Hoera, het is weer maandag!

Hoera, het is weer maandag!

Medewerkertevredenheid door interne communicatie

Organisatie- en communicatieadviseur Pim Elfferich interviewde communicatiemensen bij ‘de leukste werkgevers van Nederland’, die een Medewerker Tevredenheids Award hebben gewonnen. Hij ontdekte bij deze organisaties een opvallende overeenkomst: ze hebben allemaal bijzonder veel aandacht voor de interne communicatie en gaan daar bewust, consequent en doordacht mee om.

Deze samenhang tussen open interne communicatie en tevredenheid van medewerkers blijkt duidelijk uit de zeven bedrijfscases: SNS Bank, Univé, PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam, Grolsch, Heembouw, Van Gansewinkel en De Nederlandsche Bank vertellen openhartig over de veranderingsprocessen in hun organisaties, en hoe ze de interne communicatie rond veranderingen met succes hebben aangepakt.

Naast de cases beschrijft de auteur algemene principes rond medewerkertevredenheid en interne communicatie, en de synergetische mogelijkheden tussen human resource management (hrm) en interne communicatie. Hoera, het is weer maandag! Brengt lijnmanagers, communicatiespecialisten, hrm’ers en organisatieadviseurs op ideeën voor de aanpak van de interne communicatie in hun eigen organisatie. Dat is ook precies de bedoeling. Hoera, het is weer maandag! bevat geen saaie leerstof, maar is geschreven om te inspireren en ideeën op te doen.

2

Copyright © 2006/2012 Pim Elfferich

Mits bronvermelding plaatsvindt mag vrijelijk uit deze uitgave worden overgenomen en vermenigvuldigd.

Titelpagina: Tove Elfferich

www.tonvoogtconsultancy.com

3

Hoera, het is weer maandag!

Interne communicatie in Wonderland, een fragment:

‘Ik ontken nooit iets met mijn handen.’

‘Maar dat bedoelde ik helemaal niet’, begon Alice, maar de Zwarte Koningin viel haar ongeduldig in de rede. ‘Dat vind ik juist zo lelijk van je! Je moest juist wel iets bedoelen! Wat denk je dat we hebben aan een kind zonder bedoeling? Zelfs een grap hoort nog een soort bedoeling te hebben – en een kind is belangrijker dan een grap, hoop ik. Dat kun je niet ontkennen, al probeerde je het met allebei je handen.’ ‘Ik ontken nooit iets met mijn handen!’ bracht Alice ertegen in. ‘Dat beweert ook niemand’, zei de Zwarte Koningin. ‘Ik zei dat je het niet zou kunnen als je het probeerde.’ ‘Ze is in een geestestoestand’, zei de Witte Koningin, ‘waarin ze tot elke prijs iets wil ontkennen – alleen weet ze niet wat ze moet ontkennen.’ ‘Een lastig en ondeugend karakter heeft ze’, merkte de Zwarte Koningin op, en daarna heerste er een tijdlang een onbehaaglijke stilte.

Uit: De avonturen van Alice in Wonderland, Lewis Carroll

4

Inhoud Inleiding

…………………………………………………………………………

6

Deel 1 – De lessenaar 1.

De piramide van lekker werken

………………………………………...

2. 2.1 2.2 2.3 2.4

8

Interne communicatie is hard werken …………………………………. Interne communicatie: de bezigheid ……………………………………….. Vormen van informatievoorziening en interne communicatie ……………. Inrichting en sturing van de interne communicatie ……………………….. Communicatiewetenschap en communicatiekunde: professie, vak en ambacht ……………………………………………….. 2.5 Peter Drucker: ‘Je kunt alleen communiceren in de taal van de ontvanger, onder zijn voorwaarden.’ ……………………….

15 16 20 23

3. 3.1 3.2 3.3

Drie parallelle communicatietrajecten ………………………………... Van visie en missie tot kernwaarden …………………………………….. Van competentiemanagement tot loopbaanontwikkeling ………………. Medewerkertevredenheidsonderzoek …………………………………….

30 31 34 36

4. 4.1 4.2 4.3

Doorslaggevende factoren in medewerkertevredenheid ……… MTO, een specifiek instrument met bijzondere resultaten ……………… Gebrek aan feedback en teveel zendergerichte communicatie ………… Hoe zijn de onderwerpenclusters in MTO globaal samengesteld? …….

40 43 46 35

5.

IC, HRM en Organisatieadvies: ‘Vrienden voor het leven’?

52

Deel 2 – De werkelijkheid van alledag: bedrijfscases 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

…

……………….

SNS Bank – Zo kan het ook …………………………………………….. Heembouw – Aan alles gedacht ………………………………………….. Bier op zijn Grolsch – Een nieuwe blonde legende ……………………… Univé Verzekeringen – Daar plukt ú de vruchten van! ………………….. PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam – MTO als strategische hefboom ….. Van Gansewinkel – Afval. Altijd een oplossing ………………………….. De Nederlandsche Bank – De koers is bepaald, DNB blijft in beweging

Literatuur, websites Dankwoord Noten

………………………………………………………….

……………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………

27 28

56 57 66 73 81 89 97 105 113 115 116

5

Inleiding

Met onwillige honden is het slecht hazen vangen’, zegt een Nederlandse volkswijsheid. Krijgsheren, slimme ondernemers en managers avant la lettre wisten dat al eeuwen geleden en handelden daar ook naar. Goed gevoede en gemotiveerde soldaten leveren beter strijd, tevreden personeel loopt een stapje harder en is minder snel ziek. Niets nieuws onder de zon. Pas de laatste jaren is die ‘ervaring’ ook omgezet in ‘wetenschap’. Steeds meer bedrijven en organisaties maken systematisch werk van medewerkertevredenheid, motivatie en positieve arbeidsbeleving. Steeds meer adviesbureaus en gespecialiseerde onderzoeksbureaus bieden Medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) 1 aan. MTO is in korte tijd uitgegroeid tot een volwassen en erkend sturingsmiddel voor gerichte en planmatige verbeteringen in organisaties. Het is tevens een uniek communicatiemiddel dat medewerkers in staat stelt dwars door de hiërarchie heen en anoniem hun mening te geven. Marktleider op het terrein van onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers binnen bedrijven en instellingen is het in Amsterdam gevestigde Effectory. Het bureau is tevens initiatiefnemer van De Nationale Tevredenheidsindex®2op internet, voor wie wil weten hoe de actuele arbeidssatisfactie in de Benelux ervoor staat. Verder reikt Effectory jaarlijks Tevredenheidsawards uit aan de leukste werkgevers van Nederland. De Tevredenheidsawards 2004 gingen onder andere naar de grote ‘dienstverlener in afvalverwerking’ Van Gansewinkel, naar de kort tevoren drastisch afgeslankte en gereorganiseerde SNS Bank en naar de wendbare en zeer klantgerichte Heembouw Groep. Tijdens de uitreikingsbijeenkomst viel me op dat het woord tevredenheid in de presentaties, speeches en toelichtingen maar zijdelings een rol speelde. Het was een ander woord dat als een squashbal voortdurend door de zaal heen en weer kaatste: communicatie. De SNS Bank verklaarde het succes van de reorganisatie en de in de periode gestegen medewerkertevredenheid overwegend uit een vroegtijdig ingezet, consequent uitgevoerd open interne-communicatiebeleid. Bij Van Gansewinkel luidt het interne credo: ‘Communicatie zorgt ervoor dat er iets gaat gebeuren.’ De Heembouw Groep steekt al jaren heel veel energie en originaliteit in de interne communicatie, vooral ook onder de groep uitvoerende ambachtslieden. Kortom, interne communicatie is een van de bepalende succesfactoren in medewerkertevredenheid. Daarover gaat Hoera, het is weer maandag! Als eerste geeft het een overzicht van recent onderzoek naar arbeidsbeleving en enige algemene principes rond medewerkertevredenheid, MTO en interne communicatie. Daarna komen enkele opvattingen over de synergetische mogelijkheden tussen human resource management (HRM), organisatieadvies en interne communicatie aan bod. Ten slotte laat het een zevental bedrijfscases zien waarin communicatie als actief bespeelde factor goed zichtbaar wordt, vaak in directe samenhang met HRM-inspanningen.

6

Dit boek is gemaakt voor zowel lijnmanagers als stafspecialisten. Het is vooral bedoeld om te inspireren, ideeën op te doen en eigen opvattingen te toetsen. Daarom zijn de bedrijfscases ook ‘uit het leven gegrepen’. De prijswinnende bedrijven leveren door hun onopgesmukte bijdragen geen mooi-weer-verhalen, maar een authentieke kijk op de achtergronden van hun interne zoektocht, soms zelfs worsteling, en op de gekozen oplossingen. Dat kon uitsluitend dankzij het vertrouwen, de openhartigheid en het enthousiasme van de mensen bij wie ik in de bedrijfskeuken mocht kijken en die me deelgenoot maakten van hun opvattingen en aanpak. Een andere partner die ik erkentelijk ben, is Effectory. Niet alleen om de nuttige adviezen, maar ook om de actieve bijdragen. Speciaal voor dit boek verrichtte Effectory vanuit zijn grote database een aantal analyses om de algemene factoren en de specifieke dimensie interne communicatie binnen medewerkertevredenheid scherp zichtbaar te krijgen. Het is goed mogelijk om Hoera, het is weer maandag! in de volgorde van de paginanummering te consumeren, maar dat is niet noodzakelijk. Er valt zelfs veel voor te zeggen om voortdurend te pendelen tussen ‘de lessenaar’ (eerste deel) en ‘de werkvloer’ (bedrijfscases, tweede deel) en op die manier al lezend zelf koppelingen te leggen tussen boekenwijsheid en de werkelijkheid van alledag.

Pim Elfferich

7

Deel 1 De lessenaar

1 De piramide van lekker werken De wenkende nimf aan de horizon In de piramide van lekker werken staat interne communicatie bovenaan. Pas wanneer er in een organisatie verder niets meer te wensen over is, kan de ultieme verbeterstap worden gemaakt: het binnentreden van de volmaakte interne communicatie. In die utopische omgeving vindt de perfecte uitwisseling van voortdurend perfecte informatie plaats en wordt er eveneens ideaal samengewerkt. Bestuurders, management en medewerkers voelen elkaar haarscherp aan en handelen daar ultiem proactief en volautomatisch naar. Daar zijn geen ‘taal en tekens’ meer voor nodig. Dat scheelt veel gepraat, bits en bytes, papier, tijd en vierkante hectometers vergaderzaal. Maar de volmaakte interne communicatie doet zich aan ons voor als een wenkende nimf aan de horizon. (Volgens moeilijk te herleiden bronnen is zij waarschijnlijk de managementassistente van Mercurius, god van handel, communicatie en winst.) En hoewel wij mensenkinderen over steeds meer middelen beschikken om onze horizon te verbreden, zullen we tegelijkertijd altijd onderworpen blijven aan het feit dat we onze horizon niet kunnen betreden. Kortom, de nimf blijft wenken.

Bouwen aan goed werkgeverschap Dit boek geeft in zeven bedrijfscases inzicht in het belang van interne communicatie en de manier waarop een aantal organisaties in verandering daaraan vorm geeft. Aan de ene kant verschillen deze organisaties in veel opzichten, maar aan de andere kant hebben ze ook twee overeenkomsten. Ze geven systematisch invulling aan goed werkgeverschap en ze hanteren daarbij als meet- en sturingsinstrument onderzoek naar de tevredenheid van hun medewerkers. Dat laatste aspect komt in de bedrijfscases uitgebreid aan de orde, evenals in de hoofdstukken over interne communicatie en in de specifieke onderdelen over medewerkertevredenheid in directe relatie met interne communicatie. In dit hoofdstuk vindt u in vogelvlucht het belang van goed werkgeverschap. Als motor achter medewerkertevredenheid en betrokkenheid. Als kompas bij de interne bedrijfsactiviteiten die gericht zijn op het welzijn en de harmonische ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers. Als stimulator van goed werknemerschap. Interne communicatie is daarin een onmisbare component. Tegelijkertijd bevordert een omgeving waarin systematisch gebouwd wordt aan goed werkgeverschap en goed werknemerschap de interne communicatie.

8

Twee kanten van de werkmedaille Het verrichten van dagelijks werk in een bedrijfsomgeving gebeurt op een breukvlak. Werken is vaak een bron van levensvreugde en vervulling. Maar niet minder vaak is het een bron van frustratie en misère. Beide zijden van de medaille kunnen zich in uitputtende belangstelling van onderzoekers verheugen. Als we kijken naar de uitkomsten van veel onderzoek naar medewerkertevredenheid, ligt de balans voor de meeste mensen aan de positieve kant. Dat ontdekte al een paar decennia geleden de Nederlandse prozaschrijver en dichter Cees Buddingh’ (1918–1985), toen hij vaststelde: ‘Het grootste gevaar van werken is, dat men het op het laatst prettig gaat vinden.’ Een kleine springvloed van onderzoeken en publicaties rond de thema’s geluk en arbeidsbeleving lijkt de laatste tijd Buddingh’s vermoeden empirisch te bevestigen. Het zijn niet de minsten die zich de afgelopen tijd met onderzoek, direct of indirect, naar aspecten van arbeidsbeleving hebben beziggehouden: het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP), TNO Arbeid, adviesbureau McKinsey, Randstad Nederland samen met Motivaction, Microsoft Worldwide, TNS-NIPO, hoogleraar Arnold Bakker en turnaround-manager, ondernemer en publicist Johan Schaberg, om een onvolledige greep te doen. Wat zijn hun bevindingen?

Werken als grote gelukkigmaker ‘Werken brengt duurzaam geluk’, kopt het weekblad Intermediair in juni 2005 boven een interview met de Utrechtse organisatiepsycholoog en hoogleraar positief organisatiegedrag Arnold Bakker. Hij doet verslag van onderzoek naar arbeidsbeleving en ‘bevlogenheid van werknemers’. Volgens Bakker leidt werken tot diep geluk, tot enthousiasme en zingeving. Het geeft structuur en een doel aan het leven. Werk betekent onder meer ontplooiing en sociale contacten. In het Zwitserleven-sprookje gelooft Bakker niet: doorlopend vakantie is geen vakantie meer en na verloop van tijd worden de dagen heel leeg. Zijn opvatting stemt overeen met die van de econoom professor Arnold Heertje, die in dezelfde periode tijdens een tv-interview over de nog steeds voortdurende uitstroom van 55-plussers opmerkt: ‘Ze komen zichzelf nog wel tegen.’ Tegelijk schudt hij het hoofd over zoveel verlies van kennis en ervaring bij het Nederlandse bedrijfsleven. Vrijwel alle werkenden (90%) zijn tevreden met de inhoud van hun werk, meldt eind juni 2005 het Sociaal Cultureel Planbureau in het kader van een onderzoek naar factoren in arbeidsmobiliteit. Van de ontevreden 10% blijkt driekwart op eigen initiatief te ijveren voor een overstap naar de categorie tevreden. Zij gaan op zoek naar ander werk. Dat lukt vaak, met het gewenste resultaat: ‘Vrijwillige wisseling van baan leidt tot een sterke toename van de tevredenheid over het werk’, stelt het SCP vast.

Invloed op werktijden en werklocatie Het adviesbureau McKinsey & Company zet in april 2005 een zijlicht op de beleving van werken, in het grote internetonderzoek 21minuten.nl.1 Zo blijkt een groot deel van de geënquêteerden onder bepaalde voorwaarden zeker bereid om meer werkuren te gaan

9

draaien. Van de huisvrouwen en huismannen verklaart ruim 70% (weer) te willen gaan werken, mits ze zelf voldoende invloed kunnen hebben op werktijden en werklocatie. Begin juni 2005 presenteert het uitzendconcern Randstad Nederland de uitkomsten van het onderzoek ‘Het geluk van werkend Nederland 2005, uitgevoerd door bureau Motivaction in samenwerking met ‘geluksprofessor’ Ruut Veenhoven, bijzonder hoogleraar aan de Rotterdamse Erasmus Universiteit. Meer dan de helft van de ondervraagden ervaart dat werk gelukkig maakt. Zo’n 72% geeft aan trots te zijn op zijn baan. Een nog groter percentage (86%) beoordeelt zichzelf als gemotiveerd in zijn huidige werk. Overigens blijkt in de resultaten dat het gemiddelde werkgeluk sinds soortgelijk onderzoek in 2003 is teruggelopen. Toen was het gemiddelde rapportcijfer 7,1. Voorjaar 2005 is dat gedaald naar 6,8. Medewerkers noemen zelf als belangrijkste factor de opgelopen werkdruk: meer moeten doen met minder mensen.

Werken als grote stressverwekker Werken betekent natuurlijk niet altijd overal en ononderbroken ‘Hoera, het is weer maandag’. Er is een duidelijke keerzijde aan de geluksmedaille. Werken blijkt namelijk ook een van de grootste structurele stressbronnen te zijn. De komst van computers, email en mobiele telefoons hebben sterk bijgedragen aan een hoger arbeidstempo en dus aan meer stress. Fusies, reorganisaties en onzekerheid over het voortbestaan van de baan zijn andere belangwekkende stressfactoren. Slecht management en slechte samenwerking met collega’s zijn eveneens bronnen van ernstige frustratie. Het zijn onvervalste geluksvergallers en ziekteverwekkers. Een doorlopend slechte balans tussen werk en privé-leven levert eveneens een flink portie stress op. Wie op die manier in een stressspiraal terechtkomt, loopt het risico overspannen te raken: de tikkende tijdbom onder het duurzame werkgeluk. Nederlandse medewerkers werken hard. Zij brengen gemiddeld 73% van hun gewerkte uren productief door. Dat is meer dan hun collega’s in de Verenigde Staten. Die komen niet verder dan 69% nuttig bestede uren binnen de werktijd. Het zijn gegevens uit een onderzoek dat de internationale softwaregigant Microsoft in 2005 deed onder 38.000 werkers in 200 landen. Nederlandse medewerkers maken ook veel uren bij de baas. Uit het deelonderzoek onder de ruim vijftienhonderd Nederlandse respondenten komt naar voren dat zij, naar eigen zeggen, gemiddeld 45 uur per week werken, al hebben zij een (gemiddeld) 36-urige CAO. Dat betekent één extra dag per week werken bovenop de basiscontracttijd. Het wekt dan ook geen verbazing dat in het eerder aangehaalde SCP-onderzoek wordt vastgesteld, dat bijna 40% van de werkenden ontevreden is over het aantal uren dat ze werken. In dit onderzoek noemt 50% de werkdruk te hoog. Meer doen met minder mensen kent zijn grenzen. Bij veel organisaties is de rek uit het elastiek van de voortdurende ‘efficiencyslag’.

Grotere tevredenheid tegen lagere kosten De stress van het steeds op de loer liggende informatie-infarct blijkt uit andere gegevens. Van de werktijd gaat gemiddeld bijna de helft (46%) zitten in informatie ontvangen, verwerken en doorgeven. Voor wat het specifieke aandeel van inkomende e-

10

mails betreft, oordelen de respondenten dat 25% daarvan niet nuttig is. Maar als belangrijkste tijdverspiller wordt nog steeds vergaderen genoemd. Niet alleen in Nederland, maar in alle aan het onderzoek deelnemende landen. Hier ligt een niet geringe kans voor kwaliteitsverbetering in verschillende aspecten van de bedrijfscommunicatie, met de opmerkelijke mogelijkheid tot een combinatie van grotere tevredenheid tegen lagere kosten. Een ‘fijne baas’, goede samenwerking met de direct leidinggevende en met collega’s leveren een belangrijke bijdrage aan arbeidssatisfactie. Medewerkers die over die factoren tevreden zijn, beoordelen hun werkgeluk gemiddeld met een 7,4. Dat meldt het Motivaction-onderzoek ‘Het geluk van werkend Nederland’. De 20% die erg ontevreden is over hun chef, geeft slechts een 5,4. Onvrede over de samenwerking met collega’s leidt zelfs tot een 4,5 als rapportcijfer voor werkgeluk. Tussen de factoren ‘management’ en ‘samenwerking met collega’s’ bestaat uiteraard een grote samenhang. De cruciale rol van het management en van de individuele manager is dan ook veelvuldig onderwerp van studie en publicaties.

Geen liefdadigheid of sentimentaliteit, maar verstandig beheer De turnaround-manager, ondernemer en door velen ook als publicist gewaardeerde Johan Schaberg heeft er geen onderzoek voor nodig, maar alleen gezond verstand. ‘Persoonlijk onderhoud’ is de titel van zijn column in NRC Handelsblad2. Hij zegt het zo: ‘Wie leidinggeeft, moet voor zijn mensen zorgen. Dat is geen liefdadigheid of sentimentaliteit, maar gewoon verstandig beheer. Wat er aan kennis en ervaring in de hoofden en handen van mensen zit, is voor een organisatie een vorm van kapitaal. Kapitaalgoederen als gebouwen of machines moeten onderhouden worden, anders gaan ze lekken, roesten of verliezen ze hun precisie. Met menselijk kapitaal zit het niet anders. Dit is geen baanbrekend inzicht. Het huidige taalgebruik over de mensenkant van organisaties is doordrenkt van deze benadering. Wat vroeger personeelsbeleid heette, is nu human resources management ofwel het beheer van menselijke hulpbronnen, en ook human capital is een ingeburgerd begrip.’ Schaberg stelt vast dat hoewel we nog net niet over menselijke bedrijfsmiddelen spreken, het wel duidelijk is dat medewerkers er zijn om de organisatie vooruit te helpen. ‘Het is de bedoeling dat mensen de organisatie dienen, en een verstandige organisatie zorgt er dan ook voor dat ze goed geolied en schoongehouden worden. Dan gaan ze langer en beter mee.’ Maar zijn bedrijven en organisaties ook altijd zo verstandig om hun mensen in de beste conditie te houden en onder de beste omstandigheden te laten functioneren?

De rol van het management Over de wijze waarop het management die rol over het algemeen vervult, is professor Arnold Bakker vanuit zijn onderzoek kritisch: ‘Helaas doen de leidinggevenden het in Nederland niet goed. Werknemers geven hun baas voor coaching gemiddeld een zes-min. Dat komt doordat veel managers vooral geselecteerd zijn op hun financiële kwaliteiten. Economische opleidingen zijn zwaar overgewaardeerd. Een goede manager is in de eerste plaats een people manager. Meer psychologen, minder economen in de top, dat zou veel beter zijn.’

11

Het Amsterdamse dagblad Het Parool meldt uit een ander onderzoek: ‘Chef veel minder goed dan hij zelf denkt.’ Een onderzoek onder 250 managers en 250 ondergeschikten brengt aan het licht dat 86% van de chefs denkt dat ze goed motiveren, stimuleren en luisteren. 60% van hun medewerkers meldt echter ‘een schrijnend gebrek aan belangstelling’. Ook het Motivaction-onderzoek maakt melding van het feit dat de leidinggevende lang niet altijd bijdraagt aan de goede sfeer. Slechts 44% zegt een baas of chef te hebben die dat wél doet. Het komt aardig overeen met bevindingen van Monsterboard.nl, dat in 2003 onderzoek deed naar de vraag: ‘Wat stoort jou in je baan?’ Ergernis nummer één bleek voor 49% van de respondenten ‘slecht management’.

Great place to work: goed werkgeverschap en goed werknemerschap Uit gegevens van TNO Arbeid blijkt dat bijna een derde van de Nederlandse medewerkers last heeft van stress. En wel op een zodanige wijze dat er geregeld sprake is van klachten als hartkloppingen en slapeloosheid. De daarmee samenhangende uitval door ziekteverzuim wordt becijferd op zes miljoen euro per werkdag. Onder de oppervlakte blijft het ‘grijze ziekteverzuim’: de schade van wel aanwezig zijn, maar minder presteren. Ook het Permanent Onderzoek Leefsituatie3 geeft aan dat van de zeven miljoen werkende circa 10% zich ‘opgebrand’ voelt. De spiraal van stress leidt voor individuele medewerkers tot veel narigheid, wanneer zij hun werk niet meer aankunnen. Voor organisaties leidt het tot hoge kosten. De maatschappelijke rekening voor vergrote uitgaven in de gezondheidszorg blijft onzichtbaar. Een ‘gezonde werkomgeving’ moet die risico’s en gevolgen verkleinen. Daar beginnen de contouren van ‘goed werkgeverschap’ en ‘goed werknemerschap’, en de contouren van ‘medewerkertevredenheid’ als factoren in het welzijn van de organisatie en haar medewerkers. Bij goed werkgeverschap staat ‘het streven naar medewerkertevredenheid en betrokkenheid’ bovenaan. Dat is een van de conclusies uit het onderzoek van TNO Arbeid. Goed werkgeverschap en goed werknemerschap staan al enige jaren hoog op de onderzoeksagenda van TNO Arbeid. In 2003 is de Nederlandse praktijk van dit thema onderzocht. Vijfhonderd werkgevers en duizend medewerkers vulden vragenlijsten in. Voor het kwalitatieve onderzoek heeft TNO Arbeid 29 koploperbedrijven geïnterviewd, winnaars van prijzen als ‘Great place to work’, ‘Beste baas’, ‘Beste ondernemer’ en ‘Kroon op het werk’.

Kleine organisaties luisteren beter naar hun medewerkers De onderzoeksgegevens worden als representatief aangemerkt voor organisaties met ten minste vijf medewerkers en voor de Nederlandse werkende bevolking in haar geheel. Als belangrijkste conclusies meldt TNO Arbeid in april 2004:

12

-

Medewerkers oordelen gunstiger over het eigen gedrag dan dat van de werkgever.

-

Economische aspecten zijn voor organisaties reden voor goed werkgeverschap.

-

Goed werkgeverschap leidt tot goed werknemerschap en ook het omgekeerde geldt.

-

Kleine organisaties besteden meer aandacht aan individuele wensen en behoeften, en luisteren beter naar hun medewerkers.

-

In grotere organisaties manifesteert goed werkgeverschap zich vaker in aandacht voor maatschappelijke aspecten of goede opleidingsmogelijkheden.

Werkgevers blijken in algemene zin tevreden over hun eigen werkgeverschap. Datzelfde geldt voor medewerkers, die zichzelf een ruim voldoende rapportcijfer geven voor goed werknemerschap. Goed werkgeverschap en goed werknemerschap zijn tot nu toe niet scherp omlijnd, want er is nauwelijks een algemeen geldende norm waaraan alle niet-wettelijke, arbeidsrechtelijke aspecten getoetst kunnen worden. Om het begrip ‘zich gedragen als een goed werkgever en goed werknemer’ nauwkeuriger te kunnen definiëren, voert TNO Arbeid in overleg met het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een vierjarig onderzoeksprogramma (2003–2006) uit. Daarbij wordt onder meer gekeken naar de voornaamste drijfveren en motieven voor organisaties om goed werkgeverschap en goed werknemerschap na te streven, om de effecten van die inspanningen te achterhalen en om na te gaan hoe meer organisaties gestimuleerd kunnen worden om hiermee aan de gang te gaan.

Bouwen aan medewerkertevredenheid Werkgevers die dat willen, kunnen goed werknemerschap van hun medewerkers beïnvloeden. In een tijdschriftpublicatie ‘Wie goed werk geeft, krijgt goede werknemers terug’ zijn Aukje Nauta en Rob Gründemann, beiden nauw betrokken bij het totale onderzoeksprogramma van TNO Arbeid, daar stellig over. Goed werkgeverschap zorgt ervoor dat werknemers meer doen dan strikt van hen wordt verwacht. Zij trekken aan de bel als er iets aan de hand is en nemen zelf initiatieven om processen te verbeteren. Bovendien laten zij zich positief uit over het bedrijf naar anderen buiten de organisatie, aldus een korte samenvatting van het artikel van Nauta en Gründemann. Een veel uitgebreidere weerslag van alle bevindingen van TNO Arbeid op dit gebied is te vinden in het boek Goed werkgeverschap dat Rob Gründemann samen met zijn collega’s Anneke Goudswaard en Guurtje van Sloten in het voorjaar van 2005 publiceerde, met een keur van bijdragen van andere specialisten/collega’s (onder wie ook nu weer Aukje Nauta). In dit boek zijn zeven praktijkvoorbeelden te vinden van goed werkgeverschap, zoals onder andere bij Philips, Nuon en Corus. De kern van goed werknemerschap is dat een werknemer economische en/of sociale toegevoegde waarde levert vanuit het perspectief van de werkgever. Samengevat komt

13

het erop neer dat goed werkgeverschap in essentie betekent: goede zorg voor werknemers en bouwen aan medewerkertevredenheid. Het een gaat niet zonder het ander. Het is een pas de deux.

Trots, enthousiasme en een open communicatie Een belangrijke constatering is dat bedrijven niet louter instrumentele, bedrijfseconomische motieven hebben voor goed werkgeverschap. ‘Daarnaast spelen intrinsieke, sociaal-maatschappelijke overtuigingen een rol.’ Goed werkgeverschap komt van binnenuit. Het is, zoals Nauta en Gründemann schrijven: ‘oprecht altruïstisch gedrag van werkgevers en leidinggevenden dat optimaal rekening houdt met de belangen en gevoelens van werknemers, vanuit de overtuiging dat het voordeel heeft voor allen.’ Dat is dan meteen een belangrijke overeenkomst tussen de organisaties in het tweede deel van dit boek: de zeven bedrijfscases. De beschreven organisaties bouwen systematisch en methodisch aan goed werkgeverschap en het bevorderen van goed werknemerschap. Zij gebruiken daarbij medewerker tevredenheidsonderzoek als continu meet- en sturingsinstrument. MTO wordt daarbij niet ingezet als ‘een kunstje’. Aan de basis van continue ontwikkeling van medewerkertevredenheid ligt passie ten grondslag: ‘denken met je hart’. Medewerkers voelen dat en worden deelgenoot van het proces. Een tweede gemeenschappelijk kenmerk is de open bedrijfscultuur en de daarbij vanzelfsprekende, grote aandacht voor alle facetten van de interne communicatie en samenwerking. Het derde kenmerk: bedrijfstrots en enthousiasme.

Tussen lessenaar en werkelijkheid van alledag De bedrijfscases in het tweede deel van dit boek vormden een rijke inspiratiebron voor de nu volgende hoofdstukken: ‘de lessenaar’. Hier en daar zijn bruggetjes gelegd naar de cases: ‘de werkelijkheid van alledag’. Vanuit uw eigen, specifieke bedrijfssituatie zult u er waarschijnlijk zelf veel meer kunnen vinden.

14

2 Interne communicatie is hard werken Interne communicatie is hard werken, maar de beloning is groot. Daar is vooral bewijs voor uit het ongerijmde: er zijn geen succesvolle ondernemingen met slechte interne communicatie en er zijn geen marginaal florerende organisaties met een uitstekende interne communicatie. Maar wat is ei en wat is kip? Is ‘goede interne communicatie’ domweg het onvermijdelijke bijproduct van een succesvolle onderneming? Of vormt zij juist de bron en brandstof van succes, de adem van de onderneming? Alweer helpt bewijs uit het ongerijmde. Fantaseer dat aan de organisatie alles zou ontvallen: markten, leveranciers, klanten, producten en diensten. Fantaseer dat de onderneming, door welke magische gebeurtenis ook, volledig is teruggeworpen tot nabij het absolute vriespunt, waar iedere beweging ophoudt. Dan is er altijd nog ‘het laatste woord’, in welke semantische vorm dan ook. Zoals ooit ‘het eerste woord’ aan de basis van iedere nieuwe organisatie staat en het begin is van beweging, ontwikkeling, groei en bloei. Interne communicatie is cruciaal in iedere levensfase van de organisatie. Hoezeer interne communicatie spelbepaler is, wordt extra helder zichtbaar bij veranderingsprocessen in organisaties. De bedrijfscases in dit boek laten daarvan verschillende voorbeelden zien. Enerzijds is ‘interne communicatie’ een veel gebruikte aanduiding, anderzijds is het een te algemeen en daardoor niet-hanteerbaar begrip voor wie er praktisch mee aan de slag wil. Waar hebben we het over? Die vraag kunnen we vanuit verschillende perspectieven beantwoorden.

Interne communicatie vanuit vijf perspectieven: -

Communicatie tussen personen en groepen in een organisatie. De bezigheid.

-

Media en middelen. Vormen waarin de bezigheid zich voordoet.

-

Communicatiemanagement. De inrichting en sturing.

-

Communicatiewetenschap en communicatiekunde. Professie, vak, ambacht.

-

Communicatie volgens Peter Drucker. De voorwaarden.

15

2.1 Interne communicatie: de bezigheid ‘Interne communicatie is een proces van continue uitwisseling van boodschappen tussen personen die deel uitmaken van dezelfde organisatie.’ De definitie is van Erik Reijnders (2002). In de vakliteratuur is een kleine overmacht aan andere definities te vinden, die samen een intrigerend boeket van visies, opvattingen en mensbeelden opleveren. De definitie van Reijnders is eenvoudig en bruikbaar. Hij verbindt aan zijn definitie twee interfererende kernaspecten: -

‘continue uitwisseling van boodschappen’: de doorstroom van informatie binnen de organisatie

-

‘een proces (…) tussen personen’: dit verwijst naar de interactie en de samenwerking tussen mensen. Hierbij staat communicatief gedrag centraal.

Definitie en kernaspecten wijzen op een voortdurende stroom van informatie, op actie, interactie en samenwerking, zowel actiegericht als procesgericht. Er is ruimte om het begrip ‘dezelfde organisatie’ te verbreden naar stakeholdergroepen. Aan de definitie van Reijnders ontbreekt dat de continue uitwisseling van boodschappen in dienst staat van het realiseren van de organisatiedoelstellingen. In andere definities wordt juist dat vaak benadrukt als een van de specifieke kenmerken van interne communicatie. Dat legt echter te sterk de nadruk op het top-downperspectief. Met gemak zijn er voorbeelden te vinden van uitwisseling van boodschappen die de realisatie van organisatiedoelstellingen behoorlijk kunnen frustreren, maar die toch tot de interne communicatie gerekend moeten worden. Ze zijn zowel te vinden in het domein van de formele interne communicatie als in het domein van de informele communicatie binnen organisaties, voor wie dat onderscheid wil maken. Dat onderscheid houdt alleen maar stand vanuit het perspectief van beheersing en sturing van de communicatie. Het belang van de informele communicatie is uitermate groot. In de bedrijfscases wordt dat heel zichtbaar en uitgesproken bij Van Gansewinkel en Heembouw Groep. Bij Van Gansewinkel wordt de informele communicatie als directe bijdrage aan de ontwikkeling van de bedrijfscultuur zelfs actief bevorderd.

Een organisatie is een voortdurende samenloop van misverstanden Waarom is communicatie zo lastig? Waarom is de dagelijkse bezigheid van interne communicatie zo weerbarstig? Waarom lijkt een organisatie soms vooral op een voortdurende samenloop van misverstanden? Boodschappen doen zich voor in veel verschillende vormen: woorden, visuele uitdrukkingen, beelden, voorbeeldgedrag, iets door de vingers zien. De geloofwaardigheid van boodschappen kan worden versterkt of verzwakt door de houding en expressie van de zender en door eerder uitgezonden boodschappen. Iedereen kent wel voorbeelden van ‘dubbele boodschappen’, waarbij inhoud en vorm voor de ontvanger niet in overeenstemming lijken. Ook het medium vervult een rol. De persoonlijk geadresseerde ‘brandbrief’ heeft, nog ongeacht de inhoud, een andere lading dan de mededeling via het intranet tussen een reeks andere mededelingen.

16

Een van de belangrijke oorzaken waardoor interne communicatie lastig en weerbarstig is, ligt dus in het gegeven dat ‘de boodschap’ zelden eenvormig en eenduidig is, en – mede door de mediumkeuze – onderweg ook nogal eens van kleur kan verschieten. Zender en ontvanger van de boodschap bevinden zich ieder in een eigen complex universum, waarin beide door een ander denkraam waarnemen, interpreteren en reageren. Ook hun idioom kan verschillen. Kortom, iedere boodschap is intrinsiek complex en multiinterpretabel, en maakt in principe evenveel kans om bij te dragen aan duidelijkheid als aan het ontstaan van misverstanden: ‘Wat zeker lijkt, kan met evenveel zekerheid ook anders zijn’ (Schmid, 2003).

De interpretatie van de ontvanger is de enige juiste Hoe de boodschap aankomt, bepaalt de ontvanger. Zijn interpretatie is de enige juiste. Hoe meer ontvangers van ‘dezelfde boodschap’, hoe meer interpretaties. Zo kan een door de zender zorgvuldig en ‘eenduidig’ samengestelde mededeling aanleiding zijn tot onduidelijkheid, verwarring en misverstanden. Zoiets gebeurt eerder in schriftelijke communicatie dan bij persoonlijke, mondelinge communicatie, waarbij door vraag en antwoord de bedoeling nauwkeuriger kan worden aangegeven. Als we dat weten en daarmee rekening houden, helpt het ons de interne communicatie te bevorderen. In de bedrijfscase van Heembouw Groep wordt de interne gedragscode vermeld om verschil van opvattingen, dreigende misverstanden en onenigheden niet via e-mail te behandelen, maar in persoonlijke communicatie. Bij voorkeur door bij elkaar binnen te lopen, ‘want dat is samenwerken’, of anders per telefoon. Persoonlijke communicatie biedt de grootste kans op doeltreffendheid. Alle andere communicatie is vervangend. Dat die vervangingsmiddelen nu eenmaal nodig zijn, is ook waar.

‘Uitgezonderd bestemmingsverkeer’ Interne communicatie is erop gericht gedrag in ‘de gewenste richting’ te leiden. Twee korte voorbeelden kunnen duidelijk maken hoe complex dat functioneert en hoe ongewis de uitkomst kan zijn. Het herkennen van een verkeersbord vergt een basisvoorraad semantische kennis over vormen, beelden en kleuren. Het bord ‘uitgezonderd bestemmingsverkeer’ vraagt aanvullende kennis en een basaal vermogen tot interpretatie. De actuele gesteldheid van de ontvanger bepaalt vervolgens in welke mate hij tot acceptatie van de boodschap bereid is: wie haast heeft, kijkt er anders tegenaan dan de kalmte zelve. De persoonlijke ervaring plus een snelle, visuele omgevingsverkenning leveren een inschatting op of ergens achter het bord het wettige gezag in de persoon van een verbaliserende politiefunctionaris schuilgaat. Ligt er een sanctie op de loer? Hoe verhoudt de eventuele sanctie zich tot het profijt? Dan volgt een keuze uit gedragsmogelijkheden: doorrijden of omkeren. In het diepere persoonlijke programma heeft zich soms nog een andere politieman verstopt: vader die vroeger zei dat je ‘je altijd aan de verkeersregels moest houden’. Zullen we hem vandaag trotseren of blijven gehoorzamen? Tenslotte

17

beslist de ontvanger van de boodschap (of laat zijn magische vader beslissen, zonder zich daarvan bewust te zijn). Wordt het doorrijden of omkeren? Wie durft erop te wedden?

Waar maak je je zo druk om? De een kan door een lied diep ontroerd raken, terwijl dezelfde song een ander koud laat of soms met wrevel of afkeer vervult. Het is de ontvanger die de waarden van de boodschap bepaalt. Daarbij reflecteert hij op het zakelijke aspect, het expressieve en relationele aspect, en op het appellerende aspect van de informatie. De ontvanger heeft daarvoor een complex innerlijk programma waarvan hij zelf de diepe gronden niet allemaal kent. De reactie van een collega op een voorval: ‘Waar maak je je zo druk om?’, is eerder ‘de bekentenis’ van zijn eigen programma dan een uitdrukking van begrip en empathie voor een ander. Communicatie verbetert naarmate je ‘de omgeving’ beter kent, meer van elkaars achtergronden en waarden kent en elkaar beter begrijpt, zodat je sneller en beter in staat bent om boodschappen in hun context te decoderen. In organisaties is dat niet anders. Het is dan ook geen toeval dat medewerkers met langere dienstverbanden bij onderzoek naar medewerkertevredenheid of bij specifiek communicatieonderzoek dikwijls minder problemen met de interne communicatie aangeven dan medewerkers die korter bij de organisatie werkzaam zijn.

