Hoofdstuk 6 Concurrentieanalyse en strategieën

© Wolters Noordhoff Groningen/Houten

Hoofdstuk 6 Concurrentieanalyse en strategieën

Case 6.1 Bloemenveiling Aalsmeer (BA)

‘De nieuwe verkoopdiensten die de Bloemenveiling Aalsmeer (BA) ontwikkelt, moeten allerlei soorten klantenwensen inwilligen. Van de klant die het moet hebben van de speciaal op te richten salesorganisatie die de klant toegevoegde waarde (specifieke productwensen en dienstverlening) levert en daardoor een grotere marge voor de telers binnenhaalt. Of de klanten die het moeten hebben van de laagste prijs. Deze ‘prijsvechters’ moeten zaken kunnen doen op de internationale marktplaats. Het veilbedrijf moet daarom “mean en lean” zijn,’ zegt voorzitter Kuipers. ‘Met andere woorden: het veilbedrijf moet zo goedkoop mogelijk noodzakelijke diensten aan deze klanten aanbieden. De veiling moet voor deze klanten snel en doelmatig werken. Geen toeters en bellen, die klanten willen zo min mogelijk kosten en een doorzichtige markt. Dat moeten we dan bieden. Dit type afnemers vraagt wel een volledig assortiment klanten die snel geholpen willen worden tegen een zo laag mogelijke prijs. Wanneer je erover doordenkt, bestaat er straks per verkoopdienst een andere betekenis voor het woord kwaliteit,’ filosofeert Kuipers. ‘Nu zijn we gefocust op de kwaliteit van het product. Maar straks is voor bepaalde klanten het tijdstip van afleveren misschien een belangrijker onderdeel van de kwaliteit van de producten. En denk je dat een klant aan de salesorganisatie straks vraagt om een bepaald ras? Ik denk dat er gevraagd wordt om rode rozen van een bepaalde lengte. Welk ras het is, iets waar wij nu nog zo veel aandacht voor hebben, is voor zo’n klant niet interessant. Voor dergelijke afnemers is de houdbaarheid en de productiewijze mogelijk wel interessant.’ Dat geeft volgens Kuipers duidelijk aan hoe ingrijpend de veranderingen in het denken zijn. ‘De veiling en haar leden moeten nu op die ontwikkelingen inspelen om ook in de toekomst de concurrentie aan te kunnen. De verschillende verkoopdiensten waaraan de veiling denkt, scheppen voorwaarden voor alle spelers in de keten zodat zij kunnen inspelen op nieuwe marktomstandigheden.

Case 6.1oo1

© Wolters-Noordhoff Groningen/Houten

Zij die willen en kunnen, geven we de gelegenheid gebruik te maken van de mogelijkheden die de nieuwe salesorganisatie gaat bieden,’ zegt Kuipers. ‘Zo geef je elkaar de ruimte om te ondernemen.’ Onderscheidende behoeften VBA-klanten De Bloemenveiling Aalsmeer (BA) onderscheidt verschillende groepen van afnemers: • prijsvechters, die snel en doelmatig werken en een volledig assortiment bloemen zonder ‘toeters en bellen’ willen hebben, tegen de ‘laagste’ prijs c.q. kosten; • kwaliteitskopers, die bloemen van goede kwaliteit kopen, inclusief een ‘pakket’ aan diensten, zoals een specifieke verpakking, informatie, inpakwijze, garantie; • mondiale dienstverleners, die door de technologische ontwikkeling vanuit elke plaats ter wereld bloemen kunnen verhandelen. Voorzitter Kuipers: ‘Laten we alsjeblieft de kansen pakken. Bloemenveiling Aalsmeer moet haar leden betere kansen geven op de markt. Nu laten groepen klanten de veiling links liggen omdat de diensten die de veiling biedt, niet voldoen aan hun behoeften. De veiling van dit moment is ongeëvenaard in het logistiek handelen van productstromen en het bepalen van de prijs. Maar er zijn afnemers die naast het product ook een scala aan diensten willen ontvangen.’ Vraag

Op welke wijze zou u de generieke concurrentiestrategie van Bloemenveiling Aalsmeer willen omschrijven, alsmede hun marktleiderstrategie?

Case 6.2 Melk- en kipproducten

Landbouwcoöperaties, zoals Cebeco, inclusief al haar dochterondernemingen moeten de geproduceerde melk en de gefokte kippen van haar leden afnemen, verwerken en de eindproducten verkopen aan supermarkten in binnen- en buitenland. Bekend is dat het aanbod van melk en kippen zeer groot is. De Cebeco-organisatie kan geen ‘nee’ verkopen of het eventuele overschot vernietigen. Bovendien gaat het om bederfelijke producten. Zo mag een kip maar eenmaal worden ingevroren en moet binnen tien dagen na de slacht verkocht zijn. Er is nu een fusiegolf onder de kippenslachterijen aan de gang, ook tussen Nederlandse en Duitse bedrijven.

2ooHoofdstuk 6 Concurrentieanalyse en strategieën


Vragen

1

Welke generieke concurrentiestrategie zou de Cebeco-organisatie of haar dochters moeten voeren?

2

Welke concurrentiestrategie en welke klantwaardenstrategie heeft Campina?

Case 6.3 Bloemisterijsector

De gegevens in deze case over de concurrentiekracht van de Nederlandse bloemisterijsector zijn ontleend aan de uitgebreide brochure ‘Visie op de internationale concurrentiekracht in de bloemisterij’, uitgegeven door de Rabobank. De samenvattingen in deze brochure zijn integraal overgenomen in de case. De Nederlandse bloemisterijsector exporteert ongeveer eenderde van haar productie (waarde van meer dan €10 mld) en heeft daarmee een dominante positie, namelijk van 60%, in de wereldexportmarkt. 1 Plaatsbepaling en concurrentiepositie Plaatsbepaling. De bloemisterij omvat de teelt en de handel in snijbloemen en potplanten. De belangrijkste vertegenwoordigers van de snijbloemen zijn: roos, chrysant, anjer, tulp, lelie; van de groene planten: ficus, dracaena en van de bloeiende planten: kalanchoe en begonia. De handel in potplanten en snijbloemen heeft een aandeel van circa 80% in de wereldhandel in sierteeltproducten. Concurrentiepositie van de bloemisterijsector. In de bloemisterijsector vinden belangrijke wijzigingen plaats in de concurrentieverhoudingen in de wereld. De Europese integratie, de democratisering in Oost-Europa en de liberalisatie van de wereldhandel in het kader van de GATT-onderhandelingen zullen gevolgen hebben voor de internationale handel. Een aantal ‘traditionele’ markten vertoont verzadigingsverschijnselen, wat gevolgen heeft voor de winstmarges en de machtsverhoudingen in de productiekolom. In het bijzonder in Nederland zal nieuwe milieuwetgeving invloed hebben op de gangbare productiemethoden. De vele veranderingen bemoeilijken een goed inzicht in het perspectief van de bloemisterij. Een dergelijk inzicht is essentieel om tijdig in te kunnen spelen op kansen en bedreigingen. In het kader van de internationale tuinbouwtentoonstelling Floriade is onderzocht in hoeverre diverse krachten invloed hebben op de concurrentieverhoudingen binnen de bloemisterij in de wereld.

