Hoe start je Gilden 2.0? Govert D. Geldof, 30 december 2013 In deze notitie probeer ik enkele inzichten over kennis samen te vatten, voortbouwend op "Gilden 2.0" (13 november 2013), het overleg dat we hebben gehad op 5 december in Utrecht over kennispoules in de bodemwereld en de ervaringen die we tot nog toe hebben opgedaan met de Watercoalitie en in de Werkplaatsen. De notitie is opgebouwd uit twee delen: (1) wat willen we bereiken? en (2) hoe kunnen we dat bereiken?
1. Wat willen we bereiken? Expliciete en impliciete kennis Taken en werkzaamheden in de leefomgeving, of het nu bodem, riolering, waterkeringen of wegbeheer betreft, worden complexer. Althans, we lopen minder in een grote boog om de complexiteit heen. Wat we willen bereiken is dat de kennis voor het hanteren van deze complexiteit wordt vergroot en wordt overgedragen. Daarvoor is het belangrijk te weten wat kennis is en hoe deze onze doen en laten stuurt.
Figuur 1. De kennisijsberg Een eerste belangrijke notie over kennis is, dat deze mensgebonden is. Mens dood, kennis weg. Daarmee onderscheidt kennis zich van informatie. Informatie zet je op de harde schijf, in een boek of in de cloud. Deze blijft bestaan, ook al is de persoon die de informatie heeft genoteerd uit zicht verdwenen. Kennis die mensen met zich meedragen en die relatief eenvoudig op papier kan worden gezet, noemen we expliciete kennis. Mensen die veel gefietst hebben, kunnen uitleggen wat het zadel is, waar de trappers zitten, hoe je het stuur moet gebruiken en welke bewegingen je moet maken om fietsend vooruit te komen. Als zij deze kennis op papier zetten, wordt het informatie, 1
toegankelijk voor iedereen. Maar ook al zetten ze alles wat ze weten op papier, er kan geen handleiding worden geschreven die zo compleet is dat iemand zonder enige fietservaring na lezing direct op de fiets kan stappen en een tocht van twintig kilometer kan maken. Er is kennis die je op deze manier niet kunt overdragen. Deze noemen we impliciete kennis. Het is kennis die je hebt, maar niet eenvoudig in woorden kunt uitdrukken. Hoe blijf je overeind op een fiets? De impliciete kennis markeert het verschil tussen kennen en kunnen en tussen weten en begrijpen. We noemen het ook wel ervaringskennis. Mensen met ervaring worden goed in hun vak, ze worden vakmannen en vakvrouwen. Vakmanschap is als het rijpen van goede wijn. De filosoof Hubert Dreyfus beschrijft samen met z'n broer Stuart Dreyfus in het boek "Mind over Machine" het leerproces van beginner tot aan expert. Ze onderscheiden vijf fasen, waarbij er in elke fase vaardigheden bij komen. Kort door de bocht zijn dit de volgende: 1. De beginner: het opvolgen van regels. 2. De gevorderde beginner: het toepassen van regels in verschillende contexten. 3. De competente: is in staat vanuit verschillende invalshoeken naar een vraagstuk te kijken en keuzes te maken uit verschillende opties. 4. De deskundige: kan goed onderscheid maken tussen hoofd- en bijzaken. Kan uit een grote berg aan informatie de essentie vissen. 5. De expert: handelt voor een belangrijk deel op basis van intuïtie. Van beginner naar expert neemt het aandeel impliciete kennis toe. Voor mensen met veel ervaring hanteren we weleens de metafoor van de kennisijsberg (figuur 1). Slechts een deel van hun kennis is expliciet te maken, zichtbaar boven de zeespiegel. Het overgrote deel is onzichtbaar, verscholen onder de waterspiegel, maar wel cruciaal voor het omgaan met complexe vraagstukken en het kunnen handelen in situaties die zich nooit eerder hebben voorgedaan en waarvoor ook geen passende protocollen bestaan, zoals bij calamiteiten. Juist het kunnen onderscheiden van hoofd- en bijzaken en het intuïtief handelen zijn van belang voor snel en effectief optreden. Impliciete kennis, innovatie en oude gilden We weten dat impliciete kennis aan de basis staat van veel innovaties. Het onderbuikgevoel van "het moet anders kunnen" speelt hierbij een belangrijke rol. Maar het is niet allemaal zonneschijn. Impliciete kennis (ervaringskennis) vormt ook een bron voor conservatisme, gemopper en cynisme. Nieuwe vormen van kennis kunnen bedreigend zijn voor gevestigde orden. Hierdoor vormt impliciete kennis ook een schild tegen innovatie. Door het verzet tegen vernieuwing hebben de gilden, die zo succesvol zijn geweest sinds de Middeleeuwen, zichzelf op een zijspoor gezet in de 18e eeuw. Antonie Ton schrijft het volgende in Cobouw van 6 december 2013: "Er is een causaal verband tussen de afschaffing van het gildensysteem in de Napoleontische tijd en de opkomst van de Industriële Revolutie in de periode daarna. De gilden bepaalden niet alleen de prijs, maar ook de werkwijze en het instrumentarium van de ambachtsman. Werken volgens standaardsystemen verhinderde de technologische ontwikkeling en beperkte de variatie van het aanbod. Het leerpunt van de geschiedenis der gilden is dan ook dat de instrumenten van private kwaliteitsborging geen belemmering voor innovatie mogen vormen en niet mogen leiden tot een standaardisatie van het aanbod."
