Hoger Toeristisch en Recreatief Onderwijs. Beroepsopleidingsprofiel Manager Toerisme en Recreatie Competentieprofiel 2014

Hoger Toeristisch en Recreatief Onderwijs Beroepsopleidingsprofiel ‘Manager Toerisme en Recreatie Competentieprofiel 2014

Januari 2014

1

2

Prelude De opleiding Hoger Recreatief Toeristisch Onderwijs en de opleiding Vrijetijdsmanagement

Bij de totstandkoming van de competentieprofielen van de opleidingen Hoger Toeristisch Recreatief Onderwijs (HTRO)/Tourism Management en Vrijetijdsmanagement (Leisure Management vanaf 1 september 2014) is in het Landelijk Overleg Leisure en Tourism Management (LOLTM) ook stilgestaan bij de overeenkomsten en verschillen tussen deze opleidingen. Beide opleidingen leiden studenten op die hun werk zullen vinden in de brede Tourism, Hospitality en Leisure sector, soms ook wel aangeduid met de gastvrijheidssector. Immers beide opleidingen zitten in het BBA-domein en kennen daardoor een sterke bedrijfseconomische focus, zeker ook als naar de eindkwalificaties van beide opleidingen wordt gekeken. Dat er in dit werkveld raakpunten zijn is duidelijk. Beide opleidingen kennen een traditie van tientallen jaren. Ook in het buitenland worden beide opleidingen op universiteiten al sinds decennia aangeboden en kennen zowel een wetenschappelijk als beroepsgerichte basis. Des te belangrijker is het om te benadrukken dat de verschillen tussen de profielen ook substantieel zijn. Het gaat om wezenlijk verschillende opleidingen die studenten opleiden met een andere focus en oriëntatie. De meest wezenlijke verschillen zitten in de aard van de toegevoegde waarde (kennis en de wijze waarop deze wordt toegepast) van de Leisuremanager en de Tourism manager. Leisure Management De Leisuremanager creëert toegevoegde waarde door het mede vormgeven aan vrijetijdsbelevenissen die, waar mogelijk, een bijdrage leveren aan ‘quality of life’ (welzijn, gezondheid, duurzaamheid, participatie etc.). Hij creëert dus diensten, producten en processen met zowel een economische als sociaal-maatschappelijke betekenis. Hij is organisator, regisseur en deskundige op meerdere relevante vrijetijdsdomeinen. Hij cocreëert met en voor lokale en regionale gemeenschappen. Hij heeft kennis van sociale verbanden en weet deze economisch te vertalen en kan er naar handelen. Essentieel is daarbij het maken van strategische keuzes, juist daar waar de Leisuremanager vanuit het domein van de vrijetijd de brug slaat naar domeinen zoals zorg, ruimtelijke ontwikkeling en participatie. De opleiding Leisure Management kent, zeker internationaal, een sterke wetenschappelijk traditie vanuit de gedragswetenschappen en in het bijzonder de sociologie enerzijds en de organisatiewetenschappen anderzijds. Tourism Management De toerismemanager creëert toegevoegde waarde door in complexe internationale netwerken kennis van plaats (toerismebestemming) te combineren met specifieke keten- (distributie) en marktkennis. De toerismemanager kan daarmee de juiste strategische keuzes maken voor het vermarkten van een bestemming (reisindustrie), dan wel de behoeftes van (zakelijke of recreatieve) reizigers vertalen naar ontwikkelingsprocessen op toerismebestemmingen (bestemmingsmanagement). De maatschappelijke toegevoegde waarde van de toerismesector zit specifiek in het besef van de potentiële multipliereffecten en het sturen op PPP (people, planet, profit). Iets dat vanwege de toekomstige bestendigheid van de natuurlijke hulpbronnen onontbeerlijk is geworden. De wetenschappelijke traditie van Tourism Management is sterk geënt op de gedragswetenschappen en in het bijzonder (culturele) geografie, bestuurlijke en politieke wetenschappen, economische wetenschappen en bedrijfskunde. Concluderend De instituten die samen het LOLTM vormen zijn ervan overtuigd dat beide opleidingen een substantiële en onderscheidende bijdrage leveren aan de verdere ontwikkeling en professionalisering van het brede domein van de ‘gastvrijheidssector’. Op een aantal punten zijn er overeenkomsten, wat evident is aangezien beide opleidingen dienen te voldoen aan de generieke eindkwalificaties van het BBA-domein. Maar juist waarin de opleidingen complementair zijn, zit in de ogen van het LOLTM de toegevoegde waarde die de sector nu nodig heeft om invulling te geven aan het zelf geformuleerde ambitieniveau. De Leisuremanager die zich richt op het (co-)creëren van toegevoegde waarde door kwalitatief hoogwaardige vrijetijdsdiensten waarbij gekeken wordt hoe het vrijetijdsdomein een bijdrage levert aan vraagstukken binnen andere maatschappelijke en economische domeinen. En de tourism manager die zich primair richt op de complexiteit en interdependentie

3

van actoren op toerismebestemmingen inclusief alle vraagstukken die daarbij een rol spelen, alsmede op innovatie en management van distributieketens in de reisindustrie. Bovenstaande ambities worden uiteraard verder uitgewerkt in het voorliggende competentieprofiel. Maar het zijn ambities die zijn geformuleerd in samenspraak met alle relevante brancheorganisaties en topbedrijven in de sector. Ambities waar we de komende jaren met enthousiasme, samen met alle docenten en studenten, onze tanden in zullen zetten!

Arend Hardorff, MSc. Voorzitter LOLTM en directeur NHTV Academy for Leisure

4

Inhoudsopgave

Prelude ............................................................................................................................................. 3 Voorwoord ........................................................................................................................................ 7 Samenvatting .................................................................................................................................... 9

Deel 1 ............................................................................................................................................. 11 1 Inleiding ....................................................................................................................................... 11 1.1 Aanleiding voor de herziening ............................................................................................... 11 1.2 Werkwijze .............................................................................................................................. 13 2 Profiel van Beroep en Praktijk ...................................................................................................... 15 2.1 Karakterisering van ‘De toeristisch recreatieve branche’ ...................................................... 15 2.2 Toerisme verandert ............................................................................................................... 15 2.3 Toerisme en de Nederlandse opleiding Hoger Toeristisch Recreatief Onderwijs ................... 18 2.4 Wat vraagt dit van de afgestudeerde ..................................................................................... 18 3 Competentieprofiel van de Opleiding HTRO ................................................................................ 21 3.1 HBO niveau ........................................................................................................................... 21 3.2. HTRO binnen de nieuwe BBA standaard 2012 ..................................................................... 21 3.2.1 Gedegen theoretische kennis ......................................................................................... 21 3.2.2 Onderzoekende houding ‘Het onderzoekend vermogen’ ............................................... 23 3.2.4 Maatschappelijke verantwoordelijkheid ‘Corporate and Social Responsibility’ ................. 27 3.3 Competentieprofiel HTRO ..................................................................................................... 30 4 Verantwoording............................................................................................................................ 35 Literatuur ........................................................................................................................................ 41

Deel 2 ............................................................................................................................................. 43 Beschrijving van het beroep en de praktijk ...................................................................................... 43 Manager Toerisme & Recreatie en zijn rollen ................................................................................. 50 Instroom- en doorstroomfuncties .................................................................................................... 53

Deel 3 ............................................................................................................................................. 62 Manager Toerisme & Recreatie: de domeincompetenties ............................................................... 62 Competenties belicht ................................................................................................................... 63 Domeincompetentie 1. - A ........................................................................................................... 64

5

Domeincompetentie 1. - B ........................................................................................................... 67 Domeincompetentie 2. ................................................................................................................ 71 Domeincompetentie 3. ................................................................................................................ 76 Domeincompetentie 4. ................................................................................................................ 80 Domeincompetentie 5 A. ............................................................................................................. 84 Domeincompetentie - 5. - B ......................................................................................................... 87 Domeincompetentie 6. ................................................................................................................ 90 Domeincompetentie 7. ................................................................................................................ 94 Domeincompetentie 8. ................................................................................................................ 96 Domeincompetentie 9. ................................................................................................................ 98 Domeincompetentie 10. ............................................................................................................ 102

6

Voorwoord

De Manager Toerisme & Recreatie Het zijn fascinerende tijden. Het lijkt wel alsof alles in de "overdrive" zit. De reissector is een fascinerende branche om in te werken, maar alleen als je van "veranderen" en "aanpassen" houdt. De Nederlandse reissector is steeds in beweging. Vol met dynamiek en innovaties, constant onderhevig aan allerlei maatschappelijke, politieke en economische gebeurtenissen. Beweging leidt tot verandering, tot het bijstellen en aanpassen van plannen en doelstellingen. Kortom: in de reissector is geen dag hetzelfde. De reiswereld past zich steeds aan de veranderde marktomstandigheden aan. De trends zijn duidelijk: steeds intensiever gebruik van internet en internettoepassingen, een verschuiving van productgericht- naar service gerichtheid, naar steeds meer maatwerk, steeds meer beleving en inspiratie, een groeiende behoefte om te differentiëren en in te spelen op niches, de drang naar duurzamer toerisme en het creëren van meer en andere toegevoegde waarde. En dan hebben we het nog niet eens over die grillige consument gehad. Ook die is, daardoor in staat gesteld door nieuwe techniek, steeds meer gericht op participatie, wil zelf waarde (mee) creëren en dat houdt in dat bestaande (retail) waarden veranderen. De oude zoals prijs, gemak en keuze worden vervangen of aangevuld door nieuwe waarden als " delen", "online", " betrokken" en "authenticiteit". De Reisondernemingen moeten door al deze ontwikkelingen voortdurend kritisch kijken naar hun eigen rol in de keten, een visie hebben en ontwikkelen, durven te kiezen en te focussen, nieuwe samenwerkingsverbanden aangaan, stoppen met het oude. Fascinerend als je er midden in zit, maar ook spannend, uitdagend en veeleisend. Kortom als je in de reissector gaat werken, komen er heel wat aan uitdaging en complexiteit op je af. De reissector stelt daardoor ook bijzondere eisen aan de toekomstige managers. Onderwijs en opleiden is niet voor niets een speerpunt voor de ANVR. Een Intensieve samenwerking tussen het onderwijsveld en het bedrijfsleven is de absolute voorwaarde voor een succesvolle branche op de lange termijn. Het onderwijs en het bedrijfsleven moeten elkaar “dicht op de huid zitten” zodat de scholen de juiste mensen afleveren en het bedrijfsleven zicht heeft op zeer toegewijde en goed toegeruste nieuwe medewerkers. Zeker in een tijd waarin het " reislandschap" zo drastisch aan het veranderen is. Vandaar dat ik bijzonder blij ben met het initiatief van de HTRO scholen om het BeroepsOpleidingsProfiel “Manager Toerisme & Recreatie” te actualiseren. Ik ben er van overtuigd dat met dit nieuwe beroepsopleidingsprofiel de HTRO’s weer perfect in staat zijn de toekomstige reis- en recreatiemanagers klaar te stomen om hun bijdrage te leveren aan het verder professionaliseren van onze branche.

Frank Oostdam ANVR – jan 2014

7

8

Samenvatting Voor u ligt het Beroepsopleidingsprofiel ‘Manager Toerisme & Recreatie’ (BOP) dat van kracht is tot en met 2017. Het profiel is geschreven door betrokkenen hogescholen bij het Landelijk Overleg Tourism Management (LOTM) en ter validering voorgelegd aan werkveldvertegenwoordigers. Het LOTM is tot de conclusie gekomen dat de vorige versie van het BOP (vastgesteld in 2009), de meer modelmatige benadering in het beroepsopleidingsprofiel, nog van toepassing is voor de startbekwame HTRO’er. Echter ontwikkelingen in het beroepenveld en het hoger onderwijs (nieuwe BBA) maken die actualisering noodzakelijk. Ontwikkelingen beroepenveld Het Landelijk Overleg constateert een aantal ontwikkelingen, die relevant zijn voor het beroepsopleidingsprofiel. Deze hebben onder meer betrekking op sterke groei en toepassing van informatie en communicatietechnologie rond de distributiekanalen van de toeristische en recreatieve industrie, de daardoor veranderende positie van consumenten en het ontstaan van nieuwe business modellen. Verder is er een toenemende internationalisering gaande, alsmede groei van maatschappelijk bewustzijn van de ethische dilemma’s, die toeristische activiteiten opleveren. Nadrukkelijker dan voorheen vraagt dit van afgestudeerden dat zij flexibel kunnen opereren in deze dynamische omgeving, bekwaam zijn in relevante moderne communicatie technologie (e-commerce/marketing), kennis hebben van de consument en in een internationale context kunnen functioneren. Veranderingen het domein van de Bachelor of Business Administration Naast de generieke inhoudelijke kernkwalificaties die gelden voor het HBO, geldt voor HTRO de Standaard Bachelor of Business Administration (BBA), die per 2012 is gewijzigd. Het betreft vier componenten: Gedegen theoretische Kennis De BBA noemt daarbij een aantal kerngebieden: Accounting, Business Law & Ethics, Economics, Finance, Management Informatie Systems marketing, Organizational behaviour, Quantitative techniques, Strategic management, Operations management. Deze kernvakgebieden zijn in dit geactualiseerde beroepsopleidingenprofiel toegespitst op de kennis en vaardigheden behoefte van de HTRO manager (paragraaf 3.2.1). Onderzoekend vermogen De vernieuwde BBA geeft meer gewicht aan het onderzoekend vermogen van een afgestudeerde. Het onderzoekend vermogen kenmerkt zich door het systematisch en methodisch doorlopen van een aantal stappen. Het LOTM heeft geconcludeerd dat het onderzoekend vermogen -methodisch handelen- in iedere competentie in meer of mindere mate tot uiting dient te komen. Dit is uitgewerkt in paragraaf 3.2.2, waarbij competenties zijn aangescherpt en aangevuld. Professioneel vakmanschap De nieuwe BBA geeft de eigenschappen van de afgestudeerde, zijnde een professionele vakman of –vrouw. Aan deze eigenschappen besteedt het bestaande BOP reeds aandacht, echter vraagt op onderdelen aanscherping en aanvulling. Vooral vanwege de ontwikkelingen in het beroepenveld heeft deze plaatsgevonden voor de eigenschappen ‘internationale oriëntatie’ en ‘ondernemende en innovatieve houding’ (paragraaf 3.2.3). Verantwoord handelen Een pas afgestudeerde BBA-er is zich bewust van de maatschappelijke context van zijn gedurende de opleiding opgedane kennis en vaardigheden. Voor een HTRO-afgestudeerde is dit bij uitstek van belang. Toeristisch-recreatieve bestemmingen en -producten hebben een samengesteld karakter en maken gebruik

9

van zowel fysieke als sociale ‘hulpbronnen’. Toeristisch-recreatieve activiteiten moeten een duurzaam karakter hebben. De visie van het LOTM is dat de aandacht van managers voor duurzaamheid niet alleen moet gaan over het duurzamer maken van dingen voor de langere termijn, maar juist over het oplossen van problemen en het nemen van duidelijke en moedige beslissingen om de bestaande problemen op te lossen. Zo wordt de focus verplaatst van duurzaam toerisme naar verantwoord toerisme (Responsible Tourism). Het gaat om het (h)erkennen en nemen van verantwoordelijkheden. Van alumni wordt verwacht dat ze nadenken over en een ethische houding tonen op de dimensies People, Profit en Planet van duurzaamheid, als een meer expliciete reflectie van hun verantwoordelijkheid. Dit heeft zijn vertaling gevonden naar het beroepsopleidingsprofiel in paragraaf 3.2.4 Het nieuwe profiel De hiervoor benoemde zaken, zijnde de veranderingen in het beroepenveld en de wijziging in de BBA, hebben hun vertaling gevonden in het vernieuwde –geactualiseerde en aangevulde- beroepsopleidingsprofiel. Hierboven is in kort bestek weergegeven hoe. Een volledige overzicht is weergegeven in paragraaf 3.3.

10

Deel 1 1 Inleiding 1.1 Aanleiding voor de herziening In maart 2009 is door Landelijk Overleg Tourism Management het Beroepsopleidingsprofiel ‘Manager Toerisme & Recreatie’ gepubliceerd. De bij het LOTM betrokken hogescholen (InHolland, NHTV, Saxion Hogeschool en Stenden Hogeschool) hebben het gezamenlijke profiel beschreven, vastgesteld en met de werkveldvertegenwoordigers gevalideerd. In het profiel is vastgesteld dat het profiel geldig is t/m 2012 (BOP, blz. 5). Om tot een vernieuwd profiel te komen is het Landelijk Overleg in december 2011 gestart met een discussie over het nieuwe beroepsprofiel. Daarbij heeft het overleg zich laten leiden door de ontwikkelingen in het hoger onderwijs, de ontwikkelingen in het werkveld en de ervaringen met de profiel van 2009. Het LOTM is tot de conclusie gekomen dat de vorige versie van het BOP (vastgesteld in 2009), de meer modelmatige benadering in het beroepsopleidingsprofiel, nog van toepassing is voor de startbekwame HTRO’er. Echter ontwikkelingen in het beroepenveld en het hoger onderwijs (nieuwe BBA) maken die actualisering noodzakelijk.

Ontwikkelingen beroepenveld Het Landelijk Overleg constateert een aantal ontwikkelingen die relevant zijn voor het beroepsopleidingsprofiel. I.   



 



De belangrijkste ontwikkelingen in de macro omgeving hangen samen met: Sterke groei en toepassing informatie- en communicatie technologie rond de boekings/verkoopkanalen van de toeristische en recreatieve industrie. Consument heeft de afgelopen 40 jaar een aanzienlijke ervaring opgebouwd in “reizen” en is daardoor “mondiger” en minder afhankelijk van advies diensten reisbranche. Consument heeft toegang tot veel product gerelateerde informatie en heeft daardoor een hoger kennisniveau. Bijvoorbeeld informatie verkrijgbaar van de distributeurs en Tripadvisor, Zoover, Social Media Feedback, Virtual Communities, Google. De voorheen gevestigde distributiekanalen ervaren sinds een decennia zeer sterke concurrentie van retailorganisaties die zelf niet in de productieketen van het toeristisch product zitten (verdienmodellen). Bijvoorbeeld Aldi en Lidl die reizen verkopen en nieuwe retailers als Google. De snelle verandering in de distributieketens en de individualisering van de behoeftes van de consument vereist een hoog reactievermogen en kennis van e-marketing van spelers op de markt. Verder is er binnen het toeristisch recreatief werkveld sprake van een verdere groei van maatschappelijk bewustzijn van de (ethische) dilemma’s rond het concept van People, Planet & Profit en een verdere mondialisering. (Toeristische overbevolking “van populaire bestemmingen en events wordt een toenemend probleem en vernietigt de “expected destination experience”. Zie bv Venetië, Florence, Amsterdam maar ook zon, zee en strand bestemmingen zoals Ibiza, etc. Zelfs voor beklimmers van de Mount Everest zijn er files en wachttijden.) Globalisering van het werkveld en noodzaak als opleidingen hierop in te spelen. Alle grote bedrijven in het Nederlandse werkveld zijn in buitenlandse handen m.u.v. Madurodam, Efteling, Van der Valk en Joop van de Ende. Dit betekent voor HBO afgestudeerden dat een goede communicatie met het buitenlandse hoofdkantoor essentieel is voor hun carrière. (Franstalig: Accor, Air France/KLM, Center Parcs; Duitstalig: TUI; Engelstalig: Intercontinental Hotel Groups, Priceline, Holland America Lijn; Spaanstalig: NH , Parques Reunidos)

11

   

Veranderende demografie en daardoor veranderende vraag van consument, bijvoorbeeld de stijgende vraag naar cruises. Vrijheid, culturele diversiteit en interculturele dialoog creëert niche markten. Toename van het aantal joint ventures, strategische allianties, etc. Van de toekomstige starters wordt in hoge mate vereist dat zij zich flexibel op kunnen stellen tegenover de behoefte van het werkveld en over vaardigheden beschikken om met onvoorspelbare situaties (wildcards = kenmerkend voor de huidige T&R branche) om te gaan.

In hoofdstuk 2 worden de bovenstaande ontwikkelingen verder uitgewerkt.

II.

Veranderingen het domein van de Bachelor of Business Administration:

In september 2012 is de nieuwe BBA standaard in werking getreden. De BBA standaard bestaat uit vier componenten (Standaard Bachelor of Business Administration herziene versie; vastgesteld door de Algemene Vergadering van de HBO-raad, 15 juni 2012): Gedegen theoretische Kennis o.b.v. de volgende kerngebieden:  Accounting  Business law & ethics  Economics  Finance  Management informatie systems marketing  Organizational behaviour  Quantitative techniques  Strategic management operations management Onderzoekend vermogen Een pas afgestudeerde BBA-er heeft het onderzoekend vermogen om langs de weg van reflectie en evidence based practice te komen tot (te commercialiseren) innovatie van producten, diensten en processen in zowel de private als de publieke sector. Daartoe heeft de BBA-er in de opleiding kennis en ervaring opgedaan met methoden en technieken van (praktijkgericht) onderzoek. Ook kan een BBA-er daarop reflecteren. Hij of zij heeft in de afstudeerfase van de opleiding bewezen dit onderzoekend vermogen in een concrete beroeps/praktijksituatie te kunnen uitoefenen. Professioneel vakmanschap Een pas afgestudeerde BBA-er heeft zich ontwikkeld tot een professionele vakman of –vrouw. Hij of zij:       

is innovatief en ondernemend; bezit goede adviesvaardigheden; beschikt over goede mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden; houdt rekening met (internationale) cultuurverschillen; is gericht op (multidisciplinaire) samenwerking; fungeert als sparringpartner zowel binnen als buiten de eigen werkorganisatie; ontwikkelt voortdurend de eigen professionaliteit (persoonlijk leiderschap) en draagt bij aan de ontwikkeling van zijn of haar professie in de breedte.

Verantwoord handelen Een pas afgestudeerde BBA-er is zich bewust van de maatschappelijke context van zijn gedurende de opleiding opgedane kennis en vaardigheden. Hij of zij weet dat ethisch handelen onderdeel van zijn of haar professioneel vakmanschap is en moet zijn. Maatschappelijk verantwoord ondernemen, bedrijfsethiek en duurzaamheid zijn onderwerpen van debat in de opleiding.

12

1.2 Werkwijze In december 2011 is het LOTM gestart met het schrijven van het nieuwe beroepsprofiel. In 2012 is ingegaan op de veranderingen in het werkveld en het hoger beroepsonderwijs. Op basis van een werkdocument zijn de leden gestart met het schrijven van een addendum. Naast de vaste leden van het LOTM zijn sinds december 2012 twee nieuwe partners (TIO en HZ University of Applied Sciences) nauw betrokken bij het proces. In april 2013 is gezamenlijk –gebaseerd op het addendum- een concept beroepsopleidingsprofiel geschreven en gepresenteerd in een breed landelijk overleg in mei 2013. Voor de zomer 2013 zijn de verschillende branche- en adviesraden geconsulteerd (zie hoofdstuk 5). En dit heeft geresulteerd in het voor u liggend nieuw beroepsopleidingsprofiel HTRO.

Bijdragende leden & partners

Partners:

Leden:

13

14

2 Profiel van Beroep en Praktijk 2.1 Karakterisering van ‘De toeristisch recreatieve branche’ Toerisme is een maatschappelijk verschijnsel, waarbij personen, individueel of in kleiner of groter gezelschap, uit recreatieve (of zakelijke) motieven reizen naar en verblijven op een bestemming (ver of nabij) buiten de 1 eigen leef- en werkomgeving . De motieven van dit recreatieve gedrag blijven in aanleg onveranderlijk: klimaat, landschap, heritage (cultuur), familie, entertainment, events, gezondheid (wellness), outdoor activiteiten en andere vormen van vermaak. Bij reis en verblijf gelden onder andere eisen als veiligheid, gemak, bereikbaarheid en betaalbaarheid. Uiteindelijk staat de beleving centraal. Het toeristisch product is een belevingsproduct en daarmee meer dan een ‘dienst’. Het toeristisch product heeft een samengesteld karakter waar een groot aantal actoren/stakeholders een rol spelen. Niet op de laatste plaats de consument zelf (‘de consument produceert mee’). Er wordt daarbij gebruik gemaakt van culturele en natuurlijke bronnen. Toerisme en recreatie is een element in een economisch en maatschappelijk systeem. Oog voor duurzaamheid is belangrijk, alsmede voor ethiek en de ethische dilemma’s. Om in deze context goed te kunnen functioneren heeft de toeristisch-recreatief manager kennis van de kenmerken of profiel van de consument, experience management, commercie, het product en de keten en de betekenis en effecten van toerisme voor een bestemming. De verwevenheid met gezondheid, welzijn, cultuur en de bestemming vraagt om een integrale kijk van de toeristisch/recreatief manager als productontwikkelaar.

2.2 Toerisme verandert Toerisme blijft wereldwijd een groeisector, onder meer toe te schrijven aan de groei van een welvarende middenklasse in met name de opkomende economieën. De vraag differentieert zich. Het spectrum gaat van basic tot zeer luxe, kant & klaar convenience arrangementen of individueel samengestelde pakketten; dat geldt voor zowel in- en uitgaand toerisme. De individualisering van de behoeftes van de consument vereist een hoog reactievermogen van spelers op de markt.

1

vrije vertaling WTO definitie van toerisme

15

Toerisme internationaliseert verder. De toerist maakt meer verre reizen (zie tabel onder) en er vindt een mondialisering van de branche plaats. De verwachting is dat de groei in werkgelegenheid m.n. buiten Europa 2 komt te liggen .

Naast deze voorspelling blijkt uit recente cijfers van het NRIT dat Nederland in 2011 een recordaantal van 11.3 miljoen buitenlandse toeristen verwelkomde. Dat is een toename van 4% ten opzichte van 2010. Hoewel Nederland het qua inkomend toerisme goed deed in 2011, bleef de groei met 4% achter op het EU 3 gemiddelde van +6% .