Case 6.3oo3


2 Onderzoekmethode Bij de bepaling van de concurrentiekracht van de Nederlandse bloemisterijsector is gebruikgemaakt van de theorieën van de Amerikaanse econoom Porter. De kracht van een sector wordt niet alleen bepaald door een lage kostprijs, maar er zijn meer factoren die een rol spelen. In deze studie is gekeken naar zes aspecten. 1 Productiefactoren, verdeeld in: a Basisproductiefactoren, zoals grondstoffen, klimaat, ongeschoolde arbeidskrachten en kapitaal. Deze factoren zijn in principe aanwezig en hebben een directe invloed op de kostprijs. b Hoogwaardige productiefactoren, zoals infrastructuur, geschoolde arbeid, onderzoek, onderwijs, voorlichting, telecommunicatiestructuren en dergelijke. Deze factoren moeten door de mens gecreëerd worden en beïnvloeden kwaliteit en efficiency. 2 Binnenlandse vraag. De aard, omvang en ontwikkeling van de thuismarkt heeft veel invloed op de kracht van een sector. Een kritische thuismarkt versterkt de concurrentiekracht; het houdt de sector alert en vormt de basis voor een hoog innovatieniveau. 3 Netwerken van sectoren. Dat wil zeggen de mate waarin de diverse schakels in de keten elkaar benutten om tot een effectieve marktaanpak te komen. Ook het gebruikmaken van ideeën uit andere sectoren wordt bekeken. 4 Overheid. Hierbij wordt beoordeeld welke rol de overheid speelt bij de ontwikkeling (of afremming) van de concurrentiekracht. 5 Economische orde. Hierbij wordt gekeken hoe het staat met de ondernemersgeest, internationale gerichtheid, vermogen tot samenwerking, managementcultuur en dergelijke. 6 Toevalsfactor. Hierbij wordt gekeken in welke mate de kracht wordt bepaald door onvoorspelbare zaken als koerswisselingen, politieke beslissingen, technische doorbraken, oorlogen en dergelijke. Bij de beoordeling van een sector is het belangrijk te onderscheiden of het eigen verdienste is, of dat men sterk is geworden door toevalligheden. Door nu sectoren of landen te analyseren met deze factoren ontstaat een beeld van de internationale concurrentiekracht. Daarbij is het denkbaar dat factoren elkaar versterken maar ook kunnen tegenwerken. Het totale rapport geeft inzicht in de sterkten en zwakten van een sector en biedt daarmee openingen voor verbeteringen. Figuur 1 geeft de samenhang tussen deze factoren, de determinanten van Porter.



Figuur 1 Internationale concurrentiekracht: de determinanten van Porter

Productiefactoren

Netwerken van sectoren

Toevalsfactoren

Economische orde

Binnenlandse vraag

Overheid

3 Wereldvraag Het grootschalig verbruik van snijbloemen en potplanten is typisch voor landen met een hoge welvaart. Het wereldverbruik van potplanten neemt sneller toe dan het verbruik van snijbloemen. Potplanten hebben een aandeel van 36% in het verbruik van bloemen en planten. Als redenen voor de toegenomen bestedingen aan potplanten zijn te noemen: de toenemende aandacht voor het natuurlijke, de gunstiger prijs/waardeverhouding voor de consument en de grotere verkrijgbaarheid. In West-Europa gaat circa 70% van de bestedingen aan potplanten naar bloeiende potplanten. In verschillende landen worden bloemisterijproducten steeds meer als producten voor dagelijks gebruik gezien en niet meer uitsluitend als luxe. Deze verschuiving kan gestimuleerd worden door betere verkrijgbaarheid en hogere efficiency in de keten, waardoor consumentenprijzen verlaagd kunnen worden. Verkoop via de supermarkt verbetert de verkrijgbaarheid van bloemen en planten. Het bewerken van dit kanaal vereist een aangepaste marketingstrategie. De markt voor grafwerk stagneert. Het resultaat van deze ontwikkeling is dat de vraag naar snijbloemen en potplanten steeds minder inkomensgevoelig wordt. Voor snijbloemen is een aantal snel groeiende consumptiecentra aan te geven. Deze liggen buiten Europa. De Japanse snijbloemenmarkt, met een sterke vraag naar kwalitatief goede en nieuwe, onbekende producten, zal met 5% per jaar kunnen groeien. Een nog sterkere groei wordt voorspeld voor de Amerikaanse markt: 6% per jaar. Door de

Case 6.3oo5


economische recessie zal de groei in werkelijkheid lager zijn. De Europese markt zal naar verwachting met 4% per jaar toenemen naar ruim €25 mld in 2008. De sterkste groei wordt in de Zuid-Europese landen verwacht, waar het aantal gekochte stuks nu nog laag is. Op langere termijn, als de snijbloemen gemakkelijker en in grotere hoeveelheden verkrijgbaar zijn en de koopkracht is gestegen, kan ook Oost-Europa zich tot een belangrijk consumptiecentrum ontwikkelen. Voorlopig ligt de prioriteit daar bij de voedselvoorziening. Voor de West-Europese potplantenmarkt voorziet de Vereniging Bloemenveilingen Nederland (vbn) de komende jaren een groei van bijna 5% per jaar. De groei zal vooral een volumegroei zijn, bij een vrijwel gelijkblijvend prijsniveau. Spanje en Italië zullen sterke groeilanden zijn, het verbruiksniveau is daar nog erg laag. 4 Wereldaanbod De productiewaarde van snijbloemen ligt circa 30% hoger dan die van potplanten. De potplantenproductie groeit thans sneller dan die van snijbloemen. Grote productielanden van bloemen en planten zijn voornamelijk op de binnenlandse markt gericht. Alleen Nederland onderscheidt zich van andere grote productielanden door een kleine thuismarkt en sterke exportgerichtheid. Naar verwachting zal de binnenlandse vraag in Italië, Japan en de VS verder toenemen. Er is echter een toenemende concurrentie uit het buitenland. Italiaanse telers kampen vooral met problemen in assortimentsvernieuwing en het aanpassen van de productie aan consumententrends. De mate waarin Japanse producenten zullen profiteren van de groei van de binnenlandse vraag, hangt sterk af van of ze erin slagen de productiekosten laag te houden en tot meer stabiele productie te komen. De toegankelijkheid van de Japanse markt voor buitenlandse aanbieders wordt sterk beperkt door het fytosanitaire beleid. De Amerikaanse telers bezitten praktisch nog steeds een monopoliepositie op hun binnenlandse markt. Ze ondervinden wel zware concurrentie van Colombiaanse aanbieders bij het verhandelen van producten als anjer, chrysant en roos. De ontwikkeling van Amerikaanse telers zal sterk afhangen van de assortimentsontwikkeling in Colombia, de geleverde prijs/kwaliteitverhouding en de mate waarin Amerikaanse telers met alternatieven (innovatie) weten te komen. 5 Wereldhandel Een steeds groter deel van de productie wordt internationaal verhandeld. Van de snijbloemenproductie wordt circa eenderde op de internationale markt gebracht (zie figuur 2). Voor potplanten is dat circa 30%.



De wereldhandel in snijbloemen is sterk geconcentreerd. Nederland als centrum voor de handel is bepalend voor de prijsvorming in de wereld. Voor potplanten is er eveneens zo’n centrum, maar veel minder uitgesproken, namelijk Noordwest-Europa (Nederland, België, Denemarken en in veel mindere mate Duitsland). De sterke groei van de consumptie en de import in Zuid-Europese landen heeft ertoe bijgedragen dat het belang van Europa als snijbloemenimporteur toeneemt. Het is te verwachten dat deze trend door zal zetten. De import van potplanten maakt vooral in Oostenrijk, Zwitserland, Finland, Noorwegen en Japan een snelle ontwikkeling door. Het aantal snijbloemenexporterende landen met gunstige productiefactoren neemt toe. De geëxporteerde hoeveelheden zijn nog gering en het assortiment is vaak beperkt (anjer, roos). Bij de potplanten lijkt Duitsland zich tot een exporteur van belang te gaan ontwikkelen. Duitsland exporteert voornamelijk erica en azalea; België voornamelijk azalea; Denemarken voornamelijk bloeiende planten en Nederland voornamelijk groene planten. Op het gebied van bloeiende planten wordt Nederland een steeds grotere concurrent van Denemarken. 6 Concurrentiekracht van aanbodscentra Nederland De sterke concentratie in bepaalde teeltgebieden en de gunstige geografische ligging, waren belangrijke voorwaarden voor de ontwikkeling van de sector. De productiefactoren, zoals arbeid, energie, kapitaalgoederen en grond, worden in Nederland gekenmerkt door de relatief hoge prijs die ervoor betaald moet worden. Nederland ontleent zijn sterke concurrentiekracht, als grootste exporteur van snijbloemen en potplanten, derhalve niet aan de lage productiekosten. Deze worden gecompenseerd door goed ontwikkelde aspecten als efficiënte netwerken, een gunstige economische orde en een veeleisende binnenlandse vraag. De efficiency van de veilingen en de groothandel dragen in hoge mate bij aan de kracht van het Nederlandse assortiment op de internationale markten. In de bloemisterijkolom spelen de veilingen een centrale rol. Ze zorgen niet alleen voor een optimale prijsvorming, maar ook voor een efficiënte logistiek voor de enorme hoeveelheden producten. Een gevolg van de veilingformule is ook dat telers elkaar niet zien als directe concurrenten. Daardoor bestaat de mogelijkheid om intensief samen te werken, onder andere op het gebied van kennisuitwisseling. De ondernemers hebben zich gespecialiseerd en kunnen zich toeleggen op een optimale bedrijfsvoering. Voor de relatief kleinschalige en ambachtelijke productiebedrijven is een optimale combinatie van specialisatie en kennisuitwisseling noodzakelijk om de snelle innovaties in alle aspecten van de bedrijfsvoering bij te kunnen houden.