2
In feite gingen de oude gilden slecht om met het ambigue karakter van impliciete kennis en vakmanschap. Het inkapselen van vakmanschap in een starre structuur verhoudt zich moeilijk tot het gegeven dat ervaren mensen liever op eigen kompas varen dan dat ze regels en protocollen volgen. Gezonde organisaties ontwikkelen zich door een vereniging van conserveren en willen veranderen, balancerend op de grens tussen orde en chaos. Op het moment dat het accent eenzijdig wordt gelegd op behoud en orde, verdwijnt het vermogen te adapteren aan veranderingen in de maatschappij. Kenniscirculatie Het gevaar van de metafoor van de kennisijsberg is dat het een statisch beeld oproept tussen expliciete en impliciete kennis. Maar het is niet statisch. Wat expliciet is kan impliciet worden, en andersom. Figuur 2 geeft een overzicht. NAAR Expliciet
Expliciet
Lessen, cursussen, wetenschappelijke artikelen, conceptual frameworks, modellen, dataverwerking, handboeken, etc.
VAN
Impliciet
Impliciet
Oefenen
Innovatie Samen doen (!) op locatie (concreet), in combinatie met narrativiteit
(Narratief) Onderzoek
Figuur 2. Bouwstenen voor kenniscirculatie Zolang mensen bestaan, opereren ze in alle vier kwadranten. Daarbij zijn er twee basisingrediënten: (1) taal en (2) doen. Er is een enorme soortenrijkdom ontstaan in de loop van de tijd en door toenemende technische mogelijkheden, zoals boekdrukkunst, radio, televisie en computer, is het mogelijk geworden grote hoeveelheden informatie en kennis op snelle wijze over te brengen. Daarbij valt wel op dat, vooral de laatste twintig à dertig jaar, de nadruk steeds meer is komen te liggen op het eerste kwadrant, de overdracht van expliciet naar expliciet. Daar liggen vele redenen aan ten grondslag. Ik noem er enkele, wederom kort door de bocht. Ten eerste, er worden methodologische eisen gesteld aan het publiceren over nieuw ontwikkelde kennis, zoals waardevrijheid en reproduceerbaarheid. Als gevolg daarvan wordt de impliciete kennis als het ware tussen de waarnemingen weg geperst. Ten tweede, veel nieuwe technische mogelijkheden zijn vooral gericht op het overdragen van informatie en expliciete kennis. Ten derde, door schaalvergroting en indeling van werkvelden in disciplines en subdisciplines zijn er meer schotjes tussen mensen komen te staan. De vanzelfsprekende en informele kennisoverdracht die daarbij 3
verloren gaat, wordt gecompenseerd door e-mails, rapportages, vergaderingen, afstemmingsoverleggen, cursussen, spreadsheets, etc. We komen steeds minder op locatie - daar waar de kennis moet worden aangewend in de praktijk - en brengen veel tijd door in vergaderruimten en achter het beeldscherm. Tot slot, impliciete kennis laat zich nauwelijks managen, wat vooral door een aantal leidinggevenden als lastig wordt ervaren. In deze tijd, waarin controle en beheersing belangrijk worden gevonden, is er een neiging aanwezig kennismanagement vooral in te vullen als het managen van expliciete kennis, tot aan de fase van competent zijn, de derde fase die Hubert en Stuart Dreyfus beschrijven. Daarmee kan de vraag van 'wat willen we bereiken?' nader worden aangescherpt. Het gaat erom de kennisoverdracht in alle vier kwadranten op een hoog niveau te brengen of houden, waarbij vooral de overdracht in het vierde kwadrant, van impliciet naar impliciet extra aandacht vraagt. Deze is de laatste decennia verwaarloosd. Ervaringen met Werkplaatsen bij waterschappen laten zien dat er goede mogelijkheden zijn om impliciete kennis te laten stromen en dat de meerwaarde hiervan groot is. De grenzen van de wetenschap Het volgende valt op. Veel onderzoek dat wordt gedaan richt zich op het zo nauwkeurig mogelijk willen weten van wat zich in de 'werkelijkheid' voltrekt, in de leefomgeving en in de interactie tussen mensen. Er worden systemen ontwikkeld waarmee de kennis en informatie wordt ontsloten om goede beslissingen te kunnen te nemen. Zo beweerde iemand tijdens de Waternetwerkdag op 29 november 2013: "Als je goede informatie hebt, neem je betere beslissingen." Hierbij wordt een direct verband gelegd tussen informatie enerzijds en het nemen van goede beslissingen anderzijds. Voor een aantal mensen is dit een axioma. Deels is de bewering juist, vooral als je de contramal ervan formuleert: "Als de beschikbare informatie bagger is, is het lastiger beslissingen goed te onderbouwen." Toch is het van belang de bewering te nuanceren, omdat deze voor een belangrijk ander deel voorbij gaat aan de betekenis van expliciete en impliciete kennis.