2 3

UNWTO Persbericht, 29 januari 2013, media.unwto.org Trendrapport toerisme, recreatie en vrije tijd 2012, NRIT 2012

16

Kerncijfers vakanties en overnachtingen 2011

Bron: NBTC-NIPO Research (tussen haakjes de ontwikkeling tussen 2010 en 2011

Toerisme heeft sociologische, ecologische en economische effecten. Met een toenemend maatschappelijk bewustzijn is er binnen het toeristisch recreatief werkveld een toenemende besef van de dilemma’s, die toeristisch-recreatieve activiteiten kunnen opleveren. Hoe kan toerisme en recreatie, met zijn (potentiële) positieve effecten voor welvaart en welzijn, plaatsvinden op een wijze dat sociale en ecologische effecten aanvaardbaar zijn en daarmee een duurzaam karakter krijgen of behouden. De sterke groei en toepassing van informatie- en communicatie technologie door de massa, hebben de distributieketen ingrijpend veranderd. Hierdoor is de branche in een strategische flux gekomen, die heeft geleid tot veranderende business en verdienmodellen, uittredende organisaties en de komst van nieuwe spelers, zoals retail organisaties, die zelf niet in de productieketen van het toeristisch product zitten. De historische keten van producent, groothandelaar en verkoopagent vervaagt steeds meer. De reisagent wordt touroperator en inkomend agent en productaanbieder in het land zelf (vlucht, hotel, landvervoer, excursies) benaderen de klant nu rechtstreeks. De rol van de consument wordt meer en meer prominent. Zijn kennis en ervaring –in de westerse wereldneemt toe. Informatie –ook inzicht in prijzen- is meer beschikbaar en transparanter dan ooit. Meningen worden uitgewisseld (ratingsites en sociale media). Boekingen vinden steeds vaker online plaats en kunnen steeds makkelijker rechtstreeks bij de aanbieder worden gedaan. Anderzijds is er een overvloed aan informatie en keuze mogelijkheden voor de consument, waarvan inzichtelijkheid en betrouwbaarheid wisselend is. Persoonlijk contact en advies blijft een belangrijk element in de verkoop van reizen. Voor bepaalde productcategorieën zijn het zoeken naar vertrouwen en zekerheid redenen voor de consument om adviserende intermediaire organisaties in te schakelen. Vluchten zijn nu inmiddels vooral een ‘commodity good’ geworden waarbij (persoonlijk)advies nog maar zeer beperkt nodig is. De toeristische wereld is een onzekere wereld, maar op vakantie gaan en reizen blijft bestaan. Organisaties die het reis, verblijf en vermaak mogelijk –en makkelijker en aantrekkelijker- maken zullen er ook blijven. Maar hun rol zal veranderen, waarbij nog nadrukkelijker dan in andere sectoren de klant centraal staat (van

17

‘businessmodels’ naar ‘consumermodels’). Meer dan voorheen zal het gaan om het creëren van vertrouwen (trust), loyaliteit en het regisseren van de beleving. Het aansluiten bij levensstijlen wordt belangrijker voor het kunnen leveren van maatwerk. Door het veranderend boekingsgedrag van de consument, zijn de overlevingskansen van spelers in de reisketen nu steeds meer inherent aan een goede, klantvriendelijke aanwezigheid op het internet.

2.3 Toerisme en de Nederlandse opleiding Hoger Toeristisch Recreatief Onderwijs Zoals hiervoor is gesteld, krijgt toerisme en recreatie een steeds sterker internationaal karakter. De manager Toerisme en Recreatie zal zich nog nadrukkelijker dan voorheen moeten voorbereiden op werken in een internationale en interculturele context. De HTRO opleidingen behandelen specifiek hiervoor allerlei thema’s rondom interculturele communicatie en management. Afgestudeerden zullen steeds meer een baan vinden bij buitenlandse, internationaal opererende bedrijven en teams met verschillende nationaliteiten en leeftijden. Economisch belang gastvrijheidseconomie In 2011 zorgde de gastvrijheidssector voor ruim 37 miljard euro aan bestedingen. Binnen- en buitenlandse bezoekers besteedden deze euro’s bij zo’n 50.000 toeristisch-recreatieve bedrijven. Daarnaast zorgde de 4 sector met ruim 400.000 banen voor 4,5% van het totaal aantal banen in Nederland. Zoals eerder gesteld wordt juist daar de groei in werkgelegenheid verwacht. HTRO afgestudeerden komen daarbij in concurrentie met en zullen zich moeten profileren ten opzicht van afgestudeerden van buitenlandse toerisme opleidingen. De HTRO opleiding behandelen specifiek hiervoor allerlei thema’s rondom interculturele communicatie en management. Het HTRO onderwijs onderscheidt zich van buitenlandse toeristische opleidingen: -

de HTRO-opleidingen zijn specifiek gericht op Toerisme/Recreatie er is een meer nadrukkelijke internationale oriëntatie de onderwijs methodiek heeft een (meer) competentiegericht karakter.

Genoemd onderscheid is bevorderlijk voor de employability van afgestudeerden en geven hen een concurrentie voordeel op de internationale arbeidsmarkt. Een van de reden voor bijvoorbeeld Duitse studenten om in Nederland toerisme en recreatie te studeren. Zaak is dit concurrentievoordeel voor onze afgestudeerden te behouden en verder aan te scherpen.

2.4 Wat vraagt dit van de afgestudeerde Een toeristisch manager dient over een set van competenties te beschikken die aansluiten bij het specifieke karakter van Toerisme en Recreatie. Gelet op de geschetste verandering in toerisme is bijzondere aandacht nodig voor: -

-

4 5

Om kunnen gaan met een sterk veranderende omgeving (agents of change) en zicht hebben op key 5 drivers of change . Van de toekomstige starters wordt een hoge mate vereist dat zij zich flexibel op kunnen stellen tegenover de behoefte van het werkveld en over vaardigheden beschikken om met onvoorspelbare situaties (wildcards = kenmerkend voor de huidige T&R branche) om te gaan. Dit wordt in hoofdstuk 3.3.3 verder uitgewerkt. Beheersing van en kunnen toepassen van moderne communicatietechnologie op operationeel, tactisch en strategisch niveau (E-business).

NBTC ‘Kerncijfers Gastvrijheidseconomie 2012 ETFI Rapportage

18

-

-

Kennis van de consument: Onderkenning van de veranderende rol van de consument. Waarde kennen van klantcontact en de daarbij horende dienstverlenende houding. Zicht hebben op motieven van reizigers, wat beweegt de consument en keuze gedrag. In een internationale context kunnen functioneren. Dit wordt in hoofdstuk 3.3.3 verder uitgewerkt.

Als we kijken naar de veranderingen vanuit het werkveld kunnen we constateren dat het volgende aan competentie een en vijf moet toegevoegd worden. Competentie 1: Ontwikkelen van visie op trends in omgeving, ontwikkelingen, relaties, netwerken en ketens

5. Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- en organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. 7. Sociale en communicatieve competentie

Verandering werkveld  Kennis van de consument: Onderkenning van de veranderende rol van de consument. Zicht hebben op motieven van reizigers, wat beweegt de consument, keuze en koopgedrag. (2)  Bewustwording van veranderend technisch klimaat (technische mogelijkheden) en in samenhang daarmee de moderne communicatietechnologie en daarop kunnen inspelen (internet, mobile, datamining, big data) (3) 

Beheersing van en kunnen toepassen van moderne communicatietechnologie op operationeel en tactisch en strategisch niveau. (3)



Waarde kennen van klantcontact en de dienstverlenende houding (2)

Manager Toerisme en Recreatie Model Het manager toerisme en recreatie globe model (MTR Globe) is ontwikkeld in het voorafgaande beroepsopleidingsprofiel HTRO van 2009. Het model geeft de verschillende rollen van de manager toerisme en recreatie weer en hoe deze worden beïnvloed door de omgeving. De hierin gedefinieerde rollen en invloeden op de manager toerisme en recreatie blijven van kracht en zijn in deel 2 terug te vinden.

19

20

3 Competentieprofiel van de Opleiding HTRO In dit hoofdstuk worden de nieuwe eisen vanuit het BBA domein op het HTRO profiel toegepast. Het hoofdstuk eindigt in paragraaf 3.3 met de beschrijving van de competenties volgens de eisen van de nieuwe BBA standaard van 2012 en de in eerdere hoofdstukken beschreven veranderingen van het beroepenveld.

3.1 HBO niveau De inhoudelijke eisen die aan een HBO-bachelor opleiding worden gesteld zijn door de Commissie Accreditatie Hoger Onderwijs (Commissie-Franssen; Prikkelen, presteren, profileren. 2001) in tien generieke inhoudelijke kernkwalificaties samengevat, die in de eindtermen van de opleiding uitgewerkt dienen te zijn en waarvan het niveau voldoende moeten worden aangetoond.

De tien generieke kwalificaties die de commissie als beoordelingskader voor de HBO-bachelor voorstelt, zijn: • Brede professionalisering • Multidisciplinaire integratie • (Wetenschappelijke) toepassing • Transfer en brede inzetbaarheid • Creativiteit en complexiteit in handelen • Probleemgericht werken • Methodisch en reflectief denken en handelen • Sociaal communicatieve bekwaamheid • Basiskwalificering voor managementfuncties • Besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid

Internationaal zijn afspraken gemaakt over het eindniveau van Bachelor en Master opleidingen. De zogenaamde Dublin descriptoren zijn generieke HBO kwalificaties die het HBO niveau beschrijven.

3.2. HTRO binnen de nieuwe BBA standaard 2012 In deze paragraaf worden achtereenvolgens de veranderingen omschreven die de BBA standaard heeft op het HTRO profiel.

3.2.1 Gedegen theoretische kennis De hieronder genoemde kernvakgebieden zijn toegespitst op de kennis en vaardigheden behoefte van de HTRO manager. De invulling van de theoretische kennis is door samenwerking van de vakdocenten en de verschillende leden van beroepveld commissies tot stand gekomen.

21

BBA gedegen theoretische kennis Accounting

Business Law ethics

Begripsbepaling / omschrijving (waar heeft de 'gedegen theoretische kennis betrekking op)  De HTRO manager kan operationele en tactische bedrijfsprocessen plannen en beheersen, zoals kosten en baten analyse, baten vs. ontvangsten, kostensoorten, valutahandel, financial benchmarking.  De HTRO manager kan beslissingsondersteunende calculaties maken, zoals break-even analyse, planning en control, beslissingsondersteunende calculaties.  De HTRO manager kan de financiële situatie van een onderneming beoordelen, zoals Balans en Winst en verliesrekening, Resultatenrekening.  De HTRO manager is op de hoogte van de meest voorkomende juridische aspecten van zijn werk, zoals ondernemingsvormen, aansprakelijkheid, contracten, arbeidsrecht, vergunningen.  De HTRO manager houdt bij zijn denken en handelen rekening met het balanceren van people, planet en profit en heeft om die reden kennis van corporate social responsibility, brancheafspraken m.b.t. duurzaamheid en betekenis en effecten van toeristisch gedrag op de bestemming.  De HTRO manager is op de hoogte van de meest voorkomende regelgeving binnen de branche, zoals IATA regulering, taxes, visas regulations.

Economics



Finance



Management informatie systemen Marketing

  

De HTRO manager heeft kennis van de consument: Vrijetijdsgedrag, keuzemotieven en -gedrag, co-creatie, boekingsgedrag (kanaalkeuze) De HTRO manager kan strategische marketingbeslissingen nemen, gebruikmakend van methoden als CRM, Marktanalyse, Chainmanagement, Budgeting, Pricing, Marketing planning, Marketing Audit, Communicatie, Destinationmarketing, Channelmanagement.

Organizational behavior



De HTRO manager kan gedrag van organisaties analyseren en verbeteren, waarbij aandacht uitgaat naar Organisatie structuur en cultuur, complexiteit van gedrag in organisaties, intercultureel management, leiderschapsstijlen, verandermanagement, netwerken.

Quantitative techniques



De HTRO manager kan zowel kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeksmethoden toepassen, zoals onderzoeksopzet maken, valide onderzoeksmethodiek opstellen en uitvoeren.

Strategic Management



De HTRO manager kan strategisch beleid opstellen en uitzetten, met behulp van Strategische analyse, strategische opties opstellen, implementeren van strategische doelen, evalueren van strategische keuzes.

Operations Management



De HTRO manager kan operationele processen binnen de toeristisch-recreatieve dienstverlening producties opzetten, beheren en optimaliseren. Daarbij gebruikmakend van methoden als service operations management, gaps, service profit chain, verandermanagement, capaciteitsmanagement, destinationsmanagement, experiencemanagement.

De HTRO manager kent de economische factoren rond een bestemming, zoals micro & macro economische mechaniek, multiplier effect/leakage, GDP, carrying capacity. De HTRO manager kan financiële verslagleggingen structuur beoordelen, zoals investeringsbegroting, lezen van een resultatenrekening, relevante kengetallen analyseren, afdelingsbegroting opstellen, voor- en na calculatie en de basis van yieldmanagement. De HTRO manager kan relevante gegevens herkennen en bewerken en beslissingen ondersteunen, zoals benchmarking, forecasting, prestatie indicatoren, kengetallen analyse, databases, trendanalyse, scenarioplanning.

22

3.2.2 Onderzoekende houding ‘Het onderzoekend vermogen’ Bij professionele bachelors gaat het niet alleen om het vertalen van aangeleerde kennis van hoog niveau naar een praktijksituatie. In onze moderne samenleving is het cruciaal dat hbo-bachelors over een onderzoekend vermogen beschikken dat leidt tot reflectie, tot evidence based practice, en tot innovatie. Zo stelt de commissie Abrahamsen (Culture and Science, 2005). Binnen de standaard Bachelor of Business Administration wordt deze visie onderschreven en als volgt uitgewerkt voor de BBA graad: ‘Een pas afgestudeerde BBA-er heeft het onderzoekend vermogen om langs de weg van reflectie en evidence based practice tot (te commercialiseren) innovatie van producten, diensten en processen in zowel de private als de publieke sector te komen. Daartoe heeft de BBA-er in de opleiding kennis en ervaring opgedaan met methoden en technieken van (praktijkgericht) onderzoek. Ook kan een BBA-er daarop reflecteren. Hij of zij heeft in de afstudeerfase van de opleiding bewezen dit onderzoekend vermogen in een concrete beroeps/praktijksituatie te kunnen uitoefenen’ ( Standaard Bachelor of Business Administration).

Duidelijk moet zijn dat onderzoek op het hbo geen doel op zich is, maar een middel om studenten op ste ste te leiden tot professionals van de 21 eeuw. De professional van de 21 eeuw verschilt met die van ste ste de 20 eeuw, doordat er een nieuwe dimensie is bijgekomen: onderzoek. Daar waar in de 20 eeuw ste de professional binnen de grenzen van zijn eigen beroep moest kunnen functioneren, dient in de 21 eeuw de professional het hoofd te bieden aan complexere vraagstukken in een omgeving met meer en steeds veranderende kennis. (Barnett 2006 en Brew, 2010. In: Griffioen, 2011) De titel die Griffioen geeft is die van professional scholar. Een professional scholar is “niet alleen toegerust voor het beroep wat hij/zij gaat uitoefenen, maar is ook in staat zich te verdiepen in nieuw kennis en ontwikkelingen op het gebied en dit op kritische wijze te gebruiken in de eigen handelingspraktijk ”(Griffioen, 2011, p 55). Ook Geerdink (2010) geeft aan dat er behoefte is aan meer kennis die bruikbaar is voor en in de praktijk en vindt dat deze behoefte gevuld kan worden door een hoogopgeleide professional: de hbo student. Zij geeft aan dat je van hen mag verwachten het ‘knowing why’ te kunnen combineren met ‘knowing how’. “Om die theoretische en meer praktische kennis te verenigen hebben professionals meer en andere kennis nodig en moeten ze competent worden in het doen van onderzoek. Alleen een onderzoekende professional kan zijn beroepsmatig handelen steeds weer aanpassen aan de bestaande dynamiek in de beroepspraktijk en –pro actief- nieuwe werkwijzen bedenken en implementeren die leiden tot de gewenste innovaties” (van Weert, 2005. In: Geerdink, 2010, p. 66). Het onderzoekend vermogen en de relatie tot de Dublin descriptoren, Domeincompetenties en curriculum ‘In een curriculum van een opleiding dienen de vijf Dublin descriptoren goed geborgd te zijn. Daarom is het belangrijk om te bekijken hoe onderzoek en onderzoekend vermogen en de bijbehorende kennis, vaardigheden en attitude terug te vinden zijn in de vijf Dublin descriptoren. De Dublin descriptoren waar onderzoek aan verbonden kan worden of waar onderzoeksvaardigheden gevraagd worden zijn voornamelijk het ‘toepassen van kennis en inzicht’, ’oordeelsvorming’ en in enige mate ‘communicatie’. Binnen ‘toepassen kennis en inzicht’ vinden we vooral onderzoek in het feit dat daar wordt vermeld dat de student in staat moet zijn problemen op te lossen en argumentaties te verdiepen en op moet kunnen stellen. De Dublin descriptor ‘oordeelsvorming’ heeft mogelijk nog meer raakvlakken met onderzoek(svaardigheden). Hier wordt van de student verwacht dat zij “in staat is om relevante gegevens te verzamelen en te interpreteren (meestal op het vakgebied) met als doel een oordeel te vormen…’(NVAO, z.d. p. 1). De meerwaarde van onderzoeksresultaten zit hem vaak in het verspreiden of delen van kennis en/of inzicht. Voor een onderzoeker is het dan ook belangrijk dat hij in staat is informatie, ideeën en oplossingen aan derden goed te kunnen overbrengen. Dit vinden we terug binnen de descriptor ‘communicatie’.

23

Uitgaande van bovenstaande en van het feit dat Dublin descriptoren 1; kennis en inzicht, 2; toepassen van kennis en inzicht en 3; oordeelsvorming bij alle domeincompetenties aan bod komen (BOP 2010:34) en descriptor 4; communicatie bij domein competentie 7, kan gesteld worden dat het formuleren van een aparte onderzoekscompetentie geen recht doet aan het feit dat het ‘onderzoekend vermogen’ binnen alle domeincompetenties aan bod komt of zou moeten of kunnen komen (Descriptor 5; leervaardigheden sluit aan bij domeincompetentie 8 waarin het stuk reflecteren van het ‘onderzoekend vermogen’ besloten ligt). Immers binnen diverse beroepssituaties en beroepshandelingen is sprake van onder andere ‘analyseren’, ‘voorstellen van oplossingen’, ‘communiceren’ en’ reflecteren’. Deze vaardigheden kunnen gezien worden als vaardigheden tot ‘functioneren als HBO-professional’ . Binnen de uitwerking van de competenties HTRO 2010 is het onderzoekend vermogen echter nog onvoldoende verankerd. Het herziene competentieprofiel moet bepalend zijn voor de operationalisatie van het onderzoekend vermogen binnen het curriculum van alle instellingen. Hierna wordt weergegeven hoe de verankering van het onderzoekend vermogen in het herziene profiel tot uiting komt.

Competentieprofiel Het onderzoekend vermogen kenmerkt zich door het systematisch en methodisch doorlopen van een aantal stappen. Hieronder worden de stappen van methodisch handelen nader uitgewerkt. Methodisch handelen: 1. het formuleren van een praktische probleemstelling en een onderzoeksvoorstel/methode van onderzoek 2.

het identificeren van de voor de oplossing van een probleem benodigde kennis en theorie;

3.

het kritisch beoordelen van de beschikbare kennis en theorie;

4.

het uitvoeren van de probleemanalyse;

5.

het verbinden van de theorie met de praktijksituatie / het probleem;

6.

het verzamelen van data;

7.

het analyseren van de praktijksituatie, bij voorkeur op basis van de theorie;

8.

het trekken van praktisch uitvoerbare conclusies en aanbevelingen op basis van de onderzoeksresultaten; 9. het zelfstandig schrijven van een onderzoeksrapport; 10. het uitvoeren van een kritische reflectie op uitgevoerd onderzoek en eigen handelen; 11. het zelfstandig presenteren, onderbouwen en verdedigen van het onderzoeksrapport.

In het overzicht op de volgende pagina wordt per competentie met een (aantal) voorbeeld(en) weergegeven in wat voor beroepsproducten en/of beroepshandelingen methodisch handelen tot uiting komt. Concluderend kan worden gesteld dat het onderzoekend vermogen in iedere competentie tot uiting komt.

24

Competentie

Toepassen methodisch handelen (onderzoekend vermogen) bij:

1: Ontwikkelen van visie op trends in omgeving, ontwikkelingen, relaties, netwerken en ketens



Marktanalyse, trendonderzoek, concurrentieanalyse (3)

2. Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen van beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming



Beleidsanalyse uitvoeren (2)

3. Toepassen van HRM in het licht van de strategie van de onderneming.



Onderzoekend vermogen vooral toegespitst op verzamelen van data (2)

4. Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- en organisatieprocessen



Procesanalyse (2)

5. Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- en organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken.

 

Marktonderzoek (2) Interne en externe analyse (2)

6. Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces



Het kritisch reflecteren en evalueren van het veranderingsproces. (3)

7. Sociale en communicatieve competentie



Verdedigen, rapporteren (3)

8. Zelfsturende competentie



Het onderdeel reflecterend vermogen uit methodisch handelen (3)

9. Balanceren tussen People, Planet, Profit



Onderzoeksrapport (2)

10. Initiëren, creëren en vermarkten van producten en diensten

 

Markt- en doelgroep analyse m.b.v. competentie 1 (2) Haalbaarheidsonderzoek (3)

25

3.2.3 Professionele Vakmanschap “ Vakmanschap is onlosmakelijk verbonden met de opleidingen die hogescholen verzorgen. De professionele bacheloropleiding is voor velen de hoogste vorm van beroepsonderwijs die zij volgen. Dat betekent dat onze bacheloropleidingen moeten zorgen dat studenten de kennis en vaardigheden aanleren die specifiek zijn voor de rol van de professional in een werkveld. ….. “ (Kwaliteit als opdracht, HBO Raad 2009) Het vakmanschap, zoals omschreven in de BBA standaarden (zie hoofdstuk 1), vraagt om een aanscherping van de competenties 7 en 8 (interpersoonlijke en intrapersoonlijke competenties). Samenwerken en schriftelijke en communicatieve vaardigheden, krijgen reeds ruimschoots aandacht binnen de opleidingen, maar worden in de vorige versie van het BOP niet nader genoemd. Het kunnen fungeren als sparringpartner en het beschikken over advies vaardigheden vraagt de beheersing van een set van vaardigheden, die al direct of indirect zijn opgenomen in het vorige BOP, dan wel worden opgenomen in deze nieuwe versie van het BOP. Gelet op de complexe omgeving van toerisme en recreatie en de ontwikkelingen daarbinnen (zie beschrijving onder hoofdstuk 2), is in het landelijk overleg HTRO geconcludeerd dat bijzondere aandacht nodig is voor: Internationale oriëntatie: de ontwikkeling van de student tot professional, die in een internationale context kan functioneren, waarbij het rekening kunnen houden met (internationale) cultuurverschillen relevant is. Bij het kunnen functioneren in een internationale context kunnen we onderscheid maken in operationeel handelen en het tactisch/strategisch handelen: Operationeel handelen vraagt:  Interculturele communicatie op persoonlijk niveau  Interculturele sensitiviteit op niveau van eigen organisatie en organisaties waarmee men samenwerkt Tactisch/strategisch handelen vraagt:  Inzicht dat -afhankelijk van land- processen anders (kunnen) verlopen, zoals juridische zaken, werving personeel, beleids- en planvorming bij overheid of regelgeving.  Marketing: Oog voor verschillen in drijfveren, keuzebeslissingsgedrag, effectieve marketing communicatie etc.

Ondernemende en innovatieve houding, die de afgestudeerde beter in staat te stellen om te kunnen gaan met een sterk veranderende omgeving en zich flexibel op te kunnen stellen tegenover onvoorspelbare situaties en het efficiënt kunnen samenwerken in multidisciplinaire teams. ‘Ondernemende houding’ heeft betrekking op de persoonlijke competenties van studenten. Het gaat om kansen zien en benutten en in het verlengde daarvan enthousiast zijn, beslissingen durven nemen, zelfkritisch zijn, weten wat je wilt afgewogen risico’s nemen, volhardend, creatief zijn en in staat zijn nieuwe oplossingen te vinden.. In het bestaande competentie profiel komt de ‘internationale oriëntatie & ondernemende houding’ bij enkele domeincompetenties aan bod: in 1 en 2 en daarnaast in 7 en 8.

26

Competentie

Toevoegen vanuit professioneel vakmanschap, in het bijzonder ‘internationale oriëntatie & ondernemende en innovatieve houding’ (niveau)

1: Ontwikkelen van visie op trends in omgeving, ontwikkelingen, relaties, netwerken en ketens



Toepassen van de competentie in een internationale/nietNederlandse omgeving (2)

2. Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen van beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming



Planvorming (wo marketing- en communicatieplannen) moet student voor internationale/niet-Nederlandse context c.q. doelgroepen kunnen uitvoeren (3)

3. Toepassen van HRM in het licht van de strategie van de onderneming.



Diversiteitsmanagement (3)

7. Sociale en communicatieve competentie

 

Interculturele communicatie binnen internationale context. (3) Samenwerken binnen multiculturele en multidisciplinaire teams (3) Goed schriftelijke en communicatieve vaardigheden. (3)

 8. Zelfsturende competentie





10. Initiëren, creëren en vermarkten van producten en diensten



Het tonen van gedrevenheid (enthousiasme, creativiteit, volharding, initiatief, flexibiliteit, zelfstandigheid) om kansen te zien en te benutten en nieuwe oplossingen te vinden. (3) ‘Cultural awareness / interculturele integriteit’ binnen de internationale context. (3) Competentie toe kunnen passen zowel nationaal als internationaal (3)

3.2.4 Maatschappelijke verantwoordelijkheid ‘Corporate and Social Responsibility’ Toeristisch-recreatieve bestemmingen en -producten hebben een samengesteld karakter. Zie ook hoofdstuk 2. Dit samengesteld karakter kent zowel fysieke als sociale componenten. Het gaat om het landschap, het klimaat, de cultuur, de folklore, het erfgoed, de demografische en sociaal-culturele aspecten van de bevolking, de bereikbaarheid en de toegankelijkheid, de veiligheid, etc.. Het overgrote deel van deze componenten is niet expliciet voor toerisme ontwikkeld, maar wordt geëxploiteerd voor recreatie en toerisme. Medegebruik is daarom van groot belang. Bij dit medegebruik moet sprake zijn van een wederkerigheid. Een ongecontroleerd toeristisch-recreatief gebruik van deze componenten leidt tot slijtage, vernietiging, verdringing, etc. van de componenten. Hiermee verdwijnt de authentieke, natuurlijke aantrekkingskracht van de bestemming. Het is daarom in het allergrootste belang van toerisme en recreatie zelf dat het medegebruik wordt gemanaged. Dit zijn vraagstukken met een maatschappelijke context. Het wordt steeds belangrijker dat professionals kritisch kunnen reflecteren op de maatschappelijk gedragen continuïteit van het product en de productie. Het gaat om het bewustzijn van de betekenis van aangeleerde kennis en vaardigheden in hun maatschappelijke context. Van studenten mag worden verwacht dat zij beschikken over het vermogen om kennis kritisch te beoordelen aan de hand van morele waarden. Op de Vakantiebeurs 2013 presenteerde prof. Harrold Goodwin, (Leeds Metropolitan University), auteur van Making Tourism Responsible (2011), de noodzaak om actie te ondernemen als het gaat

27

om duurzaamheid. De aandacht van managers voor duurzaamheid moet niet alleen gaan over het duurzamer maken van dingen voor de langere termijn, maar over het oplossen van problemen en het nemen van duidelijke en moedige beslissingen om de bestaande problemen op te lossen. Zo wordt de focus verplaatst van duurzaam toerisme (dat is relatief vaag en moeilijk te meten) naar verantwoord toerisme (Responsible Tourism). Het gaat om het (h)erkennen en nemen van verantwoordelijkheden. Het maakt het noodzakelijk om te bepalen wie verantwoordelijk is voor wat (touroperator, overheid, toerist, enz.) en dus wie actie moet ondernemen. In de vernieuwde competenties wordt daarom van alumni verwacht dat ze nadenken over en een ethische houding tonen op de dimensies People, Profit en Planet van duurzaamheid, als een meer expliciete reflectie van hun verantwoordelijkheid. Schematisch kan dit als volgt worden weergegeven:

Planet

Personal Responsibility

Profit

People

In het bestaande competentie profiel komt ‘maatschappelijke verantwoording’ bij enkele domeincompetenties aan bod: 1,4 en 9. Meer impliciet in het oude profiel en nu meer expliciet.