Interne communicatie: bijdrage aan succesvol gedrag Interne communicatie heeft primair tot doel dat werkzaamheden efficiënt en effectief worden uitgevoerd. Zij vormt de pijler onder het primaire bedrijfsproces en onder de ondersteunende bedrijfsprocessen. Goede informatie is daarbij een van de substantiële ingrediënten. Goed is: relevant, volledig, juist, en op tijd beschikbaar in een optimaal toegankelijke vorm. Het klantperspectief is daarbij de maat. Voor de inrichting van de interne communicatie rond het primaire bedrijfsproces is dat de externe klant. Voor de inrichting van de interne communicatie rond de ondersteunende processen is dat de interne klant, maar altijd vanuit het perspectief van de externe klant. Interne communicatie dient klanten. Dat gebeurt in de vorm van gewenste output: producten, diensten en samenwerking. Interne communicatie staat in dienst van de voortdurende collectieve veranderopgave en draagt in hoge mate bij aan succesvol gedrag van de individuele medewerkers. Samen bepalen die het uiteindelijke externe resultaat van de onderneming.

Een medewerkergeoriënteerde domeintypering Wat hebben medewerkers nodig om hun gewenste rol goed te vervullen? Om succesvol gedrag te laten zien? De traditionele indeling voor interne communicatie onderscheidt, globaal en in verschillende varianten, de domeinen taakinformatie, binding en P&O-informatie. Het is een weliswaar bruikbare, maar nogal productgeoriënteerde indeling. Een meer

18

behoeftegerichte en dus medewerkergeoriënteerde benadering vraagt een andere domeintypering voor de interne communicatie, met bovendien een ruime interpretatie van verschillende aandachtsvelden: -

taak/functiegeoriënteerd

-

betrokkenheid bevorderend

-

boeien, binden en ontwikkelen

-

zorg

Taak/functiegeoriënteerd omvat alle informatie, kennis en communicatie die nodig is om taken naar behoren te kunnen vervullen volgens de spelregels en kwaliteitsopvattingen die binnen de organisatie gelden. Dat betekent de spelregels (kernwaarden, gedragscodes) kennen, weten wat er verwacht wordt en de daarbij behorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (tvb’s) kennen, het competentieprofiel kennen, beschikken over tactische beleidsinformatie, heldere werkinstructies en procesinformatie, en daarnaast informatie over de prestaties van de organisatie. Kortom, wat moet ik doen, hoe moet ik dat doen, over welk gereedschap moet/kan ik beschikken, wat is mijn manoeuvreerruimte en in welke mate voldoe ik/voldoen wij aan mijn/onze opdracht? Betrokkenheid bevorderend omvat informatie over beleid, meedenken over beleid, sociale informatie, feedback op het persoonlijk en gemeenschappelijk functioneren en stilstaan bij geboekte successen als bijdrage aan bevestiging en trots. Kortom, alles wat nodig is om zich nuttig te kunnen voelen in een sociale context, invloed te kunnen uitoefenen in uiteenlopende samenwerkingsverbanden en goed zicht te hebben op de eigen rol en het eigen functioneren. Boeien, binden en ontwikkelen omvat het deels geïntegreerde IC/HRM-traject van competentiemanagement en loopbaanontwikkeling (horizontaal, verticaal, jobrotation en taakverrijking), leren en trainen, verbeteren en ontplooien. Alles wat wenselijk is om talent uit te lokken, te ontplooien en om organisatiedoelstellingen en persoonlijke doelstellingen steeds zo veel mogelijk met elkaar in overeenstemming te brengen. Zorg omvat alle informatie over primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, de vertaling van bestaande wet- en regelgeving naar de eigen organisatie/medewerkers, informatie over specifieke regelingen (ziekteverzuim, verlofregelingen, studieregelingen, kinderopvang et cetera), Arbo-informatie, pensioeninformatie en advies aan medewerkers op al deze zorgaspecten.

Uitgangspunten, rolverdeling en organisatie Het voorgaande geeft leidinggevenden aan over welk breed spectrum zij beleidsmatige en tactische verantwoordelijkheid hebben en uitvoering moeten geven aan de interne communicatie, veelal in een vlechtwerk met HRM- en organisatie-aspecten: communicatiemanagement, informatiemanagement, kennismanagement, competentiemanagement en coaching. De opleidingscomponent in het personeelsmanagement hoort daar nadrukkelijk bij. ‘Opleiden is een vorm van

19

communicatie, trainingen gaan niet alleen over interpersoonlijk gedrag maar vooral over nieuwe rollen in een organisatieproces’ (Van Delden, 1999). Die verantwoordelijkheid kunnen zij echter uitsluitend professioneel operationaliseren, wanneer de organisatie daarvoor top-down de juiste inrichting, infrastructuur, ondersteunende (staf)faciliteiten en sturing levert. En wanneer zij in voldoende mate over de noodzakelijke competenties beschikt. De bedrijfscase van PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam laat zien hoe het personeelsmanagement en interne-communicatiebeleid uit één hand wordt ontworpen en hoe dat kan bijdragen aan goed geïntegreerde HRM- en communicatieactiviteiten. Ook in andere organisaties is de samenwerking tussen HRM-adviseurs en communicatieadviseurs steeds intensiever. Introductieactiviteiten voor nieuw personeel zijn bij uitstek vlechtwerken van interne communicatie en HRM-componenten.

2.2 Vormen van informatievoorziening en interne communicatie De lijncommunicatie vervult een centrale rol in de informatiedoorstroom en de interne communicatie. Persoonlijke, mondelinge communicatie heeft daarbij altijd de voorkeur. Werkoverleg en individuele werkgesprekken zijn de meest geëigende en effectiefste vormen binnen het totaal van de formele overlegstructuur. De communicatieschakelfunctie van het midden- en lagere kader is van cruciaal belang en heeft specifieke aandacht en ondersteuning nodig. Recent onderzoek onder medewerkers van een aantal grote ondernemingen bevestigt opnieuw de relatie tussen de kwaliteit van de communicatie door direct leidinggevenden en de waarnemingen van medewerkers van de organisatie (Samsup, 2005). Medewerkers die de communicatie van hun leidinggevende beter beoordelen, blijken ook hun organisatie beter te beoordelen. De medewerkers geven in het onderzoek aan directe informatie van hun leidinggevende belangrijker te vinden dan informatie via andere communicatiekanalen. Directe communicatie van leidinggevenden met hun personeel blijkt de vertrouwensband met het bedrijf sterk te kunnen stimuleren. Communicatiemiddelen als nieuwsbrieven en intranet kunnen de effectiviteit van de persoonlijke communicatie bij lange na niet benaderen, laat staan vervangen.

Plenaire informatiebijeenkomsten In de beschreven bedrijfscases geven twee bedrijven met grote productieafdelingen in ploegendiensten nog een extra dimensie aan de lijncommunicatie. Zowel bij PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam als bij Grolsch vinden geregeld plenaire personeelsbijeenkomsten voor medewerkers plaats, waarbij strategie, beleid, resultaten en actuele knelpunten de revue passeren. Bij PCM Grafisch Bedrijf worden driemaal per jaar, zowel in de dagdienst als in de avond-/nachtdienst bijeenkomsten georganiseerd. Bij Grolsch gebeurt dat tweemaal per jaar, maar in de directe productieomgeving organiseert de bedrijfsleiding nog eens twee extra bijeenkomsten per jaar. Daarvoor wordt de productie stilgelegd, om iedereen in de gelegenheid te stellen deze informatieve bijeenkomsten bij te wonen.

20

Aanvullende, parallelle communicatie kan alleen maar een effectieve bijdrage leveren wanneer de lijncommunicatie in orde is. Schriftelijke communicatie, hoe onmisbaar ook, is altijd een vervangingsmiddel voor persoonlijke, mondelinge communicatie. Data vormen pas informatie wanneer ze geordend zijn, informatie krijgt pas betekenis wanneer zij gecodeerd is en volgens de Wet van Drucker (zie paragraaf 2.5): hoe meer informatie, hoe minder informatie … Kortom, dit zijn belangrijke uitgangspunten en spelregels om met enig succes te kunnen meespelen in het communicatiecircus.

Werkoverleg centraal in het communicatiegebouw Het belang van periodiek, gestructureerd werkoverleg kan nauwelijks voldoende worden benadrukt. Dat is het intrappen van een open deur. Maar sommige open deuren kunnen niet vaak genoeg worden ingetrapt … De werkelijkheid is soms een stuk harder dan de leer. In het totale ‘communicatiegebouw’ speelt werkoverleg een bepalende rol. Het is het platform voor alle relevante informatiedoorstroom en de signalering van bottlenecks daarin. Het is een platform voor zijwaartse, neerwaartse en opwaartse communicatie. Het is een forum voor meepraten in beleidsvoorbereiding en beleidsontwikkeling, en voor het bespreken van nieuwe ideeën en verbeteracties. Niet in de laatste plaats is het de plek waar leidinggevenden en medewerkers elkaar bij de les kunnen houden als het gaat om de inrichting en kwaliteit van hun interne communicatie.

Training verdient zichzelf terug Tegelijkertijd blijkt het in de dagelijkse praktijk moeilijk periodiek werkoverleg voor te bereiden, te houden en er vervolg aan te geven. Het vereist van alle deelnemers in verschillende en soms wisselende rollen de juiste kennis, houding en vaardigheden omtrent vergader- en discussietechniek. Het vraagt om inzicht in de verschillende vormen van werkoverleg, zoals informatie-uitwisseling, onderlinge consultatie, debat of besluitvorming. Het voeren van goed werkoverleg vraagt dan ook om training. Dat kunnen om te beginnen communicatietrainingen zijn, in een later stadium training en evaluatie on the job. Een in werkoverleg bedreven team wint aanzienlijk in effectiviteit en efficiency. Voor controllers en andere rekenmeesters: het verdient de kosten van training binnen de kortste keren terug. Een in werkoverleg goed getraind team is bovendien in staat om op den duur zelf de kwaliteit van het overleg te evalueren en op peil te houden. Enige vaardigheid in metacommunicatie is daarbij een goed hulpmiddel. Over werkoverleg, vergaderen en besluitvorming is veel literatuur beschikbaar; er is een ruim aanbod van opleidingsorganisaties die communicatietrainingen verzorgen.

21

E r is een schat aan vakliteratuur waarin de vele vormen van mondelinge en schriftelijke communicatie, de media en de middelen uitputtend behandeld worden en waarin beschreven wordt hoe en wanneer u die het beste effectief in kunt zetten en wat hun valkuilen zijn. Een selectie van vakliteratuur en overige bronnen is achterin dit boek samengebracht. Het zijn vooral titels voor wie nog verdieping zoekt. Maar ook het gemak dient de lijnmanager en communicatiespecialist. Dat gebeurt met de uitermate praktische Checkmate Bedrijfscommunicatie van Hans Aerssens (2002).

Gesprekstechniek als basisinstrumentarium Op dezelfde wijze als voor communicatietrainingen voor teams valt er een lans te breken voor training op het vlak van gespreksvoering voor individuele medewerkers in de organisatie. Gespreksvoering in verschillende vormen behoort tot een van de belangrijkste communicatie-instrumenten van leidinggevenden en medewerkers. Het is basisgereedschap in tweegesprekken van iedere aard: collegiaal overleg, individuele werkgesprekken, coachingsgesprekken, functioneringsgesprekken, onderhandelingsgesprekken, beoordelingsgesprekken en slechtnieuws gesprekken. Training daarin biedt betere mogelijkheden voor reflectie op het eigen gedrag en is een uitmuntende opstap naar communicatietrainingen rond werkoverleg. Communicatiegetrainde medewerkers vervullen ook in alle andere samenwerkingsverbanden hun rol effectiever en dus succesvoller.

Rol van het middenmanagement en lagere kader Managen is voorwaardenscheppend bezig zijn, zodat medewerkers optimaal kunnen functioneren. Managen is strategie naar beleid en beleid naar dagelijkse uitvoering vertalen, is zorg voor een goede inrichting van processen, zorg voor efficiënte methoden en de juiste middelen. Niet minder omvat het zorg voor goede werkomstandigheden en de tijd nemen voor het coachen van medewerkers. Managen is tevens sturing geven aan een goede informatiedoorstroming en aan de interne communicatie. Aan deze taken geeft de effectieve manager steeds prioriteit boven directe bemoeienis met de uitvoering. Zo ziet het ideaal er tenminste uit. Daarin volledig slagen wordt moeilijker naarmate de leidinggevende dichter bij het dagelijkse vuur van het primaire bedrijfsproces zit. De posities van midden- en lager kader, chefs van operationele afdelingen, teamleiders en assistent-teamleiders worden vaak bekleed door ervaren medewerkers die hun in het oog springende, goede prestaties op een zeker moment beloond zien met promotie. Zij beheersen de dagelijkse operatie tot in de haarvaten, spreken de taal van de werkvloer en hebben een grote affiniteit met de uitvoering. Ook in hun nieuwe positie van leidinggevende zijn ze niet te beroerd om als het nodig is even bij te springen en de handen uit de mouwen te steken. Soms is dat vaste prik, wanneer ze meewerkend voorman of voorvrouw zijn. Voor leidinggeven zijn ze zelden in de wieg gelegd, ook al hebben ze wellicht van nature de kwaliteiten. Ze zijn primair vakgericht geschoold.

De ruggengraat van de organisatie Enerzijds vormen deze sergeanten, korporaals en soldaten eersteklas (m/v) de ruggengraat van de organisatie, anderzijds zitten zij, al schakelend, veelvuldig in een lastige sandwichpositie. Zij moeten hun medewerkers soms beleid verkopen dat op grote afstand en zonder directe toetsing aan de praktijk totstandkwam. Zij moeten de

22

problemen van de werkvloer een paar echelons opwaarts zien te stuwen in de richting van beslissers die soms gebrekkige kennis hebben over het primaire bedrijfsproces en specifieke uitvoeringsproblemen. Ze moeten improviseren en coördineren bij storingen, beslissingen nemen zonder veel tijd voor overleg en overwegingen. Voor alles moeten ze de machines, de productieband, de klantenservice of het callcenter draaiende houden. Daarvan zijn ze ook doordrongen: met hun medewerkers staan zij het dichtst bij de externe klant. Managen op de verticale interface tussen beleid en dagelijkse uitvoering, en op de horizontale interfaces in de primaire procesketen, is veel kunst- en veel vliegwerk. Het is een vak apart, waarvoor de beoefenaren goede, specifieke ondersteuning, belangstelling en waardering verdienen.

Training, coaching en belangstelling In de bedrijfscases van Van Gansewinkel en van PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam komt aan de orde hoe die ondersteuning in de vorm van opleiding en begeleiding vorm kan krijgen. Van Gansewinkel realiseerde een in-company training ‘leidinggeven en communicatie’ voor de grote groep planners die verantwoordelijk is voor de dagelijkse aansturing van chauffeurs en beladers. Inschakeling van eigen managers en de aanwezigheid van hogere leidinggevenden bij trainingen onderstreepte nog eens extra het belang van deze trainingen en het gewicht van de functie van planner. Bij PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam (GBA) ontvingen alle nieuwe teamleiders en assistent-teamleiders een externe training leidinggeven. Alle medewerkers van PCM GBA kregen bovendien een communicatietraining aangeboden. Ook schonk het bedrijf aandacht aan het verbeteren van vaardigheden op het terrein van schriftelijke communicatie, zodat het verslag van een werkoverleg de medewerkers wat minder hoofdbrekens en tijd kost, en ze ook aan het verzoek ‘Zet dat even op een A4-tje’ sneller, beter en met minder zweetdruppels konden voldoen. Naast training blijft uiteraard continue managementaandacht en coaching van lagere leidinggevenden van belang. Ook in de andere bedrijfscases blijkt specifieke training en opleiding op het terrein van communicatievaardigheden actueel. Bij Univé Verzekeringen ontwikkelde de afdeling concerncommunicatie een communicatietraining voor managers, waarbij in eerste instantie luisteren centraal staat.

2.3 Inrichting en sturing van de interne communicatie Is voor ‘de bezigheid’ interne communicatie de definitie van Reijnders (paragraaf 2.1) goed bruikbaar, om te bekijken welke plaats interne communicatie inneemt, vormt de definitie van Van Delden (1999) een goed uitgangspunt: ‘Interne communicatie is een bestuursproces en managementbezigheid. Communicatie komt niet naast en na het managen maar is er een onderdeel van.’

23

In de visie van Van Delden is interne communicatie onlosmakelijk verbonden met het gehele proces van organisaties besturen. Het is geen apart activiteitenveld voor vakmensen, maar zit in dat proces verweven. Bij managers, zo stelt Van Delden, bestaat tachtig procent van hun agenda uit een of andere vorm van communiceren. ‘Zij nemen communicatiemensen in dienst, trekken er behoorlijke budgetten voor uit en toch heerst er, vooral in grote organisaties, vaak onvrede.’ Volgens Van Delden, een ‘praktijktheoreticus’ met een gevarieerde loopbaan in grote organisaties, komt dat vooral doordat de westerse managementcultuur nog sterk instrumenteel is georiënteerd. De communicatie-opvatting die daarbij hoort, is het distribueren van informatie vanuit de top. Eenrichtingsverkeer dus. ‘Dat heeft wel effect, maar niet genoeg.’ Van Delden geeft de richting aan van een infrastructuur die de top via de lijn en alle tussenstations in een voortdurend heen-en-weerverkeer met de werkvloer verbindt. Het zwaartepunt van de interne communicatie ligt bij de lijnorganisatie: opwaarts georiënteerd vanuit het klantperspectief en in dienst van de organisatiedoelstellingen, met een open heen-en-weerverkeer waarbij top, tussenstations en werkvloer voortdurend met elkaar zijn verbonden. Gefaciliteerd met een adequate, centraal aangereikte communicatie-infrastructuur, met veel speelruimte voor decentrale invulling en decentraal initiatief, binnen het speelveld van kernwaarden die ook de spelregels voor interne communicatie omlijnen: zo willen wij informeren, communiceren en samenwerken. Hoe organiseer je dat doelmatig? Wie doet wat, wanneer en in welke vorm? Hoe verhouden zich centrale verantwoordelijkheden tot decentrale verantwoordelijkheden, lijnverantwoordelijkheden tot stafverantwoordelijkheden?

Intranet tastbaar gezicht van het communicatiegebouw Was interne communicatie altijd als iets ‘van iedereen voor iedereen’, zonder samenhangende zichtbare gestalte, de komst van intranet heeft daarin verandering gebracht. Het intranet heeft het communicatie- en informatiegebouw een tastbaar gezicht opgeleverd. Niet voor niets heeft het – ondanks het al eerder bestaande communicatiegebouw – in veel organisaties in het begin de nodige energie gekost om tot de juiste aanpak, structuur, inrichting en verantwoordelijkheden voor het intranet te komen. De techniekgeoriënteerde ICT-ers en de centraal beheersmatig ingestelde informatiemanagers moesten in de slag met gebruikers, centralisten trokken hun zwaarden tegen decentralisten, de lijn ging de barricaden op tegen de staf en dikwijls moest er in parallelle trajecten gerooid en gesnoeid worden in wildgroei aan informatiestromen. Langzaamaan kreeg het intranet zijn gewenste vorm en structuur. Dat leverde een beheersstructuur en een gestructureerde content-organisatie op met contentbeheerders en contentleveranciers. In dat hele wordingstraject van het intranet lijkt het wel alsof de architectuur, het bestek, de constructie en de uitvoering van het interne communicatiegebouw opnieuw moeten worden uitgevonden. Hoe dan ook, het resultaat is een beschrijving van gewenste informatie en van een transparante verantwoordelijkheids- en operationele beheersstructuur. (In menige organisatie heeft die beschrijving voor het laatst plaatsgevonden bij de allereerste automatiseringsslag begin jaren zeventig).

24

Zo kan vandaag de dag het intranet fungeren als een spiegel die aan het onzichtbare communicatie- en informatiegebouw een ‘tastbare’ werkelijkheid levert. En zoals het intranet doorgaans ‘de organisatie volgt’, kan nu de organisatie van de interne communicatie het intranet volgen.

Functie, rol en plek van professionals Een van de tien gouden regels van Frithjof de Haan 4 over interne communicatie luidt: Interne communicatie is te belangrijk om over te laten aan de afdeling communicatie. Voor de nauwkeurig lezende professional is er dus hoop: in de ogen van een ervaren en bevlogen ambassadeur van het vak interne communicatie is er in de organisatie ruimte voor een gespecialiseerde stafafdeling, waarin het beroep, het vak en het ambacht in een dienende rol tot hun recht kunnen komen. Aan potentiële producten en potentieel aanbod geen gebrek: het algemene internecommunicatieklimaat, de visie op de architectuur van de interne communicatie en het informatiemanagement, en advies daarover aan de top van de organisatie verbeteren. We vervolgen: kennis en inzicht aangaande interne communicatie bevorderen, communicatie- en informatieknelpunten opsporen en signaleren, bijdragen leveren aan het oplossen van knelpunten. Dan de meer ambachtelijke kanten: centrale media en middelen beheren en coördineren, aansturing en coördinatie van externe uitvoering, intern communicatieadvies aan lijnmanagers en ondersteuning van decentrale uitvoering, communicatie-onderzoek en eenvoudige communicatiescans of andere methoden voor snelle diagnostiek, en een variatie aan werkvormen in de lijn aanbieden, om maar een incompleet lijstje neer te zetten.

Een magazijn vol interne communicatie Het is een magazijn vol. Allemaal ten dienste van ‘de organisatie’, ‘het management’ en ‘de medewerkers’, maar zij weten het nog niet … Want vaak heeft de afdeling interne communicatie binnen de organisatie een zwak profiel, gerelateerd aan de corporate middelen (nieuwsbrief, personeelsblad) die mensen kennen. Moet de interne-communicatieprofessional of de afdeling interne communicatie dat hele arsenaal van potentieel aanbod in de ransel meedragen? Vanuit een brede visie op het vak is er maar één antwoord mogelijk: ja. De interne-communicatieprofessional beheerst dat en gaat er in de praktijk mee om zoals een huisarts met de geneeskunde: globale kennis van het volledige spectrum van het vak (basisarts) en doorgestudeerd (huisartsengeneeskunde) om een centrale, eerstelijns spilfunctie te kunnen vervullen in een horizontale samenwerking met anderen in de eerste lijn en met doorverwijzing naar specialisten wanneer hij dat nodig acht. De vergelijking met huisartsengeneeskunde is nog verder door te trekken. Ook de interne communicatie is veelvuldig omgeven door homeopaten, acupuncturisten en drogisterijen voor zelfmedicatie.

25

In één opzicht verschillen de twee beroepsgroepen significant van elkaar. De chirurgijn van vroeger is erin geslaagd de huisarts van vandaag te worden, met een duidelijk vakinhoudelijk profiel, met de status van de stethoscoop en een wachtkamer met een rek vol NHG-folders5 voor wie al wachtend vast aan enig gericht zelfonderzoek wil doen. Ondanks de vlucht die de communicatiewetenschap en communicatiekunde hebben genomen en de verveelvoudiging van afgestudeerde beroepsbeoefenaren, is het profiel en interne gezag van interne communicatie echter binnen veel organisaties zwak en onduidelijk. Frithjof de Haan geeft daar een duidelijke remedie voor: profileer je als adviseur/afdeling op een beperkt aantal belangrijke issues, blijf voortdurend goed in contact met management en ‘de werkvloer’, en luister!

De contouren van vraag en aanbod In hun eigen organisatieomgeving kunnen de beroepsbeoefenaren van de interne communicatie met deze aanbevelingen aan hun profiel en gezag werken. Ze moeten dwarsverbanden kunnen leggen naar en samenwerken met specialisten van HRM en organisatieadvies (en de basics van die specialismen beheersen). Ze moeten met hun hele ziel en zaligheid in de haarvaten van de organisatie kunnen gaan (voor maximale kennis van klanten, producten en het primaire bedrijfsproces) en de taal van de werkvloer beheersen. Ook moeten ze luisteren steeds voorrang geven boven conclusies trekken en aanbevelingen doen. Dit steunt op een voorbeeldige uitvoering van de ambachtelijke kanten van het vak, uiteraard inclusief uitgesproken stilistische kwaliteiten. (‘Wie schrijft die blijft’, heeft een hoge mate van geldigheid voor de ICberoepsgroep). Wie aldus toegerust het lijnmanagement tegemoet treedt, zal al snel een gewaardeerde gesprekspartner zijn en de contouren van vraag en aanbod op zijn terrein snel zien ontstaan.

Ga veel in gesprek, weinig in debat: luister Wat moet de IC-professional doen met het complete aanbod-magazijn, zoals eerder geschetst? Zorg dat het altijd in de buurt is en op orde, zoals de dokterstas en de apotheek. Zorg dat de uitvoering van zichtbare media en middelen elke dag weer opnieuw perfect is. Stel een eenvoudige interne-communicatiecaleidoscoop6 samen en plaats die op het intranet. Zorg geregeld voor nieuws op intranet over de interne communicatie in de organisatie: maak een verslag van de bevindingen van een collega die een communicatietraining heeft gedaan en maak meteen even een link naar de IC-intranet-caleidoscoop over communicatietrainingen. Ga met de stethoscoop door de organisatie en verzamel issues. Ga veel in gesprek, weinig in debat: luister. Doe soms een bescheiden keuze-aanbod uit dat rijk gesorteerde, maar zo geheime beroepsassortiment. Niet als een standwerker die vandaag zijn target nog niet heeft gehaald, maar als een bescheiden heelmeester.

26

2.4. Communicatiewetenschap en communicatiekunde: professie, vak, ambacht

Goede bijsluiters en (voorspelbare) meetbare resultaten zouden het vak Interne communicatie en zijn beoefenaren zeer van pas kunnen komen. Samenwerkende vakgenoten als Marita Vos en Henny Schoemaker hebben in hun adviespraktijk, colleges en boeken vormgegeven aan ‘Accountability van communicatiebeleid’ (Vos en Schoemaker 2004), communicatie meten met de balanced scorecard. Partner van de Maatschap voor Communicatie en parttime docent aan de Radboud Universiteit Nijmegen Raymond Reesink heeft in Vat krijgen op communicatie. Een diagnose-instrument, een debat (Reesink 2001) opvattingen over accountability onder vakgenoten verzameld. De bundel stelt concluderend vast dat een vervolg gewenst is.

Verdienen met interne bedrijfscommunicatie Opleidingsinstituut Schouten & Nelissen heeft vorig jaar zelf een accountability-concept ontwikkeld: Verdienen met interne bedrijfscommunicatie. Daarin worden inspanningen op het terrein van de interne communicatie in directe relatie gebracht met de reductie van verlies- en herstelkosten. Het recept is simpel: verhoging van de communicatie- en informatie-effectiviteit in het primaire bedrijfsproces doet de kans op fouten verminderen. De kosten die met fouten gepaard gaan, verminderen. In het concept wordt een quick scan communicatie direct verbonden met een quick scan verlies- en herstelkosten. Het concept is speciaal voor lijnmanagers ontwikkeld die het concept, de instrumenten en de werkmethoden in een workshop krijgen aangereikt. Wie nog dieper wil, kan op hetzelfde stramien een compacte leergang volgen, speciaal voor communicatiedeskundigen en adviseurs.

Toegepaste communicatiewetenschap De communicatiewetenschap is vrijwel overwegend ingebed in universitaire alfaomgevingen als letteren en gedragswetenschappen, niet direct de natuurlijke biotoop voor onderzoek naar accountability. De communicatiekunde op hbo-niveau richt zich sterk op de uitoefening van het vak en een aantal ambachtelijke kanten. Binnen de vakgroep interne communicatie van de Beroepsvereniging voor Communicatie lijkt accountability vrijwel niet te bestaan. Misschien mag het heil van de accountability nog het meest verwacht worden uit de hoek van de Universiteit Twente, waar communicatiewetenschap wordt uitgeoefend en gedoceerd onder het nadrukkelijke (en in Nederland exclusieve) predicaat Toegepaste. Opleidingsdirecteur TCW van de UT, Egbert Woudstra, heeft het tot onderdeel van zijn werk gemaakt om geregeld zelf naar de ziel van de communicatie in bedrijven en organisaties op zoek te gaan. De roep om meetbaarheid, vooral ook in de Interne communicatie, kan hem daarbij niet ontgaan zijn.

27

2.5 Peter Drucker: ‘Je kunt alleen communiceren in de taal van de ontvanger, onder zijn voorwaarden.’ Van informatie tot communicatie Peter Drucker (1909–2005), een naar de Verenigde Staten geëmigreerde Oostenrijker, werd wel de ‘Goeroe van de managementgoeroes’ genoemd. Zijn boek Concept of the Corporation (1946) was baanbrekend. Hij was ‘uitvinder’ van begrippen als kenniswerker, privatiseren, empowerment en outsourcing. De informatierevolutie die om ons heen stormt, plaatste hij in een relativerend perspectief. Het stormt volgens Drucker nog lang niet. De ingrijpende gevolgen van twee eerdere, soortgelijke revoluties – de komst van de stoomkracht rond 1800 en de introductie van elektriciteit rond 1900 – lieten vele decennia op zich wachten. De ware ICT-tyfoon moet nog over ons heen komen.

Voor allen die om communicatie geven Onder de titel De Werkbare Maatschappij redigeerde Drucker in 2002 een bloemlezing van eigen werk uit zestig voorgaande jaren: essays over samenleving, politiek en management. Een van de vroegste essays (1969) heet: ‘Van informatie tot communicatie’. Het is er een van vier samenhangende hoofdstukken, bijeengebracht onder de noemer ‘De kennissamenleving’. Met de selectie van zijn ruim dertig jaar eerder geschreven essay geeft Drucker uitdrukking aan de actuele waarde die hij er ook anno 2002 nog aan hecht. ‘Van informatie tot communicatie’ zou dagelijks opnieuw aan het begin van de werkdag verplichte kost moeten zijn voor iedereen die beroepsmatig om communicatie geeft. De omvang van het stuk hoeft daarvoor geen belemmering te zijn. Het kan zelfs ’s avonds mee naar de slaapkamer om onder het hoofdkussen gekoesterd worden: slechts veertien pagina’s dik. Hier volgt een aantal fragmenten, zonder commentaar. De selectie nodigt ertoe uit om zelf de volledige visionaire hof van de in november 2005 overleden Drucker te betreden. Een eresaluut. ‘Misschien zullen we communicatie nooit begrijpen, maar over communicatie in organisaties – laten we dit managementcommunicatie noemen – weten we nu wel iets. We weten steeds beter wat niet werkt en soms ook waarom het niet werkt.’ ‘Meestal door schade en schande hebben we de volgende vier basisprincipes van communicatie geleerd: Communicatie is waarneming Communicatie is verwachting Communicatie is betrokkenheid Communicatie en informatie zijn totaal verschillend, maar informatie vereist functionele communicatie.’

28

‘Er zijn geluidsgolven, maar er is geen geluid als niemand dit waarneemt. Geluid wordt gecreëerd door waarneming. Geluid is communicatie. (...) Om te beginnen betekent dit dat het de ontvanger is die communiceert. (…) Waarneming, zo weten we, is geen logica, maar beleving. Dit betekent vooral dat je altijd een configuratie waarneemt. Je kunt de afzonderlijke specifieke aspecten niet waarnemen.’ ‘We weten echter ook dat we alleen waarnemen, wat we kunnen waarnemen. Zoals het menselijke oor tonen boven een bepaalde toonhoogte niet hoort, kunnen mensen ook niet waarnemen wat buiten hun waarnemingsbereik ligt. Hij kan misschien fysiek horen of zien, maar niet accepteren. De prikkel wordt dan geen communicatie.’ ‘Je kunt alleen communiceren in de taal van de ontvanger, onder zijn voorwaarden.’ ‘Communicatie is pas mogelijk als we eerst weten wat de ontvanger, degene die werkelijk communiceert, kan zien en waarom.’ ‘De topmanager moet zich niet in eerste instantie richten op wat hij wil overbrengen. Hij moet nagaan wat de ondergeschikten willen weten, waarvoor zij belangstelling hebben, met andere woorden, waarvoor zij ontvankelijk zijn. Tot op de dag van vandaag blijft dit het klassieke recept, dat echter zelden in de praktijk wordt gebracht.’ ‘In het bijzonder ligt de kracht van de computer in de tijd die zij topfunctionarissen en professionals geeft voor directe, persoonlijke ontmoetingen met andere mensen.’ ‘We kunnen zeggen dat we van informatie naar communicatie moeten. We kunnen zeggen dat communicatie moet uitgaan vanuit de bedoelde ontvanger en niet van de zender. In de zin van de traditionele organisatie moeten we opwaarts beginnen. Neerwaartse communicatie werkt niet. Deze komt nadat de opwaartse communicatie met succes is opgezet, als reactie, niet als actie, als respons, niet als initiatief.’

Werken aan de volmaakte communicatie Met alle aandacht voor de structuur van de interne communicatie, voor de strategie, de inzet van middelen en de omvang van budgetten rest er één component die de effectiviteit van alle andere doorslaggevend bepaalt: de houding van de organisatie ten opzichte van de interne communicatie, het ‘communicatieklimaat’. Hier helpt geen etalagebeleid meer, hier helpen geen schone, loze woorden, geen losgezongen fullcolor jaarverslagen of voor het prijzenconcours gemaakte personeelsmagazines. Hier baat slechts de werkelijkheid geworden ultieme intentie over interne communicatie. Met passie, inzet en kennis van zaken altijd onderweg naar verdere verbetering.

29

3 Drie parallelle interne communicatietrajecten

De hedendaagse dynamiek rond organisaties is groot. Markten globaliseren en klantwensen veranderen, bestaande concurrenten wijzigen hun strategie en nieuwe concurrenten verschijnen aan de horizon. Schaalvergrotingen door overnames, fusies en samenwerkingsverbanden zijn aan de orde van de dag. Niet alleen veranderende wet- en regelgeving stelt telkens nieuwe eisen, maar ook de roep tot duurzaam ondernemen. Opvattingen over moderne bedrijfsvoering zijn steeds weer aan verandering onderhevig, zoals de beweging van organisaties om zich strikt op hun kernactiviteiten terug te trekken en alles wat daar niet toe behoort te ‘outsourcen’. De moderne (communicatie)technologie maakt het zelfs mogelijk om deelactiviteiten kosteneffectief in een ander continent te laten verrichten, zoals de verplaatsing van complete callcentra naar India laat zien. Efficiencyvergroting en verdere professionalisering zijn vaste bestanddelen geworden in iedere strategie. Kortom, achteroverleunen is er niet bij. De moderne organisatie verkeert voortdurend in ontwikkeling. Enerzijds om de dagelijkse operatie nog perfecter uit te voeren, anderzijds om steeds opnieuw klaar te zijn voor een volgende ontwikkelingsstap. Om bestaande strategieën te toetsen en te optimaliseren, en om ontwikkelingsstappen te kunnen voorbereiden, uit te voeren en te evalueren zijn er drie ‘parallelle interne communicatietrajecten’: Het traject in visie en missie tot kernwaarden Het traject van competentiemanagement tot loopbaanontwikkeling Het traject van medewerker tevredenheidsonderzoek (MTO) tot verbetermanagement

Met elkaar in gesprek zijn: communicatie Wie ze liever wil aanduiden als onderdeel van ‘strategisch management’, als ‘managementtools’ of als HRM-instrumenten zal niets in de weg worden gelegd. What’s in a name? De communicatieve betekenis van deze instrumenten verandert niet door ze anders te noemen. De essentie van deze trajecten is dat leiding en medewerkers rond specifieke doelen en doelstellingen met elkaar in gesprek zijn: communiceren. En dat die specifieke doelstellingen zonder intensieve interne communicatie niet gehaald worden. Tegelijkertijd kan elk van deze trajecten fungeren als katalysator, ‘deeltjesversneller’ en communicatie-interventietechniek om aan gewenste ontwikkelingen nieuwe richting en impulsen te geven. Ze fungeren als extra vliegwiel in verandering. Absolute voorwaarde voor hun welslagen is, dat deze activiteiten op strategisch niveau geborgd zijn in de top van de organisatie: binnen raad van bestuur of directie.

30

De bedrijfscase van PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam laat zien hoe op tactisch niveau HRM-activiteiten een nieuwe impuls aan interne communicatie kunnen geven en hoe trainingen communicatievaardigheden ter plaatse een bijdrage op gang brengen in het vergroten van kennis over en inzicht in elkaars afdeling en werk. Dat instrumentele vlechtwerk krijgt soms zelfs organisatorisch vorm door HRM en interne communicatie, samen met organisatieadvies, in een gemeenschappelijke omgeving te plaatsen, zoals aan de orde komt in hoofdstuk 5. Het gebruik van de begrippen ‘traject’ en ‘instrumenten’ loopt soms door elkaar. Vanuit de specialist beschouwd gaat het om instrumenten. Hun toepassing strekt zich over langere periodes uit in een traject, of zo men wil: proces.

3.1 Van visie en missie tot kernwaarden Richting en motivatie in het dagelijkse werk Op overtuigende wijze een gemeenschappelijke, inspirerende visie uitdragen is een van de krachtigste middelen om sturing te geven aan een organisatie. Een effectieve missie en visie geven de ziel van de organisatie en de collectieve ambitie weer. Ze stimuleren verandering en geven actief ruimte aan de creativiteit en inventiviteit van medewerkers. Ze zijn het fundament voor strategievorming en geven helder en aantrekkelijk de contouren aan van ‘het grote geheel’ waar de organisatie voor staat. Visie en missie helpen de organisatie en zijn medewerkers een exclusieve, kenmerkende competentie te ontwikkelen. Ze fungeren tevens als onontbeerlijke routeplanner voor de organisatie: waar willen we heen en hoe komen we daar? Doorvertaald naar alle onderdelen van de organisatie en naar de individuele medewerkers, ontstaat een heldere kijk op de eigen, specifieke en nuttige bijdrage aan het collectieve geheel. De bedrijfscases in dit boek leveren voorbeelden van hoezeer dat kan bijdragen aan ‘trots op het bedrijf’, richting en motivatie in het dagelijkse werk.

Buitenaardse wezens is een kort leven beschoren Het (opnieuw) vaststellen van visie en missie is in eerste instantie een onderdeel van strategische beleidsvorming in de top van de onderneming. In tweede instantie zullen management en medewerkers zich erin moeten kunnen herkennen en erop moeten kunnen aanhaken. Dat geldt in uitgesproken mate voor de kernwaarden. Om ze tot onderdeel van het dagelijks handelen te (kunnen) maken, zullen ze in de kiem binnen de organisatie aanwezig moeten zijn. Gewenste kernwaarden die als buitenaardse wezens in de organisatie landen, is niet alleen een kort papieren bestaan beschoren, ze blijken uitermate contraproductief. Visie → Missie → Doelstellingen → Strategie → Activiteiten → Resultaten Succesbepalende factoren: belangrijkste voorwaarden om de missie te realiseren Kernwaarden: de wijze waarop medewerkers (willen) werken en samenwerken bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen

31

Doelstellingen: meetbaar gemaakte missie De visie vertolkt de kijk van de organisatie op de markt (de maatschappij) en geeft haar toekomstbeeld weer. De missie is afgeleid van de visie. In de missie legt de organisatie vast welk doel zij wil bereiken en formuleert de gewenste rol en ambities binnen haar afgebakende werkterrein/branche. Haar bestaansreden, basisfilosofie en gewenste toekomstige positie kan de organisatie compact formuleren in een ‘mission statement’. Het doel legt de richting vast. De doelstellingen zijn de meetbaar gemaakte uitwerking van de missie. De strategie beschrijft de manier waarop de organisatie die doelstellingen wil realiseren.

Succesbepalende factoren: kerncompetenties In de ‘succesbepalende factoren’ legt de organisatie vast waarin zij uitgesproken goed moet zijn om haar missie te volbrengen: de kerncompetenties. De kernwaarden geven de manier aan waarop medewerkers (willen) samenwerken bij het realiseren van de gemeenschappelijke doelstellingen: de cultuur. Dat kan uitgaan van een al langer bestaande cultuur, zoals bij voorbeeld bij Van Gansewinkel en Heembouw Groep, het kan ook een in de toekomst gewenste cultuur aangeven, zoals bij PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam en De Nederlandsche Bank. De kernwaarden komen op functioneel niveau in beeld bij de vaststelling van generieke competenties in het competentiemanagement. Ze vormen een krachtige leidraad bij de selectie van nieuw personeel.