Weten
Gekende onwetendheid
Totale onwetendheid
Onderzoek
Figuur 3. Drie domeinen van kennis In figuur 3 zijn drie domeinen van kennis aangegeven. Uiteraard is deze indeling puur theoretisch ook nu zijn het geen harde grenzen - maar het illustreert wel een belangrijk inzicht rond kennis. Het eerste domein betreft alles wat we weten of kunnen weten. Het gaat vooral om informatie en expliciete kennis. Het tweede domein betreft het niet weten, waarbij we ons ervan bewust zijn dat we het niet weten. Wat is het politieke klimaat over vier jaar? En als er dan verkiezingen zijn, regent het dan? Het derde domein, tenslotte, is het domein van de totale onwetendheid. We weten het niet en weten niet dat we het niet weten. In de literatuur vinden we voor het tweede en derde domein regelmatig de uitdrukkingen 'known unknowns' en 'unknown unknowns'. Impliciete kennis laat zich 4
niet vangen in deze driedeling, omdat deze verscholen is. Het is mogelijk deze te zien als een extra dimensie van weten, maar omdat we ons er niet echt bewust van zijn dat we het weten kan het ook worden gekarakteriseerd als onwetendheid. Mensen hebben het vermogen in zich - de potentialiteit - de weg te vinden in een onzekere omgeving. Als ze zich alleen zouden verlaten op expliciete kennis, zou veel van het leven niet geleefd worden.
De Bestuurlijke en Politieke Sfeer
De Management en Controle Sfeer
De Verbindende Sfeer
De Schaduw
De Rationaliserende Sfeer
De Verwortelde Sfeer
Figuur 4. Vijf Sferen waarin ervaringskennis opgesloten blijft, met de Schaduw. Wat we zien is dat wetenschappelijk onderzoek zich voornamelijk richt op het eerste domein. Onzekerheden die zich daarin manifesteren worden verkleind en de grenzen van het weten worden opgerekt. De vooronderstelling is dat de wijsheid voor het nemen van goede beslissingen vooral opgeslagen ligt in het eerste domein. Hoe meer we weten, hoe groter de kans dat we wijze beslissingen nemen. Een voorbeeld: in het Technisch Weekblad van 13 december staat een artikel over een programma, waarbij voor € 4,5 miljoen onderzoek wordt gedaan naar het beheer van rivieren. De projectleider van de UT stelt daarbij: "Het beheren van rivieren kost veel geld. Als we precies weten wat er gebeurt, kunnen we dat beheer slimmer aanpakken." Vervolgens worden er allemaal modellen gebouwd met behulp waarvan nauwkeurige voorspellingen kunnen worden gedaan. Het domein van het weten wordt opgerekt. Maar de vraag die verwaarloosd wordt is: "Hoe kunnen we het beheer slimmer doen als we ons bewust zijn van het feit dat we veel niet weten en ook niet kunnen weten?" De laatste vraag leeft wel in de praktijk. Het besef is aanwezig dat er verbeteringsslagen gerealiseerd kunnen worden als er vakmensen in de organisatie rondlopen met veel ervaringskennis (deskundigen en experts). Als zij de vrijheid krijgen om naar eigen inzichten af te wijken van generieke regels normen - neemt de kwaliteit van het werk toe en/of worden de kosten verlaagd. Ter illustratie, in de 5
gemeente Bernheze is men voor het wegbeheer bewust vakmanschap gaan waarderen. Daar is de stap gezet van rationeel beheer naar adaptief beheer. Zonder verlies aan kwaliteit zijn de kosten daar gedaald van € 650.000,-- naar € 400.000,-- per jaar. Harold Soffner, beleidsmedewerker bij deze gemeente, concludeerde "het is te duur om domweg aan normen te willen voldoen." Maatwerk blijkt goedkoper dan werken volgens gestandaardiseerde concepten, maar wordt gekenmerkt door een hogere complexiteit. Er wordt beter ingespeeld op lokale omstandigheden.