Competentie

Aanpassingen ‘maatschappelijke verantwoording’ 

1. Ontwikkelen van visie op trends in omgeving, ontwikkelingen, relaties, netwerken en ketens





  2. Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen van beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming



3. Toepassen van HRM in het licht van de strategie van de onderneming.





28

Realiseren van een interactie op trends in omgeving, ontwikkelingen, relaties, netwerken en ketens (3) Reflecteren op wie voor wat verantwoordelijk is in uiteenlopende situaties (3) Kennis van omgevingseffecten en stakeholders als basis voor het kennen van verantwoordelijkheden en duurzaamheden (1) Toeristisch-recreatieve effectrapportage (2) Adviseren over ‘fair tourism’(3) Kennis van de rollen en belangen van de publieke en private stakeholders (1) Analyseren van scenario’s (2) Bekendheid met plaatslijk op de bestemming geldende



 

4. Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- en organisatieprocessen





arbeidsomstandigheden (1) Analyseren van de veiligheid en menswaardigheid van de arbeidsomstandigheden (ethisch, 2) Advies over ‘fair tourism’ en veiligheid in bestemmingen (3) Kennis van de duurzaamheid van de bedrijfsprocessen(1) Analyseren van verbeteringen om te komen tot een effectievere duurzaamheid (2) Opstellen duurzaamheidsladder bedrijfsprocessen (3)

5. Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- en organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. 6. Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces

 

Kennis van verantwoordelijk handelen (1) Maatschappelijke kosten baten analyse (2)

 

7. Sociale en communicatieve competentie

  

8. Zelfsturende competentie

 

Scenarioplanning (2) Advies over meest duurzame alternatief (3) Interculturele sensitiviteit (1) Analyseren van culturele verschillen (2) Adviseren en uitdragen van waarden en normen (3) Eigen stijl kennen en ontwikkelen (2) Leiderschap in relatie tot duurzaamheid (3) Reflectie op de effecten van het eigen handelen (2) Kennis van PPP (1) Demonstratie van en visie om verantwoordelijkheid in toerisme te bereiken vanuit de dimensies PPP (3) Kennis van de robuustheid van bronnen en componenten samengesteld product (1) Het analyseren van best practices (2) Ontwikkelen van duurzame producten en services (3)

 9. Balanceren tussen People, Planet, Profit

 

10. Initiëren, creëren en vermarkten van producten en diensten

  

29

3.3 Competentieprofiel HTRO In hoofdstuk 2 en 3 heeft een analyse plaatsgevonden van de nieuwe accenten en toevoegingen aan het BOP. Deze hangen samen met de thema’s:      

Kennis van de consument en attitude naar de klant (paragraaf 2.4) E-business (paragraaf 2.4) Methodisch handelen (paragraaf 3.2.2) Ondernemende / innovatieve houding (paragraaf 3.2.3) Functioneren in internationale / interculturele omgeving (paragraaf 3.2.3) Responsible tourism / oog voor eigen handelen (paragraaf 3.2.4)

Hieronder zijn als eerste de accenten en toevoegingen per BBA-competentie samengevat (niveaus 1/2/3 operationeel/tactisch/strategisch). Vervolgens worden deze opnieuw weergegeven in een tabel, waarin ook het verband wordt gelegd met de thema’s waar de accenten en toevoegingen uit voortkomen.

Competentie 1 Ontwikkelen van visie op trends in omgeving, ontwikkelingen, relaties, netwerken en ketens -

Kennis van de consument: Onderkenning van de veranderende rol van de consument. Zicht hebben op motieven van reizigers, wat beweegt de consument, keuze en koopgedrag. (3) Methodisch handelen toepassen op: Marktanalyse, trendonderzoek, concurrentieanalyse (3) Toepassen van de competentie in een internationale/niet-Nederlandse omgeving (2) Realiseren van een interactie op trends in omgeving, ontwikkelingen, relaties, netwerken en ketens (3) Reflecteren op wie voor wat verantwoordelijk is in uiteenlopende situaties (3) Kennis van omgevingseffecten en stakeholders als basis voor het kennen van verantwoordelijkheden en duurzaamheden (1) Toeristisch-recreatieve effectrapportage (2) Adviseren over ‘fair tourism’(3) Bewustwording van veranderend technisch klimaat (technische mogelijkheden) en in samenhang daarmee de moderne communicatietechnologie en daarop kunnen inspelen (internet, mobile, datamining, big data) (3)

Competentie 2 Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen van beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming -

Kennis van de rollen en belangen van de publieke en private stakeholders (1) Analyseren van scenario’s (2) Planvorming (waaronder marketing- en communicatieplannen) moet student voor internationale/niet-Nederlandse context c.q. doelgroepen kunnen uitvoeren (3) Methodisch handelen toepassen op: Beleidsanalyse uitvoeren (2)

30

Competentie 3 Toepassen van HRM in het licht van de strategie van de onderneming. -

Methodisch handelen toepassen op: verzamelen van data (2) Diversiteitsmanagement (3) Bekendheid met plaatslijk op de bestemming geldende arbeidsomstandigheden (1) Analyseren van de veiligheid en menswaardigheid van de arbeidsomstandigheden (ethisch, 2) Advies over ‘fair tourism’ en veiligheid in bestemmingen (3)

Competentie 4 Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- en organisatieprocessen -

Kennis van de duurzaamheid van de bedrijfsprocessen(1) Analyseren van verbeteren om te komen tot een effectievere duurzaamheid (2) Opstellen duurzaamheidsladder bedrijfsprocessen (3) Methodisch handelen toepassen op: Procesanalyse (2)

Competentie 5 Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfsen organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. -

Beheersing van en kunnen toepassen van moderne communicatietechnologie op operationeel en tactisch en strategisch niveau (3) Kennis van verantwoordelijk handelen (1) Maatschappelijke kosten baten analyse (2) Methodisch handelen toepassen op: Marktonderzoek (2) en Interne en externe analyse (2)

Competentie 6 Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces -

Methodisch handelen toepassen op: Het kritisch reflecteren en evalueren van het veranderingsproces (3) Scenarioplanning (2) Advies over meest duurzame alternatief (3)

Competentie 7 Sociale en communicatieve competentie -

Interculturele communicatie binnen internationale context. (3) Samenwerken binnen multiculturele en multidisciplinaire teams (3) Goede schriftelijke en communicatieve vaardigheden (3) Interculturele sensitiviteit (1) Analyseren van culturele verschillen (2) Advies over waarden en normen (3) Methodisch handelen toepassen op: Verdedigen, rapporteren (3) Waarde kennen van klantcontact en de dienstverlenende houding (2)

31

Competentie 8 Zelfsturende competentie -

Het onderdeel reflecterend vermogen uit methodisch handelen (3) Het tonen van gedrevenheid (enthousiasme, creativiteit, volharding, initiatief, flexibiliteit, zelfstandigheid) om kansen te zien en te benutten en nieuwe oplossingen te vinden. (3) ‘Cultural awareness / interculturele integriteit’ binnen de internationale context. (3) Eigen stijl kennen (1) Leiderschap in relatie tot duurzaamheid (3) Reflectie op de effecten van het eigen handelen (2)

Competentie 9 Balanceren tussen People, Planet, Profit -

Kennis van PPP (1) Demonstratie van en visie om verantwoordelijk in toerisme te bereiken vanuit de dimensies PPP (3) Methodisch handelen toepassen op: Onderzoeksrapport (2)

Competentie 10 Initiëren, creëren en vermarkten van producten en diensten -

Methodisch handelen toepassen op: Markt- en doelgroep analyse mbv competentie 1 (2) en Haalbaarheidsonderzoek (3) Competentie toe kunnen passen zowel nationaal als internationaal (3) Kennis van de robuustheid van bronnen en componenten samengesteld product (1) Het analyseren van best pratices (2) Ontwikkelen van duurzame producten en services (3)

De tabel op de volgende pagina’s geeft nogmaals de hierboven opgesomde accenten en toevoegingen, waarin ook het verband wordt gelegd met de thema’s waar de accenten en toevoegingen uit voortkomen.

32

Thema’s Ondernemende/i nnovatieve houding (par 3.2.3)

Competenties

Competentie 1 Ontwikkelen van visie op trends in omgeving, ontwikkelingen, relaties, netwerken en ketens

Kennis consument & attitude naar klant (par 2.4)

E-business (par 2.4)

Methodisch handelen (par 3.2.2)

Kennis van de consument: Onderkenning van de veranderende rol van de consument. Zicht hebben op motieven van reizigers, wat beweegt de consument, keuze en koopgedrag. (2)

Bewustwording van veranderend technisch klimaat (technische mogelijkheden) en in samenhang daarmee de moderne communicatietechnolo gie en daarop kunnen inspelen (internet, mobile, datamining, big data) (3)

Marktanalyse, trendonderzoek, concurrentieanal yse (3)

Functioneren in internationale/intercultur ele omgeving (par 3.2.3)

Responsible tourism / oog voor eigen handelen (par 3.2.4)

Toepassen van de competentie in een internationale/nietNederlandse omgeving (2)

Realiseren van een interactie op trends in omgeving, ontwikkelingen, relaties, netwerken en ketens (3) Reflecteren op wie voor wat verantwoordelijk is in uiteenlopende situaties (3) Kennis van omgevingseffecten en stakeholders als basis voor het kennen van verantwoordelijkheden en duurzaamheden (1) Toeristisch-recreatieve effectrapportage (2)

Competentie 2 Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen van beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming

Competentie 3 Toepassen van HRM in het licht van de strategie van de onderneming.

Competentie 4 Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- en organisatieprocessen

Competentie 5 Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- en organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken.

Beheersing van en kunnen toepassen van moderne communicatietechnolo gie op operationeel en tactisch en strategisch niveau. (3)

Beleidsanalyse uitvoeren (2)

Onderzoekend vermogen vooral toegespitst op verzamelen van data (2)

Planvorming (wo marketing- en communicatieplannen) moet student voor internationale/nietNederlandse context c.q. doelgroepen kunnen uitvoeren (3) Diversiteitsmanagement (3)

Adviseren over ‘fair tourism’(3) Kennis van de rollen en belangen van de publieke en private stakeholders (1) Analyseren van scenario’s (2)

Bekendheid met plaatslijk op de bestemming geldende arbeidsomstandigheden (1) Analyseren van de veiligheid en menswaardigheid van de arbeidsomstandigheden (ethisch, 2) Advies over ‘fair tourism’ en veiligheid in bestemmingen (3) Kennis van de duurzaamheid van de bedrijfsprocessen(1)

Procesanalyse (2)

Analyseren van verbeteren om te komen tot een effectievere duurzaamheid (2)

Marktonderzoek (2) Interne en externe analyse (2)

33

Opstellen duurzaamheidsladder bedrijfsprocessen (3) Kennis van verantwoordelijk handelen (1) Maatschappelijke kosten baten analyse (2)

Thema’s Ondernemende/i nnovatieve houding (par 3.2.3)

Competenties Kennis consument & attitude naar klant (par 2.4) Competentie 6 Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces

Competentie 7 Sociale en communicatieve competentie

Competentie 8 Zelfsturende competentie

Waarde kennen van klantcontact en de dienstverlenende houding (2)

E-business (par 2.4)

Methodisch handelen (par 3.2.2) Het kritisch reflecteren en evalueren van het veranderingspro ces. (3) Verdedigen, rapporteren (3)

Het onderdeel reflecterend vermogen uit methodisch handelen (3)

Onderzoeksrapp ort (2)

Competentie 10 Initiëren, creëren en vermarkten van producten en diensten

Markt- en doelgroep analyse m.b.v. competentie 1 (2)

Responsible tourism / oog voor eigen handelen (par 3.2.4)

Scenarioplanning (2) Advies over meest duurzame alternatief (3)

Het tonen van gedrevenheid (enthousiasme, creativiteit, volharding, initiatief, flexibiliteit, zelfstandigheid) om kansen te zien en te benutten en nieuwe oplossingen te vinden. (3)

Competentie 9 Balanceren tussen People, Planet, Profit

Functioneren in internationale/interculturele omgeving (par 3.2.3)

Interculturele communicatie binnen internationale context. (3)

Interculturele sensitiviteit (1)

Samenwerken binnen multiculturele en multidisciplinaire teams (3)

Adviseren en uitdragen van waarden en normen (3)

Goed schriftelijke en communicatieve vaardigheden. (3) ‘Cultural awareness / interculturele integriteit’ binnen de internationale context. (3)

Analyseren van culturele verschillen (2)

Eigen stijl kennen en ontwikkelen (2) Leiderschap in relatie tot duurzaamheid (3) Reflectie op de effecten van het eigen handelen (2)

Kennis van PPP (1)

Competentie toe kunnen passen zowel nationaal als internationaal (3)

Demonstratie van en visie om verantwoordelijk in toerisme te bereiken vanuit de dimensies PPP (3) Kennis van de robuustheid van bronnen en componenten samengesteld product (1) Het analyseren van best practices (2)

Haalbaarheidso nderzoek (3)

34

Ontwikkelen van duurzame producten en services (3)

4 Verantwoording Proces In december 2011 hebben directie, management en docenten van de aan het LOTM verbonden hogescholen een startbijeenkomst voor de herijking van het beroepsprofiel georganiseerd. Vanuit deze startbijeenkomst zijn taken gedelegeerd om overleg te voeren met vertegenwoordigers vanuit het werkveld over interne en externe ontwikkelingen die relevant zijn voor het beroepsprofiel. Extra informatie is verkregen uit overleg in internationale netwerken, werkveldcommissies en met de aangesloten partneropleidingen TIO en HZ. Deze informatie is gebruikt om het profiel te herijken. Het LO L&TM koos daarop de respectievelijke werkveldadviesraden als de geëigende partners om te adviseren over de profielontwikkeling. In de adviesraden van de vier hogescholen zijn vertegenwoordigers van de belangrijkste brancheorganisaties opgenomen en een diversiteit aan vertegenwoordigers van karakteristieke bedrijven in de sector. Het overzicht van de deelnemende vertegenwoordigers treft u onder 4.2 aan. Gelet op het toenemende belang van internationalisering is aanvullend een aantal personen betrokken, die goed zicht hebben op het internationale werkveld. De adviesraden en individuele adviseurs zijn in twee rondes geconsulteerd. De eerste consultatie vond eind 2012 / begin 2013 plaats op basis van het eerste concept van het nieuwe profiel (addendum). De input van deze consultatierondes zijn meegenomen in de verdere uitwerking die geleid heeft tot een tweede definitieve tekst in najaar 2013. Deze tekst is ter ijking voorgelegd. Dit profiel zou nooit tot stand zijn gekomen zonder de actieve inbreng van deze grote groep van opleiding-, branche- en beroepsgroepvertegenwoordigers. Vanzelfsprekend zijn wij hen voor hun loyale inzet zeer erkentelijk en wij noemen hen graag bij naam onder 4.1 en verder.

35

4.1 Deelnemers LO L&TM Hogeschool INHOLLAND Toerisme:

Carmencita.ManurungBoekhoudt (opleidingsmanager Toerisme Diemen)

Vrijetijd:

Peer.Stoop (opleidingsmanager Vrijetijd Diemen) Peter Stam (clustermanager Toerisme en Vrijetijd)

Hogeschool Stenden Toerisme en VT: Falco De Klerk Wolters (head School of Tourism & Leisure) Toerisme:

Kenneth Miller (dean Tourism Management)

Vrijetijd:

Martin Groters (dean Leisure Management)

Hogeschool Rotterdam Vrijetijd:

Joke Foeke (lid managementteam) Martijn Mulde (docent)

Saxion Hogeschool Deventer Toerisme:

Mirjam Koster (directeur Hospitality Business School) Elke Ennen (teammanager)

NHTV Internationale hogeschool Breda Toerisme:

Jos van der Sterren (academiedirecteur a.i. Academie for Tourism) Corné Kops (lid managementteam)

Vrijetijd:

Arend Hardorff (academiedirecteur Academie for Leisure en voorzitter LOLTM) Peter van Aalst (lid managementteam)

4.2 Branche- en beroepsvertegenwoordigers van de hogescholen

NHTV internationaal hoger onderwijs Breda De heer R.D. van Assendelft

: Eigenaar/Van Assendelft & Partners bv

Mevrouw A. Brink

: Directeur HR/Landal Greenparks

De heer J.J.D. den Dekker

: Directeur/Share lessons learned

De heer S.G.M. Diender

: Directeur/Amsterdam Marketing

Mevrouw A. Gilbert

: Commercieel Directeur/Bilderberg Hotels

36

De heer M. van Ginkel

: Directeur/Vereniging van Schouwburg en Concertgebouwdirecties

De heer W. van den Hoogen

: Directeur/D-reizen

De heer H. Kreulen

: Directeur/KLM Nederland

De heer F. Oostdam

: Directeur/ANVR

De heer L. Pannecoeck

: Algemeen directeur/Amadeus Benelux

De heer G. Peeters

: Bestuurder/Wonen Limburg

De heer J. Renkema

: Programmanager Public Affairs en MT lid/ANWB

De heer J.W de Ridder

: Interim manager Product & Operations/Sawadee

De heer H. Robertus

: Partner/Holland Branding Group

De heer G.Schakel

: Partner/Consultant/LAgroup Leisure & Arts Consult

De heer C. Schot

: Directeur/Marina Port Zélande

De heer J.van Thiel

: Industry Leader/ Travel

De heer J.J.J. Vranken

: Algemeen directeur/NBTC

De heer O. Vugts

: Directeur Imagineering/Efteling

De heer H.T.J.M. Wassing

: Algemeen directeur & CEO/@Leisure BR B.V.

Google

InHolland Mevrouw E. van Ackooy

: D-Reizen

De heer B. Boeve

: Molecaten

De heer T. Diets

: TourisminAction

De heer H. Dominicus

: Amsterdam Toerisme en Congres Bureau

De heer A. Doorneveld

: Stadsdeel Amsterdam Noord HTRO

De heer H. Dominicus

: Amsterdam Toerisme en Congres Bureau

Mevrouw M. Dresme

: ANVR

Mevrouw E. Erkelens

: Vacanceselect.nl

Mevrouw J. Gomes Tavares

: Delta Electronics

De heer R. Heeren

: NS Highspeed

De heer T. Kamphuis

: VVV ZHZ

De heer D. Mertens

: Toerisme Vlaanderen en Brussel

De heer H. Mosselman

: Baselex Entertainment

De heer A.M. Naessens

: TSI Solutions / Toeristiek

De heer W. Versteegh

: Likizo Marketing

37

Saxion De heer W. Gramsma

:

Mevrouw T. Huisman

: Directeur Salland Bureau/VVV Evenement

De heer J.W. van Oene

: Beleidsmedewerker/Provincie Overijssel

Mevrouw T. Ras – Marees

: Adviseur/Bureau TRM

De heer F. Radstake

: Manager arbeidszaken en onderwijs/ANVR

Mevrouw A. Crum

: Hoofd operationele zaken/Marketing Oost

De heer N. Nijhuis

: Marketing/Veluws Bureau voor Toerisme

Mevrouw R. Linthorst

: Stagecoordinator/Landal Greenparks

Mevrouw J. van der Voort

: Marketing & Communicatie/Nederlands Openluchtmuseum

De heer W. Rouhof & de heer R. Oostendorp : Supervisor HRM/TUI Nederland Mevrouw I. Genri

: General Manager/Tourist Office Paris

Mevrouw I. van der Linden

: Head International Sales/Centreparks/Pierre & Vacances

De heer F. Aussems

: Eigenaar/Camping Le Verdoyer – Dordogne

Mevrouw R. Camps

: Marketing Directeur/Orpheus Theater

Mevrouw K. Workel

: Managing Directeur/Topic Travel

Stenden hogeschool De heer J. Boelens

: Directeur/Bewegingscentrum Drachten/Leeuwarden

De heer B. Cameron Mr. L.J. D’Amore

: Founder & President/International Institute for Peace through Tourism

De heer J. van Dorp

: Business Development Manager/Groningen Airport Eelde

De heer A.T. van Eijk

: Directeur/Travel Counsellors Nederland BV

De heer R. Ermers

: Directeur/SRC Cultuurvakanties

De heer T. Hartog

: Directeur/Aktiva Tours

De heer D. Holocek

: Michigan State University – Department of Community, Agriculture, Recreation and Resource Studies

De heer A. Messchaert

: Global PowWow!

38

De heer E. Verhagen

: Creative Cities

Mevrouw M. Vink

: Directeur/GI Travel

Mevrouw L. Weinans

: Directeur Bal-Lorig

De heer J.R. Ybema

: Regiomanager HISWA

4.3 Betrokken leden hogescholen Toerisme

InHolland Mevr. Carmencita Manurung - Boekhoudt: Opleidingsmanager HTRO en TM InHolland Diemen

NHTV – internationaal hoger onderwijs Breda De heer Corné Kops

: Opleidingsmanager Academie voor Toerisme

Saxion Hogescholen Mevrouw Elke Ennen : Team Manager Saxion Toeristisch en Recreatief Onderwijs

Stenden hogeschool De heer Kenneth Miller

: Dean Tourism Management

De heer Jörg Wenzel

: Docent Toerisme

39

4.4 Betrokken brancheorganisaties

De brancheorganisaties

4.5 Betrokken adviseurs nationaal/internationaal U treft het overzicht van de adviseurs uit het nationale en internationale werkveld die bij de totstandkoming van dit Beroepsopleidingsprofiel betrokken zijn geweest. De heer B. van Walbeek

: Directeur/Twe-Winningedge.com

De heer M. Merks

: Manager Sociaal Beleid&HR/RECRON

De heer R. van der Duim

: Special Professor of Tourism and Sustainable Development/Wageningen Universiteit

De heer H. van Driem

: Managing Partner/International Destination Strategies

De heer G. Davies

: Digital Marketing Director APAC & Global Online

Brand Support Manager/Travix De heer J.J.J Vrancken

: Algemeen Directeur/NBTC (is lid Strategische adviesraad NHTV, maar is ook persoonlijk benaderd)

De heer M. Merks

: Recron – Manager Sociaal Beleid

Beroepenveld Partner HZ University of Applied Sciences: De Heer G. Janzen

:Algemeen Directeur at Badhotel Domburg

De heer J. K. Fikke

:Director/Owner at Holiday Inn Express "Hotel Port of Moerdijk". Trivium Hotel & Spa, Centrum Hotel Huis ten Bosch

De heer M. Bobbeldijk

:General manager Fitland XL/Regiomanager Zeeland

Mevrouw M. Sobczak-Boumans

:Independent Hospitality Professional

Betrokken leden HZ University of Applied Sciences: De heer W. Roovers

:Opleidingscoördinator Vitaliteitsmanagement & Toerisme, HZ Scaldis Academy

40

Literatuur                     

     

ABN AMRO, Onderzoeksrapport Horeca & Recreatie, 2007. ABN AMRO, Visie op vrijetijdsindustrie, sectorrapport juni 2009. ANWB, Verlangen naar vrije tijd, juni 2009. Boon, J., & Van der Klink, M. (2001). Beroepsprofielen in het hoger onderwijs. Onderwijsinnovatie, 1,p. 17-25. Cameron, K.S., Quinn, R.E. (1999) Diagnosing and Changing Organizational Culture. Addisson Wesley Cooper, C., Fletcher, J., Gilbert, D., Wanhill, S. (2005) Tourism, Principles and Practice. Harlow, Pearson Education Limited Elands, B. en Lengkeek, J. (2000) Typical tourists. Research into the theoretical and methodological foundations of a typology of tourism and recreation experiences. Mansholt Studies 21, Wageningen University. Go, F. (1998) Globalization and Emerging Tourism Education Issues. Tourism Education Exchange, University of Westminster, London Grönroos, C. (1990) Service Management & Marketing, Massachusetts/Lexington, Lexington Books Hall, C.M. (2003) Introduction to Tourism – Development, Dimensions, Issues. Melbourne, Longman. HBO-raad. (1997). Stramien opleidingskwalificaties HBO. Den Haag: HBO-raad. Holloway, J.C. (2002) The Business of Tourism. Harlow, Pearson Education Limited Mill, R.C., Morisson, A.M. (2007) The Tourism System. An Introductory. Kendall Hunt Publishing. Onderwijsraad. Examinering in ontwikkeling – Advies -. Een ontwikkelingsperspectief voor examens in het voortgezet onderwijs, middelbaar beroeps onderwijs en hoger onderwijs. Den Haag 2002. Page, S.J., Brunt, P., Busby, G., Connell. J. (2001) Tourism: A Modern Synthesis. London, Thomson Learning. Quinn, R.E., Faerman, S.R., Thompson, M.P., McGrath, M.R. (1996) Becoming a Master Manager. A Competency Framework. New York, John Wiley. Richards, G. (1998) Developments in the European Tourism Curriculum. Tilburg, Atlas Richards, G. (1998) Towards a European body of knowledge for Tourism. Tilburg, Atlas. Schlusmans, K., Slotman, R., Nagtegaal, C., & Kinkhorst, G. (1999). Competentiegerichte leeromgevingen. Utrecht: Lemma. Schulp, J.A., Wijnands, D. (2001) A Charter to the Future, an itinerary for higher tourism education. Leeuwarden. CHN – University of Professional Education. Stoof, A. Martens, R. L. Merriënboer, J. Bastians, T.J. The boundary Approach of Competence: A constructive aid for Understanding and Using the concept of Competence. Open university of the Netherlands. Human Resource Development Review Vol. 1. No. 3 September 2002 345-365 Sage Publications. Stoof, A., Martens, R.L., & Van Merriënboer, J.J.G. (2000, May). What is competence? A constructivist approach as a way out of confusion. Paper presented at the Onderwijs Research Dagen, Leiden. Tilman, J.H. en Stoof A. (2002) Communicatie als kritische succesfactor bij het ontwikkelen van competentiegerichte beroepsprofielen, TH&MA nr. 3. Tilman, J.H., Stoof, A. Blokland, A.H.A. Thijssen, E.J.E.M. Dukker, G.J. (2001). Beroeps- en opleidingsprofiel Hoger Onderwijs Financiële en zakelijke dienstverlening: rendement, risico’s en relaties. Projectbureau Onderwijsontwikkeling. Van der Aa, P., Hezemans, M., & Kinkhorst, G. (2000). Competentieleren in het hoger economisch onderwijs. TH&MA, 3, 43-46. Verreck, W.A. (2000). Competentiebeschrijving: een handreiking voor het HTNO. Den Haag: Project competent HTNO. Verreck, W.A., & De Vries, J. (2000). Competenties in het beroeps- en opleidingenprofiel van HBO opleidingen in de economische en technisch-natuurwetenschappelijke sectoren. Tijdschrift voor hoger onderwijs, 4, 234-266.