Interne communicatie vanaf het vroegste stadium Goed en gedegen het traject van visie en missie tot kernwaarden doorlopen is geen alledaagse activiteit. Het kan dan ook zeker, zowel in de verdieping als in het tempo, helpen externe ondersteuning bij dit belangrijke proces in te roepen. Een traject van (her)oriëntatie op de visie en missie van de organisatie zal over het algemeen een proces van veranderingen inluiden. Adequate inrichting van de interne communicatie rond dit proces vanaf het vroegste stadium is een voorwaarde. Kernwaarden geven aan hoe de organisatie zich naar haar omgeving (markten, klanten, leveranciers, andere stakeholders) wil opstellen en waaraan zij te houden is. Die externe performance is de spiegel van de interne performance. Alleen de organisatie die erin slaagt haar kernwaarden in het dagelijkse gedrag van management en medewerkers tot uitdrukking te laten komen, weet zich verzekerd van de gewenste (beloofde) externe performance. Dat vraagt om intensieve inspanningen op het gebied van interne communicatie.

32

In het tot leven wekken en koesteren van de kernwaarden onder medewerkers zijn de volgende fasen te onderscheiden: uitrollen van de kernwaarden, bekendheid geven

- weten

betekenis geven aan de kernwaarden, invulling verschaffen

- begrijpen

internaliseren van de waarden, herkennen in de praktijk

- accepteren

in dagelijks gedrag tot uitdrukking brengen van de waarden

- acteren

levendig houden en onderhouden van de waarden

- koesteren

Introductie met campagne en workshops Omdat kernwaarden tot het dagelijkse repertoire van handelen gaan behoren, zullen ze van meet af aan ook onderdeel moeten zijn van de formele overlegstructuren en de reguliere interne communicatiekanalen. Teamoverleg, werkoverleg, individuele werkgesprekken, maar ook jaarplanoverleg en functioneringsgesprekken zijn daarvoor geëigende plekken, met de impact van het persoonlijke, mondelinge contact. In de eerste fase kan het vliegwiel van de interne communicatie een extra slinger krijgen met een introductiecampagne. Bekendheid geven aan de kernwaarden met extra inzet van uiteenlopende communicatiemiddelen en -media, gemeenschappelijk invulling aan de kernwaarden geven door middel van speciale bijeenkomsten en workshops. In de beschreven bedrijfscases liggen voorbeelden van specifieke mogelijkheden, zoals het maken van een speciale audiovisuele productie bij Van Gansewinkel en de lancering van die productie met een spraakmakend evenement. De ‘5-sterrenvideo’ van Van Gansewinkel blijkt vervolgens tevens een waardevol onderdeel bij de introductie van nieuwe medewerkers.

Ultiem communicatiemiddel: voorbeeldgedrag Maar meer dan alle gezamenlijke toeters en bellen is er één ‘middel’ dat ver boven alle andere uittorent: voorbeeldgedrag en elkaar op de waarden aanspreken. De manager die onderweg een chauffeur van zijn bedrijf attendeert op een kapot achterlicht heeft meer impact dan die leuke poster over het thema ‘Veiligheid’. Uit dit voorbeeld blijkt dat het niet altijd om ‘grote dingen’ gaat, maar dikwijls juist om kleine, maar uiterst illustratieve zaken. Daarin wordt worden betrokkenheid en ‘elkaar aanspreken’ tot uitdrukking gebracht. In de dagelijkse praktijk zijn dit tegelijkertijd de lastigste aspecten. Het vergt een open en vooral ook veilige cultuur en management dat openstaat voor kritiek en zelfs kritiek wil uitlokken. Het vraagt om de juiste toon om telkens weer ‘op alle slakken zout te leggen’ zonder aan effectiviteit in te boeten. Voorbeeldgedrag kent in veel organisaties lippendienst. Het daadwerkelijk in de praktijk brengen vraagt volharding, moed en zelfreflectie.

Koesteren, meten en reactiveren In de laatste fase, het koesteren van de kernwaarden, kan medewerkertevredenheidsonderzoek een nuttige rol vervullen. Hoe levend zijn de

33

kernwaarden binnen de organisatie? MTO kan daarop een antwoord geven. Daarnaast zijn er andere meetmogelijkheden. Als de kernwaarde ‘Veiligheid’ vergezeld gaat van een oplopend aantal bedrijfsongevallen, is het tijd voor nieuwe actie.

3.2 Van competentiemanagement tot loopbaanontwikkeling De interne markt: vraag en aanbod van ‘succesvol gedrag’ Competentiemanagement is binnen modern personeelsmanagement nog maar kort een ingeburgerd concept (en instrumentarium) om sturing te geven aan de permanente ontwikkeling van medewerkers. Het credo ‘de juiste man op de juiste plek’ heeft een sterk dynamisch karakter gekregen. De hedendaagse ‘plek’ is voortdurend aan verandering onderhevig. De tegenwoordige ‘man’ (m/v) wil geen jaren meer op dezelfde plek zitten, maar wil zich binnen zijn werk graag ontplooien en carrièrekansen scheppen. Tegelijkertijd speurt de organisatie voortdurend naar potentieel talent in eigen huis. Dwars door de functionele organisatie lopen de projectteams, waar geen functies meer bestaan, maar rollen moeten worden vervuld. Samenwerken is het devies. Wat je kunt is het uitgangspunt en hoe je het inbrengt en in samenwerkingsverband doet, is de kunst. De moderne organisatie is een drukke, interne markt geworden van vraag en aanbod rond ‘succesvol gedrag’: competenties. 1. Afdelingsmissie → afdelingsdoelstellingen 2. Functiebeschrijving → taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (tvb’s)→ → vaardigheden & competenties → functioneringsgesprek → opleidingsplan → → beoordelen & belonen 3. Persoonlijke ontwikkeling → intern gerichte mobiliteit, horizontaal, verticaal → → interne loopbaan → extern gerichte mobiliteit → externe loopbaan

Competentiemanagement als communicatieinterventietechniek Competentiemanagement is intensief met elkaar in gesprek zijn om organisatieontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling optimaal met elkaar in verbinding te brengen, ten gunste van de organisatiedoelstellingen. Een HRM-instrument? Zonder enige twijfel. Maar het is ook een parallel communicatietraject en een intensief persoonlijk communicatie-instrument, fungerend als katalysator, deeltjesversneller en communicatie-interventietechniek. Voor het opstarten en implementeren van competentiemanagement kan externe ondersteuning, in verschillende vormen en met verschillende intensiteit, voordelen opleveren. Omvang van de organisatie en de mate waarin de gewenste specialismen in

34

huis zijn, bepalen doorgaans de noodzaak om externe hulp in huis te halen en de vorm waarin dat het meest wenselijk is. De advies- en opleidingsmarkt kent een ruim, gevarieerd en deskundig aanbod.1

Aanvullende interne communicatie rond de introductie Competentiemanagement invoeren en onderhouden heeft met het traject van visie, missie naar kernwaarden gemeen dat het binnen de organisatie soms als ‘een hoop gedoe’ kan worden ervaren. Kun je je tijd niet beter besteden? Dergelijke gevoelens geven aan hoezeer het van belang is een wijde omgeving van het nut en belang van dit gedoe te overtuigen. Waarom doen we het? Welk doel is ermee gediend? Wat willen we ermee bereiken? Wat zijn de voordelen voor de organisatie? Wat zijn de voordelen voor de individuele medewerker? Dat vraagt opnieuw om goede, aanvullende interne communicatie rond de introductie van competentiemanagement. De vragen ‘Waarom doen we het?’ en ‘Wat zijn de voordelen?’ zijn bij de invoering van competentiemanagement de prangendste. Die invoering vraagt nogal wat bureaucratische voorbereiding en specifieke opleidingen. Als start moeten vanuit de organisatiemissie de afdelingsmissie en afdelingsdoelstellingen worden vastgesteld. Dat is de onontbeerlijke basis voor de volgende stappen in het proces. De fase van (her)beschrijven van functies en vervolgens het uitkruisen van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (tvb’s) vergt veel tijd en overleg, tussen de, meestal coördinerende, afdeling P&O, het verantwoordelijke lijnmanagement, de betreffende medewerker(s) en veelvuldig ook het vertegenwoordigende overleg. Alle betrokken partijen zal van meet af aan het nut van de operatie voldoende duidelijk moeten zijn om met de gewenste inzet de eerste, bewerkelijke fases te doorlopen.

Priori-tijd winnen met interne communicatie Ook de invoering van competentiemanagement vertoont een aantal goed te onderscheiden fases: weten (wie, wat, waar, wanneer, waarom, hoe?), begrijpen, accepteren, leren en participeren, en onderhouden. Het betreft een top-down gestuurde HRM-activiteit die geheel in de lijn vorm moet krijgen. Dat vraagt in de lijn begrip, specifieke deskundigheid en ... tijd. Priori-tijd die met de juiste inzet van interne communicatie gewonnen moet worden in een overigens dikwijls door de dagelijkse operatie zwaar belaste omgeving. Het uiteindelijke resultaat moet dan ook voor alle partijen voordelig zijn. Voor de individuele medewerker betekent het dat hij weet wat er van hem verwacht wordt, daaraan met objectieve maatstaven beoordeeld wordt, via gerichte opleidings- en coachingsactiviteiten verder aan de eigen ontwikkelingskansen kan werken en daarmee ook gestalte kan geven aan een loopbaanperspectief binnen of buiten de organisatie. Voor de leidinggevende is het resultaat een effectieve sturing van de individuele medewerker binnen de context van het integrale personeelsmanagement. Goed uitgeoefend biedt competentiemanagement een voortdurende win-winsituatie. In de bedrijfscase van Heembouw Groep wordt duidelijk dat competentiemanagement zelfs de vorm kan aannemen van een integraal en doorlopend coachingstraject. Daarbij zijn de HRM-aspecten nadrukkelijk verbonden met zakelijke doelen.

35

Het is van belang dat de stafspecialismen HRM en interne communicatie bij de voorbereiding en implementatie van competetentiemanagement van begin af aan hand in hand gaan, afstemmen en aan gecoördineerde acties vormgeven, steeds erop gericht het lijnmanagement de gewenste ondersteuning en instrumenten aan te reiken. HRM en interne communicatie hebben hierbij een gemeenschappelijke doelstelling. Het maken van een gezamenlijk, corporate HRM- en interne-communicatieplan ligt daarbij voor de hand. Daarbij kan onderscheidt gemaakt worden tussen de centrale acties en activiteiten, en de ondersteunende middelen die HRM en interne communicatie voor het lijnmanagement in de aanbieding hebben.

Trainingen als communicatiemomenten Naarmate de omvang van de organisatie groter is, zal de behoefte aan brede introductie in campagnevorm groeien. Daarin passen workshops om managers, middenmanagers en medewerkers met het concept, de beginselen, methodiek en instrumenten van competentiemanagement vertrouwd te maken. Het voeren van functioneringsgesprekken vereist specifieke kennis en vaardigheden, waarvoor training gewenst is. Trainingen zijn op zichzelf weer waardevolle communicatiemomenten.

3.3 Medewerkertevredenheidsonderzoek Signaleren, benchmarking en planmatig verbeteren Medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) is van de drie parallelle interne communicatietrajecten de jongste. Het is een instrument om ‘het welzijn van de organisatie’ vanuit het perspectief van medewerkers te meten, knelpunten op te sporen, gewichten aan die knelpunten toe te kennen, verbeteracties in gang te zetten en daaraan meetbare sturing te geven. In de ontwikkeling van de organisatie kan MTO 2 een effectieve katalysator, deeltjesversneller en communicatie-interventietechniek betekenen. MTO signaleert en biedt benchmarkmogelijkheden, zowel binnen de eigen organisatie als in vergelijking met branchegenoten van dezelfde omvang. In de verschillende bedrijfscases is terug te vinden hoe uiteenlopende organisaties via MTO nagaan in welke mate hun kernwaarden bij medewerkers leven en in de praktijk worden gebracht. Op dezelfde manier maakt MTO de daadwerkelijke resultaten van competentiemanagement helder zichtbaar. De uitkomsten bieden voor leiding en medewerkers op allerlei manieren nieuwe aanknopingspunten om met elkaar in gesprek te gaan, te communiceren. Meer integraal geeft MTO ook richting aan de ontwikkeling van het corporate interne-communicatiebeleid. Het helpt de interne communicatiedoelstellingen scherper te omlijnen en meetbaar te maken.

De Nationale Tevredenheidsindex MTO scoort doorgaans op de volgende dimensies: algemene tevredenheid, werkzaamheden, collega’s, leidinggevende, ontwikkelingsmogelijkheden, beloning, organisatie, arbeidsomstandigheden en werkdruk. Nu steeds meer organisaties periodiek MTO laten uitvoeren en de uitkomsten van dergelijke onderzoeken (niet herleidbaar tot specifieke bedrijven en instellingen) beschikbaar stellen, is er een grote, landelijke bak

36

met data ontstaan die op internet is terug te vinden in ‘De Nationale Tevredenheidsindex’: een actuele thermometer van gemiddelde landelijke scores.3

Specifieke interne-communicatieplanning vereist Het MTO heeft een specifieke interne-communicatieplanning nodig, die gerelateerd is aan het ondernemingsdoel waaruit de wens voor een MTO voortkomt. Voor de interne communicatie rond MTO is het van belang daarbij zeven fases te onderscheiden, die overigens vloeiend in elkaar (kunnen) overgaan:

Fasen

Communicatiedoelen

de besluitvormingsfase

- commitment (midden-)management

de voorbereiding van het onderzoek

- optimale vragenlijst, breed draagvlak

de loop van het onderzoek

- hoge respons

de uitkomsten

- interne en externe benchmarking

de voorbereiding van verbeteractiviteiten - commitment keuzes generiek en locaal de implementatie van verbetering

- resultaten zichtbaar maken

evaluatie en voorbereiding volgens MTO

- verbeterde vragenlijst, breed draagvlak

Communicatie rond onderzoek naar medewerkertevredenheid heeft een lange- en een korte termijn doel. Het lange termijndoel is Geloofwaardigheid. Het korte termijndoel: Hoge respons. De nadruk ligt uiteraard op het lange termijndoel.

Stappen in het interne-communicatietraject Medewerkertevredenheidsonderzoek kent twee harde voorwaarden.Van meet af moet duidelijk zijn dat het onderzoek een herkenbare eigenaar in de top van de organisatie heeft, die de bedoelingen met het MTO overtuigend kan uitdragen. Tevens zal bij het management overeenstemming moeten heersen over nut en belang van het MTO, waarvoor het binnen de eigen sector/afdeling de ambassadeur moet zijn. Die ambassadeur vervult als leidinggevende ook in een volgend stadium een spilfunctie bij het inzetten en doorvoeren van verbeteractiviteiten. Duidelijk moet worden dat het MTO geen vrijblijvend karakter heeft, maar dat met de uitkomsten actief aan de slag wordt gegaan. Commitment over de uitgangspunten en de aanpak, ook met het vertegenwoordigende overleg, is in de startfase van belang. Voor de communicatie betekent dat gericht heldere informatie verschaffen, weerstanden opsporen en waar nodig discussie en overtuiging bevorderen.

37

Binnen de integrale organisatie zal aansluitend breed draagvlak bevorderd moeten worden. Het organiseren en mobiliseren van inbreng in de MTO-vragenlijst is daartoe een effectief middel. Dit is eveneens het moment om het misverstand op te ruimen dat MTO een beoordelingsinstrument zou zijn, en om in te gaan op de vrees dat uitkomsten te herleiden zijn naar individuele medewerkers. Het welslagen van het onderzoek is in hoge mate afhankelijk van de garantie op anonimiteit. Die garantie is niet alleen te geven, maar ook inzichtelijk te maken.

Campagne voeren ter verhoging van de respons Vanuit het perspectief van de onderzoeker is de MTO-enquête een succes, wanneer er sprake is van een representatieve respons. Een écht succes is natuurlijk een zodanig hoge respons dat de organisatie als het ware haar engagement erin uitdrukt. Kort, heftig campagne voeren rond de periode dat de enquêteformulieren uitgezet, ingevuld en teruggezonden worden, is dus zinvol. Campagne voeren als tevoren het nodige communicatieve zaaiwerk is verricht, biedt uitzicht op een grotere oogst.

Rapportage van uitkomsten en starten met verbeteracties Goede rapportage van de uitkomsten vormt de opstap tot het inzetten van verbeteracties. ‘Goed’ betekent toegankelijk, helder, bruikbaar. Helder in het onderscheiden van de generieke verbeterpunten en in de sector-/afdelingsspecifieke verbeterpunten. De mate van inzichtelijkheid en gedetailleerdheid is een keuze van de leiding. Die keuze kent beperkingen: te weinig informatie kan het vermoeden voeden dat er ‘iets wordt achtergehouden’. In de bedrijfscase van De Nederlandsche Bank komt naar voren hoe de directie de eerder vastgestelde kernwaarde Openheid één op één toepaste op de rapportage van het eerste MTO binnen de bank. Het is een staaltje van effectief voorbeeldgedrag. Het heeft zeker bijgedragen aan de openheid in verbeterdiscussies die intern op gang kwamen. Openheid kenmerkte vervolgens ook de kritische bijdragen van DNB-medewerkers in hun personeelskrant Florijn. Dat blad vormt een goed voorbeeld van hoe in het vervolgtraject de interne communicatie levendig gehouden kan worden met inzet van de reguliere middelen, op weg naar een volgend Medewerkertevredenheidsonderzoek.

Concreet en specifiek aan de slag Na de uitvoering van het onderzoek en de verspreiding van rapportages en conclusies resteert nog een factor die voor de geloofwaardigheid van het instrument op de lange termijn van wezenlijk belang is: opvolging geven aan de verbeterpunten. Aan de ene kant op centraal niveau van de organisatie als het gaat om generieke verbeteracties, maar aan de andere kant vooral ook decentraal: in de afdelingen, waar medewerkers en hun leidinggevenden concreet, specifiek en direct aan hun eigen arbeidssituatie gerelateerd voor verbeteringen kunnen zorgen. Dat vereist altijd inzet, soms ook moed en creativiteit. In de bedrijfscases zijn daar voorbeelden van.

38

Bij De Nederlandsche Bank betrok een manager van wie leidinggevende aspecten in de ogen van zijn medewerkers voor verbetering vatbaar waren, een collega-manager bij de start van het verbeterproces om de eerste groepsgesprekken met hem en zijn medewerkers te begeleiden. Het succesvolle voorbeeld van deze aanpak deed volgen. Bij de SNS Bank vond het managementteam van de afdeling communicatie volop aanleiding om nog wat dieper in de MTO-spiegel te kijken. Het liet binnen de afdeling nader kwalitatief onderzoek onder alle medewerkers doen om verbeterpunten verdere verdieping te geven. Men ging gezamenlijk de hei op en er veranderde een aantal zaken op essentiële punten. De resultaten bleken in het volgende MTO. De Ondernemingsraad bij Van Gansewinkel was niet alleen direct betrokken bij alle voorbereidingen en de uitvoering van het onderzoek, maar nam ook zichzelf de maat in het onderzoek. ‘We hebben onze eigen communicatie met de achterban in het onderzoek laten betrekken’, vertelt OR-voorzitter Rob Balfoort. ‘We hebben dat voor de regionaleen groepsondernemingsraden gedaan, en voor de centrale OR, zodat alle mensen in de medezeggenschap hun eigen situatie goed konden beoordelen. Er bleek best het nodige te verbeteren. Dat hebben we ook aangepakt.’

‘Aardig idee, hou me op de hoogte ... ’ MTO kan geen vrijblijvend karakter hebben. Het is geen gelegenheidskunstje. Zo goed als medewerkers de authenticiteit van kernwaarden bij hun leidinggevenden opsnuiven en op afstand ‘de hoogste bazen’ op hun radar houden, zijn voor medewerkers ook de intenties rond MTO voelbaar. MTO dat slechts met welwillende instemming van het bestuur en hoger management wordt ingezet – ‘Aardig idee, baat het niet dan schaadt het niet. Wat kost het? Hou me op de hoogte!’ – is bij voorbaat een verloren missie. MTO vereist denken met je hart. Een aantal specifieke kanten van MTO en de plaats van interne communicatie in de tevredenheid van medewerkers is in het volgende hoofdstuk verder uitgewerkt.

39

4 Doorslaggevende factoren in medewerkertevredenheid Goed werkgeverschap richt zich op de tevredenheid van medewerkers en op het vergroten van hun betrokkenheid. Daar zit een gezonde economische drijfveer achter: met tevreden en betrokken medewerkers is het beter kersen eten dan met ontevreden en gedemotiveerd personeel. Maar louter economisch gedreven werkgeverschap zal zelden leiden tot ‘goed werkgeverschap’. Er is een extra dimensie voor nodig: de altruïstische. Denken met het hart. Van binnenuit, authentiek het beste met je mensen voor hebben en daar zichtbaar en voelbaar inhoud en vorm aan geven. De reactie daarop zal doorgaans goed werknemerschap zijn, waarmee de cirkel rond is: werkgever én werknemer creëren samen een alleszins kansrijker klimaat in de onderneming.

Voor planmatige en effectieve sturing in de tevredenheid van medewerkers is er het Medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO). Het komt in verschillende vormen en met verschillende benamingen voor: engagementonderzoek, betrokkenheidonderzoek, medewerkeronderzoek of motivatieonderzoek. Het is een langzamerhand goed geijkte thermometer om verbeterkansen in de organisatie op te sporen en daar gewichten aan te hangen om tot een goede prioriteitstelling te komen. Het aantal bedrijven en organisaties dat zich van dergelijk onderzoek bedient, is inmiddels zo groot, dat het mogelijk is om benchmarks te maken: hoe doen vergelijkbare organisaties het in globaal overeenkomstige omstandigheden? Het is eveneens mogelijk om op nationale schaal de gemiddelde tevredenheidsscores in kaart te brengen, zoals dat gebeurt met de Nationale Tevredenheidsindex, die via het internet globaal inzicht geeft in aspecten van medewerkertevredenheid.

Wat maakt medewerkers tevreden? Wat maakt medewerkers tot tevreden medewerkers? Welke aspecten van hun werk en van hun organisatie vinden zij het belangrijkste? Van hoeveel gewicht is de factor Interne communicatie hierin? Daarop geeft dit hoofdstuk antwoorden. Enerzijds vanuit het analysemateriaal dat Effectory samenstelde vanuit de onderzoeken van enige honderden organisaties waar het bedrijf medewerkertevredenheidsonderzoek verricht. Anderzijds door persoonlijke kanttekeningen van Effectory-directeur Marc Sijtstra bij een aantal belangrijke issues en van Gerda de Weerdt, communicatieadviseur bij het Opleidingsinstituut Schouten & Nelissen, over de specifieke kanten van de interne communicatie. Als appendix verschaft dit hoofdstuk nader inzicht in de wijze waarop de onderwerpenclusters in MTO globaal zijn samengesteld.

40

Van algemene tevredenheid tot arbeidsomstandigheden en werkdruk Onderzoek naar de tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers richt zich doorgaans op een negental aspecten waarop de individuele medewerker die aan het onderzoek deelneemt, kan scoren: algemene tevredenheid, werkzaamheden, collega’s, leidinggevende, ontwikkelingsmogelijkheden, beloning, organisatie, arbeidsomstandigheden en werkdruk. Deze clusters zijn elk opgebouwd uit een behoorlijke reeks specifieke vragen. Daarbij kunnen de respondenten telkens met een reactie op een stelling hun beoordeling uitdrukken. Daarnaast is er ruimte voor open vragen. In de verwerking worden de beoordelingen omgezet naar ‘rapportcijfers’ waarin de uiteindelijke rapportage plaatsvindt. In de bedrijfsrapportages wordt ervoor gewaakt dat de anonimiteit van respondenten gewaarborgd blijft. Dat is mede van belang om het geven van sociaal wenselijke antwoorden zoveel mogelijk te beperken. Rapportages betreffen nooit groepen kleiner dan tien personen, zodat herleiding van antwoorden naar een of meer specifieke medewerkers niet mogelijk is.

Top drie tevredenheidsfactoren Analyse van een groot aantal onderzoeken leert dat er een onmiskenbare topdrie bestaat als het gaat om factoren die de algemene tevredenheid van medewerkers bepalen. Top drie van algemene tevredenheidsaspecten bij medewerkers: 1. De organisatie moet een prettige organisatie zijn om voor te werken 2. Je moet met plezier naar je werk gaan 3. Je moet gewaardeerd worden bij de organisatie. Direct in het kielzog van deze drie factoren hebben medewerkers er behoefte aan om trots op hun organisatie te kunnen zijn. Het zijn uiteraard sterk gevoelsmatige algemeenheden, die nog geen directe aanknopingspunten bieden om mee aan de slag te gaan. Wat maakt een organisatie tot een prettige organisatie om voor te werken, waar je met plezier naartoe gaat, waar je je gewaardeerd weet en waar je trots op bent? Dit wordt uitgedrukt in twee verschillende lijsten.

Top vijf van uit te bouwen issues en van verbeterpunten De eerste lijst geeft de top vijf van onderwerpen waarop de meeste organisaties door hun medewerkers gemiddeld goed beoordeeld worden en die de organisatie kan benutten om medewerkertevredenheid verder uit te bouwen. De tweede lijst geeft onderwerpen die de meeste organisaties in de ogen van hun medewerkers moeten aanpakken als prioritaire verbeterpunten.

41

Top vijf van benutten Bij veel organisaties goed voor elkaar en verder te benutten Plezier in mijn werk Ik vind dat ik leuk werk heb Er is aandacht voor persoonlijke ontwikkeling Het is duidelijk wat er van medewerkers verwacht wordt De capaciteiten van medewerkers worden voldoende/goed benut

Top vijf van aanpakken Bij veel organisaties voor verbetering vatbaar: aanpakken Dit is een leuke organisatie om voor te werken Waardering voor het werk Trots op de organisatie Achter het beleid van de organisatie staan Omgangsvormen binnen de organisatie

Beloning komt in het rijtje niet voor Het lijkt vanzelfsprekend dat een prettige organisatie waar je trots op kunt zijn, leuk werk, waardering, omgangsvormen, benutting van capaciteiten en de mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling de belangrijkste voldoening scheppende factoren binnen organisaties zijn. Beloning komt in dat rijtje niet voor. Het blijkt in de medewerkertevredenheid geen issue te zijn en als het dat wel is (zie de bedrijfscase van Heembouw Groep), dan is het een punt van ondergeschikt belang, dat kan samengaan met een hoge algemene tevredenheid. Dat hoeft niet te verbazen in een land van CAO’s, algemene loonrondes en branche- of organisatiegebonden functiewaarderingssystemen. Beloning blijkt binnen MTO pas een issue als het gevoel ontstaat dat het beloningssysteem hapert of dat het onvoldoende correct wordt toegepast. Dat gebeurt wanneer het gevoel van oneerlijkheid in vergelijking met collega’s of met vrienden en bekenden in soortgelijke functies bij vergelijkbare organisaties een kans krijgt.

Significante verschillen bij hoge en lage algemene tevredenheid MTO is geen generiek beoordelingssysteem. Het levert op organisatieniveau en binnen de organisatie op sector/afdelingsniveau relatieve gegevens als indicatie voor verbeteringen.

42

Bij analyse van een groot aantal MTO’s blijken er echter wel significante verschillen tussen organisaties met een hoge, respectievelijk lage algemene tevredenheid waar het in de beoordeling van medewerkers om verbeterpunten gaat.

Top vijf van verbeterpunten in organisaties met hoge algemene tevredenheid Aanmoedigen van initiatief binnen de organisatie Stimuleren van ontwikkeling van de medewerkers Leidinggevende moet meer ondersteunen bij doelstellingen Begeleiding bij loopbaanontwikkeling Leidinggevende moet om inbreng vragen bij beslissingen.

Top vijf van verbeterpunten in organisaties met lage algemene tevredenheid Eerlijke kans op promotie Begeleiding bij loopbaanontwikkeling Waardering die de werknemer krijgt binnen de organisatie Efficiency binnen de organisatie Vertrouwen in de leiding

4.1 MTO, een specifiek instrument met bijzondere resultaten Marc Sijtstra is een van de oprichters van Effectory, marktleider op het gebied van onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers binnen organisaties. Wat zijn Sijtstra’s ervaringen en kanttekeningen bij het analysemateriaal? ‘Onderzoek naar de tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers is een heel specifiek instrument. Het biedt eenrichtingscommunicatie waarbij je medewerkers de gelegenheid geeft zich in volle vrijheid en heel vrijmoedig uit te spreken over een groot aantal aspecten binnen de organisatie. Ze kunnen daarover anoniem hun oordeel geven en hoeven geen toelichting te geven of verantwoording af te leggen. Het gaat dwars door de hiërarchie van de organisatie heen. Dat kan alleen maar met dit instrument en dat vind ik ook de kracht ervan. Het levert bijzondere resultaten op, die de organisatie kunnen wakker schudden’, aldus Marc Sijtstra.

43

Wat voor resultaten komen eruit? Wat betekenen die resultaten en wat kun je ermee? ‘Het MTO-instrument kan juist door de anonimiteit en volle vrijheid waarin medewerkers hun beoordelingen geven, schokkende informatie opleveren. Het is belangrijk om dat in de juiste context te beoordelen. Het is wat de medewerkers vinden. Het is hun kijk op de organisatie. Een kijk vanuit het medewerkerperspectief. Het is dus niet de enige en zaligmakende waarheid. Dat bepaalt ook hoe je met de MTO-rapportages in het vervolgtraject moet omgaan. Het is een van de belangrijke punten om tevoren door te nemen met bedrijven die voor het eerst met medewerkertevredenheidsonderzoek aan de slag gaan.’

Uitkomst van MTO is geen Sinterklaas-verlanglijstje In de visie van Sijtstra geven de uitkomsten van MTO informatie over de balans tussen wat ‘de organisatie’ aan medewerkers biedt en wat de medewerker verwacht, mede op grond van wat hij door te vergelijken in zijn omgeving waarneemt. Dat kunnen vergelijkingen zijn met andere sectoren of afdelingen binnen de eigen organisatie, maar ook vergelijkingen met hoe het er in andere bedrijven aan toe gaat. ‘Bij een onbalans tussen wat de organisatie te bieden heeft en wat medewerkers verwachten en waaraan zij behoefte hebben, is er sprake van onvrede. Er zijn verschillende mogelijkheden om die balans te herstellen: tegemoetkomen aan wensen van medewerkers, verwachtingen temperen en duidelijk de mogelijkheden en beperkingen van de organisatie communiceren. Want de mogelijkheden en beperkingen worden mede bepaald door de strategie van de onderneming en/of door de actuele financiële situatie of door wat maatschappelijk en/of wettelijk mogelijk is, om een paar facetten te noemen.’ ‘Verwachtingenmanagement, zoals ik het noem, kan dus een van de noodzakelijke acties zijn: duidelijk maken waarom medewerkers op bepaalde punten hun verwachtingen over de organisatie moeten bijstellen. Dat vraagt om goede communicatie. In het algemeen gesproken is communicatie rond het volledige traject van voorbereiding, onderzoek, rapportage en vervolgtrajecten van wezenlijk belang. Liefst met zoveel mogelijk transparantie en openheid. Voor management én medewerkers moet echter één ding altijd heel helder zijn: de uitkomst van MTO is niet een Sinterklaas verlanglijstje dat van a tot z kan en moet worden gehonoreerd.’

Communicatie als cultuuraspect Volgens Marc Sijtstra maken de analyseresultaten een paar zaken goed duidelijk. ‘Organisaties zijn net kleine samenlevingen, waarin medewerkers behoefte hebben aan heel basale zaken als zich veilig voelen, nuttig zijn, zich gewaardeerd weten, uitgedaagd worden. Dat is waar je je “tevreden” bij kan voelen en wat een organisatie “prettig” maakt. Dat bepaalt de top drie van basale tevredenheidsaspecten. In de tweede plaats zie je dan “de roep om beweging”. De meeste mensen willen zich graag verder ontwikkelen. Inherent daaraan is goede begeleiding en coaching, feedback van je leidinggevende krijgen. Medewerkers willen hun kansen kennen en die kunnen pakken. Ze willen daarom ook graag opleidingen en werken aan hun persoonlijke vaardigheden. Dan is er veelvuldig de

44

roep om “betere communicatie” die in MTO-rapportages naar voren komt. Daar zitten een paar kanten aan. Je wilt als medewerker de informatie hebben die nodig is om goed je werk te doen. In een team wil je over dezelfde informatie kunnen beschikken als de anderen. Als er dingen moeten gaan veranderen, wil je dat graag weten en er je inbreng in hebben of je mening over kunnen geven. Maar je weet natuurlijk nooit álles. Je weet ook niet wat je niet weet. Daar loopt de behoefte aan goede communicatie over in vertrouwen dat je over de relevante informatie beschikt en serieus wordt genomen. Een slag dieper is “de communicatie”, als onderdeel van vertrouwen, dus een cultuuraspect van de organisatie.’

Zijn tevreden organisaties gezapige organisaties? Het is de ervaring van Marc Sijtstra dat een deel van de bedrijven die met MTO willen starten onvoldoende op de hoogte is van de specifieke mogelijkheden van dit instrument. ‘Wel bestaat er bij directies en management dikwijls de angst dat er allerlei ellende naar boven komt waar je dan meteen van alles mee moet. Dat ligt in de praktijk een stuk genuanceerder, zoals ik heb proberen aan te geven. De vrees voor confrontatie met ontevredenheid van medewerkers wil ik voor mezelf vragenderwijs wel eens in een ander perspectief plaatsen: zijn tevreden organisaties misschien ook soms gezapige organisaties? Mijn conclusie is: tevredenheid onder medewerkers is goed voor de korte termijn, voor de lange termijn is het de doodsteek.’

Interne communicatie als spelbepaler bij medewerkertevredenheid De interne communicatie binnen organisaties is geen specifiek onderzoekscluster in MTO. Maar ze loopt wel als een rode kabel door alle clusters heen en wordt daarbij veelvuldig als een van de belangrijke attentiepunten gemeld. Dat kan gaan om duidelijkheid omtrent het eigen werkpakket, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Het kan gaan om samenwerking met collega’s binnen de afdeling en om de samenwerking met andere afdelingen. Het betreft veelvuldig de wijze van informatiedoorstroming en de rol van de leidinggevende(n) daarin, of de bekendheid met de doelstellingen van de organisatie en de bereikte resultaten. Maar ook op andere wijze komt de interne communicatie om de hoek kijken. Zo werden bij PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam door veel medewerkers de opleidingsmogelijkheden (te) gering geacht. Die waren er echter in ruime mate, maar de bekendheid ermee bleek laag te zijn. Kortom, interne communicatie komt in vrijwel alle aspecten van de bedrijfsvoering en samenwerking in een zodanige mate voor, dat ze van grote invloed is op de arbeidssatisfactie van medewerkers. Uit de analyse van een groot aantal MTO’s zijn ook over de interne communicatie een aantal toppers te destilleren: een topdrie van onderwerpen die in de ogen van medewerkers van belang zijn en bij veel bedrijven goed scoren en een topvier die bij veel organisaties op de lijst van verbeterpunten terechtkomt.

45

Top drie van aspecten interne communicatie om te benutten Verwachte resultaten duidelijk communiceren Duidelijkheid over waar je met welke vragen terecht kunt Medewerkers op de hoogte stellen van organisatiedoelstellingen

Top vier van aspecten interne communicatie ter verbetering: aanpakken Overall communicatie Op de hoogte houden van medewerker(s) door leidinggevende Positieve feedback geven door leidinggevende Duidelijkheid verschaffen waar medewerker terecht kan voor opleidingen

Een specifieke analyse op de rol/invloed van de leidinggevende, zoals medewerkers die inzake de verbetering van de interne communicatie verwachten, levert de volgende top vijf op.

Topvijf van rol en invloed leidinggevende op aspecten van interne communicatie Op de hoogte houden van medewerkers Positieve feedback geven Duidelijkheid creëren bij wie je moet zijn met welke vragen Voldoende functioneringsgesprekken realiseren Samenwerking binnen de afdeling bevorderen

4.2 Gebrek aan feedback en teveel zendergerichte communicatie Gerda de Weerdt is organisatieadviseur en gespecialiseerd in interne communicatie. Zij was als business development manager enige jaren verantwoordelijk voor de productontwikkeling van opleidingen op het gebied van Interne Bedrijfscommunicatie binnen het brede spectrum van communicatieopleidingen en -trainingen van de Schouten & Nelissen Groep.

46

Wat zijn haar ervaringen met de meest voorkomende bottlenecks in de informatiestroom en interne communicatie bij organisaties als het gaat om de invloed daarvan op medewerkertevredenheid? Vanuit haar praktijkervaring signaleert Gerda vijf belangrijke verschijnselen: gebrek aan feedback, teveel zendergerichte communicatie, het veelvuldig ontbreken van heldere communicatiedoelstellingen, gebrekkige taakinformatie en het ontbreken aan duidelijkheid in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Elke factor op zich vormt een belemmering in goede interne communicatie en daarmee voor de werkvreugde. Die belemmering wordt almaar groter als de factoren elkaar ook nog eens gaan versterken. Ze zijn namelijk onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Feedback is randvoorwaarde voor innovatie, verbetering en ontwikkeling ‘Het allereerste wat bij de vraag naar belemmeringen in me opkomt, is gebrek aan feedback. Wat medewerkers tegen mij als adviseur dikwijls zeggen, is dat er geen terugkoppeling plaatsvindt op hun initiatieven en voorstellen. Daar balen ze dan flink van. Maar op hun beurt geven ze hun leidinggevende daarover ook geen feedback. Ze houden hun commentaar voor zich. Zo ontstaat er een vicieuze cirkel, want misschien is de goedwillende manager wel vergeten gewoon even terug te reageren. Het ontbreken van goede feedback is een heel belangrijke oorzaak dat in de interne communicatie dingen niet goed lopen. Sociale deugden als elkaar respecteren en de spelregels van teamwerk bewerkstelligen eveneens dat feedback dikwijls wordt achtergehouden. Mensen moeten altijd een soort drempel over om feedback te geven. Het is toch maar afwachten hoe de ander reageert. Als men het dan ook nog vanuit spanning onhandig formuleert, is de kans nog groter dat men het deksel op de neus krijgt en het de volgende keer achterwege laat. Terwijl feedback zo ontzettend belangrijk is om je te kunnen ontwikkelen en verbeteren. Een leidinggevende, en feitelijk iedereen die feedback ontvangt, zou die feedback juist moeten opvatten als een cadeautje, een kans om te leren en om te ontwikkelen’, aldus Gerda de Weerdt. ‘Het is daarom naar mijn mening een belangrijke taak van leidinggevenden om ruimte te creëren voor feedback. Ze moeten er actief naar vragen en er waardering over laten blijken. Zelf daarin het voorbeeld geven is de beste stimulans. Ik beschouw goede feedback kunnen geven als een randvoorwaarde voor innovatie, verbetering en ontwikkeling. Het hoort tot het primaire repertoire van de persoonlijke communicatievaardigheden en het is heel goed te trainen. Want een goede manier van formuleren is heel bepalend bij het goed ontvangen van feedback.’

Teveel zendergericht ‘Een tweede, naar mijn mening veel voorkomende en belangrijke belemmerende factor in de interne communicatie is dat er onvoldoende wordt uitgegaan van de ontvanger van de boodschap’, zegt Gerda de Weerdt. ‘Wat wil die horen, hoe komt dat het beste bij hem of haar binnen? Welke verschillende doelgroepen kunnen we onderscheiden, hoe sluiten we het beste aan bij deze doelgroep? Te vaak wordt er gedacht: “Wat wil ík dat ze weten?”, terwijl de kernvraag eigenlijk zou moeten zijn: “Wat willen zij weten?” Het kan ook heel zinvol zijn om daar eens wat vooronderzoek naar te doen (lees: feedback op te vragen). Hierbij komen overigens vaak ook de schrijfvaardigheden van de zender om de hoek kijken. Een memo over een grote organisatieverandering, die naar mijn idee overigens alleen ter ondersteuning zou moeten dienen van wat er mondeling toegelicht wordt, zou

47

je vooral moeten opstellen vanuit de vraag: Wat betekent dit voor míj – als ontvanger? Wat wordt er van míj verwacht? Beschrijf daarom als zender zo veel mogelijk antwoorden op vragen die je kunt verwachten van de ontvanger.’

