Inhoud Inleiding ................................................................................................................................ 3 Hoe kun je als facility manager gezond gedrag van medewerkers stimuleren? .................. 4 Meetbaar beter presteren door werkinnovatie ................................................................... 7 Winning Workplace ............................................................................................................ 10 HR en inzetbaarheid van personeel.................................................................................... 11 De identiteit versterken door workplace branding ............................................................ 16 Workplace branding ........................................................................................................... 16 Human resource management ........................................................................................... 17 Meetbaar beter presteren door werkinnovatie ................................................................. 23
2
Inleiding Tegenwoordig is het gericht bezig zijn met de werkplek een essentiële bezigheid voor bedrijven. Het opstellen van een goede werkplekstrategie kan immers direct bijdragen aan zowel het verhogen van de productiviteit als de prestaties. Maar dit alleen zolang de werkplekken flexibiliteit bieden en passen binnen de bedrijfscultuur. Workplace strategy draait om de planning van de optimale werkomgeving. Afgestemd op omvang en samenstelling van het medewerkersbestand, toegesneden op de organisatiedoelen. Ingericht om de effectiviteit van de organisatie te vergroten en de prestaties van medewerkers te verbeteren. En om personele en facilitaire kosten te beperken. Volgens een onderzoek naar werkplekinitiatieven binnen multinationals, zijn werknemers de meeste tijd kwijt aan e-mails, telefoongesprekken en formele vergaderingen. Dit zijn allemaal activiteiten waar de traditionele werkplek op is ingericht. Om succesvol te zijn, moeten bedrijven daarnaast mogelijkheden faciliteren voor creatieve samenwerking, geconcentreerd individueel werken en informele interactie. Voor deze activiteiten voldoen traditionele werkplekken niet en zijn juist andere oplossingen nodig.
3
Hoe kun je als facility manager gezond gedrag van medewerkers stimuleren? Door: Peter Bekkering Een facility manager heeft verschillende tools om gezond gedrag van medewerkers in een organisatie te beïnvloeden. Daarbij kan hij kijken naar de buitenkant en de binnenkant van het gebouw en naar de hard en de soft services. De basis moet echter altijd zijn, volgens Mark Mobach, dat er gedegen onderzoek wordt gedaan naar feitelijk gedrag en gebruik. Mark Mobach, lector Facility Management en leading lector bij Kenniscentrum NoorderRuimte van de Hanzehogeschool Groningen, benadrukt hij dat een gebouw en de bijbehorende organisatie niet op zichzelf staan. In het kader van Healthy Cities (Mobach’s nieuwe boek) is organisatie een subsysteem van de stad en functioneert binnen de stad. Tegelijkertijd zijn organisaties ook altijd bepalend geweest voor de inrichting van de stad. Het zijn communicerende vaten. Daarnaast onderscheidt hij de binnenkant en de buitenkant van een gebouw. “Het antwoord op de vraag hoe je met de buitenkant gezond gedrag van je medewerkers kunt stimuleren wordt al snel fluïde en stroperig. Fluïde omdat je in netwerken moet denken en stroperig omdat beslistrajecten lang kunnen duren. Soft en hard services Wat betreft het stimuleren van gezond gedrag van de medewerkers met de binnenkant van het gebouw zijn er momenteel twee hoofdlijnen in de literatuur, aldus Mobach. “Gebruik de facilitaire voorzieningen – de soft services – om mensen gezond eten te laten kiezen en gebruik het gebouw – de hard services – om gezond bewegen te stimuleren. Dat eerste kun je met prijs doen – subsidieer de sla met de kroketten – maar daarmee ben je er niet, want je ziet ook dat mensen ingesleten gedragspatronen vertonen. Daarom is de uitdaging voor de facility manager bij de catering om gezonde producten zodanig te verpakken dat ze dezelfde bite c.q. smaaksensatie hebben als andere producten. Daarnaast moeten mensen leren grenzen te stellen: bij het werken (werk je niet over de kop) en bij het eten (eet niet te veel ongezonde producten). Misschien moet je daarmee beginnen in het onderwijs: leer kinderen om zelf grenzen te stellen, zodat ze dat later als volwassenen ook doen.” Bij de hard services – het gebouw – gaat het vooral om gezond bewegen. Mobach: “De Wereldgezondheidsorganisatie maakt daarbij een onderscheid tussen licht bewegen (wandelen, dansen, fietsen) en intensief bewegen (bergwandeling, sporten).” Maar kan een medewerker dat
