Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML
Concept 2 SG 6 februari 2012
1
1. Inleiding De ISD-ML en de WML zijn voornemens om zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. Tot dit voornemen hebben de gemeenteraden van de gemeenten Waalwijk, Loon op Zand en Heusden begin 2011 besloten. Een eerste noodzakelijke stap om de nieuwe organisatie succesvol te laten zijn, is dat bestuur, klanten en medewerkers weten wat de nieuwe organisatie gaat doen. Dit is verwoord in het visiedocument “Andere kijk, andere koers”. De stap die daarna volgt is hoe organiseren we het zo dat we het gestelde gezamenlijke doel bereiken. Het gaat dan om taakverdeling, samenwerking en coördinatie. In deze notitie is deze organisatievraag uitgewerkt voor wat betreft de hoofdstructuur. Dit document geeft samen met het visiedocument verder richting aan de detailstructuur, functiebeschrijvingen en benodigde formatie nodig om de taken te kunnen uitvoeren.
2. Toetsingscriteria Onderstaand zijn de ordeningscriteria geformuleerd welke zijn gebruikt in de discussie om tot de gewenste hoofdstructuur voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie te komen. Deze criteria zijn een gevolg van de afwegingen die vastgelegd zijn in het visiedocument voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie. Het gaat dan om toetsing aan:
2.1 Ordeningscriteria • •
•
•
• •
2
Het zijn van uitvoeringsorganisatie met als doe het uitvoeren van de Wet Werken naar Vermogen De belangrijkste klantvragen (uitkering verstrekken, beschut werken, re-integratie en participatie) aan de indeling op het niveau van: P (product), G (geografisch), F (functioneel), M (markt). Flexibel (dynamisch, kunnen inspelen op nieuwe vragen) of planmatig (routine, vaste patronen) organiseren. Varianten hierop zijn: duaal organiseren (een deel van de organisatie planmatig en een deel flexibel) en netwerkgericht organiseren (het flexibele of het planmatige deel van de organisatie uitbesteden) De uitgangspunten in het visiedocument, o.a. kunnen inspelen op opdrachtgeveropdrachtnemersrol, sturing van management op prestaties en ontwikkeling van medewerkers en een sterke salesorganisatie De toekomst (toekomstbestendig organiseren) Een duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden, meer specifiek: o Geen doublures; 1 organisatieonderdeel is verantwoordelijk voor een taak o Geen lacunes: taken die nodig zijn moeten zijn toebedeeld o Minimale coördinatie; overlegstructuren tot een minimum beperken
•
3
Aansluiting bij de gemeentelijke dienstverlening
2.2 Besturing en inrichting • •
• •
• •
• • • • • •
4
De algemeen directeur is hiërarchisch bovengeschikt aan de directeuren en daarmee de 1e verantwoordelijke voor de organisatie. Hij legt verantwoording af aan het dagelijks bestuur De algemeen directeur is verantwoordelijk voor: o De sturing op samenhang in beleid, organisatie en bedrijfsvoering o De samenwerking tussen teams o De sturing op strategische projecten (opdrachtgever) o De onderhandelingen met het sociaaleconomisch bureau De Algemeen directeur heeft de beschikking over een compacte uitvoerende en technische staf die het mede mogelijk maakt de visie te realiseren De managers zijn naast de prestaties van hun eigen dienst mede verantwoordelijk voor de sturing van de organisatie als geheel. In hun beoordeling krijgt de onderlinge afhankelijkheid dan ook een plaats De managers zijn integraal manager. Dit betekent dat zij hiërarchisch en functioneel verantwoordelijk zijn voor de inhoud, mensen en middelen van hun dienst De diensten hebben hun eigen karakter en differentiatie in aansturing en organisatie is mogelijk op basis van: o Span of attention en control o Omvang o Producten en diensten zoals onderhandeld met het sociaaleconomisch bureau o Fase van ontwikkeling Budgetverantwoordelijkheden worden toegewezen aan functionarissen die beslissingen moeten en mogen nemen over de uitvoering Een minimale gelaagdheid van de organisatie Het behalen van fusievoordelen en minimaal noodzakelijke formatie voor de overhead De formatie niet inrichten op piekbelastingen. Flexibele schil hanteren Specialisme inkopen Innovatie borgen in de organisatie
3. De hoofdstructuur
NB: managers zijn lid van het managementteam * zie bijlage 1 voor een nadere toelichting hierop