Ontbreken van heldere doelstellingen In de structuur van de interne communicatie ervaart Gerda de Weerdt vaak een andere belemmering: ontbreken van heldere doelstellingen in het gebruik van de communicatiemiddelen en in lijn daarmee segregatie naar doelgroepen. ‘De inzet van allerlei media en middelen is soms bij organisaties erg onhelder. Informatie gaat via het intranet, maar daarnaast ook via nieuwsbrieven en een bos van e-mailverkeer. Een grote stroom via allemaal verschillende kanalen. Voor medewerkers wordt het dan soms heel moeilijk om te weten waar welke informatie precies te halen is. Gebrek aan heldere doelstellingen en het sturen daarop kom je ook tegen in allerlei overlegvormen binnen de organisatie. Vragen als “Waarom zitten we hier bij elkaar?”, “Wat hoort hier thuis en wat niet?” en “Wie moet erbij zijn en wie niet?” worden veel te weinig gesteld. Er staat een punt op de agenda en dan beginnen alle aanwezigen te praten vanuit hun eigen beeld van waar het wel over zal gaan. Het zou bijvoorbeeld moeten gaan over de implementatie van inmiddels genomen besluiten, maar een aantal deelnemers verkeert in de veronderstelling dat het besluit nog voor discussie vatbaar is. Dat kan erg ophouden en frustrerend zijn. Bij de verslaglegging komt het punt opnieuw aan de orde. Is dat verslag er om de actiepunten voor de aanwezigen op een rijtje te zetten? Of om de afwezigen te informeren over wat er besproken is? Ook hier moet je weer sturen op doelstellingen en ontvangergericht werken. Dikwijls ontvangen afwezigen verslagen van bijeenkomsten waar ze geen cent wijzer van worden. Dan gaat men zelf de informele kanalen in om informatie bij elkaar te sprokkelen. Bovendien ontmoedigt het om de volgende keer opnieuw kennis te nemen van een verslag en komen mensen dus slecht voorbereid een overleg binnen, met alle gevolgen van dien. Als daar dan weer geen feedback op volgt … Ziet u de vicieuze cirkel?’

Gebrekkige taakinformatie Taakinformatie die niet goed is of te laat beschikbaar komt, ervaart Gerda de Weerdt als een veel gesignaleerde frustratiefactor bij medewerkers. ‘Verandering van regels, procedures of assortimentswijzigingen die direct van invloed zijn op je dagelijkse werk, moeten op tijd, juist en in de goede vorm doorkomen. Taakinformatie moet ook gemakkelijk terug te vinden zijn. Dikwijls komen wijzigingen in taakinformatie door in attachments van e-mails, tussen een vloed van dagelijkse e-mails. Dat leidt tot missers en fouten. Het kan bijvoorbeeld betekenen dat een product dat uit het assortiment genomen is toch nog besteld wordt door een klant. Of erger nog, dat een klant beter op de hoogte is van bijvoorbeeld subsidieregelingen dan uw personeel. De klant dient een klacht in, de medewerker moet het oplossen … Allemaal verspilde tijd en energie met erg negatieve gevolgen voor de werklust en laat staan uw bedrijfsresultaten.’

Onvoldoende duidelijkheid over tvb’s ‘Niet goed weten wie voor wat verantwoordelijk is, kan sterk bijdragen aan onhelderheid in de interne communicatie’, aldus Gerda de Weerdt. ‘Als je niet goed weet hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen, kan dat leiden tot een overload aan emailverkeer. Voor de zekerheid wordt uitgeweken naar een groot aantal ontvangers en

48

cc-meelezers. Dat draagt allerminst bij tot goede informatiedoorstroming en goede interne communicatie. Integendeel: het draagt vooral bij aan het ontstaan van informatie-infarcten. Tegelijkertijd moet je soms vaststellen dat zelfs in dit intensieve en overvloedige communicatieverkeer toch weer mensen worden overgeslagen. Een veel gehoorde klacht van medewerkers is dat zij geen terugkoppeling krijgen. Ze nemen bijvoorbeeld de klacht van een klant aan, leggen die ter oplossing bij de verantwoordelijke afdeling, maar horen nooit meer of de afwikkeling ook correct is verlopen. Juist dat soort dingen is sterk van invloed op de betrokkenheid van mensen.’

4.3 Hoe zijn de onderwerpenclusters in MTO globaal samengesteld? Bij onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers zijn de vragen ondergebracht in een aantal hoofdonderwerpen: algemene tevredenheid, werkzaamheden, collega’s, leidinggevende, ontwikkelingsmogelijkheden, beloning, organisatie, arbeidsomstandigheden en werkdruk. Hier volgt een korte beschrijving van deze clusters.

Algemene tevredenheid De algemene tevredenheid geeft aan welke beoordeling een medewerker gemiddeld geeft voor zijn arbeidssatisfactie. Anders dan in veel andere onderzoeken kunnen medewerkers zelf hun overall-beoordeling geven. Deze wordt dus niet kunstmatig berekend uit de scores voor onderliggende onderwerpen. Dit heeft als voordeel dat de algemene tevredenheid voor iedere medewerker een subjectieve variabele is. Daarmee is de betrouwbaarheid van de uitkomst hoger dan bij de berekening van een gemiddelde op grond van het gemiddelde belang.

De score op de algemene tevredenheid is afhankelijk van vele factoren. Zo zal een branche waarin de arbeidsmarkt krap is, lager scoren dan een branche met een ruime arbeidsmarkt. Medewerkers hebben immers meer alternatieven. Dit verhoogt hun verwachtingen en maakt hen kritischer ten opzichte van hun werkgever.

Werkzaamheden Onder deze noemer vallen onderwerpen als de inhoud van het werk, de afwisseling en de uitdaging van de werkzaamheden. Een lage score op dit onderdeel geeft aan dat medewerkers minder tevreden zijn over waar ze zich dagelijks mee bezighouden. Ook voor dit onderdeel geldt dat de score niet een gemiddelde is van de onderliggende factoren, maar een overall-beoordeling van medewerkers.

Bij de meeste organisaties is dit een van de belangrijkste onderdelen. Dat betekent echter niet dat inhoudelijk leuk werk voor iedereen hetzelfde is. Voor bijvoorbeeld commerciële medewerkers kan dit betekenen dat er veel mogelijkheden zijn tot scoren. Beleidsmedewerkers hechten juist weer meer belang aan diepgang in het werk. Het is van belang om te bepalen wat voor iedere groep medewerkers de inhoud leuk maakt.

49

Collega's De samenwerking tussen collega's is een van hoogst scorende onderdelen. Niet zo verwonderlijk, want waar gaat het hier over? De onderlinge samenwerking, de sfeer, het overleg, de medewerking binnen een afdeling et cetera. Doorgaans zijn dit zaken die redelijk goed op orde zijn. Een slechte sfeer op een afdeling is geen evenwicht: die verandert altijd in de loop van de tijd. In de meeste gevallen weten medewerkers ervoor te zorgen dat er een prettige stemming heerst.

Leidinggevende Dit is het onderdeel waar medewerkers aangeven wat ze vinden van de leiding die ze ontvangen. Hieronder valt leiderschapsstijl, feedback geven, mate van delegeren, mate van informeren, functionerings- en beoordelingsgesprekken houden en dergelijke. Aangezien de beoordeling die medewerkers hier geven over personen gaat, moeten we zorgvuldig zijn met de interpretatie van de resultaten. Wat betekent een lage score nu eigenlijk? Dit betekent niet dat het hier een slechte manager betreft. Maar een lage score vormt uiteraard wel een probleem, omdat de aansluiting tussen leiding en medewerkers mist. Waarschijnlijk hanteren sommige managers een andere stijl dan hun medewerkers verwachten. Het kan zijn dat de manager meer moet coachen, dat hij zich minder directief moet opstellen. Maar misschien is juist een hardere aanpak gewenst. Het resultaat geeft in ieder geval aan dat er een verschil is tussen de behoeften en verwachtingen van de medewerkers aan de ene kant en de opstelling van de managers aan de andere kant.

Ontwikkelingsmogelijkheden Naast de mogelijkheden tot ontwikkeling in de werkzaamheden, het loopbaantraject, inhoudelijke en sociale ontwikkeling, vallen ook de opleidingsmogelijkheden binnen dit kader. Ook voor dit onderdeel geldt dat de score niet een gemiddelde is van de onderliggende factoren, maar een overall-beoordeling van medewerkers.

Een lage score op het onderdeel ontwikkelingsmogelijkheden kan ook een indicatie zijn voor een slechte bekendheid van de mogelijkheden. Vaak zijn er voldoende mogelijkheden, budgetten worden zelfs niet opgemaakt. Het is dan eenvoudig om de tevredenheid te verhogen door meer te communiceren over beschikbaarheid van opleidingen en het proces om opleidingen aan te vragen.

Beloning De tevredenheid over de beloning hangt af van verschillende onderdelen. Uiteraard vallen het salaris, de secundaire en de tertiaire arbeidsvoorwaarden hieronder. Maar de tevredenheid wordt ook in sterke mate bepaald door de duidelijkheid van het salarishuis en de eerlijkheid waarmee de beloning wordt vastgesteld.

Het onderdeel beloning scoort landelijk, bij allerlei soorten bedrijven en organisaties doorgaans lager dan de meeste andere onderdelen in de Tevredenheidsindex.

50

Hoewel we dit vaak denken, heeft de beloning nauwelijks invloed op de tevredenheid. Het is een voorwaarde voor tevredenheid (hygiënefactor) maar nooit een bepaler. Bij alle onderzoeken valt uit de statistische analyse te concluderen dat de invloed slechts zeer gering is. Een lage score duidt meestal op een andere, dieper liggende oorzaak van onvrede.

Organisatie Staan de medewerkers achter de cultuur van de organisatie, onderschrijven ze de doelstellingen, hebben ze vertrouwen in de leiding ervan? Ook de samenwerking tussen afdelingen en divisies, de overlegstructuren en de communicatie maken hier onderdeel van uit. De score zegt iets over hoe medewerkers de organisatie als werkgever zien.

De mate waarin de missie en visie van de organisatie aansluiten bij de innerlijke instelling van de medewerker blijkt zeer verklarend te zijn voor de loyaliteit aan de organisatie. Ook hier geldt dat de scores doorgaans hoog zijn, omdat op de lange termijn blijkt dat medewerkers die zich niet verbonden voelen met het profiel van de onderneming zullen vertrekken.

Arbeidsomstandigheden De arbeidsomstandigheden hebben betrekking op de fysieke omstandigheden: is de werkomgeving plezierig, hebben medewerkers voldoende middelen om het werk goed te doen, hoe is de verlichting et cetera? Maar daarnaast zijn er ook psychische factoren die van invloed zijn, zoals het gevoel van veiligheid op de werkplek. Al met al bepalen deze onderdelen of de omgeving waarin medewerkers het werk verrichten stimulerend is voor het leveren van goede prestaties. De invloed van de arbeidsomstandigheden is doorgaans niet zo groot. Het is een voorwaarde voor tevredenheid (hygiënefactor) maar vrijwel nooit een bepaler.

Werkdruk De werkdruk geeft allereerst aan of de hoeveelheid werk die medewerkers moeten verrichten ook haalbaar is binnen de beschikbare tijd. Daarnaast wordt de tevredenheid ook bepaald door andere, stressverhogende factoren. Dat kan te maken hebben met de zwaarte van de functie, de situatie waarin een afdeling of een bedrijf zich bevindt en dergelijke.

Persoonlijke beoordeling van het niveau van werkdruk is uiteraard subjectief. De een voelt zich lekker bij een hoge druk, terwijl dat voor een ander een grote frustratiefactor kan zijn. De beleving van de werkdruk bepaalt doorgaans ook de score op de algemene tevredenheid. Wanneer medewerkers gewend zijn aan een hoge werkdruk, zal een te hoge werkdruk niet snel leiden tot onvrede, een lage werkdruk echter wel. In andere situaties kan een hoge werkdruk leiden tot ontevredenheid en zelfs uitval van medewerkers.

51

5 IC, HRM en Organisatieadvies: ‘Vrienden voor het leven’? Permanente ontwikkeling stelt nieuwe eisen De organisatie van de interne communicatie binnen ondernemingen is de laatste jaren steeds sterker aan verandering onderhevig. Daarmee staat in een groeiend aantal organisaties ook de functionele plaats van de afdeling interne communicatie en haar takenpakket ter discussie. Dit verschijnsel heeft verschillende oorzaken, die elkaar bovendien gedeeltelijk versterken. De belangrijkste zes factoren zijn: 1. Binnen een steeds sterkere context van resultaatgericht presteren en op die prestaties afgerekend worden, wil het management kunnen beschikken over alle tools die op de mate van presteren van invloed zijn. Lag de verantwoordelijkheid voor de interne communicatie volgens de algemene managementbeginselen altijd al ‘in de lijn’, daaraan wordt nu met meer nadruk inhoud gegeven. De manager heeft er alle belang bij de stuurknuppel van de interne communicatie zelf stevig in handen te nemen. Centrale sturing wordt ingewisseld voor decentrale sturing én uitvoering. 2. In de lijn groeit de behoefte aan maatwerkadvies bij de beleidsvorming en ondersteuning in de decentrale uitvoering, ook op het gebied van interne communicatie. De centrale stafafdeling interne communicatie is daarop vaak onvoldoende berekend, want zij is vooral sterk georiënteerd op het beheer van de corporate media en middelen. 3. Het vakgebied intern communicatiemanagement heeft een amorfe uitstraling, de professionele ontwikkeling verloopt traag en onhelder. Dat maakt het extra moeilijk de toegevoegde waarde van een afdeling interne communicatie aan te geven. Zo blijft interne communicatie veroordeeld tot een bestaan in de kostensfeer, onderhevig aan wisselende bewolking in een omgeving die steeds rendementsgevoeliger is. 4. Onduidelijke profilering van het vakgebied heeft er ook toe geleid dat interne communicatie, meer dan enige andere discipline, binnen organisaties een zwerfkei is gebleven. Afhankelijk van toeval en persoonlijke voorkeuren ondergebracht bij concerncommunicatie, marketingcommunicatie, P&O of – met een beetje geluk, omdat het intern gezag, relatief grotere vrijheid en vaak slagvaardige besluitvorming oplevert – direct rapporterend aan (de voorzitter van) de directie. 5. HRM heeft de laatste jaren een grondige spurt gemaakt, met soms veel overlapping naar interne communicatie. Het potentieel profijtelijke bondgenootschap komt maar schoorvoetend van de grond. De discussie richt zich weinig op ‘de verschillen’ en ‘de juiste afbakening van verantwoordelijkheden’. Het zal een achterhoedebespiegeling blijken te zijn, die vooral bepaald wordt door aspecten als behoud van positie en invloed, en andere interne bedrijfspolitieke en/of persoonlijke overwegingen; minder door vakinhoudelijke en vraaggeoriënteerde overwegingen.

52

6. De dienstverlening van centrale stafafdelingen wordt in steeds meer gevallen doorberekend aan de interne afnemers. Daarmee groeit bij hen de verleiding om buiten de deur kosteneffectief maatwerk in te kopen. Dat wordt versterkt wanneer een en dezelfde externe leverancier goed geïntegreerd organisatie-, HRM- en communicatie maatwerkadvies blijkt op te leveren, dat vervolgens ook in de uitvoering samenhangend wordt gerealiseerd.

Kennis over elkaars discipline vereist De noodzaak zich voortdurend aan te passen aan veranderende eisen van markten en klanten en de daarmee gepaard gaande hogere versnelling van innovaties, heeft de organisatie in een voortdurende staat van ontwikkeling en verandering gebracht. Dat stelt hogere eisen aan deskundigheid op de terreinen van organisatie-ontwikkeling, HRM en interne communicatie. A priori bij het management, dat over voldoende kennis moet beschikken om met die tools te kunnen opereren en om het goede gesprek te kunnen voeren met in- en externe specialisten op deze gebieden. Het laat zich niet moeilijk raden dat lijnmanagers daarbij steeds meer een voorkeur vertonen voor het gesprek met één dienaar die in voldoende mate het volledige spectrum van drie samenhangende disciplines in zijn ransel heeft. Die samenhang groeit nog steeds. De HRM-specialist kan zijn werk niet goed doen zonder voldoende kennis van organisatie-ontwikkeling en (intern) communicatiemanagement, de communicatiemanager kan niet langer effectief opereren zonder kennis en inzicht omtrent organisatie-ontwikkeling en HRM, de organisatieadviseur die door het leven wil zonder de basics van HRM en interne communicatie te beheersen is een mankepoot. Het zal niet lang meer duren of dit drietal zal herkend worden als ‘vrienden voor het leven’ die elkaar veel te bieden hebben. Gezamenlijk kunnen zij vormgeven aan een geïntegreerd kenniscentrum van hun vakdisciplines.

IC en HRM: polen aan één stekker De bedrijfscase van PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam beschrijft onder andere hoe een aantal HRM-activiteiten een ‘spontane’ doorbraak bewerkstelligen in kennis omtrent elkaars afdelingen, erkenning van elkaars problemen en een grotere bereidheid tot samenwerking. Hier heeft een HRM-activiteit het neveneffect van communicatieinterventie. Het is geen toeval dat dit gebeurt in een omgeving waar beleidsvorming rond ‘Ontwikkeling Organisatie en Medewerkers’ en ‘Communicatie’ beiden binnen de afdeling P&O totstandkomen. Het geeft aan hoe IC en HRM twee polen in één stekker zijn: wanneer ze beiden tegelijk in het stopcontact worden gestoken, gaat het licht helder schijnen. Bij een groeiend aantal ondernemingen is de trend zichtbaar om IC, HRM en organisatieadvies in één organisatorische omgeving te plaatsen.

Rabobank Utrecht creëert Bureau Management Consult De ultieme consequentie uit de hiervoor geschetste ontwikkelingen en overwegingen is al eens in 2002 vormgegeven bij Rabobank Utrecht-Nieuwegein. In het vakblad Interne Communicatie1 beschrijft communicatieadviseur Loes Tielemans van de Rabobank hoe en

53

waarom IC met HRM en organisatieadvies zich verenigd hebben tot een intern Bureau Management Consult bij de bank, een vestiging met circa vierhonderd medewerkers. Het bureau heeft twaalf consultants uit de drie verschillende disciplines, die intensief met elkaar samenwerken. Hoofddoel van het bureau is leidinggevenden ondersteunen bij hun veranderopdrachten. Het initiatief kwam voort uit een nieuwe strategie bij de Rabobank, ‘waarbij de rol van de leidinggevenden groter werd’. Van hen kwam dan ook het verzoek: ‘Geef ons ondersteuning vanuit jullie specialismen. Denk met ons mee, zodat wij onze rol nog beter kunnen vervullen.’ Voor de toen nog organisatorisch gescheiden optrekkende stafspecialisten van organisatieadvies, interne communicatie en HRM was dat het begin van een gemeenschappelijke oriëntatie op een nieuwe, vraaggestuurde en effectieve interne dienstverlening. ‘De reis naar de staf’ doopten zij hun veranderingsproces, waarvoor een intern klantenpanel belangrijke input gaf. Managers bij Rabobank Utrecht-Nieuwegein kunnen nu met hun probleem/vraag bij één loket terecht. Dat kan om heel uiteenlopende kwesties gaan: van puur instrumenteel tot sterk strategisch georiënteerd advies. Binnen Bureau Management Consult vindt afstemming plaats wie van de consultants het meest geëigend is om de adviesaanvraag in behandeling te nemen en het vaste aanspreekpunt voor de betreffende manager te worden. Intern blijft voortdurend interdisciplinair overleg mogelijk, wat vaak juist wenselijk is vanwege het meervoudige karakter van adviezen die managers inroepen. Het bureau streeft er helemaal niet naar om twaalf generalisten onder hetzelfde dak te verenigen. Loes Tielemans: ‘We blijven specialisten vanuit een specifiek vakgebied, maar we verstaan elkaar wel beter.’ De resultaten van deze aanpak waren gunstig. ‘Het systeem lijkt zich terug te betalen. Leidinggevenden nemen meer verantwoordelijkheid, zijn minder meewerkende voormannen.’ Tielemans gaat ervan uit dat dit onder andere komt doordat zij extra ondersteund worden. Kon deze extra ondersteuning alleen tot stand komen door het multidisciplinaire team in de vorm van het Bureau Management Consult? ‘Door de nauwe samenwerking tussen verschillende disciplines is er een betere onderlinge afstemming’, geeft Tielemans aan, ‘en kan de juiste ondersteuning gemakkelijker geboden worden. Daarnaast kunnen managers ons gewoon eenvoudiger vinden. Wij zijn toegankelijker geworden’, aldus Loes Tielemans in Interne Communicatie. In een grote reorganisatie bij Rabobank Utrecht-Nieuwegein is het Bureau Management Consult echter weer ontmanteld.

Wel samenwerken, niet samenvoegen In hetzelfde nummer van Interne Communicatie reageren interne-communicatieadviseurs van Energieconcern Nuon en van Hewlett Packard Nederland op Bureau Management Consult van Rabobank Utrecht. Bij Nuon wordt in de interne communicatie in toenemende mate nauw samengewerkt met HRM, management development en het Nuon College, het interne opleidingscentrum. Ook overleg met de HRM-afdeling komt steeds meer voor. Paul Kwakkenbos, bij Nuon verantwoordelijk voor de interne communicatie en verbonden aan

54

de afdeling corporate communicatie, geeft aan dat nauwe samenwerking met de HRM- en organisatieafdeling van groot belang is. ‘Hiervoor hoeven de verschillende disciplines echter niet fysiek samengevoegd te worden. Bij het samenvoegen van twee disciplines in één afdeling delft er toch een het onderspit. De verschillende bloedgroepen moeten behouden blijven. Interne communicatoren kijken anders dan HRM-mensen naar een probleem. En juist deze verschillende visie en wijze van aanpak is van belang voor een gezonde uitkomst.’ Ligt hier een schone taak voor nog een heel andere vakman, de opticien? Hij kan aangeven hoe juist twee verschillend geslepen glazen in één montuur waarlijk scherp zicht bieden en de gebruiker groot gemak bieden.

Wie is er in de lead? Bij Hewlett Packard is Isabelle Luykenaar verantwoordelijk voor de interne communicatie. Zij maakt deel uit van het organisatorische geheel dat de zorg heeft voor merkstrategie, sponsoring en corporate public relations. De interne- en externe-communicatiedisciplines werken nauw samen. HP is een bedrijf met een grote diversiteit aan producten en diensten, waardoor de organisatie een verscheidenheid aan typen medewerkers omvat. Een intern ontwikkelingsprogramma moet de externe HP-ambities in de haarvaten van de medewerkers tot bloei brengen en moet bijdragen aan de creatie van één HP-gevoel. ‘Bij dit drie jaar durende programma werkt communicatie ten aanzien van de medewerkertevredenheid intensief samen met HRM’, aldus Isabelle Luykenaar. ‘HRM kijkt vooral naar de punten ter verbetering, zoals de ontwikkeling van lijnmanagers en medewerkers. Communicatie richt zich op hoe hierover gecommuniceerd kan worden. We zitten als communicatie, HRM en enkele mensen uit de lijn in een projectgroep en maken plannen. Communicatie beoordeelt of die ideeën passen bij de merkwaarden en schat in of het plan de medewerkers raakt. We werken dus nauw samen, maar kijken wel vanuit onze eigen achtergrond.’ Luykenaar vraagt zich af of een bureau zoals bij de Rabobank in de praktijk werkt. ‘Wie is er in de lead? Er moeten toch communicatiebeleidsdoelstellingen geformuleerd worden? Daarnaast vraag ik mij af hoe de continuïteit van de interne communicatie bewaakt wordt wanneer er vooral ad hoc gewerkt wordt. En wie bepaalt ten slotte of een project wel of niet doorgaat?’ Deze verschillende sporen zijn ook terug te vinden binnen de Beroepsvereniging voor Communicatie. Los van de Vakgroep Interne Communicatie floreert binnen de beroepsvereniging een aparte, actieve Vakgroep HR Communicatie. Het uur van de ware synthese laat ook hier nog even op zich wachten.

55

Deel 2 De werkelijkheid van alledag: bedrijfscases 1. SNS Bank – Zo kan het ook 2. Heembouw – Aan alles gedacht 3. Bier op zijn Grolsch – Een nieuwe blonde legende 4. Univé Verzekeringen – Daar plukt ú de vruchten van! 5. PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam – MTO als strategische hefboom 6. Van Gansewinkel – Afval. Altijd een oplossing 7. De Nederlandsche Bank – De koers is bepaald, DNB blijft in beweging De bedrijfscases in Deel 2 zijn gemaakt in 2004/2005. Zij geven dus niet meer de actuele situatie weer. In krap zeven jaar is er bij alle genoemde organisaties door overnames, fusies, strategiewijzigingen of ingrijpende reorganisaties veel veranderd: SNS Bank is onderworpen aan de bankencrisis en drukt op SNS Reaal. November 2012 is de situatie zo kritisch dat verwacht wordt dat SNS Bank opnieuw overheidssteun moet aanvragen. Bierbrouwer Grolsch is begin 2009 overgenomen door de grote ZuidAfrikaanse brouwer SABMiller. Verzekeraar Univé fuseerde met drie andere verzekeraars: VGZ, IZA en Trias. PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam is overgenomen door de Persgroep Nederland. Afvalverwerker Van Gansewinkel fuseerde met AVR (afvalverwerking Rijnmond), zag in 2011 af van een voorgenomen beursgang en raakte in een bestuurlijke crisis. De Nederlandse Bank stond midden in de stormen van de ondergang van het IJslandse IceSave en DSB, de bankencrisis en de financiële crisis, kreeg in 2011 nieuwe leiding met als opdracht het bankentoezicht aanzienlijk aan te scherpen en intern de matrassen flink op te schudden. Aannemersbedrijf Heembouw houdt zich in de huizencrisis staande. Wel is in 2009 het ambitieuze groeiscenario verlaten Het bedrijf speelt slim in op nieuwe kansen in de bouwmarkt en innoveert nog voortdurend. Tijdelijk overtollige bouwvakkers zijn ingezet op de commerciële afdelingen om meer offertes te kunnen produceren. Ondanks alle veranderingen hebben de zeven bedrijfscases in ‘Hoera, het is weer maandag!’ nog steeds hun waarde behouden. Niet als weergave van de actualiteit, wel als voorbeeld van een interessante aanpak in de toenmalige omstandigheden. In die zin kunnen de bedrijfsverhalen onverkort als inspiratiebron dienen. Ook een aantal gesprekspartners voor dit boek hebben inmiddels andere functies, veelal bij andere bedrijven.

Pim Elfferich, 2012

56

1. SNS Bank – Zo kan het ook

De beste retailbank van Nederland worden. Publieksvriendelijk, toegankelijk, innovatief en met ‘slimme oplossingen’ voor klanten, met stevige ankers in de bancaire markt van particulieren en het midden- en kleinbedrijf. Dat is de ambitie waarop SNS Bank vanaf begin 2001 heeft ingezet na een tweejarige strategische heroriëntatie en een uiteindelijke keuze voor product leadership. Het vergt een ingrijpend veranderingsproces waaraan al enige jaren in hoog tempo, met veel elan en met sprankelende creativiteit wordt gewerkt. De markt en klanten ervaren de externe veranderingen in een verscheidenheid aan vormen: een nieuwe, kleurige en eigentijdse visuele stijl waarmee de bank zich in al haar uitingen presenteert, een ander aanzien van de kantoren, een helder gepositioneerd aanbod van innovatieve bankproducten en diensten, en een efficiënte dienstverlening, zowel aan de kantoorbalie als via telefoon, internet, SMS en imode.1

Emotie aan het merk toevoegen Om emotie aan het merk SNS Bank toe te voegen gaat een gevarieerde reeks van acties en activiteiten van start. Met caleidoshop.nl introduceert de bank een exclusieve, sportieve kledinglijn voor zijn klanten onder het motto ‘Lekker Trendy’. Het SNS Klantvoordeel, eveneens via het internet, maar ook bereikbaar met de telefonische SNS Klantvoordeel Actielijn, doet aanbiedingen op het gebied van lcd-televisie, digitale ontvangers, fotoprinters et cetera. Beleggende klanten worden verrast met uitnodigingen van de SNS Fundcoach voor deelname aan een mini-cursus ‘Slimmer Beleggen’. Mensen die willen stoppen met roken kunnen ultimo 2004 instappen in het ‘Stoppen met roken Spaarplan’ en kunnen op kosten van de bank meedoen aan een cursus stoppen met roken. Om nieuwe klantgroepen te bereiken zijn tal van partnerships aangegaan. Richting MKB is dat de samenwerking met VNU’s Sprout2. Naar jongeren toe zijn het initiatieven met Jetix, Bart Foundation, Mojo en Ticketmaster.

Klantgericht en innovatief Als eerste in Europa introduceert SNS Bank de ‘pinvertrager’, een automatische snelheidsaanpassing van de pinautomaat aan de starthandelingen van de klant, een tegemoetkoming aan mensen die moeite hebben om het normale tempo van de geldautomaat bij te benen. Een wereldprimeur is de ‘interactieve geldautomaat’ met persoonsgebonden boodschappen als: ‘Uw nieuwe bankpas ligt klaar op kantoor.’ Wie op zijn verjaardag pint bij een SNS-geldautomaat wordt verrast met een felicitatie. Als uitvloeisel van het partnership met Mojo zijn er op grote festivals zoals Lowlands en North Sea Jazzfestival, mobiele flappentappen van SNS Bank. Het slimme MSNreserverings- en betalingssysteem ‘Bill’ moet het jeugdige klanten van de bank nog gemakkelijker maken om snel aan kaarten voor evenementen te komen zonder in de rij

57

te hoeven staan. Dit alles onder het motto en met de pay-off: ‘Zo kan het ook.’ En het wérkt. De resultaten van SNS Bank zijn de laatste jaren florissant. Meer klanten, grotere omzet en lagere kosten.

Omvangrijke interne verandering met grote impact Achter deze imposante externe transformatie schuilt een minstens zo omvangrijke interne verandering, met omvangrijke organisatorische ingrepen en vaak ook grote persoonlijke impact voor de medewerkers van SNS Bank, zoals functiewijziging, intensieve opleidingstrajecten, verandering van werklocatie en voor enkele honderden personeelsleden definitief afscheid nemen van collega’s en werkgever. De traditionele spaarbank, die geleidelijk uitgroeide tot een ‘gezinsbank’ met een compleet productaanbod, wordt nu in hoog tempo omgevormd tot een modern retailbankbedrijf. De decentrale organisatie is gecentraliseerd, met een nieuwe hoofdvestiging in Utrecht. Het regionale kantorennet is gerationaliseerd: in sommige delen van het land zijn kantoren samengevoegd en opgeheven, in de Randstad wordt het kantorennet juist versterkt. Ook worden die kantoren sterk van karakter veranderd: het zijn nu ‘bankwinkels’.

Interne communicatie als aanjager Interne communicatie speelt in dit veranderingstraject een cruciale rol. Niet alleen als pijler onder het proces, maar ook veelvuldig als aanjager en stimulator van gewenste veranderingen. De interne communicatie vormt, in directe samenhang met de externe positionering, een belangrijke bijdrage aan de positieve manier waarop de medewerkers de veranderingen ervaren. Dat blijkt heel in het bijzonder bij het medewerkertevredenheidsonderzoek 2004 wanneer de algemene tevredenheid onder medewerkers ten opzichte van 2003 zodanig gestegen is, dat SNS Bank als ‘grootste stijger’ een Tevredenheidsaward ontvangt. Veel organisaties laten juist een tegenovergesteld beeld zien: ingrijpende interne veranderingen doen de algemene tevredenheid onder het personeel meestal (sterk) dalen.

SNS Reaal Groep: groeiambitie naar top drie De SNS (Samenwerkende Nederlandse Spaarbanken) Bank heeft haar historische wortels in de vroegere, samenwerkende regionale bondsspaarbanken, waaraan later toegevoegd verzekeraar NOG, BLG Hypotheken en CVB Bank. In 1997 gaat SNS Bank samen met verzekeraar Reaal, ontstaan uit een combinatie van verzekeraars als Concordia, Hooge Huys en De Centrale, met wortels in de vakbeweging. Het fusieproces leidt tot de vorming van de huidige ‘innovatieve Nederlandse retailbankverzekeraar’ SNS Reaal Groep, in omvang de zesde bankverzekeraar van ons land met circa zesduizend

58

medewerkers. Op termijn wil SNS Reaal Groep door autonome groei en overnames een topdrie-positie bezetten. Op de markt positioneert de groep zich met SNS Bank en Reaal Verzekeringen. Zelfstandige nichelabels binnen SNS Bank zijn ASN Bank, CVB Bank, BLG Hypotheken, SNS Securities en SNS Asset Management. Reaal Verzekeringen kent als zelfstandig label verzekeraar Proteq Direct. SNS Bank en Reaal Verzekeringen zijn zelfstandige ondernemingen met eigen rendementsverantwoordelijkheid en een eigen hoofddirectie. SNS Reaal Groep als holding omvat het centrale bestuurlijke centrum van het concern: de Raad van Bestuur met een aantal stafdiensten en centrale, ondersteunende afdelingen, zoals concerncommunicatie, ICT en P&O.

Traject met medewerkers cruciale schakel Nadat de strategische heroriëntatie van SNS Bank in het jaar 2000 op het hoofdkantoor vorm heeft gekregen, wordt 2001 het jaar van keuzes en uitwerking van plannen. Dan start ook de communicatie met de medewerkers over de veranderingskoers. Terugblikkend merkt voorzitter van de hoofddirectie Rien Hinssen daarover op: ‘Het traject met de medewerkers was en is een cruciale schakel voor het succes in het veranderingsproces. De rol van communicatie kun je daarbij nauwelijks overschatten.’ Belangrijk onderdeel van het traject is om samen met de medewerkers de gewenste cultuur in heldere kernwaarden uit te werken. Het worden: integer en transparant, geïnspireerd en professioneel, samenwerken met plezier, verantwoordelijkheid geven en nemen, en zelfbewust en eigenzinnig.

Spranklnd & Sl!m Hoofd in- & externe communicatie is op dat moment Hans van Dijk, zelf in januari 1991 bij SNS Bank begonnen en inmiddels vertrouwd met de voorgeschiedenis en de culturele eigenheden van zijn organisatie. ‘Begin 2001 hebben we met communicatie naar de medewerkers meteen fors ingezet, onder het motto sprankelend en slim: “Spranklnd & Sl!m”, zoals we de interne herpositionering hebben gedoopt’, aldus Van Dijk. Naast de reguliere middelen waarover de afdeling Communicatie beschikt, zoals het intranet Delphi en het interne bedrijfsblad, worden in juni van dat jaar acht grote roadshows in het land georganiseerd: ‘de hoofddirectie komt naar u toe’. Zo’n aanpak is nieuw. Het staat model voor een nieuwe cultuur binnen de organisatie. Hoofddirecteuren zijn rechtstreeks aanspreekbaar, je kunt met hen in discussie gaan. Dat wordt buitengewoon gewaardeerd. In een later stadium kunnen medewerkers met hun vragen en commentaren ook via e-mail bij de hoofddirectie terecht.

59

‘Daar is veel gebruik van gemaakt. We hebben als afdeling voor stipte afhandeling van die e-mails gezorgd, steeds in direct overleg met een van de hoofddirecteuren zelf: het bleef hun verantwoordelijkheid. Soms hebben we wel eens een robbertje moeten discussiëren over zo’n antwoord.’

De ernst begint door te dringen De boodschap naar de bijna vierduizend medewerkers van de bank lijkt weinig aan duidelijkheid te wensen over te laten: ‘we gaan van decentraal naar centraal’ en ‘van een traditionele spaarbank gaan we naar een midden in de samenleving staande retailorganisatie.’ Het verhaal wordt met welwillende scepsis ontvangen. Voorgaande jaren zijn de medewerkers van SNS Bank al meer met verandervoornemens geconfronteerd. In de praktijk blijkt de soep dan zelden zo heet te worden gegeten als ze is opgediend. ‘Najaar 2001 hebben we een nieuwe reeks roadshows gehouden’, aldus Hans van Dijk. ‘Er waren toen al wat veranderingen zichtbaar geworden. Bij medewerkers leefde nog wel enige scepsis, maar die was een stuk geringer dan begin van het jaar. De ernst begon bij velen door te dringen.’

Werklunches met hoofddirecteuren In 2002 is er voor de medewerkers nog maar weinig ruimte voor twijfel en scepsis. Het is menens. De organisatie wordt ingrijpend op de schop genomen, waarbij de verkoop centraal komt te staan. De structuurwijziging gaat vergezeld van samenvoeging van de twee hoofdvestigingen in Den Bosch en Utrecht tot één hoofdkantoor in Utrecht. Ook de decentrale staven en diensten van de tot dan toe in ruime autonomie functionerende zes werkmaatschappijen gaan voor een belangrijk deel over naar Utrecht. Daar worden losse stafafdelingen in nieuwe, stevige en heldere clusters hergegroepeerd. Honderden medewerkers van SNS Bank verhuizen van werklocatie. Tegelijkertijd worden medewerkers geconfronteerd met een ander beoordelings- en beloningssysteem. Het nieuwe en meer transparante ‘Functiehuis’ beschrijft een sterk gereduceerd aantal functietypes nu bovendien veel meer resultaatgericht. De communicatie-inspanningen zijn opgevoerd. Maandelijks verschijnt er een goed gelezen muurkrant. Een jaar lang houden hoofddirecteuren ieder wekelijks een werklunch met tien medewerkers uit verschillende afdelingen van de organisatie. Van deze lunches vinden verslagen hun weg in de organisatie. Ook van de e-mailcorrespondentie met de hoofddirectie worden samenvattingen verspreid.

60

Wij willen bankieren kleur geven De apotheose vindt plaats tijdens een massale en spectaculaire personeelsbijeenkomst in de Grote Kas van de Floriade-wereldtentoonstelling in de Haarlemmermeer. Medewerkers zijn daar met hun partner uitgenodigd. Na een intensieve teasercampagne waarbij iedereen gevraagd wordt om geheel in het wit gekleed naar de bijeenkomst te komen, vertrekken op 2 november 2002 vanuit alle delen van het land 120 bussen richting Hoofddorp. De centrale regie zorgt ervoor dat ze vrijwel gelijktijdig bij de Floriade arriveren. De medewerkers worden ontvangen in een volledig met zwarte doeken gedecoreerde centrale Kas. Daar wordt tijdens een twintig minuten durend multimediaal ritueel ‘de oude bank begraven’. De zwarte wanddoeken vallen plotseling neer en vuurwerk begeleidt de onthulling van een nieuwe visuele identiteit: de veelkleurige caleidoscoop waarmee de SNS Bank zich vanaf die dag ook extern zal positioneren. Er is een nieuwe bank geboren.