41

42

Deel 2 Beschrijving van het beroep en de praktijk 1. Toerisme & Recreatie: het fenomeen, het product, de diensten, de branche

© ‘MTR Role – Globe’ Model

1.1 Manager Toerisme & Recreatie en de externe omgeving De externe omgeving is van invloed op het functioneren van de Manager Toerisme & Recreatie.

© ‘MTR Role – Globe’ Model

43

De externe factoren belicht. Political 

stabiliteit versus instabiliteit  stimulans versus beperking Economical  

conjunctuur besteedbaar inkomen

Socio-cultural    

besteedbare vrije tijd demografische ontwikkeling sociologische ontwikkeling mobiliteit

Technological  

integratie van applicaties informatie en communicatie management  milieutechnologie Environmental   Legal  

beperking natuurlijke en culturele resources duurzaamheid

wet- en regelgeving aansprakelijkheid

Political In het internationale toerisme is de branche zeer gevoelig voor politieke en economische ontwikkelingen, extreme natuurverschijnselen, oorlogsdreiging en internationaal terrorisme. De branche moet flexibel zijn om te kunnen overleven in steeds wisselende internationale constellaties. De politieke situatie in een land en de onderlinge verhoudingen in de wereld zijn sterk van invloed op de reisbranche. Zo beïnvloedt de politiek onder andere de economische situatie en het sociale stelsel van een land. Politiek heeft directe impact op bijvoorbeeld de koopkracht door de wet- en regelgeving van belastingen. Een politiek instabiel land betekent veelal dat hier minder mensen naar toe reizen. Stabiliteit versus instabiliteit betekent onder andere wat voor de koopkracht en daarmee direct gekoppeld het koop- en reisgedrag. In de westers georiënteerde samenlevingen is de nadruk komen te liggen op de verscheidenheid en ontplooiing van individuen. Hierdoor ontstaat ook op individueel niveau een grotere diversiteit aan toeristische wensen en behoeften. De beperkingen nemen af, de financiële mogelijkheden fluctueren en het aanbod neemt toe. Het individu is continue op zoek naar iets nieuws. In aansluiting op toeristische wensen en behoeften voltrekt zich een sterke marktontwikkeling. Mensen kunnen binnen hun beperkte vrije tijd uit een groter repertoire van toeristische producten en diensten kiezen. Omdat zij bereid zijn voor de producten en diensten te betalen, ontstaan er grote kansen voor de toeristisch-recreatieve branche. Zo ontstaat er steeds meer vraag naar tailor made reizen, afgestemd op de individuele vakantieganger (Dynamic Packaging). Toerisme krijgt een meer sportief en actief karakter. De consument kiest voor vaker en verder weg en bezoekt steeds meer onontdekte gebieden. Daarnaast is er een toename van korte tussendoor vakanties en uitstapjes. De eisen die de consument stelt aan de producten en diensten, worden hoger en gerichter. Diverse producenten spelen in op deze trends. Specialisten richten zich op bepaalde doelgroepen. De diversiteit aan soorten toerisme neemt toe met producten zoals ontdekkingsreizen, overlevingstochten, actieve vakanties, jongerenreizen en excursies. De koopmogelijkheden en service nemen toe en de consument kan op elk gewenste moment en wijze de reizen kopen.

44

Economical Zeer druk bezochte vakantiegebieden kunnen de enorme aantallen reizigers en toeristen soms nauwelijks of niet verwerken, vooral in het hoogseizoen. De infrastructuur heeft vaak onvoldoende capaciteit of is slecht ontwikkeld. Milieuvervuiling, aantasting van het landschap, verstopping van aanvoerwegen en slechte dienstverlening leiden tot zogenaamde ‘tourist pollution’. Het aantal toeristen dat kiest voor bestemmingen waar deze verschijnselen voorkomen neemt daardoor af. Bij de verre bestemmingen betreft het grotendeels toerisme naar ontwikkelingslanden. Aan het eind van de jaren ’60 werd algemeen gedacht dat het toerisme een belangrijke bijdrage kon leveren aan de ontwikkeling van deze arme landen. Het toerisme kon werkgelegenheid brengen en een markt scheppen voor lokale producten en diensten. De lokale bevolking zou in contact kunnen komen met moderne landbouwtechnieken, vormen van moderne bedrijfsvoering en met de toerist zelf. Hoewel er per land grote verschillen bestaan, is de werkelijkheid minder rooskleurig. Een aantal voorzieningen, zoals waterleiding en elektriciteit, komt inderdaad, meestal ook de plaatselijke bevolking ten goede. De werkgelegenheid echter, beperkt zich hoofdzakelijk tot de lagere functies. Schaarse middelen in het land worden soms onttrokken aan de eigen bevolking ten behoeve van de toerist. De laatste jaren krijgen toeristische organisaties meer oog voor deze problematiek en achten zich verantwoordelijk voor een meer duurzame ontwikkeling van toeristische- en reisbestemmingen. De UNWTO, de United Nations of World Tourism Organization heeft zich dan ook gecommitteerd in Travel & Tourism aan acht United Nations Millennium Development Goals (UNMDG - 2000) waarin Corporate en Social responsibility voor People, Planet en Profit centraal staan. Ook de kwaliteitszorg in traditionele vakantiebestemmingen krijgt steeds meer aandacht. Een belangrijk deel van de reisactiviteiten heeft een directe relatie met economische ontwikkelingen. Bij economische groei zal ook het aantal zakenreizen toenemen. Ook in het reisgedrag van vakantiegangers speelt de economie een belangrijke rol. Een relatief laag prijspeil in bepaalde landen heeft een gunstig effect voor het inkomende toerisme. Een algemene economische recessie, waarbij het besteedbare inkomen minder wordt, verandert het vrijetijds- en toeristische gedrag. Het blijkt dat de consument niet zozeer het reizen afschaft, maar liever kiest voor toeristische bestemmingen dichter bij huis. Bezuinigd wordt er voornamelijk op de wijze van vervoer, de reisduur en de reisafstand. Opgang en neergang in de economie volgen elkaar op. Economie gaat over mensen die een inkomen hebben, consumeren en organisaties die investeren en produceren. Wat geldstromen en mensen betreffen is de wereld klein geworden (‘Global Village’). Afstand speelt nog nauwelijks een rol. Voor het westerse publiek is het bijna vanzelfsprekend dat de consumptie van toeristische producten en diensten zich overal kan afspelen. Het internationale toerisme groeit explosief. De World Tourism Organization (WTO) voorspelt een verdubbeling van het internationale toerisme tussen nu en 2020. Concreet betekent dit dat in het laatstgenoemde jaar 1,6 miljard toeristen onderweg zullen zijn (UNWTO’s Tourism 2020 Vision). Voor het reduceren van productiekosten voltrekt zich in de toeristische sector een schaalvergroting via wereldwijde fusies, overnames en de vorming van allianties. Het toerisme ontwikkelt voortschrijdend een wereldwijd netwerk aan organisaties. Een nog sterkere globalisering in de toeristische branche voltrekt zich. Zoals gesteld hebben veel ontwikkelingen op vraaggebied hun counterpart op aanbodsgebied. Anderzijds is toerisme ook een belangrijk resultaat van de aard en de omvang van het aanbod. De toename van de diversiteit in het aanbod is welhaast spreekwoordelijk geworden. Er zijn weinig branches in het consumptieve aanbod die zich de laatste decennia zo innovatief hebben opgesteld als de toeristische branche. In economisch opzicht is zij zelfs een van de snelst groeiende bedrijfstakken. Direct en indirect genereerde toerisme in het jaar 2007 wereldwijd 235 miljoen

45

banen. De verwachting is dat in 2010 het aantal banen zal zijn toegenomen tot 250 miljoen volgens de WTO gegevens. Socio-cultural In een samenleving waar velen actief deelnemen aan het arbeidsproces, bestaat er naast arbeidstijd behoefte aan ontspanning en avontuur. Een deel van de beschikbare vrije tijd wordt om die reden gebruikt voor het ondernemen van toeristische en recreatieve activiteiten. De consument wil er even tussenuit. Stoom afblazen, rust ervaren of een beleving creëren. Naar een concert of toneelstuk, een bezoek aan een tentoonstelling, een stedentrip als tussendoortje in binnen- of buitenland, een verre reis naar de zon of “lekker weg in eigen land”. Consumenten kunnen ook weg. Er is een ongekende keur aan mogelijkheden; toeristische en recreatieve producten en diensten in velerlei vorm. Toerisme is van groot maatschappelijk belang. Het is mondiaal gezien de grootste economische sector en werkgelegenheidsverschaffer. Toerisme biedt het individu mogelijkheden tot het hervinden van de persoonlijke (fysieke en emotionele) balans. De vrije tijd is bij uitstek het domein waarin de tekorten in het dagelijkse leven worden gecompenseerd; breken met de dagelijkse sleur, tegenwicht bieden aan de hectiek van alledag. Dat is wat toerisme biedt. De toeristische branche is ‘a seller of dreams’. Daar waar ‘experience’ momenteel in alle economische sectoren omarmd lijkt te moeten worden, is het altijd al de essentie geweest binnen de toeristische sector. De toegevoegde waarde, die de branche creëert, wordt bepaald door de zogenaamde belevingswaarde. Belevingswaarde is van groot belang voor het succes van de toeristische branche en daarmee een kritische succesfactor, de wat ‘hyperige’ sfeer rondom de experience economy ten spijt. De toeristische branche ziet zich voor de constante uitdaging gesteld om product- en dienststandaarden naar boven aan te passen, omdat de consument door eerdere ervaringen zijn verwachtingsniveau naar boven bijstelt. Het is een sector, die gekenmerkt wordt door een hedonistische inslag. Maar in toenemende mate worden zingeving en verbondenheid cruciale begrippen; er is in toenemende mate sprake van een identiteit- en statusverlenende consumptie. Je bent wat je consumeert. De toeristische sector zal zich inzichten moeten verschaffen in de gewenste identiteiten van doelgroepen. Trends zoals toenemende individualisering, globalisering, informatisering en toenemende acceptatie en gebruik van mobiele technologie en toepassingen beïnvloeden het toeristischrecreatief aanbod. In de huidige maatschappij is de hoeveelheid vrije tijd in westerse landen ingekaderd naar het aantal vakantiedagen per jaar en arbeidstijd. Verwacht wordt dat het welvaartspeil redelijk stabiel blijft. Daarnaast is een tendens merkbaar naar individualisering van de maatschappij. In een aantal ontwikkelingslanden met een sterke economische groei is te verwachten dat voor grote groepen zowel de hoeveelheid vrije tijd als de welvaart zullen toenemen. Ook een belangrijk aspect is dat de verschillende generaties elk een specifieke reisbehoefte en zo een typerend reisgedrag laten zien. Reisinteresses die voortvloeien uit een bepaalde generatie. Het creëren van reisaanbod afgestemd op de verschillende generaties met de reisinteresses vraagt om generatiemanagement. Hierdoor en door toegenomen culturele diversiteit zullen nieuwe toeristische markten ontstaan. Daarnaast wordt de groep die niet meer aan het arbeidsproces deelneemt groter, ‘Global Aging’ is een wereldwijde trend. Verbetering van de gezondheidszorg leidt tot een hogere levensverwachting en een kwalitatief hoogwaardig bestaan tot op oudere leeftijd. Ook voor deze groep worden speciale reizen op de markt gebracht. Kortom, maatschappelijke ontwikkelingen hebben een belangrijke invloed op het toeristische gedrag. Dit gedrag heeft weer effect op de maatschappelijke ontwikkelingen in bestemmingsgebieden.

46

Technological Nu ICT in hoge mate is geïntegreerd in het toerisme blijft de branche voorop lopen op het gebied van nieuwe ontwikkelingen en trends. Het traditionele toerismelandschap is hierdoor continu sterk aan verandering onderhevig. Belangrijkste herkenbare trends op dit moment zijn de opkomst van mobiele technologieën (op te delen in de ontwikkeling en het gebruik van apps, en mobiele websites), alsmede als het gebruik van social media als primair marketingkanaal. Daarnaast is er steeds meer sprake van een cultuur waarbij zowel consumenten als producten altijd en overal online zijn. Een gevolg hiervan is dat consumenten verwachten dat toeristische organisaties zeer laagdrempelig benaderbaar zijn: idealiter zijn deze altijd bereikbaar; werken met een snelle responsetijd, en communiceren op persoonlijke en effectieve wijze. Meer en meer mengen voorheen branchevreemde partijen zich in het toeristisch krachtenveld waarbij het hebben en delen van relevante content als grootse aanjager functioneert. Het beschikken over specifieke kennis en informatie, en daaruit voortvloeiend relevante content, vormen de spil waarop ontwikkeling en expansie drijft. Dit is een ontwikkeling welke vergaande gevolgen zal hebben voor traditionele marktpartijen. Branchevreemde partijen (zoals bijvoorbeeld technologiegigant Google), maar ook diverse partijen die voorheen vooral als toeleverancier dienden (zoals luchtvaartmaatschappijen) veroorzaken een verticale integratie van de traditionele schakels in de distributieketen, al dan niet in samenwerking met andere toeleveranciers. Ook de opkomst van metazoekmachines, waarbij de consument producten vergelijkt op basis van prijs en kwaliteit bij verschillende aanbieders, past binnen deze trend. Niet verbazingwekkend zijn de grootste netto-ontvangers van de opkomst van mobiele technologieën met name online tour operators en reisagenten. Niet meer weg te denken is het gebruik van sociale media in de toerismesector. Verschillende sociale media platforms vormen voor veel organisaties binnen de branche een essentieel onderdeel van de marketingmix. Het biedt aanbieders de mogelijkheid direct te communiceren met (potentiele) klanten, maar ook de mogelijkheid om producten onder de aandacht te brengen binnen nieuwe doelgroepen of bij consumenten die eerder niet bereikt werden door gebruik te maken van de netwerken van gebruikers. Het delen van informatie, updates en foto’s (Facebook, Google+, Twitter, Pinterest); video (Vimeo, YouTube); of gebruikerservaringen (TripAdvisor, Zoover) zijn enkele van de mogelijkheden die veelvuldig gebruikt worden door aanbieders. Hiertoe is het belangrijk dat nieuwe strategieën ontwikkeld worden en ‘geleerd’ wordt hoe te communiceren via deze kanalen. Sociale media zijn voor veel aanbieders een nieuw en onbekend werkveld waarbij de voordelen en effecten nog niet altijd even concreet zijn. Immers, de daadwerkelijke boeking moet nog steeds gemaakt worden via het eigen verkoopkanaal (lees: de eigen website) van de organisatie die zich etaleert op één van de sociale media. Vaststaat is dat consumenten een hogere betrokkenheid tonen bij het aangeboden product wanneer deze gevolgd wordt via een sociaal mediakanaal. Samenvattend kan gesteld worden dat wat betreft technologische ontwikkelingen er een focus is op de ontwikkeling van services die direct beschikbaar en benaderbaar zijn, en met een persoonlijk karakter welke in ultimo resulteren in een conversie of boeking. Voor toeristische organisaties geldt dat deze relevante en op maat gesneden informatie dienen aan te bieden. Environmental De te verantwoorden houding van een organisatie tegenover de maatschappij staat in zeker opzicht los van de bedrijfsresultaten, maar houdt daar wel verband mee. In het bedrijfsleven

47

breekt het inzicht door dat Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen geen emmers vol geld hoeft te kosten. Wanneer een organisatie een structurele en betekenisvolle bijdrage levert aan de samenleving, bewerkstelligt dat ook een structureel goed imago dat toegevoegde waarde heeft: een positieve uitstraling van die organisatie. Deze uitstraling op haar beurt komt weer ten goede aan de economische doelstellingen. De aandacht voor het milieu staat nu definitief op de (internationale) politieke agenda. De discussie concentreert zich momenteel nadrukkelijk op de uitstoot van broeikasgassen, onze mobiliteit en energiegebruik, waarmee het milieu vrij selectief benaderd wordt. Maar het karakter van de duurzaamheiddiscussie is sterk veranderd. Ten tijde van het verschijnen van het Brundtland rapport, zo’n twintig jaar geleden, kon de discussie over het milieu niet uit de sfeer getrokken worden van voor of tegen het milieu, ook al had het rapport de nadrukkelijke bedoeling dat wel te doen. Inmiddels zijn de milieuconsequenties van ons gedrag zo apert en bedreigend voor onze bestaan dat praten over het milieu niet langer meer ideologisch getint is. Ook de toeristische branche, waarbinnen transport een wezenlijk onderdeel vormt van het product, ontkomt niet aan de noodzaak om antwoorden te formuleren. Maar de branche zal de aandacht voor het milieu breder moeten trekken dan de energie- en mobiliteitsdiscussie. Onzorgvuldige planning van toeristische ontwikkeling leidt tot aantasting van het lokale milieu en vormt een belangrijke bedreiging van de bestaansvoorwaarden van het toerisme zelf. ‘Tourism destroys tourism’. Wat voor aanbieders van toeristische producten en diensten een uitdaging zal worden, is duurzaamheid van productie. Niet alleen omdat dat past in een wereldwijde duurzaamheidstrategie (Al Gore – An Inconvenient Truth), maar ook omdat het veronachtzamen van deze strategie voor een belangrijk deel de poten onder de eigen stoel vandaan zaagt. Milieu, cultureel erfgoed, natuur en landschap vormen namelijk een uitermate belangrijk onderdeel van het toeristische aanbod. Aanbieders van toeristische producten en diensten zullen leren inzien dat het bij de kop nemen van het duurzaamheidstreven vanuit promotioneel oogpunt een benijdenswaardige ingang en positie verleent. Dit binnen de politiek, de overheid maar ook consumentenbelangenorganisaties. Daarbij komt dat het publiek en werknemers ook eisen stellen aan de opstelling van de organisatie. Consumenten krijgen het inzicht in de persoonlijke verantwoordelijkheid. Zij zijn steeds meer bereid te betalen voor verantwoorde producten en productieprocessen. Hoewel de omzet momenteel misschien nog niet substantieel is, valt een fundamentele verandering te verwachten. Het belang van een gezonde wereld staat voorop. De United Nations Millennium Declaration (2000) biedt de wereld handvatten met de acht Millennium Development Goals, acht doelen voor het gezamenlijk bereiken van een gezonde wereld. De United Nations World Travel Organization ( UNWTO) heeft zich gecommitteerd aan deze doelen. Voor de Nederlandse reisbranche en markt staan ook deze doelen jaarlijks op de agenda van de Groeneveld Conferentie. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is structureel een verantwoordelijkheid geworden van de reisbranche. Duurzaam reizen is inmiddels een begrip op zich en maakt in toenemende mate onderdeel uit van de bedrijfsvoering van de reisorganisaties. Legal De Manager Toerisme & Recreatie krijgt steeds meer te maken met nationale en internationale regelgeving op of in verband met zijn vakgebied. Mede als gevolg van de invloed van ‘Brussel’ is de positie van de consument de afgelopen decennia aanzienlijk versterkt. Voorbeelden van de Europese regelgeving waardoor de positie van vakantiegangers en reizigers is beschermd zijn de regels over de pakketreizen en de regelgeving over de rechten van vliegtuigpassagiers bij vertraging, overboeking en ‘denied boarding’. Recente -van oorsprong Europese Wetgeving- is de Wet Oneerlijke Handelspraktijken, die aanbieders van producten en diensten verbiedt om misleidende en agressieve verkooppraktijken toe te passen.

48

Het toegenomen gebruik van het internet bijvoorbeeld via zoekmachines en Customer Relations Management (CRM) tools heeft gevolgen voor de privacy van de betrokken klanten, voor wie klant- en reisprofielen worden opgesteld in het kader van een gerichte Marketing & Communicatie. De Wet Bescherming Persoonsgegevens geeft regels ter voorkoming van misbruik van die persoonsgegevens. Door de mogelijkheid die het internet de branche en de consument biedt zijn nieuwe fenomenen zoals ‘Dynamic Packaging’ ontstaan, die nieuwe kansen bieden maar tevens tot aansprakelijkheid kunnen leiden. De toegenomen consumentenbescherming en de juridisering van de samenleving vragen van de Manager Toerisme & Recreatie kennis op het gebied van het contractenrecht (inkoopcontracten bijvoorbeeld), de wetgeving over algemene voorwaarden en de aansprakelijkheid. De globalisering en de schaalvergroting binnen Toerisme & Recreatie bieden de manager een interessante uitdaging, maar vragen tegelijkertijd om meer aandacht van het management voor de juridische aspecten, ook op het gebied van arbeidsrecht en arbeidsvoorwaarden.

Manager Toerisme & Recreatie De nadruk op het stimuleren van verscheidenheid en ontplooiing van individuen gaat ook niet voorbij aan de beroepsgroep zelf. Van de Manager Toerisme & Recreatie zal worden verwacht dat hij zelfsturend inhoud en vorm zal geven aan de eigen (studie) loopbaanplanning en het onderhouden van het eigen kennispotentieel (‘leren – leren’). Doordat de klant steeds meer als individu wordt gezien en daarnaast de organisatiestructuur op netwerkniveau groter, ontstaat een ingewikkeld beroepsdomein. Een toenemende complexiteit in problemen die in de toeristische branche optreden, vereist een hoge mate van deskundigheid. Uit concurrentieoverwegingen zullen toeristische managers een sterke beroepsidentiteit moeten zien te ontwikkelen. Beroepsidentiteit verwijst naar individualiteit enerzijds en anderzijds naar het lidmaatschap van een beroepsgroep. De beroepsgroep dient in de toekomstige tijd te streven naar de ontwikkeling van een consistente en samenhangende expertise, waarmee men een sterke en eigen positie in de toeristische branche weet te verwerven. Daarmee verwijst de beroepsidentiteit naar de constante factor in rolvervullingen, met de wederzijdse (h)erkenning van vakmanschap binnen de beroepsgroep zelf. Het besef dat de aankomende manager aan een beroepsidentiteit werkt, dient al binnen de opleiding zelf ontwikkeld te worden.

Organisaties bundelen hun krachten in netwerken en beroepsactiviteiten spelen zich hierin af. Binnen deze netwerken zal de Manager Toerisme & Recreatie zijn weg moeten zien te vinden. Zelfbewust en trots op zijn beroepsidentiteit.

49

Manager Toerisme & Recreatie en zijn rollen

© ‘MTR Role – Globe’ Model

De functie van Manager Toerisme & Recreatie belicht vanuit de rollen.

Manager Toerisme & Recreatie en zijn rollen Bestuurder

Mentor

- initiatief nemen - doelen stellen - mondiaal acteren

- inzicht in uzelf en anderen - interculturele communicatie - coachen en motiveren

Stimulator

Producent

- teambuilding - leiderschap

- innovatief ondernemerschap - anderen motiveren - time/stressmanagement

Innovator - leven in een dynamische omgeving - conceptueel & creatief denken - management van veranderingen

Cošrdinator - onderzoek en planning - organiseren en ontwerpen

Bemiddelaar

Controleur

- netwerken opbouwen + handhaven - onderhandelen - doelgericht communiceren

- managen van informatiestroom - relevante informatie kritisch analyseren - attractief informatie presenteren

Bron : rollen van Robert E. Quinn

50

De taken die de Manager Toerisme & Recreatie vervult, vinden op verschillende hiërarchische niveaus plaats en worden vanuit verschillende rollen uitgevoerd. De rollen die in de praktijk worden ingevuld zijn afhankelijk van de bedrijfsspecifieke keuze die hierin wordt genomen. Bedrijven kennen en typeren functies en rollen naar eigen inzicht mede gelet op de bedrijfscultuur en/of de internationale werkomgeving. Factoren die van invloed zijn op de verschillende rollen zijn onder andere de bedrijfsgrootte, de organisatiestructuur, de functiegroepen en de opgedane, aanwezige en gewenste ervaring. Bestuurder Hij weet bestaansrecht te verwerven door op een competente wijze (bedrijfs)resultaat te genereren. Gezien de aard van zijn werk zijn beleidsmatig inzicht en organisatorische kwaliteiten noodzakelijk. Omdat organisaties vooral vragen om aansturingkwaliteiten waarmee toeristische producten en diensten worden gecreëerd en vermarkt, is er een sterke waardering voor cultureel, bedrijfsmatig en commercieel inzicht. Zijn aandacht is vooral gericht op resultaatgericht werken en het zorgdragen voor een kwalitatief goede bedrijfsvoering waarmee toegevoegde waarde wordt gecreëerd. De bestuurder acteert mondiaal in een internationale omgeving. Producent De Manager Toerisme & Recreatie is een ondernemende professional. . Hij ‘maakt’ - op basis van zijn inzicht in de markt en de beschikbare middelen – gastvrijheidproducten en diensten. Ondernemerschap als voorwaarde voor welvaart en welzijn. Coördinator Een Manager Toerisme & Recreatie moet daarbij zowel de ‘harde’ als de ‘zachte’ kant van zijn organisatie doorzien en aansturen. Hij coördineert bedrijfsprocessen en organiseert de bedrijfsvoering. Binnen de toeristische branche is het noodzakelijk resultaten te behalen of winst te maken. Maatschappelijke ontwikkelingen in vrije tijd en vrijetijdsbesteding staan centraal op het niveau van beleidsvorming en organisatieontwikkeling. Dat vereist bedrijfsmatig, economisch en commercieel inzicht. Controleur Op het gebied van product- en prijspeilontwikkeling dient de Manager Toerisme & Recreatie over een economisch, maatschappelijk en politiek trendwaarnemend vermogen te beschikken. Van hem wordt verwacht dat hij kan functioneren in een onzekere omgeving. Hij is proactief, reflecteert op zijn eigen competenties en is zelfsturend. Op inhoudelijk en organisatorisch niveau sluit de Manager Toerisme & Recreatie zijn organisatie aan op vragen en wensen van het publiek. De Manager Toerisme & Recreatie speelt daarbij in op veranderingen die zich voltrekken op klant-, organisatie- en maatschappelijk/politiek niveau Hij benut mogelijkheden en kansen en taxeert bedrijfsmatige risico’s. De complexiteit van de toeristische markt, de toeristische branche en het toeristische product en/of dienst vereist dat de Manager Toerisme & Recreatie over een grondige kennis daarvan beschikt. Hij opereert kennisproductief en weet die kennis op een heldere wijze te presenteren. Mentor Gezien de aard van de werkzaamheden is de ambitie om in een internationale en interculturele context op managementniveau te willen functioneren noodzakelijk. Toerisme en recreatie managers hebben kennis van mensen en hun cultuur. Hij is in staat om zijn eigen functioneren kritisch te bezien en beschikt over leervermogen. Op managementniveau weet hij kwaliteiten en talenten van anderen te benutten. Daarbij komt dat hij het individuele

51

belang van medewerkers tegen het belang van de organisatie kan afwegen. Hij weet ontplooiing van medewerkers effectief en integraal op zijn organisatie af te stemmen. Daarmee streeft hij naar kwaliteit en het beoogde rendement. Op het niveau van de te realiseren organisatiedoelen is de Manager Toerisme & Recreatie in staat om medewerkers binnen hun werksituatie te coachen. Stimulator Van de Manager Toerisme & Recreatie wordt verwacht dat hij oog heeft voor de relatie tussen de bedrijfscultuur en het functioneren van individuele werknemers. De Manager Toerisme & Recreatie weet stimulerend en motiverend op te treden en creëert onderlinge betrokkenheid. Hij weet het dragen van verantwoordelijkheid te bevestigen door taken en bevoegdheden te delegeren. Een organisatie die zich richt op het scheppen van beleving en het verzorgen van hoogwaardige dienstverlening, biedt namelijk maatwerk dat wordt gemaakt door mensen, dat bestemd is voor mensen. Hij draagt op een loyale wijze bij aan een positief imago van zijn organisatie. Hij is een ambassadeur en bekleedt een representatieve functie. Aansturen van bedrijfsprocessen gebeurt vooral door het verkrijgen van commitment; het creëren van draagvlak. Er moet in multidisciplinaire teams, vaak ook in internationale en multiculturele werksituaties, veranderingsgericht worden samengewerkt. De Manager Toerisme & Recreatie communiceert met andere disciplinevertegenwoordigers vanuit de kern van zijn beroep. Hij kan anderen via de kracht van zijn argumenten overtuigen. En creëert als teamplayer een goede werksfeer. Innovator De Manager Toerisme & Recreatie heeft als taak het ontwikkelen, samenstellen en verkopen van toeristische producten en/of diensten, waarmee hij unieke en gewenste belevingen creëert. Hij draagt zorg voor een continue ontwikkeling van producten en diensten. Omdat de Manager Toerisme & Recreatie zich aan de productontwikkelingskant beweegt, ziet de branche graag een creatieve persoon, die proactief en innovatief te werk gaat. Hij kan vanuit een overallvisie een integraal aanbod tot stand brengen. De manager heeft gevoel voor trends en ontwikkelingen in de markt en omgeving waarin ze zich bevinden. Bemiddelaar Hij werkt aan het positioneren van zijn organisatie en is in staat samen te werken en te onderhandelen met beleidsmakers, concurrenten, belangenorganisaties enzovoort, rekening houdend met culturele verschillen en vaak ook tegengestelde belangen. Wij komen tot de definitie van de Manager Recreatie:

volgende Toerisme &

“De Manager Toerisme & een professional, die met voor mondiale trends innovatief, diensten en een commerciële en manier in de toeristische markt zet.”

