Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Een benadering voor managers Ir. Paul P.J. Durlinger 31-12-2012 / WP.11.2012 / versie 1.0 Eerder verschenen als expert artikel in Logistiek.nl
Hoe krijg ik mijn voorraad omlaag?
1
Hoe krijg ik in vredesnaam mijn voorraad omlaag? Inleiding Er bestaan drie verschillende antwoorden op bovenstaande vraag. Het eerste antwoord is: “Wanneer het topmanagement het wil”. Het tweede antwoord is: “ door meer te verkopen dan er wordt geproduceerd” en het derde antwoord is: “door minder te produceren dan er wordt verkocht”. Dat klinkt heel simpel, maar meer is het eigenlijk niet. U kunt het vergelijken met afvallen. U valt alleen af wanneer u dat zelf echt wilt (of uw vriend(in)). En wanneer u meer calorieën verbruikt dan u binnenkrijgt (meer bewegen en/of minder eten). Ook hier is het zo simpel: in theorie. Maar we weten allen (misschien uit ervaring) dat de praktijk erg weerbarstig is. U wordt doodgegooid met preparaten maar toch gaat afvallen heel moeilijk of niet, enkele bewonderenswaardige uitzonderingen daargelaten. Maar kennis van zaken is altijd nodig. Zo ook met voorraadbeheer. Waarom is het zo moeilijk in praktijk om voorraden te verlagen? Nou eigenlijk is het niet zo moeilijk; er zijn genoeg voorbeelden bekend waarbij uitstekende resultaten zijn bereikt. Wanneer men tenminste een paar dingen in acht neemt. Op de eerste plaats moeten we ons realiseren dat er niet één soort voorraad is maar een aantal verschillende soorten. Daarbij moeten we niet denken aan het onderscheid tussen grondstof-fen, halffabrikaten, Onder Handen werk (OHW) en eindproduct. Dit is een financieel georiënteerde indeling, die alleen bedoeld is voor de financiële verslaggeving, maar niks zegt over de logistieke noodzaak. We moeten daarom kijken naar het doel of het ontstaan van bepaalde voorraadcomponenten en vervolgens kijken of en hoe we deze voorraden kunnen verlagen. De Voorraadmatrix We kunnen een achttal voorraadcomponenten (of voorraadfuncties onderscheiden), die we in twee hoofdgroepen kunnen verdelen. De eerste groep componenten kunnen we in hoge mate zelf beïnvloeden terwijl de hoogte van de voorraad componenten in de tweede groep min of meer opgelegd wordt. Het is daarom ook moeilijker om deze laatste groep te verlagen. Binnen de eerste groep componenten valt de veiligheidsvoorraad. Het doel van deze voorraad is het bufferen tegen onzekerheid; dat kan onzekerheid in de vraag zijn of onzekerheid in de aan-voer of onzekerheid in de opbrengst. Gecombineerd met de gewenste leverbetrouwbaarheid kunnen we de vereiste veiligheidsvoorraad berekenen. Deze voorraad component kunnen we alleen reduceren wanneer we de onzekerheid reduceren, of wanneer we genoegen nemen met een lagere leverbetrouwbaarheid. Verlagen van de vraagonzekerheid is het vakgebied van demand management of forecasting. Verlagen van de aanvoer onzekerheid moeten we doen via vendorrating en lead-time management. Verbeteren van de opbrengstonzekerheid is het vakgebied van de proces- en kwaliteitscontrole. Het vaststellen van de “juiste” leverbetrouwbaarheid is echter een verantwoordelijkheid van het top management/ De tweede soort voorraad is de seriegrootte voorraad (of cycle stock). Dit is de voorraad die ontstaat omdat we in een bepaalde serie inkopen of produceren. Verlagen van de seriegrootte komt neer op verlagen van de bestelseries of het verlagen van de productieseries. Dit zijn structureel andere oplossingsrichtingen dan die voor het verlagen van onzekerheid! Een volgende component is de component Onder Handen Werk (OHW), ook wel Work in Process/Progress (WIP) genoemd. Deze hangt rechtstreeks samen met de doorlooptijd van het proces. We kunnen de hoeveelheid OHW alleen maar verkleinen door de doorlooptijd van het proces te verkorten: het vakgebied Hoe krijg ik mijn voorraad omlaag?
