Copyright Wolters-Noordhoff Groningen/Houten, 2008
Hoofdstuk 1 Strategisch profiel Case 1.1 Vodafone in Nederland, De ambities blijven groot 1
a
Probleemoplossingen (needs, redenen van aankoop): • storingvrij; • keuzemogelijkheden; • gebruiksvriendelijkheid; • betaalbaar; • (internationaal) bereikbaarheid; • veiligheid; • status; • privacy; • multimediatoepassingen.
b
Marktpartijen c.q. -segmenten: • zakelijke markten: groot versus klein, nationaal versus internationaal; • particuliere markt: leeftijd, sekse, sociaal-economisch, sociaal-cultureel; • service providers; • retailers & dealers; • overheden: lokaal versus nationaal.
c
Technologieën: • als product mobiel: GSM, GRPS, UMTS, enzovoort of abonnement vs. prepaid of gebaseerd op specifieke applicaties. • als dienst: logistiek van gesprekken, beelden, multimedia enzovoort.
2
De doelstellingen op langere termijn van Vodafone: • Het marktaandeel van 32% in 2007 moet naar 40-45% in 2010. De doelen in 2008 en 2009 moeten wel genoemd worden. • De merkwaarde moet in 2010 gelijk zijn aan die van KPN. In Nederland moet dan nog wel een en ander uit kast worden gehaald. Wat is de merkwaarde nu? De merkwaarde bestaat uit de componenten: bekendheid, loyalty, gepercipieerde prijskwaliteit, identiteit/imago en overigen. Per component moet het doel per jaar vastgesteld worden. • Mogelijk heeft Vodafone ook doelen op het gebied van geluidskwaliteit, (mondiaal) bereik. Ook hier jaardoelen stellen.
3
De missie van KPN is zoiets als: ‘KPN levert kwalitatief hoogwaardige en innovatieve telecommunicatiediensten aan zowel particuliere als zakelijke klanten. Onze kernactiviteiten zijn: telefonie- en data/IP-diensten via ons vaste netwerk in Nederland, data/IP-diensten in West-Europa via onze Euroringen (ons glasvezelnetwerk in Europa) en mobiele diensten in Nederland, Duitsland en België. Met onze activiteiten willen we bijdragen aan het perspectief op een wereld waarin het idee en het gevoel van “anytime, anywhere” concreet gestalte krijgen.’ P.S. KPN heeft ca. 15 miljoen klanten. De missie van Vodafone is zoiets als: ‘Vodafone heeft in Nederland het beste mobiele netwerk en de beste diensten en services. Daarnaast kijkt Vodafone ook naar de wereld om zich heen. Meer over Vodafone in Nederland vindt u bij De organisatie.’ De missie van T-Mobile is zoiets als: ‘T-Mobile en de overige deelnemingen van Deutsche Telekom bedienen wereldwijd zo’n 86 miljoen klanten. T-Mobile staat voor goede service met een wereldwijde ervaring, zodat u het meeste uit uw mobiele telefoon haalt. T-Mobile en de overige deelnemingen van Deutsche Telekom bedienen wereldwijd zo’n 86 miljoen klanten. T-Mobile staat voor goede service met een wereldwijde ervaring, zodat u het meeste uit uw mobiele telefoon haalt.’
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 1
1
Copyright Wolters-Noordhoff Groningen/Houten, 2008 Conclusie met betrekking tot missies: De business scope is wel duidelijk. Ook dat men het beste met de klant en wereld voor heeft. Het motiverend effect op de interne organisatie ontbreekt in de missies. Op de sites wordt niet concreet naar missies verwezen. Bovendien lijken de missies op elkaar, terwijl de organisaties een totaal verschillende achtergrond hebben. Dus het kan veel beter, meer toegespitst op de eigen organisatie. 4
Vodafone is wel goed en innovatief, maar is niet uniek ten opzichte van concurrenten (unieke producten en diensten of een zeer laag kostenniveau?) en heeft klanten niet substantieel meer te bieden. Er is dus geen duurzaam concurrentieel voordeel ten opzichte van bijvoorbeeld KPN in Nederland. De merkwaarde van Vodafone is ook minder dan KPN. De opgedane kennis kan wel steeds voor een andere product-marktcombinatie worden gebruikt. N.B. Indien we één mondiale markt zouden hebben, dan zou Vodafone als marktleider mogelijk door schaalvoordelen kostprijsvoordelen hebben en klanten van die voordelen laten profiteren. De mobiele markt is echter landelijk georganiseerd.
