Hoera, ik ben projectleider! Een (dynamische) handreiking voor het inrichten en beheersen van projecten binnen de gemeente Oosterhout

Hoera, ik ben projectleider! Een (dynamische) handreiking voor het inrichten en beheersen van projecten binnen de gemeente Oosterhout

Oosterhout, november 2004

1

1. Inleiding Studies, boeken en richtlijnen over projecten en projectmatig hebben, alleen al binnen de Nederlandse overheid, de nodige tropische regenwouden het leven gekost. En wie de moeite zou nemen na te gaan wat over dit onderwerp de afgelopen jaren in, door en ten behoeve van onze organisatie is geschreven, komt al snel tot de conclusie dat hiermee een aardige boekenkast te vullen zou zijn. Deze notitie heeft absoluut niet de pretentie het – zoveelste – ultieme handboek te willen zijn over projectmatig werken in de gemeente Oosterhout. Al was het alleen maar omdat de organisatie zelf daarop niet zit te wachten. Verwacht in deze notitie dus geen uitgebreide beschouwingen over de organisatorische inbedding van projectmatig werken in de gemeentelijke organisatie. Nee, deze notitie is vooral bedoeld om projectleiders (in spe) een aantal handvatten aan te reiken voor het inrichten en tot een goed einde brengen van een project. En dat laatste is al een hele uitdaging op zich.

2

2. Wat is een project? Ook aan de definitie van het begrip “project” zijn hele literatuurstudies gewijd. In deze notitie wordt aangesloten bij de volgende definitie, zoals gehanteerd door het bureau KSG, dat halverwege de jaren negentig een organisatiebrede opleiding projectmatig werken heeft verzorgd: “Een project is een tijdelijk samenwerkingsverband van mensen en middelen met als doel een bepaalde oplossing te vinden voor van tevoren overeengekomen problemen binnen een bepaalde tijdsspanne met behulp van een van tevoren met de opdrachtgever overeengekomen hoeveelheid middelen”. Uit deze omschrijving zijn de volgende ‘kernkwaliteiten’ van een project te destilleren: • projecten zijn duidelijk en resultaatgericht; • projecten hebben een afgebakend begin en einde; • projecten hebben een concreet (veranderings-)doel; • projecten hebben een opdrachtgever.

2.1. Niet elk project is hetzelfde… Met deze definitie alleen zijn we er natuurlijk niet. Er zijn namelijk verschillende soorten projecten die steeds weer leiden tot verschillende soorten eindproducten: • projecten die leiden tot (nieuw) beleid in de vorm van kadernota’s en visies. Recente voorbeelden hiervan zijn de Cultuurnota, de Woonvisie, de Warandevisie en de Nota sport en sportieve recreatie. Ook bestemmingsplannen zijn als zodanig te omschrijven; • projecten met een sterke uitvoeringscomponent. Voorbeelden hiervan zijn woningbouwprojecten, maar ook de bouw en inrichting van de nieuwe publiekshal. Hier kun je je zelfs al afvragen of hier nog echt sprake is van projecten of dat het gaat om redelijk routinematige handelingen die steeds in een andere context worden uitgevoerd. Desondanks is een aantal basisprincipes van projectmatig werken (integraliteit, samenwerking met andere disciplines, duidelijk omschreven opdrachten, werken in fases) natuurlijk ook op deze werkzaamheden van toepassing. Alleen zul je hier vaker voor een minder “opgetuigde” projectstructuur kiezen; • projecten die voornamelijk zijn gericht op de (interne) bedrijfsvoering. Denk aan automatiseringsprojecten, digitalisering documentenbeheer of de invoering van OL2000. 2.2. …en niet ieder hondje heet Fikkie Er bestaat – ook in onze organisatie – overigens de neiging iedere klus die ook maar een beetje moeilijk líjkt, meteen het predikaat “project” mee te geven. Dat leidt niet alleen tot begripsinflatie (“projectleider” staat zo leuk op je cv), maar voor we het weten zijn we in de organisatie alleen nog maar met z’n allen met projecten bezig. En blijft het “gewone” werk liggen. En dat is eigenlijk onzin, want projecten zijn niet “belangrijker”, “moeilijker” of “sexier” dan het andere ambtelijke handwerk. Het is vooral een kwestie van anders organiseren. Om eens een voorbeeld te noemen. Niemand zal ontkennen dat het opstellen van de Perspectiefnota en de begroting voor de bedrijfsvoering van de organisatie buitengewoon belangrijk en ingewikkeld is. Maar daarmee is het nog geen project. Immers, het hele proces van planning en control is zo routinematig als het kan; het komt immers, met de ijzeren regelmaat van de seizoenen, ieder jaar weer terug. (Pas als de organisatie zou besluiten om de begroting geheel anders te gaan inrichten, zou er sprake kunnen zijn van een project). Ook niet onbelangrijk is de notie dat projecten tot een tevoren omschreven resultaat moeten leiden. Wie van zijn baas de opdracht krijgt “eens na te denken over de toekomstige ontwikkeling van Oosterhout”, is vast heel erg zinvol bezig, maar niet in projectstructuur.

3

3. Organisatorische uitgangspunten Oké, in de inleiding van deze handreiking staat aangegeven dat er hier niet al teveel zal worden ingegaan op de positie van projectmanagement binnen de organisatie. Toch ontkom je er voor een deel niet aan om terug te grijpen of afspraken die hierover concernbreed zijn gemaakt. In de nota “Meer dan de som der delen”, die de basis vormt voor de huidige organisatiestructuur, worden over projectmatig werken de volgende, richtinggevende uitspraken gedaan: • er wordt altijd één projectleider aangewezen. De projectleider wordt – naarmate de omvang van het project dat vraagt - vooral geselecteerd op competenties (sturen op proces, organiseren van samenwerken en juiste inhoudelijke bijdragen, sterke adviesvaardigheden ten opzichte van het bestuur); • een project start met het vaststellen van een project- of bestuursopdracht, waarin op hoofdlijnen een mogelijk project wordt beschreven met bestuurlijke randvoorwaarden; • voor projecten van enige omvang wordt altijd een projectplan opgesteld, waarin uitgebreid wordt aangegeven hoe de werkzaamheden gaan plaatsvinden. Pas als een projectplan is vastgesteld kan het project starten. • afdelingsmanagers managen de middelen van hun afdeling en zijn dus verantwoordelijk voor de capaciteitsinzet van hun medewerkers. Het is dan ook nodig dat in een projectplan hierover van tevoren afspraken worden vastgelegd tussen de projectleider en de verschillende afdelingsmanagers; • na vaststelling van een projectplan is de projectleider de functioneel leidinggevende voor zijn projectmedewerkers - ook als deze hiërarchisch thuishoren bij een andere afdeling – Dit geldt slechts voor de taken en uren van die projectmedewerkers waarover in het projectplan afspraken zijn gemaakt. • alleen afdelingsmanagers zijn budgethouder en leggen daarover verantwoording af binnen de planning & control- cyclus. Zij worden bijgestaan door financieel adviseurs. Voor het doen van uitgaven geeft alleen een budgethouder vooraf de opdracht, zodat dit binnen de financiële administratie als een verplichting wordt vastgelegd. In deze zin vervullen altijd afdelingsmanagers de rol van ambtelijk opdrachtgever voor projectleiders uit hun afdeling. • afdelingsmanagers kunnen hun projectleider aanwijzen als budgetbeheerder, die binnen de kaders van de aangegane verplichtingen en de opdracht uitgaven kunnen doen.

