Hoofdstuk 1 Strategisch profiel

© Wolters Noordhoff Groningen/Houten

Hoofdstuk 1 Strategisch profiel

Case 1.1 Vodafone in Nederland, De ambities blijven groot

In pakweg zes jaar groeien van ‘niets’ tot een beursgenoteerde toponderneming, vertegenwoordigd op alle continenten. Niet niks. En de ambities blijven groot. Want Vodafone staat voor het grootste bereik, de zuiverste geluidskwaliteit, de nieuwste techniek, de slimste diensten en de beste service. Overal ter wereld en onder alle omstandigheden. Zo houden we tevreden klanten en Vodafone aan de top. Sinds de beursgang op 15 juni 1999 was Libertel een naamloze vennootschap. Vanaf de oprichting van Libertel in 1995, was Vodafone de grootste aandeelhouder. De Vodafone Group Plc is intussen met 107,5 miljoen klanten in 27 landen de grootste mobiele operator ter wereld. Om dat te benadrukken presenteert Libertel zich sinds 1 januari 2001 onder de naam Vodafone. De samenwerking binnen de Vodafone-familie garandeert ook internationaal het grootste bereik en de zuiverste geluidskwaliteit. Daarnaast kunnen we door internationale samenwerking de nieuwste techniek en de slimste diensten snel en compleet aan onze klanten aanbieden. Vodafone Nederland is het op één na grootste mobiele telecommunicatiebedrijf in Nederland en maakt deel uit van Vodafone Group Plc. Het marktaandeel is eind 2007 ca. 32%. In 2010 moet het marktaandeel, afhankelijk van de verwachte shake out 40% of bij twee aanbieders 45% zijn. Vodafone is het grootste telecommunicatiebedrijf voor mobiele telefonie ter wereld, met 100 miljoen klanten in 27 landen: Vodafone staat voor ‘maatschappelijk ondernemen’, waarbij ook oog is voor de negatieve kanten van mobiele telefonie. De merkwaarde moet in 2010 gelijk zijn aan die van KPN. In Nederland moet dan nog wel een en ander uit de kast worden gehaald. Jong en ambitieus In pakweg zes jaar tijd groeien van ‘niets’ tot een beursgenoteerde toponderneming. Er zijn weinig bedrijven die dat voor elkaar krijgen. En

Case 1.1oo1

© Wolters-Noordhoff Groningen/Houten

de ambities blijven hoog, want Vodafone staat voor het grootste bereik, de zuiverste geluidskwaliteit, de nieuwste techniek, slimste diensten en beste service. Ongeacht plaats en tijdstip: welkom in onze nieuwe wereld! 3 miljoen mobiele bellers Sinds de oprichting op 29 september 1995 is door heel Nederland één van de kwalitatief beste GSM-netwerken van Europa uitgerold. Vodafone heeft in Nederland inmiddels meer dan 4,4 miljoen mobiele bellers verwelkomd, een optimaal serviceniveau neergezet en vele innovatieve diensten op de markt gebracht. Optimale netwerkkwaliteit Vodafone is beheerder van het beste GSM-netwerk in Nederland en heeft met het netwerk een nieuwe kwaliteitsstandaard op het gebied van mobiele telefonie binnen Nederland en Europa geïntroduceerd. Innovatief Vodafone kwam als eerste in Nederland met 'bellen per seconde, betalen per seconde' en introduceerde Vodafone Via Voice: bellen met uw stem. iZi was de eerste die ‘bellen zonder abonnement’ op de Nederlandse markt bracht. Als eerste operator nam Vodafone in Nederland het GPRS-netwerk in gebruik, waarmee dataverkeer in de toekomst nog veel sneller en ‘always on line‘ kan zijn. Organisatie-onderdelen Het hoofdkantoor van Vodafone in Nederland (statutair Vodafone Libertel N.V. geheten) is gevestigd in Maastricht. Hier is, naast de Management Board, een aantal stafdiensten gevestigd, zoals Finance, Legal, Facilities, HRM, Corporate Communications en Marketing & Strategie. De netwerkorganisatie is het bedrijfsonderdeel dat verantwoordelijk is voor de ontwikkeling, het beheer en de uitbouw van het GSM/GPRSnetwerk. Daarnaast ontwikkelt Netwerk nieuwe producten en diensten. Naast enkele kantoren heeft de Netwerkorganisatie switches (telefooncentrales) door heel het land. De distributie-organisatie is er verantwoordelijk voor om de Vodafoneproducten en -diensten naar de klant te brengen. Dit gebeurt via eigen verkoopteams naar grote zakelijk klanten of via het groeiende aantal verkooppunten van Vodafone in Nederland, zoals de ruim 50 City Points en een kleine 30 Business Points. Daarnaast worden producten en diensten verkocht via dealers en retailers en via onafhankelijke serviceproviders. De distributie-organisatie van Vodafone in Nederland