"het is te duur om domweg aan normen te willen voldoen" Participatie Een belangrijk besef bij adaptief beheer is dat alle mensen verschillend zijn, waardevolle kennis (kunnen) hebben en impliciet waarden in zich dragen die niet alle gevangen kunnen worden in normen. Dat kenmerkt de complexiteit. In een gemeente van 25.000 inwoners zijn in principe 25.000 bronnen van kennis aanwezig als het gaat om inrichting en beheer van de leefomgeving. En het houdt niet op bij de gemeentegrens. Dankzij de moderne techniek kunnen mensen op duizenden kilometers afstand meedenken over oplossingen voor vraagstukken die lokaal spelen. Als je inrichting en beheer uitsluitend laat bepalen door de professionals, wordt veel waardevolle kennis niet benut. Aan de andere kant, als je iedereen wilt betrekken, kom je tot niets. Dan wordt het chaos. Het is de kunst op de grens, waar het net geen chaos is, als uiting van Nieuw Vakmanschap, kennis te laten stromen. Het gaat erom op natuurlijke wijze - dus niet geforceerd - verbindingen aan te brengen. De Franse filosoof Edgar Morin formuleert dat als volgt: “U moet niet dwingend scheiden wat van nature verbonden is en u moet niet dwingend verbinden wat van nature gescheiden is.” Wat natuurlijk is, is bij de aanleg van riolering tijdens het bouwrijp maken van een nieuwe woonwijk anders dan bij de herinrichting van een oud dorpsplein. Het is niet vast te leggen in vaste regels en procedures. Het organiseren van een passende participatie vraagt om talent en ervaringskennis. Als we het hebben over Nieuw Vakmanschap gaat het dus enerzijds om het goed te zijn in je eigen vakgebied - discipline - en anderzijds om het kunnen ontsluiten van je kennis en het laten stromen van ervaringen. Het eerste kun je definiëren als de disciplinaire dimensie van Nieuw Vakmanschap, het tweede als de transdisciplinaire dimensie. Het gaat om de combinatie. Bij het onderzoek naar de betekenis van ervaringskennis bij waterbeheer is geconstateerd dat er (nog) veel ervaringskennis aanwezig is bij waterschappen. Maar, de ervaringskennis is vaak opgesloten binnen zogenaamde Sferen (zie figuur 4). Een Sfeer is een samenhangend geheel van waarden en denksystemen. Bij de in omvang gegroeide organisaties kun je je ervaringen niet met iedereen delen en dan zoek je de mensen op die je het eenvoudigst kunt vinden. Dat zijn de mensen binnen je eigen Sfeer. Zij spreken min of meer dezelfde taal. Niets voor niets zeggen we dat een goed verstaander maar een half woord nodig heeft. Punt van zorg is dat tussen de Sferen veelal uitsluitend expliciete kennis wordt uitgewisseld. De Sferen drijven als het ware uiteen. En dat geldt niet alleen voor waterschappen. Ook medewerkers bij gemeenten, provincies, waterleidingbedrijven en andere organisaties herkennen dit patroon. In figuur 4 is achter de Sferen de Schaduw weergegeven. Bij het onderzoek naar de betekenis van ervaringskennis in het waterbeheer waargenomen dat in veel organisaties processen worden aangestuurd op basis van kerntaken, veelal op normatieve wijze. Dat maakt processen beheersbaar 6
en controleerbaar. Maar medewerkers met verantwoordelijkheidsgevoel laten zich niet volledig begrenzen door kerntaken - de 'core business' - en normen en doen 'dingen' die formeel niet mogen. Ze doen dat in de Schaduw, buiten het licht van de eigen organisatie. Ze doen iets extra's voor bewoners, maken afspraken over beheer met een boer en leggen de basis voor een innovatie. Kennisstromen in de tijd Voor het laten stromen van ervaringskennis is tijd nodig. Dat is meer dan duidelijk geworden in de Werkplaatsen bij waterschappen. Er kan niet worden volstaan met een eenmalig veldbezoek of een ontwerpatelier. Dan begint het pas. In de Werkplaatsen ontmoeten mensen uit verschillende Sferen, disciplines en organisaties elkaar en werken samen aan een klein, lokaal en concreet vraagstuk. Daarbij wordt gestreefd naar dialoog (met elkaar) in plaats van discussie (tegen elkaar). Er worden ervaringen uitgewisseld, op narratieve wijze.
Figuur 5. Drie stadia in een complex proces. Op de verticale as staat de stemming in de groep. Veel processen komen niet verder dan het tweede stadium. Het verloop getekend in figuur 5 is kenmerkend. In het begin is het nieuw en spannend. We noemen dat het stadium van ongeïnformeerd optimisme. Er is een soort gevoel van "we zijn hier met allemaal wijze mensen, dus we zullen dat varkentje wel even wassen." Maar het duurt niet lang of het wordt vervelend en het proces komt in het stadium van geïnformeerd pessimisme. Redeneringen blijven hangen als de naald in de groef van een langspeelplaat. Een eerste observatie is dat medewerkers tot dat moment vooral geopereerd hebben in het domein van weten. Door de ervaringen van andere medewerkers en ook bestuurders aan te horen, worden ze als het ware het domein van de gekende onwetendheid in getrokken. Het blijkt allemaal complexer te zijn dan dat ze in eerste instantie vanuit de beschermde omgeving van hun eigen vakgebied hadden gedacht. Een tweede observatie is dat, op het moment dat zich oplossingsrichtingen aftekenen, het besef doordringt dat er waarschijnlijk in hun eigen organisaties weinig draagvlak is voor de ideeën die ze binnen de Werkplaats ontwikkelen. Extra dialoog, en dus ook extra tijd, is nodig om door dit stadium heen te komen en uiteindelijk terecht te komen in het stadium van geïnformeerd optimisme