Recreatie is een open mind doeltreffend en producten op duurzame en recreatieve

© ‘MTR Role – Globe’

Model

52

Instroom- en doorstroomfuncties In dit profiel wordt onderscheid gemaakt tussen de zogenoemde instroomfuncties en doorstroomfuncties. Instroomfuncties zijn functies die direct na het afronden van de HTRO – opleidingen (oftewel na het behalen van het Bachelors) kunnen worden bekleed. Na één of enkele jaren een instroomfunctie te hebben bekleed, stroomt een aantal Managers Toerisme & Recreatie door naar het managementniveau of expertniveau (senior, specialist of expert). Vanuit de gesprekken en meetings met de brancheorganisaties is een scan gemaakt van functies op hbo niveau in de beroepspraktijk die op dat moment representatief zijn voor de actualiteit. U treft de instroom- en doorstroomfuncties. Het betreft een dynamische en niet limitatieve lijst en zal gelet op marktontwikkelingen mogelijk worden bijgesteld. U treft voorbeelden uit de beroepspraktijk die tot stand zijn gekomen na overleg met de brancheorganisaties en welke u treft in de beroepscompetentieprofielen. Het betreft een dynamische en niet limitatieve lijst en zal mogelijk gelet op de marktontwikkelingen worden bijgesteld. Functienamen zijn tevens bedrijfsspecifiek, bedrijven kennen en waarderen functies naar eigen inzicht mede gelet op de bedrijfscultuur en/of de internationale werkomgeving. Daarbij kan worden opgemerkt dat functienamen ook in Nederland veelal in het Engels worden weergegeven en/of typerend zijn voor de internationale markt. U treft een schets op instroom en doorstroomfuncties met de meest voorkomende functienamen in de actuele beroepspraktijk.

Instroomfuncties Voorbeelden van instroomfuncties zijn (junior, beginnend of aankomend) in het Nederlands:                     

Coördinator PR-medewerker Medewerker Planning Coordinator Reserveringen Product Manager (assistent) Marketing & Communicatie medewerker Account Manager Logistiek medewerker (assistent) Contract Manager Aftersales medewerker Meewerkend voorman/coördinerende medewerker Manager: afhankelijk van het bedrijf: Office-, Unit-, Team-, Winkel-, Locatie-, Filiaal-, enzovoort. Front office Manager Travel Consultant Travel Planner / Coordinator Marketing & Communication employee Supervisor Product Manager Leisure & Hospitality Executive Junior beleidsmedewerker Junior marktonderzoekers

53

Doorstroomfuncties Voorbeelden van doorstroomfuncties zijn (senior, specialist, allround of expert):                         

Coördinator Beleidsmaker Product Manager Office manager Retail en distributie manager Area en/of Regiomanager Call Center/Contact Center Manager E-Commerce Manager Vestigingsmanager/Team Manager Project Manager Proces Manager Sales Manager Bestuurder Contract Manager Marketing Manager Manager Operations Yield Manager Manager Public Relations en Communicatie Trainer/Coach Adviseur/Consultant Concept developer Zelfstandig ondernemer Franchisenemer Business Unit Manager Business Travel Consult

Bij de gegeven voorbeelden moet voor ogen worden gehouden dat functiebenamingen weinig zeggen over de taken die iemand uitvoert. Dezelfde functiebenamingen worden door verschillende organisaties op uiteenlopende wijze gebezigd. Ook is er een sterke tendens om werknemers een rol toe te delen in plaats van in een functie(omschrijving) aan te stellen. Rollen zijn namelijk ruimer te definiëren en maken een grotere flexibiliteit (employability) mogelijk. Ter verduidelijking volgen hier enige voorbeelden van taakgebieden van de hierboven genoemde functies: Aanbod    

het verkopen van producten en diensten inclusief aanvullende services; het realiseren van de juiste Marketing & Communicatie afgestemd op de markt en doelgroepen; het regisseren en coördineren van de dienstverlening; het vertalen van de klantvragen naar het te ontwikkelen aanbod.

Bedrijfsvoering  het realiseren van omzet, rendement en klanttevredenheid;  het monitoren van financiële processen;  het stroomlijnen van bedrijfsprocessen;  het zorgdragen voor personeelsmanagement en –planning;  het aansturen van teams en mensen binnen de organisatie;  het zorgdragen voor de harde kanten van de organisatie;  het werken met informatietechnologie en bijdragen aan de ontwikkeling daarvan (e-business en de opbouw van informatiesystemen);  het formuleren van beleid van organisaties en overheden.

54

Positioneren van de organisatie in haar omgeving    

het analyseren van de commerciële inbedding van de organisatie in haar omgeving; het inspelen op kansen en bedreigingen en het bewerken van de toeristische branche; het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (Corporate en Social responsibility); de aandacht voor de natuur en het behoud van (multi-)cultureel historisch erfgoed (Environmental en Cultural responsibility).

Kwalificaties voor functies op expertniveau Een verdere groei in competenties kan worden uitgezet vanuit het niveau van startbekwaamheid naar dat van expert. Hieronder wordt uitsluitend aandacht geschonken aan de basiskwalificaties voor specifieke managementfuncties. Deze vereisen namelijk andersoortige kwalificaties dan uitsluitend die van een brede inzetbaarheid op het niveau van startbekwaamheid.

Basiskwalificaties voor managementfuncties Manager en management betekenen niet louter en alleen dat het hier een functie betreft waar iemand aan het hoofd van een organisatie of bedrijfsonderdeel staat. Met managen wordt vooral ook verwezen naar de rol waarmee men ‘belevingsprocessen’ reguleert en aanstuurt. Het begrip management heeft in dit profiel dus een ruime betekenis. Daarbij dient rekening te worden gehouden dat functiebenamingen veelal bedrijfsafhankelijk zijn gekozen.

In het verlengde van de startbekwame beroepsbeoefenaar ligt het carrièreperspectief van dat naar tactisch en strategisch management. Omdat het hier een functie binnen een organisatie betreft die specifieke kwalificaties vereist, wordt dit onderwerp uitvoeriger besproken.

Management kan zich op drie te onderscheiden niveaus afspelen: 1. Het operationele niveau betreft het eerstelijnsmanagement. De Manager Toerisme & Recreatie is verantwoordelijk voor de dagelijkse operaties van een afdeling, team of kleine unit. Hij is verantwoordelijk voor het behalen van de gestelde doelen op commercieel, financieel, personeel en kwalitatief gebied. Hij verzorgt de implementatie van procedures, het opstellen van plannen en het nemen van beslissingen. De planning ligt op de korte termijn en betreffen de dagelijkse gang van zaken. De desbetreffende beroepsbeoefenaar is bijvoorbeeld bevoegd om taken te delegeren. In de meeste gevallen behoort het coachen van medewerkers ook tot de taken van de manager.

2. Op tactisch niveau is de manager verantwoordelijk voor beslissingen en planning voor de langere termijn, de budgettering, de financiële resultaten en de initiëring van activiteiten. De verantwoordelijkheden strekken verder dan de dagelijkse gang van zaken, namelijk de controle op de resultaatgerichtheid en het zorgdragen voor het renderen van de organisatie. Op dit niveau draagt de Manager Toerisme & Recreatie de verantwoordelijkheid voor meerdere teams. Hij kan daarbij een alles bepalende rol vervullen op het gebied van personeelsbeleid en de werving en selectie van medewerkers.

55

3. Een manager op strategisch niveau draagt als general manager van een (deel van een grote) organisatie verantwoordelijkheid voor strategische planning en beleid van een organisatie of een groot deel daarvan. Hij geeft merendeels leiding aan ingewikkelde operaties, aan de vormgeving, aan besluitvorming en ook aan de uitvoering van beleid.

In dit profiel is het niveau van startbekwaamheid en dat van basiskwalificaties voor managementfuncties op het operationele en tactische niveau in de geformuleerde competenties verdisconteerd. Het hogere managementniveau is te behalen na gedegen praktijkervaring, of vervolgopleidingen op hbo+ respectievelijk via een Masteropleiding. Voorbeelden van managementfuncties zijn:        

Regiomanager Contact/Call Center Manager Product/Proces Manager Logistiek manager Financieel manager Manager internationale betrekkingen Zelfstandig ondernemer/Franchisenemer Directeur

Voorbeelden van taakgebieden voor managers zijn:  Beleidsactieplan, jaarplannen en beleidsdocumenten opstellen en schrijven (verantwoorden/rapporteren);  Realiseren van commerciële, financiële en kwalitatieve doelen:  het sturen op het bereiken van omzet en rendement;  het sturen op de begroting, sturen op kosten;  het sturen op klanttevredenheid en –binding.  Personeelsbeleid uitvoeren en ontwikkelen:  het zorgdragen voor personeelsmanagement en -planning;  het Werven & Selecteren en aannemen van personeel;  het sturen op prestaties en targets;  het coachen van de medewerkers en in dit kader functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren;  het begeleiden en ontwikkelen van teams.  Monitoren en uitvoeren financieel beleid inclusief het opstellen van en sturen op budgetten en begroting;  Regisseren, monitoren en controleren van de kwaliteit van de dienstverlening;  Optimaliseren van verkoopprocessen (omzet en klantenbinding);

 

Stroomlijnen productieprocessen (controle op de planning en resultaten); Positioneren op strategisch niveau van de organisatie in haar omgeving.

Het is goed mogelijk dat de Manager Toerisme & Recreatie zich ontwikkelt tot manager op strategisch niveau. Na gebleken geschiktheid ontwerpt hij de ‘harde’ kanten van zijn organisatie. Hij stuurt vervolgens de organisatie in haar geheel of dat gedeelte waarvoor hij verantwoordelijkheid draagt, in een succesvolle richting. Daarbij is hij bezig met de ‘zachte’ kant, de mens in de organisatie. De bedrijfscultuur heeft zijn volle aandacht. Hij functioneert als voorbeeld voor collega’s. Als voortrekker haalt hij in hen het beste naar boven. In zijn optreden naar medewerkers handelt hij integer en toont respect.

56

Onderaan beginnen! Het managementniveau dat wordt verwoord in advertenties en functieomschrijvingen, is voor de startbekwame Manager Toerisme & Recreatie in de meeste gevallen nog te hoog

gegrepen. Voor studenten is het goed te weten dat zij na het afronden van de opleiding ‘onderaan’ zullen beginnen. Het toetsen van carrièrefantasieën aan die van de werkelijkheid, kan studenten behoeden voor het onrealistisch koesteren van hooggespannen verwachtingen. Iemand wordt pas manager na ruime (praktijk)ervaring en bewezen bedrijfsmatig inzicht en leidinggevende kwaliteiten. Afgestudeerden kunnen zich daarbij laten coachen door ervaren beroepsbeoefenaren. Op deze wijze kunnen zij hun kennispotentieel doelgericht opbouwen en zodoende werken aan een kansrijke loopbaan. Voor de volledigheid treft u de leven lang leerlijn aan die door de beroepsvertegenwoordigers in samenwerking met brancheorganisaties is ontwikkeld. De ondersteuning in leren en opleiden voor de loopbaan binnen de reissector. Respectievelijk treft u het overzicht van de HISWA, de Recron en de ANVR. Het hbo Bachelor Degree niveau vormt de basis voor het Beroepsopleidingsprofiel Manager Toerisme & Recreatie. De leven lang leerlijn is gebaseerd op de door de branche vastgestelde beroepscompetentieprofielen. Het schetst het kader van het functioneren op mbo – hbo niveau en geeft richting aan de opleidingen. Voor de volledigheid is de wettelijke richtlijn voor het formele hbo niveau het Bachelor degree niveau en dus hbo vier niveau. Onderstaand kader illustreert de leven lang leerlijn, een doorlopende leerlijn. Functies vanuit de branches zijn gedefinieerd als uitgangspunt gekoppeld aan het gewenste opleidingsniveau. Deze is tot stand gekomen binnen de brancheverenigingen in meetings en overleg met een representatieve vertegenwoordiging vanuit het beroepenveld. Het schetst een kader waarbij dient te worden opgemerkt dat binnen het bedrijfsleven bedrijfsspecifieke (andere) keuzes kunnen worden gemaakt. De functienamen zijn generiek gekozen vanuit de branche, echter ook hier geldt dat bedrijfsspecifiek hier een eigen invulling aan wordt gegeven. U treft de functies en opleidingsniveaus voor zover relevant in het kader van het profiel HTRO.

Leven lang leerlijn – de doorlopende leerlijn Functies

Opleidingsniveau

Branche – HISWA - in relatie en voor zover relevant met het profiel HTRO

Medewerker Watersportindustrie Aankomend vakman

: mbo 2 – operationeel niveau

Medewerker Watersportindustrie /vakman

: mbo 3 – operationeel niveau

57

Meewerkend Voorman

: mbo 4 – operationeel niveau

Manager/Ondernemer

: hbo Associate degree operationeel/tactisch niveau

Manager/Ondernemer

: hbo Bachelor degree tactisch/strategisch niveau

Branche – Recron - in relatie en voor zover relevant met het profiel HTRO

Leisure & Hospitality Assistant

: mbo 2 – operationeel niveau

Leisure & Hospitality Host

: mbo 3 – operationeel niveau

Leisure & Hospitality Executive

: mbo 4 – operationeel niveau

Manager/Ondernemer

: hbo Associate degree operationeel/tactisch niveau

Manager/Ondernemer

: hbo Bachelor degree tactisch/strategisch niveau

Specifiek zwembadbranche- in relatie en voor zover relevant met het profiel HTRO

Aqua & Leisure Management Assistant Aqua & Leisure Management Host Aqua & Leisure Management Executive

: mbo 2 - operationeel niveau : mbo 3 - operationeel niveau : mbo 4 - operationeel niveau

Branche – ANVR - in relatie en voor zover relevant met het profiel HTRO

Verkoper Reizen

: mbo 3 – operationeel niveau

Manager Verkoop Reizen

: mbo 4 – operationeel niveau

Ondernemer

: hbo Associate Degree operationeel/tactisch niveau

Manager Reizen

: hbo Bachelor Degree tactisch/strategisch niveau

Het HTRO biedt de Bachelor Degree Manager Toerisme & Recreatie aan en valt hiermee onder de algemene HBO Sector Economie. Verwante opleidingen zijn bijvoorbeeld: Facility Management, Hospitality Management, Vrijetijdsmanagement en het Hoger Hotelonderwijs. De doorstroom naar het WO nationaal en internationaal geniet steeds meer de voorkeur. Voor het toeristische en recreatieve onderwijs wordt WO aangeboden op de universiteiten in Tilburg, Wageningen, Amsterdam en Maastricht. Het betreft een niet limitatieve lijst van universiteiten met opleidingen en richtingen op het gebied van Toerisme.

58

HBO-niveau Internationaal zijn afspraken gemaakt over het eindniveau van Bachelor en Master opleidingen. De zogenaamde Dublin-descriptoren zijn generieke HBO-kwalificaties die het HBO-niveau beschrijven. Hieronder volgt een algemene omschrijving van de Dublin-descriptoren met bijbehorende kwalificaties voor zowel Bachelor als Master niveau. Dublin Descriptoren 1. Kennis en inzicht

2. Toepassen van kennis en inzicht

3. Oordeelsvorming

4. Communicatie

5. Leervaardigheden

Kwalificaties Bachelor

Kwalificaties Master

Heeft aantoonbare kennis van en inzicht in een vakgebied, waarbij wordt voortgebouwd op het niveau bereikt in het voortgezet onderwijs en dit wordt overtroffen; functioneert doorgaans op een niveau waarop met ondersteuning van gespecialiseerde handboeken enige aspecten voorkomen waarvoor kennis van de laatste ontwikkelingen in het vakgebied vereist is.

Heeft aantoonbare kennis en inzicht, gebaseerd op de kennis en het inzicht op het niveau van Bachelor en die deze overtreffen en/of verdiepen, alsmede een basis of een kans bieden om een originele bijdrage te leveren aan het ontwikkelen en/of toepassen van ideeën, vaak in onderzoeksverband.

Is in staat om zijn/haar kennis en inzicht op dusdanige wijze toe te passen, dat dit een professionele benadering van zijn/haar werk of beroep laat zien, en beschikt verder over competenties voor het opstellen en verdiepen van argumentaties en voor het oplossen van problemen op het vakgebied.

Is in staat om kennis en inzicht en probleemoplossende vermogens toe te passen in nieuwe of onbekende omstandigheden binnen een bredere (of multidisciplinaire) context die gerelateerd is aan het vakgebied; is in staat om kennis te integreren en met complexe materie om te gaan.

Is in staat om relevante gegevens te verzamelen en interpreteren (meestal op het vakgebied) met het doel een oordeel te vormen dat mede gebaseerd is op het afwegen van relevante sociaal-maatschappelijke, wetenschappelijke of ethische aspecten.

Is in staat om oordelen te formuleren op grond van onvolledige of beperkte informatie en daarbij rekening te houden met sociaal-maatschappelijke en ethische verantwoordelijkheden, die zijn verbonden aan het toepassen van de eigen kennis en oordelen.

Is in staat om informatie, ideeën en oplossingen over te brengen op een publiek bestaande uit specialisten of niet-specialisten.

Is in staat om conclusies, alsmede de kennis, motieven en overwegingen die hieraan ten grondslag liggen, duidelijk en ondubbelzinnig over te brengen op een publiek van specialisten of nietspecialisten.

Bezit de leervaardigheden die noodzakelijk zijn om een vervolgstudie die een hoog niveau van autonomie veronderstelt aan te gaan.

Bezit de leervaardigheden die hem of haar in staat stellen een vervolgstudie aan te gaan met een grotendeels zelfgestuurd of autonoom karakter.

Bron: www.minocw.nl/documenten/dublin-descriptoren-beschrijving-20060608.pdf

59

De opleiding Manager Toerisme & Recreatie leidt op tot het Bachelor niveau. De Dublin Descriptoren (DD) 1, 2 en 3 komen bij alle competenties aan bod. DD4 (communicatie) is het meest expliciet terug te vinden in domeincompetentie 7; de sociale en communicatieve competentie (interpersoonlijk, organisatie). D5 (leervaardigheden) is geconcretiseerd in domeincompetentie 8: de zelfsturende competentie (intrapersoonlijk, beroepsbeoefenaar of professional). Alle opleidingen Manager Toerisme & Recreatie werken met deze criteria; wel kiest elke Hogeschool zijn eigen werkwijze en eigen accenten. Dit is terug te zien in de curricula van de opleidingen. Onderstaand schema geeft een overzicht om de samenhang te verduidelijken. Dublin Descriptoren

Domeincompetenties Manager Toerisme & Recreatie (identiek voor alle opleidingen)

Curriculum (eigen invulling per Hogeschool)

1: kennis en inzicht 2: Toepassen van kennis en inzicht 3: Oordeelsvorming

1. Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens

1. Conceptuele modulen, gericht op het overdragen van specifieke kennis en inzicht 2. Projecten, gericht op het toepassen van kennis en inzicht 3. (Onderzoeks)cursussen en projecten die studenten leren methodisch te werk te gaan 4. Stage(s) en afstuderen

2. Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen van beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming 3. Toepassen van Human Resource Management in het licht van de strategie van de organisatie 4. Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen 5. Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken 6. Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces 9. Balanceren tussen People, Planet en Profit 10. Initiëren, creëren en vermarkten van producten en diensten. 4. Communicatie

7. Sociale en communicatieve competentie (intrapersoonlijk, organisatie): zelfstandig en ondernemend

5. Trainingen, gericht op communicatie, management en samenwerken

5. Leervaardigheden

8. Zelfsturende competenties (intrapersoonlijk, beroepsbeoefenaar of professional).

6. Studieloopbaanbegeleiding/coaching, waarin studenten leren leren en leren reflecteren.

60

Zoals in bovenstaande tabel te zien is, is ‘onderzoek’ niet als aparte competentie opgenomen, maar maakt het een belangrijk deel uit van de competenties (zie ook de rechterkolom van bovenstaande tabel). Afgestudeerde studenten kunnen binnen het aandachtsgebied van elke competentie de aanleiding van een probleem omschrijven, probleemstelling en onderzoeksdoelstelling definiëren en onderzoeksvragen opstellen. Vervolgens zijn zij in staat om de juiste onderzoeksmethoden te kiezen (zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek) en zowel primaire als secundaire onderzoeksresultaten te verzamelen, verwerken, analyseren en interpreteren. Elke opleiding heeft onderzoek op een andere manier in het curriculum ingepast, maar bij alle opleidingen is er veel aandacht voor praktijkgericht onderzoek. Dit hoofdstuk gaat hierna dieper in op wat elke competentie voor het beroep Manager Toerisme & Recreatie inhouden. De beschrijving per competentie bevat steeds een schets van een situatie, waarin een manager toerisme & recreatie terecht kan komen, een opsomming van handelingen, die nodig zijn om het beroep goed uit te oefenen en voorbeelden van beroepsproducten, die een competente Manager Toerisme & Recreatie kan genereren.

61

Deel 3 Manager Toerisme & Recreatie: de domeincompetenties (Versie 20/11/2013) Hieronder worden de 10 competenties weergegeven en vervolgens is er een uitwerking in detail voor het opleidingsprofiel. Het gaat om de eindcompetenties van de Bacheloropleiding. Opleidingen bepalen zelf eventuele tussenniveaus tijdens de studie.

Manager Toerisme & Recreatie – de 10 competenties 1. Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. 2. Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen van beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming. 3. Toepassen van Human Resource Management in het licht van de strategie van de organisatie. 4. Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen. 5. Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. 6. Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces. 7. Sociale en communicatieve competentie (intrapersoonlijk, organisatie): zelfstandig en ondernemend. 8. Zelfsturende competenties (intrapersoonlijk, beroepsbeoefenaar of professional). 9. Balanceren tussen People, Planet en Profit. 10. Initiëren, creëren en vermarkten van producten en diensten.

62

Competenties belicht Het begrip competentie betekent primair succesvol kunnen handelen in de context van het beroep. Competenties van een beroep of praktijkgebied zijn te vinden door van buiten naar binnen te kijken: wat moet gedaan worden, welke resultaten worden opgeleverd? Competenties zijn dus af te leiden uit centrale taken en werkzaamheden, maar ook kritische beroepssituaties of dilemma’s kunnen een rol spelen. Diverse elementen zijn aan te geven bij een specifieke competentie: de context, de betrokkenen (opdrachtgever, klanten, gebruikers, collega's) en het gebruik van hulpmiddelen (technologie en professionele toepassingen). De context is een centraal element. Elk beroep of praktijkgebied kent diverse contexten of basissituaties, waarin competent handelen wordt gevraagd. Verder onderscheidt de beroepsuitoefening meestal fasen in de taak of werkzaamheden, waarbij competenties verbindingen leggen tussen fasen en met een context. Naast het accent op de resultaten moet een competentie ook gezien worden als een noodzakelijke integratie van kennis, vaardigheden en houdingsaspecten (K&V&H) om die beoogde resultaten tot stand te kunnen brengen. Beide invalshoeken moeten elkaar aanvullen, zeker in de opleidingen. Zij moeten ook de kennisdomeinen en vaardigheden specificeren die in de opleiding aan de orde moeten komen om de beroepscompetenties te kunnen demonstreren. De integratie van de drie componenten is een belangrijke voorwaarde om tot ontwikkeling van een competentie te kunnen komen. De weging van elke component kan per competentie verschillend zijn maar is zelden nihil. De kenniselementen worden in een Body of knowledge voor het HTRO beschreven. Het domein met de bijbehorende competenties wordt in dit hoofdstuk belicht. Elke competentie schetst in de beroepscontext de gewenste kennis, vaardigheden en houding binnen de beroepscontext van het Toerisme. Heeft de Manager Toerisme & Recreatie de competentie goed ingevuld dan beschikt hij over het startbekwame niveau. Per competentie treft u de beroepscontext, de typering van de organisatie, de situatie, de opdracht inclusief de professionele producten en diensten die dienen te worden opgeleverd. De achtergrond van de Manager Toerisme & Recreatie wordt belicht met diens taken en activiteiten, de rollen, beroepskritische factoren, competentie objectives en tot slot het groeiperspectief. De competenties zeven en acht kennen een ander karakter, deze maken integraal onderdeel uit van het totaal van 10 competenties. Er is vanuit de hbo scholen bewust gekozen om niet voor een nadere niveau aanduiding in competenties te gaan. Wel zijn specifiek twee competenties geformuleerd die kenmerkend zijn voor de Manager Toerisme & Recreatie en onvoldoende tot uitdrukking komen in de andere competenties van dit domein of die van andere domeinen.

63

Domeincompetentie 1. - A Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens.

Geoperationaliseerde domeincompetentie eindniveau Bachelor De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie ontwikkelt een visie op basis van veranderingen en trends en realiseert samenwerkingsverbanden.

Context Een verkeersbureau. Typering van de organisatie Tourism Ireland is een uniek verkeersbureau. Het is de enige toeristische organisatie in Nederland die “grensoverschrijdende” Marketing bedrijft. Sinds het Goede Vrijdag Akkoord werken Ierland en Noord-Ierland op toeristisch gebied verregaand samen. Een nieuwe organisatie werd opgezet: Tourism Ireland, dat wereldwijd, in nauwe samenwerking met de Irish Tourist Board en de Nothern Ireland Tourist Board, het hele eiland Ierland als vakantiebestemming moet promoten.