4

4. Een goede start is het anderhalve werk Zonder in tegeltjeswijsheden te vervallen, geldt voor projectmatig werken bij uitstek het adagium: “Bezint eer ge begint”. Mocht er in Oosterhout ooit wetenschappelijk onderzoek op dit terrein worden verricht, dan zal daaruit zonder twijfel blijken dat veel van de oorzaken van “mislopende” projecten zijn terug te voeren op een krakkemikkige start. En omgekeerd zal dan hetzelfde blijken: projecten die door de deelnemers en de opdrachtgever wél als geslaagd worden beschouwd, hebben vaak een solide fundament in een goed doordachte projectopdracht en projectplan. Beide documenten zijn nadrukkelijk niet hetzelfde. Een projectopdracht geeft antwoord op de “watvraag”, een projectplan (in de wandelgangen ook wel bekend als “plan van aanpak”) gaat over het hoe? 4.1. Over projectopdrachten… In de projectopdracht worden dus afspraken gemaakt tussen opdrachtgever en projectleider over de inhoud van het uiteindelijk te leveren eindproduct. Hierin komen de inhoudelijke eisen aan de orde die aan het eindproduct mogen worden gesteld en wanneer het product wordt opgeleverd. Plat gezegd: wat doen we wél en wat doen we níet. Een voorbeeld: Als de opdracht is het schrijven van een nota over het gemeentelijk woonbeleid, beperk ik me dan tot het beleidsterrein van de pure volkshuisvesting of behandel ik ook alle “aanpalende” beleidsterreinen die ook maar iets met volkshuisvesting te maken hebben? Over de verwachtingen die de opdrachtgever heeft van het op te leveren product, moet je tevoren heldere afspraken maken. Dat voorkomt teleurstellingen en meningsverschillen op het moment dat het project gereed is. Het leiden van een project is dus – om het maar eens in moderne managementtaal te houden – vooral een kwestie van verwachtingsmanagement. In de projectopdracht wordt ook aangegeven wie er binnen de ambtelijke organisatie verantwoordelijk is voor het opstellen van het project. Met andere woorden: wie wordt de projectleider. 4.2. …projectplannen… Vervolgens vormt de bestuurlijke vastgestelde projectopdracht de basis voor het projectplan. Het is het makkelijkst het projectplan te zien als een contract tussen de projectleider, zijn (ambtelijke en bestuurlijke) opdrachtgevers en de overige deelnemers aan het project. In dit contract worden als het ware de leveringsvoorwaarden voor het uiteindelijk af te leveren product afgesproken: wie gaat het doen, wie helpt er mee, aan wie wordt geleverd, tegen welke kosten geschiedt de levering, hoe lang gaat het duren en welke middelen zijn er nodig? In het projectplan wordt bijvoorbeeld uitgebreid stilgestaan bij de inrichting van het proces, de wijze van communiceren, de bestuurlijke inkadering en de (personele) invulling van de projectorganisatie.

Tip 1 Denk bij het opzetten van een projectopdracht en projectplan niet: dat doe ik wel even op een verloren achternamiddag. Besteed tijd en aandacht aan het opzetten en vormgeven van de projectopdracht. De tijd en energie die je hierin steekt, verdien je in de loop van het project dubbel en dwars terug. Overleg voordat je projectopdracht en projectplan ter vaststelling aanbiedt, over de opzet met je opdrachtgever, maar haal ook expertise elders in de organisatie. Stel het plan op in samenspraak met de leden van de projectgroep.

In bijlagen 1 en 2 staan twee voorbeelden voor de indeling van een projectopdracht en een projectplan.

5

Tip 2 Betrek bij het opstellen van je projectopdracht ook nadrukkelijk de opdrachtgever. Een projectopdracht is nooit in één klaar. Vaak gaat een dergelijke opdracht een paar keer heen en weer tussen opdrachtnemer en opdrachtgever, voordat nu precies duidelijk is afgebakend wat het project zou dienen te behelzen. De tijd die je in dit “pingpongspel” met je opdrachtgever steekt, verdien je gaande het proces dubbel en dwars terug. Discussies in de trant van “wat hadden we nu ook alwaar met elkaar afgesproken”, hoef je dan niet gaande het proces steeds over te doen.

4.3.

…en projectleiders…

In paragraaf 3 staat al aangegeven wat de bevoegdheden van een projectleider zijn. Maar met het omschrijven van de bevoegdheden alleen ben je er niet. Als projectleider heb je ook bepaalde vaardigheden nodig; en die benodigde vaardigheden verschillen kunnen ook nog eens van project tot project verschillen. Voor een project met grote politiek-bestuurlijke gevoeligheden zoek je vooral iemand met een goed ontwikkelde politieke antenne, terwijl je voor een sterk op uitvoering gericht project – de reconstructie van een weg bijvoorbeeld –vaker bij iemand uitkomt die vooral inhoudelijk goed op de hoogte is.

Tip 3 Maak voor jezelf als je gevraagd wordt projectleider te worden, altijd eerst zelf een afweging: • waar ligt in het project het zwaartepunt: op de inhoud of op het proces? • vind ik dat ik zelf de kwaliteiten in huis heb om dit project te dragen? • heb ik ook “iets” met het onderwerp? (Als je als projectleider vooral met het proces bezig bent, is het toch handig dat je ook bij het onderwerp zélf bepaalde warme gevoelens krijgt); • en als ik niet over alle kwaliteiten beschik, kan ik dat “gemis” dan compenseren (door bijvoorbeeld in de samenstelling van je projectgroep die ontbrekende kwaliteiten “in te huren” of door veelvuldig overleg te hebben met collega’s buiten die projectgroep die die kwaliteiten wél hebben). Maar het belangrijkste is natuurlijk: durf ook gewoon “nee” te zeggen als je vindt dat je als projectleider absoluut niet bij het project past.