Case 6.3oo7


Figuur 2 Handelsstromen van snijbloemen 1990 ( €1 mln)

NB Alleen handelsstromen € 25 mln worden weergegeven.



Door de hoge organisatiegraad zijn telers toch in staat voldoende invloed op de ontwikkelingen uit te oefenen. De wijze waarop prikkels tot innovatie worden opgepakt, is een van de belangrijkste factoren die de concurrentiekracht bepalen. De beschreven factoren werken positief op elkaar in, zodat in de loop der jaren een netwerk is ontstaan, waarin veredelaars, telers, leveranciers en afzetkanalen met elkaar in contact staan, waardoor innovaties en trends snel aan elkaar worden doorgegeven. Dit moet als het meest elementaire kenmerk van de Nederlandse concurrentiekracht beschouwd worden; als deze aspecten intact blijven en onderhouden worden, is de kracht duurzaam. Colombia Colombia heeft zich in de afgelopen jaren steeds meer ontwikkeld tot een volwaardige snijbloemenproducent. Door de goede bodem, het gematigde klimaat en de integrale ketenbeheersing is de kwaliteit van de bloemen zeer goed. De productiekosten zijn laag (lage loon- en energiekosten) en de infrastructuur is goed. Door toenemende bodemziekten worden op termijn problemen verwacht met de groei. Het land vormt, zeker op de Amerikaanse markt, een sterke concurrent voor Nederland. Tot voor kort leverde Colombia op de Amerikaanse markt de massaproducten tegen een lage prijs en Nederland zorgde voor introductie van nieuwe gewassen. Colombia onderkent echter steeds meer dat het voor een blijvend succes op afzetmarkten van belang is een totaalpakket aan te bieden. Daarom is er een begin gemaakt met diversificatie van het assortiment. De voorwaarden voor innovatie ontbreken, want Colombia heeft geen eigen veredelingssector. Israël Ondanks de economische moeilijkheden van het land, de teruglopende rentabiliteit, de crisis in het landbouwkrediet, de koerswijziging van de shekel, met als gevolg hogere productie- en transportkosten, de wisselende afzetprijzen op de Europese markt en de sterke concurrentie (onder andere uit Spanje), heeft de Israëlische snijbloementeelt zich toch ontwikkeld tot een belangrijke sector in de landbouw. De verlaging van de invoerrechten door de EU en de lage dollarkoers hebben een positieve bijdrage geleverd aan de ontwikkelingen. De snijbloemensector heeft zich steeds meer ontwikkeld van een trendvolger naar een trendsetter. Door concurrentie uit goedkope productielanden als Colombia, Spanje en Kenya werd de productie van onder andere anjers onrendabel en een verschuiving naar andere producten noodzakelijk. De trend dat concurrenten reeds beproefde teelten overnemen zet steeds verder door. Het is voor de Israëlische telers dan ook van groot belang tijdig met nieuwe producten te komen. Op

Case 6.3oo9


deze ontwikkeling is goed ingespeeld. Een belangrijk deel van het onderzoek is nu gericht op assortimentsvernieuwing. Ook op het nadeel van de geografische ligging is adequaat gereageerd met een efficiënt luchttransport en veel onderzoek naar houdbaarheid. De concurrentiekracht van de Israëlische bloementeelt is groot, maar lijkt wat te stagneren. Een kwalitatief uitstekend product, een uitgebouwde kennisinfrastructuur, productinnovatie en een goed georganiseerde afzet zijn belangrijke pijlers van het succes. Het probleem van de beschikbaarheid van water is een grote hinderpaal voor de verdere ontwikkeling. Italië De Italiaanse snijbloemenproductie is vooral gericht op de binnenlandse markt. Door de hoge prijzen is de bloementeelt lonend. Het aanpassen van het assortiment aan de eisen van de kritische Italiaanse consument geschiedt vooral met importproducten en weinig door aanpassing van het in eigen land geteelde assortiment. De Italiaanse export steunt vooral op de goede kwaliteit van het product en de geografische ligging ten opzichte van de afzetmarkten. Zwakke punten van de Italiaanse snijbloemensector zijn: • versnipperde productie op een groot aantal kleine bedrijven, weinig specialisatie en geen jaarrondproductie, verouderde teeltkennis en hoge teeltkosten; • de ondoorzichtige complexe distributie en een hoge brutowinstmarge van de detailhandel; • de sterke afhankelijkheid van geïmporteerd uitgangsmateriaal. De sterke punten als gunstig klimaat en een kwalitatief en kwantitatief goede thuismarkt hebben de Italiaanse telers niet uit weten te buiten. Spanje De bloemenproductie is zeer sterk gestegen, vooral als gevolg van de explosieve groei in Almeria en Zuidwest-Andalusië, waar de basisfactoren gunstig zijn en de productie sterk gestimuleerd is met subsidies van de EU en de Spaanse overheid. Het is te verwachten dat deze groei de komende jaren veel minder zal zijn als gevolg van het verlagen van de subsidies. De binnenlandse consumptie zal door een hoger welvaartspeil naar verwachting blijven stijgen. Deze twee ontwikkelingen zullen een impuls aan de import geven. Tevens zal de binnenlandse productie meer bestemd worden voor een eigen markt. De Spaanse basisfactoren zijn nu nog gunstig: lage loonkosten, lage grondprijzen en weinig kosten voor energie. Als gevolg van het eenwordingsproces van de EU zullen de loonkosten echter snel stijgen.



