 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Methodologische verantwoording De informatie in het rapport is verkregen door middel van kwantitatief onderzoek. Een digitale vragenlijst is naar circa 1.000 drie-, vier- en vijfsterrenhotels met meer dan 20 kamers in Nederland verstuurd. De vragenlijst maakte het mogelijk om de resultaten te vergelijken met voorgaande jaren en hierdoor de validiteit te waarborgen. Op de gegevens is geen accountantscontrole toegepast.
In 2013 hebben circa 1.630 hotels zich geregistreerd als hotel in het drie-, vier- en vijfsterrensegment in Nederland (bron: Bedrijfschap Horeca en Catering). Van de 1.000 benaderde hotels hebben 252 hotels, wat gelijk is aan 25 procent, de enquête ingevuld en geretourneerd.
Samenstelling van deelnemers Aantal hotels
Totaal
Aantal kamers
Gemiddeld aantal kamers per hotel
2013
2012
2013
2012
2011
2013
2012
2011
252
220
26.699
25.283
28.856
106
115
102
19
16
1.025
1.004
1.583
54
63
69
Provincie
Groningen, Friesland en Drenthe Overijssel
12
12
669
941
1.100
56
78
73
Gelderland
29
30
2.265
2.339
1.973
78
78
70
Utrecht en Flevoland
19
19
1.882
1.860
1.496
99
98
83
Noord-Holland
74
57
10.935
10.386
12.414
148
182
150
Zuid-Holland
44
32
5.303
4.387
5.014
121
137
111
8
8
424
459
604
53
57
67
Noord-Brabant
27
21
2.663
2.144
2.683
99
102
93
Limburg
20
25
1.533
1.763
1.989
77
71
62
33
Zeeland
Kameromvang
< 50 kamers
58
47
1.869
1.662
2.708
32
35
50 - 100 kamers
104
87
7.946
6.492
8.216
76
75
75
101 - 150 kamers
47
40
5.895
4.945
5.227
125
124
124
> 150 kamers
43
46
10.989
12.184
12.705
256
265
259
Locatie
Amsterdam + Schiphol Overig
59
52
9.827
9.860
10.111
167
190
169
193
168
16.872
15.423
18.745
87
92
84
Sterrenclassificatie
Drie sterren
82
57
7.043
5.524
7.049
86
97
71
Vier sterren
159
153
18.081
18.101
20.035
114
118
118
11
10
1.575
1.658
1.772
143
166
136
< e 65
68
42
6.132
4.082
5.095
90
97
84
e 65 - e 80
76
65
7.257
6.798
6.462
95
105
80
e 81 - e 105
65
70
7.897
8.489
7.963
121
121
97
> e 105
43
43
5.413
5.914
9.336
126
138
161
Vijf sterren Prijsclassificatie
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Volgens het Bedrijfschap Horeca en Catering waren er in 2012 88.000 kamers op de markt van logiesverstrekkende bedrijven in het drie-, vier- en vijfsterrensegment. In 2013 is dit gegroeid naar 92.000 kamers. Het totale aantal kamers van de 252 deelnemende hotels is 26.699, in procenten uitgedrukt vertegenwoordigt dit 29 procent van de markt. Er is een significante stijging te zien in het aantal deelnemende hotels. Vooral in de provincies Noord-Holland en Zuid-Holland hebben meer hotels deelgenomen. De procentuele verdeling van de samenstelling is nagenoeg gelijk gebleven. De tabel hiernaast geeft de deelwaarneming op basis van de indeling naar vastgoedbeheer weer. Vorig jaar was de verdeling 56 procent eigendom en 44 procent huur. De trend van meer scheiding tussen bezit van vastgoed en exploitatie van het hotel is ook in 2013 te zien. Volledigheidshalve wijzen wij erop dat het niet onze bedoeling is om voor de gehele populatie aan logiesverstrekkende bedrijven conclusies te trekken, maar om handvatten te bieden bij de interpretatie van trends in de hotelbranche.
Hospitality Benchmark 2014 | 7
Verdeling vastgoedbeheer (%)
Eigendom
47 53 53
Huur
8 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
1. Marktindicatoren 1.1 Belangrijkste indicatoren De belangrijkste indicatoren voor een hotel – de bezettingsgraad, de gemiddelde kamerprijs, de opbrengst per beschikbare kamer (RevPAR) en de totale opbrengst per kamer – zijn in de tabel hiernaast opgenomen, gesegmenteerd naar provincie, kameromvang, regio en sterren- en prijsclassificatie. De landelijke stijging van 1,1 procent van de bezettingsgraad is te danken aan het herstel binnen het vier- en vijfsterrensegment. Ondanks deze stijging, blijft de bezettingsgraad van 65,2 procent nog drie procentpunten achter op die van voor de crisis van 68,2 procent in 2007. De gemiddelde kamerprijs is gedaald van 92 euro in 2012 naar 87 euro in 2013. Hiermee is de gemiddelde kamerprijs weer terug op het niveau van 2010. De daling van de gemiddelde kamerprijs lag in lijn der verwachting gezien de toename van het hotelaanbod en de geringe groei van de bezettingsgraad. Samen leverde dit een RevPAR op van 57 euro in 2013 ten opzichte van 59 euro in 2012. Het herstel van de bezettingsgraad start zoals verwacht in de regio Amsterdam en Schiphol, waar een stijging is te zien van 3,3 procentpunten ten opzichte van 2012. De bezettingsgraad stabiliseert zich in de rest van Nederland en groeit slechts 0,1 procentpunt. In 2013 valt op dat onder andere het duurdere segment beter presteert. Uit het feit dat de duurdere hotels zich
voornamelijk in de Randstad bevinden kunnen we voorzichtig concluderen dat het herstel is gestart in de regio Amsterdam en Schiphol. Hotels met een gemiddelde kamerprijs van meer dan 105 euro laten een stijging van zowel de bezettingsgraad als de gemiddelde kamerprijs zien van ongeveer 2 procent. Dit leidt tot een stijging van de RevPAR van 107 euro in 2012 naar 112 euro in 2013. Ondanks de stijging in het duurdere segment is de gemiddelde kamerprijs van vijfsterrenhotels met 14 euro gedaald naar 220 euro, ten opzichte van 234 euro in 2012. De oorzaak hiervoor ligt waarschijnlijk in het grotere hotelaanbod door de opening van veel nieuwe hotels. De gemiddelde kamerprijs is hierdoor onder druk komen te staan. Er is een opvallende daling van de bezettingsgraad bij hotels in de laagste prijsklasse (< € 65). Zij zien de bezettingsgraad dalen met 2,2 procent. Betrekken we eerdere jaren hierbij, dan zien we dat de bezettingsgraad van hotels in de laagste prijsklasse daalde tussen 2007 en 2013 van 65,3 naar 58,7 procent. Aangezien ook de gemiddelde kamerprijs in deze periode daalde van 58 naar 53 euro, was de RevPAR het afgelopen jaar 7 euro lager dan in 2007. Ook driesterrenhotels laten een daling zien van zowel de bezettingsgraad als de gemiddelde kamerprijs in 2013. Het lijkt erop dat de gast een keuze maakt tussen hotels in een hoger segment of goedkopere overnachtingsmogelijkheden. Viersterrenhotels en hotels met een prijsclassificatie tussen de 65 en 80 euro zagen hun bezettingsgraad stijgen. Daarnaast is er meer concurrentie van goedkopere overnachtingsmogelijkheden zoals Airbnb, couchsurfing en bed & breakfasts. In ons onderzoek onderkent bijna 40 procent van de hoteliers dat zij concurrentie ondervinden van deze particuliere logiesverstrekkers.