5
Kritische succesfactoren: • licenties van overheden; • beschikking over technologieën; • BEP kunnen halen; • vakmensen in dienst; • krachtige antennes voor adequaat bereik. • partners in de markt.
6
Een strategische groep is een ‘cluster’ van bedrijven of organisaties die vergelijkbaar is, bijvoorbeeld in business profile, strategie, marktbewerking, internationaal, nationaal of lokaal, business scope enzovoort. Strategische groepen kunnen zich op verschillende niveaus in de bedrijfskolom bevinden, bijvoorbeeld op het niveau van leveranciers of op het niveau van klanten. Strategische klantengroepen voor Vodafone zijn: • zakelijke gebruikers: nationaal of internationaal, light of heavy users; • service providers; • dealers & retailers, Dus niet de verkooppunten die in eigen beheer zijn. N.B. Strategische groepen van mobiele-telecomaanbieders zouden zijn: • alleen aanbieders voor zakelijke klanten; • aanbieders van alle mobiele-telecomproducten aan alle klanten; • aanbieders van vaste en mobiele telecom producten; of • lokale of regionale aanbieders; • internationale aanbieders.
7
De marktvorm is: heterogene oligopolie, omdat de C4-index zeer hoog is, meer dan 90%. Bovendien is de marketingmix van de verschillende aanbieders een andere.
Case 1.2 Anticonceptiepil 1
Het model is bedoeld als vertrekpunt van het planningsproces en geeft de grenzen aan waarbinnen analyses dienen plaats te vinden. Of: Het model geeft antwoord op de vraag: ‘What business are we in?’ of het model geeft het huidige domein van de organisatie aan. Daarmee is het model een goed vertrekpunt voor het planningsproces.
2
Het voornaamste punt van kritiek kan als volgt worden beredeneerd: Wie is de afnemer? Afnemers zijn de groothandel, apothekers, huisartsen, specialisten (gynaecologen), verzekeraars en vrouwen (in de vruchtbare leeftijd). Consumenten (1), huisartsen en specialisten (2), apothekers en groothandelaren (3), verzekeraars (4); zij hebben alle vier verschillende behoeften. Op de functie-as komen dan ook totaal verschillende zaken aan de orde. Het is onzinnig deze totaal verschillende behoeften op één as af te zetten.
2
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 1
Copyright Wolters-Noordhoff Groningen/Houten, 2008 Ook de technologie-as kan per afnemer/functie verschillend worden ingevuld. Er zal dan ook gekozen moeten worden voor vier afzonderlijke grafieken. Met vier verschillende grafieken wordt vervolgens het doel van het model, dat bij het antwoord op vraag 1 wordt vermeld, niet meer bereikt. Er kan niet gewerkt worden met vier verschillende vertrekpunten als start voor strategische planning. Andere mogelijke punten van kritiek zijn: • De definitie van de afnemers-as leidt tot problemen. Als men zich in deze case tot de werkelijke afnemers beperkt, worden uiterst belangrijke groepen als artsen en verzekeraars niet in het model opgenomen en derhalve in beginsel ook niet in het planningsproces betrokken. • Ook definiëring van de technologie-as is niet erg duidelijk. Wat zijn de verschillende technologieën bij de huisartsen en de verzekeraars? Veel discussie is mogelijk. Aan de hand van deze case kan worden geconstateerd: het model roept meer vragen op dan het beantwoordt. Er kan in ieder geval in deze case nauwelijks worden gesproken over dit model als zinvol hulpmiddel. Case 1.3 Een tweede kans voor Peugeot 1
Uit de motivatie van het afwijzende antwoord van het R&D-management van Peugeot aan Matra (‘Uw Espace-project sluit niet aan bij de wensen van autorijders’) kan men afleiden dat de markt indertijd verkeerd is ingeschat. Opmerkelijk is overigens dat de gesprekspartner van Matra het R&D-management is en niet Marketing. Dit wijst op een productgeoriënteerde organisatie. Men heeft niet het lef gehad om de risico’s te nemen van ‘de eerste te zijn’ en daarmee niet geprofiteerd van het gebleken succes. Men komt nu in een markt terecht met veel concurrenten (heterogeen oligopolie). Door de strategische alliantie met Fiat en andere worden zonder meer schaalvoordelen bereikt. Redenen ter rechtvaardiging van de afwijzing kunnen zijn: • pas op de plaats in verband met reorganisaties en/of financiële positie; • andere inschatting (achteraf verkeerd) van de afnemerswensen; • andere investeringsprioriteiten bijvoorbeeld voor veel grotere markten (de gewone personenauto’s); • laten de concurrenten de markt maar openbreken.