‘Zo kan het ook’-krijtstreeppak Met deze exclusieve lancering van de nieuwe visuele identiteit en herpositionering hebben medewerkers de primeur gekregen. Een paar weken later presenteert de SNS Bank zich in Amsterdam via een persconferentie. Tegelijkertijd start een grote mediacampagne: ‘Wij willen bankieren kleur geven.’ Tevens start de immense logistieke operatie Skope om alle 2.500 huisstijldragers aan de nieuwe styling aan te passen, van bankpasje tot briefpapier, van brochuremateriaal tot mutatie-afschriften.3 Medewerkers aan de frontoffice krijgen een ‘Zo kan het ook’-krijtstreeppak met krijtstrepen in kleuren van de caleidoscoop. Niets blijft onberoerd. ‘Het had een geweldige impact’, herinnert Hans van Dijk zich. ‘Er was geen ontkomen aan. De vorm waarin de vernieuwing gepresenteerd werd, was op zichzelf al een bijna ultieme icoon van vernieuwing. Een prachtig ritueel in de overgang van oud naar nieuw en een indringende manier om intern onze nieuwe, veelkleurige visuele identiteit te presenteren. De dagen na de feestelijke lancering ontvangt de afdeling communicatie spontaan driehonderd mailtjes met loftuitingen, zoals “Ik ben trots op mijn bank.”’ Die nieuwe visuele identiteit zal een krachtig nieuw middel blijken om het verdere veranderingsproces te sturen en op te stuwen. Het extern laden van het merk heeft ook intern een grote invloed en vormt een bijdrage aan het uitbouwen van de bedrijfstrots. ‘Bij veel veranderingsprocessen zie je dat de communicatie volgend is. Bij SNS Bank heeft de communicatie steeds de verandering meebepaald. Dat gebeurt vanuit een volledig en samenhangend concept van geïntegreerde communicatie’, aldus Van Dijk. Voor medewerkers van de SNS Bank zijn de achtergronden van de strategische keuzes, de uitwerkingen, de ontwikkeling van de nieuwe visuele identiteit en herpositionering, en de vertaalslag naar de grafische vormgeving vastgelegd in een even functionele als mooie, caleidoscopische brochure: Hoe een merk kleur krijgt. Het is een voorbeeldig specimen van middeleninzet bij internal branding, een juweeltje.

61

Nieuwe fase: Slimmer Groeien Per 1 oktober 2003 neemt Bert Groothand, afkomstig van ING, het roer over als hoofd in- & externe communicatie. Gelijkgestemd als zij zijn in vakopvattingen en gedrevenheid vormt Groothand al snel een succesvolle tandem met Hans van Dijk, die tot hoofd communicatieprojecten is benoemd. De aankondiging van het vervolgtraject heeft dan al plaatsgevonden onder het nieuwe motto ‘Slimmer Groeien’ en is aangeduid als ‘een bijstelling van de strategie’. Groothand zet zich aan de outline voor de interne communicatie, waarbij nadrukkelijk aandacht wordt gegeven aan gedragsverandering. ‘In het verandertraject moest aan de ene kant nog stevig worden doorgepakt. Maar aan de andere kant kwam er na de harde organisatorische veranderingen net weer wat rust in de organisatie. Voor de interne communicatie is gekozen om gedragsverandering nadrukkelijk aandacht te geven. Een bijkomende boodschap was, dat de SNS Bank nooit meer zou ophouden met veranderen’, vertelt Groothand. Samen met zijn collega Van Dijk gaat hij tijdens zijn eerste periode ook veel het land in. Groothand: ‘Luisteren op de kantoren. Luisteren naar rayondirecteuren. Reacties uitlokken op nieuwe ontwikkelingen, zoals de invoering van targets en incentives. In direct contact de keuzes en uitwerkingen uitleggen, verhelderen. Effecten nagaan van wat we via de parallelle communicatie in de lijn gegooid hadden. Medio 2004 ben ik begonnen met een aanpak in de interne communicatie, waarbij parallel dingen werden gecommuniceerd, daarna decentraal in de lijn werden bediscussieerd en vervolgens via de verantwoordelijke lijnmanagers weer werden teruggekoppeld naar communicatie. Op basis van die terugkoppeling wordt vervolgens weer de nieuwe communicatie ingestoken: een “loop-aanpak”, zoals ik het noem, telkens de cirkel rond maken.’

START: SNS Training Aankomend Retail Talent Een andere pijler onder het veranderproces is het HRM-traject. In het kielzog van het ingevoerde nieuwe ‘Functiehuis’ begint de bouw van het nieuwe ‘Opleidingshuis’. Daarin wordt de ambitie vormgegeven voor een uniforme, centraal aangestuurde opleiding, die sterk geënt is op de retailformule. De behoefte daaraan is groot. Reorganisaties en het Sociaal Plan hebben in de jaren 2003 en 2004 voor een sterke doorstroming van personeel gezorgd. SNS Bank boekt stevige groei, in omzet en in aantallen klanten. Er is vraag naar nieuwe medewerkers. Hun opvang en training moet echter vanaf dag één van hoog niveau zijn. START is binnen het ‘Opleidingshuis’ de eerste belangrijke stap. START staat voor SNS Training Aankomend Retail Talent. ‘Hoofddoel is om nieuwe verkoopmedewerkers in korte tijd bekend te maken met de strategie, cultuur en kernwaarden van de SNS Bank, en met de processen en werkzaamheden van de verkooporganisatie’, vertelt Wil Loermans, hoofd personeelsontwikkeling van SNS Reaal Groep, tevens voorzitter van de projectgroep medewerkertevredenheidsonderzoek.

62

START is een driedaags programma dat de lijnmanagers zelf verzorgen. Dat past in de trend bij de bank om meer opleidingen intern en in eigen beheer uit te voeren. START draait iedere twee weken met een groep van zestien nieuwkomers.

Functiegerichte opleidingsstraten Aansluitend op START volgt een retailgerichte ‘Opleidingsstraat’. Voor nieuwkomers omvat dat, binnen hun wettelijke proeftijd van twee maanden, een basisoriëntatie Retail van zes weken waarin bekeken wordt of de nieuwe medewerker bij de SNS Bank nieuwe stijl ‘past’. Daarna volgt een opleidingstraject van negen maanden. Het is modulair opgebouwd uit onderdelen als ‘telefoongebruik’, ‘omgang met lastige klanten’ en ‘commerciële effectiviteit’. Elke module wordt afgesloten met een proeve van bekwaamheid. Gedurende het volledige leertraject fungeert de eigen leidinggevende als opleidingscoach. Eind 2006 zullen er zes functiegerichte types opleidingsstraten draaien.

Netwerk: denktank en kritisch klankbord Om medewerkers te laten doorgroeien naar een leidinggevende of specialistische functie is een programma competentieontwikkeling opgezet. Dat bestaat uit breed georiënteerde managementopleidingen voor jonge talentvolle medewerkers. Er lopen drie programma’s binnen het competentieontwikkelingstraject: Talent Ontwikkeling Programma, Young Executive Programma en Management Programma. Netwerk is een platform van ruim 250 jonge, hoger opgeleide professionals die werken in verschillende bedrijfsonderdelen. Doel is het uitwisselen van kennis en ervaring, het stimuleren van inhoudelijke bijdragen aan ontwikkelingen in de organisatie en het fungeren als denktank en kritisch intern klankbord.

Samen Naar Succes bij SNS Direct Binnen het nieuwe, centrale callcenter geeft directeur SNS Direct Richard van Schaik4 vanaf januari 2002 een specifieke invulling aan het veranderingsproces. Van Schaik, begin jaren tachtig als baliemedewerker bij SNS Bank binnengekomen, een gedreven people manager, weeft al zijn kennis, ervaring en opvattingen tot een eigen veranderconcept: Samen Naar Succes. Hij zet het organogram van zijn bedrijfsonderdeel op zijn kop met de klant aan de top. Hij legt een zwaar accent op lijncommunicatie en persoonlijke coaching door leidinggevenden: middenmanagers dienen voortaan de helft van hun werktijd aan directe begeleiding van hun medewerkers te besteden. Met management, middenmanagement en de ruim zevenhonderd medewerkers wordt in groepssessies nadere uitwerking gegeven aan de nieuwe kernwaarden van SNS Bank. Wat betekenen die waarden in het specifieke werk van SNS Direct, hoe vul je ze daadwerkelijk in bij de dagelijkse taakuitoefening?

63

‘Als je het organogram op z’n kop zet, ga je vanzelf anders naar je organisatie kijken. Het geeft een andere blik op medewerkers, op systemen. Zo’n piramide op zijn punt laat het wankele evenwicht zien waarin het management voor de juiste balansen moet zorgen om geen slagzij te maken’, vertelt Van Schaik. ‘Het geeft je een duidelijke kijk op de klant. Die staat ineens echt bovenaan. Met medewerkers in de frontlinie. Sleutel tot het goed functioneren van de medewerkers is het middenmanagement, de supervisors.’

De visie van SNS Direct op de organisatie, de omgekeerde piramide, klant aan top

Groepssessies en individuele coaching De opdracht aan de vijftien supervisors om gemiddeld zo’n achttien uur van hun werktijd actief op de werkvloer begeleiding aan hun medewerkers te geven, wordt met scepsis en weerstand ontvangen. ‘Kan niet’, ‘Hebben we de tijd niet voor’, ‘Dan komen we niet meer aan andere taken toe’. ‘Dat los je op door zelf zoveel mogelijk aan je eigen manager te delegeren’, is Van Schaiks reactie. Het blijkt in de praktijk een hefboom om managers en supervisors echt met elkaar in gesprek te brengen over een gezamenlijke aanpak van de gewenste veranderingen en om gerichte coachingprogramma’s in gang te zetten. Dat proces wordt gestart met externe ondersteuning bij groepssessies en voor individuele begeleiding. Een sterke onderliggende stroom is ‘werken aan jezelf’: een houding en gedrag ontwikkelen met ontvankelijkheid voor wat medewerkers verwachten en nodig hebben om hun werk optimaal te kunnen uitvoeren. ‘Het proces had sterk persoonlijk getinte ontwikkelingskanten, ook voor mijzelf’, aldus Van Schaik. ‘Dat heeft ook gemaakt dat er mensen vertrokken zijn die zich minder thuis voelden in deze aanpak.’

‘Communicatie is er zijn’ De doelen van het veranderproject ‘Samen Naar Succes’ bij SNS Direct zijn voor een belangrijk deel gerealiseerd. Een directe, open lijncommunicatie staat daarbij centraal, met als credo: communicatie is er zijn. De dagelijkse begeleiding van medewerkers aan de telefoon is volgens de oorspronkelijke bedoelingen ingevuld. Er wordt gewerkt met een gestructureerde beoordelings- en funtioneringscyclus waarbij iedere medewerker

64

eenmaal per maand een voortgangsgesprek heeft. SNS Direct kent nu een doortimmerde opleidings- en trainingscarrousel om te borgen wat bereikt is en kwaliteit verder uit te bouwen, om de klant optimale service te kunnen verlenen.

Merkbeleving en instructie in Amersfoortse remise Begin 2005 komen in het ‘We for You’ adviesconcept alle communicatie- en HRM-draden bij elkaar in een nieuwe reeks spraakmakende personeelssessies als joint event van de afdelingen P&O, opleidingen en communicatie. De grote remise naast het NS-station van Amersfoort is getransformeerd tot een ruimte met een totale, caleidoscopische merkbeleving en SNS Bank-uitstraling. Per dag worden tweehonderd medewerkers in gemengde groepen uit het hele land ontvangen. In groepen van tien krijgen zij van een hun vaak onbekende SNS-leidinggevende ‘het verhaal’ te horen. Aansluitend krijgen zij verkooptraining. Het motto is: driekwart doe ik goed, een kwart kan nog anders. Want: zo kan het ook. ‘De mensen kwamen er stuiterend van enthousiasme vandaan’, vertelt Bert Groothand. ‘Het waren meetings met een heftige impact. Opnieuw in een heel aansprekende en effectieve communicatievorm. Dat is ook wat communicatie bij SNS Bank zo bijzonder maakt. Het werk van onze afdeling doet er tastbaar toe.’

Even wachten bij SNS Bank? Zo kan het ook De communicatiekracht van de nieuwe visuele identiteit is najaar 2005 opnieuw ingezet. In één weekend is de grote entreehal van het Utrechtse hoofdkantoor van SNS Reaal Groep, Reaal Verzekeringen en SNS Bank getransformeerd tot een opvallende passageen wachtruimte, waarin alle caleidoscopische SNS-stijlelementen zijn verwerkt. Een fraaie vilten achterwand met gezeefdrukte logo’s van de merken. De ontvangstbalie en een tien meter lange zitbank zijn bekleed met drie ineengeweven motieven van Perzische tapijten. Aan de zijkant staat een standaard SNS Bank-geldautomaat verwerkt in een metershoge, donkerbruin geschilderde kast: het Pinkabinet. Hoger in dezelfde wand een grootbeeld-tv-scherm met CNBC-Europe News met actuele beursnoteringen. Een bestaande steunpilaar in de hal is kunstig tot een giga-tafelpoot omgevormd. Aan weerszijden grote ‘kroonluchters’ met drie lichtkrant-ringen. De kleurige boodschappen direct na de herinrichting van de hal: Anders kijken, Anders denken, Anders doen. Een immense geranium van uitgesneden en gevouwen metaalplaat. In de zithoek poefjes en bijzettafeltjes bedrukt met caleidoscoopbeelden. ‘Iedereen die hier binnenkomt, zal ervaren dat het wachten niet vervelend is, maar prettig en bijzonder. Precies zoals je verwachten mag bij een klantgedreven, laagdrempelige en maatschappelijke bankverzekeraar’, zoals het toelichtende vouwblad verklaart. Even wachten bij SNS Bank? Zo kan het ook.

65

2. Heembouw – Aan alles gedacht

Bij Heembouw vormt de systematische ontwikkeling van medewerkers een speerpunt van beleid. De strategische pijlers van het HRM-beleid zijn actief bevorderde opleidingen en trainingen, jobrotation en een vast communicatiestramien van coachingsgesprekken. Iedere medewerker heeft een vaste, interne coach. Met de ambachtslieden in de uitvoerende functies vindt minstens eenmaal per jaar een coachingsgesprek plaats. Met de medewerkers op kantoor gebeurt dat, afhankelijk van de aard van de functie, tot viermaal per jaar. Een ander aspect van de systematische ontwikkeling is de intern actief gecommuniceerde Heembouw Opleidingenwinkel. Het is een jaarlijks opnieuw samengesteld aanbod van uiteenlopende opleidingen en trainingen, waarop medewerkers individueel kunnen intekenen. Het assortiment onderscheidt drie interne doelgroepen. Het aanbod omvat een keur aan vakopleidingen, trainingen in persoonlijke vaardigheden en meer algemene opleidingen als een EHBO-cursus. Een goed intern communicatiebeleid ondersteunt dit integrale HRM-concept. ‘De kern van onze bedrijfscultuur is een mensgerichte benadering’, vertelt algemeen directeur Peter Lammertink. ‘Die is gebaseerd op een innerlijke overtuiging die in de genen van ons bedrijf zit. In de praktijk betekent het voor ons dat we voortdurend serieus bezig zijn met de belangen en behoeften van onze medewerkers, omdat dat het beste is voor de medewerkers én voor het bedrijf.’

Alle zorgen van opdrachtgevers wegnemen De Heembouw Groep is binnen de bouwbranche een middelgrote onderneming. De groep omvat een viertal bouwbedrijven in Roelofarendsveen, Bergschenhoek, Noordwijkerhout en Soest, die actief zijn op de terreinen van bedrijfsgebouwen, renovatie, utiliteitsbouw, woningbouw en onderhoud. Tevens maken Heembouw Vastgoed en Habeon Architecten onderdeel uit van de groep. Heembouw kan dan ook aan het totale wensenspectrum van opdrachtgevers tegemoetkomen: van advies en grondverwerving tot en met ontwerp, bestek en eigenlijke bouw. Het zijn ‘totaaloplossingen’, zoals het bedrijf het zelf aanduidt, waarbij ‘alle zorgen van de opdrachtgever worden weggenomen’. Met deze formule en de uitermate klantgerichte aanpak onder met motto ‘U verdient alle aandacht’ is het ruim zestigjarige bedrijf succesvol. Sinds 1995 verdubbelde de omzet tweemaal, een gemiddelde jaarlijkse groei van vijftien procent. Ook worden er bovengemiddelde rendementen behaald.

Oorspronkelijk familiebedrijf met lange dienstverbanden De wortels van Heembouw liggen in Roelofarendsveen. Daar start de grondlegger van het bedrijf, Cor van Berkel, aanvankelijk als bouwer van zeilboten. Vanaf 1953 ontwikkelt hij zich als dorpsaannemer, met de focus op de bouw van woningen. Zijn zoon Ruud van

66

Berkel neemt in 1973 het bedrijf over en legt de formele basis voor de Heembouw Groep. Ook de derde generatie is actief binnen het bedrijf: Erwin van Berkel is, na een loopbaanstart bij een staalbedrijf in Luxemburg, vestigingsdirecteur van Heembouw Soest. De holding-directie bestaat uit twee directeuren: Peter Lammertink en Stefan van der Zwet, beide al lange tijd binnen Heembouw werkzaam. Het bedrijf koestert de positieve kenmerken van een familiebedrijf met lange dienstverbanden. ‘Het heeft veel invloed als er op strategische plekken mensen zitten die binding hebben met de “roots” en die een grote ervaring in het eigen bedrijf hebben’, meent Martin Charles, manager P&O. Zelf werd hij in 2001 juist geselecteerd vanuit de voorkeur om iemand van buiten de bouw aan te trekken. Charles verdiende zijn sporen als vestigingsmanager in de uitzendwereld en als extern personeelsadviseur; hij is gespecialiseerd in loopbaanbegeleiding. Binnen Heembouw ontwikkelde hij onder andere het coachingsysteem en is hij de vormgever van de Opleidingenwinkel.

De leukste werkgever van Nederland Bij Heembouw werken anno 2005 circa 230 mensen. Ongeveer vijftig procent in uitvoeringsfuncties: metselaars, timmerlieden en voorlieden-timmerlieden. Zij doen dat onder leiding van uitvoerders, die op de bouwplaats de bouw leiden en tevens een coördinerende functie naar onderaannemers vervullen. De andere helft van de Heembouw-medewerkers vervult een kantoorfunctie. Het bedrijf is in 2001 en 2004 bekroond met de Tevredenheidsaward voor ‘de leukste werkgever van Nederland’ in de categorie middelgrote bedrijven. In 2001 geven de medewerkers hun bedrijf een tevredenheidsscore van 7,5. Drie jaar later ligt dat nog hoger: 7,9. Dat is anderhalve punt boven de gemiddelde ‘nationale tevredenheidsindex’. De waardering voor de ontwikkelingsmogelijkheden ligt bij de Heembouw-medewerkers eveneens opvallend hoog: 7,9. ‘Ons beleid is erop gericht onze mensen te helpen zichzelf te ontwikkelen. Het beste uit medewerkers te halen. Dat ervaren de mensen zelf ook, zoals uit hun beoordeling in de onderzoeken blijkt’, verklaart Peter Lammertink de uitverkiezing tot leukste werkgever.

Wij maken samen bouwwensen volledig waar Eind jaren negentig formuleert de directie van Heembouw, met ondersteuning van adviesbureau Krauthammer, een visie en missie, en legt de kernwaarden van de organisatie vast. Binnen de bouwbranche is dat een vooruitstrevende stap. De visie luidt: Wij maken samen bouwwensen volledig waar. Peter Lammertink: ‘Het begrip samen is het meest essentieel in onze visie. Samenwerking zien wij als de beste methode om tot het optimale resultaat te komen. In bouwwensen ligt de beoogde klantgerichtheid. In volledig drukken we ons hoge ambitieniveau en onze specifieke werkwijze uit: budgetgerelateerde uitwerking van klantwensen, met een totaaltraject waarin alle processtappen zijn opgenomen. Dat is essentieel anders dan “aanbesteding” na inschrijving voor een bepaalde aanneemsom.’

67

De hoge ambitie van Heembouw komt terug in de missie van de organisatie: Wij willen de beste totaalaanbieder in groot Randstad zijn, waarbij relaties voor ons blijven kiezen. Wij stellen groei en uitstekende samenwerking als voorwaarden.

Als kernwaarden worden geformuleerd: Wij zijn klantgericht Wij zijn betrouwbaar Wij zijn mensgericht Wij zijn ambitieus Wij zijn ondernemend

Met consistent communicatiebeleid tot leven gebracht Als geen ander weten bouwers dat er nog heel wat mensenstappen te gaan zijn voordat een bouwtekening tot een opgeleverd gebouw heeft geleid. Ook een visie, missie en kernwaarden zijn geduldig materiaal. De kunst is om ze binnen de organisatie tot leven te wekken, handen en voeten te geven en geleidelijk de cultuurslag te maken om de beoogde ambities in het dagelijks denken en handelen te verankeren. Met woord en daad in voorbeeldgedrag heeft de interne communicatie bij Heembouw hoge ogen gegooid: de kernwaarden zijn met het consistente interne-communicatiebeleid tot levend goed geworden. Ze horen tot het dagelijkse repertoire in denken en doen. ‘Van onze managers vraagt dat een mensgerichte instelling, een sterk inlevingsvermogen en het vermogen om in het dagelijkse contact met de mensen goed te kunnen luisteren’, aldus directeur Lammertink. ‘Daarop worden onze managers geselecteerd. Zij zijn de verpersoonlijking van onze cultuur en zijn voor de medewerkers het dagelijkse voorbeeld. Ook in het aanspreken van medewerkers op hun gedrag. Onze mensgerichte cultuur komt ook terug in de coaching en beoordeling van medewerkers. Wanneer bijvoorbeeld een medewerker naar verhouding veel conflicten heeft in de samenwerking met anderen, is dat een punt waar we samen naar moeten kijken.’ Medewerkers boeien en binden, zoveel mogelijk ervaring in huis houden en tegelijkertijd voortdurend werken aan de ontwikkeling van medewerkers door verbetering van het kennisniveau en het vergroten van vaardigheden is de gekozen interne strategie om de externe en zakelijke ambities te verwerkelijken. Die strategie kost geld. ‘Groei is dus noodzakelijk, enerzijds om medewerkers kansen op verdere ontwikkeling te kunnen blijven bieden, en anderzijds om onze positie op de markt verder te kunnen verstevigen’, schrijft de directie in het Sociaal Jaarverslag 2004.

68

Intensieve coachingstrajecten Coaching bij Heembouw is erop gericht ‘de persoonlijke effectiviteit’ van medewerkers systematisch te vergroten. Het concept is intern ontwikkeld, evenals de bijbehorende hand- en werkboeken, rapportagemodellen en het verdere instrumentarium voor de interne coaches. Medewerkers die een rol als coach (gaan) vervullen, worden intern getraind in en ondersteund bij het voeren van coachingsgesprekken. Training is er ook om nieuwe coachingsinstrumenten te leren gebruiken. Martin Charles: ‘Wij proberen op deze manier coaching zo goed mogelijk te implementeren. Daarna moet in de praktijk blijken hoeveel prioriteit een coach geeft aan het voeren van gesprekken en hoe inhoudelijk zo’n gesprek wordt. Niet iedere medewerker ziet het nut van coaching in, maar over het algemeen wordt de aandacht voor het persoonlijk functioneren en voor ontwikkeling op prijs gesteld.’ Het is een tijdsintensief traject. Een coachingsgesprek duurt, los van de individuele voorbereidingen, een tot twee uur. Deze coachingsgesprekken gaan verder dan de in veel andere organisaties vertrouwde ‘functioneringsgesprekken’. De coaching richt zich op het volledige spectrum van de persoonlijke effectiviteit, met een extra accent op de kerncompetenties van de betreffende medewerker. Vanuit zijn beschikbare instrumentarium kan de coach zelf inhoudelijke bijdragen aanreiken om op gewenste onderdelen de effectiviteit van medewerkers te ondersteunen. Bijvoorbeeld als het gaat om werkorganisatie of timemanagement. Naast de coachingsgsprekken heeft iedere medewerker met zijn direct leidinggevende een eindejaarsgesprek met een meer algemeen, beoordelend karakter.

Duo-coaching geïntroduceerd Als coaches fungeren overwegend managers en middenmanagers. In 2004 is een start gemaakt om ook lager in de organisatie coaches op te leiden. Datzelfde jaar is verder ‘duo-coaching’ geïntroduceerd. Een medewerker heeft dan niet één, maar twee coaches. ‘We investeren veel in coaching’, aldus Martin Charles. ‘Het is een belangrijk middel in de ontwikkeling van onze mensen. We hebben ook de vaste overtuiging dat onze investeringen renderen. In die zin is het niet alleen een sociaal, maar evenzeer een zakelijk middel. Het is ook allerminst vrijblijvend. Van de medewerkers vragen we veranderingsbereidheid, opleidingsbereidheid en verantwoordelijkheid.’ Wat is het ultieme resultaat? ‘Dat iedere medewerker zijn of haar eigen coachingsbehoefte formuleert.’ Inmiddels is Heembouw begonnen met de implementatie van het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) voor alle medewerkers, dat een specifiek onderdeel van het coachingstraject kan gaan worden. ‘Met een POP willen wij invulling geven aan de ontwikkelingsbehoefte die onder de medewerkers bestaat. De implementatie van het POP bij medewerkers is en blijft echter zijn of haar eigen verantwoordelijkheid’, aldus Martin Charles.

69

Een ander ontwikkelingsinstrument dat al eerder werd ingevoerd is de jobrotation. Dat kan op tijdelijke basis gebeuren, maar ook op permanente basis; zowel horizontaal als verticaal, waarbij medewerkers hun takenpakket verbreden en een andere functie gaan vervullen. Op die manier veranderden in 2004 vijftien medewerkers (7,4% van het totale personeelsbestand) van functie en/of vestiging. Deze jobrotation blijkt in de praktijk bovendien een grote toegevoegde waarde in de samenwerking tussen afdelingen en vestigingen op te leveren.

Sollicitanten toetsen aan kernwaarden Heembouw koestert zijn specifieke cultuur vooral ook aan de poort. Nieuw personeel wordt met veel zorg geselecteerd. Voor spilfuncties worden sollicitanten zo goed mogelijk beoordeeld op hun potentiële vermogen om zich soepel in de bestaande bedrijfscultuur in te passen. Martin Charles: ‘Het is een sterk ontwikkelde cultuur. Het kost tijd om die te begrijpen en om erin te groeien. Onze ervaring heeft geleerd dat zo’n proces beter verloopt en tot minder mislukkingen leidt, wanneer we sollicitanten toetsen aan onze kernwaarden.’ Eenmaal binnen ontvangt een medewerker een intensief inwerkprogramma en neemt hij deel aan een van de periodieke introductiebijeenkomsten. Onderdeel van het inwerkprogramma is het houden van interviews met diverse collega’s, om collega’s en de functie die zij uitoefenen te leren kennen.

Stevig communicatiebeleid borgt de cultuur Om de Heembouw-cultuur vast te houden en verder uit te bouwen is een stevig intern communicatiebeleid ontwikkeld. Binnen Heembouw heerst daarbij een uitgesproken voorkeur voor mondelinge communicatie en persoonlijk overleg. De schaal van de onderneming en de omvang van de vestigingen maken dat goed mogelijk. De formele overlegstructuur wordt gekenmerkt door zuinigheid met tijd. Er is geen behoefte aan vergadertijgers. Korte vergaderingen die op tijd beginnen en op tijd eindigen, want Wij zijn betrouwbaar is een van de kernwaarden. Aan ‘heidagen’ doet de organisatie bij voorkeur niet: kost te veel tijd, met het risico van ‘onpraktisch zweven’. Onderlinge problemen worden bij voorkeur niet per e-mail aangepakt, want verwarring, misverstanden en boosheid liggen op de loer. Peter Lammertink: ‘Het is een misverstand dat e-mail een communicatiemiddel zou zijn, het is een informatiemiddel. Het is een middel zonder de mogelijkheid van intonatie of lichaamstaal, zonder inleving. Bij Heembouw loop je liever bij elkaar naar binnen, want dat is samenwerken. Of je pakt de telefoon.’

70

Informatieve bijeenkomsten en communicatie In de voortgang van de dagelijkse werkzaamheden vormt de Uitvoerder op de bouwplaats de belangrijkste communicatieschakel tussen vestiging en bouwplaatsmedewerkers. Iedere vestiging heeft per kwartaal een informatieve personeelsbijeenkomst van circa twee uur, soms uitlopend in een informeel samenzijn. Vaste informatiepunten zijn: Klanten, Personeel, Financiën en Commercieel. Op welke plekken is Heembouw bezig? Welke nieuwe projecten staan er op stapel? Eenmaal per jaar verzorgt de holding-directie een presentatie van circa een uur, met een weergave van de korte en de langere termijn. Deze sessie loopt traditioneel uit op het maken van wat in de wandel ‘de bordesfoto’ is gaan heten: een foto van het totale personeel. Grote bordesfoto’s sieren wanden in de verschillende vestigingen.

Sinds 2004 heeft Heembouw een intranet dat functioneel en zakelijk is ingericht. Het is in eerste instantie alleen beschikbaar voor kantoormensen. Vanaf 2006 is het ook op de bouwplaats beschikbaar. Het tweemaal per jaar verschijnende personeelsblad Heembouw Magazine wordt door een redactie van medewerkers zelf samengesteld. Het geeft in een goede verhouding tussen tekst en (zwartwit)fotografie veel informatie over de verschillende bedrijfsactiviteiten en besteedt de nodige aandacht aan de vele personeelsactiviteiten die medewerkers zelf organiseren.

Informele communicatie ‘van grote invloed’ Heembouw heeft een grote traditie in het organiseren van informele activiteiten op allerlei gebied, zoals een weekend van bouwplaatspersoneel, een weekend van kantoorpersoneel, een schaatsclinic, fietspuzzeltocht, motordag, Heembouw Tennis Toernooi en Sinterklaasfeest. Befaamd is de jaarlijkse Wielerronde van tweehonderd kilometer langs alle vestigingen. Bij veel van die activiteiten ontmoeten medewerkers van uiteenlopende vestigingen elkaar: een grote bron van informele communicatie, die door de bedrijfsleiding als ‘van grote invloed’ en uitermate waardevol wordt beschouwd.

Ruime aandacht in vakbladen en publieksmedia In 2001 laat Heembouw zijn eerste medewerkertevredenheidsonderzoek uitvoeren, als onderdeel van de implementatie van visie, missie en kernwaarden. Het wordt beschouwd als een nulmeting: het voornemen om MTO voortaan geregeld te doen uitvoeren ligt al vast.

71

Dat de algemene tevredenheid over het eigen bedrijf goed zou zijn, kon niet verrassen. Wel is de mate waarin dat het geval blijkt een aangename verrassing. Op het podium geplaatst worden als ‘de leukste werkgever van Nederland’ leidt ook tot ruime aandacht, vooral in vakbladen binnen de bouwbranche. Verlenging van het succes in 2004 levert opnieuw veel publiciteit op, nu vooral in publieksmedia en in de P&O-vakpers. Een lage score krijgt in 2001 het item Beloning, dat door de medewerkers gemiddeld als matig wordt beoordeeld. Beloning is wel een issue, maar andere aspecten hebben kennelijk meer gewicht bij het uitdrukken van algemene tevredenheid. Toch doet Heembouw in 2002 een vervolgstap in de vorm van een beloningsonderzoek.

Communicatie als verbeterpunt in MTO Een ander generiek aandachtspunt uit het MTO in 2001 blijkt de interne communicatie. Ondanks de open cultuur en de vele persoonlijke communicatiemomenten melden medewerkers ‘communicatie’ meer dan gemiddeld als een gewenst verbeterpunt. ‘Enerzijds is onze interne communicatie goed’, meent Peter Lammertink. ‘Anderzijds staat de kwaliteit ervan steeds onder druk. Dat komt door onze groei. We zijn ons dat terdege bewust: de interne communicatie is dan ook voortdurend een expliciet aandachtspunt. Je kunt altijd nog beter.’ Het onderzoek naar medewerkertevredenheid heeft bij Heembouw vooral tot doel op het niveau van de vestigingen handvatten aan te reiken voor verbeteracties. De aanpak wordt dan ook decentraal ingezet en vormgegeven. De afdeling P&O ondersteunt dat in de beginfase met een workshop ‘Hoe verbeteren?’, een concept voor een praktische en resultaatgerichte aanpak. In een omgeving die gewend is te werken met straffe projectplanningen, biedt dat snel de gewenste resultaten.

Het Sociaal Jaarverslag Net als veel andere organisaties geeft Heembouw een Sociaal Jaarverslag uit: een veelkleurige spiegel van bedrijfsactiviteiten en de mensen die ze realiseren, mensen tijdens en buiten hun werktijd, met bouwhelm op of met de fiets op de pont tijdens een puzzelfietstocht. Bij Heembouw lijken die zaken veelvuldig in elkaar over te lopen. Kortom, grote tevredenheid met het bedrijf, ook na werktijd. Met een acceptabel personeelsverloop en een relatief laag ziekteverzuim van 3,9% (in 2004) scoort Heembouw goed ten opzichte van menig Nederlandse werkgever. ‘Maar dat betekent allerminst dat je achterover kan gaan leunen en op je lauweren rusten’, besluit Peter Lammertink. ‘We zijn ambitieus, en dat geldt op alle fronten. Voortdurende aandacht voor de inzet van al onze personeelsinstrumenten is dus geboden om de organisatie te blijven verbeteren. Dat vormt de basis van ons succes.’

72

3. Bier op zijn Grolsch – Een nieuwe blonde legende

Voorjaar 2005. Grolsch introduceert een nieuwe blonde legende: Grolsch Premium Blond. Dat gebeurt met een breed opgezette campagne. Het hart daarvan is de voor iedere tvkijker nauwelijks te ontwijken, schitterende commercial met een opvallend zwart-wit retrospectief rond de beroemde filmdiva Marilyn Monroe (1926–1962).1 Dit met vakmanschap gebrouwen en met meesterschap geïntroduceerde bier markeert een belangrijk moment in het bestaan van het bijna vierhonderdjarige bedrijf. Het vormt de tastbare manifestatie van een nieuwe, ambitieuze groeistrategie, gekenmerkt door innovaties en investeren in het merk. Dat laatste gebeurt sinds februari 2005 met een nieuwe slagzin: Bier op zijn Grolsch. Ongeveer gelijktijdig start Grolsch intern een intensief veranderingsproces om de gewenste groeiambities een solide fundament te geven. Want wat buiten waargemaakt moet worden, moet binnen mogelijk zijn. Waar komt Grolsch vandaan, waar wil de brouwer naartoe, hoe is dat aangepakt en welke rol speelt daarbij de inzet van interne communicatie? André Zeelte, manager P&O, en Coen Thönissen, hoofd interne en externe betrekkingen, geven de informatie.

Bier weer eerste keus maken In 2004 markeren twee belangrijke feiten de afsluiting van een ruim zesjarige, enerverende en deels ook intern georiënteerde episode. Ten eerste de opening op 7 april 2004 van ‘de meest efficiënte en meest milieuvriendelijke brouwerij ter wereld’. 2 Nauwelijks drie weken later komt de benoeming van de ‘niet uit het bier afkomstige’ drs. A.J. (Ab) Pasman als voorzitter van de raad van bestuur, waarvoor hij zich, na een negenentwintigjarige carrière bij Philips, acht maanden heeft kunnen warmlopen. Onder zijn nieuwe leiding kan de organisatie even ‘op adem komen’ van een jarenlange, complexe samenloop van krachttoeren, en zich daarna snel en grondig verder vliegklaar maken voor een nieuw marktoffensief en een nieuwe periode van groei en bloei. ‘Bierbrouwer Grolsch wil bier weer eerste keus maken op sociale evenementen’, meldt Pasman een paar maanden later bij de presentatie van de jaarcijfers 2004. ‘Marktaandeel en volume zullen verder moeten groeien in de strijd met concurrerende bieren, wijn en andere dranken.’

Vakmanschap is meesterschap Grolsch opereert over de hele wereld. Grolsch bier wordt in circa zestig landen gedronken. Die landen zijn samen goed voor ongeveer de helft van de totale Grolschconsumptie. De Nederlandse thuismarkt drinkt de andere helft. Van de buitenlandse

73

kernmarkten is het Verenigd Koninkrijk verreweg de belangrijkste: tegenover drie glazen Grolsch die in Nederland worden gedronken, drinken de Britten er twee. In het Verenigd Koninkrijk heeft Grolsch een succesvolle joint venture met Coors Brewers. Andere kernmarkten zijn de Verenigde Staten, Canada, Frankrijk, Australië en Nieuw-Zeeland. De kenmerkende, exclusieve beugelfles geeft Grolsch in het buitenland het aanzien van een exclusieve super premium. In Nederland zit in de verkoopvolumes van de beugelfles een dalende lijn, maar wordt de beugel heel bewust als icoon van het merk gekoesterd. Hetzelfde gebeurt met de slagzin ‘Vakmanschap is meersterschap’, waaraan fotograaf Paul Huf vanaf 1958 bijna dertig jaar lang creatieve lading gaf met een serie ambachtelijke portretten.

Een nieuwe brouwerij op zijn Grolsch Februari 1997 start onder leiding van de kort tevoren als voorzitter van de raad van bestuur aangetreden Jacques Troch3 een studie naar de wenselijkheid van samenvoeging van de bestaande twee brouwerijen en het in kaart brengen van locatie-alternatieven. In 1998 valt het besluit over te gaan tot de bouw van een nieuwe, eigen Grolschbrouwerij ten zuidwesten van Enschede, nabij de dorpen Boekelo en Usselo, en logistiek ideaal gelegen aan de A35. Het betekent een investering van 277 miljoen euro, die grotendeels uit de eigen middelen zal worden gefinancierd. Op termijn gaan de twee bestaande brouwerijlocaties in de vestingstad Groenlo en in de noordelijke wijken van de stad Enschede sluiten. De nieuwe brouwerij dient op de modernste leest te zijn geschoeid, voorzien van innovatieve technologie, met nieuwe logistiek en ondersteund met geavanceerde besturingsautomatisering. Kortom, een brouwerij op zijn Grolsch, met alle kenmerken die deze bierbrouwer graag koestert: topkwaliteit, vakmanschap, traditie, authenticiteit, onderscheidende smaak en samen genieten van het leven. Dat laatste is tevens verzinnebeeld in het kunstwerk van Ruurd Hallema, dat sinds de opening van het nieuwe gebouw de centrale hal siert: Joie de Vivre.

Geleidelijk komt in 1998 een proces op gang van oriëntatie en keuzes, en veel overleg met leveranciers.Vrijwel van begin af aan zijn de Grolsch-brouwers die straks in de nieuwe brouwerij zullen gaan werken, actief daarbij betrokken. Een inventarisatie van ideeën onder de medewerkers levert ongeveer duizend suggesties en voorstellen op, die met de uiteenlopende leveranciers op hun mogelijkheden getoetst moeten worden. Het is een van de manifeste uitingen van grote betrokkenheid van Grolsch-mensen bij hun bedrijf. Een bedrijf waar ze trots op zijn, zoals ook in het latere medewerkertevredenheidsonderzoek zal blijken. De makers van Grolsch bier werken naar eigen zeggen ook niet in een fabriek, maar in een brouwerij. Zij maken geen product, maar zij brouwen bier. Zij brouwen niet zomaar bier: zij brouwen Grolsch.

74

Een nieuwe, op innovatie gerichte en slagvaardige organisatie De nieuwe brouwerij vraagt ook om een geheel nieuw organisatieontwerp voor Grolsch. Dat is niet alleen omdat er efficiënter en dus met minder mensen gewerkt kan worden. Het ontwerp zal vooral moeten voorzien in een sterker op innovatie gerichte en over de volle breedte van bedrijfsactiviteiten slagvaardige organisatie. Sneller inspelen op de markten, sneller nieuwe producten maken en sneller verkopen zal het devies gaan worden. Het wensbeeld omvat een ‘permanente verbetercultuur’, waarin alle afdelingen optimaal samenwerken om de uitgezette strategie te verwerkelijken. De efficiencywinst in de nieuwe brouwerij betekent op termijn het vervallen van 150 arbeidsplaatsen. Een vroegtijdig sociaal plan en een tijdige start van de implementatie zijn gewenst. Al in 1998 begint de geleidelijke personeelsreductie, die pas in 2005 volledig gerealiseerd moet zijn. Een ander aspect is de anticipatie op de vereniging van twee uiteenlopende bedrijfsculturen. Enerzijds die van het ‘meer gemoedelijke’ Groenlo, waar Grolsch sedert 1615 als een van de grootste werkgevers in de haarvaten van het verenigingsleven zit en waar de medewerkers gewend zijn tussen de middag even thuis te gaan eten. Anderzijds de cultuur van de ‘zakelijkere’ medewerkers uit de veel jongere (1895) brouwerij in Enschede-Noord.