4. Motivatie In deze paragraaf wordt de keuze voor de hoofstructuur gemotiveerd. a. Uitvoeringsorganisatie De structuur laat zien dat de klantprocessen beschut werken, re-integratie, participatie en inkomensondersteuning in de uitvoering centraal staan. Van de gemeenten (bij monde van het sociaal economisch bureau) wordt regie verwacht op het terrein van arbeidsmarktbeleid, aanpalende beleidsterreinen zoals economische zaken, Wmo, integratie en educatie. Dit moet leiden tot jaarlijkse afspraken over te leveren producten en resultaten door de uitvoeringsorganisatie b. P-F indeling
5
Gekozen is voor een productindeling (P-indeling): beschut werken (dienst WSW), re-integratie (dienst re-integratie en participatie) en inkomensondersteuning (dienst inkomensondersteuning). Het voordeel is dat hiermee alle taken (F-indeling) gemoeid met het product in een dienst geconcentreerd zijn. Bij re-integratie gaat het om de taken: preventie, diagnostiek, matching, begeleiding, participatie. Bij inkomensondersteuning betreft het: het verstrekken van uitkeringen, fraudepreventie en sociaal recherche, kwaliteitstoetsing. Opgemerkt wordt dat in de dienst WSW ook opgenomen is: individuele detachering, groepsdetachering en begeleid werken. Reden hiervoor is tweeledig. Enerzijds om de coördinatie van de productie rondom beschut werken en detachering niet door 2 managers te hoeven laten gebeuren. Anderzijds is de verwachting dat door de uitstroom van WSW-medewerkers en de beperking op de instroom van nieuwe medewerkers detachering voor deze doelgroep zeer beperkt zal zijn. Dit betekent in de praktijk van morgen dat de accountmanager alle vragen betreffende “werk” neerlegt bij de dienst re-integratie. Deze medewerkers zoeken dan naar de meest geschikte oplossing voor de vraag van de klant (werkgevers en ketenpartners). Dit kan zijn het plaatsen van uitkeringsgerechtigden, detachering en/of het werken laten verrichten door WSW-medewerkers intern (beschut werken). c. Markt: sales en dienstverlening Sterke nadruk komt te liggen op marketing en sales. Dit organisatieonderdeel is van belang om werkgevers te vinden voor de cliënten van de uitvoeringsorganisaties, hun vragen goed door te leiden en nieuwe producten te initiëren. Ook leiden zijn cliënten door naar de backoffice. Het is de frontoffice van de nieuwe uitvoeringsorganisaties en belangrijke motor voor de organisatie. Vandaar ook hun positie in het managementteam. Belangrijk is ook in de fontoffice fysiek en digitaal richting aan de dienstverlening en aansluiting te zoeken bij de gemeentelijke frontoffice als ketenpartner. Dit laatste is vooral van belang wanneer de gemeente kiezen voor een smal pakket aan producten neer te leggen bij de uitvoeringsorganisatie. d. Flexibel of planmatig: duaal en netwerk De nieuwe uitvoeringsorganisatie kiest voor een combinatie van de duale en netwerkorganisatie. Concreet houd dit in: •
•
6
De duale organisatie: o Beschut werken is meer planmatig en routinematig en daarom in één dienst georganiseerd o Re-integratie vraagt om flexibiliteit vanwege de diversiteit aan vragen en vanwege de mogelijke flexibele vraag vanuit de gemeenten (bij monde van het sociaaleconomisch bureau). De vraag kan smal zijn (sturen op werk) of breed (educatie, schuldhulp, etc.). Dit vraagt om flexibele medewerkers en generieke functies De netwerkorganisatie Getracht wordt middels deelnemingen (met particuliere bedrijven) deze groep van activiteiten zoveel mogelijk ook buiten de deur te organiseren (de netwerkorganisatie)
7
e. Toekomstgericht Zie ook onder c. De voorgestelde structuur biedt mogelijkheden op deelterreinen samenwerkingsverbanden aan te gaan (netwerkorganisatie, flexibel te acteren in relatie tot wensen van de gemeenten en/of over te gaan tot schaalvergroting of –verbreding bijvoorbeeld op het terrein van inkomensondersteuning. f. Duidelijke verdeling van taken en bevoegdheden Onder punt b is verwoord dat deze structuur de coördinatielast bepekt. In het managementteam komen de juiste discussie vanuit de klantvraag geredeneerd vanzelf op tafel. Ook doublures en lacunes worden met deze structuur vermeden. g. Besturing en inrichting Met deze structuur kan de algemeen directeur sturen zoals in paragraaf 2.2. verwoord. Ook kunnen de directeuren zijn in positie om zowel mee te denken over het geheel als de eigen dienst aan te sturen. De staf is een combinatie van een uitvoerende staf (secretariaat, automatisering) als een techno- staf (o.a. personeel & organisatie, planning en control, informatiemanagement, beleid & innovatie en communicatie). Beleid & innovatie is bedoeld om kansen en bedreigingen in beeld te brengen en te bespreken met het sociaaleconomisch bureau. Ook gaat het bij deze taak om uitvoerende regelgeving en innovatie in de bedrijfsvoering.
8