2ooHoofdstuk 1 Strategisch profiel


werkt onder meer vanuit vestigingen in Den Bosch, Heerlen en Maastricht. Het omvangrijke organisatieonderdeel Customer Services is verantwoordelijk voor het contact met de klant. De Customer Services-afdeling van Vodafone in Nederland heeft vestigingen in onder meer Maastricht en Heerlen. Facts • Aantal aansluitingen op het netwerk: ruim 4,4 miljoen. • Vodafone in Nederland verkoopt haar producten en diensten via haar eigen distributie-organisatie, Vodafone Business Points, Vodafone City Points, onafhankelijke serviceproviders, dealers en retailers. • Vodafone in Nederland heeft wereldwijd roamingovereenkomsten gesloten met 236 netwerkoperators in 167 landen. • Abonnementen: breed assortiment voor de particuliere beller, en Vodafone Corporate voor de zakelijke gebruiker. • Tevens biedt Vodafone in Nederland een aantal aantrekkelijke totaaloplossingen voor bedrijven die meer dan vijf abonnementen nodig hebben: de Vodafone Corporate oplossingen. • Daarnaast biedt Vodafone in Nederland met het product Vodafone iZi mobiel bellen zonder abonnement. • Inmiddels werken zo’n 3500 mensen bij Vodafone in Nederland. Bron: Vodafone Vragen

1

Formuleer de businessdefinitie van Vodafone.

2

Geef de doelstellingen aan op langere termijn van Vodafone.

3

Hebben de telecomaanbieders een duidelijke missie? Kijk hiervoor op de verschillende sites.

4

Heeft Vodafone een core competence in Nederland?

5

Noem vier kritische succesfactoren voor Vodafone.

6

Noem ten minste drie strategische klantengroepen voor Vodafone.

7

Omschrijf de marktvorm voor mobiele telefonie.

Case 1.1oo3


Case 1.2 Anticonceptiepil

De anticonceptiepil wordt door enkele grote ondernemingen, zoals Schering-Plough, Organon, Johnsen & Johnsen op de (wereld)markt gebracht. De pil is een tabletje dat twee hormonen bevat die verhinderen dat de gebruikster zwanger wordt. Er bestaat een groot aantal typen pillen, van elkaar verschillend qua type hormoon, samenstelling en actieve dosis. De eerste generatie anticonceptiepillen bevatte een hoge dosis hormoon en had hierdoor nogal wat onaangename bijwerkingen. De latere versies (tweede en derde generatie) bevatten een veel lagere dosis hormoon en hebben veel minder bijwerkingen. Door de kostbare ontwikkeling van deze pillen zijn ze wel veel duurder. De NV Organon, een dochter van AkzoNobel, licht in de bijsluiter bij haar derde generatie pil ‘Mercilon’ de voordelen toe die deze pil heeft in vergelijking met andere methoden. Het grote succes van de pil in Nederland en de meeste andere landen is zeker voor een deel in de hand gewerkt door het feit dat de pil volledig door de ziektekostenverzekeraar vergoed werd. Andere toedieningsvormen, zoals het ‘staafje onder de huid’, zijn nu ook beschikbaar. Van producent naar consument Traditioneel is de distributie van farmaceutische producten in handen van hierin gespecialiseerde groothandelaren. In Europa is momenteel een concentratie van groothandelsactiviteiten aan de gang, waaruit multinationaal opererende ondernemingen kunnen ontstaan. Sommige groothandelaren zijn zich bovendien aan het toeleggen op de productie van generieken en houden zich actief bezig met parallelimporten. De apotheek is verantwoordelijk voor de kwaliteit en de verstrekking van receptvereisende medicijnen. Veel apothekers in Nederland zijn aangesloten bij de coöperatie OPG (Onderling Pharmaceutische Groothandel). De keuze van de werkzame stof is aan de huisarts, maar de keuze van de leverancier of merk is aan de apotheek. De gemiddelde marge voor de groothandel bedraagt 20% en voor de apothekers 25% (de hoogste marges ter wereld). De wetgevers in bijna alle landen zijn op dit moment bezig met maatregelen om de medicijnkosten te verminderen, bijvoorbeeld door bijbetaling en door vermindering van de marges. De registratie van medicijnen behoort ook tot de verantwoordelijkheid van de landelijke overheid. Verzekeraars spelen een steeds grotere rol bij het vaststellen van de medicijnprijzen; ze voeren soms zelfs prijsonderhandelingen met de bedrijfstak. PS: begin 2008 is Organon door Schering-Plough overgenomen.