7
Vooral de laatste jaren zijn er enorm veel inspirerende brainstormsessies, charettes, creatieve ontmoetingen, etc. Vaak komen die niet verder dan het stadium van ongeïnformeerd optimisme. Mensen gaan geïnspireerd terug naar huis na een enerverende dag op de heide, maar bemerken later dat er weinig met de uitkomsten is gedaan. Veel processen die langer duren en georganiseerd zijn rond projectgroep, stuurgroep, klankbordgroep en werkgroepen - met een enorme vergaderdichtheid - stranden in het tweede stadium. Samenwerken wordt - helaas - maar al te vaak ingevuld als samen vergaderen… rond tools. Samenvattend Wat we willen bereiken is: • het vergroten en overdragen van kennis voor het hanteren van de toegenomen complexiteit; • waarbij het gaat om zowel impliciete als expliciete kennis; • er waardering is voor vakmanschap (deskundigen en experts); • private kwaliteitsborging en standaardisatie van middelen, zoals bij de oude gilden, wordt voorkomen; • kenniscirculatie plaatsvindt in alle vier kwadranten van figuur 2; • er bewust aandacht is voor het omgaan met onwetendheid; • vorm en inhoud wordt gegeven aan zowel de transdisciplinaire als de disciplinaire dimensie van Nieuw Vakmanschap; • de natuurlijke grens van participatie wordt opgezocht; • Sferen met elkaar worden verbonden; • medewerkers die in de Schaduw handelen in het licht kunnen komen te staan; en • geïnformeerd pessimisme niet wordt ontweken. Gilden 2.0 Als we het hebben over Gilden 2.0, dan spelen deze met name in op het verwaarloosde deel van de kenniscirculatie: het laten stromen van ervaringskennis (impliciete kennis). Er wordt in de huidige situatie veel nieuwe kennis ontwikkeld en overgedragen en ook wordt volop aandacht gegeven aan innovatie, maar het accent ligt te eenzijdig op informatie en expliciete kennis. De primaire verantwoordelijkheid van Gilden 2.0 ligt bij het vormgeven van Nieuw Vakmanschap, met speciale aandacht voor het belang van ervaringskennis. Hierbij moet met nadruk worden vermeld dat Gilden 2.0 geen doelen op zich zijn, maar structuren aanreiken die kunnen helpen de doelen te bereiken. En wellicht waren Gilden 2.0 niet nodig geweest als in het huidige politieke klimaat geen sprake was geweest van een afrekencultuur en er in een aantal organisaties - zowel privaat als overheid - geen angst zou zitten. In veel organisatieplannen wordt gesproken over openheid, open innovatie, transparantie, procesmatig werken en nog veel meer. Het blijkt dat deze begrippen niet of nauwelijks tot leven komen als afrekencultuur en angst domineren. Het blijven begrippen die het op papier goed doen. Een belangrijke karakteristiek van Gilden 2.0 is dan ook dat deze een veilige omgeving bieden voor mensen met ambities die verder willen gaan dan de 'core competence' van de eigen organisatie. Gilden 2.0 zijn dan ook een soort waakhonden voor open innovatie, wat haaks staat op het systeem van kwaliteitsborging en middelenstandaardisatie van de oude gilden.
8
2. Hoe kunnen we dat bereiken? Beeld van Gilden 2.0 Hoe Gilden 2.0 er daadwerkelijk uit gaan zien, is deels een verrassing. Ze vormen zich in de praktijk. Maar een indeling in leden, reisgezellen en meesters, zoals de beschrijving in de lezing "Gilden 2.0" van 13 november 2013, ligt wel voor de hand. Het is voortbouwen op de succesformule van leerling, gezel en meester van de oude gilden. Het beeld is dat medewerkers van zowel bedrijven als overheden - mogelijk ook bestuurders - lid kunnen van een Gilde 2.0, waarbij een deel van de leden na een soort narratief examen de status krijgen van reisgezel. Zij hebben kennis en ervaring opgedaan die waardevol is en kan worden overgedragen door op andere plekken binnen de eigen organisatie of bij andere organisaties aan de slag te gaan met kleine, lokale en concrete projecten… voor langere tijd. Een deel van de reisgezellen wordt na enige tijd meester. Meesters hebben naast hun verantwoordelijkheden rond Nieuw Vakmanschap ook een governance taak. Uiteraard moet dit alles zich nog uitkristalliseren, maar duidelijk is wel dat de lat voor reisgezellen en meesters hoog moet liggen. Wie reisgezel of meester is, heeft status. Dat is dé manier om medewerkers met verantwoordelijkheidsgevoel die nu in de Schaduw opereren in het licht te zetten.
Figuur 5. Eén van de eerste beelden als je 'gilden' intoetst in Google. Inhoudelijk Het gaat in deze notitie om de kwaliteit van de leefomgeving en de mensen die daarin actief zijn. De focus ligt in eerste instantie op bodem, dijken, riolering en beheer & onderhoud, vooral omdat uit deze werkvelden in de gesprekken die we hebben gevoerd wordt gesproken over een urgente situatie, qua ervaringskennis. • In de bodemwereld is vanaf de jaren '80 de focus eenzijdig gericht geweest op bodemonderzoek en -sanering waardoor andere aspecten van de bodem uit beeld zijn verdwenen. In veel planvormen worden bodem en grondwater verwaarloosd, niet zelden met hoge kosten tot gevolg. Vooral nu bodemkennis bij gemeenten is weggezet in regionale uitvoeringsdiensten maken velen zich zorgen over de wijze waarop bodemkennis z'n weg vindt in Nederland. Deels moet de bodemwereld zichzelf opnieuw uitvinden.