Projectleiders worden feitelijk op twee manieren aangezocht: • bij projecten waarbij de eigen afdeling duidelijk leidend is, zal dit door de afdelingsmanager gebeuren; • bij projecten met een concernbrede aanpak (bijvoorbeeld het opstellen van een ontwikkelingsvisie voor de hele gemeente), is het de verantwoordelijkheid van het Managementteam. Daarnaast kan het voorkomen dat er een verzoek komt van een manager van een andere afdeling dan de jouwe. Dergelijke verzoeken dienen altijd via je eigen afdelingsmanager te lopen. In de organisatiestructuur is er expliciet voor gekozen geen aparte “pool” of “afdeling” van projectleiders te maken. Projecten horen immers bij de vakafdeling thuis. Wél bestaat er het “informeel overleg strategievorming”, waarin een aantal strategische beleidsadviseurs van de verschillende afdelingen zitting heeft. Dit informeel overleg is te allen tijde bereid als klankbord te dienen voor collega’s die aan een project beginnen, bijvoorbeeld over de opzet, de inhoud of de reikwijdte van een project. Wie gebruik wil maken van de binnen het overleg aanwezige expertise, kan het best contact opnemen met de beleidscoördinator.

6

4.4.

…en wat doen die eigenlijk helemaal…

De taken – en de daaruit voortvloeiende bevoegdheden – van een projectleider kan als volgt worden samengevat: • zorg dragen voor de voortgang van de rapportages aan de opdrachtgever; • vragen om duidelijkheid bij de opdrachtgever in onduidelijke situaties; • het optreden als “gezicht” van de projectgroep in externe contacten; • het coördineren van de in- en externe communicatie rondom het project; • het volgen van alle, voor het project relevante (lokale en maatschappelijke) ontwikkelingen; • het voorzitten van bijeenkomsten; • het oplossen van onderlinge conflicten; • zorgen voor de werkverdeling binnen de projectgroep.

7

5. Algemene aandachtspunten voor de projectopdracht en het projectplan Rond projectmatig geldt een aantal algemene en meer specifieke aandachtspunten. Allereerst de algemene aandachtspunten. 5.1. Geen enkel project is hetzelfde Geen enkel project is hetzelfde. Dus wie gedacht had in deze paragraaf een blauwdruk te vinden voor het Projectplan, heeft pech. Omdat ieder project anders is, vergt ieder project een eigen aanpak en dus een eigen projectplan. Dat lijkt vervelend en omslachtig en dat is het in wezen ook. Maar die eigenheid biedt de projectleider de gelegenheid rekening te houden met de “eigenaardigheden” van het betreffende beleidsterrein, de deelnemers en de opdrachtgevers. Het leiding geven aan een project is maatwerk. 5.2. Maak het project behapbaar: denk in fases Projecten hebben de neiging om in omvang en tijdsduur uit de dijen – en dus oncontroleerbaaar te worden. Om dat te voorkomen, is het goed projecten in fasen af te werken. De een aantal jaren geleden in onze organisatie verspreide brochure van KSG biedt daar een goede aanzet voor, maar is niet alleenzaligmakend. Immers, ook hier geldt dat ieder project zijn eigen dynamiek geldt. Het is wel belangrijk om iedere fase bestuurlijk af te hechten. Het resultaat van iedere fase dient bestuurlijk te worden vastgesteld door de opdrachtgever.

Tip 4 Probeer niet het hele project in één keer tot een goed einde te brengen. Maak het behapbaar. Deel het project in in fases. Laat het eindresultaat van iedere fase vaststellen door de opdrachtgever. Een voorbeeld van hoe je het project kunt opknippen in fases, vind je in bijlage 3..

5.3. Van voor naar achter, van achter naar voor Als je een projectplan maakt, wordt verwacht dat je een doorkijk geeft in het gehele proces (als het even kan tot aan de uitvoering en evaluatie aan toe). Dat betekent dat je dat hele proces moet doordenken: van voren naar achteren en van achteren naar voren. Als er verschillende fasen in het proces zitten – en meestal is dat zo – is het belangrijk dat die fasen goed op elkaar aansluiten. Weet van tevoren in welke fase je wát wil doen. Niets is zo omslachtig als iedere fase opnieuw met discussie over een mini-plan-van-aanpak (voor de desbetreffende fase) te beginnen.

Tip 5 Denk het hele proces van voor naar achter (en vice versa) door. Besteed in het projectplan aandacht aan alle aspecten van alle fases. Maak dus een zo gedetailleerd mogelijk overzicht van alle activiteiten die met het project samenhangen. Leg data voor bijvoorbeeld informatiebijeenkomsten en collegebehandeling zoveel mogelijk op voorhand vast. Niet alleen voorkomt dat een hoop ergernis als je op het allerlaatste moment nog dingen moet regelen, je bouwt ook voor jezelf een aantal deadlines in. Hierdoor houd je ook voor jezelf druk op de voortgang van het project.