Vragen

Abell heeft een driedimensionaal model ontwikkeld met behulp waarvan het terrein (business domain) waarop een onderneming actief is, kan worden gedefinieerd. 1

Wat is binnen het planningsproces het voornaamste doel van dit model?

2

Geef aan wat de voornaamste kritiek is op het hier bedoelde model van Abell. Noem de belangrijkste punten van kritiek en licht uw kritiek aan de hand van deze case toe.

Case 1.3 Een tweede kans voor Peugeot

De Franse carrosseriebouwer Matra reed teleurgesteld het fabrieksterrein van Peugeot af. Met verve had hij daar zijn ‘Espace-project’ aan het R&D-management gepresenteerd. Welwillend had men Matra aangehoord, zijn modellen bekeken, maar ten slotte afgewimpeld met de volgende mededeling: ‘Uw Espace-project sluit niet aan bij de wensen van autorijders. Wij Fransen houden van styling en comfort; dat is in een busje niet te realiseren. Bovendien vergt een dergelijk project geweldige investeringen. Komt u later nog maar eens terug.’ De markt van MPV’s Daarna maakte Matra een afspraak met de marketingdirecteur van Renault. Zoals bekend is, hapte Renault wel toe. Binnen enkele jaren had Renault de MPV (Multi Purpose Vehicle), ook wel de ‘één-volumeauto’ genoemd, ontwikkeld, getest en op de markt gebracht. Ondanks de scepsis van de concurrenten werd de Renault Espace een groot succes. Niet in de laatste plaats door het omvormbare interieur, de snelle motor en de elegante modellen. De Renault Espace en de Chrysler Voyager domineren op deze sterk groeiende markt van MPV’s. Concurrentie Geen wonder dat er ook steeds meer kapers in dit aantrekkelijke marktsegment verschijnen. Denk aan Mitsubishi en aan de luxe Pontiac Trans Port. Eind 1994 werd de markt opgeschrikt door de presentatie van het gemeenschappelijke project van Fiat, Lancia en PSA (Peugeot en Citroën), waardoor er gelijktijdig vier nieuwe MPV’s op de markt kwamen. Het zijn de Peugeot 806, de Citroën Evasion, de Fiat Ulysse en de Lancia Zeta. De PSA-groep vormt de drijvende kracht achter de joint venture met Fiat en Lancia. De productie van de vier MPV’s vindt plaats in de Peu-

Case 1.3oo5


geotfabriek in het Noord-Franse Valenciennes en alle merken worden voorzien van PSA-motoren. Eigen positionering Alhoewel het basisconcept hetzelfde is: een carrosserie met grote glasoppervlakken en schuifdeuren aan beide zijden, verschillen de vier nieuwe MPV’s van elkaar in afwerking van carrosserie, voor- en achteraanzicht, merk, dashboard en interieur. Met uitzondering van Lancia kwamen de nieuwkomers met zes versies. Het buitenbeentje is Lancia Zeta die, passend bij het merk Lancia, als prestigieus wordt gepositioneerd, met veel luxe en die standaard wordt voorzien van airbag, ABS, klimaatregeling, anti-diefstalbeveiliging en alcantarabekleding. Lancia Zeta is dan ook aanmerkelijk duurder. Renault en anderen zijn de laatste tijd met kleinere MPV’s gekomen, denk daarbij aan de Renault Scenic. Een tweede kans Peugeot kreeg met de eerdergenoemde joint venture als het ware een tweede kans. De afnemerswensen zijn toendertijd blijkbaar anders ingeschat. Dat Peugeot nu met meer concurrentie te maken zal krijgen, spreekt voor zich. Concurrentie niet alleen van de reeds goed ingevoerde MPV’s, maar ook van nieuwe automerken, zoals Ford Galaxy, Volkswagen Sharan, Honda Shuttle, Toyota Previa. Volgens onderstaande tabel is Renault nog steeds marktleider. Marktaandelen t/m november 2007 MPV A Segment