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Hospitality Benchmark 2014 | 9
Tabel 1.1.1 Marktindicatoren Bezettingsgraad (%) 2013 Totaal
65,2
2012
Gemiddelde kamerprijs (e)
2011
2013
2012
2011
RevPAR (e) 2013
2012
Totale opbrengst per kamer (e) 2013
2012
2011
64,5
65,2
87
92
90
57
59
2011 59
38.425
41.572
39.694
Provincie
Groningen, Friesland en Drenthe
62,6
58,2
59,3
76
81
78
48
47
46
34.557
41.690
39.870
Overijssel
61,0
63,7
54,4
74
74
79
45
47
43
44.214
41.997
35.005
Gelderland
56,3
58,0
60,7
63
70
70
35
41
42
37.539
41.508
44.530 39.822
Utrecht en Flevoland
57,8
57,9
64,3
72
75
78
42
43
50
33.268
31.302
Noord-Holland
76,2
75,1
74,2
114
122
115
87
92
85
46.407
49.058
45.316
Zuid-Holland
64,9
64,7
63,9
85
91
87
55
59
56
36.170
45.128
46.702
Zeeland
66,1
63,8
63,1
72
76
81
48
48
51
32.482
28.467
25.329
Noord-Brabant
57,9
58,8
62,2
73
74
77
42
44
48
29.191
27.989
29.684
Limburg
60,3
62,1
60,9
77
83
79
46
52
48
33.842
48.263
31.589
< 50 kamers
65,6
63,0
62,9
91
93
83
60
59
52
43.248
46.753
42.957
50 - 100 kamers
61,7
63,1
64,7
76
83
85
47
52
55
34.623
42.548
38.221
101 - 150 kamers
65,6
64,9
64,8
89
93
92
58
60
60
40.331
38.128
36.879
> 150 kamers
72,9
68,4
70,9
104
105
110
76
72
78
40.882
49.503
41.646
Kameromvang
Locatie
Amsterdam + Schiphol
79,6
76,3
77,7
124
126
125
99
96
97
49.588
51.705
50.549
Overig
60,9
60,8
61,9
75
81
80
46
49
50
35.002
38.503
36.152
Drie sterren
64,7
65,1
64,8
72
76
76
47
49
49
29.995
26.235
28.935
Vier sterren
65,5
64,3
65,7
85
88
88
56
57
58
38.946
42.565
39.033
Vijf sterren
65,0
63,6
63,1
220
234
216
143
149
136
84.300
114.293
95.248
< e 65
58,7
60,0
61,5
53
56
54
31
34
33
26.650
26.840
27.419
e 65 - e 80
64,8
61,0
62,8
73
74
72
47
45
45
34.315
34.995
29.989
e 81 - e 105
68,3
66,9
66,3
92
92
93
63
62
62
39.768
43.070
39.047
> e 105
71,7
70,2
71,3
156
153
149
112
107
106
59.838
65.061
61.688
Sterrenclassificatie
Prijsclassificatie
10 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Tabel 1.1.2 Bezettingsgraad (in %)
2013
2012
2011
Drie sterren
Vier sterren
Vijf sterren
Totaal
Drie sterren
Vier sterren
Vijf sterren
Totaal
Drie sterren
Vier sterren
Vijf sterren
Totaal
64,7
65,5
65,0
65,2
65,1
64,3
63,6
64,5
64,8
65,7
63,1
65,2
Amsterdam + Schiphol
79,1
81,5
71,6
79,6
78,4
77,0
66,8
76,3
80,5
78,3
67,7
77,7
Overig
59,1
61,8
57,1
60,9
59,2
61,4
58,9
60,8
60,8
62,7
55,6
61,9
Totaal Locatie
Tabel 1.1.3 Gemiddelde kamerprijs (in e)
2013
2012
2011
Drie sterren
Vier sterren
Vijf sterren
Totaal
Drie sterren
Vier sterren
Vijf sterren
Totaal
Drie sterren
Vier sterren
Vijf sterren
Totaal
72
85
220
87
76
88
234
92
76
88
216
90
Amsterdam + Schiphol
89
118
288
124
89
113
297
126
96
110
274
125
Overig
65
77
139
75
70
82
140
81
71
83
122
80
Totaal Locatie
In de tabellen 1.1.2 en 1.1.3 is een nadere specificatie van de bezettingsgraad en de gemiddelde kamerprijs voor de jaren 2011 tot en met 2013 gegeven. De totale bezettingsgraad in de regio Amsterdam en Schiphol is gestegen met 3,3 procentpunten ten opzichte van 2012. Dit is echter ten koste gegaan van de gemiddelde kamerprijs, die is gedaald met 1,6 procent naar 124 euro. Bij de vier- en vijfsterrenhotels in Amsterdam en Schiphol zien we stijgingen in de bezettingsgraad van respectievelijk 5,8 en 7,2 procent. Aangezien in Amsterdam en Schiphol ook de gemiddelde kamerprijs in het viersterrensegment is gestegen van 113 naar 118 euro, lijkt het tij te zijn gekeerd voor dit segment. De verwachting voor 2014 is dat de bezettingsgraad en de gemiddelde kamerprijs in de regio Amsterdam en Schiphol stabiel zullen blijven. Dit komt enerzijds doordat de economie licht aantrekt, maar anderzijds doordat diverse nieuwe hotels geopend zullen worden.
1.2 Marktsegmentatie Traditioneel is de markt in de hotelbranche gesegmenteerd naar verschillende gastenprofielen; de hoofdvormen hiervan zijn zakelijk en vrije tijd. Tabel 1.2.1 geeft inzicht in de marktsegmentatie 2011 tot en met 2013. Om inzicht te krijgen in de ontwikkeling van het boekingsgedrag van de gast, is de marktsegmentatie weergegeven op basis van distributiekanalen op pagina 12 en 13. Tevens is de verdeling naar de herkomst van het gastenbestand terug te vinden op deze pagina’s. Zakelijk/vrije tijd Dit jaar is een lichte stijging waarneembaar van het aandeel van de zakelijk individuele gast. Bedrijven lijken weer te investeren in hotelovernachtingen voor personeel en lijken vooral hotels in het viersterrensegment te boeken. Het aandeel vrije tijd groepen is, met uitzondering van de hogere prijsclassificaties, overal toegenomen. Zij blijken prijsbewuster te zijn bij het boeken van een hotel.
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Hospitality Benchmark 2014 | 11
Overigens geven hoteliers aan dat het onderscheid tussen zakelijk/vrije tijd steeds lastiger te maken is door de groei van boekingen via online travel agencies (hierna ook OTA’s). Bij online boekingen is namelijk niet altijd duidelijk welk type gast een kamer reserveert.
3 procentpunten. Enerzijds dient een hotel zich aan te sluiten bij een OTA om zichtbaar te blijven voor de gast en nieuwe markten aan te boren. Een voordeel hiervan is dat het eigen marketingbudget kan afnemen. Anderzijds zorgt het voor commissiekosten die in rekening worden gebracht. Eerst werd dit kanaal vooral door de vrije tijd gast gebruikt, maar een boeking kan ook vanuit een zakelijk perspectief worden gemaakt. Hierdoor is het voor de hotelier lastiger in te schatten welk type gast een kamer reserveert door boekingen via OTA’s. De stijging van het aantal boekingen via OTA’s lijkt ten koste te gaan van boekingen die via direct contact worden gemaakt. Echter is dit nog steeds het meest gebruikte distributiekanaal. Ook boekingen via een touroperator/ reisbureau en veilingsites nemen verder af. De verwachting is dat deze verschuiving de komende jaren verder zal doorzetten.
Regio van herkomst Tabel 1.2.2 geeft inzicht in de regio van herkomst van gasten. Ondanks een daling blijft de binnenlandse gast de voornaamste afnemer van hotelovernachtingen. Hierna komen de meeste gasten uit West-Europa en Amerika. Marktsegmentatie distributiekanalen In 2013 zien we het aandeel van OTA’s verder groeien van 28,9 procent naar 32,2 procent. De afgelopen jaren zien we in deze categorie jaarlijks een stijging van ongeveer
Tabel 1.2.1 Marktsegmentatie (in %) Totaal
Zakelijk individueel
Zakelijk groep
Vrije tijd individueel
Vrije tijd groep
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
33
30
35
14
16
16
42
45
39
11
9
10
Kameromvang
< 50 kamers
31
33
34
12
11
12
45
45
44
12
11
10
50 - 100 kamers
38
30
39
12
14
16
40
47
35
10
9
10
101 - 150 kamers
33
23
27
19
25
23
40
45
40
8
7
10
> 150 kamers
27
37
32
16
21
21
44
33
35
13
9
12
Locatie
Amsterdam + Schiphol
27
32
29
11
10
15
51
51
42
11
7
14
Overig
35
30
37
15
18
17
39
42
37
11
10
9
30
32
37
12
13
13
45
43
38
13
12
12
Vier sterren
35
29
34
15
18
17
41
45
39
9
8
10
Vijf sterren
36
37
30
22
15
27
36
46
36
6
2
7
Sterrenclassificatie
Drie sterren
Prijsclassificatie
< € 65
33
24
39
13
23
15
40
43
34
14
10
12
€ 65 - € 80
35
30
37
15
17
17
38
42
36
12
11
10
€ 81 - € 105
35
35
35
13
12
15
44
45
41
8
8
9
> € 105
28
29
28
16
17
18
50
47
43
6
7
11
12 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Tabel 1.2.2 Marktsegmentatie herkomst gastenbestand (in %)
Totaal
West-Europa (inclusief UK)
Nederland
Oost-Europa (inclusief Rusland)
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
52,6
56,1
56,2
28,9
28,8
26,2
5,1
4,4
5,2
Provincie
Groningen, Friesland en Drenthe
77,1
76,7
74,4
15,1
16,7
17,9
2,9
2,5
2,4
Overijssel
82,9
83,7
69,3
11,5
10,2
20,8
3,2
3,4
4,4
Gelderland
76,3
73,3
76,5
13,8
15,8
12,2
3,1
2,5
3,7
Utrecht en Flevoland
64,2
67,0
63,6
24,5
23,5
16,8
3,7
3,2
11,4
Noord-Holland
29,7
20,3
31,0
39,2
49,1
38,1
7,9
7,4
6,6
Zuid-Holland
48,3
51,7
55,8
33,2
35,1
26,4
4,4
2,8
5,9
Zeeland
47,7
49,2
52,0
45,0
45,1
45,0
2,3
1,8
0,7
Noord-Brabant
59,4
58,0
55,0
23,5
24,0
25,1
5,4
10,4
6,9
Limburg
64,1
63,6
70,8
24,1
23,5
20,5
4,1
4,6
2,6
Locatie
Amsterdam + Schiphol
23,9
18,3
26,6
39,8
49,9
37,5
8,7
7,6
7,5
Overig
61,0
65,6
63,3
25,7
23,7
23,4
4,1
3,6
4,6
Sterrenclassificatie
Drie sterren
50,2
47,7
54,4
31,1
31,5
27,6
5,0
6,4
5,6
Vier sterren
55,1
59,3
58,8
26,8
28,4
25,2
5,3
3,6
4,9
Vijf sterren
43,1
56,6
40,5
34,7
24,5
28,5
4,6
3,5
5,1
Tabel 1.2.3 Marktsegmentatie distributiekanalen
(in %)
Walk-inns
Eigen website / Smartphone-applicatie