Verder kampen de telers met een hoge rente. De hoogwaardige factoren, netwerk en economische orde, zijn weinig ontwikkeld, zodat stijging van de kostprijs nauwelijks gecompenseerd kan worden door een grotere efficiency. Spanje lijkt zich eerder te ontwikkelen tot een consumptiecentrum dan tot een sterk concurrerende exporteur. Er is zodoende van Spanje weinig bedreiging te verwachten. Voor een aantal kwalitatief goede producten (bijvoorbeeld winteranjers) met een lage kostprijs blijven er goede exportmogelijkheden. Denemarken De Deense potplantensector heeft een belangrijk aandeel in de Europese potplantenmarkt. Basisfactoren als grondstoffen, klimaat, infrastructuur en arbeid vormen geen belemmering voor de ontwikkeling van de sector. De sterke binnenlandse vraag heeft zeker bijgedragen aan de ontwikkeling van de sector. De kennis-infrastructuur is sterk uitgebouwd. De organisatiegraad is hoog en er is veel samenwerking. Het onderzoek, de voorlichting, de productie van uitgangsmateriaal en verpakking, en de afzet berusten op samenwerking tussen telers, daarin gestimuleerd door de overheid. Innovaties dringen snel door met als resultaat een industriële productiewijze, zodat grote uniforme partijen van zeer goede kwaliteit afgeleverd kunnen worden. In veel opzichten is de Deense situatie vergelijkbaar met die in Nederland. De belangrijkste uitdaging op korte termijn zal zijn het bemiddelingssysteem af te stemmen op een markt met een productieoverschot, en wel op een zodanige wijze dat de voordelen van het systeem niet verloren gaan. De concurrentiekracht van de Deense potplantensector, met name voor bloeiende planten, moet als zeer groot beoordeeld worden. Kenya Kenya voert een beperkt assortiment en levert slechts aan Nederland als aanvulling op het veilingaanbod. Voor Nederland is Kenya dan ook geen concurrent van belang, maar wel voor Spanje en in mindere mate voor Israël, die een vergelijkbaar klimaat en assortiment hebben. Het gelijkmatige warme klimaat en de goedkope arbeid zijn gunstige voorwaarden voor de snijbloementeelt. De voordelen worden goed benut. Bovendien voert de overheid een stimuleringsbeleid naar de tuinbouw. Nadelig voor de goede ontwikkeling van de sector zijn de verafgelegen afzetgebieden, waardoor de transportkosten hoog zijn en de transporttijden lang (vier dagen tussen plukken en uiteindelijke aflevering). Het warme klimaat gaat gepaard met een hoge ziektedruk. Het land kent geen eigen netwerk voor de bloemisterijsector. Voor uitgangsmateriaal, kunstmest en bestrijdingsmiddelen is men aangewe-

Case 6.3oo11


zen op import, die moeizaam verloopt. Ook voor het aanvullen van kennis kunnen telers niet in eigen land terecht. Er is geen opleidings-, onderzoeks- en voorlichtingsapparaat en geen onderlinge kennisuitwisseling tussen telers. Op de korte termijn zijn de groeikansen sterk afhankelijk van praktische knelpunten in opslag- en koelfaciliteiten op het vliegveld en van de beschikbaarheid en prijs van luchttransport. Voorlopig zal de rol van Kenya beperkt blijven tot het telen van producten die reeds door andere landen (bijvoorbeeld Nederland en Israël) geïntroduceerd zijn. Concurrentie op kostprijs in combinatie met een goede kwaliteit is thans het sterkste wapen. België Redelijk klimaat, goede grondstoffen en infrastructuur zijn sterke punten van de Belgische potplantensector. De potplantensector is goed georganiseerd. De teelt is geconcentreerd in één regio en vooral gericht op de azalea en groene planten. Er is voorlichting en onderzoek, en een actieve telersorganisatie. Ondanks deze voorwaarden is de kennis-infrastructuur niet erg open. Hierin speelt de concurrentie tussen telers een grote rol. De afzet van potplanten vormt een probleem. De distributiestructuur is niet doorzichtig en de capaciteit is niet altijd voldoende. De eigen thuismarkt is niet volledig ontwikkeld. Het gemiddeld bestede bedrag behoort niet tot de top (maar is hoger dan in Nederland) en het aantal huishoudens dat koopt, is laag. Een mogelijke oorzaak is de geringe inspanning voor promotie van het product. Het perspectief van de Belgische potplantensector lijkt positief, zeker als de distributiestructuur verbeterd wordt. Hiervoor kan mogelijk aansluiting gezocht worden bij Nederland. Vanuit de telersorganisatie komt steeds meer aandacht voor het verbeteren van de samenwerking, wat zowel op kennisuitwisseling als op de afzetstructuur effect kan hebben. 7 Internationale concurrentiekracht Hierna vindt u een vergelijking van de concurrentiekracht van de besproken landen op, het gebied van snijbloemen en potplanten. De afkortingen van de landen betekenen: NL = Nederland I = Italië E = Spanje

CO = Colombia IL = Israël DK = Denemarken EAK = Kenya B = België

De achter de items per land geplaatste beoordelingen zijn aangeduid met: S M G ZG

= slecht/zeer schaars en duur = matig = goed = zeer goed/ruim beschikbaar en goedkoop.



Vergelijking van de concurrentiekracht naar een aantal items Item

Potplanten + snijbloemen

Snijbloemen

Potplanten

■ NL

■ Geografie Klimaat Grond en grondstoffen Arbeid Kapitaal Infrastructuur Kennis Thuismarkt Netwerk Overheid Economische orde

■ CO

■ ZG G M1 M ZG ZG ZG G ZG ZG ZG

IL

■ M ZG ZG G G ZG G5 S G S M6

I

■ M ZG M2 G M ZG G S G G M

E

■ G ZG G3 M M G M G M M M6

EAK

■ G ZG G3 G M G M5 M M G M6

DK

■ M ZG ZG G4 M M M5 S S S M6

B

■ ZG G G M G ZG ZG G ZG ZG G

ZG G G M G ZG ZG G G ZG G

De genummerde noten betekenen het volgende: 1 grond duur; 2 watertekort; 3 water duur 4 lonen nu nog laag, maar stijgen snel; 5 kennis uit andere landen afkomstig; 6 individualistische telers

Vragen

1

Beoordeel met behulp van Porters determinanten de concurrentiepositie van de Nederlandse bloemisterijsector in de wereld.

2

Hoe zou de rol van Nederland op de wereldmarkt kunnen worden gekarakteriseerd? Beschrijf de daarbijbehorende strategie.

Case 6.3oo13


Case 6.4 Dure cd’s

OPTREDEN TEGEN DURE CD’S BLIJFT UIT NEDERLANDS ONDERZOEK STERFT ZACHTE DOOD; BRITTEN ZIEN GEEN PRIJSOPDRIJVING Van onze redactie economie

AMSTERDAM - Tegen de hoge prijzen van compactdiscs kan de overheid niets uitrichten. Zowel in Groot-Brittannië als in Nederland heeft de overheid na onderzoek geconcludeerd dat er geen reden is om in te grijpen in de manier waarop cd-prijzen worden vastgesteld. In Nederland is het onderzoek als een nachtkaars uitgegaan. De Economische Controledienst (ECD), en onderdeel van het ministerie van Economische zaken (EZ), heeft nog niets gepubliceerd, maar een woordvoerder van EZ meldt wel dat er geen beweging meer in de zaak zit. ‘Het beeld dat naar voren komt in het onderzoek, is niet zo schokkend dat het leidt tot een hoge graad van nervositeit bij de ambtenaren.’ Bovendien heeft EZ momenteel de handen vol aan veel dringendere mededingingszaken. Staatssecretaris Van Rooy is immers wel ten strijde getrokken tegen de prijsafspraken van onder meer makelaars in onroerend goed, cargadoors en notarissen. In Groot-Brittannië is gisteren de uitkomst gepresenteerd van een onderzoek naar de cd-prijsvorming, waarin staat dat er geen sprake is van te hoge prijzen. De platenmaatschappijen concurreren volop, van samenspanning om de prijzen op te drijven is geen sprake, concludeert de Monopolies and mergers commission, de overheidsinstelling die waakt voor kartelvorming. In plaats van de platenmaatschappijen aan te vallen, zoals velen verwachtten, komt de Monopolies and mergers commission zelfs met een aanbeveling die hun positie juist