Een complex overgangsscenario Het nieuwbouwproject vraagt om een tijdig ingezet opleidingsprogramma, zodat de operators, monteurs en IT-mensen straks voldoende toegerust zijn, wanneer de installatie van de brouwerij begint en vervolgens het proefdraaien met de nieuwe technologie gaat starten. De betrokken medewerkers krijgen 200 uur studieverlof. Ook op andere manieren wordt dit intensieve opleidingstraject gefaciliteerd. Het vergt over een langere periode wisselende aantallen voldoende geschoolde inleenmedewerkers die moeten bijspringen om de productie van de twee bestaande brouwerijen te waarborgen. Het bedrijf treft daarom maatregelen voor het tijdig optuigen van een meerjarige samenwerking met een daarin gespecialiseerd uitzendbureau. Kortom, Grolsch beweegt zich voor lange tijd in een uiterst complex overgangsscenario met consequenties voor en effecten in alle delen van de organisatie. ‘We hebben een eeuwenoud bedrijf totaal vanaf nul opnieuw opgebouwd. Dit maak je echt maar één keer in je werkzame leven mee ... ’, blikt manager P&O André Zeelte terug. In één gebeurtenis voorziet dat scenario niet. De eigenlijke nieuwbouw moet nog van start gaan als de wijk Roombeek in Enschede-Noord op 13 mei 2000 door de vuurwerkramp wordt getroffen. Onder de dodelijk getroffen slachtoffers zijn geen Grolsch-medewerkers, maar enkelen zijn wel hun huis kwijt en voelen in alle opzichten de algemene ontreddering waarin de bewoners van Roombeek lang verkeren. Ook de zwaar gehavende brouwerij, aan de rand van het grotendeels kaalgeslagen gebied, is voor enkele maanden ontoegankelijk. De Enschedese medewerkers gaan voorlopig in Groenlo aan de slag, nadat daar tijdelijke voorzieningen zijn getroffen.

75

Grolsch gaat bier zijn premiumpositie teruggeven Na een langdurige periode, die volledig gedomineerd werd door nieuwbouw en vuurwerkramp, is 2004 in de woorden van André Zeelte: ‘voor het eerst weer een regulier jaar. We zijn de laatste zes, zeven jaar noodgedwongen veel met onszelf bezig geweest. Het werd tijd om weer naar buiten te treden, met het merk, met innovaties.’ Ter verhoging van het innovatieve vermogen past Grolsch haar organisatie aan. De afdeling marketing wordt versterkt en gaat direct aan de raad van bestuur rapporteren. Verder worden een ‘innovatieboard’ en een ‘innovatieteam’ geformeerd. ‘De innovatieafdeling werkt op basis van actuele inzichten in consumentenbehoeften en vanuit de meest recente mogelijkheden op het gebied van biertechniek’, meldt het Jaarverslag 2004. Dat jaar overziet Grolsch zijn markten, concurrenten en consumenten, en formuleren directie en management een compacte visie: De brouwerijindustrie heeft onvoldoende alert gereageerd op veranderende drinkbehoeften van de consument. Hierdoor is een homogene categorie ontstaan, die onder druk staat van andere dranken. Grolsch gelooft in de kracht van bier in de drankenmarkt. Dat levert een ondubbelzinnige missie op: Grolsch gaat de homogeniteit van de categorie doorbreken en bier zijn premiumstatus teruggeven. Bestuursvoorzitter Pasman kan het ook op een andere manier zeggen: ‘Wij gaan ervoor zorgen dat als u iemand thuis uitnodigt en vraagt wat hij wil drinken, hij een goed glas Grolsch kiest.’

Grolsch-leiding legt de lat hoog Tot succesbepalende factoren worden aangemerkt: merkkracht, innovatiekracht, brouwersexcellentie, marketingkwaliteit, organisatorische kwaliteit, evenwichtige stakeholderbenadering en financiële performance. De Grolsch-leiding legt de lat hoog. Voor het management wordt de balanced scorecard geïntroduceerd. Cruciaal is nu het uitdragen, doen ontkiemen en op den duur tot volwassen bloei brengen van een verbetercultuur op alle niveaus en in alle vertakkingen van de organisatie, die een ambitieuze groeistrategie moet gaan verwezenlijken. Het is aanleiding om in oktober 2004 een eerste medewerkertevredenheidsonderzoek te laten uitvoeren, om duidelijke handvatten voor verbeteringen te vinden. Bij Grolsch werken circa achthonderd mensen. Van hen werken er ruim driehonderd in de productie: het traject van brouwen tot en met afvullen, kwaliteitscontrole, verpakking en productontwikkeling. De logistiek, met zo’n honderdtwintig medewerkers, omvat het eigen externe transport, de magazijnen, planning en inkoop. De afdelingen marketing en verkoop hebben respectievelijk veertig en honderdtwintig medewerkers. De brouwer onderhoudt al sinds 1993 een eigen Grolsch Horeca Academie, die jaarlijks als een soort leerlingenstelsel (vier dagen werken, één dag leren) functioneert voor circa twintig startende horeca-ondernemers. Daarnaast verzorgt de Academie meerdere malen

76

per jaar zesdaagse workshops voor bedrijfsleiders van middelgrote horeca-ondernemers. Dat zijn bescheiden aantallen vergeleken bij het aantal belangstellenden voor een bedrijfsexcursie. Grolsch rekent op jaarlijks ongeveer 50.000 bezoekers.

Interne communicatie: vliegwiel voor verandering Interne communicatie zal vanaf begin 2005 een vliegwiel vormen om visie, missie, doelstellingen, strategie en waarden binnen de organisatie bekendheid te geven en om de vertaling ervan naar de dagelijkse praktijk van ieders rol en taak te verduidelijken. Naast de gebruikelijke, formele en informele overlegstructuren, veelal vanuit de lijn, gebeurt dat bij Grolsch traditioneel met de kenmerken van een oorspronkelijk familiebedrijf: met veel aandacht voor directe, mondelinge informatie aan medewerkers vanuit de leiding. Tweemaal per jaar wordt het voltallige personeel in zeer goed bezochte plenaire sessies geïnformeerd over strategie, beleid en resultaten. Voor de medewerkers van de meeste afdelingen, waaronder grote afdelingen als productie en logistiek, zijn er jaarlijks nog eens twee grote afdelingsgewijze bijeenkomsten. Dan wordt zelfs de productie stilgelegd, zodat medewerkers van alle ploegen aanwezig kunnen zijn. Na het formele deel is er tijd voor informele gezelligheid. ‘Het opzetten van een goede interne communicatie is essentieel voor het doen slagen van een waardenprogramma’, aldus hoofd interne en externe betrekkingen Coen Thönissen. ‘Grolsch onderkent daarbij voor de interne communicatie drie fases. Ten eerste het bekendmaken en begrepen krijgen van de zes waarden. In de tweede fase betrokkenheid creëren bij de waarden. Als derde fase volgt de vertaalslag naar de individuele functie-uitoefening.’

Veranderingen zichtbaar in Grolsch Kroniek Van oudsher zijn de prikborden het aangewezen middel om nieuws, belangrijke mededelingen en bijvoorbeeld interne vacatures bekend te maken. Binnenkort zal daar een intranettoepassing aan worden toegevoegd. Wekelijks wordt de prikbord-informatie overgezet in een e-mail-nieuwsbrief voor de mensen van de buitendienst. In de centrale hal projecteert bovendien een scherm in de vorm van een moderne informatiezuil het laatste nieuws, nieuwe introducties, promoties en campagne-uitingen van Grolsch. Grolsch Kroniek is de naam van het driemaandelijks verschijnende personeelsblad. Het biedt in een aantrekkelijke Grolsch-jas overzichtelijk gerubriceerde en goed geïllustreerde informatie over het volledige spectrum van bedrijfsactiviteiten: (financiële) resultaten, personalia, product- en verpakkingsontwikkelingen, promoties. In kort bestek komen alle bedrijfsonderdelen aan bod. Het bij Grolsch ingezette veranderingsproces wordt in 2005 door het hele blad heen zichtbaar, extra geaccentueerd door de gerealiseerde restyling van de Grolsch Kroniek. Het blad zal gedurende het hele verbetertraject een belangrijke informatiebron blijven.

77

De aftrap voor een intensief verbeterproces De aftrap voor het ontwikkelen van de gewenste verbetercultuur vormen personeelsbijeenkomsten op 24 februari 2005. Hier worden visie en missie gepresenteerd, evenals de uitkomsten van het MTO. Maar de indringendste boodschap voor de Grolsch-medewerkers ligt ongetwijfeld in de waarden die benoemd zijn om de ambitieuze strategische doelstellingen te kunnen verwerkelijken. Hiermee wordt de nieuwe cultuur getypeerd waarin Grolsch-medewerkers zich op den duur zullen moeten thuisvoelen: Wil om te winnen, Durf, Integriteit, Uitblinken in Kwaliteit, Betrokkenheid en Onafhankelijkheid. Iedere waarde kent enkele uitwerkingen. Een kleine greep: ‘We dagen de marktleiders en segmentleiders uit’, ‘We beseffen dat kwaliteit de basis is van ons bestaansrecht’, ‘We tonen kwaliteit in ons gedrag’, ‘We zijn creatief en vooruitstrevend’ en ‘We zijn trots dat we voor de mooiste brouwerij in de wereld werken en stralen dat ook uit.’

Een belangrijke rol voor interne communicatie Het welslagen van een waardeprogramma vraagt om intensieve inzet van de interne communicatie. Grolsch onderkent binnen het waardenprogramma drie fases, die elk hun eigen aanpak behoeven, óók in termen van interne communicatie. Fase één betreft het bekendmaken en begrepen krijgen van de zes waarden. Grolsch heeft deze fase per eind 2005 afgerond, om vervolgens met de organisatie door te kunnen stromen naar de volgende fase: betrokkenheid creëren bij de waarden. Het moet niet langer een zestal begrippen zijn dat de medewerkers kennen en begrijpen, maar ze moeten de waarden ook onderschrijven en zich eigen maken. In de tweede helft van 2006 moet fase drie vorm krijgen: de vertaalslag naar de individuele functie-uitoefening.

Kantinemenu als communicatiemiddel: Broodje Durf! ‘De interne communicatie maakt in fase één vooral gebruik van diverse vormen van generieke en paralle communicatiemiddelen’, vertelt Coen Thönissen. ‘Communicatiemiddelen die voor alle afdelingen en alle medewerkers op identieke wijze worden ingezet en niet zozeer via de lijn worden gecommuniceerd, maar vanuit centrale initiatieven. Voorbeelden hiervan zijn posters in vergaderkamers, gangen en facilitaire ruimtes, een speciale screensaver, een kaartje in de houder van de toegangspas, artikelen in het personeelsblad Grolsch Kroniek en in een speciale nieuwsbrief. Als aardigheidje wordt ook het menu van de kantine gebruikt als communicatiemiddel, wat leuke mogelijkheden biedt als het gaat om bijvoorbeeld een “Broodje Durf”!’

78

Van parallelle naar lijncommunicatie Bij de interne communicatie ten behoeve van fases twee en drie wordt er veel meer gedifferentieerd naar afdeling en individuele medewerker. Daarmee verschuift ook het accent van parallelle naar lijncommunicatie. ‘Een belangrijk adagium hierbij is het train the trainer-concept. Geef afdelingshoofden een goed inzicht in het strategisch belang van de vastgestelde waarden, geef ze een goed inzicht in het daaruit voortvloeiende belang van een goed uitgevoerd waardenprogramma en geef ze tenslotte een instrumentarium in handen om hun afdeling en hun medewerkers betrokken te krijgen en uiteindelijk natuurlijk handelend conform de vastgestelde waarden’, aldus Thönissen. Voorbeelden in dit kader zijn managementgames, workshops, discussiefora (persoonlijk of digitaal), het opzetten van interne competities, maar ook het opnemen van de naleving van de waarden in beoordelingsgesprekken.

Persoonlijke interactie gaat boven alles Grolsch is zich ervan bewust dat de interne communicatie een belangrijke rol speelt in het teweegbrengen van veranderingen. Daarom heeft de organisatie eind 2004 al haar medewerkers een korte enquête laten invullen over de wijze waarop de interne communicatie is ingericht. Een soort nulmeting, waaruit belangrijke conclusies getrokken konden worden over de in te zetten middelen en de daarbij te hanteren frequenties. De duidelijkste vaststelling was een conclusie die goed bij Grolsch past: het persoonlijk contact, de persoonlijke interactie, gaat ook in interne communicatie boven alles. Meer dan ooit zoekt Grolsch nu dan ook haar medewerkers op bij belangrijke interne communicatie. De genoemde plenaire personeelsbijeenkomsten zijn inmiddels hooggewaardeerde vaste ijkpunten in het jaar geworden. ‘De jongste loot aan de stam is “Het gesprek op de werkplek”. Medewerkers van elke afdeling zijn ervan verzekerd dat zij binnen afzienbare tijd de gelegenheid hebben om met de voorzitter van de raad van bestuur van gedachten te wisselen en de vragen te stellen die hen in relatie tot hun werk bezighouden. Dat gebeurt heel open en zonder agenda’, aldus Coen Thönissen.

Betrokkenheid bij het bedrijf: 8,4 Gespreksonderwerp is daarbij ook geregeld het interne verbeterprogramma. Want Grolsch heeft meer gemeten en weet dus ook meer. De Grolsch-populatie heeft een voortreffelijk uitgangspunt: het in najaar 2004 gehouden onderzoek naar medewerkertevredenheid vertoont een bedrijfstrots met de score van 8,3 (landelijk is dat in dezelfde periode 6,5). De betrokkenheid bij het bedrijf ligt nog hoger: 8,4. Met een algemene tevredenheid van 7,8 scoort Grolsch eveneens goed. Het is dan ook niet vreemd dat bij Grolsch het ziekteverzuim slechts 4,5% bedraagt. Het tevredenheidsonderzoek levert een aantal duidelijke organisatiebrede verbeterpunten op, zowel algemenere als afdelingsspecifieke verbeterpunten. Na een fase van inventariseren

79

en nadenken is daadwerkelijk van start gegaan met een opmerkelijk en intensief programma op weg naar een permanente verbetercultuur. Onder de rook van Enschede werkt Grolsch over een breed front aan Een nieuwe blonde legende.

80

4. Univé Verzekeringen – Daar plukt ú de vruchten van!

Hoe ontwikkel je nieuw elan in de onderneming? Hoe breng je plezier in het werk terug? Hoe zorg je ervoor dat medewerkers weer trots op hun organisatie worden? Voor die vragen staat voorjaar 2004 de raad van bestuur van Univé Verzekeringen. Een jaar eerder heeft een ingrijpend proces van reorganisatie en decentralisatie, bezuinigingen en personeelsreducties diepe sporen nagelaten, vooral bij de centrale organisatie in Zwolle. Begin 2004 is Univé er financieel weer helemaal bovenop, maar tegelijkertijd blijken de uitkomsten van onderzoek naar de medewerkertevredenheid ronduit teleurstellend. De motivatie en tevredenheid van medewerkers zijn laag, het ziekteverzuim ligt hoog. Delen van de organisatie gaan gebukt onder een gevoel van malaise. In opdracht van de raad van bestuur zet de in 2003 eveneens sterk uitgedunde afdeling concerncommunicatie de hand aan de ploeg, met als missie ‘de medewerkerbetrokkenheid te vergroten’. Het is de start van een intensief en creatief traject interne-communicatie-inspanningen. Een uiterst succesvol traject. Voorjaar 2005 biedt het tweede onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers een heel wat zonniger beeld en vertoont ook het sociale klimaat binnen Univé weer een gezond aanzien. Hoe presteer je dat? Univé Verzekeringen is een coöperatieve verzekeraar en behoort tot de middelgrote verzekeringsmaatschappijen in Nederland. De organisatie heeft een landelijke dekking. De Univé-Onderlinge-kantoren vormen het hart van de organisatie. Deze lokale coöperaties, 36 in totaal met elk een eigen bestuur, verzorgen via 150 vestigingen in het land het persoonlijke contact met de klanten en vormen het primaire verkoopkanaal. De koepelorganisatie van Univé werkt vanuit vier vestigingen. De business unit Zorg met 650 medewerkers is verdeeld over de vestigingen Alkmaar en Heerlen. Hier vinden alle beleidsmatige en uitvoerende werkzaamheden plaats in het kader van de basisverzekering en aanvullende verzekeringen op het terrein van ziektekosten. In Assen is de business unit Schade gevestigd, met circa 470 medewerkers. Hier concentreren zich de activiteiten op het totale spectrum van schadeverzekeringen. Deze business units zijn sinds de organisatorische herstructurering verantwoordelijk voor eigen omzet en rendement en daarmee voor het eigen commerciële beleid, productontwikkeling, prijs en promotie. Het bestuurlijk centrum en de centrale, ondersteunende diensten van Univé Verzekeringen zijn in Zwolle gesitueerd. Hier werken circa 300 medewerkers. De totale Univé-organisatie omvat circa 3.100 medewerkers, inclusief de medewerkers van UnivéOnderlinge-kantoren.

81

Leden profiteren van positieve resultaten Univé is een coöperatieve verzekeraar zonder winstoogmerk. Wie bij Univé een polis afsluit, kan lid van de coöperatie worden. In 2005 telde de organisatie ruim 1,3 miljoen leden met één of meer verzekeringspolissen. Het totale aantal polissen dat bij Univé is afgesloten, omvat enkele miljoenen. Omdat Univé geen winstoogmerk heeft, profiteren de leden van de positieve resultaten in de bedrijfsvoering. Dat komt enerzijds tot uitdrukking in de introductie van nieuwe, goedkope verzekeringen en gelijkblijvende of incidenteel verlaagde premies. Anderzijds stellen de coöperatieve Univé Onderlingen in jaarlijkse ledenvergaderingen vast in welke mate de resultaten (meer ontvangen premies dan uitbetaalde schadevergoedingen) aanleiding zijn tot restitutie van een deel van de betaalde premiebedragen aan hun leden. ‘Eigenlijk begrijp ik niet dat niet veel meer mensen bij Univé verzekerd zijn. Bij ons bespaart een gemiddelde verzekerde een paar honderd euro op jaarbasis’, aldus Edwin Velzel, voorzitter van de raad van bestuur van Univé Verzekeringen in de Univé Jaarkrant 2004.

Top drie-positie met belangrijke producten Univé Verzekeringen heeft een gezonde groeiambitie, met tien procent per jaar voor Schadeverzekeringen en vier procent voor Zorgverzekeringen. Het jaar 2004 werd afgesloten met een positief resultaat van 115 miljoen euro voor belastingen, een stijging van 89% ten opzichte van het voorgaande jaar. Tevens mikt de organisatie wat de prijs/prestatieverhouding betreft op een topdriepositie voor een groot aantal belangrijke verzekeringsproducten: lage prijzen in combinatie met goede voorwaarden en een optimale service. Wanneer dat in een bepaald segment autonoom onvoldoende slaagt, zoekt Univé samenwerking. Zo werden in 2004 de levenproducten ondergebracht bij de SNS Reaal Groep. De organisatie is uitermate succesvol met internetmarketing. In 2004 verdubbelde de omzet via dat kanaal. Via het web kunnen van veertien producten informatie en offertes worden opgevraagd en vervolgens een polis worden afgesloten. De omzet van bromfiets/scooterverzekeringen groeide via internet in een jaar met maar liefst 142% en de autoverzekeringen met 86%. De particuliere zorgverzekeringen vertoonden een groei van 159%. Ondanks dit succes via internet koestert Univé ook haar 150 kantoren in het land. Internet leent zich prima voor informatie over en het afsluiten van eenvoudiger polissen. Toch blijken veel klanten die zich willen oriënteren op complexere en duurdere polissen als levensverzekeringen, of klanten die een hypotheekadvies willen, sterke voorkeur te hebben voor een persoonlijk adviesgesprek op het kantoor in hun eigen regio. De waardering voor de Onderlingenkantoren blijkt door de jaren heen onverminderd groot. Bij tevredenheidsonderzoek gaven Univé-klanten in 2003 en 2004 de kantoren een rapportcijfer 7,6. Zij waarderen de persoonlijke contacten met de medewerkers en tonen zich tevreden met de kwaliteit van de dienstverlening.

82

Zelfstandig voortbestaan staat op het spel In 2002 gaat Univé Verzekeringen fusiegesprekken aan met de twee grote zorgverzekeraars VGZ en IZA (zorgverzekeringen voor ambtenaren). Dat overleg leidt uiteindelijk niet tot resultaat. Inmiddels staan de financiële resultaten van Univé Verzekeringen onder druk. Najaar 2002 besluit de raad van bestuur tot een ingrijpende herstructurering van de eigen organisatie, ter verbetering van het rendement en ter verhoging van de slagvaardigheid. Het is een urgente operatie: het zelfstandige voortbestaan van Univé Verzekeringen staat op het spel. De belangrijke omzetmakers Zorg en Schade worden relatief zelfstandige business units met een eigen rendementsverantwoordelijkheid. Om die nieuwe verantwoordelijkheid ten volle te kunnen operationaliseren worden zij verder opgetuigd met eigen ondersteunende diensten als marketing, communicatie en P&O. De centrale afdelingen op dit gebied in Zwolle worden tot een minimale bezetting teruggebracht. Ook het Centrale Service Centrum verdwijnt uit Zwolle. De telefonische serviceverlening wordt gedecentraliseerd ondergebracht bij de kantoren van de Onderlingen. Over de hele linie wordt zoveel mogelijk vet uit de organisatie verwijderd. Overal vinden kostenreducties plaats. Daarbij worden de secundaire arbeidsvoorwaarden van Univé-medewerkers niet ontzien.

2003: een jaar van pijn, verdriet en afscheid nemen In totaal tweehonderd banen komen er te vervallen. Door het effect van een al in het najaar van 2002 ingestelde vacaturestop zal de daadwerkelijke boventalligheid beperkt blijven tot honderd medewerkers.Voor hen wordt het Toekomsthuis ingericht, dat informatie verstrekt en professionele begeleiding biedt aan de medewerkers op wie het Sociaal Plan van toepassing is. Een jaar van pijn, verdriet en afscheid nemen is aangebroken. Niet alleen vertrekken er medewerkers definitief bij Univé, anderen worden door de decentralisatie overgeplaatst naar andere vestigingen en moeten soms verhuizen. ‘Het was een periode van grote onzekerheid’, vertelt Marjet Korf, manager concerncommunicatie. ‘Eerst het afwachten van wie er wel en niet zouden blijven. Daarna een langdurige periode waarin collega’s vertrokken. Er waren er die “uitgesteld boventallig” waren: collega’s die wisten dat ze eruit zouden gaan, maar eerst nog een project moesten afmaken. Zoals de mensen op P&O die er wel uit moesten, maar nog geruime tijd nodig waren om de decentralisatie en reorganisatie in goede banen te leiden. Bij P&O heeft het ziekteverzuim op enig moment rond de 25% gelegen. Het heeft al met al lang geduurd, het sukkelde maar door. We hebben met z’n allen ook eigenlijk niet een nieuwe start kunnen maken. Ook durfde je met boventalligen binnen de gelederen geen successen meer te vieren. In die hele periode zat het management zelf zo vol, dat er veel te weinig aandacht was voor de mensen en voor de emotionele kanten van wat er allemaal gebeurde.’

83

Betrokkenheid medewerkers heeft een knauw gekregen Het laat zich niet moeilijk raden dat de effecten helder zichtbaar worden in het onderzoek naar medewerkertevredenheid, binnen Univé MeTeO genoemd, dat voorjaar 2004 wordt gehouden. De betrokkenheid van medewerkers blijkt een behoorlijke knauw te hebben gekregen, het contact met leidinggevenden staat onder spanning, medewerkers ervaren te weinig betrokkenheid bij hun leidinggevende en krijgen naar hun oordeel te weinig feedback. De interne communicatie wordt onvoldoende gevonden, vooral vanuit directie en management. Medewerkers geven er een rapportcijfer 4,9 aan. Zij menen vooral dat er te weinig lijn in de interne communicatie te ontdekken is. Een specifieke klacht is, dat managers vaak onzichtbaar zijn. De onderzoekscijfers worden ingekleurd door veelal kritische uitspraken die medewerkers doen bij de open vragen in het onderzoek.

Aandacht voor interne communicatie opgevoerd Meer nog dan in de voorgaande jaren pakken directie en management de uitkomsten van het onderzoek serieus op en wordt er structurele aandacht ontwikkeld voor een verbeteraanpak. Om te beginnen worden de resultaten concernbreed via het intranet UniNet openbaar gemaakt. Op afdelings- en soms ook op teamniveau worden afspraken gemaakt over verbeterpunten. De directie houdt de vinger aan de pols met betrekking tot de voortgang en verlangt periodieke terugkoppeling over resultaten. Om zelf snel en zichtbaar gehoor te geven aan de vraag naar beleidsinformatie start de raad van bestuur een maandelijks UniNetbericht. Ieder kwartaal worden nu financiële resultaten verstrekt en de andere twee maanden schrijven Edwin Velzel en Jan Hennekam, respectievelijk voorzitter en vice-voorzitter van de raad van bestuur, zelf een UniNetbericht. Ook bij de business units krijgt de communicatie tussen management en medewerkers meer aandacht. De raad van bestuur is er zich echter van bewust dat er meer nodig is om de betrokkenheid bij medewerkers en het elan in de organisatie weer op een gewenst peil te brengen: een stevige, opvallende motivatiecampagne. Zeker nu Univé Verzekeringen uit de gevarenzone en weer financieel gezond is. Dat laatste geeft de raad van bestuur vorm in een tastbaar gebaar met veel symbolische waarde. Eind 2004 ontvangen alle medewerkers onverwacht via hun manager namens de directie een heel substantiële cheque.

Gezonde en gemotiveerde medewerkers zijn de motor van een gezonde organisatie ‘We waren weer financieel gezond, maar zonder blije mensen’, aldus hoofd concerncommunicatie Marjet Korf. Zij pakt met de vier medewerkers van haar afdeling de handschoen op gedurende een heidag. Dat gebeurt deze keer zonder de afdeling P&O, waar het ziekteverzuim geen ruimte meer biedt voor nieuwe activiteiten. Het basisthema voor een indringende campagne laat zich niet moeilijk vangen: nu de financiën weer gezond zijn, moet ook de organisatie weer gezond worden. Want ‘gezonde en gemotiveerde medewerkers zijn de motor van een gezonde organisatie.’ Henriëtte Heeringa, senior communicatieadviseur bij concerncommunicatie, lanceert het idee:

84

Gezondheid als het leidende motief voor een heel themajaar. ‘Uitgangspunt was verder dat je van praten over motivatie niet gemotiveerder wordt. Het moest dus een themajaar worden met dingen doen. Opvallend, positief, een beetje spraakmakend. Want we moesten weer een leuke tent worden’, vertelt Henriëtte Heeringa.

Een Gezond 2005! In hoog tempo wordt het idee uitgewerkt in een variatie van actievormen voor geheel 2005. Met als motto Een Gezond 2005! vormen de vier nieuwjaarsbijeenkomsten op de verschillende vestigingen een spetterende aftrap met een breed opgezette Gezondheidsmarkt. Het is een opvallende en aantrekkelijke etalage van allerlei zaken op het gebied van gezondheid, waarmee de Univé-medewerkers verrast worden. Op de ene plek kunnen ze hun cholesterolgehalte laten bepalen, op andere plekken een potje voetballen, wielrennen tegen de klok of swingen op muziek. Er zijn voordelige aanbiedingen van sportscholen en fitnesscentra in de omgeving. Er is een aanbieding voor medewerkers die serieus willen afvallen. Wie besluit te stoppen met roken, kan rekenen op goede voorlichting en praktische ondersteuning. Gedurende het jaar worden op wisselende dagen bij de vestigingen in Assen, Alkmaar, Heerlen en Zwolle elk kwartaal opnieuw dergelijke bijeenkomsten georganiseerd, consequent rond het thema Gezond 2005, in een variatie aan creatieve uitwerkingen.

Fruitmomenten en Doelenbomen Ook gezond eten vormt een thema. Daar hoort fruit bij. Het logo van Univé Verzekeringen wordt gesierd door een fleurige appel en peer. Zo worden de Fruitmomenten geboren. Gedurende heel 2005 zullen mijlpalen en successen bij Univé gevierd worden met Fruitmomenten: een dag waarop bij de uitgangen van de vestigingen grote veilingkisten met appels en peren staan opgetast. Op nog andere manieren wordt het thema door het jaar heen uitgewerkt. In de bedrijfsrestaurants verschijnen twee meter hoge, kunstig gestileerde Doelenbomen. Op de ‘takken’ van de bomen worden, met magneetplaatjes, de vorderingen van verschillende targets bijgehouden. ‘De doelen gesymboliseerd als vruchten die je kunt plukken’, aldus Henriëtte Heeringa. Via UniNet wordt het thema uitgewerkt in de Tip van de Dag. Er wordt een Kindersportdag georganiseerd en onder het motto ‘lachen is gezond’ vindt er een Humorworkshop plaats. Voor de zomervakanties worden er gezondheidslunches georganiseerd, met voorlichting over voeding, kooktips en een kookboek. Telkens opnieuw zijn het spraakmakende activiteiten in een originele en aantrekkelijke vorm, waarop medewerkers zich verenigen, en die verhalen opleveren die ook mee naar huis gaan. ‘Het sloeg enorm aan. Er gebeurden eindelijk weer leuke dingen waar de mensen met elkaar over in gesprek konden komen’, vertelt Lucy de Man, P&O-adviseur concern en projectleider van de projectgroep MeTeO 2005, het onderzoek naar de tevredenheid van

85

Univé-medewerkers. Dat onderzoek zal mei 2005 de eerste toetssteen zijn of de campagne ook aan haar doelstellingen beantwoordt.

Goede aansluiting bij Univé-beleid voor sportsponsoring Het themajaar Een Gezond 2005! zoekt telkens zoveel mogelijk aansluiting bij de reguliere sportsponsoring van Univé. De landelijke sponsoring van Univé Verzekeringen betreft de populaire voetbalclub sc Heerenveen, de Skatebond Nederland en de Koninklijke Nederlandse Gymnastiek Unie. Ook de Univé-Onderlingen doen veel aan regionale sportsponsoring. Intern heeft het thema eveneens traditionele ankerpunten: de personeelsverenigingen binnen Univé zijn sterk georiënteerd op tal van sportieve activiteiten. Deze actieve personeelsverenigingen spelen uiteraard een belangrijke rol in de informele communicatie binnen de organisatie. Bij de afdeling concerncommunicatie wordt wel eens weemoedig vastgesteld dat zo weinig directieleden en managers dat belang onderstrepen met hun aanwezigheid bij activiteiten van de personeelsverenigingen. Zij laten zich daar ook maar lastig toe aansporen. Wél zichtbaar zijn directieleden en managers in de gedurende 2005 gestarte reeks mottoposters met als doel elkaar beter te leren kennen. In alle gebouwen prijken in prima portretfotografie telkens wisselende medewerkers, teamleiders en directieleden, met hun persoonlijke motto erbij. De serie heeft in korte tijd een zodanige populariteit verworven dat mensen zich nu spontaan opgeven om mee te doen.

Interne communicatie wint aan belang en kwaliteit Terwijl het themajaar loopt, wordt, zoals eerder aangegeven, ook meer werk gemaakt van de interne communicatie. De lijncommunicatie speelt daarin een belangrijke rol. Managers en middenmanagers worden daarom gestimuleerd de kwaliteit van de formele overlegstructuren zo veel mogelijk te optimaliseren. De afdeling concerncommunicatie ontwikkelt voor management en teammanagers een communicatietraining om kennis en vaardigheden op dat terrein verder te verbeteren. De raad van bestuur bevordert interne communicatie en dialoog in de vorm van periodieke managementdagen. Die vinden driemaal per jaar plaats. Tweemaal een eendaagse en eenmaal een tweedaagse, waarbij alle belangrijke zaken betreffende visieontwikkeling, strategie, beleid en resultaten de revue passeren. De opvolging van de MeTeO-activiteiten en de interne communicatie komen daarbij ook op de agenda. In de corporate communicatiemiddelen staat het intranet centraal: UniNet. Het is de exclusieve spil in de corporate nieuwsvoorziening. Want bij de noodzakelijke kostenreducties is ook het personeelsblad opgeheven. Beleidsinformatie in de vorm van UniNetbericht vanuit de raad van bestuur gaat eveneens via het intranet. UniNet heeft een goed benut discussieplatform voor bedrijfsgebonden onderwerpen. Er zijn polls rond wisselende stellingen, waarover terugkoppeling plaatsvindt. De eindverantwoordelijkheid en zorg voor de centrale schil van UniNet ligt binnen de afdeling concerncommunicatie, zoals ook voor de internetsite. Elders in de vestigingen en

86

kantoren zijn circa honderd webredacteuren actief met het actueel houden van informatie en het verzorgen van de interne berichtgeving. Zij treffen elkaar periodiek voor afstemming en overleg, praten elkaar bij per e-mail en worden op locatie ondersteund bij de uitrol van een nieuwe release. In print verschijnt de kwartaaluitgave Uniforum, een fullcolormagazine van 16-pagina’s op A4-formaat, primair bestemd voor de regionale bestuurders van de coöperatieve Univé-Onderlingen.

Opvallende Jaarkrant met katern Mens & medewerker Een vondst is de vorm waarin het jaarverslag verschijnt. Toen iemand over een nieuwtje riep: ‘Dat mag wel in de krant’, was het idee geboren. Met ingang van 2004 verschijnt het jaarverslag van Univé Verzekeringen in de vorm van een heel aantrekkelijke, uiterst toegankelijke en gevarieerde 16-pagina’s tellende fullcolor Jaarkrant met pagina’s Varia, Binnenland, Economie, Financieel, Opinie, Online, Zorg, Leden, Sport en Toekomst. Een apart toegevoegde special Mens & medewerker levert nog eens acht pagina’s Communicatie, CAO/arbeidsvoorwaarden, Feiten en cijfers, Beleid, Medezeggenschap, Over en weer en Clubhuis. Met ingang van 2005 verschijnt de Jaarkrant, geheel in de pas met de vaderlandse pers, op tabloidformaat. ‘Het was een uiterst intensief karwei om het in deze vorm te doen’, aldus Marjet Korf. ‘Maar het had veel succes en bleek buitengewoon goed gelezen te worden. Een heel positief bijkomend effect was de eerste maal dat het een stevige bijdrage leverde aan teambuilding binnen onze communicatieafdeling.’

Jouw mening telt! Jouw mening telt! is de slogan rond het onderzoek naar medewerkertevredenheid in 2005. ‘Uiteraard waren we heel benieuwd of alle communicatie-inspanningen effect hadden gesorteerd’, aldus Lucy de Man. ‘Daarnaast was de organisatie in wat kalmer vaarwater terechtgekomen. De ergste weeën van de reorganisatie hadden we achter de rug. Zouden die positieve effecten in het onderzoek zichtbaar worden?’ De specifieke interne communicatie rond het onderzoek is in handen van Henriëtte Heeringa: ‘Enige tijd voor het nieuwe onderzoek hebben we vooral goed teruggekoppeld wat er met de uitkomsten van het vorige onderzoek gedaan was. Welke resultaten er geboekt waren. Ook hebben we nog eens duidelijk gemaakt waarom we als bedrijf aan onderzoek naar tevredenheid doen. Dat alles om goed helder te maken dat het ook zinvol is aan het onderzoek mee te doen: Jouw mening telt! De dagen dat medewerkers de enquête via internet met een persoonlijke code konden invullen hebben we kort en krachtig campagne gevoerd. Via UniNet, met posters en met respons-thermometers op de vestigingen.’

87

Een superrespons van 86 procent Als een hoge respons bij medewerkertevredenheidsonderzoek iets zegt over betrokkenheid, is dat het eerste belangrijke signaal dat Univé voorjaar 2005 vooruitgang heeft geboekt. De deelname aan het onderzoek bedraagt ruim 86%. Dat is een superrespons. Gemiddeld ligt een dergelijke repons tussen de zestig en zeventig procent. Wanneer een paar dagen later de uitkomsten van het onderzoek binnenkomen, blijkt de organisatie op een veelheid van pijnpunten uit 2004 goed te hebben gescoord. De algemene tevredenheid van medewerkers is gestegen naar 7,6, een stijging van 0,5 ten opzichte van het vorige onderzoek. De betrokkenheid van medewerkers is opgelopen en het vertrouwen in de directie is gegroeid. De cijfers liggen in lijn met het beeld van dalend ziekteverzuim in 2005. Dat snel vooruitgang boeken op verbeteraspecten van de interne communicatie lastig is, blijkt ook uit de cijfers. Weliswaar is op een aantal punten vooruitgang geboekt, maar er zal onverminderd hard aan getrokken moeten worden om tot nog betere resultaten te komen, dan wel op het vlak van werkoverleg, samenwerking binnen afdelingen en binnen business units de geboekte resultaten vast te houden. Het succes van het themajaar 2005 wordt voortgezet. In 2006 staat de behoefte aan ontplooiingsmogelijkheden en opleidingen centraal. Het leidende motief is Ontwikkeling. Dat het menens is, kan onder andere worden afgeleid aan een verhoging van het opleidingsbudget met twintig procent ten opzichte van 2005 (toen 2,5% van de loonsom). Univé Verzekeringen zit opnieuw in de lift. ‘Daar plukt ú de vruchten van!’ geldt ook weer stevig en zichtbaar voor de eigen medewerkers.

88

5. PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam – MTO als strategische hefboom

Vrijdagavond tegen middernacht. Naast de tot rust gekomen Amsterdamse Ringweg A10 staat, ter hoogte van het Bedrijventerrein Amstel, een grijs fabrieksgebouw met lichtreclames van de Volkskrant, Trouw, NRC Handelsblad en Het Parool. Vanaf de snelweg zijn alleen blinde muren te zien. Ook het spaarzaam verlichte parkeerterrein is in het duister nauwelijks te onderscheiden. Toch lijkt er bedrijvigheid te zijn. Buiten staan chauffeurs te praten en te roken bij hun wachtende wagens. Soms verlaat een vrachtwagen of bestelauto de expeditiehal. De een richting België, de ander richting Duitsland en een derde naar Schiphol om de aansluiting met Europese en intercontinentale vluchten te halen. Zojuist is ook de dagelijkse krantenauto naar Parijs vertrokken om morgenochtend de kiosken aan de Champs Élysées en op andere drukke publiekspunten in het stadscentrum van een verse Volkskrant te voorzien. Straks worden de eerste grote vrachtwagens beladen met honderden pakken van de Volkskrant en Trouw, voor gecombineerd transport naar grote regionale overslagpunten in Nederland. Daarvandaan waaiert het expeditienet uit in kleinere auto’s naar de verst gelegen plaatsen in Groningen, ZuidLimburg, Zeeuws Vlaanderen, de Achterhoek en de Waddeneilanden. Als laatste schakel in de logistieke keten maken morgenochtend vroeg vele duizenden bezorgers het werk af. Uiterlijk half acht vinden de meeste abonnees hun krant in de bus. Wanneer wat later de winkels opengaan, liggen ook daar op zo’n tienduizend plekken de actuele Volkskrant en Trouw voor losse-nummerkopers in de krantenrekken.

De dikste kranten van de week en de hoogste oplagen Binnen in het grote fabrieksgebouw is het nu spitsuur. Met een snelheid van bijna vijftig kilometer per uur schieten vier ruim anderhalve meter brede papierbanen langs de inktwerken en geleidestangen van de imposante MAN Roland Colorman krantendrukpers (achttien meter hoog, tachtig meter lang) in het hart van het PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam (GBA). Het GBA is een van de twee krantendrukkerijen van PCM Uitgevers. Vrijdagavond, vrijdagnacht en de vroege zaterdagochtend is het hier topproductie. De dikste kranten van de week en de hoogste oplagen. Als alles storingsvrij verloopt, is omstreeks vier uur vannacht de Volkskrant-oplage van 425.000 exemplaren de deur uit. Een half uur eerder zit de productie van Trouw er al op. Direct na afloop van de nachtproducties van de Volkskrant en Trouw moet er worden schoongemaakt en omgebouwd voor twee volgende producties. Want een paar uur later wacht een nieuwe keten van tientallen expediteurs, honderden distributeurs en bezorgers in alle uithoeken van het land en van de stad Amsterdam op de vroege zaterdagedities van NRC Handelsblad en Het Parool. Tussen vrijdagavond en de vroege zaterdagochtend heeft de uit circa veertig mannen en vrouwen bestaande nachtploeg van het GBA (materiaalbeheerders, plaatmakers, drukkers, verpakkers, productieleiders en

89

ondersteunende medewerkers van ICT en technische dienst) een totale krantenoplage van 800.000 exemplaren voor vier verschillende krantentitels gerealiseerd. De nachtredacties van die dagbladen liggen dan al een paar uur op één oor.