Direct contact
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
4,2
4,9
4,9
32,6
32,4
34,3
12,8
11,9
15,0
Groningen, Friesland en Drenthe
3,8
2,4
3,6
49,3
47,6
44,4
9,4
12,3
15,7
Overijssel
2,2
1,8
3,1
43,3
41,0
39,2
13,9
18,5
21,6
Gelderland
3,3
4,0
2,7
22,7
22,2
36,5
20,4
18,0
20,8
Utrecht en Flevoland
2,1
0,8
2,7
29,3
30,2
44,7
15,5
16,0
18,5
Noord-Holland
4,9
3,4
7,0
23,4
28,0
25,8
14,0
9,4
13,8
Zuid-Holland
4,3
11,0
4,1
37,7
31,7
34,9
11,3
13,9
11,2
Zeeland
4,4
7,3
2,5
27,2
36,3
32,4
11,3
11,5
14,9
Noord-Brabant
4,4
5,3
4,4
42,5
43,0
35,7
7,8
10,1
12,1
Limburg
4,9
6,3
6,6
38,4
32,0
35,6
9,7
13,8
11,7
Drie sterren
5,0
4,9
5,1
30,9
30,9
33,1
12,8
10,7
14,8
Vier sterren
3,2
3,3
4,3
33,8
33,9
34,2
12,9
12,4
15,4
Vijf sterren
7,4
18,5
10,3
32,8
27,2
39,6
12,9
13,5
12,7
Totaal Provincie
Sterrenclassificatie
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Hospitality Benchmark 2014 | 13
Noord- en Zuid-Amerika
Afrika / Midden-Oosten
Azië / Oceanië
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
7,4
6,0
5,9
1,7
1,1
1,5
4,3
3,6
5,0
2,5
2,0
2,5
0,8
0,3
0,9
1,6
1,8
1,9
1,4
2,1
1,3
0,2
0,1
0,8
0,8
0,5
3,4
3,0
3,9
2,8
1,2
1,2
0,6
2,6
3,3
4,2
3,4
2,8
3,0
1,3
1,0
1,2
2,9
2,5
4,0
14,0
14,9
13,1
2,6
2,2
2,6
6,6
6,1
8,6
7,2
5,4
4,8
1,8
1,1
1,9
5,1
3,9
5,2
2,9
2,1
1,0
0,5
0,5
0,5
1,6
1,3
0,8
5,3
2,6
5,7
1,5
1,3
1,6
4,9
3,7
5,7
4,2
4,7
3,0
1,2
0,6
0,8
2,3
3,0
2,3
16,9
15,6
15,7
3,1
2,3
2,8
7,6
6,3
9,9
4,6
3,5
3,6
1,2
0,8
1,1
3,4
2,8
4,0
7,2
7,1
5,1
1,8
1,5
1,4
4,7
5,8
5,9
7,3
4,7
5,5
1,5
1,0
1,4
4,0
3,0
4,2
10,4
11,8
17,0
2,0
1,1
2,2
5,2
2,5
6,7
Eigen reserveringssysteem
Online travel agencies
Touroperator / reisbureau
Veilingsites
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
8,5
9,9
9,3
32,2
28,9
26,4
6,2
7,1
7,2
3,5
4,9
2,9
6,4
6,3
11,5
25,2
24,1
17,4
3,1
4,1
3,6
2,8
3,2
3,8
4,6
8,1
7,6
32,0
21,8
18,3
2,2
3,8
5,5
1,8
5,0
4,7
10,4
7,8
8,3
29,7
26,4
22,3
6,6
10,5
4,8
6,9
11,1
4,6
10,6
15,3
6,1
32,1
24,2
20,2
4,6
6,8
5,3
5,8
6,7
2,5
8,6
10,9
10,7
37,7
37,4
31,1
8,9
10,2
9,9
2,5
0,7
1,7
7,2
6,4
8,5
32,5
22,9
29,0
4,6
6,6
7,5
2,4
7,5
4,8
17,3
16,0
9,8
31,3
23,2
27,1
7,6
4,5
11,4
0,9
1,2
1,9
10,3
6,7
12,6
23,4
26,3
27,5
5,8
3,7
5,9
5,8
4,9
1,8
3,6
5,1
8,7
34,5
34,5
28,7
5,5
5,7
6,7
3,4
2,6
2,0
8,9
10,2
6,4
33,3
33,1
28,9
6,1
7,6
8,7
3,0
2,6
3,0
8,4
10,6
11,7
31,4
26,1
25,1
6,3
7,2
6,2
4,0
6,5
3,1
6,6
3,0
5,7
31,8
31,3
23,5
6,1
4,0
7,9
2,4
2,5
0,3
14 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
1.3 Eigendomsstructuur Binnen de hotelbranche worden verschillende vormen van eigendomsstructuren/managementvormen onderscheiden. In dit onderzoek is een onderscheid gemaakt tussen: • zelfstandige operator zonder franchiseformule (standalone hotel); • zelfstandige operator met franchiseformule; • onder management van een (internationale) keten (managementcontract); • onderdeel van een keten van eigen hotels (vastgoed en operatie in hand van een keten). Uit tabel 1.3.1 is op te maken dat het aantal deelnemende standalone hotels is gestegen. Meer standalone hotels hebben deelgenomen aan het onderzoek, terwijl het aantal deelnemende ketens gelijk is gebleven ten opzichte van vorig jaar. Deze stijging lijkt tegenstrijdig te zijn met de huidige opkomst van (internationale) ketens. De afgelopen jaren hebben meer hotels zich aangesloten bij een nationale of internationale keten.
Tabel 1.3.1 Exploitatievormen 2013 (%)
7 15
Standalone hotel Zelfstandige operator met franchiseformule 52
26
Onder management van (internationale) keten Onderdeel van een keten van eigen hotels
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Hospitality Benchmark 2014 | 15
1.4 Personeel
Wanneer een hotel gebruik maakt van outsourcing, zal het aantal fte’s dalen. Het aantal fte’s dat wordt uitbesteed, wordt namelijk niet meegenomen in deze personeelsanalyse. Voorgaande jaren zagen we het aantal fte’s dalen en waren er meer hotels die gebruik maakten van outsourcing (tabel 1.4.5). Dit jaar zien we een verandering, het aantal fte’s stijgt en minder hotels maken gebruik van outsourcing.
Personeelskosten beslaan in hotels ongeveer een derde deel van de omzet. Om het resultaat van een hotel te verbeteren is het daarom belangrijk grip op deze kostenpost te houden, zonder het personeel tekort te doen. In deze paragraaf staat dan ook het personeel centraal. Hierbij wordt ingegaan op de ontwikkeling van het absolute aantal fte’s, de kosten en opbrengsten per fte en het ziekteverzuim.
De stijging van het aantal fte’s komt voornamelijk door een toename op de afdelingen Administratief, Algemeen & Personeelszaken en Kamers. De daling van het aantal fte’s in de afdeling F&B zette dit jaar door. Dit lijkt in lijn te liggen met voorgaande jaren, waarbij ook het omzetpercentage uit F&B daalt ten gunste van het omzetpercentage Kamers.
Sinds 2008 is een dalende trend te zien in het aantal fte’s op totaalniveau. In 2013 zien we echter een stijging van het aantal fte’s. Deze stijging vindt plaats in alle hotels, met uitzondering van hotels met 50 tot 100 kamers.
Tabel 1.4.1 Personeelsbezetting per hotel naar kameromvang (in fte’s) Totaal
< 50 kamers
50-100 kamers
101-150 kamers
> 150 kamers
Totaal
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
Administratief, Algemeen & Personeelszaken
2,1
1,6
1,9
2,5
2,0
2,9
3,0
2,7
2,7
5,2
4,0
5,0
3,1
2,5
2,8
Kamers
6,0
6,1
4,9
10,1
10,5
9,6
14,2
12,3
12,0
23,6
18,8
29,8
12,7
12,0
9,9
F&B
8,5
7,0
8,5
13,1
15,2
15,9
17,5
15,3
17,4
23,4
25,5
30,7
15,0
16,2
18,1
Verkoop & Marketing
1,7
1,0
0,9
1,4
1,2
1,4
2,3
1,6
2,2
2,9
3,0
8,1
2,0
1,7
2,0
Vastgoedbeheer & Onderhoud
1,1
1,1
0,7
1,3
1,7
1,2
2,0
1,6
1,9
2,7
1,9
4,4
1,7
1,6
1,5
Afdeling
Overige afdelingen
1,5
0,5
1,6
2,0
2,3
2,3
3,2
2,9
4,2
3,6
3,1
7,4
2,4
2,3
3,0
Totaal aantal fte’s
20,9
17,3
18,5
30,4
32,9
33,3
42,2
36,4
40,4
61,4
56,3
85,4
36,9
36,3
37,3
Tabel 1.4.2 Personeelsbezetting per hotel naar sterrenclassificatie (in fte’s) Totaal
Drie sterren
Vier sterren 2013
2012
Vijf sterren
2011
2013
Totaal 2012
2011
3,1
2,5
2,8
12,7
12,0
9,9
15,0
16,2
18,1
6,2
2,0
1,7
2,0
4,5
1,7
1,6
1,5
3,3
7,0
2,4
2,3
3,0
66,6
84,4
36,9
36,3
37,3
2013
2012
2011
2012
2011
Administratief, Algemeen & Personeelszaken
1,9
0,8
1,6
3,1
2,9
3,1
7,0
3,9
4,8
Kamers
7,8
7,0
4,2
13,4
12,8
11,5
27,4
24,7
24,6
F&B
8,8
8,7
7,5
16,8
17,7
16,5
24,7
29,8
37,3
Verkoop & Marketing
1,2
0,9
0,7
2,0
1,8
2,2
4,8
2,7
Vastgoedbeheer & Onderhoud
1,2
0,9
0,6
1,8
1,8
1,8
3,0
2,2
Overige afdelingen
1,8
1,6
1,5
2,5
2,5
3,3
6,0
Totaal aantal fte’s
22,7
19,9
16,1
39,6
39,5
38,4
72,9
2013
Afdeling
16 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Tabel 1.4.3 Gemiddelde loonkosten per fte (fulltime werknemer) (in e)
Totaal
Administratief, Algemeen & PZ
Kamers
Verkoop & Marketing
F&B
Vastgoedbeheer & Onderhoud
Totaal
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
63.442
59.709
62.480
45.552
44.930
39.281
37.516
42.147
35.672
42.186
44.500
41.847
41.814
35.494
39.238
41.592
43.252
43.392
Tabel 1.4.4 Opbrengst per fte (fulltime werknemer) (in e)
Totaal
Totale opbrengst per fulltime werknemer
Totale kameropbrengst per fulltime kamerwerknemer
Totale F&B opbrengst per fulltime F&B werknemer
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
118.936
118.535
116.058
182.604
194.628
187.256
94.817
103.298
93.003
Gemiddelde loonkosten per fte De vraag uit ons vorige benchmarkrapport of de loonkosten per fte nog verder kunnen dalen, wordt door de cijfers van dit jaar op totaalniveau bevestigd. De kosten per fte dalen dit jaar licht. Dit is te verklaren doordat het totale aantal fte’s stijgt en het aandeel personeelskosten in de winst-enverliesrekening gelijk blijft. Hierdoor dalen de gemiddelde kosten per fte. De afdelingen F&B en Verkoop en Marketing laten een daling zien van de gemiddelde kosten per fte. Het terugvallen van de loonkosten per medewerker F&B kan duiden op het vergroten van het gebruik van nulurencontracten. Opbrengst per fte De opbrengst per fte op totaalniveau is het afgelopen jaar praktisch gelijk gebleven. De afgelopen jaren probeerden hotels hun personeel zo efficiënt mogelijk in te zetten en ook dit jaar is dit terug te zien. Op basis van positieve economische groeiverwachtingen van het CBS, verwachten we dat de omzet van hotels licht zal stijgen. Indien hotels erin slagen het aantal fte’s net als afgelopen jaar stabiel te houden, zal de opbrengst per fte de komende jaren licht toenemen.