2
van lead-time management, wachttijdtheorie en productieplanning. Tenslotte noemen we incourant voorraad: de meest ongewenste voorraad component en feitelijk de resultante van foutieve management beslissingen. Vooral overspannen marktverwachtingen en onduidelijke (of niet bestaande) “fase-in/fase-out” procedures zijn hier debet aan. Reductie van dit soort voorraad ligt vaak in de communicatieve en organisatorische sfeer. We kunnen deze eerste vier componenten normaliter aanpakken waarbij we in praktijk vaak zien dat veiligheidsvoorraden en seriegroottes niet correct berekend zijn. We komen daar later op terug. Naast deze vier componenten zijn er nog een aantal, die wat moeilijker aan te pakken zijn. We noemen hier als eerste de strategische voorraad (ook wel “Berlin-stock” genaamd). Dit is de voorraad die koffiebranders of sigaretten fabrikanten aanhouden om mislukte oogsten op te vangen. Deze voorraden zijn vitaal voor de ondernemingen en worden op directieniveau vastgelegd. Verlaging van dit soort voorraden op korte termijn zal over het algemeen moeilijk zijn. Als tweede component in de “moeilijk” categorie noemen we de seizoens- of anticipatie voorraad. Dat is de voorraad die een onderneming in de “stille tijd” opbouwt om in het hoogseizoen aan de vraag te kunnen voldoen. In het hoogseizoen is de vraag groter dan de beschikbare capaciteit. Een andere toepassing is het aanleggen van voorraden omdat een leverancier of klant een vakantieperiode heeft. De anticipatie voorraad is moeilijk te verlagen omdat dit alleen maar kan door een flexibel productie apparaat. En het gebrek daaraan was nou juist de reden om deze voorraad aan te leggen. Een derde component is de “garantie voorraad”. Een radar fabrikant kan zijn producten alleen leveren als hij een aantal jaren reserve onderdelen kan leveren. Ook al is het eindproduct “as such” niet meer leverbaar. Tenslotte kennen we de zogenaamde capaciteits voorraad. Dit is voorraad die vooral procesmatige industrieën aanleggen wanner men onvoldoende orders heeft om de capaciteit te vullen. Omdat in dit soort omgevingen stopzetten van de machine vaak moeilijk en zeker ongewenst is geeft men er de voorkeur aan bepaalde producten extra te produceren. In drukke tijden kan men deze voorraad “inruilen” tegen capaciteit. In plaats van de klassieke financieel georiënteerde indeling GS/HF/EP is het zinvoller een logistiek georiënteerde indeling te maken naar bovengenoemde functies. We moeten daarom de volgende matrix kun-nen invullen; hoeveel voorraad bevindt zich in elke cel? GS
HF
EP
Veiligheidsvoorraad Seriegroottevoorraad Onder Handen Werk Incourante voorraad Strategische voorraad Anticipatievoorraad Garantievoorraad Capaciteitsvoorraad TOTAAL GS=Grondstof HF=Halffabrikaat EP=Eindproduct Tabel 1 : Voorraadmatrix
Hoe krijg ik mijn voorraad omlaag?
3
Het invullen van deze matrix zou voor bedrijven waarvan de scorebusiness “voorraadhouden” is, niet zo veel problemen mogen opleveren. Vervolgens moeten we een idee hebben of de ingevulde waarden wel redelijke waarden zijn. Met andere woorden; we moeten weten wat er in de gegeven omstandigheden had moeten liggen. De benodigde hoeveelheid voorraad hangt sterk af van de gehanteerde voorraadstrategie en de gekozen parameterwaarden.