Typering specifiek Promotie van Ierland als toeristische bestemming is de belangrijkste taak van de organisatie. Daarbij heeft het verkeersbureau een coördinerende functie en fungeert als platform voor stakeholders. Gemeenschappelijke belangen van relaties bepalen de Marketingstrategie. In tegenstelling tot de algemene perceptie van moeilijkheden tussen twee verschillende staatsrechtelijke gebieden gaat de samenwerking uitstekend. Zo goed zelfs dat NoordIerland zich, binnen ongeveer acht jaar, in een groei aan inkomsten van bijna 50% mag verheugen. Een succesverhaal waar menig “verdeelde” natie jaloers op kan zijn.

64

De Ieren benadrukken het succes met hun typerende gevoel voor humor. Een Ierse relatie merkte op dat alleen de Ieren in staat zijn om twee bedrijven te fuseren tot drie. Misschien komt het daardoor wel dat Tourism Ireland officieel is gekozen tot één van de vijftig beste bedrijven om voor te werken in Ierland.

Situatie Tourism Ireland wil zich verder profileren als een veilige, maar bovenal superleuke bestemming. Veranderingen op maatschappelijk, politiek en economisch gebied leiden tot veranderingen in consumentengedrag en zich onderscheidende marktsegmenten. Om marktaandeel te behouden dan wel uit te breiden, is voortdurende aandacht voor die veranderingen noodzakelijk. Daarnaast heeft Ierland te maken met concurrerende toeristische bestemmingen. Marketingplannen geven aan op welke wijze Tourism Ireland Ierland als toeristische bestemming in de markt zet.

Opdracht Schrijf het kader (strategische uitgangspunten) voor de meerjarige Marketingplannen van Tourism Ireland. De Manager Toerisme & Recreatie dient daarbij aan te geven op welke wijze veranderingen en trends zijn meegenomen in het kader. Een analyse van sociaaleconomische veranderingen is daarbij noodzakelijk. De analyse van de externe omgeving is onderbouwd middels trendrapporten en analyses van internationale economische ontwikkelingen. De Manager Toerisme & Recreatie realiseert zich dat nieuwe media en een daarmee samenhangend gewijzigd keuze beslissingen- en boekingsgedrag en een gewijzigde bevolkingsopbouw in toeristen genererende landen gerelateerd moeten worden aan de profilering van Ierland. Benchmarken is noodzakelijk, maar biedt mogelijk aanknopingspunten voor samenwerking met collega’s om te komen tot win-win situaties.

Professionele producten      

Visie en missie statements. Marktanalyse en marktsegmentatie. Innovatieve productontwikkeling. Promotie en (E-)Marketing strategie. Strategisch concept voor externe samenwerking. Benchmarking.

Achtergrond beroepsbeoefenaar De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie is op de hoogte van actuele ontwikkelingen en trends in de toeristische sector. Hij heeft kennis van (internationale) samenwerkingsverbanden in de toeristische branche. Hij is op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van (Experience en E-) Marketing.

Rollen

65

De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie in de rol van Marketingmanager opereert in nauw overleg met de directie. Een klantgerichte instelling en een commerciële drive zijn een “must”. De beroepsbeoefenaar is in staat accuraat te coördineren en visie en strategie om te zetten in meetbare doelstellingen. Hij toont aan over uitstekende communicatieve eigenschappen te bezitten. Vanuit zijn positie is hij zich bewust van de belangen van de eigen organisatie, maar hij staat ook open voor het aangaan van vormen van samenwerking met derden als daarbij beide partijen voordeel behalen. Hij is een teamplayer naar zowel interne als externe relaties. Hij is betrokken, inspirerend en motiverend. Hij volgt ontwikkelingen op de voet en weet veranderingen te implementeren in het licht van de gewenste doelstellingen.

Taken en activiteiten De startbekwame Marketingmanager oriënteert zich in eerste instantie binnen het bedrijf als voorbereiding op het schrijven van het kaderplan. De visie en Marketingstrategie van Tourism Ireland wordt expliciet gepresenteerd. Marktanalyses en trends liggen ten grondslag aan de gekozen strategie en profilering. Op basis van het kaderplan ontwerpt de manager een plan van aanpak met betrekking tot activiteiten en verantwoordelijkheden.

Beroepskritische factoren De Manager Toerisme & Recreatie is zich ervan bewust dat er sprake is van een goed imago, maar dat dit geen garantie is voor verdere groei. De maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen zijn aan snelle veranderingen onderhevig. Dit heeft zijn weerslag op toeristenstromen. Competitie tussen toeristische bestemmingen vormen en bedreiging, maar kunnen ook kansen opleveren in de vorm van (internationale) samenwerking. De Manager Toerisme & Recreatie realiseert zich dat perceptie een belangrijke rol speelt bij de keuze van een vakantiebestemming maar dat perceptie snel kan veranderen.

Competentie objectives De Manager Toerisme & Recreatie is in staat:

   

strategische uitgangspunten te formuleren waarbij wordt aangegeven wie op welke wijze moet worden benaderd om het toerisme naar Ierland te bevorderen; doelstellingen vast te stellen en te realiseren zodat kan worden aangegeven dat het aantal toeristen toeneemt dat Ierland bezoekt; innovatieve concepten te ontwerpen om “unique selling points” te creëren; samenwerking te bewerkstellen met externe relaties op het gebied van bijvoorbeeld gemeenschappelijke thema’s.

Groeiperspectief Algemeen manager.

66

Domeincompetentie 1. - B Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens.

Geoperationaliseerde domeincompetentie eindniveau Bachelor

De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie ontwikkelt een visie op basis van veranderingen en trends en realiseert samenwerkingsverbanden.

Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. Daartoe behoren:       

trendonderzoek. onderzoeksontwerp. concurrentieanalyse. omgevingsanalyse. consumentensegmentatie. SWOT. scenarioanalyse.

Context Regionaal bureau voor Toerisme.

Typering van de organisatie Het Regionaal Bureau voor Toerisme (RBT) in Ierland voor Dingle Peninsula is een organisatie die in eerste instantie verantwoordelijk is voor het vermarkten van de T&R regio of –merk. Daarnaast is vaak het opstarten en in de markt zetten van nieuwe T&R projecten, producten en diensten ter bevordering van T&R binnen dit land en diens regio een evenzo belangrijke taak. Het RBT heeft direct contact met regionale en lokale overheden en andere belangrijke actoren over de invulling van T&R beleid binnen een regio. Daarnaast vervult het

67

RBT een faciliterende en ondersteunende rol richting overheden, de lokale VVV’s inzake o.a. (E-) marketing, promotie, ICT, kenniscirculatie en productontwikkeling.

Typering specifiek Bij dit RBT staat specifiek het Dingle Peninsula schiereiland centraal in Zuidwest Ierland. De focus is bewust gekozen omdat het schiereiland wandelaars schitterende tochten biedt en historische en archeologische ontdekkingen het landschap sieren. Een paradijs voor natuurliefhebbers. De promotie en het vermarkten van de regio/het merk als toeristischrecreatieve trekpleister in Ierland en het uitvoeren van het bijpassende beleid van regionale en provinciale overheden zijn de belangrijkste taken van het RBT Dingle Peninsula Ierland. Daarnaast is de taak het bij elkaar brengen van de uitgangspunten van het overheidsbeleid en de belangen van het regionale bedrijfsleven. Het RBT Dingle Peninsula kan diverse innovatieve projecten initiëren en uitvoeren, zoals bijvoorbeeld vernieuwende T&R faciliteiten (bijvoorbeeld routestructuren) of themagerichte projecten. Naar de VVV’s, andere marktpartijen, het T&R bedrijfsleven en lokale overheden heeft het RBT Dingle Peninsula Ierland een initiërende, coördinerende en vaak ook een uitvoerende functie. In de toekomst zal het RBT Ierland zich nog meer moeten gaan richten op deze trekkersrol waarbij de marketingfunctie naar alle waarschijnlijkheid de boventoon zal voeren.

Situatie Het werkveld van de RBT Dingle Peninsula Ierland is dynamisch en hectisch. Men moet inzicht hebben in regionaal en lokaal beleid en samenwerken met diverse partijen en instanties zoals provinciale, regionale en lokale overheden, belangenorganisaties, VVV’s en bureaus voor toerisme, recreatieschappen, terreinbeheerders, evenementenorganisaties, musea en andere (dag)attracties.

Opdracht Schrijf het kader (strategische uitgangspunten) voor een meerjarig marketingplan van het RBT Dingle Peninsula Ierland voor specifiek het toerisme en recreatie op het schiereiland Dingle Peninsula. De Manager Toerisme & Recreatie dient daarbij aan te geven op welke wijze veranderingen en trends zijn meegenomen in het kader. Een analyse van sociaaleconomische veranderingen is daarbij noodzakelijk. De analyse van de externe omgeving is onderbouwd middels trendrapporten en analyses van nationale en internationale economische ontwikkelingen. De Manager Toerisme & Recreatie realiseert zich dat bijvoorbeeld nieuwe media, een daarmee samenhangend gewijzigd keuze beslissings- en boekingsgedrag, en een gewijzigde bevolkingsopbouw in Ierland en toeristen genererende landen gerelateerd moeten worden aan de profilering van Ierland en specifiek Dublin. Benchmarken is noodzakelijk, maar biedt mogelijk aanknopingspunten voor samenwerking met collega’s om te komen tot win-win situaties. Daarbij kan de manager T&R strategieën omzetten in resultaatgerichte projecten en deze praktisch in de markt, al dan niet met andere partijen, implementeren en uitvoeren.

68

Professionele producten        

Visie en missie statements. Marktanalyse en marktsegmentatie. Innovatieve productontwikkeling. Promotie en marketing strategie. Projectmanagement. Financieel management. Strategisch concept voor externe samenwerking. Benchmarking.

Manager Toerisme & Recreatie

Achtergrond beroepsbeoefenaar De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie is op de hoogte van actuele ontwikkelingen en trends in de toeristisch-recreatieve sector. Hij heeft kennis van nationale, regionale en lokale samenwerkingsverbanden in de t&r branche. Hij is op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van productontwikkeling, ICT, distributie, (E-) marketing en beleid. Tevens is een goede marketingfeeling (o.a. publiciteitsgevoel) essentieel.

Rollen De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie in de rol van RBT Manager opereert in nauw overleg met diverse organisaties en overlegorganen. Een klantgerichte instelling en een gevoel voor o.a. politieke verhoudingen is absoluut noodzakelijk. De beroepsoefenaar is in staat accuraat te coördineren en visie en strategie om te zetten in meetbare doelstellingen. Hij toont aan over uitstekende communicatieve eigenschappen te bezitten. Vanuit zijn positie is hij zich bewust van de belangen van de eigen organisatie, maar hij staat ook open voor het aangaan van vormen van samenwerking met derden als daarbij alle partijen voordeel behalen. Hij is een teamplayer naar zowel interne als externe relaties. Hij is betrokken, creatief, stressbestendig, inspirerend en motiverend. Hij volgt ontwikkelingen op de voet en weet veranderingen te implementeren in het licht van de gewenste doelstellingen.

Taken en activiteiten De startbekwame RBT Manager oriënteert zich in eerste instantie binnen het bedrijf als voorbereiding op het schrijven van het kaderplan. De visie en (E-) marketingstrategie van het RBT Dingle Peninsula Ierland wordt expliciet gepresenteerd. Marktanalyses en trends liggen ten grondslag aan de gekozen strategie en profilering. Op basis van het kaderplan ontwerpt de manager een plan van aanpak met betrekking tot activiteiten en verantwoordelijkheden.

Beroepskritische factoren De Manager Toerisme & Recreatie is zich ervan bewust dat er sprake is van een goed imago, maar dat dit geen garantie is voor verdere groei. De maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen zijn aan snelle veranderingen onderhevig. Dit heeft zijn weerslag op toeristen- en recreantenstromen. De RBT’s opereren door de toenemende

69

binnenlandse concurrentie steeds meer in een verdringingsmarkt. Steeds weer onderscheidend zijn en een aanwezigheid in nieuwe media is daarbij van groot belang. Competitie tussen T&R bestemmingen vormen en bedreiging, maar kunnen ook kansen opleveren in de vorm van (nationale en/of internationale) samenwerking. De Manager Toerisme & Recreatie realiseert zich dat perceptie een belangrijke rol speelt bij de keuze van een vakantiebestemming maar dat perceptie snel kan veranderen.

Competentie objectives De Manager Toerisme & Recreatie is in staat om:

     

strategische uitgangspunten te formuleren waarbij wordt aangegeven wie op welke wijze moet worden benaderd; goed te kunnen samenwerken met diverse partijen; systematische en projectmatig te kunnen werken waarbij kwalitatieve en financiële output cruciaal is; actuele trends en ontwikkelingen kunnen signaleren en kunnen toepassen; naast een goede People Manager, ook goed kunnen zijn in project- en relatie management; een goed ontwikkeld gevoel hebben om producten, diensten en projecten te kunnen initiëren en vermarkten met inzet van traditionele kanalen en nieuwe media.

Groeiperspectief Directeur

70

Domeincompetentie 2. Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen van beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming.

Geoperationaliseerde domeincompetentie eindniveau Bachelor De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie is in staat beleidsvraagstukken te analyseren, beslissingen op beleidsniveau voor te bereiden en draagt alternatieve mogelijkheden aan.

Context Een reisorganisatie onder toezicht van de Raad van Commissarissen (RvC) c.q. aandeelhouders.

Typering van de organisatie De organisatie die het betreft heet Green Travel. De organisatie wordt aangestuurd door een directeur onder leiding en toeziend oog van de Raad van Commissarissen. Deze zijn 100% aandeelhouder van het bedrijf. De RvC wil de organisatie voorbereiden de stap te zetten naar de beurs over een jaar. De RvC wil een sterke waarde per aandeel realiseren en een gezonde organisatie presenteren inclusief een gedegen stabiliteit. Het toekomstig beursgenoteerde bedrijf opereert in Nederland als marktleider op het gebied van duurzaam (inter)nationaal toerisme.

Typering specifiek Green Travel verstaat onder duurzaam toerisme bescherming en instandhouding van de natuurlijke en cultuurlijke omgeving van een toeristische bestemming die samengaat met de economische ontwikkeling en sociale betrokkenheid van de lokale gemeenschap. Daarbij staat de kwaliteit van zowel de leefomgeving van die gemeenschap als de kwaliteit van de ervaring van de bezoekers centraal. De organisatie streeft ernaar dat toerisme de natuur niet

71

nadelig belast en toerisme geen ongewenste neveneffecten met zich mee brengt. Conform haar missie selecteert Green Travel bestemmingen, accommodaties, vervoersvormen en toeristische activiteiten die de natuur en milieu niet of minimaal belasten. Daarnaast is er respect voor de mens en zijn cultuur. Ter plaatse past Green Travel het keurmerk EcoTour toe op de vervoerders, accommodaties en uitvoerders van toeristische en leisure activiteiten. Green Travel besteedt nadrukkelijk aandacht aan voorlichtingsactiviteiten. Zij richt haar promotie van producten en diensten op een cultuur- en natuurminnend publiek.

Situatie De laatste jaren is de mogelijkheid om goedkoop en snel per vliegtuig grote steden en verafgelegen landen te bezoeken sterk toegenomen. Steeds meer mensen beschikken over financiële middelen en vrije tijd om korte stedentrips af te wisselen met langere vakanties wereldwijd. Er is een keerzijde: in de praktijk worden de effecten van de explosieve groei van het toerisme, vooral in kwetsbare gebieden, zichtbaar. Deze effecten komen bovenop de effecten die het gevolg zijn van de bevolkingsgroei. Vakantiespreiding, doelmatig gebruik van vervoersmogelijkheden, en goede voorlichting (bewust op vakantie gaan, voorzorgsmaatregelen, risicoanalyse) dragen bij aan een antwoord op de geschetste problemen. Lastig is dat Green Travel zich qua prijsstelling niet kan meten met de grote touroperators. De doelgroepen van Green Travel zijn natuur- en cultuurgeïnteresseerde klanten, die bereid zijn voor dit reisproduct extra te betalen.

Opdracht Green Travel heeft een nog niet ontwikkeld gebied ontdekt dat zich uitstekend leent als een nieuwe toeristische bestemming voor de organisatie. Deze locatie is nog niet publiekelijk bekend gemaakt, want maakt onderdeel uit van het strategisch beleid. De Manager Toerisme & Recreatie (destination development) heeft vandaag een gesprek met de directie. Hij is uitgenodigd omdat hij een beleidsplan dient te schrijven voor de Raad van Commissarissen en bestuurders op regionaal niveau in het toeristisch te ontwikkelen gebied. Hij weet ook dat de betreffende bestuurders niet direct de voordelen zien van toeristische ontwikkeling. Daarbij is er twijfel omdat de beursgang wellicht hierdoor in het gevaar komt. En daarnaast is de lokale bevolking eerder geïnteresseerd in het behoud van haar eigen cultuur, het vasthouden aan haar tradities en de uitoefening van traditionele ambachten. De manager ziet dit als uitdaging, want hier liggen voor Green Travel unieke kansen. De directie van Green Travel vraagt de Manager Toerisme & Recreatie om de bedrijfsvisie, missie, de beleidsuitgangspunten en de strategische en tactische uitgangspunten met betrekking tot de te ontwikkelen bestemming te presenteren. Hier is behoefte aan, omdat zowel de RvC steeds meer stakeholders om één helder beleidsdocument vragen. De manager moet een presentatie geven aan de aandeelhouders, de meningen zijn verdeeld. Wat zijn tenslotte de gevolgen van de organisatie, de waarde van aandelen richting de beursgang? De doelgroep is divers en daarom is het noodzakelijk te werken met concrete voorbeelden. Er wordt verwacht dat het te schrijven beleidsplan met een verantwoorde bronvermelding en actuele informatie wordt onderbouwd.

72

Professionele producten

Visie en missiestatements Analyse lokaal beleid Bestemmingsanalyse    

natuur, cultuur, milieu. klimaat. locatie/infrastructuur. unique selling points.

Te leveren producten en diensten (optioneel) Inrichten Tourism system o o o o o

onderling afstemmen van stakeholders Doelgroepanalyse bestuurders. lokale bevolking. doelgroepen.

Communicatieonderdeel 

natuur en cultuur als regionaal ‘product’

Bedrijfsanalyse (risico, omzet en rendement) Bedrijfsmatige streefdoelen 

strategisch en tactisch niveau.

Manager Toerisme & Recreatie

Achtergrond beroepsbeoefenaar

De Manager Toerisme & Recreatie is een natuurliefhebber en werkt met hart en ziel bij Green Travel. Hoewel hij veel van huis is, bevalt het reizen hem prima. Hij komt in aanraking met verschillende culturen en ziet de toegevoegde waarde hiervan voor zijn bedrijf. Vanuit persoonlijke ideologie heeft hij oog voor de neveneffecten die de toeristenindustrie met zich meebrengt. “Geld verdienen is belangrijk, maar niet ten koste van alles” zegt hij. De Manager Toerisme & Recreatie neemt deel aan stafoverleg waarin beleidsontwikkeling centraal staat. Hij presenteert nauwgezet de totale aanpak inclusief ontwikkelingen aan de RvC met de directeur. Hij toont respect voor andermans mening en kan eigen vakinhoudelijke standpunten stevig onderbouwen. Hij is in staat intern een brugfunctie te

73

vervullen en functioneert als ambassadeur tussen zijn organisatie, de directeur, RvC en de externe stakeholders.

Rollen De Manager Toerisme & Recreatie werkt als beleidsmedewerker bij Green Travel. Hij stemt het interne beleid af op externe beleidsdoelen en andersom. Gezien het strategische belang van het beleid, legt de Manager Toerisme & Recreatie direct verantwoording af aan de directeur van Green Travel. Naar buiten toe opereert hij zelfstandig en vertegenwoordigt daarbij zijn organisatie.

Taken en activiteiten De Manager Toerisme & Recreatie organiseert voor zichzelf een inwerkprogramma. De visie en missie van Green Travel wordt door de beroepsbeoefenaar expliciet onder de aandacht gebracht. Hij verdiept zich in de locatie en maakt een analyse voor toeristische producten en diensten. Vervolgens brengt hij in kaart met welke relevante beleidspersonen en bestuurders hij zal moeten overleggen en welke strategie daarbij noodzakelijk is. Voor het informeren van de lokale bevolking en de te realiseren betrokkenheid van de lokale gemeenschap bij de geplande toeristische ontwikkeling van de bestemming legt hij in het beleidsdocument vast hoe dit het beste vorm en inhoud gegeven kan worden. Gelet op de wens Green Travel beursgenoteerd te krijgen zal de Manager Toerisme & Recreatie enerzijds de RvC moeten overtuigen van de nieuwe bestemming en anderzijds de voorbereidingen treffen om naar de beurs te kunnen gaan.

Beroepskritische factoren De opdracht doet een appél op het vermogen om op strategisch en tactisch niveau met anderen samen te kunnen werken. Daarnaast zal de Manager Toerisme & Recreatie snel moeten kunnen schakelen tussen Green Travel en haar externe omgeving. Zowel binnen als buiten zal immers draagvlak voor het beleid gevonden moeten worden. Het bewaken van de balans tussen wat voor de lokale gemeenschap wenselijk is, wat de klant wil, wat qua natuurbeheer mogelijk is en wat de klant wil of kan betalen is noodzakelijk voor een realistische bedrijfsvoering. De lokale bevolking zal ook de voordelen van het toerisme in moeten leren zien. Maar ten koste van wat?

Competentie objectives De Manager Toerisme & Recreatie is in staat om:    

vanuit de missie bedrijfsdoelen te realiseren zoals het op duurzame wijze ontwikkelen en implementeren van een nieuwe bestemming; intern en extern beleid op elkaar af te stemmen aan de hand van een duidelijk beleidsdocument dat leidraad is voor elke belanghebbende; de balans weten te creëren tussen het reëel in gang zetten een beursgenoteerd bedrijf te worden en de nieuw te ontwikkelen toeristische bestemming; verschillende belangen en doelstellingen van diverse stakeholders tegen elkaar af te wegen (naar win-win factoren te zoeken), zodat er draagvlak is voor de ontwikkeling van de nieuwe bestemming;

74

 

het taalgebruik af te stemmen op de doelgroep(en), met name op de lokale gemeenschap waardoor duidelijk wordt dat de eigen cultuur behouden blijft; nieuwe media (digitale middelen/wegen) en meer traditionele kanalen te benutten om informatie en promotie te optimaliseren.

Groeiperspectief Green Travel heeft een platte organisatiestructuur. Er is een horizontaal personeelsbeleid waarbij medewerkers van werkplek, functie en rol kunnen rouleren. De manager werkt tijdens zijn carrière bij Green Travel in verschillende functies die van hem een professionele allrounder maken.

75

Domeincompetentie 3. Toepassen van Human Resource management in het licht van de strategie van de organisatie.

Geoperationaliseerde domeincompetentie eindniveau Bachelor De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie is in staat Human Resource Management (HRM) binnen de strategie van zijn/haar organisatie toe te passen.

Context Luchtvaartmaatschappij voor vracht en particuliere vluchten.

Typering van de organisatie Travel Airlines is een gerenommeerde luchtvaartmaatschappij die opereert in Nederland naar met name Australië en Nieuw Zeeland en die nu van start gaat om ook vluchten naar Azië aan te bieden. Travel Airlines heeft op het moment in totaal 500 medewerkers, waarvan een groot aantal in Nederland en een aantal in het buitenland. Ze bieden zowel vracht- als passagiersvluchten aan.

Typering specifiek Travel Airlines heeft als missie: ‘in a challenging world in terms of human interest and environment, Travel Airlines likes to serve her customer as a partner in flying’. De aandacht van Travel Airlines is voortdurend gericht op de volgende doelstellingen:

1. Het anticiperen op ontwikkelingen in de markt, die van invloed kunnen zijn op de concurrentiepositie. Te denken valt aan ontwikkelingen als stijging van het gebruik van ICT toepassingen in reserveringen en boekingen, drang naar veiligheid en het gevoel van taken care of;

76

2. Het dragen van verantwoordelijkheid voor de omgeving waar zij deel van uit maakt en voor de mensen die op enigerlei wijze met Travel Airlines te maken hebben; 3. Het realiseren van een omzetgroei van 10% in het volgend jaar.

Situatie Travel Airlines wil de komende jaren haar vluchten uitbreiden naar Azië. Volgend jaar wil ze haar vluchten uitbreiden naar Singapore, Jakarta en Kuala Lumpur en het jaar daarop naar Bangkok, Manilla en Ho Chi Min Stad. De uitbreiding naar Azië brengt verschillende HRaspecten met zich mee, waar Travel Airlines bij stil moet staan. Er moet nagedacht worden over welk soort managementvoering ingezet gaat worden, of er gebruik wordt gemaakt van lokale mensen of mensen uit Nederland, hoe de verdeling man-vrouw gemaakt moet worden en natuurlijk hoe de bezetting zal zijn in zowel het hoog- als laagseizoen. Interculturele communicatieaspecten en diversiteitsmanagement spelen hierin een belangrijke rol.

Naast deze uitbreiding dienen ook op de huidige ontwikkelingen in de markt en luchtvaartsector ingespeeld te worden. Dit heeft onder andere tot gevolg dat het huidige personeel een afspiegeling moet zijn van de multiculturele samenleving en daarnaast geschoold dient te worden op het gebied van ICT toepassingen in reserveringen en boekingen. Of te denken valt aan allianties tussen luchtvaartmaatschappijen. Dit heeft namelijk enorme consequenties voor onder meer de vormgeving van dienstverlening en de organisatiecultuur.

Op het personele vlak zijn er tevens ontwikkelingen gaande waar rekening mee gehouden dienen te worden. Te denken valt aan de verhoging van de pensioensleeftijd, de consequenties van mensen die een levensloopregeling hebben getroffen, en de stijging van het aantal mensen dat parttime werkt.

Opdracht Het opstellen van een HRM-plan waarbij ingespeeld wordt op de uitbreiding van vluchten naar Azië en de ontwikkelingen die er gaande zijn in de markt en luchtvaartsector. De Manager Toerisme & Recreatie dient hierbij een schatting te maken van de hoeveelheid personeel die nodig is, over welke kwalificaties het personeel dient te bezitten op basis van de bovengenoemde trends en ontwikkelingen en hoe deze kwalificaties te verkrijgen zijn door het personeel. Maar ook via welke weg het extra personeel aangetrokken zal worden. Er zal ook rekening moeten worden gehouden met interculturele aspecten als omgangsvormen van zowel westerse als niet-westerse achtergronden. Daarnaast zal er een analyse gemaakt moeten worden van de op de bestemming geldende arbeidsomstandigheden en de veiligheid en menswaardigheid hiervan.

Daarnaast zal het huidige personeel onder de loep moeten worden genomen: wie zal bij/her/omgeschoold moeten worden? Wat zijn hiervoor de mogelijkheden ook financieel gezien? Wie gaan er (binnenkort) met pensioen, of dienen ontslagen te worden genomen? Al deze aspecten dienen volgens een bepaalde procedure te verlopen. Als Manager Toerisme & Recreatie dien je de procedure te kunnen plannen en uitvoeren.