Marktaandelen t/m november 2007 MPV B 0,52%

FORD S-MAX

1,79%

RENAULT MEGANE (GRAND) SCENIC

1,51%

CITROEN C4 (GRAND) PICASSO

1,45%

OPEL ZAFIRA

1,28%

TOYOTA VERSO

1,05%

VOLKSWAGEN TOURAH

0,83%

FORD FOCUS C-MAX

0,29% 0,15%

MITSUBISHI GRANDIS

0,13%

SEAT ALHAMBRA

0,07% 0,06%

PEUGEOT 307

KIA CARENS

0,30%

HYUNDAI TRAJET

CITROEN BERLINGO

0,29%

VOLKSWAGEN SHARAM

HYUNDAI MATRIX

0,27%

Lopend jaar 2007

0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 2,00 %


0,30%

FORD GALAXY CHRYSLER (GRAND) VOYAGER

KIA CARNITAL

0,73%

SEAT ALTA (XL)

0,48%

RENAULT (GRAND) ESPACE

0,06% 0,05%

Lopend jaar 2007

0,04%

CITROEN CX

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60 %


Vragen

1

Peugeot introduceert acht jaar later dan Renault de eigen MPV in de markt. Heeft Peugeot indertijd de situatie verkeerd ingeschat? Deze vraag is reëel, omdat bij nieuwe productvormen, zoals terreinwagens, ook slechts enkele merken het initiatief naar zich toe hebben getrokken. Zijn er redenen aan te voeren die de toen genomen beslissing rechtvaardigen?

2

Renault is nog steeds marktleider in de MPV-markt. Kan Renault deze leiderschapspositie behouden? Geef beargumenteerd uw mening.

Case 1.4 Strategisch profiel van ERIKS-Groep

De houdstermaatschappij stelt zich op als een strategische holding. Haar rol is die van vermogensverschaffer, initiator, motivator, implementator, bewaker en coördinator van de voor de ERIKS-Groep ontwikkelde strategie. Zij draagt zorg voor de realisatie van de meerwaarde van de groep ten opzichte van de zelfstandige ondernemingen. Dit laatste betekent dat het management van ERIKS Groep NV zich intensief met de definiëring en invulling van de strategie bij de diverse clusters/ondernemingen bezighoudt. In de holding werken 16 personen. Een decentrale organisatiestructuur geeft de ondernemingen de vereiste flexibiliteit, inventiviteit en kwaliteit om de afnemers adequaat te bedienen en als partner van fabrikanten op te treden. Om de beoogde autonome groei en groei door overnames te kunnen besturen, is de ERIKS-Groep ingedeeld in acht geografische clusters. ERIKS group nv Raad van Bestuur

Business Development MIS en organisatie Treasury en belasting Human Recources ICT Risk Management Investor Relations

International Product Management

ERIKS

ERIKS

ERIKS

ERIKS

ERIKS

ERIKS

ERIKS

ERIKS

België

Centraal-Europa

Duitsland

Frankrijk

Nederland

UK

USA

Zuidoost-Azië

Acht geo-clusters Een cluster, een groep van ondernemingen, bedient een gedefinieerd geografisch marktgebied, exploiteert meerdere kernactiviteiten en beschikt over alle disciplines om de gehele operationele bedrijfsvoering zelfstandig te verrichten.