Tabel 1.4.5 Aantal hotels dat gebruikt maakt van outsourcing (in %)
Outsourcing 2013
2012
2011
72
74
62
< 50 kamers
33
59
33
50 - 100 kamers
84
79
71
101 - 150 kamers
82
87
76
> 150 kamers
89
76
71
Drie sterren
70
73
43
Vier sterren
73
75
64
Vijf sterren
78
75
80
< € 65
76
79
70
€ 65 - € 80
68
70
50
€ 81 - € 105
72
72
52
> € 105
71
76
67
Totaal Kameromvang
Sterrenclassificatie
Prijsclassificatie
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Hospitality Benchmark 2014 | 17
Ziekteverzuim Afgelopen jaar is er een lichte stijging in het ziekteverzuim naar 3,0 procent. Hiermee ligt het ziekteverzuim in de hotelbranche ruim onder het landelijk gemiddelde van 3,9 procent (bron: CBS) en 1 procentpunt lager dan op het hoogtepunt van de crisis in 2009 (4,0 procent). De stijging is het grootst in het viersterrensegment, waar het ziekte-
verzuim toeneemt van 2,8 naar 3,1 procent. Opvallend is verder de daling van 14,6 procent in vijfsterrenhotels naar 3,5 procent. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat er in dit segment een stijging van outsourcing plaatsvond ten opzichte van het jaar ervoor. Door gebruik te maken van outsourcing, komt het ziekteverzuim niet voor rekening van het hotel.
Tabel 1.4.6 Ziekteverzuim naar sterrenclassificatie
Tabel 1.4.7 Ziekteverzuim naar kameromvang
(in %)
(in %)
Ziekteverzuim 2013
2012
2011
3,0
2,9
3,2
Drie sterren
2,6
2,7
3,2
Vier sterren
3,1
2,8
3,2
Vijf sterren
3,5
4,1
3,5
Totaal
Ziekteverzuim 2013
2012
2011
3,0
2,9
3,2
< 50 kamers
2,7
2,8
2,7
50 - 100 kamers
3,0
3,0
3,9
101 - 150 kamers
3,6
2,8
2,7
> 150 kamers
2,8
2,7
3,3
Totaal Kameromvang
Sterrenclassificatie
18 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
2. Benchmarkanalyse 2.1 Benchmarkanalyse 2013/2012/2011 Het tweede deel van het KPMG Hospitality Benchmarkrapport bestaat uit de benchmarkanalyse. Hier vindt u vier winst-en-verliesrekeningen naar provincie, kameromvang, sterren- en prijsclassificatie. Met behulp van de benchmark kunt u uw cijfers vergelijken met de onderzoeksresultaten en beoordelen hoe uw organisatie zich ontwikkelt ten opzichte van de markt.
Tabel 2.1.1 Winst-en -verliesrekening naar provincie (in %)
Groningen, Friesland en Drenthe
Overijssel
Utrecht en Flevoland
Gelderland
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
Kamers
48
39
45
40
43
43
34
36
34
46
49
52
F&B
41
46
47
47
42
42
48
47
48
41
40
38
Zalen
5
7
3
9
10
10
7
9
4
9
8
7
Overig
6
8
5
4
5
5
11
8
14
4
3
3
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Opbrengsten
Totale opbrengsten Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)
Kamers F&B Overig
6
5
5
6
6
6
5
5
5
5
6
4
11
14
13
14
13
9
15
14
14
11
11
10
3
2
3
1
3
2
2
3
3
2
1
2
20
21
21
21
22
17
22
22
22
18
18
16
Kamers
14
12
14
12
12
9
12
12
11
14
15
14
F&B
17
19
19
19
18
15
18
18
18
15
16
13
Administratief, Algemeen & Personeelszaken
7
5
4
5
4
3
8
5
4
7
5
5
Verkoop & Marketing
1
2
2
1
1
2
1
1
1
1
1
2
Vastgoedbeheer & Onderhoud
2
3
3
1
3
3
2
3
5
1
4
1
41
41
42
38
38
32
41
39
39
38
41
35
Administratief & Algemeen
4
3
5
3
3
4
2
3
3
3
4
4
Verkoop & Marketing
3
2
3
2
3
2
3
3
2
2
3
2
Vastgoedbeheer & Onderhoud
4
9
5
5
6
5
4
5
4
4
5
6
Overig
3
5
4
2
3
5
3
4
5
2
5
2
Totale onverdeelde operationele kosten
14
19
17
12
15
16
12
15
14
11
17
14
Totale kosten
75
81
80
71
75
65
75
76
75
67
76
65
Inkomen voor vaste lasten
25
19
20
29
25
35
25
24
25
33
24
35
Totale kosten verkoop Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)
Totale personeelskosten Onverdeelde operationele kosten
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Noord-Holland
Zuid-Holland
Hospitality Benchmark 2014 | 19
Zeeland
Noord-Brabant
Limburg
Totaal
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
69
69
66
59
59
57
52
49
57
56
59
56
50
45
53
60
57
59
23
23
27
31
31
34
34
43
43
32
28
36
43
35
38
31
32
33
4
4
3
6
6
4
8
1
0
7
10
4
3
6
3
5
6
3
4
4
4
4
4
5
6
7
0
5
3
4
4
14
6
4
5
5
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
10
9
9
8
7
6
8
12
8
7
7
7
7
7
11
8
7
8
8
8
9
10
11
10
10
13
13
10
10
11
12
10
11
10
10
10
1
1
2
2
3
3
1
0
0
2
1
2
2
2
1
2
2
2
19
18
20
20
21
19
19
25
21
19
18
20
21
19
23
20
19
20
13
13
12
13
14
12
13
12
13
14
13
14
13
12
12
13
13
12
10
10
11
13
13
13
14
18
16
13
14
14
16
15
14
12
13
13
4
4
3
4
4
4
4
4
5
6
5
4
5
3
4
5
4
4
1
1
1
2
2
2
1
2
2
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
3
2
2
2
2
2
3
3
2
5
3
2
2
2
2
1
2
30
31
29
34
35
33
34
39
39
37
38
36
37
33
33
33
33
32
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
2
2
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
2
2
2
2
3
3
2
2
2
2
3
3
2
4
5
3
4
5
6
5
6
7
5
7
4
6
5
3
4
5
4
2
3
4
4
6
6
4
2
9
2
6
5
3
3
3
3
5
4
12
14
12
14
17
17
14
13
20
13
19
13
13
13
11
13
16
13
61
63
61
68
73
69
67
77
80
69
75
69
71
65
67
66
68
65
39
37
39
32
27
31
33
23
20
31
25
31
29
35
33
34
32
35
20 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Tabel 2.1.2 Winst-en -verliesrekening naar kameromvang (in %)
< 50
50 - 100
101 - 150
> 150
Totaal
2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 Opbrengsten
Kamers
54
52
48
49
47
50
56
56
59
68
65
65
60
57
59
F&B
36
38
44
39
39
40
35
33
32
23
25
27
31
32
33
Zalen
7
5
4
6
5
3
5
8
5
5
6
4
5
6
3
Overig
3
5
4
6
9
7
4
3
4
4
4
4
4
5
5
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Totale opbrengsten Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)
Kamers F&B Overig
8
8
8
7
6
7
8
7
7
9
8
8
8
7
8
12
12
15
12
11
12
10
10
10
8
8
9
10
10
10
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
2
22
22
25
21
19
21
20
19
18
19
18
19
20
19
20
Kamers
14
14
14
14
12
12
13
13
13
13
13
12
13
13
12
F&B
14
14
16
16
16
15
14
14
13
9
11
11
12
13
13
Administratief, Algemeen & Personeelszaken
5
5
4
6
5
5
6
4
5
4
4
4
5
4
4
Verkoop & Marketing
2
1
2
1
2
1
2
2
2
1
1
1
1
2
1
Vastgoedbeheer & Onderhoud
1
1
2
2
2
3
1
1
2
2
2
2
2
1
2
36
35
38
39
37
36
36
34
35
29
31
30
33
33
32
Administratief & Algemeen
3
3
3
3
3
4
3
3
4
3
2
3
3
3
3
Verkoop & Marketing
2
3
2
3
3
2
3
3
2
3
3
2
3
3
2
Vastgoedbeheer & Onderhoud
4
6
6
4
6
5
4
5
4
4
5
3
4
5
4
Overig
3
3
5
3
5
4
3
4
3
2
4
4
3
5
4
Totale onverdeelde operationele kosten
12
15
16
13
17
15
13
15
13
12
14
12
13
16
13
Totale kosten
70
72
79
73
73
72
69
68
66
60
63
61
66
68
65
Inkomen voor vaste lasten
30
28
21
27
27
28
31
32
34
40
37
39
34
32
35
Totale kosten verkoop Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)
Totale personeelskosten Onverdeelde operationele kosten
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Hospitality Benchmark 2014 | 21
22 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Tabel 2.1.3 Winst-en -verliesrekening naar sterrenclassificatie (in %)
Drie sterren
Vier sterren
Vijf sterren
Totaal
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
2013
2012
2011
Kamers
63
68
69
58
55
59
64
59
49
60
57
59
F&B
28
24
25
33
33
33
26
31
37
31
32
33
Zalen
4
3
3
5
7
3
6
5
8
5
6
3
Opbrengsten
Overig
5
5
3
4
5
5
4
5
6
4
5
5
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Kamers
8
7
8
8
7
8
11
8
9
8
7
8
F&B
9
7
7
10
10
10
10
11
14
10
10
10
Totale opbrengsten Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)
Overig
1
1
1
2
2
2
3
4
4
2
2
2
18
15
16
20
19
20
24
23
27
20
19
20
Kamers
15
16
15
13
12
13
12
10
8
13
13
12
F&B
10
8
8
13
14
13
13
14
17
12
13
13
Administratief, Algemeen & Personeelszaken
5
5
4
5
4
4
5
3
5
5
4
4
Verkoop & Marketing
1
1
1
1
1
2
3
3
2
1
2
1
Vastgoedbeheer & Onderhoud
2
2
2
1
1
2
1
2
2
2
1
2
33
32
30
33
32
34
34
32
34
33
33
32
Administratief & Algemeen
2
2
2
3
3
3
4
4
3
3
3
3
Verkoop & Marketing
2
2
1
3
3
2
4
4
3
3
3
2
Vastgoedbeheer & Onderhoud