8

6. Specifieke aandachtspunten voor de projectopdracht en het projectplan Bij het opstellen van de projectopdracht en het projectplan geldt ook een aantal meer specifieke aandachtspunten die enerzijds met de inhoud (projectopdracht) en anderzijds sterk met de inrichting van het proces (projectplan) te maken hebben. De eerste drie paragrafen en de laatste paragraaf hebben vooral betrekking op de projectopdracht, de paragrafen 4, 5 en 6 gaan vooral over het projectplan. Het is bij de start van een project dan ook goed je de volgende vragen te stellen. 6.1. Wat is de aanleiding en wat is het doel? Projecten komen niet uit de lucht vallen. Ieder project heeft een eigen aanleiding. Die aanleiding kan extern en intern zijn: • door het gemeentebestuur voorgenomen beleid, zoals aangekondigd in het Meerjarenbeleidsplan en begroting; • “spontane” verzoeken vanuit het college of vanuit de raad; • wet- en regelgeving of nieuw beleid van hogere overheden (Europa, rijk of provincie); • verzoeken en initiatieven van derden; • overige ontwikkelingen binnen de lokale samenleving. Er bestaat een directe relatie tussen de aanleiding en het uiteindelijke doel. Immers, het doel van het project zal altijd moeten zijn een oplossing te bieden voor de “tevoren overeengekomen problemen” (zie de definitie uit paragraaf 2) die als het ware de basis voor de aanleiding vormen. In de projectopdracht zal dat doel zo nauwkeurig mogelijk omschreven moeten worden. De SMARTmethode is daarvoor heel bruikbaar: is de geformuleerde doelstelling specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden? 6.2. Voor wie werk ik? De kwestie van het opdrachtgeverschap, zowel in bestuurlijke als in ambtelijke zin. De opdrachtgever is het bestuursorgaan waarop je je in eerste instantie zult richten. De opdrachtgever stelt het projectplan vast en besluit over de bestuurlijke afronding van de fasen in het project. De opdrachtgever is bovendien degene die de projectleider benoemt. Die benoeming wordt geregeld in de projectopdracht (of in het projectplan als daarin de projectopdracht is verwerkt). In “bestuurlijke” zin, kunnen er drie opdrachtgevers zijn: de raad, de burgemeester en het college. Wie er opdrachtgever is, ligt aan de aard van het project: • bij initiatieven vanuit de raad waarvan de raad de uitvoering zelf ter hand neemt, is de raad de bestuurlijk opdrachtgever. Deze nieuwe rol is een van de uitvloeisels van het dualisme. Deze constructie is tot op heden nog niet voorgekomen, omdat de inhoudelijke voorbereiding van de besluitvorming in de raad tot op dit moment steeds onder verantwoordelijkheid van het college is geschied. • de burgemeester is bestuurlijk opdrachtgever in die dossiers waarin de burgemeester als bestuursorgaan beslist. Dit komt zelden voor. Een voorbeeld daarvan zou kunnen zijn de projectmatige aanpak van de vergunningverlening voor een speelautomatenhal; • het college is opdrachtgever in al die dossiers waarin burgemeester en wethouders óf zelfstandig besluiten nemen óf beleid ten behoeve van de raad voorbereiden. Het kan dan bijvoorbeeld gaan om projecten die moeten leiden tot kadernota’s of –visies (bijvoorbeeld bestemmingsplan Vrachelen III) of projecten (realisatie van de bouw van een HOED-praktijk in Vrachelen III). Deze benadering houdt in dat in 98 van de honderd gevallen het college als bestuurlijk opdrachtgever zal fungeren. Voor een aantal kleinere projecten met een sterke uitvoeringscomponent (bijvoorbeeld kleinere bouwplannen) kan het college besluiten het opdrachtgeverschap te delegeren naar de afdelingsmanager (die ook al fungeert als ambtelijk opdrachtgever).

9

Voor de goede orde: individuele wethouders fungeren nooit als bestuurlijk opdrachtgever. Net zo min als een individuele bestuurder in projecten eigenstandig bestuursbesluiten kan nemen. Dat heeft te maken met de collegialiteit van bestuur: het college is in totaliteit verantwoordelijk. Het college stelt de kaders vast, waarbinnen de individuele bestuurder zijn eigen rol kan spelen. En binnen die kaders weet de bestuurder zich gedekt door het college. Dus als er iets aan die kaders verandert – bijvoorbeeld omdat de opdracht tussentijds wordt gewijzigd – moet dat altijd door en in het college besproken worden. Wel kent ieder project natuurlijk een “eigen” portefeuillehouder. Dat is het collegelid dat normaal gesproken ook over het desbetreffende beleidsonderwerp “gaat”. Als er onduidelijk bestaat over wie er portefeuillehouder is – bijvoorbeeld omdat het beleidsonderwerp bij meerdere portefeuilles thuishoort – moet je hierover in de projectopdracht afspraken maken. Daarnaast is er dan ook nog een ambtelijk opdrachtgever. Dat is de manager van de afdeling die eerstverantwoordelijk is voor de totstandkoming van het project. Meestal zal dat je eigen manager zijn, hoewel dat niet per se hoeft. Het kan gebeuren dat je, vanwege je procesmatige expertise, wordt ingehuurd om een project te doen waarin een andere afdeling leidend is. Dan ben je voor dit project verantwoording verschuldigd aan de manager van die, andere, afdeling. (Een voorbeeld: de projectleider OL2000 werkt bij de afdeling Bouwen, Wonen en Ondernemen, maar valt voor dit ene project onder de verantwoordelijkheid van de manager van de afdeling Publieksdiensten). Overigens zijn er ook projecten die draaien zonder bestuurlijke opdrachtgever. Met name projecten die gericht zijn op de interne bedrijfsvoering (bijvoorbeeld sommige automatiseringsprojecten) kunnen onder voorwaarden worden “afgedaan” op het niveau van het MT of de individuele afdelingsmanager. Dat geldt vooral als voor deze projecten eerder al door het bestuur (financiële en/of inhoudelijke) kaders zijn gesteld. Dit soort projecten blijft in deze handreiking buiten beschouwing; ze volgen overigens wel dezelfde logica als de “bestuurlijke” projecten. 6.3.

Waar haal ik het geld vandaan?

In het contract dat projectopdracht heet, leg je ook vast hoeveel geld je nodig hebt om je project te financieren. Het is daarbij van belang dat je aangeeft wáár je het geld vandaan haalt en wááraan je het geld vervolgens denkt uit te geven. Voor wat betreft de financiële paragraaf van je projectopdracht gelden nog de volgende aandachtspunten: • stel de financiële paragraaf altijd op in overleg met de financieel adviseur. Niet alleen omdat daarover strikte afspraken zijn gemaakt, maar ook omdat zo’n adviseur van pas komt op het moment dat een project alleen met financiële kunstgrepen is rond te krijgen; • bouw in de financiële onderbouwing van je opdracht een zekere marge in. Begroot niet te ruim: dan leg je, zonder het te gebruiken, beslag op geld dat een ander niet kan uitgeven. Te krap begroten levert weer andere problemen op, omdat je dan halverwege je project nog een keer bij de opdrachtgever voor extra geld langs moet. 6.4. Met wie werk ik en hoe regel ik dat? Uit de begripsdefinitie van paragraaf 2 wordt zonneklaar dat in een project wordt samengewerkt met een aantal collega’s, die niet zelden afkomstig zullen zijn uit andere disciplines. Over de inzet van die collega’s zal je in het projectplan afspraken moeten maken met de managers van de afdelingen waaruit die collega’s afkomstig zijn.