Case 1.4oo7


Twee bedrijfsmodellen Het commerciële concept, waarbij twee bedrijfsmodellen worden ondersteund, stelt de ERIKS-Groep in staat zowel de rol van specialist (via productmanagers) als die van totaalleverancier (via regiomanagers) te vervullen. Beide modellen maken gebruik van dezelfde leveranciers, voorraden, diensten en de binnen de cluster aanwezige kennis. Het commerciële concept is de basis voor de verdere ontwikkeling van de ERIKS-Groep en zal in alle clusters en de daarin opgenomen ondernemingen worden ontwikkeld. 1 Afhankelijk van de ontwikkelingsfase van de cluster zijn in ieder cluster productmanagers en business unit managers verantwoordelijk voor de verdere ontwikkeling van de te onderscheiden kernactiviteiten en de daarin opgenomen productgroepen. De productmanagers werken vanuit een centrale vestiging (Competence Centre) van het betreffende cluster en onderhouden in het algemeen de directe contacten met de OEM-afnemers en de gespecificeerde onderhoudsafnemers. 2 Daarnaast zijn er regiomanagers voor de ontwikkeling van de marktpositie in de gedefinieerde regio. Dit laatste kan via eigen vestigingen en/of dealers. Hierbij onderhouden de vestigingen voornamelijk de directe contacten met de onderhoudsmarkt en bieden het totale assortiment van producten en diensten aan. Met de in het vierde kwartaal 2006 gerealiseerde overnames van Passerotti en Mowta in Polen en Wyko Holdings Limited in Groot-Brittannië heeft de ERIKS-Groep het aantal clusters uitgebreid van zes tot acht. Met als basis de overeengekomen strategie en het operationele plan worden aan de clustermanagers mandaten verleend voor de verdere ontwikkeling van de marktpositie in hun werkgebied. Missie De ERIKS-Groep is een toonaangevende, innovatieve, internationale toeleverancier van een hoogwaardig en breed assortiment van werktuigbouwkundige componenten met daaraan gerelateerde technische en logistieke dienstverlening aan gedefinieerde segmenten van de industrie. Gebaseerd op een brede en diepe kennis van de marktontwikkelingen, de producteigenschappen, de producttoepassingen, de veredeling van de producten, de logistiek en een op dit alles aansluitende moderne infrastructuur biedt de ERIKS-Groep haar producten en diensten aan. Hierdoor levert zij een positieve bijdrage aan de bedrijfsvoering van haar afnemers en fabrikanten. De ERIKS-Groep wil zich in alle marktgebieden van een traditionele distributeur tot een industriële dienstverlener ontwikkelen. De ERIKS-Groep wil voor haar afnemers, vanuit de gedefinieerde missie, dé innovatieve, betrouwbare en flexibele toeleverancier zijn. Voor



haar fabrikanten wil de ERIKS-Groep de betrouwbare en coöperatieve partner met voldoende marktaandeel en volume zijn die op basis van uitgebreide technische en logistieke kennis de gehele industriële markt bedient.

KENNIS MAAKT HET VERSCHIL Zes kennisgebieden of Competences van Eriks Kennis van de markt. Dankzij de nauwe relaties met onze afnemers hebben wij een uitstekende kennis van de markt opgebouwd. Deze kennis komt ook onze eigen inkoop ten goede, waardoor ERIKS nieuwe producten en diensten proactief en tijdig kan aanbieden om op de veranderende eisen van de markt in te spelen. Kennis van producten. Wij beschikken over grondige kennis van onze producten en hun eigenschappen. Deze kennis delen wij met onze afnemers via technische documentatie, elektronische media en persoonlijke contacten. Kennis van applicaties. Wij zijn in staat om: – de huidige applicaties en vereisten voor in ontwikkeling zijnde concepten van onze afnemers te doorgronden en te vertalen naar een praktijkgerichte productkeuze; – vragen van afnemers met betrekking tot betrouwbaarheid en kostenaspecten te vertalen naar aangepaste ontwerpen en alternatieve productkeuzes (productontwikkeling); – met afnemers mee te denken over het ontwerp en onderhoud van nieuwe producten en systemen (‘research and development’). Kennis van productverdeling (customizing). Wij zijn in staat de ideeën van de afnemer te vertalen naar nieuwe productspecificaties en de juiste producten zelf of via derden te leveren. Daarnaast bieden wij onderhoudsfaciliteiten en -diensten aan voor zowel door ERIKS als door anderen geleverde componenten en systemen. Kennis van logistieke systemen. Wij kunnen logistieke processen analyseren en stroomlijnen om ze op de verwachtingen van onze afnemers af te stemmen. Onze logistieke concepten kunnen snel en eenvoudig worden aangepast om ze te kunnen integreren in die van onze afnemers, vanaf het vaststellen van de behoeften van de afnemers tot en met de betaling, en voor zowel het administratieve als het fysieke deel van het proces. Met oplossingen die uiteenlopen van de eenvoudige levering van componenten tot het aanbieden van volledig geïntegreerde systemen op locatie, weten wij zo de inkoop voor de afnemer te optimaliseren. Kennis van optimalisering infrastructuur. Wij hebben de beschikking over doelmatig opgezette en moderne productiefaciliteiten, een geoptimaliseerde logistieke infrastructuur en efficiënte en beheersbare ict-systemen.