4
5
4
4
6
5
4
4
3
4
5
4
Overig
3
5
3
2
4
5
4
8
4
3
5
4
Totale onverdeelde operationele kosten
11
14
10
12
16
15
16
20
13
13
16
13
Totale kosten
62
61
56
65
67
69
74
75
74
66
68
65
Inkomen voor vaste lasten
38
39
44
35
33
31
26
25
26
34
32
35
Totale kosten verkoop Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)
Totale personeelskosten Onverdeelde operationele kosten
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Hospitality Benchmark 2014 | 23
Tabel 2.1.4 Winst-en -verliesrekening naar prijsclassificatie (in %)
< e 65
e 65 - e 80
e 81 - e 105
> e 105
Totaal
2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 Opbrengsten
Kamers
45
47
49
53
50
58
63
58
58
68
65
62
60
57
59
F&B
43
41
42
37
39
34
27
30
33
24
26
30
31
32
33
Zalen
7
7
5
6
7
4
4
4
3
5
5
4
5
6
3
Overig Totale opbrengsten
5
5
4
4
4
4
6
8
6
3
4
4
4
5
5
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)
Kamers F&B Overig
7
7
8
7
6
7
8
7
7
11
9
8
8
7
8
12
12
12
11
11
11
9
9
10
9
9
10
10
10
10
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
3
2
2
2
21
21
22
20
19
20
19
18
18
22
20
21
20
19
20
Kamers
15
16
15
14
13
14
13
12
13
12
11
11
13
13
12
F&B
16
16
15
14
14
13
11
13
12
11
11
12
12
13
13
Administratief, Algemeen & Personeelszaken
6
5
4
5
4
5
5
4
4
4
4
4
5
4
4
Verkoop & Marketing
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
2
2
1
2
1
Vastgoedbeheer & Onderhoud
2
5
3
1
4
2
1
3
3
1
3
2
2
1
2
40
43
38
35
36
35
31
34
33
30
31
31
33
33
32
Administratief & Algemeen
2
3
3
2
2
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Verkoop & Marketing
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
4
2
3
3
2
Vastgoedbeheer & Onderhoud
5
6
5
4
5
4
4
5
4
4
5
3
4
5
4
Overig
3
5
5
3
5
5
3
4
4
3
5
4
3
5
4
Totale onverdeelde operationele kosten
12
16
15
11
14
15
13
15
14
13
17
12
13
16
13
Totale kosten
73
80
75
66
69
70
63
67
65
65
68
64
66
68
65
Inkomen voor vaste lasten
27
20
25
34
31
30
37
33
35
35
32
36
34
32
35
Totale kosten verkoop Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)
Totale personeelskosten Onverdeelde operationele kosten
24 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
3. Hospitality Benchmark 10 jaar Het is dit jaar voor de tiende maal dat de branchegroep Travel, Leisure & Tourism van KPMG haar onderzoek naar de Nederlandse hotelbranche publiceert. Tien jaar waarin de branche door de vergaande digitalisering onmiskenbaar is getransformeerd tot een transparante en concurrerende markt. Veranderende wensen van de gast en creatieve ondernemers zorgden voor productinnovatie en toevoeging van beleving aan het verblijf. Daarnaast heeft de economische crisis sinds 2008 de nodige klappen uitgedeeld en ontwikkelingen teweeggebracht. In dit hoofdstuk kunt u aan de hand van de benchmarkcijfers terugkijken op deze periode.
3.1 Markontwikkelingen Uit cijfers van het CBS blijkt dat de groei van het bruto binnenlands product (BBP) aan het begin van deze eeuw (tussen 2000 en 2002) terugliep van 3,9 naar 0,1 procent. De economie kwam in een laagconjunctuur met een afnemende groei van de consumentenbestedingen van 3,7 naar 0,9 procent in dezelfde periode (bron: CBS). Het knappen van de internetbubbel in 2001 versterkte deze economische dip. Tevens ondervond de reisbranche in dat jaar de negatieve gevolgen van de aanslagen van 9/11 door een dalend aantal toeristen. Toen KPMG in 2004 begon met het Hospitality Benchmarkrapport, groeide het BBP volgens cijfers van het CBS met 2,2 procent. Deze groei zette door tot en met 2007, toen het BBP groeide met 3,9 procent ten opzichte van het voorgaande jaar. De belangrijkste kengetallen uit het benchmarkrapport vertoonden tussen 2004 en 2007 ook een groei: de bezetting van 63,4 tot 68,2 procent en de gemiddelde kamerprijs van 81 tot 97 euro. Interessant is dat ontwikkelingen in de hotelbranche het eerst merkbaar zijn in de regio Amsterdam en Schiphol en worden gevolgd door de rest van Nederland. Toen in 2008 de kredietcrisis begon, was dit dan ook het eerst merkbaar in deze regio. De bezettingsgraad daalde van 81,1 procent in 2007 naar 70,9 procent in 2009. Een jaar later, in 2008, daalde ook de bezettingsgraad in Nederland op totaalniveau, gevolgd door de gemiddelde kamerprijs.
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Hospitality Benchmark 2014 | 25
Wanneer de bezettingsgraad wordt geanalyseerd op basis van de segmentatie zakelijk/leisure, valt op dat voornamelijk de zakelijke markt in 2009 duidelijk terugliep met 10 procent. De leisuremarkt liet in deze periode een fractionele groei zien van 1 procent. Er kan zodoende gesteld worden dat de conjunctuur een grotere invloed heeft op de zakelijke markt. Sinds 2010 heeft de totale markt zich deels hersteld, al blijven de cijfers nog onder het niveau van 2007. De bezetting en gemiddelde kamerprijs zijn met 79,6 procent en 124 euro
in Amsterdam en Schiphol en 65,2 procent en 87 euro op totaalniveau, ongeveer vergelijkbaar met de cijfers van 2005. De daling van het BBP in 2013 met 1,2 procent (bron: CBS), beïnvloedde de gemiddelde kamerprijs op totaalniveau negatief met een daling van 5,4 procent. Het blijkt dat de economische situatie in Nederland veel invloed heeft op de prestaties van de hotelbranche. Het herstel dat in 2010 is ingezet is daarom nog fragiel te noemen.
Tabel 3.1.1 Ontwikkeling marktindicatoren Amsterdam + Schiphol
81,4
81,1
76,0
75,5 143
141
116
114
69,8 125
79,6
140
106 110
77,7 70,9 122
95 86
73,1
125
123
97
90
76,3
126 96
124
Gemiddelde kamerprijs (e)
77 2004
Bezetting (%)
99
RevPAR (e) 2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Tabel 3.1.2 Ontwikkeling marktindicatoren Nederland op totaalniveau
68,2 66,7 65,8
65,2
64,2 63,4
63,6 97 90
81 51 2004
65,2 64,5
84
66
60
95
90 63 56
54 2005
2006
62,5
2007
2008
2009
87 55 2010
90
92
59
59
Bezetting (%) 87
Gemiddelde kamerprijs (e)
57
RevPAR (e) 2011
2012
2013
26 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
3.2 Vastgoed De economisch slechtere periode tussen 2000 en 2004 zorgde ervoor dat hotelketens te maken kregen met een verminderende liquiditeit. Dit lag aan verschillende factoren. De opkomst van het internet vergrootte de transparantie van de markt, een van de factoren waardoor de gemiddelde kamerprijs daalde. Er is destijds gekeken naar manieren om de liquiditeitspositie te verbeteren, waarbij ook naar sale & leaseback van vastgoed is gekeken. Deze zogenoemde asset-light strategie werd door veel hotelketens toegepast, waarin wel de exploitatie, maar niet het vastgoed in handen van de keten bleef. Dit gaf hotelketens de mogelijkheid om de liquiditeitspositie te verbeteren en ondanks de crisis verder uit te breiden.
en worden stille reserves omgezet in extra liquiditeit en eigen vermogen. Door de balansverkorting stijgt ook de solvabiliteit, hetgeen toekomstige financieringen makkelijker maakt. Zeker in deze tijd waarin verstrekkers van vreemd vermogen hoge eisen stellen is dit van belang. Er zitten ook nadelen aan dergelijke constructies. Een hotel kan langdurig vast komen te zitten aan hoge huurlasten, die vaak jaarlijks stijgen. Ook heeft het hotel geen voordeel bij een eventuele stijging van de waarde van het vastgoed en willen vastgoedeigenaren meestal inspraak in de exploitatie van het hotel.
Middels constructies als sale & leaseback en sale & manageback draagt de exploitant geen vastgoedrisico’s
In onze cijfers is de scheiding tussen bezit van vastgoed en exploitatie duidelijk waarneembaar. Het aandeel hotels met vastgoed in eigen beheer daalde van 72,5 procent in 2005 naar 53 procent in 2013.