9
In de dijkenwereld zijn mensen actief die instaan voor waterveiligheid, waarbij het begrip 'overstroming' in Nederland een abstract begrip is geworden - gelukkig wel - en de complexiteit voor een belangrijk deel is weggedrukt door een enorme ingewikkeldheid. Zelfs experts moeten bepaalde begrippen regelmatig aan elkaar uitleggen. Er zijn minder mensen met ervaringskennis rond dijken en hoog water - in de praktijk - en ook zijn er te weinig studenten die zich willen bekwamen in de waterbouw. De heroïek uit de tijd van Jan Adriaanszoon Leeghwater en Cornelis Lely ligt ver achter ons, zo lijkt het. • Mensen in de rioleringswereld hebben lange tijd vrij geïsoleerd kunnen handelen, mede dankzij het feit dat ze niet hoefden te knokken voor financiering van de maatregelen die ze willen nemen. De laatste jaren is duidelijk geworden dat er een meerwaarde is als riolering in samenhang wordt bekeken met andere facetten van de leefomgeving, vooral nu regenwater als bron wordt gezien in plaats van als afvalwater, en innovaties in de afvalwaterketen nieuwe vormen van kennis vereisen. Er wordt vanuit de rijksoverheid druk uitgeoefend op de doelmatigheid van de waterketen, waarbij medewerkers 'opeens' moeten gaan samenwerken. Vergrijzing speelt ook een rol. • Beheer en onderhoud hebben lange tijd in de staart van onze aandacht gezeten, terwijl ze in de begrotingen van gemeenten en waterschappen nadrukkelijk hun stempel zetten. Vakmanschap is ondergeschikt gemaakt aan pakketten voor rationeel beheer. Met de stap naar adaptief beheer komt daar verandering is. Het gaat hierbij om de gehele leefomgeving. Albert-Jan Vester, waterambassadeur in Oost Brabant, spreek hierbij over de "adaptieve regenboog", met het rood van wegen, het blauw van water en riolering, het groen van groenvoorzieningen en het violet van de samenleving. Wie ervaringen heeft met bewonersparticipatie weet dat een groot deel van de dialoog gevoerd wordt over beheer en onderhoud, of zoals een bewoonster van de wijk Lewenborg het formuleerde in de richting van de gemeente: "Jullie moet ons niet enthousiast maken over hoe het wordt, maar over hoe het blijft." Het kan zijn dat de focus de komende tijd gaat verschuiven in andere richtingen, maar voor een start van Gilden 2.0 lijkt dit voldoende. Daarbij is het slim zoveel mogelijk te leren van werkvelden die in eerste instantie op enige afstand staan, zoals de gezondheidszorg en het onderwijs. Ook daar is men zoekende en doet men fraaie - en minder fraaie - ervaringen op. •
Basisprincipes bij oprichting In het overleg bij Rijkswaterstaat Leefomgeving te Utrecht op 5 december hebben we het gehad over de basisprincipes voor het laten ontspruiten van Gilden 2.0, vooral gericht op bodem. Ik bouw hierop voort. Daarna volgt een aanzet voor een stappenplan. De belangrijkste basisprincipes zijn: • De bestaande infrastructuur benutten; • Aansluiten bij ontwikkelingen die al plaatsvinden; • Niet bedelen, maar doen: het toelaten van emergentie; • Het benoemen van knopen; • Narratief te werk gaan. De bestaande kennisinfrastructuur benutten Vrij essentieel is dat Gilden 2.0 geen organisaties zijn naast bestaande organisaties. Mensen die deel uitmaken van de nieuwe Gilden werken bij gemeenten, waterschappen, provincies, Rijkswaterstaat, ministeries, adviesbureaus, kennisinstituten, aannemers, ngo's, stichtingen, het onderwijs, en nog veel meer. Overal worden vakmensen aangetroffen. Organisaties die nu al een belangrijke rol spelen 10
bij kenniscirculatie, zoals STOWA, Rioned, SKB en de ENW kunnen ook voor een deel de Gilden 2.0 coördineren, tenminste als ze dat willen. De Gilden 2.0 zijn geen nieuwe organisatie, maar vormen als het ware een extra dimensie binnen bestaande organisaties. Ze rijgen als het ware de draad van ervaringskennis door bestaande organisaties. Omdat kennisuitwisseling bij Gilden 2.0 vooral in het veld plaatsvindt, daar waar de vraagstukken zich manifesteren, zijn er ook geen extra gebouwen nodig. Net zoals de Werkplaats voor waterschap Rijn en IJssel georganiseerd is in een familiehotel nabij Winterswijk, langs de beek waar het om ging, zo zullen elke keer opnieuw geschikte locaties worden gezocht. Op termijn is het wel gewenst dat de Gilden 2.0 een centraal punt hebben, waar administratieve zaken worden afgehandeld en een bibliotheek wordt beheerd voor narratieven. Er zijn veel historische panden die leeg of deels leeg staan, zoals het oude academiegebouw van de universiteit in Franeker (gesloten in 1833) of het oude stadhuis in Liempde, maar dat is voorlopig hardop dromen. Aansluiten bij ontwikkelingen die al plaatsvinden Er zijn al vele initiatieven op het gebied van kenniscirculatie en het is de kunst om daar zoveel mogelijk bij aan te sluiten. Het concept van Gilden 2.0 moet niet gaan concurreren met andere ideeën. Bijvoorbeeld, in