MTO – de aanleiding is niet vrolijk In het voorjaar van 2004 laat de directie van het GBA voor de eerste maal een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitvoeren. De aanleiding is niet vrolijk. In het jaar 2000 is na jarenlange voorbereiding de nieuwe GBA-drukfabriek in gebruik genomen. Vergt in het algemeen de inloopfase van een moderne krantendrukkerij circa twee jaar, bij het GBA duurt dat langer en zijn de tegenslagen in die eerste jaren extreem groot. 1 ‘Geen enkel apparaat deed wat het had moeten doen,’ vertelt adjunct-directeur Heiko Imelman, die in 2001 de leiding over het GBA krijgt. Bovendien is bij de overgang van de oude naar de nieuwe drukkerij een drastische reorganisatie doorgevoerd. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn anders ingevuld en communicatielijnen zijn ingrijpend gewijzigd. ‘Wat ik bij mijn komst aantrof, was een organisatie die nog van de reorganisatie stond na te trillen, er waren – zeker gezien de bestaande technische en organisatorische problemen – onvoldoende mensen. Ook op hoger leidinggevend niveau. In plaats van de acht benodigde leidinggevenden hadden we er maar vijf, van wie sommige zonder grafische achtergrond.’ Tot ongeloof én tot ongenoegen van de interne opdrachtgevers kan het GBA vanaf dag één niet aan het gewenste serviceniveau voldoen. Kranten komen te laat van de pers, met alle gevolgen in de rest van het logistieke proces, de drukkwaliteit is onvoldoende, abonnees klagen wegens te late bezorging en adverteerders sturen de rekening terug omdat hun advertenties technisch onvolkomen zijn afgedrukt. Kortom, wat het succesverhaal van een ultramoderne krantenfabriek met een gestroomlijnde organisatie had moeten worden, wordt voor medewerkers en leiding een langdurig rampenscenario. Bij de redacties en commerciële afdelingen groeit de onvrede. Begrip voor de problemen in de nieuwe drukkerij is er ook elders binnen PCM Uitgevers nauwelijks. Zoiets mist zijn uitwerking op de medewerkers van de drukkerij niet.

Grote mannen huilend over de gang ‘Tot ver in 2003 zijn onze mensen bezig geweest met het goed aan de praat krijgen van de techniek’, aldus Heiko Imelman. ‘Problemen inventariseren, overleg met de leveranciers van apparatuur om acceptatie van onze klachten te krijgen, oplossingen zoeken. Hele afdelingen raakten versleten, de leiding raakte versleten. Er was eigenlijk maar één ding dat de mensen dagelijks op de been hield: de krant moet de deur uit! Maar er zijn dagen geweest dat grote mannen hier huilend over de gang liepen.’ Inmiddels is anno 2003 het economisch klimaat rond kranten verslechterd. Omzetten dalen, winsten verdampen. Alle onderdelen van PCM Uitgevers moeten bezuinigen. Het GBA moet door ‘roosterefficiency’, samenvoeging en herverdeling van taken 25 fte’s inleveren. Dat betekent dertig medewerkers op een totaal van tweehonderd. Vijftien

90

procent heeft een enorme impact. De organisatie staat net weer een beetje op zijn benen. Het komt aan als een extra dreun. Er heerst onbegrip. Dagbladuitgevers hebben inmiddels ontdekt dat ze in een structureel neergaande lijn terecht zijn gekomen. Maar bij de GBA-medewerkers gaat het er nauwelijks in dat terwijl zij zo hard ploeterden, de buitenwereld ingrijpend veranderd is. Medio 1995 was de drukkershemel in een ultieme innovatieve drukkerij beloofd, maar het werd een nachtmerrie. Op sommige afdelingen ligt het ziekteverzuim op 20%. Dit is het decor waartegen gewerkt moet worden aan resultaatverbetering en aan een daarop toegesneden efficiënte organisatie. Hoe pak je dat aan?

MTO als strategische hefboom naar veranderingen Door middel van het medewerkertevredenheidsonderzoek steekt de GBA-leiding de thermometer diep in de organisatie. Het blijkt te werken als een strategische hefboom voor veranderingen. De uitkomsten bieden duidelijk houvast voor het ontwikkelen van drie samenhangende beleidstrajecten: Resultaatgericht Verbeteren in de productietechnische omgeving, Ontwikkeling Organisatie en Medewerkers (OOM) en verbetering van de interne communicatie. De uitkomsten van het MTO weerspiegelen de actuele status van de organisatie. De algemene tevredenheid ligt bij het GBA een stuk lager dan gemiddeld bij vergelijkbare bedrijven. 17% van de medewerkers is ontevreden. Drie specifieke bronnen van ontevredenheid blijken de (slechte) communicatie, de (gebrekkige) samenwerking en de (onvoldoende) ontplooiingsmogelijkheden.

Interne communicatie zorgwekkend Meer dan de helft van de respondenten is ontevreden over de communicatie. Daarmee is de communicatie binnen het GBA zorgwekkend te noemen. De meeste kritiek krijgt het managementteam, dat volgens de medewerkers niet open is in zijn communicatie. Maar ook de effectiviteit van de communicatie binnen afdelingen en de mate van informatie over de resultaten van de afdeling geven aanleiding tot ontevredenheid. De kwaliteit van de communicatie en van de samenwerking tussen de verschillende afdelingen is volgens de respondenten een van de belangrijkste punten van aandacht. Over het algemeen blijken medewerkers wel redelijk tevreden over hun dagelijkse werk. Zij worden vrij gelaten naar eigen inzicht te handelen en krijgen voldoende verantwoordelijkheid. Kritiek is er echter op de beperkte mogelijkheden tot persoonlijke ontplooiing en op de aansluiting van het werk bij de capaciteiten. De opleidingsmogelijkheden worden te gering geacht. De repons op het MTO is laag: gemiddeld 59%. ‘Op de grootste afdeling, de drukkerij met 68 medewerkers, zelfs ronduit belabberd: 41%’, herinnert Mieke van Leeuwen zich. Zij is sinds augustus 2002 personeelsfunctionaris binnen het GBA en ze is oorspronkelijk afkomstig van de afdeling financiën & administratie. ‘Het MTO liep in de laatste fase van de reorganisatie. Er heerste een sterke sfeer van scepsis: “We hebben er geen vertrouwen meer in,” “Alweer vragen, het moet nu maar eens afgelopen zijn” en “Ze

91

onderzoeken veel, maar ze doen er weinig mee … ”, waren van die reacties.’ In de eigen woorden van een van de medewerkers bij de open vragen: ‘Ik heb geen suggesties, want het heeft geen nut.’

Acceptatie van de MTO-resultaten als vertrekpunt Terwijl de leiding van het GBA beleidslijnen voorbereidt om met de MTO-resultaten aan de slag te gaan, wordt organisatiebreed een belangrijke tussenstap gedaan: discussie en debat over de uitkomsten en conclusies van het onderzoek. ‘We waren er uitermate van doordrongen dat het voor de verdere gang van zaken van groot belang was dat de conclusies van het MTO in alle onderdelen van de organisatie geaccepteerd zouden worden’, aldus Mieke van Leeuwen. ‘Dat men vrij unaniem zou vaststellen: “Ja, dit is het. Hier moeten we gezamenlijk aan gaan werken.”’ Dat is in twee stappen gedaan. In eerste instantie presenteerden de onderzoekers per afdeling de resultaten, met een uitgebreide toelichting. In tweede instantie kwam er een discussie over de uitkomsten en een gezamenlijke bepaling van de betekenis ervan voor de eigen afdeling en voor de organisatie in haar geheel. Interne communicatie vormt vanaf dat moment een van de belangrijke beleidsinstrumenten om draagvlak voor verandering te creëren en om het gewenste vliegwiel op gang te brengen.

Vlechtwerk van HRM- en communicatie-activiteiten Nog tijdens deze ‘acceptatiefase’ gaat de leiding van het GBA concreet met de uitkomsten van het MTO aan de slag. Die bieden voldoende duidelijke aanknopingspunten voor het stellen van prioriteiten en het uitwerken van een plan van aanpak. Speerpunten van beleid richten zich in de komende periode op: - Afleverbetrouwbaarheid vergroten - Kwaliteit verbeteren - Efficiency opvoeren - Lol in het werk terugbrengen. De speerpunten worden zoveel mogelijk in meetbare doelen uitgedrukt.

De gekozen strategie omvat drie samenhangende aandachtsgebieden: - Resultaatgericht Verbeteren in de productie-technische omgeving - Ontwikkeling organisatie en medewerkers (OOM) - Interne communicatie.

92

De deelplannen op deze drie terreinen vormen een samenhangend vlechtwerk van elkaar versterkende human-resourcemanagement- en communicatie-activiteiten.

Als richtingbepalende kernwaarden voor de organisatie zijn benoemd: - Betrokkenheid - Van onvoldoende delegeren naar verantwoordelijkheid leggen op het niveau waar deze hoort, bij voorkeur zo laag mogelijk in de organisatie - Vrijheid - Van vrijblijvendheid naar ‘wat we beloven komen we na’ - Geborgenheid - Van ‘elkaar niet aanspreken’ naar ‘hard(t) zijn voor elkaar’, hard in de leer en met hart in de uitvoering - Harmonie - Van vermijdend gedrag naar verantwoordelijkheid nemen en handelen met het oog op de toekomst.

Interne communicatie: een kritische succesfactor Tegen de achtergrond van de recente GBA-historie en vanuit de bestaande startsituatie vraagt het tot leven wekken van en dagelijks inhoud geven aan deze waarden een cultuuromslag. De bestaande scepsis binnen de organisatie moet doorbroken worden. Het fundament daarvoor ziet de GBA-leiding in de sterke betrokkenheid van de medewerkers bij hun bedrijf en bij hun werk, en in de aanwezige ervaring en vakkennis. ‘We zijn uitgegaan van de kracht van de mensen’, aldus Mieke van Leeuwen. Zelf maakt zij voor het managementteam een notitie Communicatiebeleid. Dat omvat drie communicatiedoelstellingen: ‘vertrouwen in de toekomst’, ‘de neuzen dezelfde kant op’ en ‘samenwerken’. Verbeterde interne communicatie zal een van de kritische succesfactoren zijn om de GBA-doelstellingen te bereiken.

Ontwikkeling organisatie en medewerkers (OOM) Het traject ‘Ontwikkeling organisatie en medewerkers’ voorziet in de introductie van competentiemanagement. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB’s) zullen opnieuw beschreven worden, de methodiek van competentiemanagement wordt als pilot met twee groepen uitgezet, het voeren van functioneringsgesprekken wordt nieuw leven ingeblazen en er vindt verkenning plaats over nieuwe vormen van beoordelen en belonen.

93

Aparte aandacht krijgt het aspect individuele ontwikkeling van medewerkers. Binnen een relatief kleine (circa 160 medewerkers) organisatie met een geringe in- en uitstroom en deels sterk gespecialiseerd werk is dat een lastig punt. Kansen en mogelijkheden worden gezocht in: taakverruiming2 (opdrachten buiten het eigenlijke taakgebied, maar direct aansluitend bij andere kennis, ervaring en voorkeuren van medewerkers) en in deelname aan verbetergroepen die voortvloeien uit het traject Resultaatgericht Verbeteren.

Resultaatgericht Verbeteren Het traject Resultaatgericht Verbeteren is erop gericht in de volle breedte de technische omgeving zo goed mogelijk te beheersen en de afleverbetrouwbaarheid, kwaliteit en efficiency volgens de streefnormen te realiseren. Dat vergt optimaal periodiek en preventief onderhoud, deskundige storingsanalyse om aan de ene kant storingen snel te kunnen verhelpen en aan de andere kant in de toekomst dergelijke storingen zoveel mogelijk te kunnen voorkomen. Dit alles vraagt om betrouwbare key indicators via een managementinformatiesysteem dat adequate ondersteuning kan geven aan alle genoemde doelstellingen in de productie-technische omgeving. Bij het traject Resultaatgericht Verbeteren is ervan uitgegaan dat alle noodzakelijke technische kennis en ervaring bij de medewerkers zelf aanwezig is. PricewaterhouseCoopers biedt ondersteuning aan de procesinrichting van het traject en aan het implementeren van systemen en methodieken om de gewenste planmatigheid te bereiken. In een eerder stadium doorlopen alle GBA-medewerkers een intensieve training Analytic Trouble Shooting (ATS), een beproefde methodiek voor doelmatige storingsanalyse. Twee eigen medewerkers verzorgen deze intensieve trainingen. Zij hebben daarvoor een specifieke opleiding gehad en zijn op dit punt gecertificeerd.

Nieuw intern communicatiebeleid Het nieuwe interne communicatiebeleid richt zich in eerste instantie op de rol en het gewenste gedrag van belangrijke spelbepalers in de communicatie en informatievoorziening: managementteamleden, productieleiders, teamleiders en stafmedewerkers. Het GBA is een vol-continubedrijf met ploegendiensten in de productie-afdelingen en in productie-ondersteunende afdelingen als ICT en technische dienst. Dat maakt de communicatierol van productieleiders en teamleiders cruciaal. Rond de dagelijkse krantenproducties is de dienstdoende productleider ‘het gezicht van de leiding’. Teamleiders en assistent-teamleiders van productie-afdelingen vormen de cruciale schakel voor informatieoverdracht, voor de continuïteit en voor de samenwerking met andere afdelingen. Persoonlijke communicatie speelt daarbij een overwegende rol. Geregeld werkoverleg staat hierbij centraal.

94

Om de persoonlijke communicatievaardigheden op te voeren ontvangen alle GBAmedewerkers een communicatietraining, waaraan in de dagelijkse praktijk follow-up wordt gegeven. Communicatie zal voortaan ook een geregeld agendapunt in de MT-vergaderingen vormen. Daarvoor moet eerst een belemmerende hobbel genomen worden: ‘Het viel het MT als geheel en de individuele managers niet direct mee om hun eigen rol in de communicatie te erkennen,’ signaleert Mieke van Leeuwen achteraf.

Centrale communicatiemedia en -middelen De keuze voor centrale media en middelen gaat uit naar drie vormen. Plenaire kwartaalbijeenkomsten, zeswekelijkse themabijeenkomsten voor leidinggevenden (afdelingshoofden, teamleiders en assistent-teamleiders) en stafmedewerkers, en wekelijkse verschijning van een nieuwsbrief. Zowel de plenaire bijeenkomsten als de themabijeenkomsten worden geleid door de directie van het GBA, in de persoon van Heiko Imelman. Om iedereen te bereiken, hebben de bestaande ploegendiensten per kwartaal behoefte aan vijf bijeenkomsten: drie tijdens de dagdiensten, een in de vroege avond en een in de late avond. Tegenover het intensieve karakter vanuit de optiek van de leiding staat het belangrijke voordeel van relatief kleine groepen per bijeenkomst, met mogelijkheid voor uitwisseling en dialoog. De nieuwsbrief GB Weekbericht spiegelt in lijn met de communicatiedoelstellingen en de vastgestelde kernwaarden zo veel mogelijk de dagelijkse praktijk. Daarbij wordt geregeld wat dieper ingegaan op de actuele gang van zaken binnen een afdeling en op de lopende trajecten Resultaatgericht Verbeteren en op (onderdelen van) Ontwikkeling organisatie en medewerkers (OOM). Het GB Weekbericht laat zo veel mogelijk de teamleiders en medewerkers aan het woord. Kritische geluiden worden niet geschuwd. De nieuwsbrief verschijnt aan de ene kant als e-mailbericht, aan de andere kant in een ruim verspreide gedrukte oplage: het merendeel van de medewerkers in de productie-omgeving beschikt niet over een eigen e-mailaccount. Daardoor speelt in deze omgeving ook het corporate intranet van PCM Uitgevers slechts een beperkte rol in de informatievoorziening. Een medium met ruimere verspreiding is Enter, het corporate personeelsblad van PCM Uitgevers. Geregelde bijdragen over de aanpak, activiteiten en resultaten binnen het GBA bereiken op die manier medewerkers van andere bedrijfsonderdelen. Bovendien zien de GBA-medewerkers zichzelf zo op een positieve manier terug in de interne ‘concernetalage’ van het personeelsblad.

Communicatie-interventietechnieken als neveneffect Een belangrijke impuls aan de verbetering van de communicatie en informatieuitwisseling tussen afdelingen vormen het traject Resultaatgericht Verbeteren en de ATStrainingen die daarvan een onderdeel zijn. Er wordt gewerkt met gemengde groepen uit de verschillende afdelingen, waardoor de bestaande hokjesgeest vermindert, en kennis

95

over en interesse in elkaars werk en problemen toenemen. Deze activiteiten betekenen een aanzienlijke bijdrage aan verbeterde samenwerking tussen afdelingen. Ze hebben in de praktijk het neveneffect van communicatie-interventietechniek. Daarnaast besteden de consultants van PricewaterhouseCoopers, die het traject ondersteuning geven, speciale aandacht aan aspecten van houding en gedrag in de verschillende, afdelingsoverstijgende Verbetergroepen die op gang komen.

Ook het medewerkertevredenheidsonderzoek zelf blijkt in de vervolgtrajecten als neveneffect een sterk katalyserende werking te hebben. Heiko Imelman: ‘Het tevredenheidsonderzoek legitimeerde ineens plannen en beslissingen. Moest je voorheen soms over voornemens veel praten, discussiëren en veelvuldig argumenteren, nu kon je geregeld volstaan met de mededeling: “Dit vloeit voort uit het medewerkertevredenheidsonderzoek.”’ De zo belangrijke tussenstap van consensusvorming over de MTO-uitkomsten blijkt nu profijt op te leveren: over de diagnose hoeft niet meer gesproken te worden, alle aandacht kan zich richten op de therapie.

Resultaten Ruim een jaar na het MTO en het op gang brengen van de drie strategische trajecten Resultaatgericht Verbeteren, Ontwikkeling organisatie en medewerkers, en Verbetering interne communicatie is het te vroeg om in meetbare termen over resultaten te rapporteren. Wel zijn er signalen dat de goede weg is ingeslagen. De afleverbetrouwbaarheid en kwaliteit nemen toe, de samenwerking tussen afdelingen groeit, het gemiddelde (kort) ziekteverzuim neemt af. Plannen voor een nieuw MTO zijn in de maak, nu in het brede verband van PCM Uitgevers als geheel. In het MTO 2004 schreef een van de medewerkers bij de open vragen: ‘Meer luisteren naar de werkvloer, vooral over besparingen en werkmethodes. Het contact tussen de werkvloer en MT weer persoonlijk maken.’ Na alle duidelijke inspanningen op het gebied van de interne communicatie bij PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam lijkt het nauwelijks mogelijk dat een soortgelijke verzuchting straks opnieuw zal klinken.

96

6. Van Gansewinkel – Afval. Altijd een oplossing

Bij Van Gansewinkel zitten de kernwaarden van oudsher ingebrand in de ziel van de onderneming. Dat is in eerste instantie de verdienste van één man: Leo van Gansewinkel, grondlegger van het internationaal opererende bedrijf dat gespecialiseerd is in ‘Afvaldienstverlening’. Hij leidt van meet af aan zijn snel groeiende onderneming met drie uitgangspunten: Alles moet lopen als een Zwitsers horloge, ‘Nee’ kennen we niet, en We bestaan bij de gratie van de klant. Dat gebeurt nadrukkelijk binnen de grenzen van wet- en regelgeving: Van Gansewinkel blijft verre van ‘afvalschandalen’ waarin sommige concurrenten verzeild raken. Zakelijk talent combineert hij met een innovatieve inslag en een sterk mensgerichte benadering van zijn medewerkers. Wanneer hij in Duitsland voor het eerst de mini-afvalcontainer ziet (1976), is er weinig voor nodig om die zo snel mogelijk grootschalig voor zijn eigen bedrijf in te zetten. ‘Dat is beter voor de ruggen van mijn mensen’, oordeelt hij, ‘Hoeven ze minder te bukken.’ De introductie van de afvalcontainer is een feit, de afvalzakken en zinken emmers verdwijnen uit het Nederlandse straatbeeld. Want ook klanten gaan snel mee in innovaties van het bedrijf. ‘Je moet hun iets te bieden hebben. Vernieuwend bezig zijn, inventief aan de weg timmeren en je nek uit durven steken’, zoals Leo van Gansewinkel het nog eens samenvat in zijn bijdrage aan het veertigjarig-jubileumboek in 2004. In het voorjaar van 2001, drie jaar voor dat bedrijfsjubileum, draagt Leo van Gansewinkel, dan 62 jaar oud, de scepter over aan Ruud Sondag, afkomstig van P&O Nedlloyd. ‘Gaat alles nu veranderen, Ruud?’, vraagt de verse commissaris Van Gansewinkel aan zijn opvolger Sondag. ‘Neen’, antwoordt deze. Aan één zaak geeft de nieuwe bestuursvoorzitter echter voorrang na het vertrek uit de bestuurskamers van de verpersoonlijking van het specifieke Van Gansewinkel-DNA-profiel. Dat is het traject om de kernwaarden helder te benoemen, te borgen en verder te ontwikkelen. Want het succes van de onderneming ligt in haar ziel. Daarvan is Ruud Sondag zich terdege bewust. Evenals van het grote belang van professionele interne communicatie.

De wereld achter de afvalcontainer Voor de meeste mensen is Van Gansewinkel alleen maar ‘de vuilnisman’ die de afvalcontainer leegt. De wereld achter die afvalcontainer blijft verborgen. Evenals de wereld van de sorteerlijn achter het grofvuil, de containers met bouwafval en de glasbakken. Dat is de wereld van de industriële afvalverwerking, zoveel mogelijk gericht op recycling en hergebruik. Want ook de milieuonvriendelijke vuilnisbelt is uit het Nederlandse landschap verdwenen. Alleen al in de Benelux demonteert Van Gansewinkel jaarlijks meer dan een miljoen oude koelkasten. Slechts 10% van het materiaal komt niet voor recycling in aanmerking en wordt via verbrandingsovens deels omgezet in energie. Naast ‘afvaladviseur’ en ‘afvaldienstverlener’ kwalificeert het bedrijf zich dan ook tevens als ‘milieuadviseur’.

97

Van Gansewinkel Benelux opereert vanuit zeven Nederlandse en drie Belgische regiovestigingen, met eigen omzetverantwoordelijkheid. Zij bieden een fullservice concept over het complete spectrum van advies, inzamelen, overslaan, sorteren en verwerken van elk denkbaar afvalproduct, uitgezonderd kernafval. De groeistrategie van de onderneming voorziet in het scheppen van een tweede thuismarkt in Midden-Europa. Het bedrijf is inmiddels actief in Polen en Tsjechië. In 2004 komt de netto-omzet voor het eerst boven de half miljard euro uit: 520,8 miljoen euro. Met een netto bedrijfsresultaat van ruim achttien miljoen euro.

Iedere beginnende chauffeur een mentor De Benelux-organisatie omvat drieduizend medewerkers van wie er tweeduizend als chauffeurs/beladers dagelijks, vanaf een van de bijna honderd ‘thuispunten’, op pad zijn voor de operationele afvaldienstverlening: inzamelen en transporteren. Dat kan de gebruikelijke route van de gemeentelijke huisvuilinzameling zijn, maar ook het ophalen van partijen lege cartridges, afgewerkte motorolie, gebruikte computerdiskettes of vertrouwelijke archieven die ter vernietiging worden aangeboden, gevaarlijke stoffen of ziekenhuisafval. Bij grote complexe ondernemingen als bijvoorbeeld Schiphol, NedCar, DAF Trucks, Corus en Shell heeft Van Gansewinkel speciale afvalgroepen gedetacheerd. Al die klanten, groot of klein, biedt Van Gansewinkel ‘totaaloplossingen’, ongeacht de aard van het afval. Die oplossingen beginnen bij voortreffelijk opgeleide chauffeurbeladers. Zij ontvangen niet alleen een uitgebreide rij-instructie voor de uiteenlopende, geavanceerde auto’s met moderne bedieningstechnieken. Ook aan het omgaan met en de gevaren van verschillende soorten afval wordt bij de bedrijfsopleiding van Van Gansewinkel veel aandacht besteed. Iedere beginnende chauffeur heeft bovendien een vaste mentor: een door de wol geverfde, oudere collega.

Cultuur borgen met vijf kernwaarden Het groepsmanagement van de onderneming, circa veertig managers, neemt onder leiding van Ruud Sondag in 2000 de vertaling ter hand van de credo’s waarmee Leo van Gansewinkel het bedrijf succesvol heeft neergezet. Dat moet een bruikbaar concept opleveren om de bedrijfscultuur te borgen. Zo ontstaat de filosofie van de 5Sterrendienstverlening, waarin de vijf kernwaarden van het bedrijf niet alleen helder tot uitdrukking kunnen worden gebracht, maar bovendien direct kunnen worden vertaald naar de praktijk van iedere dag: Klantgerichtheid, Integriteit, Vakmanschap, Veiligheid en Innovatie. In tweede instantie zorgt een uitgekiende cocktail van modern en creatief vormgegeven HRM- en communicatie-ingrediënten ervoor dat deze waarden voor iedere medewerker handen en voeten kunnen krijgen, gaan leven en vitaal blijven. Daarbij staat telkens gedurende een vol jaar een van de vijf kernwaarden extra in de spotlichten.

98

Het groepsmanagement is er in het wordingsproces van het 5-Sterrenconcept nog sterker van doordrongen geraakt dat borgen van cultuur begint bij het eigen voorbeeldgedrag, het zelf voelbaar maken van waar het om draait. Nieuw management wordt vooral grondig getoetst op voldoende genetisch basismateriaal om de Van Gansewinkel-waarden snel en goed te kunnen aanpassen. Bestuursvoorzitter Ruud Sondag speelt zelf ook een rol in de sollicitatiegesprekken: ‘Ik wil in een gesprek zelf voelen en proeven of de mensen dezelfde voeling hebben. Of het in hun aderen zit. We zijn afhankelijk van het soort mensen dat de kar trekt, op alle niveaus.’ Wie op die wijze binnenkomt, kan het niet meer verbazen dat het een standaardonderdeel van de introductie is om een aantal dagen mee te draaien bij het ophalen van afval. Mee op de wagen en meewerken, fysiek contact maken met het werk en met de mensen in het veld, de vermoeidheid voelen, ook al ben je binnengekomen voor een administratieve kantoorbaan, een functie in de verkoopbuitendienst of een managementtaak. Ook vier jaar later kunnen HRM-directeur Larry Meenk en Manager Corporate Communicatie Marc Ruis, beiden binnengekomen in 2001, zich die ervaring nog levendig herinneren. ‘Je krijgt kijk op hoeveel er gebeurt waar je geen weet van hebt’, aldus Marc Ruis, maar ook: ‘Hoe kapot ik was aan het eind van de dag.’

Veel aandacht voor interne communicatie Vanuit de traditie van het familiebedrijf, met een grote onderlinge betrokkenheid, wordt bij Van Gansewinkel van oudsher veel aandacht aan de interne communicatie besteed. Ook de geleidelijk grootgegroeide organisatie met steeds meer regionale en locale vestigingen vraagt daarom. Het bedrijf is niet beursgenoteerd. Dat is voor de interne informatieverstrekking een voordeel. Medewerkers van Van Gansewinkel worden niet door krant of televisie verrast met nieuws over hun eigen bedrijf. Bij Van Gansewinkel worden in beginsel eerst de medewerkers ingelicht en dan pas de buitenwereld. De lijnen binnen het bedrijf zijn kort en werken snel. Zeker bij bijzondere voorvallen. Een eventueel bedrijfsongeluk op een van de vele locaties is binnen de kortste keren bij de raad van bestuur bekend en kan voor Ruud Sondag betekenen dat hij direct zelf actie onderneemt: ‘Betrokkenheid is niet iets binnen de bestuurskamer.’ Van Gansewinkel gebruikt persoonlijke inzet als ‘communicatiemiddel’. Met het vertalen van de nieuwe groeistrategie in de 5-Sterrendienstverlening heeft het bedrijf in 2001 ineens een even eenvoudig als ijzersterk concept in handen om de interne communicatie nieuwe impulsen te geven. In de lijncommunicatie zijn de gekozen thema’s waarop mensen elkaar op alle niveaus kunnen aanspreken helder en praktisch bruikbaar. In de interne corporate media en middelen laten ze zich uitstekend thematisch gebruiken én visualiseren. Dat laatste is een heel bewuste keuze in een bedrijfsomgeving met veel medewerkers op mbo-niveau. Een beeldverhaal doet het beter dan tekst. En tekst moet zich onderscheiden door gemakkelijk taalgebruik.

99

Voorbeeldgedrag als effectieve boodschap Bij het management van Van Gansewinkel is het besef sterk ontwikkeld dat het borgen en ontwikkelen van de bedrijfscultuur primair een zaak is van de lijncommunicatie en dat voorbeeldgedrag vele malen effectiever is dan ‘geschreven regels’. Naar de kwaliteit van de lijncommunicatie gaat dan ook veel zorg uit. Dat gebeurt in een bewust bevorderde open communicatiecultuur, waarin iedereen elkaar zoveel mogelijk direct op zaken aanspreekt. Op het terrein van de corporate interne media en middelen gebruikt Van Gansewinkel het klassieke repertoire van managementbulletin, knipselkrant, nieuwsmail, personeelsblad en intranet. Dat gebeurt echter wel met opvallende inzet, professionaliteit en creativiteit. Vooral ook vanuit de goede logistieke opvatting: de juiste informatie op het juiste moment. Daarnaast is er, met inachtneming van uniforme procedures, bewust ruimte gemaakt voor decentrale invulling van de communicatie. Zo heeft een groot aantal regionale vestigingen een eigen nieuwsbrief of personeelsblad.

Communicatiemix van media en middelen Voor menig communicatiemanager (en ook voor lijnmanagers) zal het even schrikken zijn: het elektronisch gedistribueerde Maandelijks Managementbulletin voor het groepsmanagement bij Van Gansewinkel omvat gemiddeld zo’n dertig A4-tjes. Het volgt staccato een vast stramien aan onderwerpen: van resultaten tot concurrentieontwikkeling, van stemming in de markt tot wastemanagement en van de voortgang van het Leiderschapsprogramma LPG tot ziekteverzuim. Geen manager bij het bedrijf zal ooit zeggen onvoldoende geïnformeerd te zijn. Bovendien zijn de ontvangers de zenders: elke manager is verantwoordelijk voor zijn eigen input. De maandelijkse knipselkrant biedt een selectie van relevant nieuws, waarbij de nadruk ligt op aspecten van de 5-Sterrenthema’s. Voor heel actueel nieuws kent het bedrijf de periodieke Nieuwsmail met een ruime verspreiding: de tophonderd, inclusief het totale regionaal management.

Personeelsmagazine de Ganseveer Het tweemaandelijkse personeelsmagazine de Ganseveer (fullcolor, 24 pagina’s) vertolkt van cover tot achterpagina, veelvormig en ‘kleurrijk’ een goed gedoseerde cocktail van de 5-Sterrenfilosofie en de mensgerichte benadering van medewerkers. Heel veel medewerkers in allerlei situaties, weinig stropdassen. Een vaste column van bestuursvoorzitter Ruud Sondag en een vaste strip met de slimme vuilnismannen Fried & César, de focus op nieuwe klanten en op bijzondere sponsorprojecten. In het hart van elk nummer een ‘regio in beeld’: intrigerende fotocollages over twee pagina’s met korte vermelding van specifieke informatie over die regiovestiging. Het blad slaagt er consequent in op aantrekkelijke manier de thematische begrippen te laden, waarbij de

100

persoonlijke beleving van medewerkers centraal staat, voorzien van fiere foto’s: effectieve beeldtaal in een aantrekkelijk samengesteld informatiemenu. Evenals in andere communicatie-uitingen is blauw de leidende kleur: medewerkers van Van Gansewinkel hebben ‘blauw bloed in de aderen’.

Persoonlijke communicatie tussen planner en chauffeur Het bedrijfsintranet is modern en functioneel, maar speelt in de informatievoorziening op de lagere niveaus geen grote rol. Van de 3.000 medewerkers hebben er slechts 1.000 een pc. Om deze leemte op te vullen, worden op de regionale vestigingen informatiezuilen geïnstalleerd, op een enkele plek inmiddels met een beeldkrant. Op de ‘thuispunten’ speelt het korte dagelijkse contact tussen planner en chauffeur bij het ontvangen van de rittenlijst de hoofdrol in de communicatie en de informatieuitwisseling, enigszins gehandicapt door het spitsuurkarakter bij het vertrek ’s ochtends en de terugkeer ’s middags. Meer gelegenheid voor effectieve uitwisseling is er tijdens periodieke chauffeursbijeenkomsten, waar strategie, beleid, resultaten en knelpunten aan de orde komen. Op de regionale vestigingen wordt ook veel werk gemaakt van thematische posters in de chauffeurskantine. De afdeling communicatie werkt daarvoor samen met een externe illustrator die inmiddels een optimaal herkenbare, exclusieve Van Gansewinkel-beeldtaal heeft ontwikkeld. Naast het direct aanspreken van je baas functioneert bij Van Gansewinkel voor de ‘communicatie naar boven’ nog steeds de traditionele ideeënbus.

Filmsterren met exclusief communicatiemoment Tot zover het ‘normale repertoire’, op voortreffelijke wijze ingezet. Maar de interne lancering van het 5-Sterrenconcept vraagt uiteraard om een indringende extra inspanning. Dat wordt een 5-Sterrenvideo. In die video – inmiddels vast onderdeel van de introductie voor nieuw personeel – staan ook weer de thematische begrippen centraal, vertolkt door de eigen medewerkers. Deze ‘eigen filmsterren’ hebben in de plaatselijke bioscoop van Veldhoven hun heuse première aangeboden gekregen, inclusief rode loper bij aankomst. ‘De mensen centraal’ krijgt bij elke voorkomende gelegenheid zijn specifieke invulling. En zo’n aanpak praat zich graag rond.

MTO als objectieve thermometer ‘Wat is na een paar jaar de oogst van al deze communicatie-inspanningen? Hoe tevreden zijn de werknemers over het werken bij Van Gansewinkel? Leeft de 5-Sterrenfilosofie echt onder onze mensen, kunnen ze ermee uit de voeten?’ Dat zijn de kernvragen die in 2003 tot het besluit leiden om een medewerkertevredenheidsonderzoek te laten uitvoeren. ‘Het liefst zou je in de traditie van dit familiebedrijf zelf met iedere medewerker apart willen spreken over hoe het tussen hem of haar en het bedrijf staat’,

101

vindt HRM-directeur Larry Meenk. ‘Kan niet meer, daar zijn we te groot voor gegroeid. Dan is MTO een voortreffelijke vervanger. Het biedt je bovendien de mogelijkheid tot vergelijkingen met andere bedrijven. Ook vind ik MTO een belangrijke impliciete boodschap aan de medewerkers: “Wij vinden het belangrijk om van jullie te weten hoe het gaat.”’ Organisatiebreed worden de conceptvragenlijst en onderzoeksmethodiek van het onderzoeksbureau beoordeeld en aangevuld. Ook de Ondernemingsraad wordt in dit stadium nadrukkelijk bij alle voorbereidingen betrokken. Dat gebeurt om mee te denken, vroegtijdig eventuele beren op de weg te signaleren en om de vertaalslag naar de praktijk te kunnen maken. ‘Wij hebben daarbij op een paar aspecten gelet,’ aldus ORvoorzitter Rob Balfoort. ‘In de eerste plaats diende de anonimiteit van individuele medewerkers gewaarborgd te zijn. Verder vonden we het van belang dat met de resultaten zichtbaar iets zou worden gedaan. Ten slotte hebben we onze eigen communicatie met de achterban in het onderzoek laten betrekken.’ Het 5-Sterrenconcept wordt uiteraard prominent in de vragenlijst verwerkt. Rond de enquête wordt een korte, compacte communicatie-actie uitgevoerd. Kernboodschappen: ‘Waarom doen we dit onderzoek?’ en ‘Wat gaan we ermee doen?’ ‘Want een van de belangrijke zaken bij MTO is, dat je er in de praktijk ook écht mee aan de slag gaat’, aldus Larry Meenk.

Gelukkige vuilnismannen vormen aangename verrassing Hij had weinig idee van wat er uit het MTO zou komen. ‘We wisten niet zo precies waar we met al onze inspanningen zaten.’ Dat het MTO-2003 onder de Van Gansewinkelmedewerkers de hoogste landelijke score tevredenheid (8,4) haalde, was dan ook een buitengewoon aangename verrassing. Dat resultaat wordt bij het MTO-2004 nog eens verbeterd (8,6). ‘Gelukkige vuilnismannen’ kopt het weekblad Elsevier boven de rubriek Werkvloer. ‘Leukste werkgever’ meldt Intermediair. De landelijke, gemiddelde score ligt rond de 7. Van Gansewinkel piekt daar fantastisch bovenuit en wint twee achtereenvolgende jaren de Medewerkers Tevredenheidsaward. Het personeel bij Van Gansewinkel blijkt niet alleen heel tevreden over het bedrijf, maar is er bovendien buitengewoon trots op: 8,2 (landelijk: 6,5). Verder blijkt het 5Sterrenconcept bedrijfsbreed op alle niveaus in de organisatie te leven.

Sterren om te lachen Dat is ook de persoonlijke ervaring van communicatiemanager Marc Ruis, voorheen in soortgelijke functies werkzaam bij Edah en Vendex Food Groep/Laurus. Voor het personeelsmagazine de Ganseveer interviewt hij een van de chauffeurs en vraagt hem naar de 5 Sterren. ‘Allez, meneer Ruis’, was de reactie, ‘om die sterren moet ik nog wel eens lachen, want er klopt in de praktijk niet altijd alles van.’ Per ster-thema kan de chauffeur schaterend een voorbeeld geven van de werkelijkheid die hij geregeld meemaakt. ‘Die kent in ieder geval de sterren, dacht ik’, aldus Ruis. Het conceptverhaal

102

gaat ter lezing via een van de regionale planners naar de betrokken chauffeur. De planner leest mee en belt daarna de afdeling communicatie. Kan zo’n kritisch verhaal eigenlijk wel? Ja. Binnen de open bedrijfscultuur kunnen in het informatieblad voor medewerkers ook de verbeterpunten voor de organisatie aan bod komen. Behalve grote tevredenheid over het bedrijf en grote bedrijfstrots brengen de uitkomsten van het MTO op landelijk niveau ook twee andere zaken aan het licht. Ondanks alle aandacht voor veiligheid blijkt de praktijk anders. Het is aanleiding om dit thema nog meer aandacht te geven, in cursussen, via speciale cd-roms en voor nieuw personeel, direct bij binnenkomst via de introductie-activiteiten. Zoals Van Gansewinkel de ideeënbus niet schuwt, worden soms ook andere simpele, beproefde middelen ingezet: de flyer over veiligheid die plotseling op een ochtend onder dertienhonderd ruitenwissers zit. De gecombineerde activiteiten hebben daadwerkelijk effect: het aantal bedrijfsongevallen daalt beduidend.