77

Professionele producten Trends en omgevingsanalyse:    

onderling afstemmen met stakeholders. wet- en regelgeving. trends in de markt. trends in de luchtvaartsector.

Visie diversiteitsmanagement Het opstellen van een HRM-plan bestaande uit:       

onderling afstemmen van stakeholders. HRM strategiedoelstellingen. HRM strategieën. Werving & Selectieprocedures. motivatieplan. scholingsplan. in-, door- en uitstroom plan.

Persoonlijke groei en ontwikkeling 

gespreksvoering: sollicitatiegesprek, functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken, exitgesprekken.

Manager Toerisme & Recreatie Achtergrond beroepsbeoefenaar De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie heeft voor zichzelf een strategisch, analytisch en planmatig vermogen ontwikkeld. Daarnaast heeft hij een onderzoekende houding en is daardoor op de hoogte van actuele ontwikkelingen en trends in de toeristische sector. Hij heeft kennis van de laatste ontwikkelingen op het gebied van HRM die van toepassing is in de landen/het land waar hij opereert. Op het gebied van managementvaardigheden kan de startbekwame Manager Toerisme & Recreatie diverse gespreksvoeringen toepassen en kan hij op een interculturele sensitieve manier in zowel kennis, houding als gedrag rekening houden met de diversiteit aan mensen en hierop anticiperen.

Rollen De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie heeft de rol als HR-manager en opereert, indien aanwezig, in nauw overleg met de directie en de lijn- en stafmanagers van de diverse afdelingen binnen het bedrijf. Hij stemt het personeelsbeleid af op de interne- en externe doelstellingen van de organisatie, rekening houdend met de actuele ontwikkelingen. Verder heeft hij oog voor de persoonlijke ontwikkeling van zijn medewerkers, toont betrokkenheid en is in staat om het personeel te motiveren.

78

Taken en activiteiten De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie dient voortdurend de interne- en externe ontwikkelingen in de gaten te houden en hierop te anticiperen in de personeelsplanning qua instroom, doorstroom en uitstroom. Tevens zal hij Werving & Selectieprocedures, opleidingsplannen moeten formuleren en uitvoeren, gesprekken moeten aangaan op verschillende niveaus (directie en de medewerkers). Gezien het internationale werkveld zal de startbekwame Manager Toerisme & Recreatie effectief moeten communiceren op basis van multiculturele achtergronden van mensen.

Beroepskritische factoren Travel Airlines kan alleen succesvol opereren op het gebied van HRM indien de startbekwame Manager Toerisme & Recreatie anticipeert op de actuele ontwikkelingen die er gaande zijn binnen de organisatie, in de luchtvaartsector en de maatschappij. Ook zal hij draagvlak moeten creëren om veranderingen (in dit geval in personeelsplanning) te kunnen doorvoeren. Een voortdurende afstemming met het beleid van de organisatie is tevens noodzakelijk. Voorts speelt de financiële positie van de organisatie een belangrijke rol. De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie dient bij te dragen aan een goede financiële positie en het uitdragen van de missie en doelstellingen, die bijdragen aan een goede HRM.

Competentie objectives

De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie is in staat om:     

te anticiperen op de (economische) ontwikkelingen in het werkveld en de maatschappij; vanuit de missie en algemene doelstellingen, HRM doelstellingen te formuleren; HRM doelstellingen uit te werken in een HRM-plan; overtuigend en tactvol, dan wel schriftelijk en mondeling, te communiceren op verschillende niveaus binnen de organisaties; diversiteitsmanagement toe te passen.

Groeiperspectief Hoofd HRM

79

Domeincompetentie 4. Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen.

Geoperationaliseerde domeincompetentie eindniveau Bachelor

De Manager Toerisme & Recreatie richt, verbetert en beheerst bedrijfs- of organisatieprocessen.

Context Een onafhankelijk (virtueel) reisbureau.

Typering van de organisatie Holiday Consultants Nederland BV is onderdeel van Holiday Consultants INT, één van de grootste onafhankelijke reisbureaus in Engeland met een omzet in het afgelopen jaar van 120 miljoen Britse ponden en een verwachte omzet dit jaar van 165 miljoen pond. Op het Engelse hoofdkwartier in Londen werken 90 mensen, terwijl zo’n 580 Consultants vanuit huis onafhankelijk reisadvies geven aan hun klanten. Het hoogstaande niveau van persoonlijke service die de klanten wordt geboden is de reden dat Holiday Consultants INT de prestigieuze Queen’s Award for Enterprise heeft ontvangen. Gelet op het enorme succes in Engeland is Holiday Consultants het vorig jaar in Ierland en nu in Nederland van start gegaan.

80

Typering specifiek Terwijl veel ‘stenen’ reisbureaus verdwijnen ten gevolge van de toenemende populariteit van boeken via Online Travel Agencys en direct sellers, blijft Holiday Consultants groeien door zich meer op service dan alleen op prijs te concentreren. De adviseurs hebben zeer ruime ervaring. Zij hebben daarom een hoger kennisniveau dan valt te verwachten bij de meeste reisbureaus. Het hoofdkantoor zorgt voor de administratie, helpdesk, IT en marketing, zodat de Holiday Consultants meer tijd hebben zich op de klant te richten. Omdat Holiday Consultants niet aangesloten is bij een touroperator heeft de klant een veel grotere kans dat hij de vakantie krijgt die hij wil dan de vakantie die een reisbureau wil verkopen. Het bedrijf voert een nationale bedrijfsstrategie en streeft naar een aanzienlijk marktaandeel. Holiday Consultants is een dienstverlenende organisatie. Er is een sterke klantenbinding, want een kern van vaste particuliere klanten neemt contact op met het reisbureau om in samenspraak met een van de persoonlijke adviseurs een reis uit te kiezen. In tegenstelling tot traditionele reisbureaus zijn de adviseurs beschikbaar op een tijdstip dat de klant het beste uitkomt, ook buiten kantooruren en tijdens de weekends. De ervaren medewerkers werken uitermate dienstverlenend en beschikken over bijzonder veel kennis van toeristische producten en/of diensten. Het aanbod is zeer ruim, van stadsarrangement tot een wereldreis, van alleen een vlucht of hotelkamer tot een luxe cruise. Daarnaast combineert Holiday Consultants indien gewenst de reizen met verzekeringen, parkeren op de luchthaven, autohuur en excursies. Het hoofdkantoor zorgt voor de facturering, ticketing, betaling en administratieve handelingen.

Situatie Om een snelle groei van Holiday Consultants in de komende jaren te realiseren is een budget beschikbaar om te investeren in nieuwe bedrijfs- en organisatieprocessen. De te verwachten groei vraagt om uitbreiding van de capaciteit van het hoofdkantoor. Daarnaast zal de vraag naar trainingsfaciliteiten sterk toenemen. Holiday Consultants richt zich daarbij zowel op een sterke uitbreiding van het klantenbestand als op de uitbreiding van het personeelsbestand door het aantrekken van adviseurs die ruime ervaring hebben opgedaan bij een reisbureau of reisorganisatie en een vakopleiding voor de reisbranche hebben gevolgd.

Daarom investeert Holiday Consultants in het verbeteren en verduurzamen van bedrijfs- en productieprocessen die zich vooral zal richten op expansie van de organisatie. Het projectteam bestaat uit:  

een medewerker (E-) marketing die Holiday Consultants verder in de markt zet; een medewerker Personeel & Organisatie die nieuwe adviseurs rekruteert en verantwoordelijk is voor het trainingsprogramma voor nieuwe medewerkers;  een medewerker interne logistiek die de serviceverlening vanuit het hoofdkantoor optimaliseert. De procesmanager leidt dit projectteam.

Opdracht Schrijf een projectplan met inachtneming van taken en rollen van leden van het projectteam om de groei van Holiday Consultants Nederland BV qua inrichting en organisatie op verantwoorde en duurzame wijze te realiseren. Maak functiebeschrijvingen voor de

81

projectteammedewerkers en besteedt daarbij aandacht aan een schema van werkzaamheden.

Professionele producten      

Het onderling afstemmen van stakeholders. Het opstellen van een persoonlijk functioneringsplan. Procesanalyse en het ontwerpen van een procesplan. Het vaststellen van een communicatie- en overlegplan. Afstemming van interne en externe communicatie. Customer Relations Management (CRM).

Manager Toerisme & Recreatie

Achtergrond beroepsbeoefenaar De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie in de rol van procesmanager is op de hoogte van actuele ontwikkelingen in de reisbranche en van de trends in consumentengedrag op het gebied van reizen en vakantie. Hij is bekend met veranderingen in de distributie van toeristische producten en diensten en de rol van nieuwe media daarin. De Manager Toerisme & Recreatie weet in te schatten welke doelgroepen toeristische producten en diensten afnemen die gekoppeld zijn een persoonlijke en deskundige service in een 7/24-uurs economie. Hij is een expert op het gebied reisproducten, reisadviezen en de administratieve afhandeling –met inzet van e-businesstools- van boekingen van toeristische producten en diensten.

Rollen De Manager Toerisme & Recreatie opereert in nauw overleg met het management en functioneert als teamleider voor het projectteam. Gelet op de schaalgrootte van de organisatie blijft hij goed op de hoogte van de gang van zaken op de werkvloer en de continuïteit van het proces. Hij is betrokken en inspirerend en motiverend. Hij volgt ontwikkelingen op de voet en weet aanmoediging en bijsturing te combineren in het licht van de gewenste doelstellingen.

Taken en activiteiten De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie oriënteert zich in eerste instantie binnen het bedrijf als voorbereiding op het schrijven van het projectplan. Hij voert overleg met de projectmedewerkers en baseert daarop functiebeschrijvingen en schema’s van werkzaamheden. Hij organiseert de uitvoering van de projectplannen en is verantwoordelijk voor voortgangsoverleg inclusief de interne en externe berichtgeving. Hij organiseert ‘stand van zaken’ meetings die zowel een formeel als informeel karakter hebben. Bij enkele van deze meetings wordt ook klanttevredenheid geëvalueerd. Daarnaast vinden met Holiday Consultants functioneringsgesprekken plaats. De Manager Toerisme & Recreatie legt regelmatig verantwoording af bij de directeur.

82

Beroepskritische factoren Ofschoon er sprake is van een goede financiële positie, een goed imago en draagvlak gaan de ontwikkelingen snel. De economie is onzeker, de schaal waarop activiteiten plaatsvinden maakt kwetsbaar en klanten moeten wennen aan het idee van een virtueel reisbureau. Reisadvisering via internet heeft zowel voordelen als nadelen en Holiday Consultants is in deze fase kwetsbaar. Dat vraagt veel energie van de Manager Toerisme & Recreatie die vooral gericht moet zijn op continuïteit en overtuiging. Van het personeel wordt nogal veel verwacht en de Manager Toerisme & Recreatie zal als teamleider via de projectgroep invloed moeten uitoefenen en de effecten daarvan steeds moeten wegen.

Competentie objectives De prestaties van de procesmanager kunnen worden afgemeten aan:    

De kwaliteit van het projectplan waarin de verandering/uitbreiding van de organisatie staat beschreven; De procesanalyse en voortgang van het proces door tussentijdse evaluaties betreffende planning, doelstellingen en voortgang; Het kwalitatieve verloop van het proces, in hoeverre is er sprake van accommoderen om gezamenlijk op te blijven trekken, doelen bij te stellen en een gezamenlijk leerproces door te lopen; Het effect van het proces op medewerkers en klanten door het houden van teammeetings en het enquêteren van klanten.

Groeiperspectief Bureaumanager

83

Domeincompetentie 5 A. Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfsof organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken.

Geoperationaliseerde domeincompetentie eindniveau Bachelor De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie kan de diverse aspecten van de operaties analyseren (financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving).

Context Een allround touroperator.

Typering van de organisatie Touroperator MONDI is een middelgrote touroperator en die tot dusverre een breed assortiment biedt. In het programma zijn onder andere opgenomen strandvakanties, culturele rondreizen en verre reizen. Door ontwikkelingen in de markt heeft MONDI de strategische keuze gemaakt zich meer te gaan richten op ‘high end producten’. Die keuze sluit goed aan bij hoe MONDI zich tot dusverre profileert in de markt, namelijk als een betrouwbare ‘reispartner’, die niet de goedkoopste is maar wel ‘waar voor het geld’ biedt. De strategie is mede ingegeven doordat de klant van MONDI zich steeds nadrukkelijker kenmerkt als een klant die zoekt naar intensieve vakantiebelevingen met vaak een stukje ‘veilig avontuur’ en als een klant die minder prijsgevoelig is.

Typering specifiek MONDI is als aanbieder gegroeid door deels zelf aanbod te ontwikkelen en deels door andere touroperators met een specifiek aanbod over te nemen. MONDI constateert dat de

84

belangstelling voor safari’s in Afrika toeneemt. Een aanbod van safari’s past goed in de strategische keuze voor high end producten. Het organiseren van safari’s vereist een bijzondere expertise, zeker als moet worden voldaan aan de kwaliteitseisen die MONDI aan haar reisproducten stelt. Goede kennis van de bestemming is een voorwaarde. Het gaat dan om meer dan alleen kennis van de toeristische mogelijkheden, maar ook om ervaring met de plaatselijke cultuur en daarbij behorende omgangsvormen, het hebben van een plaatselijk netwerk. Verder is kennis van wet- en regelgeving en risicomanagement nodig. MONDI heeft om die reden besloten niet zelf een safariproduct te ontwikkelen maar de nog jonge touroperator Aferience, die is gespecialiseerd in safari’s, over te nemen. Het bedrijf heeft aangetoond vernieuwende aansprekende reizen te kunnen samenstellen en dit op een goede manier te organiseren.

Situatie Het over te nemen bedrijf Aferience is een touroperator die belevenisvolle reisproducten op een goede manier weet te organiseren. Het bedrijf is jong en heeft zich de afgelopen jaren sterk ontwikkeld. Voordat besloten is het bedrijf over te nemen is een ‘boekenonderzoek’ gedaan. Daaruit bleek dat het bedrijf degelijk is opgebouwd, maar dat een aantal professionaliseringsslagen nog moet worden gemaakt. Met name m.b.t. het beheersen van processen en kosten. De vraag die als volgende voorligt is hoe de Aferience juridisch moet worden ingepast in MONDI en hoe de bedrijfsprocessen moeten worden georganiseerd. Deze processen, van ontwikkelen, voorbereiden, organiseren tot het verkopen van reizen, zijn uiteenlopend van aard. Een deel van deze processen is specifiek, zoals het samenstellen van de dagprogramma’s, en vraagt derhalve een specifieke expertise. Andere processen zijn meer algemeen van aard, zoals de administratieve afhandeling. MONDI wil de algemene processen onderbrengen bij haar centrale organisatie, omdat dit efficiënter is. De specifieke processen blijven bij Aferience. De gedachte leeft om Aferience als businessunit van MONDI te laten opereren.

Opdracht    

Analyseer processen bij een touroperator, in het bijzonder die bij MONDI en Aferience. Stel vast hoe de organisatie is opgebouwd is en welke juridische structuur het heeft. Bepaal het meest geschikte organisatiemodel met bijpassende juridische structuur na overname van Aferience door MONDI. Bepaal wat centraal bij MONDI moet worden uitgevoerd en welke processen (juist) bij Aferience moeten worden uitgevoerd. Voer vervolgens een kostprijsberekening uit. Deze kosten zijn opgebouwd uit de kosten die Aferience zelf maakt en de kosten die het moederbedrijf MONDI voor Aferience maakt.

Professionele producten De opdracht houdt in dat de volgende producten dienen te worden geleverd:    

Een algemene audit van zowel MONDI als Aferience. Een procesanalyse van ontwikkeling tot verkoop van de reisproducten van MONDI en Aferience. Een voorstel voor een organisatiemodel met bijpassende juridische structuur. Een plan dat aangeeft welke processen Aferience zelf uitvoert en welke worden uitbesteed aan MONDI.

85

  

Een gedetailleerde procesanalyse van de (door Aferience uitbestede) processen zoals die bij MONDI verlopen met een overzicht van de kosten van deze processen. Een overzicht van de toewijzing van kosten aan producten. De uiteindelijke kostprijsberekening.

Manager Toerisme & Recreatie Achtergrond beroepsbeoefenaar Een startbekwame Manager Toerisme & Recreatie, die actief is bij de operaties van een touroperator, voelt zich thuis in een commerciële omgeving en werkt daarbij graag samen met anderen. Hij heeft affiniteit met het reisproduct en heeft goed zicht op de processen die verlopen vanaf ontwikkeling tot het vermarkten van een reisproduct. Er is een drive om een goede kwaliteit te leveren en om processen kostentechnisch verantwoord te laten verlopen.

Rollen De Manager Toerisme & Recreatie werkt in opdracht van het managementteam. Hij legt rechtstreeks verantwoording af aan het management. Hij is (mede)verantwoordelijk voor het verloop van processen en kosten die optreden. Door zijn werk zijn klanten tevreden over de gekochte reis en kan de touroperator deze aanbieden tegen een concurrerende prijs.

Taken en activiteiten De Manager Toerisme & Recreatie monitort processen en kosten via onder andere het intern en extern benchmarken en een klanttevredenheidsonderzoek. Hij analyseert en werkt samen met de betrokkenen voorstellen uit voor een betere kwaliteit, lagere kosten enzovoort.

Beroepskritische factoren    

Zicht houden op hoe processen verlopen. Informatie over deze processen verzamelen. Informatie analyseren en relevante conclusies trekken. Conclusies vertalen in samenwerking met anderen tot verbeteringsplannen.

Competentie objectives De Manager Toerisme & Recreatie is in staat om:    

correct onderzoek uit te voeren (beheerst onderzoekmethoden); relevante informatie te verzamelen en te analyseren en relevante conclusies te trekken; betreffende collega’s te betrekken bij het proces van verwerving van inzicht; vervolgens met betreffende collega’s een constructieve samenwerking op te zetten, die leidt tot verbeteringsvoorstellen en de uitvoering ervan.

Groeiperspectief Lid management team

86

Domeincompetentie - 5. - B Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken.

Geoperationaliseerde domeincompetentie eindniveau Bachelor (focus: Financieel Management Domeincompetentie 5, is als volgt geformuleerd: ‘De startbekwame manager toerisme is in staat de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving te analyseren, teneinde samenhang en wisselwerking te versterken.’ De focus in deze uitwerking ligt op Financieel Management.

Algemeen Financieel management is voor elke manager van belang. Weliswaar leidt HTRO’er geen financiële specialisten op, maar de Manager Toerisme & Recreatie staat voor tal van beslissingen, en bij heel veel van deze beslissingen is een financiële analyse en financiële onderbouwing van groot belang. Naast het financieel onderbouwen van beslissingen spelen planning en control een voorname rol. Plannen en budgetteren, met daarbij natuurlijk de controle op, en het bewaken van deze plannen en budgetten is een taak van elke manager, waarbij er natuurlijk veel variatie is in omvang en complexiteit van deze budgetten. In vervolg op bovengenoemde beschrijving zal het mogelijk niet verbazen dat competentie 5 te verbinden is met alle andere competenties. Zodra in een competentie analyse en planvorming voor komt is het mogelijke de analyse ook een financiële paragraaf te geven, en van elk plan is het zeer nuttig om uit te rekenen wat de kosten er van zijn. Voorbeelden hiervan zijn het berekenen van de jaarlijkse personeelskosten en de kosten van een communicatieplan. Het is echter verstandig om hier accenten te leggen en competenties te benoemen die bij uitstek geschikt zijn voor een combinatie met Financieel Management.

87

Context Camping.

Typering van de organisatie Camping ‘De Vlucht’ is een middelgrote camping gelegen in het fraaie Twentse landschap. De camping heeft 120 vaste plaatsen en 100 toeristische plaatsen. Vorig jaar zijn er vijf trekkershutten geplaatst. Het bedrijf is aangesloten bij de Recron en is met vier sterren gekwalificeerd door de ANWB. Ook hebben zij een kwalificatie van Ascii en ADAC. Dit betekent dat de gast kan rekenen op nagenoeg alle voorzieningen die zij kan wensen: een winkeltje, bar annex restaurant, zwembaden, sportveld, kinderspeelplaats, enzovoort.

Typering specifiek Door een goede bedrijfsvoering is het bedrijf gezond en wordt er elk jaar geïnvesteerd. Zo zijn de sanitaire voorzieningen deels enigszins verouderd, maar deels recentelijk geheel vernieuwd. Ook de centrale voorzieningen hebben vorig jaar een opknapbeurt gekregen. De camping drijft voor een belangrijk deel op de vaste gasten, die zeer tevreden zijn. Dit blijkt onder andere uit het feit dat de ‘oudste bewoner’ al 31 jaar en de jongste 12 jaar gast zijn. De gemeente heeft al laten weten een uitbreiding van het aantal vaste standplaatsen (caravans) ten koste van het aantal toeristische plaatsen niet te zullen toestaan. Het bouwen van vakantiebungalows is eventueel wel bespreekbaar.

Situatie De camping is tot 2006 succesvol geweest, maar de laatste jaren neemt het aantal toeristische overnachtingen langzaam af. Het lijkt er op dat steeds minder jonge gezinnen de camping bezoeken. De eigenaar van camping De Vlucht denkt nu dat het roer voor een deel om moet. Enerzijds denkt hij aan het nog meer aantrekken van de groter wordende groep senioren (55+), mogelijk door meer luxe als chalets of vakantiebungalows en wellness voorzieningen, anderzijds door nog nader te bepalen attracties voor jonge(re) bezoekers.

Opdracht Schrijf het kader (strategische uitgangspunten) voor een meerjarige exploitatie van de camping. Dit kader wordt vervolgens ingevuld met een haalbaarheidsstudie waarin verschillende scenario’s worden aangegeven. Op basis van marktonderzoek en trendanalyse worden verschillende investeringsplannen ontwikkeld, uitgewerkt en doorgerekend. Bijgaande exploitatierekening, verlies en winst rekening en begin- en eindbalans 2007 biedt de basis voor de haalbaarheidsstudie. De studie dient in dusdanige vorm te worden aangeboden dat deze kan worden beoordeeld door de financierende bank.

Professionele producten  

Visie en missie statements. Marktanalyse en marktsegmentatie.

88

    

Innovatieve productontwikkeling. Exploitatierekening 2009 – 2011. Balansen 2009 – 2011. Kengetallen investeringsalternatieven. Advies.

Groeiperspectief Lid Managementteam

89

Domeincompetentie 6. Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces.

Geoperationaliseerde domeincompetentie eindniveau Bachelor De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie kan een veranderingsproces ontwikkelen, implementeren en evalueren. “Men dient te beseffen dat er niets moeilijker is om uit te voeren, noch meer twijfelachtig qua succes, noch meer gevaarlijk te hanteren, dan een nieuwe orde der dingen te initiëren.” Machiavelli 1446-1507, Italiaans staatsman en filosoof.

Context Onderzoek – en adviesbureau.

Typering van de organisatie Onderzoek- en adviesbureau RecraSearch is een middelgroot onderzoeksbureau voor marktonderzoek, beleidsadvisering en projectbegeleiding op gebied van toerisme en recreatie, dat strategisch gevestigd is in het midden van het land. Het bureau heeft momenteel 20 hoogopgeleide adviseurs op het gebied van toerisme en recreatie in dienst, waarvan een aantal met een HTRO - opleiding. Het bureau adviseert het recreatief bedrijfsleven, samenwerkingsverbanden, recreatieschappen, financiers zoals banken en private beleggers, provincies en gemeenten. Er is sprake van een voortgaande internationalisering (Engeland, Duitsland, Noorwegen). Het onderzoek- en advieswerk breidt zich uit richting recreatieve mobiliteit, toeristisch verkeer en vervoer, kwaliteitscertificering en klanttevredenheidsonderzoek voor toeristische en recreatieve bedrijven. De horizon wordt steeds weer verlegd.

Typering specifiek Door maatwerk, uitstekende dienstverlening aan de klant en intrinsiek gemotiveerde medewerkers wordt het bedrijf hoog gewaardeerd door haar opdrachtgevers. De medewerkers vullen elkaar aan met hun specifieke expertise, wat mede het succes van het

90

bedrijf verklaart. Binnen tien jaar is het bedrijf gegroeid van twee naar 20 medewerkers. Het bedrijf groeit nog steeds, mede door internationalisering, maar ook door voorop te lopen in innovatieve ontwikkelingen en trends in de toeristische en recreatieve markt.

Doelstellingen van het onderzoek- en adviesbureau RecraSearch zijn: 1. Marktleider worden als onderzoek- en adviesbureau in de toeristisch-recreatieve sector; 2. Het voorop lopen in het toepassen van innovatieve onderzoeksmethoden; 3. Het voorop lopen in het constateren en toepassen van nieuwe trends in de toeristische en recreatieve markt; 4. Internationalisering; 5. Het realiseren van een omzetgroei van 5% per jaar.

Situatie Het onderzoek – en adviesbureau zal zich de komende jaren meer gaan richten op internationalisering en investering in innovatieve onderzoeksmethoden. Internationalisering biedt grote kansen. In Noorwegen bijvoorbeeld, wordt veel geïnvesteerd in de toeristische sector in rurale gebieden met daarbij de focus op de recreatieve ontwikkeling van gebieden en steden. Veel gemeenten in Noorwegen zijn bezig met toeristische ontwikkelingsplannen en krijgen veel regio’s recreatieve bestemmingen. Ook de Oost-Europese markt, Slovenië en Kroatië bieden kansen, aangezien toerisme maar zeker ook recreatie voor buitenlandse gasten en de lokale bevolking zelf hier volop in ontwikkeling is.

Opdracht Stel een strategisch managementplan op voor het ontwikkelen, implementeren en evalueren van de internationalisering van het onderzoek- en adviesbureau.

In het strategisch managementplan wordt ingegaan op de volgende vragen:      

Wat is de huidige situatie van het onderzoek – en adviesbureau (PESTEL analyse)? Wat zijn de kansen en bedreigingen van internationalisering? Wat zijn de meetbare doelstellingen van internationalisering? Wat voor strategische uitgangspunten kunnen worden geformuleerd voor internationalisering? Wat voor acties moeten worden ondernomen, door wie, binnen wat voor tijdsperiode, hoeveel gaat het kosten, en hoe worden de acties gefinancierd? Hoe kan het internationaliseringproces worden geëvalueerd en bijgesteld?

Hiervoor dient overleg te worden gevoerd met alle niveaus binnen het onderzoek – en adviesbureau, van directie tot en met de medewerkers. Ook moet overleg worden gevoerd met organisaties in het buitenland. Communicatieve vaardigheden zijn essentieel om het veranderingsproces binnen het onderzoeksbureau op gang te brengen.