Tabel 3.2.1 Exploitatievormen 2005 (%)
Tabel 3.2.2 Exploitatievormen 2013 (%)
15
18
26 44 7
24
14
52
Standalone hotel
Standalone hotel
Zelfstandige operator met franchiseformule
Zelfstandige operator met franchiseformule
Onder management van (internationale) keten
Onder management van (internationale) keten
Onderdeel van een keten van eigen hotels
Onderdeel van een keten van eigen hotels
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Hospitality Benchmark 2014 | 27
3.3 Ketenvorming
3.4 Ziekteverzuim
Een soortgelijke ontwikkeling is te zien aan de stijging van het aandeel hotels dat is aangesloten bij een keten (keten van eigen hotels en onderdeel van een (internationale) keten). Onder de respondenten is dit aandeel gestegen van 42 procent in 2005 naar 67 procent in 2013, voornamelijk ten koste van standalone hotels (een daling van 44 naar 26 procent in dezelfde periode). Een keten biedt aan een hotel onder andere de voordelen van een gezamenlijk reserveringssysteem, loyaliteitsprogramma’s, naamsbekendheid, makkelijkere financiering en het delen van de overheadkosten. Aspecten die in crisistijd extra belangrijk zijn.
De economische situatie lijkt ook effect te hebben op het ziekteverzuim. In 2009 was het ziekteverzuim 4 procent, 1 procentpunt hoger dan in 2007. Na het eerste herstel van de markt in 2010, daalde het ziekteverzuim weer naar het oude niveau van voor de crisis. Dat reorganisaties als gevolg van personeelsbezuinigingen in crisistijd vaak zorgen voor een hogere arbeidsdruk en steeds meer stress kunnen redenen zijn dat het ziekteverzuim toeneemt.
Tabel 3.4.1 Ontwikkeling ziekteverzuim (%)
4,0 3,7 3,3
2005
3,2
3,2
3,0
2,9
2004
3,9
2006
2007
2,9
2008
2009
2010
2011
2012
3,0
2013
28 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
3.5 Distributie, digitalisering en verpersoonlijking De distributie van hotelkamers is in de afgelopen tien jaar tijd volledig veranderd. OTA’s werden belangrijker en zagen hun marktaandeel ruim verdubbelen van 15,2 procent in 2004 naar 32,2 procent in 2013. Voornamelijk het aandeel directe kamerboekingen is ten gevolge hiervan gedaald van 54 procent in 2004 tot 36,8 procent in 2013. Vier jaar geleden deden online kamerveilingsites hun intrede, maar lieten dit jaar een daling zien. Ze bezitten nu een marktaandeel van 3,5 procent. Ook touroperators en reisbureaus zagen hun marktaandeel aanzienlijk teruglopen van 11,7 naar 6,2 procent.
kiezen om het eigen marketingbudget te verkleinen wanneer een groot deel van de boekingen via OTA’s geschiedt. Anderzijds dient een hotelier rekening te houden met commissiekosten die in rekening worden gebracht. Ook zien we dat hotels zich beperkt kunnen voelen door zogenoemde best-price clausules. Deze clausules betekenen dat hotels geen lagere prijs mogen vragen voor hun kamers dan de prijs die zij vragen via OTA’s. Elk hotel dient voor zichzelf de voor- en nadelen af te wegen in hoeverre gebruik wordt gemaakt van OTA’s. De afgelopen tien jaar stonden ook in het teken van de opkomst van social media. Daarmee kunnen prijzen direct met elkaar worden vergeleken, recensies zijn online beschikbaar en het boeken van kamers vindt plaats via apps op elk moment en elke plek. Tevens hebben hotels,
De positie van OTA’s zorgt voor de nodige discussies. Enerzijds bieden OTA’s hotels nieuwe boekingskanalen, een hoger bereik naar potentiële gasten en vergroten ze zodoende de bezettingsgraad. Ook kan een hotel ervoor
Tabel 3.5.1 Ontwikkeling distributiekanalen (%)
100% 90% 80%
Veilingsites
70%
Touroperator/reisbureau
60% 50%
Online travel agencies
40%
Eigen website/eigen reserveringssyteem
30% 20%
Direct contact/walk-ins
10% 0% 2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
net als andere ondernemingen, social media op grote schaal aangewend als marketingtool om zich te positioneren in de markt. Customer relationship management vindt hierdoor grotendeels online plaats. In de benchmark van 2010 is reeds aangegeven dat online reviews een essentieel aandeel hebben in het keuzeproces van de gast. Dit belang is verder toegenomen, waardoor het essentieel is reviews consequent te managen, op te volgen en te beantwoorden. Het begrip beleving is de laatste jaren verder verankerd in de hotelbranche. De huidige gast zoekt een hotel dat past bij zijn levensstijl. De mate waarin een hotel erin slaagt om zich aan te passen aan zijn doelgroep, draagt eraan bij dat een gast zich meer met dit hotel verbonden voelt. Hierdoor zal hij niet enkel terugkomen, maar zal hij het hotel ook (online!) aanbevelen. De toenemende populariteit van boutique- en lifestylehotels is een goed voorbeeld van deze trend.
Hospitality Benchmark 2014 | 29
30 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
3.6 Benchmarkanalyse De benchmarkanalyse laat een duidelijke conjunctuurgolf zien in de ontwikkeling van het inkomen voor vaste lasten. In de periode 2004 - 2007 steeg dit resultaat als percentage van de omzet van 28 procent naar 32 procent. De crisis van 2008 zorgde voor een daling van het inkomen voor vaste lasten tot 27 procent in 2010, waarna er een nieuwe stijging plaatsvond tot 34 procent in 2013. De recente stijging van het inkomen voor vaste lasten is voornamelijk te danken aan een daling van de onverdeelde operationele kosten (zoals Vastgoedbeheer & Onderhoud). Bij hotels komen deze kosten in crisistijd het eerst in aanmerking voor bezuinigingen. Ook zorgt de vergaande ketenvorming van de hotelbranche ervoor dat overheadkosten worden gedeeld en de kosten per hotel dalen.
Gedurende de laatste tien jaar is er tevens een verschuiving waarneembaar binnen de omzetuitsplitsing kamers, F&B en overig. Het aandeel kameromzet van de totale omzet is door de jaren heen geleidelijk gestegen van 48 procent in 2004 naar 60 procent in 2013. In de huidige tijdsgeest valt dit te plaatsen met de opkomst van ‘no-frills’ concepten. Hierbij maken gasten minder gebruik van aanvullende services. Prijsbewustheid en teruglopende consumentenbestedingen zijn hier de voornaamste oorzaken van. Ook zorgt individualisering onder reizigers ervoor dat gasten met behulp van bijvoorbeeld restaurantreviewsites meer hun eigen weg zoeken in een stad en minder tijd doorbrengen in het hotel.
Tabel 3.6.1 Omzetverdeling 2004 (%)
Tabel 3.6.2 Omzetverdeling 2013 (%)
8
9
44 48
Kamers F&B Overige
31
Kamers 60
F&B Overige
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Hospitality Benchmark 2014 | 31
Tabel 3.6.3 Ontwikkeling benchmarkanalyse (in %)
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Kamers
48
49
54
49
48
50
50
59
57
60
F&B
44
44
37
41
41
40
39
33
32
31
8
7
9
10
11
10
11
8
11
9
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Opbrengsten
Overig Totale opbrengsten Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)
Kamers F&B Overig Totale kosten verkoop
4
4
7
4
4
6
7
8
7
8
13
12
10
12
13
12
11
10
10
10
2
2
3
3
2
2
2
2
2
2
19
18
20
19
19
20
20
20
19
20
Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)
Kamers
7
9
11
11
11
12
10
12
13
13
16
14
14
14
15
15
13
13
13
12
Administratief, Algemeen & Personeelszaken
7
6
5
5
5
4
4
4
4
5
Verkoop & Marketing
2
2
2
1
1
1
3
1
2
1
Vastgoedbeheer & Onderhoud
3
2
2
2
1
2
2
2
1
2
35
33
34
33
33
34
32
32
33
33
Administratief & Algemeen
3
3
4
3
3
3
4
3
3
3
Verkoop & Marketing
3
3
3
3
3
3
4
2
3
3
Vastgoedbeheer & Onderhoud
5
6
4
5
5
6
7
4
5
4
Overig
7
5
4
5
6
5
6
4
5
3
Totale onverdeelde operationele kosten
18
17
15
16
17
17
21
13
16
13
Totale kosten
72
68
69
68
69
71
73
65
68
66
Inkomen voor vaste lasten
28
32
31
32
31
29
27
35
32
34
F&B
Totale personeelskosten Onverdeelde operationele kosten
32 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
4 Actuele ontwikkelingen In het laatste deel van dit rapport beschrijven we enkele actuele ontwikkelingen in de hotelbranche. Een ieder jaar terugkerend onderwerp is marktontwikkelingen, dit jaar aangevuld met veranderingen van de sterrenclassificatie en de toepassing van Big Data.
4.1 Marktontwikkelingen In 2013 daalde de gemiddelde kamerprijs en nam de bezettingsgraad toe. Dit zorgde voor een lichte daling van de RevPAR. Ondanks een fractionele daling van de RevPAR maakt de Nederlandse hotelier zich minder zorgen dan voorgaande jaren. 42 procent van de ondervraagden verwacht dat de gemiddelde kamerprijs zal stijgen in het eerste halfjaar van 2014. Een iets groter deel van de ondervraagden gaat er ook vanuit dat de bezetting over de eerste helft van 2014 zal toenemen in vergelijking met de eerste helft van 2013. Het lijkt erop dat er na jaren van onrust enige stabiliteit in de markt ontstaat. De economie herstelt licht in de eerste periode van 2014 en de huidige spelers vinden hun positie in de markt. Herpositionering was in veel gevallen noodzakelijk. Met name hotels in de provincie hebben een zware tijd achter de rug. Toch zijn de moeilijke tijden nog niet voorbij. De concurrentie kwam twee jaar geleden uit onverwachte hoek. Privéverhuur van appartementen nam toe. Ineens is ieder individu met een beschikbare kamer een potentiële concurrent geworden van de hotelier. Bijna 40 procent van de hoteliers die deel namen aan ons onderzoek gaf aan dat zij concurrentie hiervan ervaren. De nationale politiek heeft zich nog geen duidelijke mening gevormd. Lokaal zijn er echter bepalingen opgesteld, zoals in Amsterdam. De particuliere verhuurder moet toeristenbelasting afstaan en zijn inkomsten aangeven bij de Belastingdienst. In hoeverre dit beleid wordt nageleefd door de particuliere verhuurder is onduidelijk.