De voorraadstrategiematrix De voorraadstrategie die we moeten gebruiken wordt door een aantal zaken bepaald. We moeten en hoeven niet elk product op dezelfde manier te besturen. Aan sommige producten wil men meer aandacht geven dan aan anderen. Vanuit besturingsoogpunt zijn deze “belangrijker” dan andere. De XYZ-analyse (een tweedimensionale ABC-analyse) is een instrument om dit onderscheid tussen belangrijke en onbelangrijke producten te maken. Verder hangt de voorraadstrategie af van de vraag en levertijdkarakteristieken. Producten met een zeer stabiele of voorspelbare vraag kan men eenvoudiger besturen dan producten met een onvoorspelbare vraag. Ook voor producten waarvan de leverancier zeer betrouwbaar is het voorraadbeheersingsprobleem van een andere orde dan waarbij de levertijden sterk variëren. We gebruiken deze invalshoeken om tabel 2 te maken. X
Y
Z
Vraag voorspelbaar Leverancier betrouwbaar Vraag onvoorspelbaar Leverancier betrouwbaar Vraag voorspelbaar Leverancier onbetrouwbaar Vraag onvoorspelbaar Leverancier onbetrouwbaar TOTAAL Tabel 2 Voorraadstrategiematrix Eerst kan men kijken hoeveel en welke producten in welke cel zitten. Het is te hopen dat de meeste producten in de bovenste rij zitten omdat we daar met redelijk eenvoudige strategieën kunnen volstaan. Hoe verder we naar beneden gaan hoe moeilijker het wordt en helaas hoe meer voorraad er nodig zal zijn. Indien er onverhoopt toch veel producten in de onderste regionen van de voorraadstrategiematrix zitten, is het aan te bevelen om te kijken of we deze producten kunnen “upgraden”. In praktijk zien nog vaak dat de meeste producten op een zelfde manier bestuurd worden. Hier ligt dus een grote potentiële verbetering. Bepalen van seriegrootte en bestelgrenzen Het voert in dit kader te ver om alle cellen in de strategiematrix te vullen met de bijbehorende strategieën maar we kunnen toch enkele algemeen geldende uitspraken doen. Alle voorraad strategieën zijn gebaseerd op het basisprincipe:”Wanneer de
Hoe krijg ik mijn voorraad omlaag?
4
voorraad op een gegeven ogenblik onder een bepaalde grens komt bestellen we een bepaalde hoeveelheid”. Bij elke voorraadstrategie moeten we dus een bestelhoeveelheid bepalen en een bestelgrens. Het bepalen van de bestelhoeveelheid is niets anders dan het afwegen van voorraadkosten en bestel- of instelkosten. We moeten deze kosten dan natuurlijk wel kennen wat in praktijk nog niet zo gemakkelijk is. In productieomgevingen is het zeker niet evident om de juiste instelkosten te vinden. Dat leidt er dan ook vaak toe dat seriegroottes niet op de juiste manier berekend. Het bepalen van de bestelgrenzen is daarentegeneen afweging tussen voorraad-hoogte en leverbetrouwbaarheid. De bestelgrens bestaat uit de gemiddelde vraag gedurende de levertijd en veiligheidsvoorraad om onzekerheden in en gedurende de levertijd op te vangen. En bij het bepalen van de veiligheidsvoorraad zit vaak het probleem! De moeilijkheid bij het bepalen van de juiste bestelgrens is het vaststellen van de veiligheidsvoorraad. In praktijk zien we vaak dat de onbetrouwbaarheid van de leverancier niet meegenomen is terwijl juist deze de grootste invloed heeft bij het bepalen van de veiligheidsvoorraad. Ook het criterium op basis waarvan we de veiligheidsvoorraad bepalen is niet duidelijk en ook de manier waarop we de leverbetrouwbaarheid meenemen roept vraagtekens op. We mogen daarom rustig aannemen dat in de meeste gevallen de veiligheidsvoorraad geheel verkeerd bepaald is. Maar ik hoor de lezer al zeggen : “daar is toch software voor beschikbaar?”. Het antwoord daarop is helaas verbijsterend: “ de juiste formules zijn (voor zover mij bekend) niet aanwezig in de huidig beschikbare commerciële software!”. En vandaar dat we ook hier mogen zeggen dat er ook hier hoogstwaarschijnlijk veel mogelijkheid tot verbetering is. Samenvattend kunnen we constateren dat er veel ruimte tot verbetering is. Vooral door het bepalen van de juiste strategie voor de juiste producten en vervolgens het op een correcte manier berekenen van seriegroottes en veiligheidsvoorraden. In praktijk zijn reducties van 2530% dan ook eerder regel dan uitzondering. Het geld ligt hier dus niet op straat maar in het magazijn!
Hoe krijg ik mijn voorraad omlaag?
5