4
laatste wel doen? Mobach: “Als je dat onder werktijd wilt doen, zul je allereerst moeten zorgen dat de sportfaciliteiten op die tijd beschikbaar zijn. Daarnaast heb je te maken met de heersende cultuur bij een bedrijf. Dat bedrijf verwacht dat je in werktijd werkt en niet sport. Begrijpelijk met medewerkers, die aaneengesloten werken van negen tot vijf, maar als je de werktijden loslaat moeten we leren anders met de tijdsbesteding om te gaan. Ik verwacht dat er echter nog een lange tijd verstrijkt voordat de generatie die nu beslissingen neemt die manier van denken aanvaardt.” Healthy office In dat verband is het ook van belang dat een facility manager zorgt voor een healthy office. Maar hoe kan hij dat het beste aanpakken? Mobach: “Door ten eerste te kijken of het past bij de persoonskenmerken van de medewerkers (de voorkeuren die samenhangen met je karakter, je opvoeding en je mogelijkheden om je werk te doen) en ten tweede door ervoor zorg te dragen dat het past bij de aard van het werk. Je kunt wel zorgen voor veel daglicht, maar als medewerkers daardoor hun werk niet kunnen doen schiet het zijn doel voorbij. Een mooi voorbeeld is de werkkamers van de schilders bij Koninklijke Tichelaar in Makkum. Daar hebben ze bewust gekozen voor grote ramen op het noorden, omdat ze dan altijd daglicht hebben maar nooit zonlicht. In de praktijk zie je echter dat daar nog te weinig over wordt nagedacht. Datzelfde geldt overigens ook voor de afstemming tussen mensen en afdelingen. Je ziet bijna nooit dat daar over wordt nagedacht bij de kantoorinrichting.” Hij noemt een positieve uitzondering, het Research & Technology Centre van Shell in Amsterdam. “Daar hebben ze een sociale netwerkanalyse gedaan, waar ze hebben gekeken wie in de praktijk de vraagbaak was en wie de verbinding onderhield met andere groepen. Vervolgens hebben ze de inrichting daarop afgestemd. Het wicked problem, dat bijvoorbeeld lastig of onmogelijk is op te lossen door wijzigingen, is dynamiek, bijvoorbeeld de komst van nieuwe mensen. Die gooit de indeling namelijk overhoop.” Om dat te ondervangen, pleit Mobach bij bouw en werkplekinrichting bijvoorbeeld voor zijdragende structuren: “Daarmee creëer je een optimale flexibiliteit en indeelbaarheid.” Maar hoe ziet de toekomstige tijdsverdeling, die medewerkers doorbrengen er qua werkplek uit? Mobach: “Ervanuitgaand dat het werk is waar je bent, gaan medewerkers de plek opzoeken waar ze zich fijn voelen. Tenzij ze last hebben van – vaak inmiddels gedateerde– maatschappelijke conventies. Zelf merk ik dat ik geen spijkerbroek op donderdagochtend kan kopen, dat wil niet. En na een week thuiswerken begin ik me ongemakkelijk te voelen omdat ik collega’s wil zien. Ik vermoed dat dergelijke conventies bij nieuwe generaties steeds minder een rol zullen spelen, mede door de opkomst van videoconferenties.” Mobach verwacht dat de medewerkers steeds meer de
5
stad als werkplek zullen zien. “De third place wordt booming. En dan niet zozeer de third place als aanbodplek (de Seats2Meet etc.), maar de third place in de zin dat je overal kunt werken.” Mobach voorziet daarnaast dat de thuiswerkplek steeds belangrijker wordt en dat de kantoorwerkplek verder zal krimpen. “Tegelijkertijd wordt niet alleen de stad een werkplek, maar de kantoorwerkplek ook steeds meer een stad. Een bruisende, levendige ontmoetingsplek, waar de medewerker graag naartoe gaat als hij geïnspireerd wil worden. Het gebruik daarvan zal sterk af gaan hangen van het karakter. Een introvert iemand zal minder behoefte hebben aan die bruisende levendige kantoorwerkplek en wellicht meer thuis werken. De uitdaging voor een facility manager wordt dan om toch een plek op kantoor te creëren, waar ook de introverte werknemer zich thuis voelt. Want een organisatie heeft beide menstypen nodig.” Mobach benadrukt dat zijn bespiegelingen vooral gaan over een klein segment. “Een groot deel zal voorlopig nog in het klassieke cel- en groepskantoor blijven werken.” Mobach voorziet ook nog een andere ontwikkeling: door filevermijdend gedrag en meer harmonie met het privéleven vindt waarschijnlijk een verdichting plaats van de hoeveelheid mensen. “Het overgrote deel van de medewerkers komt vooral in een bepaalde korte periode naar het werk. Bijvoorbeeld van tien uur ’s ochtends tot drie uur ’s middags: na de file op pad, voor de file thuis voor de thee met de kinderen. Hamvraag wordt dan: wat doe je van drie uur ’s middags tot tien uur ’s ochtends met het kantoor? Dat betekent dat de facility manager moet gaan kijken naar de beveiliging, maar ook naar het multifunctioneel gebruik van de ruimte door derden in de stille uren.”
6