10

Tip 6 Volg bij het samenstellen van de projectgroep de volgende procedure: • maak eerst met de manager van de betreffende collega’s principeafspraken over hun inzet (daarbij is het handig wel eerst informeel te sonderen of de collega’s die je zou willen benaderen, daar sowieso wel oren naar hebben); • ga na de bevestiging van die afspraak het contact aan met de collega’s en maak meer gedetailleerde afspraken; • laat de collega’s en hun managers de afspraken vastleggen over de ureninzet (bijvoorbeeld in de urenplanning van de eigen afdeling); • leg de ureninzet vast in het projectplan; • agendeer het projectplan – ruim voor de eerste behandeling in het college – voor de vergadering van het Managementteam, zodat het totale management zich op de afspraken vastlegt; • als gedurende het project een bepaalde afdeling niet overeenkomstig de afspraken levert, spreek daar dan allereerst de desbetreffende collega aan. Leidt dat niet tot structurele verbetering, wend je dan tot de manager van de desbetreffende afdeling.

Bij de keuze van de collega’s ga je natuurlijk in eerste instantie af op de inhoudelijke kennis die je in jouw projectteam verzameld wil hebben. Daarbij gelden de volgende extra aandachtspunten: • als jouw project sterke financiële consequenties heeft of kan hebben, voeg dan zeker een financieel adviseur aan het projectteam toe. Dat hoeft niet permanent, het kan ook op ad-hocbasis; • hetzelfde geldt voor het “inhuren” van communicatieadvies. Een goede communicatie wordt steeds vaker een belangrijke factor voor het succes van een project. Dat geldt zeker voor die projecten waarbij er sprake is van veel – en mondige – externe betrokkenen. Een goed communicatietraject is dan zelfs een absolute voorwaarde. Ook voor communicatieadviseurs geldt: ze kunnen op ad-hoc-basis deelnemen, hoewel permanente deelname in veel gevallen de voorkeur zal verdienen; • beknibbel nooit op de projectondersteuning. Projecten lopen beter als de “inhoudelijke” deelnemers de zekerheid hebben dat de ondersteuning van hun activiteiten – van het regelen van vergaderzalen tot het bijhouden van notulen – in goede handen is. Een goede secretariële ondersteuning is belangrijker voor het falen of slagen van een project dan menigeen tevoren geneigd is te denken; • selecteer niet alleen op inhoudelijke kennis, maar houd ook rekening met de teamrollen: zorg dat je een uitgebalanceerde club rondom je heen verzamelt. Natuurlijk is inhoudelijke kennis belangrijk. Maar het kan ook heel verfrissend werken om binnen een projectteam iemand te hebben die misschien inhoudelijk niet het naadje van de kous weet, maar die – bijvoorbeeld door zijn onconventionele opstelling of niet-alledaagse gedachtekronkels – in staat is te zorgen voor andere inzichten en invalshoeken; • vergeet nooit dat beleidsplannen er op papier mooi kunnen uitzien, maar dat ze ook in de praktijk uitvoerbaar moeten blijken. Betrek dus ook iemand uit de praktijk bij het vormgeven van je project. Dat kan door een uitvoerder (al dan niet ad hoc) lid te laten zijn van je team, het kan ook door regelmatig terug te koppelen met de uitvoeringspraktijk. Een andere mogelijkheid is voordat je met het project begint, te overleggen met de uitvoerders over de vraag onder welke randvoorwaarden het project succesvol in praktijk kan worden gebracht. Stel je steeds de vraag: heeft datgene wat wij bedenken, in de praktijk ook kans dat het wordt uitgevoerd? Tenslotte is het van het grootste belang dat je binnen je projectgroep komt tot een duidelijke afbakening van taken: wie is waarvoor verantwoordelijk? Wat zijn de bevoegdheden van de projectleider, wie is zijn plaatsvervanger, welke inbreng wordt van de andere leden verwacht, denken ze alleen maar of moeten ze ook (deel)beleid “produceren”? Dit soort vragen moeten in het

11

projectplan aan de orde komen en beantwoord worden. Dat impliceert dat ook het projectplan binnen de projectgroep – en dus niet alleen door de projectleider – wordt ontwikkeld. Dat heeft twee voordelen: • de kans op draagvlak binnen je eigen projectgroep is optimaal; • er is sprake van gezamenlijk gemaakte afspraken, waardoor de kans op “vluchtgedrag” van andere projectgroepleden zal afnemen. 6.5.

Hoe voorkom ik vergaderitis?

We overleggen en we polderen wat af in Nederland. Ook de gegroeide praktijk in Oosterhout voegt zich naadloos in deze traditie. En waar iedereen natuurlijk – ook in projectgroepverband – altijd zal willen blijven streven naar consensus, is het helemaal niet verkeerd om na te denken over manieren om “het praten over het project” tot een minimum te beperken. Binnen tal van organisaties zijn hiervoor modellen ontwikkeld en hoewel geen enkel model zaligmakend is, is de hieronder beschreven methode wellicht een keer het proberen waard.

Tip 7 Begin met een onderscheid te maken tussen die bijeenkomsten die bedoeld zijn om te komen tot het gezamenlijk samenstellen van inhoudelijke (beslis)documenten en die vergaderingen waarin alleen wordt gerapporteerd over de voortgang. Van het eerste soort bijeenkomsten moet je er niet te veel hebben (liefst één per fase), maar het is wel verstandig hiervoor de tijd te nemen. De ervaring leert dat je op één achternamiddag met elkaar tot meer resultaten komt dan in een paar bijeenkomsten van een uur of twee. Het kan daarbij heel nuttig zijn – bijvoorbeeld om de echte kern van het op te lossen probleem boven water te krijgen – daarvoor ook eens andere, creatieve, technieken te gebruiken. Kennis van en ervaring met deze aanpak is binnen onze organisatie voorhanden (met name bij coördinatoren en managers). Vergaderingen waarin louter wordt gerapporteerd over voortgang, zouden binnen een half uur tot drie kwartier geklaard moeten kunnen zijn, mits aan een aantal voorwaarden wordt voldaan: • Iedere projectgroepdeelnemer weet wat van hem/haar wordt verwacht (inclusief planning van op te leveren “halffabrikaten”); • Van deze afspraken wordt een centrale (voortgangs)rapportage bijgehouden. De afspraken zijn dus voor alle projectgroepleden inzichtelijk; • De projectgroepvergaderingen beginnen met een “rondje langs de velden”: iedereen meldt hoe hij/zij in de planning zit. Zijn afspraken niet nagekomen (of dreigen ze niet nagekomen te kunnen worden), dan meldt de “probleemeigenaar” wat daarvan de oorzaak is en hoe hij/zij dit wil gaan oplossen. Daarmee is dit agendapunt afgedaan. Hier ligt overigens wel een taak voor de deelnemers • Het kan ook zijn dat de projectgroepdeelnemer meldt dat hij/zij zichzelf niet in staat acht de ontstane problemen zelf tot een goed eind te brengen. Deze onderwerpen worden aan het eind van de bijeenkomst plenair besproken: het “individuele” probleem is immers een groepsprobleem geworden. Behalve dat deze aanpak, mits goed toegepast, de tijdsduur van bijeenkomsten aanzienlijk kan inkorten, levert dit nog een aantal aanvullende (cultuur)voordelen op: • De projectleider wordt niet opgezadeld met, verantwoordelijk voor en de eigenaar van de problemen van individuele projectgroepleden; • Door de gekozen problematiek zijn alle leden van het projectteam – en niet alleen de projectleider zelf – verantwoordelijk voor het inzichtelijk en bespreekbaar maken van problemen die niet op individueel niveau kunnen worden opgelost. • Door het systeem van “verantwoording in eigen kring” wordt individuele projectgroepleden niet de kans geboden zich aan afspraken te onttrekken dan wel “duikgedrag” te vertonen.