versterkt. Parallelimporten moeten niet mogelijk worden gemaakt, zo waarschuwt de commissie, omdat dat de bescherming van auteursrechten, die per land is geregeld, in de wielen rijdt. Parallelimport vergroot de kans op piraterij, het illegaal kopiëren zonder auteursrechten te betalen. Bij parallelimport koopt een platenzaak de cd’s rechtstreeks in de VS of in een ander land waar ze veel goedkoper zijn. De platenmaatschappijen in eigen land, die vaak hoge ‘adviesprijzen’ opleggen aan de detailhandel, worden zo omzeild. Alle conflicten tussen de platenindustrie, die wil voorkomen dat de platenzaken op prijs gaan concurreren, en de detailhandel, die dat soms wel wil om klanten te trekken, gaan altijd over deze parallelimport. Boycot Het onderzoek van de Monopolies and mergers commission was vorig jaar mei gelast door de Britse overheid, nadat in het Lagerhuis kritiek was geuit op het grote prijsverschil tussen cd’s in de VS en Engeland. Een – vooral uit Labourleden bestaande – parlementscommissie riep de Britten zelfs op tot een boycot van de platenindustrie. Maar het onderzoek toont aan dat het prijsverschil met de VS niet groter is dan bij allerlei andere producten, die ook goedkoper zijn in Amerika dan in Europa. Bovendien zijn Britse cd’s altijd nog goedkoper dan in veel andere landen, zoals Nederlanders kunnen beamen. Philips-dochter PolyGram, de grootste maatschappij op de Britse markt, toonde zich gisteren zeer blij met het rapport. In Nederland is, eveneens in mei


vorig jaar, een onderzoek geopend door de ECD. Ook in Nederland speelt de parallelimport een centrale rol in het onderzoek. Als de platenindustrie de prijzen te veel opvoert, kan een platenzaak immers vrij eenvoudig die prijs omzeilen door zelf in het buitenland in te kopen. De platenindustrie straft dit af door de platenhandelaar die dit doet, kortingen te onthouden, te laat te leveren of anderszins te pesten. Om te onderzoeken of de platenmaatschappijen hierbij over de schreef gaan heeft de ECD vorig jaar verschillende zaken bezocht. Maar harde bewijzen heeft dat niet opgeleverd. Ed de Heus van de Utrechtse platenzaak White Noise, die volop goedkoop importeert uit de VS en daardoor vaak problemen heeft gehad met de Nederlandse muziekindustrie, zegt dat net toen de controledienst bij hem op bezoek was, de pesterijen even uitbleven. ‘Ik denk dat ze op de hoogte waren dat de onderzoekers hier waren.’ Nu de ECD geen of te weinig aanwijzingen heeft gevonden om de platenindustrie verwijten te kunnen maken, ziet ook de Consumentenbond geen gat meer in de zaak tegen de hoge cd-prijzen. ‘Als zij er al niets in zien, dan houdt het voor ons helemaal op’, zegt de woordvoerder van de bond. Vorig jaar nog was het onderzoek onder meer begonnen op aandrang van Konsumenten Kontakt, dat inmiddels is opgegaan in de Consumentenbond. Konsumenten Kontakt wees in mei vorig jaar vooral op het prijsverschil met Duitsland. Daar zijn cd’s tien procent goedkoper (en inclusief BTW zelfs 17 procent). Intussen gaat het getouwtrek om de parallelimporten nog steeds door. Zeker nu de dollar de laatste dagen gekelderd is, wordt het zeer aantrekkelijk om de muziek in de VS in te kopen. De groothandelaars in de VS worden nu echter onder druk gezet door de platenmaatschappijen om niet te leveren aan Europese in-


kopers, en dan met name niet aan Nederlandse en Noorse, zegt De Heus. Ook dat verzoek van de platenindustrie wordt weer kracht bij gezet door te dreigen met het in-

trekken van kortingen. Toch liggen er in zijn zaak nog steeds cd’s voor € 14 die elders € 18 kosten. De platenindustrie heeft wel steeds gedreigd om haar kortingen

in te trekken, ‘maar ze hebben het nooit gedaan.’ Bron: Trouw

Vragen

1

De Nederlandse overheid en de EU hebben een actief beleid gevoerd om de onderlinge concurrentie tussen ondernemingen te bevorderen. Omschrijf de regelgeving op dit gebied, zowel nationaal als in de Europese Unie (EU).

2

Parallelimporten zijn door de wetgever op grond van het mededingingsbeleid toegestaan. Omschrijf dit verschijnsel en ga na op welke wijze parallelimport kan worden voorkomen.

Case 6.5 Literaire bladen

KRIMP KOMT NIET DOOR DE INHOUD Het gaat slecht met literaire tijdschriften. Gisteren praatten schrijvers en uitgevers over oorzaken en oplossingen: internet! gezamenlijke distributie! Tjokvol zat de grote zaal van De Balie gisteravond, en niet met de minsten: A.F.Th. van der Heijden, Thomas Rosenboom, Ilja Leonard Pfeijffer, Anna Enquist, P.C. Hooftprijswinnaar Abram de Swaan en nog een paar dozijn schrijvers. Plus vertegenwoordigers van alle belangrijke uitgeverijen en grote delen van de redacties van de Nederlandse literaire tijdschriften – met een bezorgde blik in de ogen. De titel van de door het literair productiefonds en het Weerwoordfestival georganiseerde avond was dan ook alarmerend: Heeft het literaire tijdschrift nog een toekomst? Die vraag ligt voor de hand: de twaalf door het fonds gesubsidieerde bladen hebben samen ongeveer evenveel abonnees als één van hen (De Gids) in de jaren zeventig van

de vorige eeuw had: ruim vijfduizend. Is twaalf tijdschriften te veel, opperde gespreksleider Arend Jan Heerma van Voss. Dat is een discussie die je onmogelijk kunt voeren, zei uitgever Annette Portegies (Querido, uitgever van De Revisor) resoluut. Uit de zaal klonk vervolgens de opmerking: Volgens mij is dat juist precies de discussie waar het om draait, maar de vaak rumoerige zaal viel prompt stil. Het andere onbesproken onderwerp was de inhoud van de tijdschriften: daar moest de oorzaak van de krimp niet worden gezocht. Waar dan wel? Uitgever Bas Lubberhuizen (De Parelduiker) signaleerde dat er nauwelijks gebruik wordt gemaakt van internet, dat boekhandels de neus ophalen voor de tijdschriften en dat kranten nauwelijks nog over de bladen schrijven. Al maakte ook hij zich geen illusies: De marktpositie van literaire tijdschriften zal altijd marginaal zijn. De mogelijke oplossingen varieerden: een gezamenlijke website, een

aanpassing van het subsidiesysteem, gezamenlijke distributie. Een aantal aanwezigen zag meer in radicale oplossingen. Bastiaan Bommeljé (Hollands Maandblad) vond dat de tijdschriften het best zonder subsidie zouden moeten zien te rooien. Dirk van Weelden (De Gids) suggereerde het zonder de uitgevers te proberen. Menno Hartman (Tirade) wilde zich niet blind staren op gedrukt papier. Waar dan wel? Uitgever Bas Lubberhuizen (De Parelduiker) signaleerde dat er nauwelijks gebruik wordt gemaakt van internet, dat boekhandels de neus ophalen voor de tijdschriften en dat kranten nauwelijks nog over de bladen schrijven. Al maakte ook hij zich geen illusies: de marktpositie van literaire tijdschriften zal altijd marginaal zijn. De overeenstemming over de waarde van het literaire tijdschrift én de noodzaak van gezamenlijke maatregelen ging overigens naadloos over in onenigheid over wie die gezamenlijkheid dan precies zou moeten or-

Case 6.5oo15


ganiseren. Treffend en pijnlijk was de anekdote van Victor Schiferli (Bunker Hill) aan het eind van de avond. Hij legde uit hoe hij zelf op de fiets langsgaat bij grote Amsterdamse boekhandels met vijf exemplaren van zijn (door de grote Bezige Bij uitgegeven) blad. Dan zeggen ze vaak: Oh, zoveel. Geef er liever twee of drie. Het Nederlands Literair Productie- en ver-

talingenfonds besteedt jaarlijks 285 000 euro aan de ondersteuning van twaalf Nederlandstalige (en drie Friese) literaire tijdschriften: De Gids, Tirade, Hollands Maandblad, Raster, De Revisor, De Tweede Ronde, Parmentier, Armada, Passionate Magazine, De Parelduiker, Bunker Hill en Liter. De twee grootste tijdschriften hadden in 2006 rond de 700 abonnees,

eentje heeft er 600. Vijf bladen zitten tussen de 200 en 460 vaste lezers, vier tussen de 100 en 170. In 1993 waren er nog vijf literaire tijdschriften met 1 000 abonnees. Per jaar drukken de twaalf tijdschriften 55 000 exemplaren. Daarvan wordt de helft verkocht. Bron: NRC Handelsblad, januari 2008, Arjen Fortuin

Vragen

1

Behalve dagen opinieweekbladen verschijnen er ook literaire bladen. Omschrijf wat de core competence van de literaire bladen is.