Marktpositie Eriks wereldwijd en haar kernactiviteiten De marktaandelen in de diverse regio’s per kernactiviteit (acht in totaal) zijn:

Case 1.4oo9


Kernactiviteit Afdichtingstechniek

■ België CentraalEuropa Duitsland (West- en ZuidDuitsland) Frankrijk (Noord- en WestFrankrijk) Nederland UK USA (regio van de ondernemingen) ZuidoostAzië

Aandrijftechniek

■

Stromingstechniek

■

Industriële kunststoffen

■

Gereedschappen en Onderhoudsproducten

■

Reparatie en monitoring van elektromechanische componenten en systemen

■

Tolerance rings en Tire technology* Rencol+ WYKO Tire Technology

■

++

++

++

+

++

-

-

+

+

+

-

-

-

-

+

++

+

-

+

-

-

+

+

+

-

+

-

-

+++ +

+++ ++

++ +

++ -

++ +

+++

+++

++

-

-

+

-

-

-

+

-

+

-

-

-

-

+++ = >25% + = <10% ++ = 10-25% – = kernactiviteit niet in het assortiment van de cluster * De activiteiten van de gespecialiseerde productie-eenheden van de cluster ERIKS UK worden niet in de andere clusters opgestart.

Doelstellingen (2007– 2010) Commercieel: Gedreven door een sterk ontwikkelde groepsidentiteit streeft de ERIKS-Groep de volgende doelstellingen na: • Het opbouwen van leidende marktposities in West- en Centraal-Europa. • Een sterk marktaandeel (top-3 positie) in te nemen voor elke in het assortiment opgenomen kernactiviteit, in alle regio’s waar de groep vestigingen heeft. • Het aanbieden van een hoogwaardig en breed assortiment van werktuigbouwkundige componenten. • Het beschikken over een hoog kennisniveau en door middel van het aanbieden hiervan de innovatieve toeleverancier zijn. • Het hebben van een evenwichtige verdeling van de omzet over de belangrijkste typen afnemers (koopprofielen) ‘Onderhoud’ (MRO) en ‘Original Equipment Manufacturers’ (OEM) ter beheersing van haar risicoprofiel.



• Het uitbreiden van de bestaande activiteiten in de Verenigde Staten (‘buy-build’ strategie). • Het autonoom onderhouden van de activiteiten in Zuidoost-Azië. Organisatorisch: De ERIKS-Groep wil voor haar medewerkers een moderne, innovatieve en prestatiegerichte werkgever zijn, waarbij onderlinge samenwerking, saamhorigheid en collegialiteit nadrukkelijk aanwezig zijn en blijven. Financieel: Uitgaande van een zelfstandige autonome ontwikkeling en een normale groei van de economische bedrijvigheid, zijn de financiële doelstellingen voor de komende vier jaar: • een gemiddelde groei van de omzet van 10 à 15 procent (2006: 21,1 procent), waarvan ongeveer 5 à 7 procent via autonome groei en het restant via acquisities. Uitgaande van de pro forma omzet over 2006 van ongeveer EUR 875 miljoen moet dit in het jaar 2010 resulteren in een omzet van ruim €1,4 miljard; • een bedrijfsresultaat (EBITA) in procenten van het netto geïnvesteerd vermogen inclusief goodwill van ten minste 15 procent (2006: 23,0 procent); • een net debt /EBITA ratio van kleiner dan 2,5 (eind 2006: 3,1); • een rentedekkingsratio van groter dan 6; • een gemiddelde toename van de winst per aandeel met 5 à 10 procent (2006: 23,9 procent); • een dividenduitkering, voor zover de omstandigheden dit toelaten, van circa 50 procent van het resultaat ter beschikking van de aandeelhouders plus amortisatie (2006: 49,8 procent). Vragen

1

Beoordeel de missie en visie van ERIKS. Wat is er goed en wat is er fout aan? Wat is uw eindconclusie?

2 a Wat is de business scope van ERIKS Duitsland? b Wat is het nut van de business definitie in een strategisch marketingplan? 3

Noem vier zaken/activiteiten waarmee synergie in de ERIKS Groep kan worden bereikt.

4

Zijn de doelstellingen 2007–2010 van ERIKS voldoende SMART of SPURT. Geef uw argumenten.

Case 1.4oo11

Hoofdstuk 1 Strategisch profiel

Recommend Documents