12

6.6.

Breng de risico’s in beeld

Projecten voltrekken zich nooit in een perfecte wereld. Dat betekent dus dat er rondom een project ook allerlei krachten actief zijn die er in het gunstigste geval belang bij hebben het projectresultaat te beïnvloeden (en in het ongunstigste geval ervoor te zorgen dat er helemaal geen projectresultaat komt). Dit zijn dus risico’s die het project in gevaar kunnen brengen. Het is van belang bij de start van het project die risico’s in beeld te brengen en op voorhand al na te denken over hoe je met die risico’s wil omgaan (anticiperen). En wees je bewust van het feit dat elk project dergelijke risico’s kent. Het succes van projecten is niet zelden gelegen in het feit hoe je gezamenlijk de bergen die je tegenkomt, overwint. (Er is zelfs een heel eenvoudige – zij het niet helemaal secure – manier om de “zwaarte” van die risico’s in te schatten. Als je een bepaald risico in beeld hebt, geef je een waarde aan de schade die hierdoor zou kunnen optreden ( 4= extreem grote schade, 0= geen schade). Vervolgens probeer je ook in te schatten hoe groot het risico is dat het ook inderdaad zal gebeuren (4= extreemgrote kans, 0= geen enkele kans). En vervolgens vermenigdvuldig je de omvang van de gevolgen met de mogelijkheid dat het ook inderdaad zal gebeuren. Hoe lager die vermenigvuldiging uitkomt, hoe minder maatregelen je tevoren moet treffen. Maar begint de score op te lopen in de richting van negen, dan moet je je dringend afvragen of je überhaupt aan de klus moet beginnen).

6.7.

Valt er nog wat te communiceren en wie mag er meepraten?

In de paragraaf over de samenstelling van de projectgroep is al gewezen op het belang van een goede communicatie. In projectstructuren zijn er twee invalshoeken voor communicatie mogelijk (en in de meeste gevallen ook gewenst): 6.7.1. Organiseren van betrokkenheid van belanghebbenden De tijd dat beleid alleen vanuit het stadhuis ontwikkeld werd, ligt al lang achter ons. Uitgangspunt bij het maken van beleid in Oosterhout is dat ook direct belanghebbenden hun invloed op het proces kunnen uitoefenen. De mate waarin ze dat kunnen doen, is overigens niet bepaald. Dat kan de opdrachtgever, in het projectplan, zelf invullen. Stelregel daarbij is dat naarmate het belangrijker is om maatschappelijk draagvlak te krijgen, de invloed van de belanghebbenden groter wordt. Over de verschillende vormen van burgerparticipatie zouden hele pagina’s te vullen zijn. Dat doen we niet; we verwijzen hier naar de “interne richtlijnen voor communicatie en interactief beleid”. Een tip willen we hier nog wel meegeven: voor het creëren van draagvlak in de organisatie, kan het bij bepaalde projecten handig zijn ook intern – dus voor de collega’s – een dergelijk interactief proces op poten te zetten. Bij projecten met een sterke externe oriëntatie kan er daarnaast voor gekozen worden een externe klankbordgroep in het leven te roepen. Zo’n klankbordgroep kan bestaan uit vertegenwoordigers van de belangrijkste “derde partijen” of uit personen die betrokken zijn bij het onderwerp, maar op individuele titel zijn aangezocht. De belangrijkste rol van een klankbordgroep is, vanuit een onafhankelijke positie, feedback te geven op de producten van de projectgroep. De eventuele instelling en samenstelling van de klankbordgroep moet in het projectplan worden geregeld. Dit houdt in dat de opdrachtgever hierover dus een besluit neemt. En tenslotte is het, voor het vormgeven van dit proces, goed je te laten adviseren door je communicatieadviseur.

13

6.7.2. Communiceren over het project Het is ook belangrijk om tevoren na te denken over de communicatiemomenten in het project. Communiceer ik alleen maar over de start en de uitkomst of communiceer ik tussendoor ook over de voortgang. En op welke manier doe ik dat? Kies ik voor een bescheiden benadering of gaat het om een project dat misschien niet de hele wereld, maar toch op zijn minst heel Oosterhout zal verbazen? Het antwoord op die vraag is belangrijk voor de inzet van je communicatiemiddelen. In het eerste geval zal een kort en simpel persberichtje voldoende zijn, in het andere zal je kiezen voor een uitgebreide “communicatiemix” (persbericht, krantenartikelen, persconferentie et cetera). Overigens, de vraag hoe gecommuniceerd zal worden, zal in belangrijke mate afhangen van de wens van de portefeuillehouder om met het project te “scoren”. Overleg daarom altijd ook met de portefeuillehouder over de wijze van communicatie. En tenslotte ook niet onbelangrijk: vergeet ook de organisatie niet op de hoogte te stellen en te houden van jouw project. De vormgeving van de betrokkenheid van belanghebbenden en de wijze van communiceren liggen in elkaars verlengde. Daarom tref je beide aspecten vaak aan in een en hetzelfde onderdeel van het projectplan: de communicatieparagraaf. Zeker bij grotere projecten is het raadzaam de communicatieparagraaf op te stellen in overleg met de communicatieadviseur die zitting heeft in de projectgroep.