2

Een goed hulpmiddel om te bepalen wat het ‘business domain’ is, waarin een uitgeverij van een literair blad opereert, is het driedimensionale model van Abell. Beschrijf het huidige en zo mogelijk toekomstige business domain van een uitgever van een literair blad.

3

Porter onderscheidt vijf structurele (concurrentie)krachten, die de aantrekkelijkheid van een markt of marktsegment beïnvloeden. a Bepaal met behulp van het concurrentiekrachtenmodel van Porter de aantrekkelijkheid van de markt voor literaire bladen. b Geef uw eindoordeel over de aantrekkelijkheid op lange termijn van de literaire bladen in het Nederlands taalgebied (Vlaanderen en Nederland).

4

Noem een viertal kritische aspecten of nadelen van het krachtenmodel van Porter.

Case 6.6 Beslissingsboom

Een aanbieder overweegt de introductie van een nieuw product tegen een prijs van €20 of €25. Bij de keuze spelen de volgende mogelijkheden een rol: 1 De concurrent reageert niet. 2 De concurrent imiteert tegen dezelfde prijs. 3 De concurrent imiteert tegen een hogere prijs. 4 De concurrent imiteert tegen een lagere prijs. 5 De concurrent imiteert niet, maar ontketent een prijzenoorlog met de bestaande producten.



De aanbieder spreekt zijn winstverwachting voor elke mogelijke combinatie tussen reacties van de concurrent en de (mogelijk) te kiezen prijs uit zoals in de volgende tabel is vastgelegd.

Winstverwachting Reactie

P €20

■ 1 2 3 4 5

Winstverwachting ( €1.000)

Kans op reactie bij: P €25

■

■

P €20

■

0,2 0,5 0,1 0,1 0,1

0,1 0,6 0,1 0,1 0,1

1,0

1,0

P €25

■ 20.000 10.000 15.000 5.000 24.000

22.000 11.000 16.000 2.000 24.000

Vraag

Teken de beslissingsboom en laat zien welke prijsstelling – gegeven de genoemde overwegingen en verwachtingen – wordt gekozen.

Case 6.7 City marketing, Rotterdam

Volgens marketinggoeroe Philip Kotler kan Rotterdam veel meer gebruikmaken van zijn imago als tweede stad van Nederland. En het bedrijfsleven moet daarbij een handje helpen. ‘De tweede stad heeft sex-appeal en energie.’ Links de Blokker, rechts de Hema en in het midden de C&A. In de meeste Nederlandse binnensteden kun je met je ogen dicht de weg vinden. Dodelijke gelijkvormigheid is troef, aan de ‘eigen’ middenstand – modehuis Agnes of magazijn de Groot – hebben alleen de ouderen nog herinneringen. Paradoxaal genoeg starten steeds meer gekloonde steden vervolgens een identeitsoffensief waarin juist hun eigenheid wordt gecommuniceerd. Rotterdam is dan opeens ‘Manhattan aan de Maas’, Utrecht ‘Kennisstad’, Nijmegen ‘Cultuurstad’, Eindhoven ‘Lichtstad’ en Heerlen ‘Stadspark Limburg’. De verkondigde eigenheid is deels geworteld in de historie, deels bedacht aan de stedelijke bestuurstafels. Een imago dat burgers en bedrijven verleidt tot bezoeken aan de stad en vestiging in de stad, is voor steden van economisch levensbelang in een wereld waarin alles op iedereen is gaan lijken en mobiliteit een belangrijke factor is.

Case 6.7oo17


Het totstandbrengen van zo’n imago ofwel citymarketing vergt de medewerking van de hele stad, waarbij betrokkenheid van het bedrijfsleven essentieel is. Bedrijven zijn – met alle activiteit die ze veroorzaken – tenslotte de topgebruikers van de stad. Aldus de Amerikaanse marketinggoeroe Philip Kotler die dit voorjaar tijdens een bliksembezoek aan Rotterdam zijn licht liet schijnen over het imago van de stad. ‘Jullie hebben het talent en de ideeën, maar het geld is een probleem,’ vat Kotler de Rotterdamse situatie samen. Rotterdam Marketing, dat een groot deel van de marketing van de havenstad in handen heeft, nam Kotler’s advies ter harte. Deze organisatie – in april 2001 ontstaan door een fusie tussen de VVV en een aantal andere instanties die Rotterdam promootten – bracht het bedrijfsleven, wetenschappers en de cultuur- en sportsector bijeen voor een brainstormbijeenkomst over de toekomst van de stad. Daaruit bleek dat het Rotterdamse bedrijfsleven nog niet genegen is mee te betalen aan de marketinguitgaven van de stad. Directeur Marianne Klein van Rotterdam Marketing: ‘In Amerika is het doodgewoon dat bedrijf X zorgt voor de straatverlichting en dergelijke. In Nederland is die relatie tussen het bedrijfsleven en het gemeentebestuur op het gebied van marketing er nog niet of nauwelijks.’ Maar met de hand op de knip toonden de benaderde bedrijven, waaronder Robeco, Nationale Nederlanden, Unilever en Coca Cola, zich wél bereid om hun marketingkennis en knowhow over de stad ten dienste te stellen aan burgemeester Opstelten en de zijnen. Bestuurslid Jaap van Duijn van Robeco vindt het zelfs niet meer dan normaal om zich in te zetten voor de stad. Euromast Het denken over een nieuwe identiteit begon in Rotterdam al in de jaren tachtig van de vorige eeuw. De haven was dan wel de grootste van de wereld, maar veel toeristen leverde dat niet op. De stad had de Euromast, maar die werd zo langzamerhand te onbeduidend. De beste marketingactie van de eeuw was de uitverkiezing tot Culturele Hoofdstad van Europa in 2001. Rotterdam wist zichzelf praktisch zonder internationaal aansprekende evenementen tóch internationaal als culturele stad op de kaart te zetten. De architectuur en de glossy uitstraling van de skyline waren daarbij niet te onderschatten breekijzers. Rotterdam is jong, dynamisch en hot, was de boodschap. ‘Rotterdam Festivalstad’, ‘Manhattan aan de Maas’ en ‘Young@Rotterdam’, waren slogans die dat onderstreepten. Rotterdam Marketing spreekt zélf van ‘jonge dynamische stad met een haven’. Vanuit deze identiteit worden vooral de bezoekers op de havenstad geattendeerd. Pijlers die de identiteit schragen zijn de architectuur, festivals en evenementen, water, kunst en cultuur, winkelen en uitgaan. ‘Rotterdam is een stad die jongeren aanspreekt, waar nieu-