Communicatieverbetering aan de basis Een ander aandachtspunt vormt de lijncommunicatie tussen enerzijds de planners op de regionale en locale locaties en anderzijds de chauffeurs en beladers. Die lastige bottleneck vraagt om aanzienlijke verbetering. ‘Juist op dat niveau zit de dagelijkse kracht van je organisatie’, meent Larry Meenk. ‘Daar moet de communicatie tussen leiding en medewerkers kloppen. Planners zijn dikwijls eerder chauffeur geweest, vervolgens vakinhoudelijk goed geprepareerd op hun nieuwe functie. Planners zijn bovendien de sandwich in onze organisatie, de schakel tussen hoog en laag, tussen binnen en buiten, tussen organiseren en motiveren. Leidinggevende aspecten als zwakke plek kwamen pas duidelijk bij het MTO naar voren.’ Binnen enkele maanden ontwikkelt Van Gansewinkel een Plannersopleiding, gericht op leidinggeven. De bazen van de planners zijn direct bij de opleidingen betrokken. Het hogere management komt in de opleiding vertellen waarom deze opleidingen er zijn en waarom goed leidinggeven zo wezenlijk belangrijk is. ‘Dat was een van de concrete signalen uit het MTO: we moeten die mensen sterker maken. In een continu proces’, aldus Meenk. Meer integraal besteedt Van Gansewinkel veel aandacht en energie aan een verscheidenheid van HRM-activiteiten. Op het hoogste niveau loopt voor de tophonderd in 2005 het eigen LeiderschapsProgrammaGansewinkel (LPG). Competentiemanagement begint ingeburgerd te raken. Doelstelling is dat op den duur de bedrijfsstrategie op elk niveau voor individuele medewerkers vertaald is in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Het credo is: versterken, leren en groeien, borgen van de 5-Sterrencultuur.

Interne communicatie in feestkledij en sportbroek De andere krachtige poot naast HRM blijft onverminderd de communicatie. Die heeft soms de vorm van interne bedrijfsevenementen en bedrijfsfeesten. Voor het veertigjarig

103

jubileum in 2004 is flink in de bus geblazen met zes spectaculaire, exclusieve personeelsbijeenkomsten in diverse theaters in de Benelux. Met een videocompilatie per decennium, live zang en dans, en uiteraard een Van Gansewinkel Quiz, maar ook de beroemde illusionist Hans Klok, die een aantal opmerkelijke ‘bedrijfsspecifieke spektakelstukken’ ten tonele brengt. Het jubileumboek 40 jaar zorg voor afval is een juweeltje van corporate performance. Veertig medewerkers doen hun verhaal. Ze zijn – alweer die effectieve fotografie – afgebeeld in directe relatie met hun werkmateriaal. Afgewisseld met ‘Ganseweetjes’, zoals een fotocollage van afvalinzameling in China, Tanzania, India, Thailand en Vietnam. Want Van Gansewinkel-medewerkers op vakantie blijven toch een beetje met hun werk bezig ... Recent is onder het motto ‘teamverband gaat verder dan het werk’ gestart met een jaarlijkse zeskamp voor het hele gezin: ‘Grenzeloos Sportief’, waarbij regio- en landenteams van Van Gansewinkel tegen elkaar uitkomen. Dit als opvolger van het jaarlijkse voetbaltoernooi.

Mensen maken het verschil ... Bij Van Gansewinkel gaan in veel gevallen intern en extern gerichte communicatie hand in hand. Openingen van nieuwe vestigingen en ‘Open Dagen’ betekenen voor de medewerkers zelf een sterke bevestiging van hun toch al aanzienlijke bedrijfstrots. De schitterende blauwe promotiebus (ooit pendelbus tussen Den Haag en Groningen van de KPN-directie) wordt niet uitsluitend voor externe evenementen ingezet, maar ook intern, voor ondersteuning van opleidingsactiviteiten in het land. In de restyling van het blauwe wagenpark, 1.300 trekkende voertuigen en 500 aanhangwagens, zijn voorjaar 2005 ook levensgroot de beeltenissen van mensen zichtbaar gemaakt. Want zoals de algemene slogan luidt: ‘de mensen maken het verschil.’ Bij Van Gansewinkel voegen ze daar graag aan toe: ‘Maar daar moet je dan nog wel iets voor doen!’

104

7. De Nederlandsche Bank – De koers is bepaald, DNB blijft in beweging

Wanneer begin 2003 de voorbereidingen worden getroffen voor de fusie en volledige integratie van De Nederlandsche Bank, met circa 1.800 medewerkers, en de Pensioenen Verzekeringskamer, met circa 250 medewerkers, is dat de start van een uitermate ingrijpend veranderingsproces. Half mei van dat jaar ontvouwt DNB-president Nout Wellink aan zijn staf zijn visie op de nieuw te smeden organisatie. Die zal op moderne leest geschoeid moeten zijn, toekomstbestendig, met minder interne scheidslijnen en minder bureaucratie; met meer ruimte voor individuele initiatieven en verantwoordelijkheden. Daarnaast zal er een stevige efficiencyslag gemaakt moeten worden: de kosten omlaag en een vermindering van circa 270 fte xxii in eerste aanleg en nog eens circa 200 fte met het sluiten van de bijkantoren voor de bankbiljettencirculatie voor 2008 (in totaal bijna 25%). Het betekent in feite een geheel nieuw organisatieontwerp. Medewerkers van DNB en PVK zullen opnieuw naar minder en deels gewijzigde functies moeten solliciteren. Ook de managementlaag wordt uitgedund: een kwart van de functies zal komen te vervallen. DNB-managers moeten opnieuw solliciteren naar de resterende managementfuncties. Op termijn blijkt veertig procent van de oude managers niet in een managementfunctie terug te keren. Het Sociaal Plan ‘Van werk naar werk’ en de inrichting van een mobiliteitscentrum kunnen niet voorkomen dat de plannen het effect van een schokgolf hebben. Nooit eerder in haar 190-jarige bestaan heeft DNB zichzelf zo rigoureus op de schop genomen. Even solide als de externe uitstraling van DNB is tot 2004 ook de interne soliditeit van baanzekerheid. Voor de medewerkers van PVK is dat niet anders. Dat verandert van de ene op de andere dag. Het jaar 2004 wordt er voor velen een van knagende onzekerheid. Geleidelijk tekenen zich scheidslijnen af tussen ‘achterblijvers’ en ‘vertrekkers’, tussen inpassen in een nieuwe functie, in een andere afdeling of zelfs andere standplaats, en afscheid nemen van collega’s die DNB en PVK definitief verlaten. Interne communicatie is vanaf het eerste uur een van de belangrijke strategische middelen om het ingrijpende reorganisatieproces goed te laten verlopen. De directie benoemt daarom een speciale Werkgroep Communicatie, die gedurende het hele reorganisatiejaar 2004 actief zal zijn.

K2 – efficiencyverbetering en cultuuromslag De indringende operatie, die zowel efficiencyverbetering als cultuuromslag tot doel heeft, komt tot leven onder de naam K2: de slechts met grote, gemeenschappelijke inzet en professionaliteit te nemen hoogste piek in het Himalaya-gebergte. Maar in eerste instantie slaat K2 op de directeuren Koning en Klopper, onder wiens leiding de reorganisatieprojectgroep van start gaat. De feitelijke reorganisatie duurt een jaar. Begin 2005 vindt de evaluatie van K2 plaats. De doelen zijn voor wat de reorganisatie betreft gehaald. De gewenste cultuurverandering zal meer tijd vergen.

105

‘Het K2-proces is afgerond, maar dat betekent niet dat we daarmee tot stilstand zijn gekomen’, schrijft Nout Wellink in het voorwoord van het Sociaal Jaarverslag 2004. ‘Integendeel, de ontwikkelingen gaan door. De koers is bepaald, DNB blijft in beweging.’ Het is meteen het startsein voor introductie van een medewerkertevredenheidsonderzoek. Niet veel later volgt een intern klanttevredenheidsonderzoek, waarbij de kwaliteit van ondersteunende afdelingen als ICT, P&O en communicatie wordt doorgemeten. Opnieuw begint het vliegwiel van de interne communicatie, als belangrijke drager in het veranderingsproces, op hogere toeren te draaien. In de loop van 2005 komt over de volle bedrijfsbreedte binnen divisies en afdelingen een traject van verbeteracties op gang. De uitkomsten van het MTO en het KTO, integraal op het DNB-intranet Plaza voor iedereen beschikbaar, bieden daarvoor de handvatten.

Kerntaken: monetair beleid, betalingsverkeer en toezicht De kerntaken van De Nederlandsche Bankxxiii liggen op drie terreinen: mede vormgeven aan het monetaire beleid van de gezamenlijke eurolanden, zorg voor een soepel en betrouwbaar betalingsverkeer in ons land en toezicht op banken, verzekeraars, pensioenfondsen en beleggingsinstellingen die in Nederland actief zijn. Een goed geolied en betrouwbaar financieel stelsel is het resultaat, met als kernproducten: financiële stabiliteit, prijsstabiliteit, goed financieel toezicht, hoogstaand betalingsverkeer en objectief economisch advies. Voor zover het de euro betreft, wordt in Amsterdam beleid voorbereid, het eigenlijke beleid wordt gemaakt bij de Centrale Europese Bank (ECB) in Frankfurt. DNB-president Wellink maakt deel uit van het ECB-bestuur en is iedere twee weken voor een vergaderdag in Frankfurt. De Nederlandsche Bank heeft hoofdvestigingen in Amsterdam en Apeldoorn. De locatie Apeldoorn, vestigingsplaats van de tot 2004 zelfstandige Pensioen- en Verzekeringskamer, wordt op termijn, uiterlijk in 2010, gesloten. De vier ‘agentschappen’ van DNB in respectievelijk Wassenaar, Amsterdam, Eindhoven en Hoogeveen gaan in 2008 dicht, waarmee opnieuw arbeidsplaatsen komen te vervallen. Bij DNB werken sinds de reorganisatie circa 1.900 mensen. Rond specifieke deelterreinen van de drie kerntaken Monetair beleid, Betalingsverkeer en Toezicht zijn dertien divisies met een divisiedirectie georganiseerd. Twee aparte divisies vormen bedrijfsvoering en bedrijfseconomische zaken & ICT. Bedrijfsvoering omvat de afdelingen communicatie, facilitaire diensten, P&O, alsook een grote afdeling beveiliging & transport. Bij beveiliging werken, buiten politie en leger, de enige Nederlandse burgers die in diensttijd een wapen dragen (maar daarmee, anders dan in trainingssituaties, nog nooit hebben hoeven optreden). DNB is in hoge mate een informatieverwerkende, kennisdelende en internationaal georiënteerde organisatie. Alleen al de divisie statistiek en informatie telt ruim tweehonderd medewerkers. De divisie wetenschappelijk onderzoek omvat bijna dertig medewerkers. In deze intensieve kennisomgeving werken accountants, actuarissen,

106

economen, statistici en juristen. Driekwart van de medewerkers heeft dan ook een hboof universitaire achtergrond. In een deel van de ‘uitvoeringsomgeving’ werken mensen met een lbo- of mboachtergrond, van wie velen in ploegendiensten, zoals chauffeurs, bewakingsemployees en bankbiljetsorteerders. Zij hebben meestal geen eigen werkplek met netwerkaansluiting. Voor de aanpak en vormgeving van de corporate interne communicatie is dit verschil een voortdurend specifiek aandachtspunt.

Naar een open en slagvaardige cultuur Tijdens het K2-proces heeft DNB opnieuw haar gewenste (externe) reputatie geformuleerd. DNB wil bekendstaan als een in ons land unieke organisatie die zich sterk maakt voor stabiliteit van het financiële stelsel en van de instellingen die daarvan deel uitmaken. En zij wil gezien worden als gezaghebbend, transparant, onafhankelijk, kennisdelend, en efficiënt. Om deze ambitie te kunnen realiseren is een aantal fundamentele bouwstenen benoemd: toonaangevende kennis, toegang tot statistische informatie, sterke reputatie, onafhankelijk maatschappelijk verankerde positie, hoogstaand talent, doeltreffende besturing, efficiënte organisatie en slagvaardige cultuur. Voor de organisatie is de ‘slagvaardige cultuur’ vertaald naar vier (interne) kernwaarden: openheid, samenwerking, eigen verantwoordelijkheid en veranderingsgezindheid. Die zijn op de volgende manier verder beschreven en vormen de leidraad voor de uitvoering van het interne-communicatiebeleid:

Openheid: Ik ben zo open mogelijk, ik zeg wat ik doe en doe wat ik zeg, we spreken elkaar aan op ons doen en laten, opbouwend en met respect. De organisatie is naar haar medewerkers een voorbeeld in openheid. Samenwerking: Ik besef dat samenwerking meerwaarde oplevert, ik zoek verbinding en ben hulpvaardig. De organisatie zoekt samenwerking. Eigen verantwoordelijkheid: Ik ben verantwoordelijk voor het behalen van de afgesproken resultaten; ik ben verantwoordelijk voor mijn eigen ontwikkeling. De organisatie stelt haar medewerkers in staat verantwoordelijkheid te nemen. Veranderingsgezindheid: Ik ben bereid tot verandering en stimuleer die. De organisatie maakt het mogelijk dat je je nek uitsteekt, dat je fouten mag maken, en geeft de kans om daarvan te leren. In de verwerkelijking van de kernwaarden wil de directie zelf nadrukkelijk een voorbeeldfunctie gaan vervullen.

107

Afdeling communicatie De Nederlandsche Bank beschikt over een afdeling communicatie van formaat: dertig medewerkers. Met name de externe communicatie en voorlichting naar uiteenlopende stakeholdergroepen, en de pers- en publieksvoorlichting vraagt ruime capaciteit. Naast communicatieadviseurs, woordvoerders en persvoorlichters heeft de afdeling een speciale redactiepool en een infodesk. Binnen de redactiepool vindt de coördinatie en het schrijfwerk plaats voor externe en interne DNB-media. De afdeling omvat tevens een groep vertalers: de ECB-voertaal is Engels. De infodesk behandelt publieksvragen die telefonisch of per e-mail binnenkomen. Voor publieksvoorlichting aan groepen belangstellenden beschikt de afdeling over een bezoekerscentrum xxiv buiten de hoofdvestiging aan het hoofdstedelijke Frederiksplein. Voor interne communicatie is een vaste adviseur beschikbaar, samen met een vaste coördinator die binnen de redactiepool exclusief voor de interne media werkt. Het belang van externe en interne communicatie bij het realiseren van de nieuwe DNBambities is tastbaar gemaakt in een handzame interne brochure Communicatiestrategie 2005. Communicatiedoelstellingen, -strategie, doelgroepen, media en middelen, en de activiteiten van de afdeling communicatie zijn daarin vastgelegd.

Pijlers voor interne communicatie: Plaza en Florijn Corporate pijlers van de interne communicatie zijn de centrale schil van het intranet Plaza en de tweewekelijkse, 16-pagina’s tellende full-color personeelskrant Florijn. Beide media spelen een prominente ondersteunende rol in de interne communicatie van het veranderingsproces binnen DNB en het tot leven wekken van de kernwaarden van de organisatie. ‘De interne communicatie is, als verantwoordelijkheid in de lijn, zoveel mogelijk gedecentraliseerd’, vertelt adviseur interne communicatie Gaby Neijndorff, die sinds mei 2001 bij DNB werkt en deel uitmaakte van de werkgroep communicatie K2. ‘Binnen centrale kaders als huisstijl is er dan ook veel ruimte voor decentrale invulling van het communicatiebeleid.’ ‘Naast advies over de interne communicatie geeft de afdeling ook praktische ondersteuning’, aldus Gaby. Dat gebeurt bijvoorbeeld in de vorm van workshops Schrijven voor intranet/internet.’ Zelf bereidt zij geregeld de interne speeches van president Nout Wellink voor. De centrale schil van intranet Plaza omvat alle relevante centrale informatie en diensten: missie, strategie, kenniscentrum, publicaties, managementinformatie. Ook vakbonden en de ondernemingsraad hebben een plek op het intranet. Via Plaza vergaderaccommodaties reserveren behoort tot de mogelijkheden. DNB onderhoudt al lange tijd een eigen kunstcollectie met werk van overwegend jonge, internationale kunstenaars, dat de werkruimten, gangen, vergaderzalen en de

108

bedrijfskantine siert. Die kunstcollectie is niet alleen in zijn geheel via Plaza te bezichtigen, ook kan een werk naar keuze besteld worden voor de eigen werkkamer. Binnen de ruime centrale schil van Plaza bestaan de divisie- en afdelingssites. Periodiek komen de informatiecoördinatoren vanuit de divisies voor overleg en afstemming bij elkaar. De veertiendaagse personeelskrant Florijn heeft een uitstraling die het midden houdt tussen een echte krant en een kloek formaat tijdschrift. Onder hoofdredactie van Gaby Neijndorff wordt hij samengesteld door een redactiecommissie uit alle geledingen van het bedrijf, die elke twee weken bij elkaar komt. Dat draagt er sterk aan bij dat aan Florijn iedere zweem van ‘directieomroeper’ vreemd is. Het blad slaagt er voortreffelijk in ‘de dagelijkse praktijk’ binnen de organisatie gevarieerd weer te geven, overigens goed in lijn met de interne communicatiedoelstellingen en actuele beleidsonderwerpen. Dat gebeurt op een voor de uiteenlopende interne doelgroepen toegankelijke manier. Bijzonder aan Florijn is dat schrijven, redigeren, fotografie en andere illustraties vrijwel volledig uit de koker van eigen medewerkers komen. Naast de eigen huisfotograaf maken medewerkers zelf ook foto’s; een enkele maal wordt een externe fotograaf ingehuurd. De afdeling facilitaire diensten van DNB coördineert de externe vormgeving, de opmaak en het drukken. Kortom, een voortreffelijke personeelskrant, vrijwel geheel in eigen beheer.

De Verkenning voor nieuwkomers Vertrouwd raken met de nieuwe DNB-cultuur en de kernwaarden staat ook centraal in het introductieprogramma voor nieuw personeel. De introductie op de eerste werkdag omvat de basale informatie over systemen, procedures en werkwijzen; ook wordt het toegangspasje geproduceerd (een ‘primaire levensbehoefte’ bij de ondoordringbare DNBvesting). Enige tijd later volgt een tweedaagse introductiecursus, ‘de Verkenning’, waarbij nieuwe medewerkers vertrouwd worden gemaakt met de doelstellingen, missie, strategie en kernwaarden van DNB. Verdere uitbouw van het persoonlijke netwerk is een van de andere belangrijke doelstellingen van de Verkenning. Deze introductiebijeenkomsten worden verzorgd vanuit de afdeling P&O.

Questions voor jonge talentvolle medewerkers Medewerkers boeien en binden en toekomstkansen scheppen richt zich in het huidige ontwikkelingsstadium van DNB vooral op jonge talentvolle medewerkers op hbo/woniveau. Voor hen heeft de DNB in samenwerking met een extern opleidingsinstituut xxv een integraal en internet-ondersteund, modulair ontwikkelingsprogramma samengesteld onder de naam ‘Questions, leerroutes voor jong talent’.

109

Interne communicatie rond K2 Het K2-traject gaat begin 2003 van start met een cultuurenquête onder de medewerkers van DNB en PVK. Wat weten zij eigenlijk van elkaar? Hoe kijken ze tegen elkaar aan? Wat voor beeld hebben ze over de op handen zijnde fusie? Waar zijn ze bang voor? Hoe schatten ze hun carrièreperspectief en de impact van de fusie op het eigen werk in?

Wanneer half maart van dat jaar de uitkomsten van de enquête via K2-Nieuwsbrief nr. 2 gepubliceerd worden, worden tegelijkertijd de samenstelling en taakverdeling bekendgemaakt van het vijfkoppige bestuur van de voorgenomen, geïntegreerde nieuwe organisatie per 1 april 2004. Daarmee nemen de directie van DNB en het bestuur van PVK een voorschot op de definitieve politieke besluitvorming die nog moet plaatsvinden. Weliswaar hebben de verantwoordelijke ministers hun steun aan de plannen gegeven, maar de Tweede Kamer heeft het laatste woord. Voor het gewenste tempo in het traject en voor de onontbeerlijke, goede interne communicatie rond K2 is het van groot belang dat nu intern duidelijk is wie over een jaar aan de top welke touwtjes in handen krijgen. Onder hun verantwoordelijkheid kan vanaf dat moment het nieuwe organisatieontwerp worden gemaakt en kan top-down de herschikking en het opnieuw invullen van managementfuncties worden voorbereid, te beginnen op het niveau van divisiedirecteuren. De mondelinge voortgangsinformatie is vanaf dat moment eveneens volgens het cascademodel ingericht, top-down binnen de dan nog gescheiden kolommen van DNB in Amsterdam en PVK in Apeldoorn. De fusieaankondiging is al eerder in een plenaire personeelsbijeenkomst door Nout Wellink zelf gedaan, zoals hij dat bij bereikte mijlpalen zal blijven doen. In Apeldoorn gebeurt dat simultaan door PVK-bestuurder Dirk Witteveen. De gezamenlijke K2-Nieuwsbrief en de dan nog gescheiden intranetten Bank InSite (DNB) en PVK Intranet dragen de organisatiebrede schriftelijke informatie. Maar ook traditionele middelen als de prikborden worden zo goed mogelijk benut.

MTO 2005 als nulmeting na K2-project Hoe is begin 2005 de kwalitatieve status van de nieuw gevormde organisatie? In welke mate zijn de geformuleerde kernwaarden bij medewerkers tot leven gekomen? Die vragen zijn aanleiding tot het instellen van een medewerkertevredenheidsonderzoek. Nout Wellink doet in zijn nieuwjaarstoespraak de aankondiging. Gedurende de hele maand januari wordt een intensief draaiboek communicatie afgewerkt, met inschakeling van alle beschikbare media en middelen. Van de DNB-medewerkers stuurt ruim 65% een ingevulde vragenlijst retour. De gemiddelde algemene tevredenheid scoort met 6,8 lager dan het gemiddelde bij vergelijkbare organisaties. Op het punt samenwerking geeft de organisatie zichzelf een 5,2. Efficiency krijgt een 3,9. ‘Eigenlijk alles wat onder

110

‘organisatie’ staat, scoort laag (communicatie, duidelijkheid over toekomst, initiatief wordt aangemoedigd et cetera)’, constateert directielid Arnold Schilder in de personeelskrant. ‘In de eigen werkomgeving merkt men kennelijk te weinig van de in gang gezette verbeteringen, en ervaart men het vooral als een hoop gedoe, lastig en ingewikkeld. Daar hebben we dus nog een weg te gaan.’ ‘De uitkomsten vertonen aan alle kanten de effecten van het ingrijpende K2-proces’, oordeelt HRM-beleidsadviseur Karel van Haaften, die het onderzoek coördineert. ‘Het valt te beschouwen als een nulmeting met tal van bruikbare signalen om binnen de divisies verbeteracties in te zetten.’ Die acties zullen spoedig daadwerkelijk ingezet gaan worden. Want een halfjaar later wenst de directie een tussentijdse rapportage over wat er is aangepakt, hoe dat is aangepakt en wat de resultaten zijn. Tevens is besloten om het MTO jaarlijks te herhalen.

Openheid: integrale publicatie MTO-rapportages Het projectteam MTO heeft geen unaniem advies gegeven over de vraag of de uitkomsten van het onderzoek integraal gecommuniceerd zullen worden. Dat geldt onder andere voor het punt waar sprake is van een score op de kwaliteit van leidinggeven aan de divisies. Er zijn stemmen die terughoudendheid wensen: ‘Nagel niet je leidinggevende aan de schandpaal, die zich niet kan verweren.’ Maar er zijn ook andere, even krachtige geluiden die de kernwaarde openheid juist nu optimaal voorrang willen verlenen. De directie beslist: als we open willen zijn, dan moet er ook openheid komen. Integrale rapportage vindt plaats via intranet Plaza en in een 24 pagina’s tellende special van personeelskrant Florijn. Daarin wordt tevens een samenvatting van de K2-evaluatie gepubliceerd. ‘Integrale publicatie van de MTO-uitkomsten was een grote, dramatische gebeurtenis’, meent Karel van Haaften. ‘Het werd ineens heel stil in de organisatie. Wat later is het door leidinggevenden goed opgepakt: niet als persoonlijke kritiek, maar als signaal om aan de slag te gaan, te gaan verbeteren.’ Voor sessies waar hun functioneren ter sprake zou komen, vragen leidinggevenden dikwijls collega’s om die bijeenkomsten te willen leiden.

Perspectief medewerkers centraal in Florijn Florijn start een serie over de kernwaarden, via interviews belicht vanuit het perspectief van medewerkers. Ook in de serie ‘Nu aan de slag! Resultaten MTO’ zijn het medewerkers die aan het woord komen. Juist doordat het blad elke veertien dagen verschijnt, hebben die bijdragen een bijzondere impact. Opvallend is de openheid van medewerkers, ook als het om kritische noten gaat. Waar veel personeelsbladen moeite hebben om kritische medewerkers hun verhaal te laten doen of waar de bedrijfsleiding niet op dergelijke geluiden in de interne media zit te

111

wachten, biedt Florijn een platform waar medewerkers authentiek hun licht laten schijnen op hun integratie-ervaring. Een oud-PVK-medewerker die van Apeldoorn is overgeplaatst naar Amsterdam: ‘Wat mij betreft gaat het veel minder om verschillen tussen mensen, procedures, ambities en gedrag in het werk, dan om de arbeidsomstandigheden en vooral de arbeidsomgeving. Dat mag je ruim zien: in Amsterdam ben ik gehecht geraakt aan de Albert Cuypmarkt, cd-winkel Concertoxxvi en binnen het bankgebouw eigenlijk alleen de sporthal. Voor de rest mag je het gebouw geen ademende, zuurstofrijke werkomgeving noemen. De associatie met een legbatterij dringt zich op en een professionele organisatie loopt daar risico’s mee: kippen doen er in zo’n situatie wellicht goed aan hun verstand op nul te zetten, maar van kenniswerkers wordt iets anders verwacht! De betere delen van het Amsterdamse bankgebouw laten zien dat het best anders kan.’ Een ander die de overstap van Apeldoorn naar Amsterdam maakte: ‘Het grootste verschil met de PVK vind ik de snelheid waarmee je veranderingen kunt doorvoeren. Het afstemmingsproces binnen de organisatie en het op lijn krijgen van de afdelingen is bij DNB geen sinecure. Bij PVK kon je sneller iets regelen. De omvang van DNB maakt dit onmogelijk. Het is oppassen dat dit niet ten koste gaat van onze slagkracht.’ Een oud-DNB-gediende die van Amsterdam naar Apeldoorn is overgeplaatst: ‘Wel ben ik af en toe met tranen in de ogen dankzij de fusie getuige geweest van wat men zou kunnen noemen een systeemcrisis. De opeenstapeling van veranderingen in Apeldoorn – de forse reshuffle in het management, de onverhoedse verhuisbewegingen, de amper begeleide uitrol van hard- en software en de ontwrichting van bestaande werkprocessen – bracht het vertrouwen in de nieuwe organisatie bij de mensen in Apeldoorn in rap tempo tot nabij het vriespunt. Indrukwekkend was dat men zich heeft weten te hernemen en is teruggekomen op het niveau waar men wil zijn: “gewoon goed je werk doen.”’ Die geluiden zijn even krachtig terug te vinden in het 42 pagina’s tellende, fullcolor Sociaal Jaarverslag 2004. Fraai én functioneel vormgegeven en met uitstekende fotografie levert het een uitstekend chronologisch overzicht van het turbulente reorganisatiejaar, prima tot leven gewekt in een aantal door grote openheid gekenmerkte mini-interviews met nieuwkomers, blijvers en vertrekkers. Deze coproductie van de afdelingen communicatie en P&O vormt zonder twijfel een sterke bijdrage aan de inspanningen op intern communicatiegebied. Evenzeer is het een bijdrage aan het tastbaar maken van de kernwaarde openheid. Dat er zoveel openheid bloeit binnen de muren van een volstrekt gesloten, onneembaar bastion is een pikante bijzonderheid.

112

Literatuur, websites Literatuur Aerssens, Hans, Checkmate Bedrijfscommunicatie. Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2002. Bender, Roderik, Nicole Timmermans en Anne Wesseling, Je kunt me nog meer vertellen! Persoonlijke communicatie op de werkvloer. Thema, Zaltbommel, 2004. Bridges, William, Managen van transities. Over de menselijke kant van organisatieveranderingen. Thema, Zaltbommel, 2005. Caluwé, Léon de en Hans Vermaak, Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999. Delden, Jan van, Bestuurscommunicatie in organisaties. Interne communicatie als managementproces. Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999. Dongen, Ton van, Competentiemanagement. En dan? Een mensgerichte visie op competentiemanagement. Thema, Zaltbommel, 2003. Dijk, Bert van, Beïnvloed anderen, begin bij jezelf. Over gedrag en de roos van Leary. Thema, Zaltbommel, 2000. Drucker, Peter, Managementvisies. Het bedrijfsleven in 2020 en wat u daarvan weten moet. Business Contact, Amsterdam, 2003. Drucker, Peter, De werkbare maatschappij. Essays over samenleving, politiek en management. Business Contact, Amsterdam, 2004. Gesthuizen, Maurice en Jaco Dagevos, Arbeidsmobiliteit in goede banen. Waarom wisselen werknemers van baan en wat levert het hen op? Onderzoek van Sociaal Cultureel Planbureau, Den Haag, juni 2005. Gründemann, Rob, Anneke Goudswaard en Guurtje van Sloten, Goed werkgeverschap. Thema, Zaltbommel, 2005. Koeleman, Huib, Interne communicatie als managementinstrument. Van middelen tot dialoog. Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2003. Loomans, Natasja, Iets voor de rondvraag? Over vergaderen en besluitvorming. Thema, Zaltbommel, 2002. Michels, W.J., Communicatiehandboek. Wolters-Noordhoff, Groningen, 2001. Nauta, Aukje en Rob Gründemann, ‘Wie goed werk geeft, krijgt goede werknemers terug’ in: Tijdschrift voor HRM, voorjaar 2005, p. 91–106. Rampersad, Hubert, Strategisch management, een visionaire benadering. Kluwer Bedrijfsinformatie, Alphen aan den Rijn, 1997. Reesink, Raymond, Vat krijgen op interne communicatie. Een diagnose-instrument: een debat. Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2001. Reijnders, Erik, Interne communicatie: aanpak en achtergronden. Van Gorcum, Assen, 2002.

113

Samsup, Jo en Shim Sung Wook, ‘Paradigm Shift of Employee Communication: The Effect of Management Communication on Trusting Relationships’, Public Relations Review, 2005-3, p. 277-280. Schmid, Wilhelm, Filosofie van de levenskunst. Inleiding in het mooie leven. Ambo, Amsterdam, 2003. Versluis, Kees, ‘Werken brengt duurzaam geluk’ in: Intermediair, nr. 22, 2 juni 2005. Vos, Marita en Henny Schoemaker, Accountability of Communication Management. A Balanced Scorecard for Communication Quality. Lemma, Utrecht, 2004.

Websites http://communicatie.pagina.nl – Startpagina communicatie http://competentiemanagement.pagina.nl – Startpagina competentiemanagement http://opleidingen – Startpagina opleidingen www.logeion.nl – Vereniging voor Communicatie www.communicatiecoach.com – Gevarieerde site voor ‘young professionals’ en studenten in marketing en communicatie www.communicatie-online.nl – Website en vakblad voor communicatieprofessionals www.effectory.nl – Onderzoeksbureau voor medewerkertevredenheid, klanttevredenheid en managementrapportages www.goedgezien.nl – GG Werkmagazine met informatie voor werkgevers en werknemers www.leren.nl – Leren → Persoonlijke vaardigheden → Communiceren www.managementboek.nl – Managementboeken online te bestellen www.managementscope.nl – Informatie voor en over de top van het Nederlandse bedrijfsleven www.managersonline.nl – Internetmagazine voor directeuren en managers, informatie, tips en checklists www.managementsite.net – Platform om kennis en ervaring te delen. Wil grenzen verkennen en blokkades doorbreken. Kritisch, wars van hypes, altijd op zoek naar wat wél werkt. www.menscentraal.nl – Informatie en nieuwe ideeën over de ontwikkeling van organisatie en mensen, verandermanagement en interne communicatie www.mt.nl – De site van ManagementTeam

114

Hoera, het is weer maandag! kwam tot stand met medewerking van: De Nederlandsche Bank Karel van Haaften, HRM-beleidsadviseur Gaby Neijendorff, interne communicatie Effectory Jurjen van den Broek, marketing manager Debbie Kreike , public relations Marc Sijtstra, directeur Heembouw Groep Peter Lammertink, algemeen directeur Martin Charles, manager Personeel & Organisatie* Koninklijke Grolsch Coen Thönissen, hoofd interne en externe betrekkingen André Zeelte, manager Personeel & Organisatie PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam Heiko Imelman, directeur Mieke van Leeuwen, manager Personeel & Organisatie Schouten & Nelissen Gerda de Weerdt, organisatieadviseur SNS Bank Hans van Dijk, hoofd communicatieprojecten Bert Groothand, hoofd in- & externe Communicatie Richard van Schaik, directeur Service Center Operations SNS Reaal Groep Erna ter Balkt, communicatieadviseur Wil Loermans, hoofd Personeelsontwikkeling Univé Verzekeringen Evelien ter Ellen, communicatiemedewerker Henriëtte Heeringa, senior communicatieadviseur Marjet Korf, manager concerncommunicatie Lucy de Man, P&O-adviseur concern Van Gansewinkel Rob Balfoort, voorzitter centrale ondernemingsraad Larry Meenk, directeur HRM Marc Ruis, manager corporate communicatie Ruud Sondag, voorzitter raad van bestuur * Martin Charles is 1 december 2005 zijn eigen bureau voor organisatieadvies en personeelsmanagement gestart: Impact Mensmanagement te Lopik.

115

Noten

Inleiding 1

Naast Medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) circuleren ook benamingen als ‘personeelsonderzoek’, ‘motivatieonderzoek’ en ‘betrokkenheidonderzoek’. Ze richten zich steeds op hetzelfde doel: nagaan welke verbeteringen in de organisatie wenselijk zijn om betrokkenheid en tevredenheid van medewerkers systematisch te vergroten. 2 De Nationale Tevredenheidsindex is te vinden via www.tevredenheidsindex.nl.

Hoofdstuk 1 1

150.000 Nederlanders deden mee aan het internetonderzoek 21minuten.nl. Zie site www.21minuten.nl. NRC Handelsblad, 9 juni 2005. 3 Het Permanent Onderzoek Leefsituatie wordt uitgevoerd door het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Het vermelde cijfer heeft betrekking op de periode 2001 tot en met 2004. 4 Frithjof de Haan is partner van de Maatschap voor Communicatie en ook is hij onder andere als praktijkdocent Interne communicatie aan het Management Studiecentrum verbonden. 5 Kleine ‘special interest’-brochures van het Nederlands Huisartsen Genootschap over tal van kwalen, ziektes en verschijnselen. 6 Bijvoorbeeld een select overzicht van vakliteratuur, de checklist voor een interne presentatie, een format voor een intern communicatieplan, een interne communicatiescan voor afdelingen, een ‘persoonlijk assessment communicatievaardigheid’, basisregels voor werkoverleg, basisregels voor focusgroepen, feedback-formulieren, format en werkorganisatie voor het maken van nieuwsbrieven door non-profs, een e-mail protocol, et cetera. et cetera. 2

Hoofdstuk 3 1

De afdeling Human Capital Management van Opleidingsinstituut Schouten & Nelissen heeft een exclusief Competentie Model (SNCM) ontwikkeld, dat te vinden is op de website www.competentiemodel.nl. 2 MTO komt steeds meer ook onder andere aanduidingen voor: Betrokkenheidsonderzoek, Motivatieonderzoek, Personeelsonderzoek et cetera. MTO heeft nog een effectief broertje: KTO, intern Klanttevredenheidsonderzoek. Daarbij stellen medewerkers volgens vastgelegde criteria de kwaliteit vast van ondersteunende en dienstverlenende afdelingen/sectoren binnen de organisatie, zoals P&O, ICT, Telefooncentrale, Facilitaire zaken et cetera. Wie met ruim budget graag de cirkel helemaal rond wil maken voegt aan een MTO en KTO ook nog Imago-onderzoek toe. 3 De Nationale Tevredenheidsindex (zie www.tevredenheidsindex.nl) is een initiatief van het Amsterdamse bureau Effectory, marktleider op het gebied van medewerkertevredenheidsonderzoek. Effectory reikt ook jaarlijks in verschillende categorieën Tevredenheids Awards uit aan ‘de leukste werkgever van Nederland’.

Hoofdstuk 5 1

Interne Communicatie, Jaargang 4, nummer 4, Kluwer, juli 2005.

116

Bedrijfscase 1 – SNS Bank 1

Strategie en uitwerking zijn gedetailleerd beschreven in ‘SNS Bank, Product leadership als uitgangspunt voor totale transformatie’, Anton van Tuyl, Top Marketing Cases, 4, Kluwer, Amsterdam, 2003. 2 Met los bijgevoegde joint productions zoals de special Lifecycle Gids – Praktische handleiding voor succesvol ondernemerschap (najaar 2005). 3 Het omzetten van de herpositionering naar een nieuwe visuele identiteit gebeurde vanaf eind 2001 door het Designbureau VBAT. Voor de merkpersoonlijkheid waren vier kenmerken vastgesteld: helder en fris, vriendelijk en toegankelijk, no-nonsense, zelfbewust en sprankelend. 4 Richard van Schaik is inmiddels Directeur Service Center Operations van SNS Bank.

Bedrijfscase 3 – Grolsch 1

De commercial is te vinden op de site van Grolsch: www.grolsch.nl. De computeranimatie is te vinden op de Grolsch-site: homepage/de nieuwe brouwerij/computeranimatie breedband. 3 Jacques Troch trad na een 21-jarige carrière bij de Belgische biergigant Interbrew in 1990 toe tot de directie van Grolsch, waarna hij uiteindelijk in 1997 voorzitter van de raad van bestuur werd. Hij is op dit moment als ‘praktijkhoogleraar’ Corporate Governance verbonden aan de Universiteit Twente. 2

Bedrijfscase 5 – PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam 1

Na twee strategisch belangrijke overnames van boekuitgeverij Meulenhoff en krantenconcern Dagbladunie (NRC Handelsblad, Algemeen Dagblad en een viertal regionale dagbladen) en een omslag in de oplage- en advertentieomzetten van dagbladen verandert het investeringsklimaat bij PCM Uitgevers midden jaren negentig aanzienlijk. Dat heeft zijn repercussies voor de nieuw te bouwen drukkerij. Het ‘ideale concept’ wordt sterk vereenvoudigd. Na ingebruikstelling van de nieuwe drukkerij leidt dat tot grote problemen in het technisch functioneren. 2 Twee medewerkers uit verschillende afdelingen hebben samen vorm en uitvoering gegeven aan een intensieve reeks ATS-trainingen (ATS: Analytic Trouble Shooting) waarvoor zij zelf een opleidingscertificaat behaalden bij ATS-licentiehouder Kepner Tregoe. Een drukker die zelf langer geleden slachtoffer was van een ernstig bedrijfsongeval heeft een training gedaan om in voorkomende gevallen als ervaringsdeskundig traumahulpverlener te kunnen fungeren. Het zijn twee in een langzaam groeiende reeks van voorbeelden.

Bedrijfscase 7 – De Nederlandsche Bank xxii

270 Fulltime-equivalenten; door deeltijdcontracten gaat het om meer mensen. De Nederlandsche Bank heeft een achttien pagina’s tellende publieksbrochure uitgegeven: ‘Waar het om draait’, met een compact overzicht van kerntaken en geschiedenis, en met ‘Een blik in het dagelijkse leven van ... ’, een aantal functionarissen die op de verschillende beleidsterreinen werkzaam zijn. De website van De Nederlandsche Bank, www.dnb.nl, biedt eveneens ruime informatie. xxiv Zie voor mogelijkheden www.dnb.nl. xxv Het integrale programma ‘Questions’ (Leerroutes voor jong talent) is exclusief voor DNB ontwikkeld door het opleidingsinstituut Schouten & Nelissen te Zaltbommel. Questions voorziet in assessment, een volledig leertraject met keuzemodulen die ontleend zijn aan de strategische competenties bij DNB, supervisie en coaching. Het leertraject is met een aparte Questions-site internet-ondersteund. xxvi Een van de betere, ruim gesorteerde cd-zaken van Amsterdam, in de directe omgeving van DNB. xxiii

117