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
We signaleren nieuwe initiatieven om vraag en aanbod samen te brengen, zoals de online marktplaats Bidroom. Hierop plaatst de gast een oproep en kunnen hotels een bieding doen. Daarnaast zijn er websites die werken met particulieren die op zoek gaan naar de beste aanbieding voor de gast, weliswaar tegen een kleine vergoeding. In de toekomst verwachten we dat naast de huidige OTA’s andere vormen van online intermediairs opkomen. Dit zorgt ervoor dat de markt dynamisch wordt en voorkomt dat een aantal grote spelers de zeggenschap in handen krijgt. Amsterdam/Schiphol 2013 was een bijzonder jaar voor Amsterdam. In 2013 heropende het Rijksmuseum, vierde de stad 400 jaar grachten, werd Willem-Alexander gekroond en waren er veel grote conferenties die zakelijke gasten naar de stad trokken. Amsterdam liet hiermee zien een stad te zijn met internationale allure en faciliteiten voor de zakelijke en vrije tijd reiziger. Dit resulteerde in een stijging van de bezettingsgraad met 3,3 procentpunten tot bijna 80 procent. Hoe ziet de toekomst eruit? Wij hebben onze bedenkingen bij de huidige ontwikkelingen in de markt. Deze bedenkingen richten zich op de ontwikkeling van hotelvastgoed voor de komende jaren. De gemeente Amsterdam heeft grote plannen met de ontwikkeling van hotels aan de rand van de stad. Een aantal jaar geleden werd de regionale hotelstrategie van Amsterdam vastgesteld. Hierbij wordt gestreefd naar een toename van 9.000 hotelkamers in Amsterdam tot 2015. De ontwikkeling in het hotelaanbod groeit gestaag. Op het moment van schrijven is reeds 88,3 procent van het beoogde aantal van 9.000 hotelkamers gerealiseerd (bron: Gemeente Amsterdam). Het aantal gasten dat Amsterdam jaarlijks verwelkomt, laat een stijging zien. In 2012 waren er 9,7 miljoen hotelovernachtingen. De toeristische barometer van de gemeente Amsterdam geeft aan 11,3 miljoen hotelovernachtingen in 2013 te hebben geregistreerd. Dit komt neer op een stijging van 1,6 miljoen, ofwel een toename van 16,5 procent. Weliswaar zijn er veel meer
Hospitality Benchmark 2014 | 33
hotelovernachtingen in Amsterdam, maar door de groei van het aantal kamers is de gemiddelde kamerprijs gedaald. De zogenaamde ‘one-offs’ (bijvoorbeeld 400 jaar grachten en de kroning) in 2013 zorgden voor een goed jaar. De vraag is nu hoe deze one-offs worden opgevangen in de komende jaren. De vooruitzichten voor de stad Amsterdam zijn positief, maar wij vragen ons af of de vraag het alsmaar toenemende aanbod van hotelkamers kan blijven volgen.
4.2 Sterrenclassificaties De sterrenclassificatie is ooit in het leven geroepen om hotels te kunnen beoordelen op basis van hun faciliteiten en service. De gast heeft afhankelijk van de classificatie een bepaalde verwachting en weet welke prijs hij ongeveer zal betalen. Het sterrenclassificatiesysteem dat in Nederland wordt gevoerd zal wellicht worden overgenomen in 2015 door een (inter)nationaal systeem en de discussie zal weer losbarsten over de waarde van zo’n classificatie. Een gebrek van de huidige sterrenclassificatie is dat het internationaal niet uniform is. Een hotel met dezelfde faciliteiten en service kan in een ander land een andere classificatie hebben. Dit zorgt voor verwarring bij de gast. Daarnaast is de vraag wat voegt een sterrenclassificatie dan toe aan een hotel? Bij de gasten zien we een opkomst van een nieuwe generatie. Deze generatie wil een hotel vinden dat zo veel mogelijk past bij haar kijk op het leven. Hotels met een bepaald ‘thema’ krijgen steeds meer voet aan de grond. Budgethotels met een moderne uitstraling en hotels die 100 procent duurzaam zijn, zijn hier voorbeelden van. Zij staan voor een nieuwe manier van overnachten, waarbij niet de sterrenclassificatie doorslaggevend zal zijn, maar de aansluiting van de visie en faciliteiten op de overtuiging van de gast. In de toekomst zal de gast zich minder laten leiden door een sterrenclassificatie, maar meer door brands of reviews in de social media.
34 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Gekeken vanuit het perspectief van de investeerder, die zich doorgaans zal laten leiden door het verwachte rendement en benchmarkdata, zullen er veranderingen komen. Investeringsbeslissingen worden veelal genomen op basis van ‘harde’ benchmarkcijfers en verwachtingen in de markt. In de benchmark wordt uitgegaan van bijvoorbeeld alle viersterrenhotels in de regio. Als de uniformiteit verdwijnt, dan is het ene viersterrenhotel het andere hotel niet meer. Neem als voorbeeld het vijfsterrensegment in Amsterdam anno 2013. De prijzen van een vijfsterrenhotel verschillen enorm door de service en faciliteiten die worden geboden aan de gast. Met het verdwijnen van de uniformiteit zal het lastiger worden om inzicht te krijgen in de cijfers door middel van benchmarks. Een (internationale) uniformiteit in sterrenclassificaties is dus een pré.
kennis over de gast die informatie deelt en kan er dus beter worden ingespeeld op zijn wensen en behoeften en ten tweede komt er meer relevante informatie beschikbaar om als hotel andere gasten te benaderen.
4.3 Big Data
Uiteraard zit er ook een keerzijde aan deze bediening op maat. Big Data wordt vaak geassocieerd met de Big Brother uit de boeken van George Orwell en dat is zeker in de hotelbranche een grens die men niet wil overschrijden. Zolang gasten de service als gemak ervaren, zal er waardering zijn voor de genomen initiatieven. Zodra er echter een oncomfortabel gevoel ontstaat inzake de privacy, loopt men het risico op reputatieschade. Het zal interessant zijn om in de komende jaren de ontwikkelingen in de hotelbranche op dit thema te volgen. Gaat er differentiatie optreden? Gasten die kiezen voor minder gemak, in de wetenschap dat het hotel geen enkele poging zal doen om een profiel van ze op te bouwen. Tegenover gasten die verwachten dat alles tot in de puntjes op hun wensen en behoeften is afgestemd en daar wellicht een beetje privacy voor opgeven. Welke keuze maakt uw hotel?
Duurzaam ondernemingssucces vraagt om het voortdurend inspelen op actuele ontwikkelingen. De opkomst van de datagedreven maatschappij is in dat kader niet te missen. Er is veel informatie beschikbaar in en buiten de organisatie, maar die leidt niet automatisch tot betere inzichten in marktontwikkeling, klantbehoeften, kosten, fraude, risico’s en/of omzetontwikkeling. Het nemen van beslissingen op basis van juiste en realtime data is belangrijk om succesvol te ondernemen. De hotelbranche leent zich bij uitstek voor de inzet van Big Data-analyses om beter aan te sluiten op de behoeften van de gasten. In het online kanaal voor reserveringen worden de mogelijkheden al volop benut om gasten zo goed mogelijk van informatie te voorzien in het voortraject. Uitgebreide profielen helpen bij het in kaart brengen van de wensen en behoeften van de gasten. Daarbij wordt naast demografische en historische informatie meer en meer gebruikgemaakt van de communitygedachte. Door gasten informatie te laten delen met andere gasten, worden twee vliegen in één klap geslagen. Ten eerste ontstaat er meer
Door aansluiting tussen de verschillende partijen in het proces kunnen de hotels zich beter voorbereiden op de gasten die ze ontvangen. In combinatie met allerlei nieuwe mogelijkheden om gedrag van gasten in kaart te brengen met behulp van bijvoorbeeld gegevens van smartphones (zoals locatie, netwerkgebruik, etc.), kan een op maat gemaakte beleving worden aangeboden. Dat is essentieel in tijden waar vergelijkingsmateriaal tussen verschillende hotels met minimale inspanning toegankelijk is en waarbij onderscheiding niet meer alleen op de prijs wordt gemaakt.
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Hospitality Benchmark 2014 | 35
Verklaring van gebruikte termen Opbrengst uit kamers Tot deze categorie behoort de omzet uit gastaccommodaties exclusief eventuele omzet voor gebruikmaking van beschikbare diensten. Opbrengst uit F&B Tot deze categorie behoort de omzet uit eten en drinken zoals door gasten geconsumeerd in het restaurant/café of via roomservice. Niet meegerekend is de opbrengst verkregen uit aankopen door het personeel. Overige opbrengsten Deze post omvat onder andere parkeergelden, winst door verschil in wisselkoersen, telefoonopbrengsten, inkomsten uit wasserij en stomerij. Bezettingsgraad De bezettingsgraad wordt berekend door het aantal kamers dat gedurende het jaar bezet was te delen door het aantal kamers dat beschikbaar was gedurende het jaar. Gemiddelde kamerprijs De gemiddelde kamerprijs wordt berekend door de opbrengst uit kamers te delen door het totale aantal kamers dat bezet was gedurende het jaar. RevPAR De RevPAR is de kameromzet per beschikbare kamer en wordt berekend door de opbrengst uit kamers te delen door het totale aantal beschikbare kamers gedurende het jaar. Totale opbrengst per kamer De kameropbrengst wordt berekend door de totale opbrengst te delen door het totale aantal kamers. Personeelskosten Deze categorie bevat de salariskosten van het personeel voor de betreffende afdeling. Deze kosten zijn inclusief wettelijk verplichte verzekeringspremies, vakantiegeld, pensioenpremies en andere aanverwante kosten.
Kosten verkoop Tot deze categorie worden de inkoopkosten van de verkochte waren gerekend voor de betreffende afdeling. Niet meegerekend zijn de inkoopkosten voor aankopen door het personeel. Onverdeelde operationele kosten Tot deze categorie worden overige kosten zoals energiekosten, onderhoudsuitgaven, reiskosten en advieskosten gerekend. Inkomen vóór vaste lasten Deze post wordt berekend door de totale opbrengst te verminderen met de kosten verkoop, personeelskosten en onverdeelde operationele kosten.