Tip 8 Rond communicatie heerst hetzelfde misverstand als rond het Nederlands Elftal of het weer: iedereen heeft er verstand van. Laat jezelf niet verleiden in de valkuil te trappen! Communicatie is vaak van levensbelang voor het welslagen van het proces. Overleg daarom al bij het opzetten van je projectplan met je communicatieadviseur over de communicatieve aspecten van het project.

6.8.

Hoe koppel ik terug tijdens het project…?

In de inleiding is al stilgestaan bij het gegeven dat projectmanagement voor een niet onbelangrijk deel feitelijk het managen van verwachtingen is. Wat je beloofd hebt, moet je doen. In eerste instantie leg je in je projectopdracht vast aan welke kwaliteitseisen het eindproduct moet voldoen. In het projectplan beschrijf je de activiteiten die tot het inhoudelijk gewenste resultaat moeten leiden. In de regel zijn dit “proceseisen”: wanneer is het product klaar, wat kost het, wat wordt ongeveer de inhoud, wie betrek ik erbij? Projectopdracht en projectplan zeggen natuurlijk nog niets over de daadwerkelijke inhoud van het eindproduct. Logisch ook, want als het goed is, wordt die pas gedurende het proces duidelijk. Aan deze aanpak kleeft echter één gevaar. Als je met je project voortvarend aan de slag gaat, krijgt het proces een geheel eigen dynamiek. En dat kan ertoe leiden dat je uiteindelijk aan de opdrachtgever een eindproduct levert waarin deze zich inhoudelijk (totaal) niet kan vinden. En da’s knap lastig, want dan moet je inhoudelijk eigenlijk weer helemaal van voren af aan beginnen. Het is daarom goed, zeker bij omvangrijkere projecten, tussentijdse resultaten terug te koppelen naar je opdrachtgever. Als je in je projectplan werkt met fasen, bouw je dat overigens al in door je doel per fase “SMART” te formuleren en aan het eind van iedere fase met het tussenresultaat terug te gaan naar de opdrachtgever. Maar zeker bij het opstellen van het eindproduct – zoals bijvoorbeeld de concept-beleidsnota of concept-visie – is het handig tussentijds bij de opdrachtgever te sonderen of je nog steeds inhoudelijk op de goede weg zit.

14

(Terugkoppeling is daarnaast verplicht op het moment dat je gedwongen bent af te wijken van de hoofdlijnen van het projectplan. Dat is niet meer dan logisch, omdat in het projectplan gezamenlijk gemaakte afspraken tussen opdrachtgever en projectleider zijn gemaakt. En zulke afspraken kan je niet eenzijdig verbreken). Er is ook nog een andere manier om te weten te komen of je inhoudelijk met je project op de goede weg zit. Namelijk door, voordat je met het formuleren van je eindproduct begint, met je opdrachtgever “met de benen op tafel” te praten over de mogelijke inhoudelijke richting die je met het project wil opslaan. Het college van b. en w. – in onze situatie meestal de bestuurlijke opdrachtgever – heeft voor dit soort brainstormsessies in principe ruimte in de agenda gereserveerd. Wil je van die mogelijkheid gebruik maken, dan kun je het best contact opnemen met de beleidscoördinator (tel. 9222). Een derde manier om tot regelmatige terugkoppeling te komen is het instellen van een projectstuurgroep. Hiervoor wordt, omwille van de efficiency en continuïteit, vooral gekozen bij grotere projecten. Vanuit het college wordt dan een afvaardiging gevormd, vaak aangevuld met de meest betrokken managers, die regelmatig bijeenkomen om de voortgang van het project te bespreken en zonodig bij te sturen. Het instellen van een stuurgroep kan dus allerlei voordelen hebben, maar bedenk wel: een stuurgroep heeft – anders dan bijvoorbeeld het college – geen beslissingsbevoegdheid.

Tip 9 Voorkom dat je als projectleider te ver voor de troepen uitloopt. Dat kan door regelmatig ook inhoudelijk terug te koppelen of door de meningen binnen het college af te tasten voordat je daadwerkelijk met je project begint.

6.9.

… en wie beslist er uiteindelijk?

Het is natuurlijk het handigst als uiteindelijk de opdrachtgever tegelijkertijd ook het besluit neemt over het afgeleverd eindproduct. Soms is dat ook inderdaad het geval. Behalve als het gaat om “kaderstellende” producten zoals onder andere kadernota’s en bestemmingsplannen. Daar is de gemeenteraad uiteindelijk beslissingsbevoegd, terwijl het college van b. en w. verantwoordelijk is voor de voorbereiding van de besluitvorming. Dat brengt je dan in het lastige parket dat je met het college afspraken maakt over een product waarover uiteindelijk een ander een besluit neemt. In dit soort processen gaat de gemeenteraad over de “wat-vraag”. Over de inhoud van het uiteindelijke product dus. En aangezien de formulering van de “wat-vraag” wordt bepaald in de projectopdracht, is het zeer verstandig de projectopdracht ook ter kennis te brengen van de gemeenteraad. De gemeenteraad kan de projectopdracht dan opiniërend bespreken. Zo wordt de gemeenteraad in staat gesteld aan het begin van het proces bij te sturen op het moment dat het gewenste eindproduct nog niet definitief is geformuleerd.

Tip 10 Bij projecten waarin de raad uiteindelijk beslssingsbevoegd is, is het verstandig de projectopdracht met de raad te bespreken. Dat kan het beste door de projectopdracht ter opiniërende bespreking aan de raad aan te bieden, uiteraard nadat het college de projectopdracht heeft vastgesteld. Als voor het uitvoeren van een project een apart raadskrediet nodig is, is het het handigst de projectopdracht als bijlage bij het raadsvoorstel te voegen. Dat biedt de raad de mogelijkheid ook inhoudelijk in te gaan op de projectopdracht.

15

Bij deze aanpak moet je wel twee belangrijke dingen voor ogen houden: • uiteindelijk is en blijft het college opdrachtgever. Dit houdt in dat opmerkingen of kanttekeningen uit de raad – zelfs al kunnen ze op een meerderheid rekenen – niet automatisch hoeven leiden tot aanpassing van de projectopdracht; • het college is verantwoordelijk voor de beleidsvoorbereiding. Dat betekent dat een eventuele discussie in de raad zich vooral zal toespitsen op de inhoud en de reikwijdte van het eindproduct. (En niet op de “hoe-vraag”, zoals de vormgeving van de inspraak of de samenstelling van de klankbordgroep).