2
Renault heeft een uitstekende uitgangspositie (schaalvoordelen, imago, investeringen zijn terugverdiend). Belangrijk is dat Renault nu voortdurend met productinnovaties komt (zie Renault Mégane, Scénic, Vel Satis), tegen een gunstige gepercipieerde prijs/kwaliteit. Renault moet ten minste met de marktgroei meegroeien, wat met de vele nieuwe concurrenten een onmogelijke opgave zal zijn. Renault heeft als geheel buiten Frankrijk een relatief kleine marktpositie. Grote automerken (Ford en VW) hebben een voordeel, dit in verband met de vervangingsvraag. Zonder differentiële voordelen zal het marktaandeel slinken. Strategische alliantie zou voor de hand liggen.
Case 1.4 Strategisch profiel van ERIKS-Groep 1
In de visie staan de kernwaarden en kernopdracht van de organisatie beschreven (kernideologie). De grondbeginselen oftewel de fundamentele diep gewortelde kernwaarden zijn niet beschreven. Ook de bestaansredenen van de organisatie (kernopdracht) oftewel de ziel van de organisatie is niet verwoord. Welke rol wil ERIKS eigenlijk in de toekomst spelen? De missie beschrijft de richting, ambitie van de organisatie in een bepaalde business op langere termijn. De volgende onderdelen moeten beschreven zijn: uitdagend en gedurfd doel voor de hele lange termijn, gemeenschappelijke vijand, rolmodellen en het aangeven van de interne transformatie & motivatie.
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 1
3
Copyright Wolters-Noordhoff Groningen/Houten, 2008 De missie is boeiend beschreven, motiverend voor degene die het leest, ook de rol (industriële dienstverlener), ambitie en competenties zijn benoemd. De businessdefinitie is niet strikt gedefinieerd; deze is te breed, alle gebieden zijn mogelijk. Sterke punten van het bedrijf zowel nu als in de toekomst zijn beschreven. De missie moet uitdagend en gedurfd voor de lange termijn beschreven zijn, dit is echter zeer matig het geval. De gemeenschappelijke vijand is niet genoemd, rolmodellen zijn wel beschreven, echter dit kan harder en duidelijker omschreven worden. De interne transformatie, van traditionele distributeur naar industriële dienstverlener, is wel beschreven. Ook is het beroep op de medewerkers niet concreet. De missie motiveert de medewerkers slechts gering. Conclusie: De visie is onvolledig c.q. niet beschreven, ook de missie is niet correct. Hierdoor geen juist vertrekpunt voor de organisatie, het fundament staat niet. Hoe is het dan mogelijk de omzet in 3-4 jaar te verdubbelen? 2
a
Het gaat om de b-to-b-markt. Afnemersbehoeften/probleemoplossingen: • één leverancier (one-stop-shop); • toevoegde waarde; advies, designing, co-productie; • uitbesteden facilitaire diensten en productlevering; • lage transactiekosten en kosten per productie-eenheid (tco); • beschikbaarheid/levertijden. Afnemersgroepen: • OEM-afnemers; • gespecificeerde onderhoudafnemers/dealers/installateurs; • MRO-afnemers, zoals fabrikanten, werven; • eigen vestigingen in Duitsland. Technologieën: • Zie productgroepen, waarin ERIKS Duitsland al min of meer actief (business scope) is: – afdichtingstechniek; – aandrijftechniek; – stromingstechniek; – gereedschappen en onderhoudsproducten; – reparatie en monitoring van elektromechanische componenten en systemen; – tolerance rings en tire technology; – advisering; – samenstellen van halffabrikaten t.b.v. complexe eindproducten. •
b
Technologieontwikkeling (Ansoff groeistrategie) zou mogelijk kunnen zijn in: – industrieel kunststoffen; – reparatie en monitoring van elektromechanische componenten en systemen; – tolerance rings en tire technology.