we concepten uitgeprobeerd worden en die het goed doet in commercials als dynamisch decor,’ prijst Klein haar stad aan. Dat de bezoekersmarkt een lastige is, blijkt uit de cijfers van vorig jaar. In het Culturele Hoofdstadjaar bezochten veertien miljoen bezoekers de stad, ruim twee miljoen méér dan het jaar ervoor. Maar het doel om de bestedingen met 5% te doen toenemen, werd niet gehaald. De gemiddelde bezoeker gaf twintig euro uit tijdens een bezoek aan Rotterdam, nauwelijks meer dan het jaar ervoor. Ze kochten één cd, zou je kunnen zeggen. De gemiddelde winkelende persoon bezoekt slechts 1,3 winkels. Ook dat is vrij weinig voor een middagje shoppen. ‘Bouw aan attracties die écht meetellen,’ raadde Kotler Rotterdam aan. Hetzelfde riep hij al in 1993 in Bilbao. Toen deed hij de suggestie aan de hand om een museum te bouwen. Bilbao kreeg het Guggenheim Museum en verwierf daarmee internationale allure. Evenementen vindt Kotler ook belangrijk. ‘Kijk wat de Olympische winterspelen voor Salt Lake City hebben gedaan!’ Het beeld dat Rotterdam oproept, is te eenzijdig volgens Kotler. ‘Als je nu mensen naar Rotterdam vraagt, komen ze met maar één of twee associaties: de haven en de Euromast.’ Rotterdam moet dus zorgen dat zijn naam meer associaties oproept. ‘Resonantie creëren’, noemt Kotler dat. Zijn laatste tip voor de bezoekersmarkt: ‘Maak een lied over de stad. Of een film.’ Verkiezingen Hoe kwetsbaar imago’s kunnen zijn, bleek nog geen jaar na de oprichting van Rotterdam Marketing. Het kosmopolitische aanzien kreeg een knauw toen Fortuyn feilloos blootlegde dat in Rotterdam imago – zoals de ‘klanten’ Rotterdam zien – en identiteit – zoals Rotterdam zich graag zelf ziet – niet synchroon liepen. Aan de voet van de veelgeroemde Erasmusbrug woonden burgers die de teloorgang van ‘hun’ wijken spuugzat waren. In de slag om de stedelijke concurrentiepositie, is het begrip quality of life steeds belangrijker geworden. Mensen zijn mobieler dan ooit. High-professionals uit de kenniseconomie zijn vrij om zich te vestigen waar ze maar willen en de stad waar het aangenaam wonen is, heeft een streepje voor op andere steden. Juist op dit terrein heeft Rotterdam als traditionele haven- en industriestad nog veel te winnen. Voor hogere inkomens is de stad voorlopig niet op grote schaal aantrekkelijk. De transitie van ‘doestad’ naar ‘kennisstad’ is lastig en andere steden doen dat beter. Voor de hogere inkomens zijn er weinig geschikte huizen. Yuppen komen tegenwoordig met luxe appartementen aan de Maas wel aan hun trekken, maar CEO’s met kinderen die een huis met een tuin willen, laten Rotterdam noodgedwongen links liggen. Ook de studenten zoeken na hun studie elders hun heil. De stad werkt hard aan de verbetering van het woningbestand. Met de recente cijfers over de onveiligheid en een hoge positie in de verkeerde lijsten (Rot-

Case 6.7oo19


terdam moordstad nummer één), dreigen de goede bedoelingen te worden ondergraven door de weerbarstigheid van de dagelijkse realiteit. Voor jonge mensen is Rotterdam wél een stad met genoeg mogelijkheden, bijvoorbeeld in de muzieksfeer: de r&b-clubs en hiphopscene. De ‘hip-factor’, noemt Kotler dit. ‘Steden die jongeren aan zich weten te binden, stagneren nooit.‘ Haven Voor multinationals en internationaal opererende bedrijven is Rotterdam alle inspanningen ten spijt toch vooral ‘die haven waar een stad achter hangt’. Het gaat zelfs zo ver, dat veel ondernemingen die niet in Rotterdam gevestigd zijn hier toch een postadres hebben, om te kunnen meeprofiteren van de status die de stad als wereldhaven geniet. ‘Rotterdam heeft sinds de zeventiger jaren van de vorige eeuw bewust de weg van de ontwikkeling naar de completere stad willen inslaan,’ legt bijzonder hoogleraar haveneconomie Harry Welters uit. ‘Sinds die tijd groeide het verlangen om de dominantie van de haven te doorbreken.’ De mentale loskoppeling van stad en haven geschiedde in de jaren tachtig van de vorige eeuw en de stad ging op zoek naar een bredere economische positionering. Dat bleek veel tijd en inspanning te kosten. Intussen groeide de haven uit tot een havencluster dat veelzijdiger was dan alleen de overslag met expediteurs, distributeurs, industrieën en (financiële) dienstverleners. In de jaren negentig van de vorige eeuw kwamen stad en haven weer bij elkaar, maar de tegenstelling tussen ‘nat’ en ‘droog’ was niet ééntwee-drie de wereld uit. De tweespalt tussen nat en droog elimineren is het devies. Dat bedrijven als Reebok of Eastman Chemical BV hun productie en distributie in het havengebied koppelen aan een callcenter of een customersupportcenter in de stad, maakt die grens tussen nat en droog diffuser en het opheffen van de verschillen gemakkelijker. Geen enkel cluster van activiteiten is op de zakelijke markt dominant genoeg om de haven te evenaren. Het moet gezegd: Amsterdam is weliswaar financiële hoofdstad van Nederland, maar Rotterdam is bij veel bedrijven in dit segment een goede tweede. Van Duijn vindt het wel prettig dat zijn bedrijf Robeco in Rotterdam zit en niet in Amsterdam: ‘Dat vind ik toch te veel een eigen incrowd-wereldje. Rotterdam is een aanpakstad. Qua spirit doe ik mijn best om dat hier te cultiveren. Die houding van “doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg”. Niet lullen maar aanpakken, dát is Rotterdam.’ Ook Hans van Bochove van Coca Cola roemt ‘de klassiekers’: het imago van daadkracht en vernieuwingsdrift en de benaderbare en praktische bestuurders. Hans Ladesteyn van Nationale Nederlanden valt voor de uitstraling van de stad.



Alle ondervraagde bedrijven vallen voor het no-nonsense karakter. ‘Niet lullen maar poetsen,’ roepen ze in koor. Dat de stad ook festivals en een rivier heeft, is mooi meegenomen. Unaniem roemen ze de bereikbaarheid van de stad, maar dat is een relatief voordeel. De wegen in de regio staan vol genoeg, maar blijkbaar zijn andere steden er nóg slechter aan toe. Kotler vindt dat Rotterdam de potentie heeft om uit te groeien tot een stad met een sterk imago in binnen- en buitenland. Het winnende idee heeft hij niet voor Rotterdam, maar hij benadrukt wel dat je als stad beter kunt uitblinken op één terrein dan dat je redelijk scoort op meerdere gebieden. Rotterdam kan de positie van tweede stad van het land véél meer uitbuiten: Wij zijn nummer twee, dus we werken harder. Kotler: ‘De tweede stad heeft sexappeal en energie.’ Rotterdam zou zich ook kunnen spiegelen aan München, dat dé stad op het gebied van verzekeringen werd. Hoewel er gekozen moet worden, vindt Kotler wel dat zowel de zakelijke als de toeristenmarkt belangrijk zijn. Kotler: ‘En vergeet daarnaast je eigen bewoners niet. Ook die moet je marketen. Zorg dat ze goede ambassadeurs van je stad worden.’ Bron: naar L. Langerveld, Management Team. Vragen

1

Noem een vijftal concrete marketingdoelen voor Rotterdam.

2

Geef een omschrijving van de marketingstrategie van Rotterdam.

3

Noem een zevental algemene behoeften die van toepassing zijn voor de doelgroepen in Rotterdam.

4

Op welke wijze (‘technologieën’, waaruit producten/diensten voortvloeien) probeert Rotterdam de behoeften van de te onderscheiden doelgroepen in te vullen.

5

Wat zou de ‘overall’ strategie moeten zijn volgens Porter of Treacy & Wiersema? Geef uw overwegingen.

6

Communiceren is een belangrijke functie van de lokale overheid. Welke toonzetting zou de communicatie naar de verschillende doelgroepen moeten hebben, indien we daarbij de begrippen merkimago van Rotterdam, merkverschillen tussen de verschillende steden, betrokkenheid (involvement), informationele en transformationele motivatie van de doelgroepen betrekken.