de bodemwereld wordt gesproken over de Gideonsbende en over kennispoules. Deze sluiten mooi aan. Ook zie je bij waterschappen en gemeenten steeds vaker dat medewerkers en bestuurders elkaar opzoeken. Netwerkvorming zie je overal. Er zijn ook initiatieven rond de vorming van corporaties en binnen veel organisaties zie je dat jongeren zich organiseren. De tijd dat jonge medewerkers achter een PC werden gezet om daarna "hun werk" te doen op die PC, lijkt voorbij. Wie lesgeeft aan een universiteit of hogeschool merkt dat de nieuwe generatie studenten, mede in het besef dat banen niet meer voor het oprapen liggen, meer dan voorafgaande lichtingen gericht is op het realiseren van waarden in hun werk en het hebben van goede collega's. Als je eind jaren '90 aan pas afgestudeerden vroeg wat hun ambities waren, dan gaven velen van hen aan dat ze graag manager willen worden. Dat is nu aanzienlijk minder. Ook bij de Werkplaatsen is duidelijk geworden dat jonge medewerkers graag willen leren en open staan voor een nieuw gildensysteem. Een andere ontwikkeling is dat "kennis is macht" plaats maakt voor "kennis is delen." Ook dat is een kans. Vooral dankzij internet hoeft er geen gebrek te zijn aan informatie en expliciete kennis. In combinatie met een stroom van ervaringskennis - wat slechts deels lukt via internet - wordt voorkomen dat 'broodjes aap' te eenvoudig worden gekopieerd en beelden ontstaan die geen relatie meer hebben met de werkelijkheid (Simulacra). Gilden 2.0 kunnen de verbinding tussen beeld en werkelijkheid bewaken. Zij kunnen er mede voor zorgen dat we met de voeten op de grond blijven staan en niet wegvluchten in een virtuele wereld. Niet bedelen, maar doen: het toelaten van emergentie Met het bouwen aan Gilden 2.0 wordt begonnen, ook al is er geen consensus over bij alle betrokken organisaties. Er wordt niet gevraagd aan organisaties of ze mee willen doen, maar hoe ze mee willen doen. Zij die actief meedoen, zijn de juiste mensen. Een aantal mensen is zeer enthousiast, zo kan worden opgemaakt uit de gesprekken over Gilden 2.0 tot nu toe, maar er zijn ook mensen die bergen van bezwaren zullen opwerpen. Dat is alleen maar goed, daardoor wordt het concept sterker, maar het kan niet de bedoeling zijn om pas te gaan bouwen als er een perfect model is, vooral omdat de consequenties ver doordringen in het domein van onze onwetendheid. 11
Anders geformuleerd: er wordt geen concept ontworpen en daarna geïmplementeerd, maar in wisselwerking met alle betrokkenen ontstaan Gilden 2.0. We lopen over de brug die we aan het bouwen zijn. Dit principe noemen we emergentie, één van de meest belangrijke principes uit de complexiteitswetenschap. Wat gebeurt is deels en verrassing en komt voort uit gebeurtenissen die we van tevoren niet kunnen voorspellen. Ontwikkeling vindt plaats in een boeiend spel tussen noodzaak en toeval. Het benoemen van knopen Zoals eerder gezegd, het Gilde 2.0 is geen doel, maar een middel. Het gaat uiteindelijk om de inhoud, de kwaliteit van de leefomgeving. De vorming van Gilden 2.0 moet dan ook plaatsvinden rond inhoud. Daar waar energie is bij mensen en het besef aanwezig is dat ervaringskennis onvoldoende in het spel komt, daar treffen we de knopen aan. Knopen zijn paradoxaal van aard. Bijvoorbeeld, tijdens Bodembreed 2013 zijn we met de aanwezigen op zoek gegaan naar knopen bij gebiedsgericht grondwaterbeheer. Het bleek dat er veel energie vrijkwam rond het begrip maakbaarheid. Enerzijds moet je techniek en vakmanschap goed benutten om activiteiten aan het maaiveld, zoals de renovatie van het Rijksmuseum in Amsterdam, mogelijk te maken (de eerste tak van de paradox), maar anderzijds moet je ook vanuit bodem en grondwater paal en perk stellen aan ontwikkelingen, puur omdat niet alles op elke plek mogelijk is (de tweede tak van de paradox). Het is niet 'of … of …' maar 'en … en …' bij knopen. Het begrip maakbaarheid is knoopkandidaat. Het is gewenst zo scherp mogelijk de knopen te formuleren, zodat de Gilden 2.0 van meet af aan met inhoud aan de slag kunnen gaan. Narratief werken Er is al veel gezegd over het belang van narrativiteit in deze notitie. Dat is ook logisch, want het gaat om de combinatie van expliciete en impliciete kennis en dé manier om impliciete kennis over te dragen is via verhalen (narratieven). Dat wil dus zeggen dat we de Gilden 2.0 niet opzetten als een generiek model met enige "do's and don'ts" maar als een groeiend verhaal. De Gilden 2.0 worden gebouwd op basis van verhalen en produceren verhalen. Door de verhalen te vangen en op te schrijven, wordt een geheugen opgebouwd, met de kleuren en geuren van de praktijk. Door met elkaar aan de slag te gaan en verhalen te oogsten, neemt de halfwaardetijd af van alles wat we doen. Uiteraard doen we ons best om zoveel mogelijk generieke leerpunten