De businessdefinitie geeft het werkveld (speelveld) aan waar een organisatie werkzaam is (business scope) en/of werkzaak kan zijn (businessdefinitie). De scope geeft aan welke PMTcombinatie nu wordt bediend. De businessdefinitie laat zien waar groeiontwikkelingen mogelijk zijn (Ansoff). Ontwikkelen langs de T-as is technologieontwikkeling, langs de M-as is marktontwikkeling en langs de P-as is penetratie, of een combinatie van bovenstaande groeistrategieën is diversificatie. Oftewel het geeft inzicht in de groeimogelijkheden van een organisatie. Het is het uitgangspunt bij strategische (marketing) planning (analyse, doelen bepalen, implementatie, evaluatie).
3
Synergie valt te bereiken door: • Gestandaardiseerde kennis c.q. trainingsprogramma voor alle clusters (HR-beleid). • Samenwerking clusters, leren van elkaar, positieve en negatieve ervaringen uitwisselen. • Value chain optimalisatie (kort), betere afstemming van de onderdelen op elkaar.
4
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 1
Copyright Wolters-Noordhoff Groningen/Houten, 2008 • • • 4
Gebruikmaken van 7-S’n van McKinsey, om elk cluster goed in kaart te brengen en vervolgens naar een gemeenschappelijke deler te streven, wel rekening houdende met de culturele verschillen per cluster (land). ICT-applicaties; gemeenschappelijke databases. Schaalvoordelen, o.a. inkoopvolume.
De doelstellingen zijn op organisatieniveau beschreven, dus niet op commercieel c.q. marketingniveau. Tevens zijn de niet-financiële doelstellingen niet SMART geformuleerd, zij zijn niet doorvertaald naar een lager niveau, zij geven geen concrete handvatten om een en ander uit te werken. Bijvoorbeeld: Een leidende marktpositie – Wat is dat? Wat versta je hieronder? Sterk marktaandeel (top 3 positie). Omschrijven wat je bedoelt, bijvoorbeeld per land/cluster. Aanbieden hoogwaardig en breed assortiment. Portfolio en kwaliteit omschrijven. Hoog kennis niveau door innovatieve leverancier te zijn. Hoe en waarmee? Evenwichtige verdeling omzet, per productgroep, brand en land omschrijven. Uitbreiden van de bestaande activiteiten in de VS. Welke? Autonoom onderhouden van activiteiten in Zuidoost-Azië. Wat wordt hiermee bedoeld? ERIKS-groep wil voor haar medewerkers een moderne, innovatieve en prestatiegerichte werkgever zijn, samenwerking, saamhorigheid en collegialiteit zijn belangrijk. Dit moet nog nader doorvertaald worden naar lagere niveaus. Gemiddelde omzetgroei van 10 à 15% is een commerciële doelstelling, echter het interval 10-15% is te ruim, harde cijfers geven. Hoe de groei bereikt moet worden, via autonome groei en/of acquisitie (5 à 7%) is helder, echter ook hier weer een hard cijfer geven en geen range beschrijven.
Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 1
5