91

Professionele producten      

PESTEL analyse. SWOT analyse. Actieplan. Meetinstrument voor het evalueren en monitoren van internationalisering. PDCA-cyclus. Ondernemingsplan

Manager Toerisme & Recreatie Achtergrond beroepsbeoefenaar

De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie heeft strategische, tactische, analytische en planmatige vermogens ontwikkeld. Hij is op de hoogte van theorie en ontwikkelingen met betrekking tot marktonderzoek, beleidsadvisering en projectbegeleiding op het gebied van toerisme en recreatie. Niet alleen voor de buitenlandse gasten maar ook voor de lokale bevolking ontwikkelt hij recreatieve doelen. Hij beschikt over uitstekende communicatieve vaardigheden en is in staat goed te functioneren in een internationale context.

Rollen De Manager Toerisme & Recreatie opereert in nauw overleg met het management en functioneert als projectleider. Hij overlegt met alle niveaus binnen het onderzoek – en adviesbureau en met organisaties in binnen- en buitenland. Hij motiveert en enthousiasmeert alle betrokkenen en draagt de verantwoordelijkheid voor het hele project: analyse, ontwikkeling, implementatie en evaluatie.

Taken en activiteiten De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie zorgt eerst voor het verkrijgen van een heldere projectopdrachtformulering inclusief de randvoorwaarden. Hij voert overleg met directie en medewerkers en baseert op de uitkomsten van het overleg zijn projectplan. Hij is verantwoordelijk voor het uitvoeren en de voortgang van het project en hij levert volgens een afgesproken schema voortgangsrapportages op aan de opdrachtgever. Over de voortgang van het rapport communiceert hij naar alle betrokkenen, zowel intern als extern.

Beroepskritische factoren      

Verzamelen en analyseren van informatie. Conclusies trekken uit de analyses. Vertalen van de conclusies in een strategisch managementplan. Communiceren naar betrokkenen. Effectief en efficiënt leiden van een project. Werken in een internationale context.

Competentie objectives

92

De Manager Toerisme & Recreatie is in staat om:     

onderling af te stemmen met stakeholders; op de juiste wijze onderzoek op te zetten en uit te voeren; gegevens te verzamelen, te analyseren en te verwerken tot relevante informatie op basis van de verkregen informatie een plan te schrijven dat voldoet aan de opdrachtformulering; directie, collega’s en externe personen te motiveren en actief te betrekken bij het proces; met medewerkers binnen de organisatie en extern betrokkenen een constructieve samenwerking op te zetten die leidt tot verwezenlijking van de opdracht.

Groeiperspectief Seniorprojectleider Lid management team

93

Domeincompetentie 7. Sociale en communicatieve competentie (intrapersoonlijk, organisatie): zelfstandig en ondernemend.

Geoperationaliseerde domeincompetentie eindniveau Bachelor 



Samenwerken in een internationale, interculturele beroepsomgeving en meedenken over doelen en het inrichten van de organisatie, waaruit eisen voortvloeien die betrekking hebben op de volgende kenmerken: multidisciplinariteit en interdisciplinariteit, klantgerichtheid, collegialiteit, leidinggeven (het sociale deel van de competentie), beantwoordend aan een set van waarden en normen; Communiceren intern op alle niveaus, effectief (daarbij tonen van interculturele sensitiviteit) en in de gangbare bedrijfstaal, veelal in het Nederlands en/of Engels; in termen van beroepstaken omvat dat zaken als het opstellen en schrijven van plannen en notities, informeren, overleg voeren, draagvlak creëren, stimuleren, motiveren, verdedigen, overtuigen, verwoorden van besluiten.

Competentie 7. en 8. zijn gemeenschappelijke domeincompetenties van alle domeinen in de sector Hoger Economische Opleidingen (HEO). De formuleringen zoals zijn afgesproken voor het BBA domein bevatten meer details dan andere domeincompetenties en zijn hierboven voor competentie 7 weergeven. De sociale en communicatieve competentie beschrijft hoe de beginnende beroepsbeoefenaar vanuit zijn persoon met de omgeving omgaat en communiceert. De intrapersoonlijke competentie is verweven met alle andere beroepscompetenties van de Manager Toerisme & Recreatie. De beschrijving van de competentie wijkt hierdoor af van de beschrijving van de andere competenties. De communicatie en sociale processen tussen mensen zijn inherent aan alle beschreven competenties. De competentie is dan ook alleen te demonstreren in combinatie met een van de andere competenties. Er wordt bijvoorbeeld in competentie 1 als beheersingsindicator (competentie objective) genoemd: ‘samenwerken met externe relaties’. Inherent aan deze indicator is het begrijpen en kunnen ageren in sociale processen en het kunnen voeren van effectieve communicatie. De hieronder volgende beheersingsindicatoren voor de intrapersoonlijke competentie worden gehanteerd. Voor de taalvaardigheden in vreemde talen wordt de norm van het

94

Common European Framework for Languages aangehouden (zie in dit verband het rapport Domeincompetenties 2004). Competentie objectives De Manager Toerisme & Recreatie is in staat:         

een voor samenwerking positieve open sfeer te creëren, in bijzonder in multiculturele en multidisciplinaire teams; tijd te nemen om te luisteren, bereikbaar en aanspreekbaar te zijn en interculturele verschillen te analyseren; oprechte belangstelling voor de ander, in het bijzonder interculturele sensitiviteit te tonen en een gepaste interculturele communicatie te voeren binnen een internationale context; anderen te inspireren, motiveren en standpunten te relativeren, daarbij gebruik makend van een juist set aan waarden en normen; leiderschap te delen en anderen verantwoordelijkheid en vertrouwen te geven; om te gaan met kritiek en weerstand en een standpunt in te nemen; effectief te communiceren w.o. rapporteren (incl. het zelfstandig opstellen van een onderzoeksrapport), te presenteren en een standpunt te verdedigen; te communiceren in vreemde talen, hiervoor geldt Engels op B2 niveau en andere moderne vreemde talen op B1 niveau; te confronteren, bemiddelen en feedback te geven of te vragen.

95

Domeincompetentie 8. Zelfsturende competenties (intrapersoonlijk, beroepsbeoefenaar of professional).

Geoperationaliseerde domeincompetentie eindniveau Bachelor 

Sturen en reguleren van de eigen ontwikkeling ten aanzien van leren en resultaatgericht werken.  Nadenken en reflecteren (als onderdeel van methodisch handelen) over en verantwoording nemen voor eigen handelen wat wijst op betrokkenheid en kritische zelfbeoordeling. Daarin een eigen stijl ontwikkelen in leiderschap met betrekking tot duurzaamheid..  Ontwikkelen van een beroepshouding met ruimte voor normatieve-culturele aspecten (cultural awareness / interculturele integriteit), respect voor anderen, een beroepscode en ethische principes voor het professioneel handelen.  Het tonen van gedrevenheid (enthousiasme, creativiteit, volharding, initiatief, flexibiliteit, zelfstandigheid) om kansen te zien en te benutten en nieuwe oplossingen te vinden.  Leveren van een bijdrage aan de verdere professionalisering van de branche, publicaties, bijdragen aan congressen, enzovoort. Competentie 7. en 8. zijn de gemeenschappelijke domeincompetenties in alle domeinen van de sector hoger economische opleidingen. De formuleringen zoals zijn afgesproken voor het BBA domein bevatten meer details dan andere domeincompetenties en zijn hierboven voor competentie 8. weergeven.

De zelfsturende competentie beschrijft hoe de beroepsbeoefenaar de persoonlijke ontwikkeling beheerst. Persoonlijke ontwikkeling vormt de basis van het huidige en toekomstige handelen van de Manager Toerisme & Recreatie en verdient dus ook de nodige aandacht. De competentie omvat basiselementen als discipline, zelfbeheersing, reflectievermogen en ethische principes die nodig zijn om andere competenties te verwerven en te demonstreren. De competentie is dan ook alleen te demonstreren in combinatie met een van de andere competenties.

De hieronder volgende beheersingsindicatoren voor de intrapersoonlijke competentie worden gehanteerd.

96

Competentie objectives De Manager Toerisme & Recreatie is in staat om:      

dilemma’s te herkennen en te analyseren en neemt daarin stelling; moreel verantwoord te handelen en dat aan anderen uit te dragen te reflecteren op het professioneel handelen (incl. de effecten ervan) en dat te verantwoorden; daarmee voortdurend aan de eigen ontwikkeling te werken; ondernemende te zijn in het benutten en bedenken van nieuwe oplossingen aan de ontwikkeling van de beroepsgroep bij te dragen;

97

Domeincompetentie 9. Balanceren tussen People, Planet en Profit.

Geoperationaliseerde domeincompetentie eindniveau Bachelor De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie is in staat organisatorische en bedrijfsverbeteringen aan te brengen waarmee de stakeholders gediend zijn en de natuurlijke, culturele en sociale omgeving wordt verrijkt.

Context Een park met luxe vakantievilla’s.

Typering van de organisatie Het Resort Spa ExclusiVe biedt 20 mooi stylish ingerichte vakantievilla’s. De villa’s passen door de architectonische bouw natuurlijk in de omgeving en zijn geschikt voor gasten die een luxe verblijf willen in combinatie met de rust en schoonheid van de natuur. Een luxe vakantiehuis in een schitterende bosrijke omgeving met een meer dat volop (water-) sport en outdoormogelijkheden biedt. De gasten kunnen gebruik maken van het Wellness center met thermen, een spa en sauna. Het Resort Spa ExclusiVe staat bekend als de ideale plek om te ontspannen en nieuwe energie op te doen. Het Resort Spa ExclusiVe B.V. is onderdeel van Spa Resorts Holding. Het resort kent een platte organisatiestructuur met een management team (MT) onder aansturing van de General Manager. Het MT geeft leiding aan de teamleiding die de operatie aanstuurt.

Typering specifiek Het resort wordt omringd door een aantal door het Rijk beschermde natuurgebieden, die onder begeleiding van lokale gidsen kunnen worden bezocht. De overheid heeft echter geld

98

nodig om de directe omgeving van deze natuurgebieden veilig te stellen en te beschermen tegen de oprukkende industrie en stad. Zo kan nog beter het evenwicht in de natuur en de ecologie worden behouden en het leefgebied van de dieren wordt beschermd. De lokale bevolking wordt actief betrokken bij het behoud van de natuur waardoor ook werkgelegenheid ontstaat. De overheid biedt (lokale) investeerders de mogelijkheid om het direct aangrenzende gebied te kopen onder een aantal randvoorwaarden die variëren van: een maximale bouw in aantal, grondoppervlak, hoogte en passend binnen de omgeving (laagbouw met gebruik van natuurlijke materialen), maximaal aantal bezoekers per x aantal hectare en eisen omtrent het gebruik van de grond (geen auto’s en een parkeerplaats buiten het gebied). De gasten van het resort zijn echte natuurliefhebbers en gaan vaak naar het natuurgebied. De directie van het resort wil uitbreiden en ziet een kans om dit gezamenlijk met het regionale bestuur op te pakken. Dit geeft kansen voor de natuur en dieren, de werkgelegenheid voor de lokale bevolking, het resort en natuurlijk de gasten.

Situatie Na de succesvolle start en een goede bezettingsgraad van 90% gedurende het jaar wil de directie groeien en uitbreiden en de omzet minimaal verdubbelen. Naast de 20 luxe villa’s willen zij 30 comfortabele villa’s in ‘blokhut stijl’ in de bossen, een golfcourse op de groene velden, tennisbanen en een paar zwembaden. Naast de bosrijke omgeving moeten bezoekers de kans krijgen tal van watersportactiviteiten te ondernemen. Het meer dat uitmondt in de zee, is geschikt voor kitesurfen, zeilen, kanoën, surfen, duiken en kleine motorboten en pleziervaartuigen. De watersport moet echter wel in balans zijn met de rust in het natuurgebied. Dit betekent dat de organisatie de regie wil houden op de watersport en zeiljachten en vaartuigen zelf wil kopen en verhuren om de balans met de natuur te behouden. Ook wil Spa ExclusiVe dat het huidige karakter van het resort behouden blijft. Inmiddels is het plan de extra grond rondom de natuurgebieden aan te kopen. De eis van het regionale bestuur is, dat de villa’s integraal onderdeel moeten uitmaken van de bestaande natuurlijke omgeving. Het resort draagt hiervoor de verantwoordelijkheid. De voorgenomen plannen met de groei en de gestelde eisen betekenen ook wat voor de organisatie zelf. De directie wil professionaliseren en een gezonde bedrijfsvoering hebben met in de basis Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Dit moet voor de gasten (extern) en het personeel (intern) duidelijk worden ervaren en beleefd. De business development manager krijgt de opdracht van de directeur, de General Manager, een integraal beleidsplan op te stellen waarbij de belangen van de regio en het resort zijn opgenomen. Hij stelt dat voor het resort de kernwaarden moeten worden opgesteld vanuit ‘People, Planet en Profit’ gedachte en vertaald naar Spa ExclusiVe. Een belangrijke wens is dat de natuurgebieden met de lokale gidsen integraal onderdeel uitmaken van het plan. Hij wil daadwerkelijk de maatschappelijke verantwoordelijkheid oppakken samen met het regionale bestuur.

Opdracht  

Breng de criteria vanuit People, Planet en Profit voor de natuurgebieden, de directe omgeving inclusief het Resort in kaart voor het regionale bestuur en het General Management van het resort. Vertaal de criteria in een missiestatement, visie en beleid inclusief de kernwaarden voor het resort.

99

    

Onderzoek de kansen en risico’s op de natuurlijke, culturele diversiteit, economische en ecologische aspecten. Analyseer de resultaten, trek conclusies en onderbouw deze. Maak een adviesrapport voor de General Manager en het regionale bestuur met het beste advies inclusief de bewuste afweging en motivatie. Op basis van het advies schrijf je het beleidsplan op bedrijfs-, organisatorisch en regionaal niveau. Stel de gewenste organisatie, structuur en overleg voor het resort en het regionale bestuur. Vertaal het beleid naar de gewenste interne bedrijfscultuur.

Professionele producten De opdracht houdt in dat de volgende producten dienen te worden geleverd:       

Criteria voor de organisatie vanuit People, Planet en Profit op regionaal en resort niveau. Onderzoeksrapport met de resultaten, een analyse en de onderbouwde conclusies op basis van de gestelde criteria. Kansen en mogelijkheden op natuurlijke, culturele diversiteit, economische en ecologische aspecten inclusief een advies met bewuste afweging middels een adviesrapport. Integraal beleidsplan op bedrijfs-, organisatorisch en regionaal niveau. De gewenste organisatie, de structuur en overlegmodel voor de realisatie van het beleidsactieplan. Het beleidsplan omvat het onderscheid in verantwoordelijkheden op bestuurlijk, strategisch en tactisch niveau. Een gebiedsontwikkelingsplan met hierin opgenomen de doelen op gebied van: leisure inclusief de watersport, evenwicht natuur en ecologie en culturele diversiteit. Het kader voor de interne bedrijfscultuur.

Manager Toerisme & Recreatie Achtergrond beroepsbeoefenaar Een startbekwame Manager Toerisme & Recreatie die actief is op het innovatieve beleidsmatige vlak. Sterk in acteren en communiceren op strategisch niveau en hij weet dit te vertalen naar tactisch management niveau. Kennis en inzicht van de maatschappelijke verantwoordelijkheid (duurzaamheid) als ondernemer en vaardig in het vertalen van externe en interne factoren naar een (beleids-)plan. Plannen weten op te stellen, draagkracht te realiseren onder de interne organisatie en externen en deze weten te communiceren en implementeren. Inzicht in de trends en ontwikkelingen op het gebied van duurzaam ondernemen.

Rollen De Manager Toerisme & Recreatie werkt in opdracht van het General Management van het resort en legt hier rechtstreeks verantwoording aan af. Hij is verantwoordelijk voor het opstellen van het beleidsplan, de gewenste organisatie en implementatie inclusief de regie en controle op de uitvoering. Hij weet te acteren op bestuurlijk niveau, geeft advies, is innovatief en weet nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Als manager weet hij de juiste mensen te formeren en te stimuleren en motiveren om de gewenste doelen te bereiken.

100

Taken en activiteiten De Manager Toerisme & Recreatie stelt criteria op om vanuit de drie P’s op bedrijfs-, organisatorisch en regionaal niveau voor de natuurlijke, sociale en multiculturele omgeving. Hij onderzoekt, analyseert en trekt conclusies op basis van de gestelde criteria. Deze conclusies worden omvat in een integraal beleidsplan op bedrijfs-, organisatorisch en regionaal niveau met een advies naar de directie / het management. Hij presenteert het plan, weet de gewenste organisatie te formuleren en draagkracht te realiseren zodat het plan kan worden gerealiseerd.

Beroepskritische factoren         

Relevante kennis hebben. In deze context: kennis van PPP. Informatie verzamelen, analyseren en conclusies trekken inclusief onderbouwing. Vertalen naar doelen, visie, missiestatements en kernwaarden. Opzetten van een strategisch beleidsplan op bedrijfs-, organisatorisch en regionaal niveau. Daarbij een realistische en evenwichtige afweging en balans maken tussen de mensen (People), de natuur/sociaal culturele (Planet) en economische (Profit) belangen. Opzetten van gewenste organisatie en overlegstructuur. Presenteren, communiceren en implementeren van de plannen (overtuigen) in de interne organisatie en onder externen en dit kracht bij zetten door in dagelijks opereren oog voor duurzaamheid te tonen en een open/transparante houding aan te nemen. Acteren op strategisch, bestuurlijk en tactisch niveau. Overtuigen en draagkracht creëren op regionaal en directie niveau.

Competentie objectives De Manager Toerisme & Recreatie is in staat om:     

Een correct onderzoek op te zetten, criteria te bepalen vanuit de drie P’s, het onderzoek uit te voeren en beheerst hiervoor de onderzoekmethoden; Relevante informatie te verzamelen, deze te analyseren en relevante conclusies te trekken; Op basis van de conclusies een integraal beleidsplan en advies te schrijven op bedrijfs-, organisatorisch en regionaal niveau; Directie, het management en externen actief in het beleidsplan en advies te betrekken en te motiveren en de gewenste acceptatie verkrijgen; De gewenste organisatie te formuleren en organiseren, deze op te zetten met collega’s en externen. Het realiseren van een constructieve samenwerking om het plan te kunnen realiseren.

Groeiperspectief   

Lid management team Productmanager Adviseur

101

Domeincompetentie 10. Initiëren, creëren en vermarkten van producten en diensten.

Geoperationaliseerde domeincompetentie eindniveau Bachelor De startbekwame Manager Toerisme & Recreatie is in staat nieuwe producten en diensten afgestemd op de doelgroep en de bedrijfsvisie te ontwikkelen en in de markt te zetten. Hij weet de benodigde bedrijfsorganisatorische processen en de marketing & communicatie op te zetten.

Context Touroperator met specialistische reismerken.

Typering van de organisatie QualityTime is een touroperator die zich richt op de organisatie en verkoop van specialistische luxueuze reizen. QualityTime beschikt over vier voor de Nederlanders inmiddels bekende en vertrouwde reismerken met elk een eigen karakter. De reismerken op een rij: WellRelax

: pure ontspanning in luxueuze resorts met spa’s, thermen en sauna.

CitySpecials

: bijzondere specials in authentieke comfortabele hotels in de bekende steden.

SportSpecials

: reizen op maat rondom uw favoriete sport.

CulturalXperience

: culturele belevenissen, onder leiding van professionele gidsen.

102

Alle reizen worden getypeerd door een goede prijs-kwaliteitverhouding binnen het luxe segment, maatwerk is het specialisme en voor iedere klant wordt een unieke reis samengesteld (Dynamic Packaging). De producten en diensten zijn met zorg gekozen, bieden alle luxe en comfort in de bijzondere authentieke stijl van het land. De reizen worden online verkocht (offerte op maat) via het direct seller principe of via de specialistische reisbureaus die de klant persoonlijk en op maat de reis kunnen adviseren. Er worden hoge eisen gesteld aan het kwaliteitsniveau en de kennis en kunde van het verkopend personeel. Het aanbod is webbased beschikbaar en de consument wordt uitgenodigd de ervaringen actief te vermelden. QualityTime bestaat nu vijf jaar en de gemiddelde jaaromzet bedraagt € 170 miljoen.

Typering specifiek Op het hoofdkantoor van QualityTime in Amsterdam werken ruim 120 medewerkers en van hieruit worden de buitenlandse vestigingen en afdelingen ondersteund. Op de bestemmingen werken nog ongeveer 300 reisleiders. De organisatie met de Nederlandse reismerken is aangesloten bij de ANVR, SGR en het Calamiteitenfonds. De directeur heeft een eigen managementteam waar ook het de manager Marketing & Communicatie onder valt. De manager Marketing & Communicatie stuurt een team van productmanagers aan. Dit team heeft de verantwoordelijkheid nieuwe reismerken met producten en diensten te creëren en te vermarkten binnen de kwaliteitseisen van QualityTime. Situatie QualityTime wil inspelen op de vergrijzing, de trend met als gevolg dat we onder de bevolking meer 50-plussers krijgen. In 2020 is een derde van onze bevolking ouder dan 55. De doelgroep senioren, de eerdere ‘babyboomers’ van na de oorlog, hebben meer vrije tijd, veel geld te besteden en zijn niet afhankelijk van schoolvakanties. Deze groep wordt wel de “gouden generatie” genoemd. Senioren zijn een ideale doelgroep waarbij beleving, zekerheid en veiligheid naast kwaliteit voorop staan. De productmanager krijgt de opdracht vanuit het managementteam om op basis van deze feiten een nieuw reismerk met producten en diensten, in de markt te zetten. Met dit reismerk moet binnen drie jaar de omzet van QualityTime met 25% stijgen. Het reismerk moet een uniek karakter krijgen met een eigen marktpositie. Opdracht  

    

Maak een (internationale) markt- en doelgroepanalyse, inclusief motieven en keuzegedrag en grootte van de doelgroep. Vertaal dit in een profielschets van de doelgroep voor QualityTime en een geschatte omzet per klant. Ontwikkel een nieuw reismerk met een product en dienst afgestemd op de doelgroep en binnen de kaders van QualityTime (duurzaam, ook wat betreft de componenten van product en dienst). Maak gebruik van ‘best practices’. Anderzijds zorg voor en schets de unieke marktwaarde afgezet tegen (mogelijke) concurrentie. Maak een product en dienstenplan inclusief de begroting met kost- en verkoopprijs voor de komende drie jaar zodat de omzetprognose kan worden gerealiseerd. Bepaal de haalbaarheid. Maak een (E)-) Marketing & Communicatieplan inclusief pers en pr plan met begroting. De activiteiten worden minimaal crossmediaal ingestoken. Breng de usp’s in kaart en vertaal de toegevoegde waarde in de communicatie. Maak een communicatie- en implementatieplan voor de interne organisatie. Integreer het nieuwe reismerk in het proces voor de verkoop online en via de specialistische reisbureaus.

103

 

Breng in kaart welke competenties nodig zijn het reismerk te verkopen en op welke wijze deze te ontwikkelen. Tot slot: presenteer het nieuwe reismerk inclusief de plannen naar de directie en het managementteam.

Professionele producten De opdracht houdt in dat de volgende producten dienen te worden geleverd:      

Een marktanalyse onder de (potentiële, internationale) doelgroepen van de touroperator met een goede onderbouwing van theorieën en modellen. Schenk daarbij mede aandacht aan motieven en keuzegedrag. Een product- en dienstenplan inclusief begroting met kost- en verkoopprijs en beantwoordend aan PPP-beginselen. Een haalbaarheidsonderzoek Een, al of niet –internationaal- (E-) marketing & communicatieplan inclusief een pers en pr plan met begroting. Een implementatieplan voor de verkoop van het nieuwe reismerk in het proces en het functioneren (competentiemix) van de verkoop. Een presentatie van het nieuwe reismerk aan directie en management inclusief de plannen om het te vermarkten.

Manager Toerisme & Recreatie Achtergrond beroepsbeoefenaar Een startbekwame Manager Toerisme & Recreatie, die actief is bij de operatie en innovatie van een touroperator, voelt zich thuis in een commerciële omgeving en werkt daarbij graag samen met anderen. Hij weet als productmanager vanuit enerzijds de markt en anderzijds vanuit de missie en visie van de organisatie (positie) nieuwe diensten en producten te ontwikkelen. Het nieuwe reismerk weet hij op juiste wijze te vermarkten, betekenis te geven en in te bedden in het proces en functioneren en de begroting te realiseren.

Rollen De Manager Toerisme & Recreatie werkt in opdracht van de manager marketing & communicatie waar hij direct verantwoording aan aflegt. Hij is verantwoordelijk voor het initiëren, creëren en vermarkten van nieuwe producten en diensten waarbij imagineering een duidelijke rol speelt. Hij is adviseur voor het management team, ontwikkelaar, zelfstandig, ondernemend en communicatie expert en weet nieuwe zaken te implementeren in het proces en functioneren en omzet te realiseren. Taken en activiteiten De Manager Toerisme & Recreatie, de productmanager, ontwikkelt vanuit een gedegen kennis van de consument nieuwe duurzame producten en diensten voor QualityTime en vermarkt deze. Hij doet proactief marktonderzoek en speelt in op wensen van de consument en de trends en ontwikkelingen daarin. Hij weet directie en management te adviseren en overtuigen van de nieuwe producten en diensten. Zijn onderbouwing is sterk door bedrijfseconomische argumenten en vanuit de marktpositie van de organisatie. Hij maakt voor de lancering van nieuwe producten en diensten product- en Marketing & Communicatieplannen, waarbij ruimschoots aandacht is voor de inzet van nieuwe media..

104

Voor het implementeren weet hij het nieuwe product en de diensten te integreren in het proces en het functioneren van de mensen. Beroepskritische factoren         

Onderling afstemmen van (interne)stakeholders. Onderzoek doen op de (internationale) markt en onder doelgroepen: analyseren en conclusies trekken inclusief de onderbouwing. Vertalen naar kansen en het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Opzetten van het, al of niet internationale, (E-) marketing- & communicatieplan inclusief pers en pr met begroting. Kunnen toetsen van haalbaarheid Opzetten van het (internationale) marketing & communicatieplan inclusief pers en pr met begroting. Presenteren, communiceren en implementeren van het nieuwe product en dienst naar de markt en in de interne organisatie. Acteren op strategisch en tactisch niveau. Overtuigen en draagkracht creëren op directie, management en tactisch niveau.

Competentie objectives De Manager Toerisme & Recreatie is in staat om:         

Onderling afstemmen van stakeholders; Correct onderzoek uit te voeren (beheerst onderzoekmethoden); Relevante informatie te verzamelen, te analyseren en relevante conclusies te trekken; Conceptueel en out of the box kunnen denken en handelen. Een keuze maken uit de kansen en deze omzetten naar reële producten en diensten; Juiste afweging te maken m.b.t. haalbaarheid. Daarbij rekening houdend met: bedrijfseconomische aspecten, marktkansen, kwaliteiten organisatie, duurzaamheid, wet- en regelgeving, maatschappelijk draagvlak. Creatief en innovatief nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en deze betekenisvolle invulling te geven (imagineering); Product en dienstenplannen kunnen opstellen op lange en korte termijn inclusief het realiseren; (E-) Marketing & Communicatieplannen kunnen opstellen inclusief begroting; Betreffende collega’s te betrekken bij het proces en functioneren om het product en dienst in de markt te zetten.

Groeiperspectief   

Lid management team Hoofd Marketing & Communicatie Productmanager

105

106