te formuleren, maar de grondtoon voor leren in Gilden 2.0 blijft bestaan uit (1) doen en (2) het vertellen van verhalen. Stappenplan Er volgt nu een stappenplan voor het bouwen aan een Gilde 2.0. Gaandeweg zullen de stappen veranderen, maar in eerste aanzet lijken de volgende niet onlogisch: 1. Het verhaal eens goed op papier zetten; 2. Verkennende gesprekken (met narratief verslag); 3. Vaststellen knopen; 4. Organiseren basisinfrastructuur; 5. Benoemen eerste groep reisgezellen; 6. Werkplaatsen inrichten; 7. Verder bouwen. In deze opzet kunnen de eerste vier stappen worden gezien als kwartier maken. Vanaf stap 5 wordt pas echt gebouwd en gaan vooral de reisgezellen aan de slag. De stappen worden kort toegelicht. 12
Het verhaal eens goed op papier zetten Er is een soort startdocument nodig. De ideeën over Gilden 2.0 moeten eens goed op papier worden gezet, niet in de vorm van voorliggende notitie, maar als een basisnarratief. De ervaringen die ten grondslag liggen aan de vorming van Gilden 2.0 moeten levendig worden gepresenteerd. Daarbij kan gebruik worden gemaakt van het vele materiaal dat al beschikbaar is, bij diversie verkenningen rond de betekenis van ervaringskennis, in verschillende werkvelden. Verkennende gesprekken (met narratief verslag) Het basisnarratief kan worden toegezonden aan mensen die een belangrijke rol kunnen gaan spelen bij de vorming van Gilden 2.0. Als de gesprekken met deze mensen worden opgenomen met de mp3 recorder, kan het basisnarratief verder groeien, als een groeidiamant. In de gesprekken kunnen ook de mensen in beeld komen die de eerste groep van reisgezellen kunnen gaan vormen. Vaststellen knopen Op basis het groeinarratief kunnen de contouren van de knopen worden vastgelegd. In een symposiumachtige opzet kan worden nagegaan of de knopen die voortkomen uit de gesprekken de juiste zijn. De kracht van een dergelijk symposium moet zijn dat er een bereidheid is de knopen te veranderen of te herformuleren. Organiseren basisinfrastructuur Zonder daadwerkelijk een nieuwe organisatie te vormen zullen er wel basisvoorzieningen moeten zijn voor de Gilden 2.0. Het gaat erom dat bestaande organisaties een deel van de basisinfrastructuur onderbrengen bij hun eigen organisatie of ondersteunen op een andere locatie. Wellicht kan er in Interregverband ook een relatie worden gelegd met initiatieven in de ons omringende landen. De ervaring leert dat juist bij dit soort kennisvragen de Europese landen elkaar veel te bieden hebben. In een land als Duitsland heeft men het begrip vakmanschap de laatste decennia minder verwaarloosd dan in Nederland en in Engeland wordt de urgentie om vakmanschap te redden sterker gevoeld dan bij ons. Europese samenwerking versterkt de openheid. Benoemen eerste groep reisgezellen Uiteindelijk gaat het erom met een groep reisgezellen 'gewoon' aan de slag te gaan. De groep wordt samengesteld op basis van de gevoerde gesprekken. De één zal vooral inhoudelijk sterk zijn, de ander met name in het samenbrengen van verschillende mensen en organisaties. De benoeming geschiedt op formele (performatieve) wijze. Voordat ze daadwerkelijk aan de slag gaan, komen de reisgezellen een paar keer samen om te werken aan een gemeenschappelijk beeld over de uitvoering van hun taken en de verder opbouw. Ook kan er geoefend worden in narratief werken, want dat is voor veel mensen vrij nieuw. De reisgezellen kunnen ook werken aan een procedure - examen - om de groep te vergroten. Ook vragen als "hoe lang kan iemand reisgezel zijn?" worden beantwoord. Werkplaatsen inrichten Essentie is dat zo snel mogelijk aan de slag wordt gegaan. Op concrete projecten, gerelateerd aan de geformuleerde knopen, worden Werkplaatsen ingericht. Er zijn ervaringen opgedaan met Werkplaatsen bij waterschappen, maar de structuur die daarvoor is gehanteerd kan worden losgelaten. Juist door variaties aan te brengen in aanpak worden extra leerervaringen opgedaan. 13
Belangrijk is wel dat de opgedane ervaringen worden gevangen in narratieven, zodat ze breed gedeeld kunnen worden. Speciale aandacht vereist de samenwerking met onderwijs- en onderzoeksinstellingen, het bedrijfsleven en mede-overheden. Verder bouwen Pas als de Gilden 2.0 beginnen te draaien en het aantal reisgezellen is uitgebreid, kunnen er stappen worden ondernomen voor het benoemen van meesters. Eigenlijk moeten de Gilden 2.0 al aanzien en status hebben wil deze stap gezet kunnen worden. Ook kan de infrastructuur nog eens kritisch worden bekeken, vooral als de Gilden verder reiken dan eigen land. Tijdsplanning Omdat veel er al is en er geen speciale nieuwe organisatie te worden neergezet kan snel met het bouwen worden begonnen. De eerste stappen kunnen voor de zomer van 2014 worden doorlopen. Na de zomer wordt er daadwerkelijk met de reisgezellen aan de slag gegaan.
14