36 | Hospitality Benchmark 2014
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Over KPMG Nederland KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. We werken voor een brede groep opdrachtgevers: grote (inter)nationale ondernemingen, middelgrote bedrijven, non-profitorganisaties en overheden. De ingewikkelde problematiek van onze cliënten vraagt om een multidisciplinaire aanpak. Onze professionals blinken uit in hun eigen specialisme en werken tegelijkertijd nauw samen om de toegevoegde waarde te bieden die het onze cliënten mogelijk maakt te excelleren in hun eigen omgeving. Daarbij putten we uit een rijke bron van kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest uiteenlopende organisaties en markten. Branchegroep Travel, Leisure & Tourism De branchegroep Travel, Leisure & Tourism van KPMG is deskundig op het gebied van hotels, conferentieoorden, bungalowparken, reisorganisaties, restaurantketens en cateringbedrijven en begrijpt niet alleen de wereld van, maar ook de wereld achter de cijfers. Het is een multidisciplinaire groep van professionals, werkzaam in deze branche. Vele leden van onze groep hebben naast een economische opleiding ook een Hotelschoolopleiding afgerond. Hieronder vindt u een aantal concrete voorbeelden van wat de branchegroep KPMG Travel, Leisure & Tourism voor u kan betekenen. Controle van de jaarrekening U kunt KPMG inschakelen voor de controle van uw jaarrekening, beoordelingsopdrachten en voor het samenstellen van de jaarrekening. Door onze kennis van de hotelbranche vindt u in ons een deskundige sparringpartner. Benchmark – quick scan KPMG vergelijkt uw cijfers met de benchmarkcijfers en analyseert de verschillen. Naar aanleiding van opmerkelijke verschillen, kan KPMG u van advies voorzien om zo beter inzicht te krijgen in de prestaties van uw hotel(s). Interne beheersing smartcard Hoe goed kent u de processen binnen uw onderneming, en in welke mate is uw personeel op de hoogte van de interne controles binnen de processen? KPMG brengt de processen en interne controles van uw onderneming in kaart met behulp van handzame smartcards.
Optimaliseren van de financiële functie Samen met u lichten wij uw financiële organisatie door. We brengen de sterke en zwakke punten in kaart en maken op basis daarvan een plan van aanpak. Aspecten waar wij op beoordelen zijn onder meer de kwaliteit van de rapportageprocessen, competenties van management en medewerkers en efficiency (bijvoorbeeld de integratie van financiële systemen). Beoordelen websites Wij kunnen u assisteren bij het verbeteren van uw eigen website teneinde meer boekingen te reserveren via dit kanaal. Tevens geven wij aanbevelingen hoe beter gebruik kan worden gemaakt van de diverse bookingssites. Verbeteren planning-en-controlproces Binnen veel ondernemingen wordt de planning-encontrolcyclus gezien als een zware opgave. KPMG ondersteunt u daarom bij het ontwikkelen van een proces dat efficiënt is, aansluit bij uw bedrijfsvoering en helpt te komen tot duidelijke targets. Dankzij onze multidisciplinaire teams kunnen we daarvoor ook ICToplossingen inzetten. Werkkapitaalmanagement Hoe meer werkkapitaal, hoe meer ruimte u hebt om te investeren in huidige of nieuwe hotels. KPMG licht uw bedrijfsprocessen door vanuit de cashflowinvalshoek en geeft concrete suggesties om het werkkapitaalbeslag te reduceren. Denk daarbij bijvoorbeeld aan betere betalingsafspraken met leveranciers, voorraadreductie door beter bestelproces, etc.
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Kostenoptimalisatie KPMG kan u adviseren over het reduceren van uw kosten op korte termijn en u helpen met het verhogen van het kostenbewustzijn binnen uw organisatie. Wij prioriteren de besparingsmogelijkheden en ondersteunen u bij het doorvoeren van de verbeteringen. Versnellen en verbeteren van rapportageprocessen Er ontstaat voor bedrijven een steeds groter spanningsveld tussen eisen aan de kwaliteit van cijfers enerzijds en eisen van transparantie anderzijds. Dat legt een grote druk op rapportageprocessen. KPMG analyseert zorgvuldig de totstandkoming van de rapportages. Daarbij worden niet alleen bottlenecks geïdentificeerd, maar wordt ook vastgesteld welke informatie écht nodig is. Duurzaam ondernemen Klimaatverandering dwingt ondernemingen om hun manier van ondernemen te overdenken. Hotelketens zullen op den duur strategieën moeten ontwikkelen om de belasting voor het milieu (de ‘carbon footprint’) te beheersen. KPMG kan u helpen met het berekenen van de ‘carbon footprint’ en inzicht geven in het beheersen en reduceren hiervan. Fraude Hoe goed is uw bedrijf gewapend tegen fraude? KPMG kan u ondersteunen bij het voorkomen van fraude en helpen met een actieplan als fraude is ontdekt.
Hospitality Benchmark 2014 | 37
Btw / VPB / Loonbelastingscan Hoe goed zijn uw administratieve afdeling en personeelsafdeling op de hoogte van de fiscale wet- en regelgeving? De fiscale scans geven u hier inzicht in. Haalbaarheidsonderzoeken Wat is de haalbaarheid van uw plan om een nieuw hotel te openen, te investeren in een SPA? KPMG kan voor u een haalbaarheidsonderzoek uitvoeren. Uitbreiding naar nieuwe en opkomende markten KPMG kan assisteren bij het identificeren en uitvoeren van kansen in nieuwe en opkomende markten. Begeleiding fusie, koop of verkoop van uw onderneming Bent u op zoek naar een koper voor uw onderneming omdat u geen bedrijfsopvolger hebt, graag uw belang wilt verzilveren, of als gevolg van andere (externe) ontwikkelingen? Of ziet u mogelijkheden tot uitbreiding van uw onderneming? KPMG kan u assisteren bij een zorgvuldig geleid proces dat leidt tot minimale verstoring van uw dagelijkse activiteiten en een optimaal resultaat.
38 | Hospitality Benchmark 2014
Overname- en verkoopadvies KPMG kan u assisteren bij een analyse van mogelijke overnamekandidaten; wij helpen met behulp van industrieexperts bij het in kaart brengen van risico’s en kansen die zich kunnen voordoen bij een eventuele overname van een vastgoedinvesteerder of een vastgoedportefeuille. KPMG kan u assisteren bij duediligenceonderzoeken; zodra contact gelegd is tussen partijen assisteren wij onze cliënten zowel in binnen- als buitenland bij het in kaart brengen van de verdere kwantificering van mogelijke risico’s bij een eventuele transactie. KPMG geeft advies bij verkooptrajecten; onze brede advisering omvat onder andere de assistentie van management tijdens het verkoopproces, de opstelling van vendor duediligencerapportages alsmede de inrichting van datarooms. Financiering KPMG adviseert bij het structureren van financieringen; wij structureren vastgoedfinancieringen voor zowel objectgebonden als portefeuille- en kapitaalmarktfinancieringen. Informatiebeveiligingsscan KPMG ondersteunt u bij het vormgeven van een gedragen en toepasbaar beveiligingsbeleid dat is afgestemd op de organisatiedoelen en strategische prioriteiten. Indien het beveiligingsbewustzijn en -gedrag in een organisatie ontoereikend is, kan dit fraude, ongeautoriseerde toegang, verlies van persoonlijke en bedrijfsgevoelige gegevens en imagoschade tot gevolg hebben. Deze scans kunnen worden uitgevoerd middels ethical hacking. IT-specialisten onderzoeken daarmee of de IT-systemen en -data van het hotel veilig zijn. Bedrijfsopvolging KPMG ondersteunt u bij een bedrijfsopvolging. Overdragen en/of verkopen is een proces waar de directeurgrootaandeelhouder (DGA) veelal zeer beperkt mee te maken heeft. Vanwege de complexiteit op meerdere aspecten, heeft de DGA behoefte aan deskundige ondersteuning gedurende het gehele proces (gemiddeld tussen drie en zeven jaar). KPMG beschikt over de juiste bedrijfseconomische en fiscale kennis om de DGA gedurende het proces van overdracht of verkoop van de onderneming optimaal te ondersteunen.
© 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Businessplan KPMG begeleidt hotels actief bij het opstellen, herijken of bijstellen van het businessplan van de onderneming, bijvoorbeeld door het coördineren van het proces, het vervullen van de klankbordfunctie en het bieden van ondersteuning met behulp van onze KPMG-tools. Pakketselectie KPMG ondersteunt u bij het selecteren van het gewenste IT-pakket, zoals ERP, Human Resource Management, Customer Relationship Management, Consolidatie en Rapportering. Begeleiding (IT-)implementatie KPMG ondersteunt u bij IT-pakketimplementaties en onderdelen daarvan zoals testen, conversie en interne controlemaatregelen. Wanneer een organisatie zekerheid wenst over de projectinhoud en -voortgang van een IT-implementatie kunnen wij een Quality Assurance-rol vervullen met betrekking tot het projectmanagement. Big Data Analytics KPMG werkt met een team van voormalig CERN wetenschappers aan complexe data analyses voor grote organisaties. KPMG heeft een platform ontwikkeld waarop grote hoeveelheden data op een schaalbare manier kunnen worden verwerkt. Dit platform is voorzien van een “privacy proof” laag die ons in staat stelt om data van allerlei bronnen met willekeurige structuur te combineren tot nieuwe inzichten. De combinatie van sector expertise, juridische kennis en zeer gespecialiseerde data scientists is uniek in de markt. Opdrachten van dit team reiken van operationele strategie, workshops, privacy analyses, tot aan turn-key implementaties van oplossingen en meer. Speerpunten zijn operationele efficiëntie en het kennen van uw klant.
Hospitality Benchmark 2014 | 39
Contact KPMG Accountants N.V. Laan van Langerhuize 1 1186 DS Amstelveen Postbus 74555 1070 DC Amsterdam Jos Sweers Travel, Leisure & Tourism T: (020) 656 8081 E:
[email protected] Ilse de Graaff Travel, Leisure & Tourism T: (020) 656 8774 E:
[email protected]
www.kpmg.nl
© 2014 KPMG Accountants N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263683, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International. De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de desbetreffende situatie.