Case 6.7oo21


Case 6.8 Voorbeelden van costleadership en/of operational excellence

I Prijsvechters beknibbelen op zitruimte, vliegvelden en service Niet alleen door te vliegen op goedkopere regionale vliegvelden kunnen prijsvechters als Ryanair en EasyJet hun tarieven zo laag houden. Op allerlei fronten besparen deze ‘rebellen’ van de luchtvaart. Ze boeken hun meeste winst met een hogere bezettingsgraad, desnoods door meer stoelen te plaatsen ten koste van de hoeveelheid bagage. Zo komen ze tot maximaal 57 procent minder kosten dan ‘gewone’ maatschappijen. Het gaat ten koste van service; bij de behandeling van klanten en personeel scoren ze slecht. Hoe kunnen prijsvechters 57% beknibbelen op zitruimte, vliegvelden en service?

Kosten drivers zijn:

Besparing in %:

■ – – – – – – – – – –

meer stoelen terugbrengen van parkeerkosten goedkopere (regionale) vliegvelden geen catering passagiers geen commissie voor reisagentschappen intensiever gebruik van toestellen lagere personeelskosten minder reserveringskosten uitbesteding onderhoud minder administratiekosten

– – – – – – – – – –

16,0 11,0 6,0 6,0 6,0 3,0 2,5 2,5 2,0 2,0

Bron: Trouw

II Elektronica: Alle ogen op Dell De concurrentie duikt vanuit alle kanten op Philips. Massaproducenten in China en Taiwan, maar ook branchevreemde toetreders als Hewlett-Packard en Motorola. ‘We zijn voor niemand bang. Al houden we Dell wel scherp in de gaten.’ Verkopers, journalisten en consumenten stellen zich in rijen van tientallen meters op om Michael Dell live te zien. Voor de Amerikaanse multimiljardair is dat niets nieuws. De stek van zijn optreden is dat wel. Hij staat niet op een computerbeurs, maar op de Consumer Electronics Show (CES) in Las Vegas. Desalniettemin voelt Dell zich op zijn gemak. En waarom ook niet? Sinds kort mag zijn bedrijf zich producent van consumentenelektronica noemen, al stelt het assortiment van Dell niet veel voor. In nog geen anderhalve minuut fietst Michael Dell door het gadgetaanbod van zijn bedrijf, dat nog geen tien producten beslaat. Een paar platte



televisies, een mp3-speler, printer en een tv-projector. Ook de stand van Dell is uiterst pover en is weggestopt in een kleine hoek ergens in een achterafhal van de CES. Toch tippen conventionele grootmachten als Sony, Samsung en Philips de Amerikaanse pc-bouwer als een van de gevaarlijkste rivalen voor de toekomst. Met recht, zo blijkt gaandeweg de presentatie van Dell. Als voorbeeld geeft hij de recente entree van Dell op de printermarkt. De pc-maker bracht in het laatste kwartaal van vorig jaar zijn eerste printer op de markt en daarvan heeft het inmiddels twee miljoen stuks verkocht. Met dit resultaat kwam Dell in de Verenigde Staten vanuit het niets in de top 3, na Lexmark en wereldmarktleider Hewlett-Packard (HP). Bestuursvoorzitter Gerard Kleisterlee van Philips noemt het printeravontuur typerend voor Dell. ‘Hij zag dat HP erg dominant was en veel verdient met printers, dus vond Dell het tijd om zich maar eens in die markt te mengen.’ In zijn voordracht maakt Dell duidelijk dat hij denkt dat het merk Dell zo sterk is dat het in elke denkbare markt kan gaan zitten. ‘Het merk kan behoorlijk uitgerekt worden’, aldus de langstzittende CEO in de pc-wereld. ‘We stellen wel twee voorwaarden aan een nieuwe markt: ze moet groot en gestandaardiseerd zijn, en winstgevend.’ Behalve op printers wil Dell zich voorlopig richten op platte beeldschermen, mp3-spelers, digitale fotografie en smartphones. De platte tv staat centraal in Dells strategie. Dat is logisch, omdat Dell wereldwijd marktleider is in pc-monitoren. Bovendien zijn de platte schermen een hit onder elektronica-apparatuur en dat blijft voorlopig zo. Volgens onderzoekers zal de markt voor platte tv’s met 20 procent groeien. De strategie die Dell groot heeft gemaakt in computers gebruikt het nu ook voor consumentenelektronica: het vernietigen van de marges van de concurrentie door voorraden en tussenpersonen zo veel mogelijk te elimineren. Eind vorig jaar lanceerde Dell zijn eerste lcd-televisie tegen een prijs van 699 dollar, terwijl een identiek model van Samsung ruim tweehonderd dollar duurder is. Dell is niet de enige speler die zich op onbekend terrein waagt. Motorola heeft in Las Vegas een stand in de hoofdhal tussen grote traditionele spelers als Samsung, Sharp en Panasonic. Van de nieuwkomers roert HP zich het meest. Het heeft inmiddels honderd elektronische apparaatjes in huis, waarbij het accent ligt op printers en digitale camera’s. Bestuurder Rudy Provoost van Philips Consumentenelektronica ziet in HP geen gevaar. ‘HP zit in heel andere markten dan Philips. Bovendien zet het heel breed in. Dat is niet vol te houden.’

Case 6.8oo23


Ondanks de schaars aangeklede productenlijn van Dell bestempelt Provoost het Amerikaanse concern als een totaal ander verhaal. ‘Ik ben voor niemand bang’, stelt de Belgische oud-legerofficier. ‘Maar Dell houd ik wel scherp in de gaten.’ Dat komt door het gevreesde distributiemodel van Dell. Consumenten bestellen de producten direct via telefoon of internet bij Dell. In de eerste negen maanden van vorig jaar haalde Dell via internet een omzet binnen van 2,8 miljard dollar, waarmee het na Amazon en Ebay tot de succesvolste sites in de wereld behoort. De internetomzet van Philips steekt daar schril bij af en is volgens Kleisterlee te verwaarlozen. Jaren geleden, ten tijde van de cyberhype, stelde de Philips-top dat 10 procent van de omzet uit internetverkopen moest komen. Die doelstelling liet Philips al een tijd geleden los. Easy Dell Toch blijft het de vraag of de verovering van de elektronicamarkt Dell even gemakkelijk zal afgaan als met de computer. Want computerfabrikanten hebben geen ervaring met de emotionele consument, die iets koopt omdat hij het mooi vindt en niet omdat het functioneel is. Klanten willen de beeldkwaliteit van een platte televisie met eigen ogen zien, het geluid van de mp3-speler horen en de knopjes van een dvd-recorder beroeren. Via pilots in winkels hoopt Dell de emotionele consumenten te leren kennen. Wat Dell voor heeft op traditionele tegenstrevers is dat het zijn producten omringt met eenvoud. De slogan ‘Easy as Dell’ is niet voor niets gekozen. Dell: ‘De consument kan op een eenvoudige manier bij ons een product kopen, dat installeren en verbinden met andere Dellapparaten.’ Dat is een belangrijke troef, beseft ook de top van Philips. ‘De consumentenelektronicawereld heeft gefaald’, stelt Andrea Ragnetti, de marketingbaas van Philips. ‘Er zijn te veel complexe producten op de markt, waardoor de consument totaal de weg kwijt is.’ Kleisterlee: ‘Als je hier een halfuur over de beurs loopt, dan duizelt het je.’ Bron: Fem Business Vragen

1

Heeft EasyJet en Dell een costleaderstrategie of een operational excellence strategie?

2

Wat zijn de KSF’s van EasyJet?

3

Heeft Dell een core competence?

4

Wat zijn kostenaanjagers voor EasyJet?


Hoofdstuk 6 Concurrentieanalyse en strategieën

Recommend Documents