16

Bijlage 1 Formulier projectopdracht

1. Projectnaam (voorstel): 2. Opdrachtgever (beoogd): (ook opnemen wie uiteindelijk het projectresultaat vaststelt) 3. Projectleider (beoogd): 4. Probleembeschrijving: (wat is de concrete vraag, wat is de reden om het project te starten?) 5. Globale projectdoelstelling: (gericht op outcome, welke maatschappelijke effecten wil je bereiken?) 6. Beoogde projectresultaten: (gericht op output, de opbrengst, wat moet concreet worden opgeleverd?) 7. Criteria en randvoorwaarden (de voorwaarden waarbinnen de opdrachtgever vindt dat het project tot stand dient te komen. Dit kunnen financiële randvoorwaarden zijn, maar ook wettelijke regelingen of eerder bestuurlijk gestelde kaders) 8. Argumenten en kanttekeningen om project wel/niet te starten: (ook de nul-optie in beeld brengen: wat gebeurt er, als we niets doen?) 9. Risicoparagraaf (wat zijn de te verwachten risico’s en hoe anticiperen we daarop?) 10. Overzicht van betrokken afdelingen/clusters en indicatieve inzet projectmedewerkers: 11. Globale kostenraming en kostendekking: 12. Betrokken externe instanties: 13. Geschatte tijdsduur/globale begin- en einddatum: 14. Overige opmerkingen:

Datum:

17

Bijlage 2 Formulier projectplan: 1. Projectnaam: 2. Opdrachtgever: (ook opnemen wie uiteindelijk het projectresultaat vaststelt) 3. Startdatum: 4. Einddatum: 5. Projectleider: 6. Uitgewerkte probleemstelling: (welk probleem ligt aan het project ten grondslag?) 7. Uitgewerkte doelstelling: (wat beoogt de opdrachtgever met het project te bereiken?) 8. Projectresultaat: (wat is er af als het project af is, toetsbaar en volgens SMART-criteria beschreven) 9. Criteria en randvoorwaarden (de voorwaarden waarbinnen de opdrachtgever vindt dat het project tot stand dient te komen. Dit kunnen financiële randvoorwaarden zijn, maar ook wettelijke regelingen of eerder bestuurlijk gestelde kaders) 10. Samenstelling projectgroep: (naam, organisatieonderdeel, vakdiscipline, totaal geraamde uren) 11. Plan van aanpak/activiteitenoverzicht (eventueel bijlage): (projectfases, activiteiten, medewerkers, tijdspad, beslismomenten) 12. Communicatieplan (eventueel bijlage): (synchroon laten lopen met plan van aanpak) 13. Risicoparagraaf (wat zijn de te verwachten risico’s en hoe anticiperen we hierop?) 14. Financiële paragraaf (globale kostenraming en kostendekking) 15. Overige opmeringen/afspraken (bijvoorbeeld eventuele juridische of personele consequenties)

18

Bijlage 3 Fases in een project In de literatuur over projectmatig werken worden in het algemeen vijf projectfases herkend. Deze worden onderling genoemd en kort toegelicht. De initiatieffase (projectopdracht) In de initiatieffase worden het probleem, de aanleiding en het doel vastgesteld en wordt een globaal gewenst resultaat geformuleerd. De fase wordt afgesloten met het vaststellen van de projectopdracht. Aan het eind van deze fase kan ook besloten worden het project (nog) niet te starten, bijvoorbeeld omdat de risico’s als onoverkomelijk groot worden ingeschat. De definitiefase (projectplan) Het projectplan is het uiteindelijk resultaat van de definitiefase, waarin de projectopdracht verder wordt uitgewerkt. Hoewel er dus feitelijk sprake is van volgordelijkheid, ze je in Oosterhout heel vaak dat projectopdracht en –plan in één beweging worden aangeleverd. Dat hoeft geen probleem te zijn, op voorwaarde dat er op voorhand zekerheid bestaat over de acceptatie van de projectopdracht. In zo’n geval is het efficiënt een en ander in elkaar te schuiven. De ontwerpfase Tijdens deze fase wordt het resultaat ontworpen. Bij de meeste projecten wil dit zeggen: het ontwerpen van oplossingen voor een probleem. In deze fase wordt onderzoek gedaan, worden alternatieven bekeken en wordt gekomen aan een uitgewerkt ontwerp dat voldoet aan de gestelde criteria en randvoorwaarden. De uitwerking moet dusdanig concreet zijn dat alle consequenties kunnen worden overzien en kunnen worden verwerkt in een implementatieplan. Let op: nogal wat gemeentelijke projecten vinden hier hun eind. Dit geldt vooral voor beleidsnota’s (zoals de Cultuurnota of de Woonvisie), waarbij door de raad vastgesteld beleid als gewenst projectresultaat is te definiëren. Zijn ze eenmaal vastgesteld, dan volgt er nog wel een uitvoeringsplan, maar het opstellen en uitvoeren hiervan gebeurt in de regel niet meer in projectverband, maar “in de lijn” (binnen de afdeling zelf). Bij uitvoeringsprojecten (bouwplannen, maar ook de invoering van nieuwe automatiseringssystemen) ga je echter door naar de volgende fase. De voorbereidingsfase In deze fase wordt de realisatie van het projectresultaat voorbereid. Met name worden al die maatregelen genomen waardoor de implementatie vlekkeloos kan verkopen. Alle hulpmiddelen, materialen, voorschriften en uitwerkingen die nodig zijn bij het implementatietraject moeten gereed zijn. Activiteiten kunnen bijvoorbeeld bestaan uit het inkopen van hulpmiddelen en het contracteren an derden. Het implementatieplan wordt ter goedkeuring voorgelegd aan de opdrachtgever. De realisatiefase In deze fase wordt het beoogde projectresultaat daadwerkelijk ten uitvoer gebracht. De projectleider draagt zorg voor de oplevering van het projectresultaat en legt een rapportage hierover ter goedkeuring voor aan de opdrachtgever. Ook kunnen hierin afspraken worden gemaakt over de beoogde nazorg en de wijze van evaluatie. Na de besluitvorming op de projectrapportage is het besluit ten einde. De nazorgfase De fase waarin het projectresultaat wordt gebruikt, beheerd en onderhouden. Waar nodig worden aanvullende maatregelen genomen. Ook een eventuele evaluatie van het project vindt in deze fase plaats. Het gaat in deze fase vaak om reguliere werkzaamheden die aan de staande organisatie kunnen worden overgedragen.

19